Manual Psicologa Org1 PDF

Carrera de Licenciatura en Enfermera
Psicologa
Organizacional
MANUAL BIBLIOGRAFICO
Lic. Patricia Baleija

Publicacin interna
Respeta el contenido del Programa de la Materia
Psicologa Organizacional de la carrera
de Licenciatura en Enfermera.
Universidad Maimnides
INDICE
INTRODUCCION
FUNDAMENTACION.................................... 14
OBJETIVOS GENERALES............................. 16
ENCUADRE METODOLOGICO................. 16
CONTENIDOS................................................. 17
Unidad 1: . .......................................................... 17
Unidad 2: . .......................................................... 17
Unidad 3: . .......................................................... 18
Unidad 4: . .......................................................... 19
BIBLIOGRAFIA GENERAL: ........................ 20
EVALUACION: ..................................................... 21
Evaluacin diagnstica: ...................................... 22
Evaluacin formativa: ......................................... 22
Evaluacin sumativa: .......................................... 23
Evaluacin de la materia: . .................................. 23
Criterios de evaluacin y acreditacin: ............... 24
Requisitos de regularizacin: .............................. 24
Promocin:.......................................................... 25
Requisitos de aprobacin: ................................... 25
CASO DE ESTUDIO: El caso Angela.................. 27

Anlisis descriptivo de la materia
Unidad I
QUE ES LA ORGANIZACIN?.................. 36
Gua de preguntas............................................... 38
CONTRATO PSICOLGICO....................... 39
Gua de preguntas............................................... 40
Unidad II
RELACIONES DE PODER............................ 41
Gua de preguntas:.............................................. 43
Unidad III
ROLES............................................................... 44
CONFLICTO DE ROLES . ............................ 46
Gua de preguntas:.............................................. 47
EL ROL DEL PACIENTE
Y EL ROL DEL ENFERMERO................. 48
Unidad IV
LOS GRUPOS
EN LAS ORGANIZACIONES.................. 51
CRISIS EN LAS ORGANIZACIONES......... 54
Psicologa Organizacional
UNIDAD I:
QUE ES UNA ORGANIZACIN?............... 58
Coordinacin....................................................... 58
Objetivos comunes ........................................... 59
La divisin del trabajo......................................... 60
Integracin.......................................................... 64
Una definicin preliminar de la organizacin...... 66
Un modelo de organizaciones formales............... 71
Como surge una organizacin?.......................... 77
Reclutamiento, seleccin, entrenamiento, socia lizacin y asignacin de personas a cargos...... 80
Utilizacin y manejo del recurso humano............ 85
El contrato psicolgico........................................ 85
Poder y autoridad................................................ 93
Bases de la autoridad legtima............................. 96
Coordinacin e integracin entre las partes
de la organizacin......................................... 111
Crecimiento. Supervivencia
y efectividad organizacional.......................... 120
Resumen............................................................ 129
UNIDAD II:
LAS RELACIONES DE PODER ................ 130
Las bases del poder............................................ 132
Poder y coaliciones............................................ 136
UNIDAD III:
STATUS Y ROLES ........................................ 147
Trabajo de enfermeria: Su novela laboral........... 157
Notas y referencias ........................................... 168
Bibliogrficas..................................................... 168
Material extractado:
Aspectos sociolgicos de la enfermera:
La cultura del hospital....................................... 173
El hospital como institucin.............................. 174
Grupos sociales del hospital.............................. 176
Socializacin del paciente para que
se incorpore a la cultura hospitalaria............. 179
La cultura del hospital....................................... 182
El significado de la crisis................................... 189
Respuestas adaptativas a la situacin de crisis:
El aprendizaje social..................................... 189
Apego emocional y crisis................................... 194
La crisis como prdida: El proceso de duelo...... 199
La salud del equipo de salud:
Prevencin en el hospital.............................. 211
Propuestas metodolgicas
para el equipo de salud................................. 260
Psicologa Organizacional
UNIDAD IV:
ESTRUCTURA Y FUNCIN
DE LOS GRUPOS......................................265
Definicin de un grupo..................................... 265
Tipos de grupos en las organizaciones............... 267
Grupos formales................................................ 267
Grupos informales............................................. 269
Tipos de grupos informales............................... 274
Funciones que desempean los grupos.............. 277
Funciones organizacionales formales
de los grupos................................................. 278
Funciones psicolgicas individuales
de los grupos................................................. 282
Funciones mltiples o mixtas............................. 288
Factores que afectan la integracin de los fines
organizacionales con las necesidades
personales en los grupos............................... 291
Factores ambientales . ....................................... 292
Factores de afiliacin......................................... 297
Factores dinmicos ........................................... 302
El conflicto obrero-patronal
de la refinera de petrleo ............................ 304
Factores organizacionales y de liderazgo............ 309
Tradiciones de grupo versus estilo del lder....... 301
Estructura del grupo.......................................... 316
Desarrollo de grupo y entrenamiento................ 321
Cuando no se deben usar los grupos.................. 333
La habilidad del grupo versus
el individuo para resolver problemas............. 334
10 Universidad Maimnides
La disposicin del grupo versus

el individuo para correr un riesgo ................ 337
Opinin de grupo.............................................. 342
RESUMEN...................................................... 347
PSICOLOGA
ORGANIZACIONAL
UNIVERSIDAD MAIMNIDES
LICENCIATURA EN ENFERMERA
CICLO SUPERIOR
Ao lectivo: 2008
Docente Titular: Prof. y Lic. Patricia M. Baleija
Ayudante: Lic. Ins Cnepa
INTRODUCCION:
PRESENTACION
Esta materia abarca temticas en relacin
al complejo vnculo de las personas con las
organizaciones, relacin que es marco y fundamento de la subjetividad en un espacio de
diferenciacin y al mismo tiempo de inclusin
recproca. Se aborda el campo de las organizaciones de salud para explorar distintas dimensiones en donde esta articulacin se expresa.
La materia est ubicada en el segundo cuatrimestre del 3 er ao. Es bimestral y se cursa
una vez por semana. No presenta correlatividades ni para la cursada ni para la aprobacin.
FUNDAMENTACION
El concepto organizacin tiene varias
acepciones, para el desarrollo de esta materia
tomamos una definicin amplia: unidades
sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o reconstruidas para
alcanzar fines especficos. (Etzioni) Por otra
parte las organizaciones constituyen a partir
de la Modernidad una forma de asociacin
humana que se ha ido expandiendo tanto en
importancia como geogrficamente afectando
la vida de las personas de mltiples formas.
Todo espacio organizacional puede ser
posibilitador o alienante para el sujeto, ser un
espacio de salud y crecimiento o de empobrecimiento psquico y material. En las organizaciones de salud dado los fines que las caracterizan el enfermero se ubica, como agente
Psicologa Organizacional 15
de salud, en un lugar de encuentro entre sus

propias expectativas y demandas a la organizacin y las que el paciente y la comunidad
vehiculizan a travs de l. Por ende se requiere
del profesional el contar con herramientas tericas bsicas para analizar y reflexionar acerca
de su implicacin en estos procesos. Para esto
en la materia se abordarn como contenidos
centrales las modalidades del vnculo con estos espacios, el concepto de rol, las relaciones
de poder, el accionar de los grupos y el concepto de crisis en la organizacin.
Para llevar a cabo este cometido se organizan actividades que favorezcan el acercamiento activo al objeto de estudio y el remitirse a situaciones de actuacin cotidiana vividas
por el grupo de alumnos. Esto se inspira en
las teoras constructivistas y el concepto de
Aprendizaje Significativo de Auzubel.
OBJETIVOS GENERALES
Que el estudiante logre:
- Identificar y describir la presencia de lo
institucional en toda su importancia en la vida
de cada sujeto.
- Enunciar algunas herramientas tericas
aportadas desde la ciencia para explicar y analizar las implicancias del sujeto en las organizaciones.
- Describir y analizar diferentes situaciones
de la prctica cotidiana del equipo de salud
desde una perspectiva organizacional.

ENCUADRE METODOLOGICO
Durante la cursada se desarrollarn diversas actividades:
Rol del docente: exposicin dialogada,
coordinacin y seguimiento de trabajos grupales, presentacin de casos. Orientacin para
la lectura y discusin de materiales tericos.
Rol del alumno: realizacin de trabajos

grupales. Resolucin de guas de estudio. Anlisis y resolucin de casos. Lectura y discusin
de materiales tericos.
CONTENIDOS
Unidad 1:
Organizaciones.
Contrato psicolgico.
Compromiso y alienacin.
Bibliografa:
Schein, E. (1982). Los problemas humanos en la organizacin en Psicologa de la Organizacin. Prentice Hall.
U.S.A.
Unidad 2:
Relaciones de Poder.
Fuentes o bases del poder.

El poder en las organizaciones.
Bibliografa:
Marc, E. y Picard, D. (1990) Cap. 4
La influencia social en La interaccin
social. Paids. Argentina.
Unidad 3:
Roles. Conflicto de roles. Rol del enfermero
y rol del paciente.
Bibliografa:
Lpez F. (1981) La cultura en el hospital en Aspectos sociolgicos de la enfermera. Interamericana. Esp.
Marc, E. y Picard, D. (1990) Status y Roles en La interaccin social.
Paids. Argentina. Pags. 95 a 99.
Videla, M. (1991) La salud del equipo

de salud, prevencin en el hospital en
Videla, M. Prevencin. Ed. Cinco Argentina. Pags. 231 a 249.
DE LA ALDEA, E, EMMER, S Y
SCHEJTER, V Trabajo de Enfermera , su novela laboral. Artculo perteneciente al material bibliogrfico de la
materia Psicologa Institucional. Facultad de Psicologa. U.B.A.
Unidad 4:
El grupo en la organizacin.
Crisis y cambio en la organizacin.
Bibliografa:
Schlemenson, A (1990) El significado de la crisis en Schlemenson, A:
Anlisis Organizacional y empresa unipersonal. Paids. Argentina.
Schein, E (1992) Estructura y funcin

de los grupos pags. 135-159 en Psicologa de la Organizacin.
BIBLIOGRAFIA GENERAL:
Berger, P. Y Luckmann, T. (1991)
La construccin social de la realidad.
Amorrortu. Esp.
Kaes, R y otros (1990) La institucin y
las instituciones. Paids. Argentina.
Marc, E y Picard, D. (1990) La interaccin social. Paids. Arg.
Schlemenson, A (1990) Anlisis
organizacional y empresa unipersonal.
Paids. Arg.
Videla, M. (1991) Prevencin. Cinco.
Arg.
Schvarstein, L. (1997) Psicologa

Social de las organizaciones. Paids.
Arg.
Etkin, J y Schvarstein, L (1989)
Identidad de las organizaciones. Paids.
Arg.
Schein, E (1982) Psicologa de la organizacin. Prentice Hall. USA.
EVALUACION:

En un proceso que se va desarrollando
en diferentes tiempos con el objetivo de que
tanto el docente como el grupo de alumnos
puedan obtener informacin relevante acerca del proceso de enseanza y aprendizaje, se
realiza en distintos momentos y modalidades.
Es as que se plantear:
Evaluacin diagnstica:
Se realizar al comienzo de la cursada.
Objetivo:
Obtener informacin acerca de expectativas
del alumno, conocimientos previos, prejuicios.
Instrumentos: Encuesta oral grupal.
Evaluacin formativa:
En distintos momentos de la cursada (mnimo cada dos clases).
Objetivo:
Obtener informacin acerca de l proceso en
que est implicado el alumno en la incorporacin y asimilacin de las temticas trabajadas.
Analizar y explicitar malentendidos, dificultades y fortalezas.

Instrumentos:
Discusin grupal de casos, resolucin de
gua de preguntas, encuestas orales.
Evaluacin sumativa:
Una vez avanzado con una parte del cursado y al finalizar la materia.

Objetivo:
Identificar y reconocer logros y avances realizados en el proceso de aprendizaje.
Instrumentos:
Exmenes escritos con preguntas conceptuales y de aplicacin.
Evaluacin de la materia:
A realizarse cuando se concluyen los exmenes parciales.
Objetivos:
Que los alumnos analicen, opinen y aporten sugerencias sobre distintas dimensiones
de la cursada: temas, contenidos, bibliografa,
modalidad de las clases y evaluacin, logros en
relacin a las expectativas y su propia participacin en el proceso.
Instrumentos:
Encuesta escrita de resolucin individual o
grupal annima.
Criterios de evaluacin
y acreditacin:
A partir de los objetivos de la materia se tomar en cuenta para la evaluacin los siguientes criterios:
-Asimilacin y explicitacin de los conceptos centrales de cada unidad temtica.
-La posibilidad de analizar situaciones cotidianas a partir de los conceptos trabajados.
Requisitos de regularizacin:
-75 % de presentismo a las clases.
-Aprobacin de dos exmenes parciales es-
critos, el primero en forma grupal (no

ms de tres personas) y el segundo individual.
Se aprueba con una nota mnima de 6 (seis)
en la primera fecha o en sus recuperatorios.
Promocin:
Para el alumno que obtenga un promedio
de 8 (ocho) en los exmenes parciales, tenga
el 75 % de las asistencias y no haya pasado a
fecha de recuperatorio.
Requisitos de aprobacin:
Haber accedido a los requisitos de regularizacin y aprobar un examen final escrito de los
contenidos de la materia.
CASO DE ESTUDIO:
EL CASO ANGELA
La siguiente es una situacin totalmente hipottica y las personas descriptas tambin lo son.
ngela se acerca algo fastidiada al paciente
que est gritando e insultando a viva voz. Est
perturbando el orden de toda la sala y no lo
puede tolerar.
-Sr. B., si no deja de hacer escndalo, su
estancia en este hospital va a ser complicada.
Se lo puedo asegurar.
-Quiero ver al mdico en este mismo momento. No puedo aguantar el dolor. Me dijo
que iba a ser una operacin de rutina, que era
una pavada.
-A usted le parece que podemos molestar
al Dr. por la flojera de un hombre grande que
no puede aguantar un poco de dolor?
Se esforzaron en usted ms de tres horas, lo
dejaron como nuevo y se porta como un infante.
-Y usted quin es? Dije que quera ver al
mdico, a mi mdico...
-Su mdico no dej indicado ningn calmante as que...
-Por favor, Dnde est mi esposa o mi
hijo? Estaban conmigo. Ella puede hablar con
et mdico. Debe haber un error...
-Ningn error Sr. No va a saber usted ms

que el mdico. Aparte, esta no es la hora de
visita.
-Pero haga algo. No lo aguanto. Deben
haber dejado algo adentro. Dios, quiero ir al
bao y no voy a ir en esa cosa que me trajo la
otra enfermera.
-Algo ms quiere el Sr.? Se piensa que
esto es un hotel? Quizs si me queda un poco
de tiempo despus de atender a pacientes
desubicados como usted pueda distraer al Dr.
de sus tareas para pedirle medicacin extra
para usted. Quizs...
-Por favor, por favor. Estoy muy nervioso.
Le va a preguntar, no es cierto?
ngela se aleja sin responderle. En el incidente con el paciente no dej de notar que las
dos enfermeras que estaban en el lugar, Estela
y Anita, la miraban con desaprobacin aunque
no intervinieron en ningn momento.
A ngela esto no le preocupaba demasiado.

Haba conseguido mostrar al Sr. B quin era
la que manda.
Cuando sala, alcanz a or que ste miraba
a los dems pacientes porque lo estaban observando y preguntaba si no haba algn lugar donde pudiera estar solo. Con satisfaccin,
ngela not que su tono de voz haba disminuido y haba pasado de la exigencia al lamento, lo cual era mucho ms adecuado.
Los pacientes eran como nios y en sus
aos de enfermera ella haba aprendido a manejarlos.
Su estado de nimo no le hizo olvidar tomar nota mental de otro olvido del Dr. H con
respecto a las indicaciones que dejaba de los
pacientes.
Hoy era el da que tena la guardia en el
sanatorio y entonces, por eso, casi siempre,
llegaba tarde. Ella lo haba cubierto con el
paciente como otras veces, como tambin

ocurra con otra mdica. ngela no dejaba
pasar oportunidad para recordarles a todos
ellos sus falencias y exigir distintos favores a
cambio de su silencio.
Ret al pasar a Estela a quien encontr sentada en el pasillo tratando de consolar a una
seora que estaba llorando. ngela no tena
ningn cargo, sin embargo, nadie chistaba
ante sus exigencias e indicaciones.
Entr a la oficina de la supervisora. No haba
nadie. Se sent frente al pequeo escritorio e
hizo una llamada a una amiga. Cuando termin se puso a ver lo que estaba pendiente de resolver. Pedido de artculos, cambios, camas que
no alcanzaban. Despus vera si se ocupaba de
resolver alguna cosa aunque no le corresponda. A ella le gustaba estar al tanto de todo y
lo haca en parte por amistad hacia Irene, pero
principalmente por conveniencia. La actual supervisora, era ms el tiempo que estaba ausente
que el que apareca por el servicio.
Era muy versada en tica y tambin en temas profesionales por lo cual era invitada a
jornadas y congresos que se hacan en Buenos
Aires y algunos en el exterior. Sola escribir
asiduamente en distintas publicaciones, en general las ms prestigiosas. ngela haba intentado estudiar la Licenciatura, a veces se senta
amenazada por gente como Estela y Anita,
ms jvenes y formadas, por lo que haba asistido durante un tiempo pero la haba abandonado. No vea para qu serva, saba todo lo
que necesitaba. No era supervisora pero igual
todo pasaba por ella. Usaba la oficina de Irene
como propia. Nadie poda entrar y a pesar que
cumpla su horario rigurosamente, poda no
haberlo hecho sin problema. Se senta partcipe del xito de su colega. El Jefe de Departamento aprobaba tcitamente esta situacin
y no se daba por enterado de los abusos de
ngela.
ngela se senta protegida y segura, no obstante, atenta a todo. Haba un grupo de enfermeros, entre ellos estaban Estela y Anita.
Haban presentado algunas propuestas a la supervisora, entre ellas cambiar la forma de realizar algunas prcticas. Trataban de ignorarla.
No consiguieron nada.
No era idea de ellas, por cierto, haba un
enfermero de UTI con muchas nfulas que las
llevaba de las narices. Se conocan de antes.
A cada tanto arremetan exigiendo cosas: que
pago de mdulos, que formacin en servicio,
que trabajo en equipo. Eran pocos, no ms de
6 7 pero tenan algunos aliados en Docencia
e Investigacin.
Anlisis descriptivo
de la materia:
PSICOLOGIA
ORGANIZACIONAL
En esta materia se analizan distintas problemticas que hacen a la vinculacin entre
las personas y las organizaciones. Se busca
relevar el impacto psquico que el marco organizacional promueve, tomando en cuenta
algunos elementos que estn siempre presentes en toda organizacin y que de alguna manera lo definen.
UNIDAD I
QUE ES LA ORGANIZACION?
Como primer acercamiento al tema se trata de caracterizar las llamadas organizaciones.
Este concepto es de difcil definicin ya que se
trata de una palabra muy utilizada por el comn de las personas con acepciones diversas y
que desde la ciencia tambin se han realizado
acercamientos bien distintos.
Veamos lo que plantea Edgar H. Schein en
Los problemas humanos en las Organizaciones.
En este captulo el autor analiza temas que
se plantearn en otras unidades: las relaciones
de poder y el crecimiento y cambio en la organizacin. Para esta primera unidad, se trata de
diferenciar las organizaciones (organizaciones
formales) de las instituciones (organizaciones
sociales). Nos ocupamos en esta materia de las
organizaciones formales.
Qu seala el autor respecto a este tipo de

organizaciones?
Otra definicin que se puede aportar para
aclarar este punto es por ejemplo la planteada por Etzioni en su obra Organizaciones
modernas: Las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o reconstruidas
para alcanzar fines especficos. Corporaciones,
ejrcitos, hospitales, iglesias y prisiones se encuentran entre ellas; tribus, clases, grupos tnicos, grupos de amigos y familias se excluyen
del concepto.
Tan importante como la definicin E.
Schein plantea 4 ejes que estn siempre presentes en toda organizacin:

Coordinacin
Objetivos Comunes
Divisin del Trabajo
Integracin
-A qu se refiere cada uno de ellos?

Se los diferencia a pesar que se encuentran
muy relacionados uno con el otro, de manera
que una alteracin o dificultad en la divisin,
del trabajo genera dificultades tambin en los
otros ejes.
Por ejemplo una deficiente delimitacin de
roles (divisin del trabajo) conlleva si persiste a que no se trabaje en colaboracin con las
otras funciones (coordinacin) e implica que
los niveles jerrquicos (integracin) no estn
actuando adecuadamente resintindose finalmente el objetivo de la organizacin.
Gua de preguntas
1- Basndose en el caso que se adjunta en
la bibliografa seale alteraciones que se
presentan en cada uno de los ejes.
2- Escriba ejemplos de alteraciones de
cada eje que se evidencien en su lugar

de trabajo.
CONTRATO PSICOLOGICO
La organizacin, es para las personas, adems de una parte de su vida cotidiana (en
ellas trabaja, estudia, se recrea) un objeto que
forma parte de su psiquismo. Con l establece distintos vnculos en donde por supuesto
interviene lo afectivo y que marcan profundamente la actuacin y la participacin del
sujeto en ellas.
E. Schein habla de "Contrato Psicolgico
para referirse a un conjunto de expectativas
que operan tanto desde la persona como desde la organizacin. A partir de esto se pueden dar relaciones de un alto compromiso en
donde se produce una identificacin del sujeto
con la organizacin. O una relacin mucho
ms acotada en donde la organizacin slo es
un medio para el logro de objetivos puntuales
del sujeto (aprendizaje, ingresos econmicos,

prestigio, etc.)
Finalmente se pueden producir relaciones
de alienacin. Aqu el sujeto sufre porque
siente que la organizacin le quita espacios
personales y posibilidades de realizacin sin
ofrecer nada a cambio. Si esto se mantiene en
el tiempo puede ocasionar daos psquicos y
fsicos en los sujetos.
Gua de preguntas
1- A qu se llama contrato psicolgico?
2- Cules son los factores por los que puede modificarse?
3- Cules pueden ser las consecuencias de
esta modificacin?
Unidad II
RELACIONES DE PODER
El poder es un fenmeno esencialmente relacional que est presente en todos los
vnculos humanos y se pueden analizar sus
vicisitudes en diferentes mbitos: comunitario, institucional, organizacional, grupal,
nter subjetivo. Incluso podemos seguir
sus efectos en la estructuracin subjetiva
de cada uno de nosotros dando cuenta de
una determinada historia personal y social.
Es as que el poder es objeto de estudio
de mltiples campos tericos: Sociologa,
Psicologa, Ciencias Polticas, Derecho,
Filosofa.
Leemos los apartados titulado Poder y autoridad y Bases de la autoridad legtima, (Pgs.
22 a 28) incluidos en el captulo "Los problemas humanos en la organizaciones", ya utilizado para la unidad I.
Se agrega, adems, un material de Maro, E

y Picard, D.: La influencia social que trata
sobre este tema.
Tomando en cuenta lo sealado por estos
autores podemos remarcar las siguientes cuestiones:
- El poder implica una determinada forma de relacin entre grupos, personas
u organizaciones. Se expresa por una
influencia, dominio, que a pesar de la
resistencia que se genera, modifica la
conducta del otro polo. Sin este cambio
de conducta no podramos hablar de
ejercicio del poder.
- Hablamos de poder y diferenciamos las
distintas fuentes o bases en donde ste
se apoya- Existen clasificaciones de la
psicologa o la sociologa que en parte
son coincidentes. Vamos a estudiar los
siguientes:
Relacin de poder por colisin

Por recompensa legtima
Por competencia
Por referencia
Cuando una determinada relacin de poder

se apoya en varias fuentes al mismo tiempo,
esto lo hace ms estable y difcil de modificar.
Por ejemplo si en la relacin de poder que se
establece entre un jefe y sus subalternos (legtimo) si este es un lder para su grupo de trabajo (referencia) y adems es respetado por su
sapiencia en cuanto a su funcin, va a generar
un vnculo mucho ms fuerte que si slo estuviera presente lo atinente a su cargo.
Gua de preguntas:
1- Defina relacin de poder.
2- Cules son las fuentes del poder? Explique cada una de ellas.
3- Identifique en el caso "ngela", distintos tipos de relaciones de poder. Fundamente.

Unidad III
ROLES
La participacin de las personas en los distintos mbitos sociales se dan a partir del ejercicio de Roles. Estos papeles sociales implican
conductas, normas, valores que cada persona
asume de acuerdo a su posicin (status) relativas de ste en una determinada estructura
social. Cada sociedad define, conforma este
ejercicio de roles y se ocupa en principio por
intermedio de la familia (socializacin primaria) y posteriormente mediante otras instituciones (socializacin secundaria), de formar a
los sujetos para desempearse adecuadamente
en los roles en que le toca actuar.
En nuestra sociedad, especialmente a partir de las ltimas dcadas, profundos cambios
sociales y econmicos hicieron que convivan

modelos de vida muy diferentes y hasta antagnicos entre s. Esto se manifiesta en los
cambios que se ven a lo largo del tiempo en
la conducta y valores esperados para cada rol.
El Rol es siempre una construccin histrico-social.
Por ejemplo se puede pensar en el rol de
padre. Cada sociedad define un modelo de
padre, que debe hacer un buen padre. Estas
definiciones pueden ser levemente o muy diferentes entre una sociedad y otra. Por otra parte,
es muy probable que se vayan dando cambios
en estas funciones en los distintos momentos
histricos, para una misma sociedad. Cuando
hablamos de Rol siempre tenemos que pensarlo y analizarlo en sus relaciones con otros
roles. No se puede entender el Rol de profesor
si no es en relacin con el rol de alumno, el de
mdico con el rol de paciente, el del jefe con el
del subalterno. No es posible pensarlos en forma aislada dado que se delimitan e influencian
entre s permanentemente.
Un cambio en las pautas de conducta de un

rol determinado ocasiona modificaciones en
otros roles que actan en relacin con l. El que
la mujer accediera cada vez ms al mercado laboral gener no slo otra forma de ser madre y
esposa, sino tambin de ser esposo, padre e hijo.
Persona y rol son como dos caras de una misma
moneda, los roles que ejercemos marcan nuestra
identidad, formando parte de nuestra persona,
cada sujeto le da una impronta propia, singular,
que hace que dos personas se diferencien en la
forma de actuar un mismo rol. Adems los roles pueden asumirse a medias o no asumirse
directamente, el sujeto se resiste o se niega, no
se hace cargo, haciendo odos sordos, a la presin social para que los ejerza.
CONFLICTO DE ROLES
Se describen dos tipos:
1. Conflicto interpersonal: que se produce entre dos o ms personas en ejercicio
de un determinado rol, cuando no hay

ajuste o coincidencia en las expectativas
mutuas en relacin al ejercicio de dichos roles. Ejemplo: conflicto entre dos
enfermeros acerca de quin tiene que
realizar una prctica hacia un paciente.
2. Conflicto intrapersonal: cuando existen dos roles que suele ejercer una persona y que en determinada situacin se
presentan como incompatibles. Ejemplo; un mdico que tiene que atender a
su hijo en una situacin de emergencia.
Entraran en colisin su rol de padre y
de profesional.
Gua de preguntas:
1- Qu es un Rol?
2- Por qu es una construccin histricosocial?
3- Por qu no se pueden analizar los roles

en forma aislada?
4- Defina conflicto de rol intrapersonal.
Ejemplifique.
5- Defina conflicto de rol interpersonal.
Ejemplifique.
EL ROL DEL PACIENTE
Y EL ROL DEL ENFERMERO
En el artculo La cultura en el hospital se
sealan algunas caractersticas del rol de paciente;
Por qu se plantea que es el rol ms
frgil?
Qu otras caractersticas puede agregar
acerca de este rol?
Defina cultura en el hospital.
Por qu se habla de un choque cultural

cuando el paciente ingresa a la organizacin hospitalaria?
El personal de salud es el encargado (o debera serlo) de favorecer una adecuada socializacin del paciente y familia para que puedan
actuar y colaborar lo mejor posible en aras de
su recuperacin.
Cules son las estrategias desde enfermera que se pueden utilizar para esta
socializacin?
Qu obstculos pueden presentarse
desde la organizacin, el personal de
salud y/o el paciente/familia, para que
esto se logre?
En el material bibliogrfico se incluyen dos
trabajos que analizan desde la psicologa el rol
de Enfermero:
De la Aldea Elena, Emma Silvia y
Shejter Virginia: Trabajo de enfermera, su novela laboral.

Videla Mirta: La salud del equipo de
salud, prevencin en el hospital. En
ellos se alude a las marcas que todo rol
deja en la identidad del sujeto.
Seleccione alguno de estos rasgos mencionados en los trabajos y escriba un comentario acerca de ellos.
Tanto el rol del enfermero como el de paciente se han modificado en estos ltimos
aos. No se es enfermero o paciente de la misma forma hoy que hace 10 20 aos.
Qu cambios se han producido y qu
factores han contribuido para que se
produzcan?
Rol enfermero
Rol paciente
Factores
Unidad IV
LOS GRUPOS
EN LAS ORGANIZACIONES
Las personas se agrupan espontneamente. El grupo cumple necesidades psicolgicas
muy importantes y a lo largo de nuestras vidas
participamos de distintos grupos, empezando en pocas muy tempranas con la familia.
En Schein, Edgar; Estructura y funcin de
los grupos se desarrollan distintas cuestiones
atinentes a los grupos en las organizaciones.
En principio aporta una definicin:
Qu es grupo en sentido psicolgico?
En algunas organizaciones existe una poltica definida que apunta a la creacin de grupos de trabajo en determinadas reas o para
afrontar tareas que pueden beneficiarse con
un abordaje grupal. En otras por el contrario desalientan sistemticamente que estos se
armen, favoreciendo una alta competitividad
individual y/o cambiando peridicamente los

lugares de trabajo del personal.
Otras organizaciones no siguen una determinada poltica y se manejan al azar o dependiendo de la intencin de las personas que
deciden en las situaciones puntuales que se
puedan presentar. A partir de esto se pueden
mencionar dos tipos de grupos en las organizaciones.
Grupos formales
Grupos informales
Defina y diferencie estos dos tipos de
grupos.
Existen ocasiones en que no es conveniente
utilizar grupos para la organizacin:
Mencione algunas de estas situaciones.
Suponga que un jefe de un servicio
toma conocimiento que existen muchos

problemas en el pase de guardia y con
el objeto de recabar informacin y encontrar una posible solucin, evala dos
cursos de accin posibles:
1) Trabajar con todo el grupo de personas implicadas, realizando encuentros conjuntos y arribando de
ser posible a una decisin consensuada.
2) Hacer entrevistas individuales con
cada una de las personas y tomar
una decisin en forma personal.
Confeccione un listado de las ventajas y
desventajas que implica el utilizar cada
uno de estos cursos de accin.
Abordaje grupal
Ventajas
Desventajas
Abordaje individual
Ventajas
Desventajas
CRISIS EN LAS ORGANIZACIONES

Con un material extractado del captulo El
significado de la crisis de Aldo Schlemenson
se trata de analizar las reacciones de los integrantes de la organizacin cuando se producen cambios importantes que comprometen
o puedan hacerlo, las imgenes y las formas
de vinculacin que mantiene con ellas, se apela especialmente a los conceptos de apego y
duelo para explicar estos fenmenos.
Por qu se plantea que el impulso
conservador es un recurso vlido del
sujeto frente a la crisis?
Por qu se plantea que las personas

construyen un conjunto de significados
a lo largo de sus experiencias?
Como definira el concepto de apego?
Ejemplifique.
Que es el duelo?
Realice una breve descripcin del proceso de duelo.
A partir de lo expresado por el autor, qu
cuestiones deberan tenerse en cuenta desde la
organizacin, para favorecer una adaptacin y
elaboracin menos traumtica del cambio por
los sujetos.
UNIDAD I:
LOS PROBLEMAS HUMANOS

Para entender la psicologa de la organizacin, debemos, primero que todo, entender

algo sobre la organizacin. Qu es una organizacin y cmo se la imagina uno? Qu tipo
de problemas humanos se presentan dentro de
una organizacin?
Dar una definicin, de organizacin, por
simple que sea, es asombrosamente difcil.
Todos nosotros hemos pasado buena parte

de nuestra vida en alguna organizacinescuelas, clubes, grupos comunales, compaas
y asociaciones comerciales, agencias gubernamentales, hospitales, partidos polticos e
iglesiasy an as no es fcil decir qu es una
organizacin. Como marco contextual, examinemos algunas ideas que sobre el particular han propuesto socilogos y politlogos.
QUE ES UNA ORGANIZACION?
Coordinacin
Primero que todo, es importante reconocer
que la sola idea de organizarse parte del hecho
de que el hombre solo es incapaz de satisfacer
todas sus necesidades y deseos, Particularmente en la sociedad moderna, el hombre descubre
Las ideas que se presentan en las pginas, siguientes se
tomaron originalmente de Bliau y Scott (1962), Etzioni (1961)
y March y Simn (1958). Referencia a estudios ms recientes se
hace en los Captulos 11 y 12.
que no tiene la habilidad, la fuerza, el tiempo o

la resistencia necesarias para poder satisfacer sus
necesidades bsicas de alimento, techo y seguridad. Sin embargo, en la medida en que varias
personas coordinan sus esfuerzos, descubren que
juntos pueden hacer ms que cada uno de ellos
por s solo. La mayor organizacin, la sociedad
hace posible que, a travs de la coordinacin de
las actividades de cada uno de sus miembros, se
puedan satisfacer tambin sus necesidades individuales. La idea bsica que subyace el concepto
de organizacin es entonces, la idea del esfuerzo
coordinado para la ayuda mutua.
Objetivos comunes
De todas maneras, para que la coordinacin tenga utilidad, algunos objetivos tienen
que existir y alguien tiene que estar de acuerdo
con ellos. Por tanto, la segunda idea bsica en
la que el concepto de organizacin est basado
es la de lograr objetivos comunes a travs de la
coordinacin de actividades.
La divisin del trabajo

Como todos sabemos, las organizaciones,
existen dentro de organizaciones ms grandes.
El mundo entero est compuesto por infinidad de grupos lingsticos y culturales. Dentro
de estos grupos existen naciones y sociedades
unidas no slo por culturas y lenguas comunes, sino tambin por objetivos econmicos
y polticos comunes. Dentro de cada sociedad o nacin existen instituciones y organizaciones econmicas, polticas, religiosas y gu
bernamentales. Dentro de cada una de estas
unidades se encuentran otras ms pequeas
entidades comerciales, partidos polticos, iglesias, ciudades capitales y otras ciudades. Finalmente, dentro de cada una de estas unidades,
se encuentran pequeos grupos de personas
que tambin la constituyen. Organizaciones departamentos de produccin y ventas dentro
de una compaa, facciones dentro de un partido poltico, un coro en una iglesia, un departamento de polica dentro de una ciudad.
De acuerdo a algunas teoras, estas distinciones progresivas surgen de la nocin fundamental de la divisin del trabajo, la tercera
propiedad comn a las organizaciones humanas. Unida al concepto de coordinacin y al
del logro de objetivos comunes est la idea
de que los objetivos se pueden lograr ms fcilmente si cada persona hace algo diferente
pero en forma coordinada. La sociedad ha
descubierto que los objetivos se pueden lograr
ms eficientemente si lo que hay para hacer se
reparte entre todos sus miembros. Lo ideal es
que la divisin se haga sobre la base de talento o habilidad innata para hacer algo, pero no
siempre tiene que ser as, pues a la gente se la
puede entrenar para hacer cosas diferentes.
La idea de la divisin del trabajo est ligada claramente a la idea de diferenciacin de
funciones. La organizacin puede lograr sus
objetivos ms fcilmente si establece diferencias con base en los tipos de tareas, localizacin geogrfica, objetivos generales y especficos, recurso humano disponible dentro de la
organizacin o cualquier otra racionalizacin.

Cuando se analiza una sociedad determinada,
se pueden distinguir: el sistema econmico y
sus organizaciones componentes y el sistema
poltico con todas las organizaciones gubernamentales que la definen. La economa de
un grupo social tiene como funcin primordial proveer alimento, techo, bienes y servicios.
Dar sus miembros a travs de organizaciones
que al mismo tiempo generan empleos y dinero para que cada participante pueda adquirir
esos bienes y servicios. El sistema poltico, por
otro lado, sirve para regular la sociedad, brindarle seguridad y proteccin a sus miembros,
y coordinar, todas sus instituciones. La tercera
funcin vital es la que desempea el sistema
educativo: mantener y asegurar el continuo
crecimiento de la sociedad a travs de la creacin, conservacin y transmisin del conocimiento a las generaciones futuras. De esta manera, cada segmento de la sociedad realiza una
funcin determinada para asegurar el logro de
objetivos comunes.
El mismo anlisis se le puede hacer a una

organizacin de tipo comercial donde es mucho ms fcil visualizar la lgica de separar
convenientemente en unidades organizacionales diferentes, las funciones de inventar y
disear un producto (investigacin y desarrollo, ingeniera), conseguir clientes para el
producto y vendrselos (mercadeo y ventas),
fabricar el producto (produccin), generar el
capital necesario para construir las facilidades
de produccin, pagar empleados y determinar
l precio de venta del producto basados en
los costos de produccin (finanzas y contadura), contratar y entrenar el personal que ya
a desempear las diferentes funciones (personal), asegurar el despacho del producto a
los clientes (distribucin), ofrecer servicio y
mantenimiento del producto (mantenimiento
y servicio), etc. Como veremos ms adelante,
estas frmulas tan simples de dividir el trabajo no parecen funcionar tan ptimamente a
medida que las organizaciones se vuelven cada
vez ms complejas. Para ver la organizacin
como un conjunto complejo de grupos inter-
dependientes se hace necesario contar con un

modelo de diferenciacin ms intrincado. Sin
embargo, un anlisis inicial de cualquier organizacin se puede hacer en trminos de la disparidad de funciones que diferentes miembros
o subgrupos de la organizacin realizan.
Integracin
El cuarto y ltimo concepto que se necesita
para comprender la organizacin est muy relacionado con la idea de diferenciacin y divisin
del trabajo. Si diferentes partes estn haciendo
cosas diferentes, se necesita entonces una funcin
integradora que asegure que todos los elementos estn buscando los mismos objetivos comunes. La forma ms tpica de integracin, aunque
de ninguna manera la nica, es la jerarqua de
autoridad; algn sistema selecto de subgrupos
o individuos que asegure que hay coordinacin
entre las partes guiando, limitando, controlando,
informando y en general, dirigiendo las actividades de cada una de las partes.
La idea de coordinacin implica que cada

unidad se somete a algn tipo de autoridad
para el logro de un objetivo comn. La coordinacin se acaba cuando cada unidad decida actuar en inters propio e ignore las ac
tividades de las dems unidades. Sin embargo,
la idea de someterse a algn tipo de autoridad
no implica necesariamente que exista control
externo. La coordinacin puede lograrse, en
principio, a travs de actividades auto disciplinarias como las que caracterizaran a un par
de nios accionando un balancn. El tipo de
autoridad implcito en la coordinacin puede
entonces ir desde completa autodisciplina hasta la autocracia total. De todas maneras, una
idea esencial que subyace a la organizacin es
la existencia de algn principio de control que
asegure la integracin.
Como todos sabemos por experiencia, en
la mayora de las organizaciones la autoridad
aparece investida en una jerarqua compleja de cargos y niveles. Idealmente, se supone
que cada cargo tiene definida su propia rea
de responsabilidad y que tericamente tiene

la autoridad para asegurar que la parte de trabajo que le corresponde se realice de acuerdo
con un plan ms completo. La coordinacin se
puede implementar entonces si se disea un
manual en el que se asignen responsabilidades. Esta asignacin la hacen por lo general,
aunque no necesariamente, los miembros en
los niveles ms altos del escalafn basados en
criterios de divisin del trabajo y coordinacin
debidamente racionalizados para lograr el objetivo comn.
UNA DEFINICION PRELIMINAR
DE LA ORGANIZACION
Los conceptos bsicos que se acaban de
presentar se pueden resumir en una definicin
preliminar de la organizacin que se parece
mucho a la definicin final que propusieron
las primeras personas que teorizaron sobre la
organizacin. Como veremos ms adelante,
cuando utilicemos la perspectiva de sistemas y
la de desarrollo, tendremos que modificar sustancialmente la definicin para que se ajuste a

lo que podemos observar en todas las organi
zaciones que nos rodean.
Una organizacin es la coordinacin planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o
propsito explcito y comn, a travs de la divisin del trabajo y funciones, y a travs de una
jerarqua de autoridad y responsabilidad.
Un aspecto importante de esta definicin,
no discutido an, es que el objeto de la coordinacin son las actividades y no la gente. Tal y
como lo han anotado numerosos investigadores
de la organizacin, entre ellos Chester Barnard
(1938), slo algunas de las actividades de una
persona son pertinentes para el logro de algn
objetivo. La verdad es que la misma persona
puede pertenecer a diferentes organizaciones
porque en cada una de ellas slo algunas de
sus actividades son pertinentes. Desde el punto de vista de la organizacin, por tanto, basta
slo con enunciar las actividades o roles que se

tienen que desempear para que el objetivo se
logre. En una organizacin comercial, alguien
tiene que comprar la materia prima, alguien
tiene que disear el producto, alguien lo tiene
que construir y alguien ms debe encargarse
de venderlo. Quin haga qu puede no ser importante para la organizacin, a pesar de que
s puede ser pertinente en trminos de cmo
funciona realmente la organizacin.
Precisamente porque la organizacin est
caracterizada fundamentalmente por roles y
por un manual para su coordinacin, existe
independientemente de quien est en ella y
puede subsistir aunque se releve a todos sus
miembros. Si los roles que la organizacin requiere se conservan en documentos o en las
memorias de dirigentes, padres de familia o
maestros, la organizacin puede seguir existiendo de generacin en generacin con slo
asignarle esos roles a los nuevos miembros. En
principio, la organizacin misma slo cambia
cuando se cambia el manual de roles y acti-
vidades, es decir, cuando las ms altas autoridades o las personas que asumen esos roles
proceden a redefinirlos.
Una organizacin, tal y como la hemos definido, es lo que los socilogos llaman una organizacin formal, para distinguirla de otros
dos tipos de organizacin: una organizacin
social y otra informal. Las organizaciones sociales son patrones de coordinacin que surgen espontneamente o implcitamente de
la interaccin humana sin que sta implique
coordinacin racional alguna para el logro de
objetivos comunes explcitos. Un grupo de
amigos puede coordinar muy bien sus actividades y an tener un objetivo comn implcito como por ejemplo divertirse, pero no
constituyen por eso una organizacin formal.
Si decidieran formular explcitamente sus objetivos y formalmente acordar ciertos patrones
de coordinacin para asegurar la diversin y si
establecieran alguna jerarqua se convertiran
en una organizacin formal. Existen diferentes tipos de organizaciones sociales en la socie
dad, tales como la familia, los clubes, las pandillas y comunidades que deben distinguirse
de organizaciones formales tales como entidades comerciales, escuelas, hospitales, iglesias,
sindicatos y prisiones.
El trmino organizacin informal se refiere
a patrones de coordinacin que surgen entre
los miembros de una organizacin formal y
que no estn estipulados en el manual de roles y actividades. El manual de la organizacin
requiere la coordinacin de slo ciertas actividades. Por razones de diversa ndole, sin embargo, los actores humanos que desempean
los roles organizacionales rara vez se limitan a
realizar slo las actividades que su propio rol
estipula. A pesar de que dos obreros en una
lnea de ensamblaje slo deben hacer lo que se
supone deben hacer en su trabajo, es posible
tambin que quieran entablar una conversacin, almorzar juntos, quejarse del trabajo y de
sus jefes y en muchas otras formas establecer
relaciones que trascienden las que formalmente se requieren. Este tipo de relaciones surgen
en toda organizacin formal. Como veremos

ms adelante, muchos de los ms importantes
problemas psicolgicos de una organizacin
surgen de la compleja interaccin entre la organizacin formal y la informal.
UN MODELO
DE ORGANIZACIONES FORMALES
Si a un empresario se le pide que nos d
una idea de su organizacin, lo ms seguro es
que nos ofrezca un organigrama que muestre
en dos dimensiones (1) los diferentes niveles
jerrquicos y (2) las diversas reas funcionales
de las que se deriva una divisin del trabajo.
La figura 2.1 ilustra el organigrama tpico de
una organizacin comercial. Sin embargo, si
decidiramos entrevistar a los miembros de
la organizacin para determinar cmo fun
ciona sta en realidad y cmo se definen el
status e importancia en ella, encontraramos
seguramente que el organigrama brinda una
descripcin incompleta y posiblemente in-
adecuada de la realidad. Se requiere entonces,

algo un poco ms complejo como lo que se
ilustra en la figura 2.2, y en la que se muestran
tres dimensiones bsicas de una organizacin
(Shein, 1971):
1. La dimensin jerrquica, que muestra
niveles relativos en la misma forma que
aparecen en el organigrama.
PRESIDENTE
VP
etc.
VP
Ventas
VP
Produccin
VP
Finanzas
VP
Personal
VP
Ingeniera
Figura 2.1 Organigrama tpico de una empresa.
2. Una dimensin funcional, que muestra

los diferentes tipos de trabajo que se
tienen que realizar, ilustrados en el dibujo como diferentes porciones de torta
en el diagrama cnico.
3. Una dimensin de inclusin o centralidad, dada por la medida en que cada

persona se acerca o se aleja de la columna vertebral de la organizacin.
Ventas
Etc.
Mercadeo Produccin
Inclusin o Centralidad
Etc.
NIVEL
Ventas
Mercadeo
Produccin
FUNCIN
Figura 2.2 Un modelo tridimensional de una organizacin.
Algo que es cierto en la vida de una orga-
nizacin es el hecho de que uno no slo tiene

algo determinado que hacer y un nivel jerrquico o status formal sino que tambin puede
uno variar en la medida en que le den confianza y le permitan tener algo que ver con la toma
de decisiones importantes, an desde un nivel
jerrquico relativamente bajo. En un estudio
clsico en su gnero que se hizo en los aos
cincuenta, Melville Dalton (1959) demostr
que las organizaciones generan grupos que no
slo estn informalmente constituidos dentro
de diversos lmites funcionales y jerrquicos
sino que su existencia es tambin esencial para
la buena marcha de la organizacin. Es comn, por ejemplo, que un alto directivo consulte importantes decisiones con un capataz o
con un trabajador con quien se ha relacionado
por varios aos o con quien ha compartido actividades fuera de la organizacin, sin tener en
cuenta los niveles jerrquicos que los separan.
Se podra decir entonces que ese capataz o ese
trabajador poseen un alto grado de centralidad
en la organizacin an en el nivel jerrquico
en que se encuentra.
La dimensin de centralidad es entonces de

particular importancia cuando la organizacin
se mira desde el punto de vista de desarrollo,
puesto que es posible que un grupo informal
se d y exista en una organizacin an cuando
no est reconocido en el organigrama. Desde
el punto de vista organizacional/directivo, es
muy importante entender cmo surgen esos
grupos informales y qu papel juegan en la
marcha de la organizacin. Desde el punto de
vista del desarrollo profesional de cada individuo es importante tambin reconocer que una
carrera se mueve a travs de todas estas tres
dimensiones y que una persona puede quedarse en el mismo punto en trminos de nivel
jerrquico o an quedarse estancado en una
determinada rea funcional, y todava tener
la posibilidad de moverse en los crculos ms
centrales e influyentes del sistema informal de
la organizacin. El proceso de socializacin a
travs de roles organizacionales asume la existencia de esta dimensin de centralidaden
qu medida la organizacin le permite a un
miembro que no tiene la suficiente jerarqua
para hacerlo, tener acceso a informacin estrictamente confidencial o participar en la

toma de decisiones importantes.
Con los conceptos y modelos que hemos
presentado hasta ahora, veamos qu clase de
problemas humanos o psicolgicos surgen en
una organizacin. Como veremos ms adelante, muchos de ellos reflejan las interacciones
tan complejas que se presentan entre diferentes niveles jerrquicos, grupos funcionales y
entre sistemas organizacionales cambiantes,
formales e informales. Para poder entender los
problemas humanos que se dan en una organizacin es necesario recordar siempre que no
slo surgen ellos de una cantidad de complejas
interacciones, sino que tambin esas mismas
interacciones cambian con el tiempo a medida
que las personas que conforman la organizacin y la organizacin misma, cambian, crecen
y se desarrollan.
COMO SURGE UNA ORGANIZACION?

Una organizacin surge primero como
una idea de una o varias personas. A pesar de
que en este libro no le vamos a brindar mayor atencin, se tiene que reconocer que uno
de los problemas primordiales de cualquier
organizacin es el proceso por medio del cual
una o ms personas trasforman una idea en
un manual de las actividades que dos o ms
personas van a realizar.
El inventor en el garaje que decide reunir
cinco personas en un taller y empezar a construir su invento; el activista social que funda
un nuevo club u organizacin poltica en su
universidad; el lder religioso que gana adeptos con su prdica y finalmente establece su
propia iglesia; el joven maestro con visin que
decide abrir su propio colegio, estn todos
creando nuevas organizaciones.
Si la organizacin tiene xito en lograr el
objetivo de conseguir adeptos o crear deman-
da para un nuevo producto o servicio, podr

entonces existir, crecer y establecerse como tal.
Los fundadores o empresarios de esa orga
nizacin pueden abandonarla, morir o ser
remplazados por otros dirigentes que tengan
una visin diferente de cmo debe funcionar la organizacin. Si la organizacin sigue
teniendo xito podr sobrevivir el liderazgo
de diversos dirigentes y tener su propia vida.
Esta estabilidad surge cuando la organizacin
va ms all de lograr los objetivos originalmente propuestos y asume otras funciones,
se convierte en organizacin empleadora,
brinda sentido de pertenencia e identidad a
sus empleados, juega un papel dentro de la co
munidad, y permite que se originen sobre ella
ideologas y mitos que por lo general incluyen el supuesto de que la organizacin debe
sobrevivir y crecer. Por otra parte, cuando una
organizacin, digamos una empresa, no puede mantener su funcin primaria o bsica de
proveer un producto o un servicio con una
ganancia razonable para sus dueos, entra
en quiebra y deja de existir como organiza-
cin a pesar de que sus miembros se puedan

reorganizar como una nueva entidad. De la
misma manera, las organizaciones sociales,
religiosas y polticas dejan de existir cuando
pierden muchos de sus adeptos o interfieren
con organizaciones ms poderosas.
Para entender el proceso de creacin organizacional, uno podra leerse las biografas de
empresarios y lderes famosos. A pesar de que
la investigacin formal sobre creacin organizacional es incipiente, algunos estudios sobre
iniciativa empresarial s se han adelantado y
los examinaremos en el captulo sobre motivacin y liderazgo. Lo que es importante anotar es que la mayora de nosotros encontramos
organizaciones completamente desarrolladas,
entidades que ya han desarrollado rutinas,
normas y formas de hacer cosas, tradiciones,
reglas, descripciones de cargos, su propio voca
Se podran comparar dos ejemplos interesantes que contrastan el uno con el otro: el anlisis de varias industrias americanas que hizo Chandier (1962) y l que Speer (1970) hizo sobre
la Alemania de Hitler.
bulario y otros patrones que cualquier persona que desee entrar a la organizacin debe
aprender. Como la organizacin es un hecho
dado, uno de los procesos ms importantes
es el de reclutar, entrenar y contratar nuevos
empleados. Para el empleado, ese proceso es
uno en el que l tiene que aprender a funcionar en la organizacin, entrar en la cultura de
la organizacin o como algunos socilogos
lo llaman adaptarse a la organizacin (Van
Maanen, 1976).
RECLUTAMIENTO, SELECCION,
ENTRENAMIENTO, SOCIALIZACION
Y ASIGNACION DE PERSONAS
A CARGOS
La organizacin es un plan de actividades
humanas que no empieza a funcionar hasta
que no se hayan reclutado las personas que
van a desempear los diversos roles o a realizar las actividades previstas. Por consiguiente,
el primer y posiblemente el mayor problema
humano en cualquier organizacin es cmo

reclutar empleados, seleccionarlos, entrenarlos, socializarlos, y asignarlos al cargo para
asegurar la mayor eficiencia. Por entrenamiento, en este contexto, se entiende ensearle al
empleado las habilidades tcnicas que necesita para desempear eficientemente su trabajo; por socializacin se entiende el proceso de
ensearle cmo funcionar en la organizacin,
cules son las normas y reglas de conducta,
y cmo comportarse con otros miembros de
la organizacin, en otras palabras, aprender
cmo funciona la organizacin. El nuevo
empleado tiene que aprender dnde tiene que
estar en determinado momento, cmo vestir,
cmo llamar al jefe, a quin consultar cuando se tiene una duda, qu tanto cuidado debe
tener para hacer su trabajo y otra cantidad de
cosas que a los veteranos les ha tomado mucho tiempo en aprender.
El problema de incorporar gente a una organizacin se puede dividir en dos subproblemas. Primero, hay que anotar que una poltica
de reclutamiento, seleccin, entrenamiento,

socializacin y asignacin de cargos diseada
para asegurar la mayor eficiencia por parte de
cada empleado no asegura automticamente
que las necesidades y expectativas que cada
uno de ellos trae consigo cuando ingresa a la
organizacin, se puedan satisfacer. Por consiguiente, uno de los dilemas ms grandes de
la psicologa organizacional surge porque la
prctica y polticas que se supone aseguran
eficiencia organizacional no siempre permiten
satisfacer todas las necesidades del empleado,
y peor an, crean problemas ms graves que
los que la gente trae normalmente consigo. Si
la organizacin no satisface las necesidades
mnimas que tiene el empleado de sentirse
seguro y apreciado, de tener oportunidades
de crecer y desarrollarse, ste puede alienarse,
sentirse inseguro y amargado.
La pregunta fundamental es entonces:
Cmo se pueden desarrollar las polticas organizacionales y la prctica social de tal manera que se logre alguna compatibilidad entre las
exigencias organizacionales y las necesidades

humanas? O, si stas son fundamentalmente
incompatibles, el psiclogo tiene que averiguar qu otras instituciones sociales existen o
debieran existir para solucionar los problemas
que surgen por conflicto entre el individuo y
la organizacin.
Segundo, la asignacin de personas a cargos
y la utilizacin eficiente del recurso humano
se puede lograr con dos estrategias fundamentalmente diferentes basadas en premisas completamente diferentes (Haire, 1959). Una de
ellas, identificada con la psicologa de personal, hace nfasis en seleccionar la persona para
el cargo. El cargo es una constante mientras
que a la persona se le considera una variable.
A una persona se le puede seleccionar y se le
puede entrenar. De todo el recurso humano
disponible uno trata de encontrar la gente que
rena ya los requisitos exigidos por la organizacin o aquella a quien por lo menos se le
pueda dar entrenamiento. La otra estrategia
identificada originalmente con la psicologa
industrial, hace nfasis en redisear el cargo y

su medio fsico de tal manera que se adecuen a
las capacidades y limitaciones de la persona. A
sta se le considera una constante y al cargo la
variable. Idealmente, el cargo se podra disear
de tal manera que cualquier persona pudiera desempearlo. Las dos estrategias pueden
funcionar y han funcionado en el pasado.
Cmo, entonces, podra uno equilibrar la
estrategia de prueba-seleccin con la de ingeniera y rediseo de cargos de tal manera que
se pueda aumentar al mximo el potencial humano de que dispone la organizacin y la satisfaccin de las necesidades del individuo?
Una de las tesis centrales de este libro es
que es posible mantener las dos perspectivas:
la del individuo, que pretende satisfacer sus
necesidades por medio de la organizacin, y
la del administrador que quiere utilizar el recurso humano para suplir las necesidades de
la organizacin. Estos dos problemas, aparentemente divergentes pero superpuestos en la
realidad, se complican ms a la luz de la perspectiva de desarrollo, pues las necesidades de

la organizacin y las de sus miembros cambian con el tiempo y con la experiencia. As,
por ejemplo, una solucin que fue viable para
la organizacin en un momento dado puede
que no lo sea en otro. Ms adelante veremos
cmo las interacciones del individuo con la
organizacin se encuentran siempre en un
flujo constante y dinmico (Schein, 1978).
UTILIZACION Y MANEJO
DEL RECURSO HUMANO
El contrato psicolgico
Cuando ya la organizacin ha reclutado, seleccionado, entrenado y asignado la gente que
necesita a sus cargos respectivos, debe preocuparse entonces por crear condiciones que permitan mantener por bastante tiempo un alto
nivel de eficiencia y que le permitan tambin a
cada empleado, por el solo hecho de pertene-
cer a la organizacin y trabajar para ella, satisfacer sus necesidades ms apremiantes.

Tradicionalmente, a este problema se le ha
tratado de dar solucin identificando y clasificando primero las motivaciones y necesidades
del trabajador y estableciendo luego una relacin entre ellas y los sistemas de estmulos e
incentivos que la organizacin ofrece. A medida que los estudios se acumulan, se hace ms
evidente la complejidad del problema y la posibilidad de que ste se pueda conceptualizar
mejor en trminos de un contrato psicolgico
suscrito entre el individuo y la organizacin.
La nocin de un contrato psicolgico implica la existencia de un conjunto de expectativas, no escritas en parte alguna, que operan
a toda hora entre cualquier miembro y otros
miembros y dirigentes de la organizacin.
El concepto de contrato psicolgico es una extensin de
todo lo que los filsofos sociales han escrito sobre los contratos
sociales. En la esfera organizacional, Argyris (1960) y Levingston
(1962) fueron los primeros en discutirlo. La misma idea aparece
Esta idea est implcita en el concepto de rol

organizacional, en el sentido de que cada rol es
bsicamente un conjunto de expectativas conductuales (Kahn y otros, 1964). El contrato psicolgico implica adems que cada persona que
desempea un rol, el empleado por ejemplo,
tiene tambin expectativas sobre cosas como
el salario o escalas salariales, jornada laboral,
prestaciones y ventajas del empleo, garanta de
que no lo van a despedir inesperadamente, etc.
Muchas de estas expectativas son implcitas y
tienen mucho que ver con el sentido de dignidad y de importancia de la persona. Todos
esperamos que la organizacin nos trate como
seres humanos, que nos brinde trabajo y facilidades que suplan nuestras necesidades en
lugar de crearnos otras, que nos brinde oportunidades de crecer y aprender ms, que nos
implcita, en el modelo de induccin-contribucin planteado
por March y Simn (1958) y desarrollada con ms detalle por
Homans (1961) en su teora de intercambio social de las formas
sociales elementales. Kotter (1973) la investig midiendo las
expectativas de empleados y supervisores y dise talleres para
resolver los problemas que surgan cuando las expectativas no
coincidan.
deje saber cmo estamos haciendo las cosas,

etc. La mayora de los problemas que conllevan al descontento laboral, a las huelgas y a la
desercin tienen mucho que ver con incumplimientos evidentes del contrato psicolgico,
a pesar de que las negociaciones pblicas se
hacen siempre sobre asuntos mucho ms explcitos como son los de salario, jornada y se
guridad laboral, etc.
La organizacin por su parte tiene tambin
expectativas ms implcitas y sutiles, por ejemplo que el empleado d una buena imagen de
la organizacin, que le sea leal, que guarde los
secretos de la organizacin y que todo lo que
haga sea por el bien de ella (es decir, que est
siempre bien motivado y listo a sacrificarse por
la organizacin). Los desengaos ms grandes
que se llevan los administradores se presentan casi siempre cuando un buen empleado
se desmotiva o parece que ya no quiere hacer
mucho por la compaa.
Aqu encontramos de nuevo que una pers-
pectiva de desarrollo puede darnos la clave

para entender estos problemas. El contrato
psicolgico cambia con el tiempo a medida
que cambian las necesidades de la organizacin y las del individuo. Lo que ese empleado
espera de su trabajo a los 25 aos de edad
puede ser completamente diferente de lo que
ese mismo empleado espera a los 50 (Hall,
1976; Schein, 1978). En la misma forma, lo
que la organizacin espera de una persona
durante ese perodo acelerado de crecimiento
puede ser completamente diferente de lo que
esa misma organizacin espera cuando alcanza cierta estabilidad o cuando est sufriendo
un revs econmico.
Por ejemplo, al principio de su carrera, las
necesidades y expectativas de la gente tienen
mucho que ver con la necesidad de probarse
a s mismos.
Necesitan determinar si en realidad pueden contribuir en algo con la organizacin,
si tienen la habilidad y la energa necesarias
para realizar algn tipo de trabajo, si pueden

ayudar en algo (Schein, 1964). Por consiguiente, la gente espera que la organizacin
les d oportunidades suficientes para de
mostrar que son capaces de hacer algo, y por
lo general, sufren grandes frustraciones si se
les deja mucho tiempo recibiendo entrenamiento que, desde su punto de vista, no tiene
mucho sentido, o se les dan tareas que ellos
consideran poco importantes. Cuando esto
sucede ni ellos ni la organizacin se pueden
dar cuenta qu tanto talento tienen.
Ms tarde, las necesidades y expectativas
se cambian por el deseo de identificar una
rea en la cual la persona pueda sentir no slo
que es til sino tambin que puede contribuir
a su desarrollo; a su vez, el individuo espera
que la organizacin haga, en alguna forma,
un reconocimiento de su contribucin (Dalton, Thompson & Price, 1977). A la mitad
de nuestra carrera, cuando producimos ms,
tambin esperamos ms estmulo y ms re
conocimiento.
Un poco ms tarde, a medida que logramos

cierta estabilidad y nuestra contribucin empieza a hacerse menos visible, nuestra necesidad de reconocimiento y de seguridad laboral
aumentan y las expectativas implcitas en el
contrato psicolgico pueden cambiar de que
la organizacin lo ponga a uno a descansar o
lo despida a que ella se haga cargo de uno.
Los jubilados con frecuencia se quejan de que
la organizacin viol dramticamente su contrato psicolgico al desconocer que todava
ellos hubiesen podido contribuir por muchos
aos ms, que para ellos la compaa era todo
en su vida, que se le haban dedicado por completo durante muchos aos y que la nica retribucin que haban recibido era el haberlos
echado a la calle.
Por su parte la organizacin necesita y espera niveles ms altos de motivacin y esfuerzo por parte de sus empleados cuando est
recin creada o cuando se encuentra en severa
competencia con otras organizaciones. Cuan
do est en problemas o est siendo atacada es-
pera mucha ms lealtad; en tiempos normales,

cuando la organizacin siente que est ofreciendo ms seguridad laboral a sus empleados,
espera un rendimiento mucho ms estable.
Las expectativas tanto del empleado como
del administrador surgen de sus necesidades
ms apremiantes, de lo que han aprendido de
otras personas, de las tradiciones y normas que
estn ejerciendo alguna influencia, de su propia experiencia y de otra infinidad de fuentes. En la medida en que las necesidades y las
fuerzas externas cambian, cambian tambin
estas expectativas convirtiendo al contrato
psicolgico en un contrato dinmico que debe
renegociarse constantemente.
El contrato psicolgico es un poderoso determinante de la conducta de las organizaciones a pesar de que no aparece escrito en parte
alguna.
Poder y autoridad
Un elemento clave del contrato psicolgico
es la expectativa que tiene la organizacin de
que un nuevo miembro acepte el sistema de
autoridad vigente. Cuando una persona decide
entrar a la organizacin implcitamente acepta
tambin los reglamentos bsicos que constituyen el sistema de autoridad. Dentro de unas
reas perfectamente definidas, la persona tiene
que aceptar las rdenes que le d otra persona
o lo que se estipula en un reglamento, tiene
que aceptar limitaciones a su propia conducta
y abstenerse de cosas que vayan en contra del
reglamento o de las rdenes dadas (Schein &
Scott, 1962).
La autoridad no es lo mismo que el poder.
El poder puro implica la habilidad para controlar a otros fsicamente a travs de la manipulacin del premio o del castigo, o a travs de
la manipulacin de la informacin. El poder
implica que otros, de verdad, no tengan otra
alternativa porque no son lo suficientemente
fuertes para tomar una determinacin o porque no cuentan con los recursos necesarios
para hacerlo. Es lo que los socilogos llaman
autoridad no legtima. La autoridad legtima, por otra parte, implica que los subordinados obedecen los reglamentos, las leyes y
las rdenes voluntariamente porque aceptan
tambin el sistema por medio del cual se lleg
a esos reglamentos, a esas leyes o a ese nivel
de autoridad para dar rdenes, es decir, le reconocen a la persona que tiene autoridad el
derecho de mandar. La autoridad es legtima
cuando los miembros de una organizacin o
de una sociedad llegan a un consenso sobre
(1) las bases de donde se deriva un reglamento o una ley y/o (2) el sistema por medio del
cual se coloca a una persona en una posicin
de autoridad. En otras palabras, la gente obedece una ley nicamente si est de acuerdo
con el mtodo que se utiliz para dictarla. Un
trabajador obedece al capataz en la medida
en que ste acepte que el sistema de promocin que se utiliza para llegar a ser capataz es
justo. La gente tolera y acepta rdenes, an
cuando stas provienen de un mal jefe, slo

cuando aceptan el sistema en su totalidad.
La organizacin puede hacer cumplir su
parte del contrato psicolgico por medio del
poder y de la autoridad. Cmo lo puede hacer
el empleado? Dependiendo de las circunstancias, ste tiene varias opciones: retirarse de la
organizacin, disminuir su participacin en el
trabajo, entrar en paro, sabotear la organizacin y/o tratar de influir de tal manera que la
situacin revierta en su propio beneficio. Para
que un empleado se sienta bien como miembro de la organizacin tiene, necesariamente,
que creer que en alguna forma puede influir
para que la situacin cambie en su favor, que
puede hacer que la organizacin cumpla sus
compromisos contractuales, asegurarse que si
la organizacin no cumple con algo verdaderamente crucial por lo menos tenga la posibilidad de ser escuchado y al menos de poder
retirarse sin temor a ser sancionado.
La forma real de influenciar bien como una
persona encargada libremente de introducir

innovaciones o como miembro de un sindicato no es tan importante como la creencia
fundamental por parte del empleado de que l
puede cambiar la situacin si la organizacin
no cumple con la parte del contrato psicolgico que le corresponde. El patrn de autoridad
e influencia que se desarrolla dentro de una
determinada sociedad u organizacin depen
de de las bases reales sobre las cuales descansa
la aceptacin de todos sus miembros. Pasemos
ahora al anlisis de algunas de esas bases.
Bases de la autoridad legtima
Muchas son las teoras y muchos los esquemas conceptuales que se han propuesto para
explicar las diferentes bases sobre las cuales
descansa el principio de autoridad. He indicado ya que el poder puro o la autoridad no legtima pueden tener como base la fuerza fsica
(que incluira las normas), el control del premio y el castigo (por ejemplo hacerle un au-
mento a alguien porque obedece o despedirlo

porque no lo hace) o el control de la informa
cin. Sin embargo, para entender la organizacin tenemos que entender las bases de la
autoridad legtima, es decir, las bases sobre las
cuales los miembros de una organizacin llegan al consenso voluntario de someterse a la
autoridad. Uno de los primeros anlisis, y tal
vez el mejor que se ha hecho sobre las bases de
la autoridad, fue el realizado por el socilogo
alemn Max Weber (1947), quien utiliz estos
conceptos para tratar de entender la evolucin
de los sistemas polticos.
1. Tradicin. La mayora de los antiguos
sistemas polticos que surgieron despus de aquellos que basaban su autoridad en el poder puro, derivaban su
estabilidad de la creencia que tena el
gobernado de que el grupo que estaba
en el poder tena el derecho a mandar y
este derecho estaba dado por las tradiciones y normas del grupo social. Estas
tradiciones por lo general incluan mi-
tos sobre el origen divino de los que

mandaban y principios de sucesin,
tales como el derecho que tena el hijo
mayor a heredar el trono a la muerte del
rey. La autoridad a niveles ms bajos
era la que delegaba a otras personas el
rey o un alto monarca de la iglesia. Lo
que haca que el sistema fuera justo o
bueno era la creencia en las tradiciones que giraban alrededor de la idea de
monarqua. Cuando el consenso sobre
tales tradiciones desapareca, surgan las
revoluciones. El sistema era fuerte solamente en la medida en que existiera ese
consenso.
La contraparte organizacional de un sistema como el que acabamos de describir la
encontramos en nuestra sociedad cuando examinamos nuestra propia actitud con respecto
a los derechos de herencia. En muchas or
ganizaciones se considera perfectamente legtimo que su fundador les deje las posiciones
ms altas de mando a miembros de la familia
y el trabajador acepta esa-autoridad aunque

considere que esa persona no es competente
para mandar. Este sistema de adquirir autoridad empresarial no es muy comn en los pases ms industrializados y econmicamente
desarrollados del mundo, pero todava es muy
comn en los pases menos desarrollados donde la autoridad organizacional funciona ms
como la autoridad paterna, que por su parte
conduce a un paternalismo al que nadie se
opone (Davis, 1971). El contrato psicolgico
consiste bsicamente en que pap/dueo cuida a sus empleados y ellos, en retribucin, son
altamente productivos y leales. Las tradiciones
culturales son las que deciden quin sube al
poder pero por lo general la autoridad se delega y se asume dentro de una misma familia.
2. Principios de orden racional-legal. El
cambio de los gobiernos monrquicos
tradicionales a los sistemas polticos
ms parlamentarios y democrticos
se facilit gracias a la idea de que los
miembros de una sociedad deban par-
ticipar en la seleccin del sistema de

gobierno, y posiblemente tambin en
la seleccin de la gente que los iba a
gobernar. Para que la idea funcionara, las bases de legitimidad tenan que
convertirse en un principio racionallegal que todo el mundo estuviera de
acuerdo con unas leyes y con los procedimientos utilizados para expedirlas.
Una vez que se hubiese llegado a un
consenso sobre las leyes que se iban a
expedir, cada miembro de la sociedad
tena que estar dispuesto a obedecerlas. Este proceso aumentaba el nivel de
racionalidad en la medida en que se
trataban de expedir leyes que tuvieran
sentido comn, beneficiaran a la mayora, protegieran los derechos humanos y ofrecieran un sistema de gobierno basado en capacidad demostrada
del gobernante para gobernar.
Como todos sabemos, este principio o base
de consenso no siempre produce leyes perfectas
o gobernantes competentes, pero es un principio que est menos sujeto al antojo arbitrario
del gobernante de turno. Cuando los miembros de una sociedad deciden gobernarse por
medio de leyes, existe un mecanismo, por cierto imperfecto, de remover a un gobernante o a
un dirigente incompetente o con tendencia a
abusar del poder. Lo que se tiene que hacer resaltar es que el consenso sobre el cual descansa
todo el sistema es un consenso de ser gobernado mediante un proceso legal. Este proceso es casi siempre vulnerable a la accin del
dictador que llega al poder por la fuerza; en el
mundo de hoy, sin embargo, an los dictadores
ms benvolos son supremamente inestables
porque no cuentan con el consenso del gober
nado ni con un sistema vlido que determine sucesin en el poder. Por consiguiente, la
mayora de las sociedades y organizaciones del
mundo moderno favorecen algn sistema racional-legal que les permita evitar la arbitrarie
dad e inestabilidad que se presenta cuando se
abandona el sistema tradicional.
En los Estados Unidos, en particular, estos

principios se expresan a travs de un sistema de legislacin y eleccin de dignatarios
basado en una evaluacin racional de sus habilidades, motivaciones y experiencia. En las
organizaciones, el principio de autoridad basado en el consenso racional se expresa con la
idea de promocin por mrito (habilidad ms
experiencia demostrada) y en la idea de que
la autoridad se deriva de la experiencia y com
petencia de una persona y no de las influencias de carcter familiar, econmico o poltico.
La especialidad del jefe puede ser diferente a
la de los subordinados, como por ejemplo en
el caso del director de una investigacin que
debe supervisar a diez investigadores qumicos. El jefe puede que tcnicamente no sepa
tanto como ellos, pero se presume que sabe
cmo dirigirlos. Los qumicos aceptan su autoridad porque creen que es un buen director
y porque estn convencidos que lleg a ese
cargo a travs de un proceso legtimo de promocin.
3. Carisma. A pesar de que la tradicin y

los principios racionales-legales le dan
autoridad a una oficina o a un nivel jerrquico, Weber hizo la observacin de que
muchos movimientos polticos o religiosos basaban su autoridad en las cualidades
personales del lder. A lo largo de toda la
historia, se pueden mencionar muchos
casos de personalidades tan carismticas
que podan capturar a toda una audiencia gracias a los poderes msticos, mgicos
o divinos extraordinarios que la gente les
atribua. Entre los ejemplos ms comunes
figuran los de Jesucristo, Gandhi, Hitler,
y ms recientemente el de J. F. Kennedy y
Martn Luther King. Estos lderes tenan
la capacidad de hacer emocionar a sus seguidores como lo haca el Pied Piper, de
tal manera que podan hacer cosas que
normalmente, por su personalidad, no se
atrevan a hacer.
Un fenmeno parecido, aunque de menos
trascendencia, se puede observar en las orga-
nizaciones donde ciertos lderes o dirigentes se

ganan la lealtad de sus subordinados mediante
una relacin muy personal. Todos nosotros en
algn momento de nuestra vida hemos seguido a un lder u obedecido sus rdenes, sencillamente porque confiamos completamente en l
o porque aceptamos su palabra como dogma,
an en aquellos casos en que ste no tiene ni
el conocimiento ni la legitimidad de un rango oficial. Desde el punto de vista psicolgico,
por lo general seguimos a un lder como ste,
porque ofrece un ejemplo vivido que nos permite identificarnos con l y en cierta medida
parecemos ms a l. En esta forma, la habilidad de un lder para conseguir adeptos que se
identifiquen con l es uno de los recursos ms
poderosos de que disponen para lograr lealtad
y subordinacin.
Uno de los problemas ms grandes de utilizar el carisma como fuente de autoridad es
que sta no ofrece un principio tan claro de
sucesin como el que ofrecen los sistemas tradicionales o los racionales-legales. Si el lder
muere o pierde su carisma, no hay nada que

le permita a la gente escoger un sucesor. Por
consiguiente, los sistemas u organizaciones
carismticas tienes el mismo problema de las
dictaduras, tienen estabilidad slo mientras
el lder viva. Ejemplos de esta inestabilidad
se pueden encontrar en los conflictos de poder que siguieron a la muerte de Lenin en la
Unin Sovitica, a la de Franco en Espaa y
a la de varios dictadores latinoamericanos. En
contraste, tanto las monarquas como los sistemas racionales-legales tienen lneas claras
de sucesin, las unas basadas en nexos de orden familiar y los otros en acuerdos escritos o
en leyes.
4. Autoridad racional pura-especialidad.
La base ms racional que se pueda tener para obedecer o seguir a alguien es
que esa persona posea alguna informacin, competencia o especialidad determinada en algn problema que nos
aqueje. Esta especialidad es, en principio, independiente de la personalidad y
origen social de la persona, o del cargo

oficial que ocupe. Aceptamos la autoridad del estudioso en relacin a su campo de estudio; la autoridad del mdico,
del mecnico, del tcnico en televisin
o de cualquier otra persona de quien
dependamos cuando algo necesite reparacin. Lo ideal es que la autoridad
descanse siempre en este tipo de especialidad pura. El problema de tener una
organizacin basada en este ideal es que
no siempre es posible juzgar la competencia o la especialidad cuando se trata
de tareas muy complejas. La organizacin y la sociedad desarrollan, por consiguiente, sistemas de educacin y de
pruebas seguidas de perodos de aprendizaje, pasantas, licencias y acreditacin para asegurarse que los que dicen
ser expertos en algo en realidad lo sean.
Cabe observar, sin embargo, que para
que uno tenga confianza en el experto,
debe tambin estar convencido de la legitimidad de los sistemas de educacin
y acreditacin. Por tanto, el modelo

racional puro tambin descansa en un
sistema racional-legal dentro del cual se
ha llegado a un consenso sobre cmo
definir la especialidad o la competencia
para hacer algo.
Para ilustrar lo difcil que es identificar las
bases de donde se emana la autoridad desde
el punto de vista psicolgico, slo necesitamos
plantear el problema siguiente: Un avin se
estrella en una isla selvtica; el piloto queda
herido levemente y no tiene idea alguna de
cmo sobrevivir en una selva o cmo construir siquiera, una balsa. Quin se debe encargar de la situacin? el piloto, el copiloto, el
pasajero que tenga ms experiencia en cmo
sobrevivir en una selva, el que tenga una personalidad tan definida que pueda levantarle la
moral a los otros pasajeros, alguien elegido por
los sobrevivientes, un equipo en el que cada
instancia mencionada tiene representacin?
Cmo se debieran tomar las decisiones, por
mayora? Qu puede hacer el grupo ante una
persona que quiere hacerse cargo en virtud a

que es fsicamente ms fuerte que todos o posee un arma? Lo que saldra de toda la discusin es que uno no puede en realidad decidir
quin puede tener el mando hasta no decidir
primero sobre qu bases descansara la autoridad para hacerlo. Hasta que no se llegue a
ese acuerdo, lo ms seguro es que el caos y la
desorganizacin cundiran por todas partes.
Los psiclogos se han interesado bastante
por identificar las bases de donde el poder, o
como he preferido llamarlo, la autoridad, emana y han desarrollado una tipologa muy parecida a la tipologa sociolgica (Cartwright,
1959). La Tabla 2.1 muestra las dos tipologas
y ayudan a resumir la discusin. Lo que los
socilogos han llamado autoridad no legtima
los psiclogos lo han llamado poder coercitivo
o poder para brindar premio o impartir castigo; lo que los primeros han llamado autoridad
racional-legal los segundos lo conocen como
poder investido en el cargo; el carisma se ha
dividido en dos constructosel poder perso-
nal, basado en la fuerza del lder y el poder

de referencia, basado en la habilidad del lder
para hacer que sus adeptos imiten su ejemplo
o se identifiquen con l; finalmente, la auto
ridad racional pura corresponde al poder por
especialidad. No existe una contraparte psicolgica claramente definida para la autoridad
basada en tradicin.
Bases sociolgicas de la autoridad
y tipos psicolgicos de poder
Autoridad no legtima
Autoridad tradicional
Autoridad racional-legal
Poder coercitivo
Poder por premio y castigo
Concepto de
no contraparte
Poder por naturaleza
del cargo
Autoridad carismtica
Poder personal
Poder de referencia
Autoridad racional
Poder por especialidad

Tabla 2.1
He incluido esta discusin sobre la autoridad y sus bases para recalcar el hecho de que
una organizacin no puede funcionar a menos
que sus miembros acepten el sistema de autoridad operante y a menos que esta aceptacin
afecte por igual a las partes que suscriben el
contrato psicolgico. Lo ms seguro es que los
miembros de una organizacin decidan retirarse de ella si sta no responde a sus expectativas o si no puede obligarlos a que se queden.
Por consiguiente, el problema de motivacin
y el de premios o incentivos organizacionales se puede ver mejor como una negociacin
continua y compleja entre la organizacin y
sus miembros. Esta negociacin permanente
incluye decisiones tales como las de cundo
ingresar a la organizacin, cunta energa dedicarle al trabajo y qu tan creativo se puede
ser en l; incluye tambin decisiones sobre los
niveles de compromiso y lealtad que se deban
tener para con la organizacin, las expectativas
que se tengan sobre cmo va la organizacin
a cuidar de uno o cmo puede ella ofrecernos sentido de identidad en el rol que estamos
desempeando, y otra cantidad de decisiones,

sentimientos y expectativas.
COORDINACION E INTEGRACION
ENTRE LAS PARTES
DE LA ORGANIZACION
Como se anot antes, la divisin del trabajo es un aspecto esencial de organizacin. Un
proceso de clasificacin de esa naturaleza se
inicia a menudo especificando los diferentes
medios que se van a utilizar para llegar a un
fin determinado. Cada uno de estos medios
se convierte en un propsito para el grupo de
personas a quien se le ha asignado ese medio.
Esta suborganizacin genera luego sus propios
medios para alcanzar sus propsitos y convierte estos mismos propsitos en los propsitos
de otras suborganizaciones. Veamos el ejemplo
tpico en una compaa cualquiera. Para poder
sobrevivir y obtener una ganancia (el propsito
final), los ejecutivos en las posiciones ms altas
tienen que crear productos y mercados, y de-
ben conseguir el dinero para fabricar y vender

esos productos (los medios bsicos necesarios
para lograr el propsito final).
A medida que estos medios se operacionalizan a travs de los departamentos de mercadeo, ventas, ingeniera, finanzas y manufactura, los diferentes medios se convierten en los
propsitos fundamentales de cada uno de estos departamentos. Es decir, conseguir el capital se convierte en el propsito central del departamento de finanzas mientras que disear
un buen producto se convierte en el propsito
central en el departamento de ingeniera. Cada
una de estas unidades puede luego subdividir
sus tareas para lograr ese propsito en forma
ms eficiente. Por ejemplo, el departamento
de mercadeo y ventas puede decidir que una
forma de realizar la tarea que le corresponde
podra ser la de dividirse en diferentes frentes
que permitan venderle el producto a diferentes
tipos de clientes. Cada vez que se crea uno de
estos frentes, el que era un medio propio de
toda la divisin de ventas se convierte en un
fin o propsito de la nueva unidad. En la misma forma, el departamento de manufactura

se puede dividir en varias plantas que fabrican diferentes productos; lo que era un medio
para todo el grupo de manufactura se convierte ahora en los propsitos para cada una de las
plantas, y as sucesivamente.
Toda la organizacin puede verse entonces
como un sistema de medios y fines encadenados en los que los medios para el personal en los niveles jerrquicos ms altos de la
organizacin se convierten en los fines de los
grupos que estn por debajo de ellos. El manual maestro de la organizacin a menudo especifica solamente el nivel primario de medios
que se van a emplear, dejndole a los niveles
inmediatamente inferiores cierta libertad para
desarrollar su propia suborganizacin. Esta
situacin crea la posibilidad en realidad,
casi la certeza de que diferentes partes de
la organizacin empiecen a operar buscando
los mismos propsitos, duplicando funciones
compitiendo por recursos limitados tales
como los buenos empleados o ciertos recursos presupuestales.

Cada unidad puede desarrollar sus propios
objetivos y propsitos (McKelvey & Kilmann,
1975). En el ejemplo que vimos antes, cada
planta puede decidir que para poder funcionar eficientemente necesita su propio de
partamento de ingeniera, lo que puede estar
en conflicto con la decisin del departamento
central de ingeniera de tener polticas comunes que se puedan implementar a travs de un
solo grupo de ingenieros controlados desde
ese departamento central. Cada uno de los
frentes en que se pueden dividir el departamento de ventas puede decidir tambin que
para aumentar el volumen de ventas se puedan
introducir cambios en el producto cuya fabricacin resulte supremamente costosa y entrar
por consiguiente en conflicto con una decisin
del departamento de manufactura de estandarizar el producto para reducir los costos tanto
como sea posible. La competencia por los recursos limitados se presenta si cada departa-
mento infla su presupuesto para aumentar su

eficiencia o si cada uno de los departamentos
quiere asegurarse para s mismo la gente ms
preparada en lugar de cedrselos a aquellos
que ms los necesitan. Entre ms grande es
la organizacin y la misin que se tenga que
realizar, ms grande es tambin la posibilidad de que no se logre integracin. Por consiguiente, uno de los ms graves problemas
que tiene que enfrentar la organizacin es la
integracin de sus partes para asegurar que
toda la operacin funcione eficientemente
(Lawrence & Lorsch, 1969).
Por qu se considera esto entonces un problema psicolgico? Por qu se discute en un
texto de psicologa de la organizacin y no en
uno sobre teora de la organizacin? Por qu
no se puede asegurar la integracin contando
sencillamente con un plan de organizacin general ms cuidadoso que permita asignar funciones en tal forma que se eliminen la competencia y la duplicacin?
Las respuestas a estas preguntas requieren todas gran comprensin de cmo operan
las organizaciones informales y de cmo stas afectan la organizacin formal (Homans,
1950). Como se anot antes, a pesar de que los
roles organizacionales exigen de cada persona
solamente un nmero limitado de actividades,
es la persona total la que viene al trabajo. La
gente trae consigo muchas actitudes, sentimientos y percepciones que no estn previstas
por la organizacin y que por tanto tampoco
encajan dentro de su plan de operacin. A medida que empiezan a trabajar con otras personas, establecen relaciones con ellos, establecen
patrones de coordinacin y llegan a acuerdos
informales que sobrepasan los especificados
formalmente por la organizacin. An ms,
estos procedimientos informales a menudo se
dan precisamente para resolver problemas que
no se pueden resolver mediante los reglamentos y procedimientos formales.
A menudo, las percepciones, sentimientos y
actitudes de la gente que se reflejan en los pro-
cedimientos informales, exhiben gran lealtad

hacia la unidad a la que pertenecen y estn determinadas por el tipo de trabajo que la unidad
realiza. A medida que la gente se identifica con
su unidad, su sentido de importancia empieza
a relacionarse ms con su actuacin en el tra
bajo y se les hace cada vez ms difcil entender
los problemas que tienen que afrontar otras
unidades o toda la organizacin en general. Es
muy posible, tambin que trabajen slo para
asegurar el xito de su propia unidad y que
sean completamente indiferentes u hostiles
a los otros grupos. La organizacin formal, a
menudo, se encarga de fomentar este proceso
al premiar la competencia entre los grupos y al
estimular la sensacin de pertenencia de cada
persona a su propio grupo.
Un aspecto importante del contrato psicolgico, posiblemente el aspecto que ms determina el comportamiento diario es el de las
normas que reglamentan al subgrupo. Es evidente que el sentido bsico de identidad de
una persona emana esencialmente del contac-
to personal con otros miembros del subgrupo y

menos de lo reglamentado formalmente por la
organizacin. Por consiguiente, no es extrao
que la mayora de las dificultades que surgen
entre grupos o entre unidades en una organizacin sean el producto de fuerzas psicolgicas que a la postre son reflejo tambin de las
caractersticas propias de los seres humanos.
Estas fuerzas hacen que en la organizacin
se establezcan patrones informales que en una
u otra forma influyen y alteran los ms formales. El logro de mayor informacin, por tanto,
implica no slo el rediseo racional de la organizacin formal sino tambin el de procedimientos psicolgicos que permitan mejorar la
comunicacin y el mutuo entendimiento entre
los diferentes subgrupos de la organizacin.
Como veremos ms adelante, una de las razones por las que las definiciones tradicionales
de lo que es una organizacin no han servido
mucho para entender lo que verdaderamente
sucede en ellas, es que stas nunca han reco-
nocido la complejidad de la relacin que existe

entre la organizacin formal y la informal y la
necesidad de adaptar el sistema de diferenciacin y los mtodos de integracin a la tarea
real que se tiene que llevar a cabo y a las caractersticas de la gente que la tiene que realizar
(Lawrence & Lorsch, 1969).
Una de las ideas ms bsicas en la teora
de organizacin moderna es que la forma le
sigue a la funcin. Es decir, uno no puede en
realidad disear una organizacin efectiva sin
haber hecho antes una evaluacin cuidadosa
de cuales han de ser las tareas o propsitos de
esa organizacin y existen muchas formas de
integrar el esfuerzo de las diversas partes de la
organizacin, diferentes a las de la jerarqua
de autoridad tradicional. El mayor dilema en
el diseo de organizaciones es como equilibrar
las ganancias que se obtienen de la diferenciacin y los costos de una falta de integracin
potencial y como inventar diseos de organizacin que optimicen estas dos variables.
CRECIMIENTO. SUPERVIVENCIA
Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
La ltima serie de problemas humanos
que vamos a discutir tiene que ver con las relaciones de las organizaciones y su contexto.
Todas las organizaciones existen en multiplicidad de contextos. Existen dentro de la
cultura y dentro de la estructura social de la
sociedad y coexisten en diferentes relaciones
con otras organizaciones que tienen propsitos similares, lo mismo que en organizaciones
sociales dispares y en grupos de personas que
pueden ser dueos, administradores, empleados, clientes, consumidores o simplemente
pblico en general.
Para poder sobrevivir, la organizacin tiene que tener alguna funcin til. Los objetivos comunes que se plantean los arquitectos
de una organizacin tienen que traducirse en
algn producto o servicio que sea de utilidad
a los miembros de la organizacin y a los de
otras organizaciones o al pblico en general.
Por ejemplo, Biau y Scott (1962) en su anlisis

de las organizaciones formales utilizan, como
una de las principales bases de clasificacin, el
criterio de quin se beneficia de la existencia
de la organizacin. Definen cuatro clases de
organizaciones:
1. Las asociaciones de beneficio mutuo:
Aquellas que benefician principalmente
a los miembros de la organizacin, sin
diferencia de cargo o de nivel jerrquico
(por ejemplo: los sindicatos, los clubes,
los partidos politices, las sectas religiosas, las sociedades profesionales).
2. Las entidades comerciales: Aquellas que
benefician principalmente a los dueos
y gerentes de las empresas (tales como
las industrias, las tiendas, los bancos, las
compaas de seguros).
3. Las organizaciones de servicio: Aquellas que benefician principalmente a sus
clientes (por ejemplo: los hospitales, las
escuelas, las instituciones educativas, las

agencias de trabajo social).
4. Las organizaciones de bienestar comn:
Aquellas que benefician al pblico en
general (las organizaciones gubernamentales tales como el Ministerio de
Hacienda, el Ministerio de Defensa, la
polica. Los bomberos, las asociaciones
dedicadas a la investigacin).
La supervivencia de cada uno de estos tipos
de organizaciones depende esencialmente de
su habilidad para continuar sindole til a sus
principales beneficiarios. La supervivencia de
una organizacin no implica la existencia de
problemas psicolgicos diferentes a los que
ya se han citado. Para sobrevivir, la organizacin tiene que continuar desempeando
su funcin primaria por medio del reclutamiento, utilizacin apropiada, motivacin e
integracin de la gente que le sigue.
Cuando llegamos al problema del creci-
miento organizacional, sin embargo, descubrimos otros problemas psicolgicos. Por

ejemplo, el crecimiento organizacional de
una empresa comercial puede perfectamente
implicar que se desarrollen nuevos productos y nuevos procesos para fabricar productos
que permitan aumentar la capacidad competitiva de la compaa. Esas nuevas ideas de
productos y procesos salen desde luego de
la gente. La organizacin, por consiguiente,
tiene que enfrentarse al problema de cmo
crear un medio y una serie de polticas administrativas que no solamente permitan que la
tarea primordial se pueda realizar eficientemente sino que adems permita estimular la
innovacin y la creatividad.
El problema no es tan sencillo como parece porque muchos de los procedimientos que
las organizaciones utilizan para aumentar la
efectividad diaria conlleva a crear un clima
psicolgico en el que se castiga en realidad la
innovacin y la creatividad. Cuando este clima se presenta, cmo puede una organiza-
cin empezar a cambiar sin perder la efectividad diaria? Se debera esperar de cada uno de
los miembros de la organizacin, innovacin y
creatividad, o se deberan convertir stas en la
tarea de un pequeo grupo de personas dedicadas al desarrollo y a la investigacin? Si un
grupo de esta naturaleza se creara, cmo se
hara el reclutamiento de las personas que lo
iran a conformar, cmo se debera administrar y cul sera la relacin entre este grupo y
todas las otras partes de la organizacin?
Los problemas de crecimiento estn muy
relacionados con los problemas de adaptacin
y cambio y de su manejo. Hoy en da muchas
organizaciones se encuentran en un medio dinmico. El cambio tecnolgico que se presenta
a una velocidad increble crea constantes problemas de obsolescencia. Los cambios sociales
y polticos que se presentan en todo el mundo
crean una demanda constante de nuevos servicios y de la expansin de los ya existentes.
Con el advenimiento de los computadores y
de la automatizacin, la naturaleza misma de
las organizaciones est cambiando, creando

la necesidad de contar con un mayor nmero
de dirigentes y empleados altamente calificados. Las expectativas de los miembros de una
organizacin con relacin a un contrato psicolgico justo y razonable han cambiado en
virtud de los cambios en los valores relacionados con la tica laboral, con el rol apropiado
que el trabajo y la familia juegan en la vida
de una persona, y con la lucha por la igualdad
de oportunidad de empleo para las mujeres y
para los miembros de los grupos minoritarios.
Varias agencias gubernamentales y grupos pblicos han empezado a cuestionar algunas de
las ideas que las organizaciones tradicionalmente han propuesto sobre cosas tales como
la seguridad de los productos, la polucin, las
obligaciones adquiridas de proveer empleo,
que stas tienen con las comunidades y el papel que deben jugar en la sociedad.
Estas presiones del medio no slo requieren creatividad por parte de los miembros de
la organizacin sino que tambin implican
un problema psicolgico ms fundamental.

Este problema se puede conceptualizar de la
siguiente manera: Buena parte del cambio social y tecnolgico del momento es completamente imprevisible. Es muy difcil determinar cul pueda ser el contexto en el que las
organizaciones tendrn que funcionar dentro
de los prximos 10 aos. Por consiguiente,
si las organizaciones se tienen que adaptar a
cambios tan rpidos y tan imprevisibles, tendrn entonces que desarrollar cierta flexibilidad y la capacidad para enfrentarse a una
variedad de estos nuevos problemas. Estas
caractersticas se encuentran esencialmente
en el recurso humano de la organizacin. Si
los dirigentes y los empleados son flexibles,
el manual organizacional se puede alterar
consciente e irracionalmente para confrontar
esas situaciones externas cambiantes, pero si
los miembros de una organizacin insisten
en cerrarse en un patrn rgido de accin, la
tarea de alterar el manual puede ser un ejercicio completamente intil. El problema psicolgico de la organizacin se convierte por
consiguiente en cmo desarrollar en el personal la clase de flexibilidad y adaptabilidad

que la organizacin pueda necesitar para sobrevivir ante un medio cambiante.
Por ejemplo, el empleado a quien hace diez
aos por mostrar un inters en las matemticas puras la compaa le ayud a continuar sus
estudios puede de pronto encontrarse en una
situacin en la que deba desempear un papel
importante en evaluar la conveniencia de que
la compaa adopte un sistema automtico de
procesamiento de datos a travs del computador electrnico. Si la organizacin quiere estar
en capacidad de manejar y adaptarse al cambio debe tener como uno de los mayores problemas psicolgicos la necesidad de propiciar
una diversidad de habilidades en sus empleados y la de propiciar tambin su crecimiento
psicolgico. Este crecimiento psicolgico no
slo puede hacer que el manejo del cambio
por parte de la organizacin sea ms fcil sino
que puede tambin disminuir la magnitud de
los otros problemas mencionados, tales como
la motivacin de los empleados, el de cmo

crear compromiso con la organizacin y ms
importante an, el de cmo crear una situacin en la que las necesidades personales y las
de la organizacin se puedan satisfacer.
Finalmente, la flexibilidad organizacional se
puede aumentar si los dirigentes claves empiezan a desarrollar actitudes y habilidades que les
permitan utilizar los resultados de la psicologa organizacional en bien del desarrollo de la
organizacin misma. A medida que el campo
de la psicologa organizacional se desarrolla,
se hace mucho ms evidente que el bienestar
y la flexibilidad de la organizacin dependen
esencialmente de su habilidad para diagnosticar sus propios problemas y para plantear sus
propias soluciones (Schein, 1969). Los agentes
de cambio planificado tendrn necesariamente
que ser personal ejecutivo y a estos individuos
se les exigir que miren la organizacin desde
el punto de vista de sistemas para diagnosticar
la complejidad de los problemas organizacionales, para utilizar recursos de fuera de la or-
ganizacin donde sea ms indicado para facilitar el diagnstico y la intervencin, y educar

a otros para que lo puedan hacer dentro de la
organizacin. Todas las organizaciones tienen
el problema de cmo desarrollar esas actitudes
y esas habilidades en su personal directivo.
RESUMEN
En este captulo hemos tratado de esquematizar las ideas principales que subyacen el
concepto de organizacin formal y los problemas humanos que se presentan en las organizaciones. Estos problemas interactan y
se sobreponen, pero para obtener una clasificacin inicial se pueden dividir en las categoras siguientes:
(1) Problemas que se presentan en la creacin y diseo de la organizacin;
(2) Problemas que se presentan en el reclutamiento, seleccin, entrenamiento,
socializacin y ubicacin del recurso

humano;
(3) Problemas que surgen de la naturaleza del
contrato psicolgico entre el individuo y
la organizacin; es decir, cmo se delega
la autoridad dentro de la organizacin y
cmo puede el individuo ejercer alguna
influencia en la organizacin;
(4)Problemas que se presentan en la integracin de las diferentes unidades de
una organizacin compleja y que implican esencialmente el mejoramiento
de las comunicaciones entre las varias
organizaciones informales que existen
dentro de la estructura formal; y
(5) Los problemas que surgen de las necesidades que tiene la organizacin para
ser eficiente, sobrevivir, crecer y desarrollar su capacidad de adaptacin y de
manejo del cambio en un mundo que
cambia tan rpidamente.
UNIDAD II:
LAS RELACIONES
DE PODER
El concepto de poder est fuertemente implicado en los procesos de influencia y negociacin, se ha visto que no es como una caracterstica intrnseca de los actores (como una especie
de propiedad que le es dada) sino un fenmeno
relacional. El poder aparece as como una forma de relacin que une a uno o varios actores,
relacin que conviene ahora profundizar.
Nos apoyaremos en un anlisis clsico de Frenen y Raven (1959) ya que se sita precisamente
en esta perspectiva y ha ejercido una influencia
duradera sobre la concepcin de poder.
LAS BASES DEL PODER
Frenen y Raven definen el poder en trminos de influencia y la influencia en trminos
de cambio psicolgico. El poder es la influencia potencial mxima que un agente O
(individuo, grupo, norma...) es capaz de ejercer sobre la persona P, es el resultante de dos
fuerzas, una que empuja al cambio y la otra
que expresa la resistencia del sujeto (no existe
solamente accin de O sobre P, sino tambin
accin de P hacia O y es esta interaccin la
que instaura el poder).
Frenen y Raven designan como base de poder, la forma de relacin entre P y O que motiva el proceso de influencia. Definen cinco,
que aparecen de forma habitual.
a) El poder de recompensa, fundado en la

percepcin de P, que O tiene la posibilidad de procurarle recompensas (satisfacciones, gratificaciones, ventajas...).
b) El poder de coercin, fundado en la percepcin de P, que O tiene la posibilidad
de imponerte castigos (sanciones, sufrimiento, prdidas, rechazos...).
c) El poder legtimo, fundado sobre la percepcin de P, que O tiene legtimamente el derecho de prescribirte su conducta (en relacin a su status, rol, funcin,
valores culturales, estructura social, derecho, delegacin...). El poder legtimo
est muy extendido, pero cada agente
slo lo ejerce en un campo de accin limitado (su jurisdiccin).
d) El poder de referencia, fundado en la
identificacin de P con O. En el poder
de referencia existe adhesin y conformidad en la fuente de influencia en
funcin de la atraccin y del prestigio

que ejerce.
e) El poder de competencia, fundado sobre
la percepcin de que O tiene una experiencia o conocimientos especficos que
le otorgan un dominio y autoridad en
un campo determinado.
A partir de esta tipologa, podemos emitir
ciertas hiptesis:
Cuanto ms slidas y extensas sean las bases del poder (implican varios factores), mayor
ser ste. No obstante, cada tipo de poder no
tiene ms que una jurisdiccin, limitada (el
poder legtimo y de referencia tienen, en general, el mximo alcance). Todo intento de ejercer un poder fuera de su jurisdiccin tiende a
El conflicto es, en si mismo, una forma de interaccin
que implica la comunicacin, la influencia recproca y la formacin de una nueva unidad, a veces al precio de la destruccin de los componentes originales. El conflicto conduce
necesariamente a su reglamento que es una forma especial
de sntesis. (Caplow, 1984. Pg. 32).
debilitarlo. Cuanto ms legtimo sea el poder

(o fundado sobre la referencia o la competencia), menos resistencia producir, el poder de
coercin la aumenta, al contrario, mientras que
el poder de recompensa tiende a disminuirla.
Observamos tambin que en la percepcin de
P los elementos subjetivos intervienen tanto
como los elementos objetivos.
Es necesario indicar que, en las situaciones
empricas, las influencias combinan a menudo
(y en grados variables) varias formas de poder.
As, el poder legtimo se presenta muy a menudo como un poder de competencia, ejerce
un efecto de referencia y utiliza tambin la recompensa y la coercin (el poder de un profesor descansa, por ejemplo, en la legitimidad
de su funcin socialmente reconocida, en su
competencia y su prestigio y en la capacidad
que tiene de evaluar positiva o negativamente
a los estudiantes).
Hasta aqu hemos abordado el poder y la influencia primordialmente en una perspectiva
de relaciones didicas (entre una fuente y un

blanco). No obstante, en la realidad muchas situaciones relacionan varios agentes y ofrecen la
posibilidad de interacciones ms complejas, que
implican fenmenos de alianzas y coaliciones.
Es importante tener en cuenta estos fenmenos
en un anlisis de relaciones de poder, para lo que
se utilizarn los estudios de T. Caplow (1984).
PODER Y COALICIONES
T. Caplow investiga la interaccin esencialmente bajo el ngulo del conflicto y de
las relaciones de fuerza. Retoma de G. Simmel tres proposiciones fundamentales que le
permitirn aprehender las relaciones sociales
como un juego constante entre las alianzas y
las coaliciones, la cooperacin y la rivalidad.
La primera es que el conflicto tiene un rol es-
tructurante capital en la interaccin social, ya

que al ser el hombre a la vez, y de forma irreductible, ser social e individuo, un conflicto se
instaura inevitablemente entre estos dos polos: la sociedad exige del individuo que utilice
todas sus fuerzas al servicio del rol particular
que se confiere en su seno y que transforme
su naturaleza profunda para convertirse, en el
mejor y ms apropiado vehculo de esta funcin. Y, sin embargo, todo lo que empuja al individuo hacia la unidad y la coherencia interna le hace revelarse contra ese rol... existe un
conflicto insoluble entre el todo, que impone a
sus elementos una funcin unilateral y parcial,
y los elementos que aspiran a ser cada uno un
todo. (Simmel, tratado por Caplow 1984, Pg.
31). La segunda proposicin es que la relacin
jerrquica forma el elemento de las instituciones y organizaciones en la medida en que,
alrededor de ella y por ella, stas se realizan y
se mantienen (permite, en efecto, conciliar el
Caplow estableci ocho tipos de tradas que permiten
poner todas las combinaciones posibles en las relaciones de
fuerzas entre tres agentes (vase, 1984, Pg. 22).
conflicto inevitable y la cooperacin necesaria). La tercera es que la trada aparece como

la unidad mnima de la interaccin social ya
que sufre siempre la influencia de un tercero
presente o virtual (y lo que se observa en relaciones de tres agentes puede extenderse a toda
forma de organizacin social ms compleja).
El paso de la dada a la trada asegura un
cambio radical en las relaciones, mucho ms
importante que el de la triada a grupos ms
numerosos (que se compara a los cambios aparecidos en una pareja debido al nacimiento del
primer hijo en relacin con los que se producen despus del nacimiento de los otros). Segn G. Simmel, un tercero introducido en la
dada puede asumir tres tipos de funciones en
el grupo; una funcin de mediador que se articula alrededor del deseo de privilegiar al grupo
como entidad antes que a los individuos; una
funcin de tercius gaudens cuyo fin es desviar
un conflicto entre los otros dos miembros en
su provecho; una funcin de dspota que utiliza el conflicto para asegurar su propio poder.
La trada es un sistema social que comprende tres elementos unidos entre ellos
por una relacin duradera, cuya caracterstica esencial, es para Caplow, una tendencia
a dividirse para formar una coalicin de dos
contra uno (Capiow, 1984, Pg. 17). Esta
coalicin tiene por finalidad el control del
poder (su conquista o su mantenimiento) y
su formacin depende de la combinacin de
dos criterios: la reparticin de fuerzas entre
los elementos y la situacin en la que evolucionan. La reparticin de fuerzas puede ser
cifrada numricamente (el nmero de diputados que posee un partido) o ser apreciada de forma ms cualitativa (el ascendente
que un individuo puede tener sobre otro);
el conocimiento que se tiene de esto permite situar a los individuos, unos respecto a
otros, en una especie de geometra social de
relaciones de poder. Para ilustrarlo, Caplow
toma como ejemplo tres contrabandistas
que se reparten un botn: el jefe Ahab y sus
dos cmplices Brutus y Charlie.
Los tres quieren la mayor parte posible y estn dispuestos a todo para obtenerla. Ahab es
el ms fuerte, pero si Brutus y Charlie tienen
una fuerza similar y su unin los convierte en
ms fuertes que su jefe, es probable que hagan
una coalicin contra l; si Ahab solo es ms
fuerte que sus cmplices juntos, tendr todo
el botn; si Charlie es el ms dbil y los otros
tienen la misma fuerza, es l quien, por la eleccin de su alianza, tendr la llave del poder,
etc. as, a travs de las posibles variaciones que
ofrece este ejemplo, y definitiva ya que toda
fuerza contienen en ella el germen de su debilidad (como en el primer caso) y toda debilidad puede convertirse en una fuerza (como en
el ltimo caso).
No obstante, la sola reparticin de las fuerzas
Se pueden citar dos reglas que Caplow deduce de su
modelo; En una serie de triadas unidas entre ellas, dos elementos no pueden ser colegas en una trada y adversarios
en otra (...). En una serie de triadas unidas entre ellas, un
actor que puede escoger entre dos coaliciones ganadoras incompatible, se escoger la coalicin ganadora situada en la
triada superior (1984, Pgs. 74-75).
no es suficiente para establecer una previsin

de las coaliciones ya que, a menudo, se ofrecen
varias posibilidades a los protagonistas; es la situacin en que se encuentran la que les orientar hacia una eleccin y no hacia otra.
Caplow distingue tres tipos de situaciones;
la situacin establecida, la episdica y la terminal. En la primera los elementos estn unidos
entre ellos de forma permanente, en el interior
de un sistema social ms amplio que les obliga
a actuar unos sobre otros (1984, Pg. 21); la
existencia del grupo prima sobre los intereses
particulares; stos van a manifestarse, sin embargo, en el seno de coaliciones provisionales
que prevalecern un cierto tiempo y por un inters preciso pero sin que los otros sean nunca
excludos. As, en una familia de tres personas,
la madre podr hacer alianza con el padre para
que sea el nio ms obediente, con el nio
para que el padre sea ms generoso (un poco
de dinero a uno y un nivel de vida superior al
otro) y el nio con el padre para escapar de la
influencia maternal (el nio quiere salir con
sus amigos y el padre pasar ms tiempo con

los suyos) en la situacin episdica la trada
se sita en el interior de una institucin en un
conflicto regido por leyes precisas; se trata aqu
de formar coaliciones par asegurarse ventajas
sobre sus adversarios, el tpico caso es la coalicin electoral que permite la votacin de una
ley: el partido implicado hace, por ejemplo,
alianza con el grupo ms pequeo (que puede
obtener algunas concesiones para su beneficio)
para combatir con su adversario directo, pero
esta coalicin tendr muchas posibilidades de
disolverse cuando se consiga su finalidad.
Finalmente, en la situacin terminal cada
uno preferir estar slo y las coaliciones no se
hacen ms que de mala gana con una finalidad
agresiva o defensiva (en el caso de los contrabandistas o del equilibrio de fuerzas a escala
mundial).
La combinacin de los dos criterios permite
establecer previsiones que conciernen a las coaliciones posibles. A partir de estas bases, T. Ca-
plow mostr que se pueden analizar las tradas

tambin en las relaciones interpersonales, en las
familias y en las organizaciones. Es suficiente con situarlos en la lgica de sus contextos;
muestra tambin que el modelo tridico puede
permitir estudiar grupos amplios por intermedio de los efectos de enlace y de las cadenas
de tradas; as en una familia con tres nios,
cada uno de ellos puede formar una trada con
los otros dos; es, por lo tanto, posible figurarse
las relaciones familiares en trminos de relacin
de fuerzas por una doble trada en la que un elemento ser comn en las dos tradas. Estas cadenas de tradas tienen sus leyes y sus lgicas, lo
que permite analizar y prever las posibles coaliciones y la dinmica de las fuerzas presentes.
Es necesario sealar que el rol como concepto es un
modelo construido, en la interaccin, el rol se deduce de los
comportamientos del actor a travs de un proceso de percepcin y de interpretacin, en funcin de normas referenciales,
como lo indica A. Cicourel: El rol de cada participante no puede ser ms que deducido, no puede conocerse directamente;
el comportamiento del rol es siempre hipottico y se encuentra siempre puesto a prueba en el curso de la interaccin
(1979, pg. 34).
Las investigaciones empricas realizadas

para verificar el modelo terico de Caplow
muestran que las predicciones que se pueden
hacer a partir del modelo generalmente pueden verificarse pero con excepciones relativamente frecuentes; en este caso, parece que es
la relacin de fuerzas tal como la perciben los
actores, lo que importa, ms que la relacin de
fuerzas que instaura objetivamente la situacin. De estas investigaciones psicosociolgicas sobre la influencia social se desprenden
algunos puntos remarcables.
El primero es la gran importancia que tiene
el concepto de conflicto. El proceso de influencia puede ser concebido como la resolucin de
un conflicto; conflicto intrapsquico entre diferentes cogniciones, entre comportamientos
y representaciones o entre fuerzas de cambio
y resistencia; conflicto interpersonal entre diferentes percepciones, opiniones, actitudes o
entre intereses divergentes; conflicto entre el
individuo y el grupo. Bajo este ngulo, la influencia aparece como resultado de un meca-
nismo de reduccin de la disonancia cognitiva

y del conflicto relacional. Desde el punto de
vista dinmico, el proceso de influencia est
dominado por dos grandes fuerzas. La ms
manifiesta y conocida proviene del poder, puede incluso parecer la esencia de la influencia.
Pero, como se ha indicado, el poder se puede
reducir, en la mayora de los casos, a un simple
ejercicio de la fuerza y a la presin unilateral;
es una forma de interaccin, complementaria
donde la autoridad, de uno se erige gracias al
crdito, a la credibilidad y a la sumisin que el
otro le confiere. Menos evidente es la accin
de la seduccin que debera explorarse mejor.
Se observa en las investigaciones que se han
expuesto a travs de conceptos como la atraccin afectiva, la simpata, la identificacin y el
ascendente. An siendo diferentes, estas dos
fuerzas se mezclan a menudo en la influencia:
existe un poder de la seduccin al igual que
una seduccin del poder. En fin, la percepcin
interpersonal aparece como base fundamental que describe la influencia y, de una manera
ms amplia, toda forma de interaccin. Se inscribe en un doble movimiento; por una parte,
cada uno acta a partir de la imagen que se
tiene del otro y esta representacin determina en gran medida la relacin; por otra parte,
esta acta a su vez segn las representaciones
mutuas de los interactuantes. Es, por lo tanto,
un fenmeno circular. Adems, la percepcin,
es, a su vez, un proceso cognitivo y social marcado por mecanismos como la comparacin,
la atribucin, la categorizacin, y un proceso
intersubjetivo donde intervienen otros mecanismos como la proyeccin, el desacuerdo, la
identificacin, la idealizacin. As, la interaccin se confirma, una vez ms, como el espacio
fundamental donde se articulan y anudan la
psicologa y lo social.
UNIDAD III:
STATUS Y ROLES
Material extractado del libro La interaccin social
de Edmond Marc y Dominique Picard, Captulo 2
Segunda Parte La Institucin Ed. Paids
La organizacin estructura las posiciones

de los individuos en relacin con los otros, posiciones definidas en trminos de status (que
indica el lugar de un individuo en una estructura jerrquica) y de roles.
El rol, expresin dinmica del status, aparece como un conjunto organizado de conduc-
tas; pero no tiene sentido, como seala J, Maisonneuve (1973), ms que si se actualiza en
una relacin concreta; ya que el ejercicio del
rol no es solitario (no se es padre ms que en
la relacin que se mantiene con el hijo o profesor en la que se mantiene con los estudiantes). El rol se inscribe, pues, en una relacin
y es este aspecto el que ha sido sealado por
diferentes autores. As, para G. Mead (1963),
el rol es la actitud que es a la vez una respuesta a la actitud de los otros y un estmulo que
busca influenciarlo; se trata de un proceso intersubjetivo ya que es el significado atribuido
al comportamiento, la interpretacin que el
sujeto hace que, ms que el comportamiento
mismo, funciona como estmulo.
Parsons (1952) no lo considera como una
relacin entre yo y los dems sino entre dos
actores que se sitan idnticamente como actores; el rol se convierte en lo que define la
participacin de un actor, en un proceso de
interaccin. Es posible igualmente ver a las
organizaciones como sistemas de roles en in-
teraccin y considerar las relaciones institucionales en trminos de roles, de expectativas

de roles y conflictos de roles.
1. As, en las organizaciones, es tanto por
sus roles como por sus status como se
caracterizan los diferentes agentes. Para
R. Blake y J. Mouton (1972), el manager es alguien que no est definido
solamente por una posicin jerrquica, sino por el rol que desempea en el
seno de la organizacin (es el que ordena, motiva, innova y forma a sus subordinados con el fin de alcanzar un mejor
rendimiento y favorecer una mejor participacin).
La posicin que los agentes toman unos en
relacin con otros y frente a la organizacin
puede ser igualmente considerada como ligada intrnsecamente a su rol y status. Al tratar,
por ejemplo, de la motivacin para participar
en las decisiones, diferentes investigaciones
(Emery Thorsrud, 1969; Flanders, Pomeranz
y Woodward, 1968) han mostrado que, incluso cuando las organizaciones ofrecen posibilidades reales de participacin a todos sus
miembros, esta no es efectiva ms que entre
el personal responsable y de direccin, y que
muy pocos individuos desean participar en las
decisiones concernientes a un nivel ms elevado que el suyo.
El rol parece, pues, una especie de modelo interiorizado de actitudes y conductas que
permiten al individuo orientarse en sus relaciones con los otros y con su entorno. Por eso
Parsons lo describe representando el sector
organizado de la orientacin de un actor que
constituye y define su participacin en un proceso de interaccin (1952, Pg. 23).
2 El rol tiene una dimensin interactiva
esencial e instaura una relacin dinmica
donde expectativa y respuesta se complementan recprocamente. Por un lado,
el rol del actor est hecho por el conjunto de actitudes y comportamientos espe-
rados por sus compaeros en una situacin determinada; por otro lado, aparece
como una respuesta a estas expectativas.
Los dos aspectos se interpenetran en un
proceso dinmico de ajuste mutuo entre
los actores en relacin. Las expectativas
de los roles provienen a la vez del actor
mismo (segn la forma como lo concibe), de sus compaeros (un subordinado
espera, por ejemplo, que su superior le
dirija, aconseje o pregunte su punto de
vista; el superior que le obedezca, le pregunte o respalde) y de las limitaciones de
la organizacin que define el rol por la
lgica de las funciones que ocupa en el
interior del sistema institucional.
Es lo que lleva a Harbin (1954) a distinguir tres niveles en el rol: la percepcin del
rol que permite identificar al compaero en
la situacin y en relacin a s mismo, la expectativa del rol que se ancla en el rol prescrito y da lugar a que se esperen actos concretos
que del rol se deban derivar (como el pacien-
te que espera que el mdico le pregunte, lo

examine, y le d una receta); y la accin, parte
manifiesta y comportamental del rol propio
del actor (que verifica o rechaza las expectativas del compaero).
No obstante, la problemtica de la expectativa del rol no ser completa si se elude la parte intersubjetiva que comporta los roles vividos; porque el rol es a la vez un modelo social
exterior al individuo y una expresin singular,
propia de la personalidad de cada individuo
(como un mismo papel en el teatro ser interpretado de forma diferente segn el actor).
Este doble punto de vista remite a la distincin entre personaje y persona. El personaje
constituye una especie de compromiso entre
el rol prescrito y la espontaneidad del sujeto;
segn J. Maisonneuve, comporta varios aspectos: el personaje como rol estereotipado (el
deber ser) como mscara (el parecer), como
refugio (mecanismo de defensa) y como ideal
personal (el querer ser) (1973, Pg. 77). No
obstante, la interaccin de los roles implica
una complementariedad y un ajuste mutuo.

Pero esto no es as siempre en la prctica, lo
que constituye una de las posibles fuentes de
conflictos.
3 Los conflictos de roles tienen diferentes
causas. Causas intrapsquicas (cuando
se quiere asumir simultneamente dos
roles incompatibles como el del padreportador de la ley y el padre-compaero a quien se le confa todo) y causas
interpersonales debidas a dificultades
de ajuste mutuo a nivel de conductas y
expectativas.
Esto puede provenir de una ambigedad
en la percepcin del rol cuyos signos externos
no estn bien definidos y de que la pareja se
represente de forma poco clara; experimenta
entonces algunas dificultades para acomodar
su propia conducta en complementariedad.
El conflicto atae tambin a la complejidad
de la relacin que se establece entre la accin
en el rol, y otros aspectos de la personalidad.

Aunque tericamente, la interaccin puede
ser definida como un encuentro entre dos roles, las relaciones intersubjetivas reales se presentan como un fenmeno infinitamente ms
complejo.
Incluso si la situacin est centrada en una
interaccin entre dos roles determinados, cada
uno de los participantes lleva con l una multitud de roles que, aunque latentes en un momento dado, forman el fondo sobre el que se
destaca el rol representado actualmente y que
le confiere su imagen particular. (Rocheblave-Spenle, 1969, pg. 334). Las instituciones
raramente suponen roles unidimensionales;
cada rol presenta a menudo varias facetas o subroles basadas en normas diferentes. Hay all
un germen de ambivalencia y conflicto.
A partir de la ambivalencia del rol de los
profesores, R. Boudon (1979) ha interpretado
por ejemplo, una de las dimensiones de las cri-
sis de las universidades americanas. En efecto,

este rol implica tres subroles: el de enseante,
el de investigador, y el de modelo que difunde los valores caractersticos de la profesin.
Cuanto ms prestigiosas son las universidades,
ms contratan eminentes profesores y esperan
que manifiesten su notoriedad.
La lgica del sistema incita a los profesores a
privilegiar sus roles de investigador y de modelo
en detrimento del de enseante. Los estudiantes, sintindose abandonados, protestan; por
eso la revuelta estudiantil ha sido ms violenta
en las universidades con prestigio que en otras,
cuando paradjicamente fue en aquellas donde
se hizo ms esfuerzo para dar a los estudiantes los profesores mejores. La crisis viene de la
incompatibilidad entre las expectativas de los
estudiantes y las exigencias de la organizacin
(aadindose adems las ambiciones de los profesores, que encuentran generalmente muchos
ms beneficios secundarios en su prestigio de
investigador que en el de enseante).
As, el concepto de rol no toma todo su sentido ms que si se lo sita en una perspectiva interaccional. No designa un atributo individual
sino un hecho relacional donde los comportamientos de un actor no se comprenden ms
que en las relaciones que le unen a los comportamientos de los dems, que estn en contacto
con l, en el seno de un contexto determinado.
En efecto, el significado de los roles depende
de su relacin complementaria pero tambin
del contexto en el cual se inscriben, de la obra
que los organiza (a la vez marco e intriga, decoracin y escenario que implican una cierta
temporalidad de actos y escenas)
Esta perspectiva lleva a interrogarse sobre la
forma en que cada actor interpreta su rol y por
consiguiente sobre las estrategias que orientan
sus comportamientos.
TRABAJO DE ENFERMERIA:
SU NOVELA LABORAL
Elena de la Aldea
Silvia Emmer
Virginia Schejter
De dnde procede el carcter siniestro del

intelecto, de la soledad, de la oscuridad? S.
Freud, Lo siniestro.
La tarea de enfermera lugar de encrucijada,
pivote del equipo de salud, resume una vasta
gama de matices que el dolor, el sufrimiento y
el provocarlo tiene para el ser humano.(1)
En el trabajo con la enfermedad consideramos el rol de enfermera como riesgos tanto

a nivel fsico como psquico, como una ocupacin con un sufrimiento, un erotismo y un
trabajo psquico intenso.
El personal de enfermera ocupa ese lugar
de mediacin, de contencin de emociones,
fantasas y angustias, de contacto donde el
cuerpo se juega en relacin a otro cuerpo en
peligro, sufriente, en lucha, de alguna manera, entre la vida y la muerte. El dolor, dice
Joyce Mac Dougall, ese puente privilegiado
que asegura el vnculo entre soma y psiquis,
interroga a todos los que se ocupan del sufrimiento humano. Haciendo un rpido recorrido por los diferentes momentos de la obra de
Freud sobre el tema del dolor (2), ste aparece
en una primera etapa relacionado con la imposibilidad de descargar y lugar dentro del sistema psi, lo displacentero. Luego es asociado
al erotismo como el placer y la excitacin de
recibir y producir dolor en el sadismo y el masoquismo. Ms adelante, a propsito del nar-
cisismo, Freud habla de la regresin producida

por el dolor fsico como una vuelta de la libido
sobre el yo. Finalmente el dolor es asociado
con el duelo por la prdida libidinal del objeto
amado o de ideales. La enfermedad remite a
lo ms desconocido y temido por el hombre.
A ese algo incomprensible al que el hospital
como institucin alude, desafa pero tambin
oculta. Lugar de recuperacin que lleva a la
salida el alta o depsito de dolor y muerte.
Es un espacio donde la sociedad descarga lo
finito, la vulnerabilidad humana. Entre paredes claras se produce el silencio.
Zona en que se juega el lmite entre la vida
y la muerte. Ms all el silencio, el velatorio, el
cementerio.
La enfermera dentro del equipo comparte
y disfruta de este desafo y tambin de este
saber y no saber sobre lo imposible de la inmortalidad, fantasa ms o menos presente
en todos.
Llama la atencin una frase escuchada

repetidamente en un grupo de enfermera.:
Me gusta trabajar en UTI (unidad de terapia intensiva). El quirfano, unidad coronaria
y UTI son tal vez los lugares de mayor riesgo
con respecto a la vida del paciente, tambin
los ms tecnificados con normas y cdigos
muy especficos de lo que se debe hacer en
cada comento.
Aquellos lugares donde el ritmo del cuerpo
se mezcla con el ritmo de los aparatos. Lo especficamente humano se confunde, se borra
con la tecnologa. Hombres y mquinas juntos en un ltimo reencuentro para prolongar
la vida. Se conecta, se desconecta al paciente.
La mquina ayuda a mantener esa fantasa de
omnipotencia que encubre lo humano mortal.
En este saber y no saber, en este desafo cotidiano tal vez se encuentra ms expuesta a sus
vicisitudes que otros miembros.
El equipo, cercana del cuerpo, contactos
ms permanentes, ms ntimos, relaciones intensas poco duraderas, una se olvida de las

caras dice una de ellas, la exponen a la necesidad de emplear una energa muy grande en
mantener la ilusin y renovar los intentos.
Los fracasos, las distintas situaciones dolorosas, el desborde, pueden fcilmente transformar el sueo en pesadilla.
En una investigacin con enfermeras realizada por Price y Bergen(3) se concluye que
las enfermeras estn constantemente obligadas a luchar contra la idea de que ella no
es capaz de hacer ms para impedir que el
enfermo muera. Aparece as permanentemente, sobre todo es este tipo de servicios,
la fantasa de que ese triunfo sobre la muerte
ES POSIBLE (pero ella no puede) y cuando
sobreviene lo inevitable, las ideas de culpabilidad afloran rpidamente.
El hospital como institucin repite historias nunca iguales. Imprevisibilidad, urgencia,
gravedad no permiten anticipar, dicen ellas:

vivir en sobresalto. Este sobresalto produce
un gran desgaste pero tambin da vuelo a excitaciones mesinicas y opaca toda intensidad
fuera de sus puertas. Guardia, quirfano o sala
o... caras, motivos, recursos, soluciones, siempre algo distinto, muchas veces urgente, algunas mortal.
En esta urgencia el tiempo se detiene, es
slo el tiempo apremiante de un gesto, no
el tiempo de los ciclos vitales, de la cotidianeidad.
Cantidad de horas, intensidad de lo vivido,
cansancio, tensiones y juego de poder dentro
del equipo, amores, pasiones, deslucen cualquiera escenario exterior Afuera la vida es
opaca dice una de ellas.
Los turnos rotativos, la sobrecarga de trabajo, las situaciones imprevistas interfieren la
posibilidad de organizar ritmos centrados en
sus necesidades biolgicas y psquicas bsi-
cas de alimentacin, sueo, eliminacin, vida

amorosa y familiar. La escasez de personal de
enfermera, el elevado ausentismo (ntimamente asociado con lo que venamos planteando) y el bajo nivel de remuneraciones, lleva en muchos casos a cubrir ms de un turno
o a tener ms de un trabajo. El hacer, en este
contexto de incertidumbre y exigencia, impide
tambin descargar, pensar, ligar, elaborar(4). En
nuestras instituciones asistenciales no existe espacio terico ni prctico para ello Hoy
te res, maana lloras. La enfermera ocupa
tambin un lugar de encrucijada, de pivote,
entre distintos personajes: mdico, paciente,
familia, otros miembros del equipo de salud,
del hospital. Lugar de encrucijada, no de reconocimiento ni de poder formal. Relacin difcil, juego de dependencia mtica, que encubre
una dependencia mutua. Trabajar con alguien
idealizado y en tanto tal, odiado (ambivalencia) del que se depende, en quien se confa,
que no est cuando se lo necesita la noche es
terrible: los doctores no estn o no vienen si
se los llama, para despertarlo al doctor es un
triunfo. Hombre fuerte y sabio, nio caprichoso y dormiln, al que hay que mantener,
hombre sexuado, deseado y lejano, cercano e
imposible.
Satisfaccin de conocer las debilidades, de
encubrirlas, de ir ms all, de poder ms en esos
lugares menos. Conocer el otro lado del hroe. Escenario poco definido de actuacin, de
complicidad, de triunfo pero tambin de exposicin, de desamparo y de riesgo, cuando las
cosas salen bien se felicitan, aseguran, habra
que limitarse a hacer slo lo que manda el reglamento, proponen algunas.
Pero entonces, quin lo hace?. La satisfaccin de estar all conjurando la castracin y
la muerte, configura la novela laboral del profesional de enfermera. Para todas estas expectativas institucionales y tambin personales,
enfermera carece en muchas ocasiones de los
recursos adecuados, ya sean estos materiales,
organizativos, tcnicos, de conocimientos o de
formacin (el porcentaje de personal capaci-
tado profesionalmente es mnimo en relacin

a los auxiliares e idneos). Su nivel de remuneracin no es acorde a la complejidad de estas expectativas. Otros factores de exigencia
y frustracin que junto con el sentimiento
fuerte y la mayor parte de las veces objetivo
de no ser escuchados en sus demandas y en
sus propuestas ni reconocidos en su trabajo (5),
determina la vivencia de impotencia y desvalorizacin tan frecuente en este sector laboral.
Ellas alternan entre una imagen de s mismas como super enfermera, sacrificada y poderosa y otra ignorante y sumisa.
El vnculo que la enfermera establece con
los pacientes es un tema muy complejo. Vivida como salvadora, curadora, provoca con su
presencia ese mismo dolor que debera mitigar.
Ese dolor que se reedita activamente en las curaciones, no siempre imprescindibles, ese dolor
que las instituciones de salud sostienen por el
aislamiento, la pasividad, el desconocimiento, la
incertidumbre, el miedo, del que alguna vez no
slo son cmplices sino que refuerzan (6).

La enfermera pasa cotidianamente por identificarse y tomar distancia, llevarse el paciente
a casa o mecanizarse, pensar que podra ser su
hijo, su madre, ella misma, o poner una barrera
infranqueable, llorar su muerte o contabilizar
los bitos. Este vaivn entre mimetizarse y
discriminarse en diversos grados, este pegarse
y despegarse al dolor y a las prdidas implica
un trabajo psquico, el de la elaboracin del
duelo con cada paciente (7).
Duelo siempre renovado, nunca concluido.
El responsabilizarse, la sensacin de culpa por
lo que debi haberse hecho antes o no haber
hecho, por lo que se hizo y lo que no se hizo.
Los reproches por la falta de conocimiento o
recursos alternan con la bsqueda de culpables
o la negacin de los hechos.
La fantasa de eludir la muerte se reedita
con cada caso y da a da entrando al hospital
como un inevitable sostn del trabajo mismo.
Nos parece que, dado el nmero importante de personas que cubren estas tareas y de pacientes (padecientes) que pasan por sus manos,
es una tarea imprescindible, que desde nuestra
profesin, trabajaren esta direccin.
El trabajo del duelo no trabaja, duele, deca Marika Torok hace unos aos (8). Creemos
que en el caso de la enfermera esta reflexin es
totalmente descriptiva de lo que sucede en su
psiquismo. Este dolor se va acumulando con
pocas posibilidades de drenar y transformarse
en experiencia, aprendizaje y creatividad. Es
la misma dinmica institucional la que lleva a
silenciarlo, a negarlo en un pacto tcito de sus
miembros (9).
El dolor es tambin un protector de la vida,
viga, guardin. Cuando falla, como describe J.
Mac Dougall, en algunas afecciones psicosomticas, debe ser reemplazado por operaciones conscientes de proteccin corporal y psquica. Tanto la integridad psquica como la
biolgica se hallan amenazadas por la prdida
de lo experimentado y de la representacin del

dolor (10).
Un enfermero, en uno de nuestros talleres
de reflexin, hablando de un paciente en una
situacin de dolor extremo al que haba que
amputar una pierna, deca: por eso nosotros a
los 40 aos ya somos viejos, porque estar todo
el tiempo con el dolor de los otros nos gasta.
NOTAS Y REFERENCIAS
BIBLIOGRAFICAS
1. Joice Mac Dougall Alegato por una
cierta anormalidad, 1982, Ed Petrel,
Barcelona.
2. Existe un muy interesante y completo
trabajo de J. B. Pontalis sobre el recorrido de Freud en relacin con este tema.
J. B. Pontalis, en Entre le rev et la douleur, Gallimord, Pars, 1977.
3. Prince, T. R., Berger E. The relationship to death as a source of stress for

nurses on a coronary care unit. Omega. 1977. 8,3.229-237.
4. En el Proyecto este tema reaparece.
Hasta hay un captulo titulado El
dolor Dice as: ... podemos concluir
que el dolor consiste en la irrupcin de
grandes cantidades (Q) hacia Y... todos los dispositivos de ndole biolgica
tienen un lmite de eficiencia, ms all
del cual fracasan... existe algn dispositivo que pueda ser interpretado como
el equivalente del fracaso de estos dispositivos? Tal fenmeno es, segn creo,
EL DOLOR.
5. El retraimiento narcisista que provoca
la enfermedad lleva la mirada del paciente hacia s mismo y no hacia ella.
En Inhibicin, sntoma y angustia
Freud dice:
En el DOLOR fsico nace una elevada carga narcisista del lugar doloroso
del cuerpo, carga que aumenta cada vez
ms y vaca por decirlo as, el yo. Pg.
2882.
6. El dolor de los seres humanos nunca

tiene un sentido unvoco, es miedo y
al mismo tiempo tentacin, excitacin,
contacto con la intensidad y ciertos aspectos de la verdad, el dolor deja abrirse para la naturaleza primitiva a travs
de las diferentes capas de la educacin.
S. Freud. El chiste y su relacin con el
inconsciente.

El dolor est asociado con las acusaciones y como tal en camino hacia la
satisfaccin ertica, lo que se goza no
es el dolor sino la excitacin sexual concomitante... En el sadismo el instinto
parece perseguir un especialsimo acto
final. Adems de la humillacin y el
dominio, el causar dolor. Ahora bien,
el psicoanlisis parece demostrar que el

causar dolor no se halla integrado entre
los actos finales primitivos del instinto.
El nio sdico no tiende a causar dolor ni se lo propone expresamente. Pero
una vez llevada a efecto la transformacin en masoquismo, resulta el dolor
muy apropiado para suministrar un fin
pasivo masoquista, puesto que todo nos
lleva a admitir que tambin las sensaciones dolorosas, como en general todas las displacenteras, se extienden a la
excitacin sexual y originan un estado
placiente que lleva al sujeto a aceptar
de buen grado el displacer del dolor
S. Freud: Los instintos y sus destinos
(1915).
7. Aqu el texto de Freud Duelo y melancola (1915) es de rigor.
8. Conferencia de Marika Torok sobre Melanie Klein en el Encuentro de
Confrontaciones, Pars, 2-1983.
9. Enfermera podra ser considerada

como un dispositivo analizador al dficit de Lourau, del funcionamiento de la
institucin toda y ms que eso del poder mdico, como modelo hegemnico
de relacin social.
10. Joyce Mac Dougall, op. Cit. Pg. 238.
MATERIAL EXTRACTADO:
LA CULTURA DEL HOSPITAL

Material Extractado del libro Aspectos sociolgicos
de la enfermera de Frank Lpez, Captulo 7
LA CULTURA DEL HOSPITAL

Es difcil definir adecuadamente la cultura, en parte porque se trata de un concepto
abstracto y en parte porque recibe diversas
acepciones segn el contexto. Es ms sencillo
describirla y explicarla que dar una definicin,
lo cual no es necesariamente una desventaja.
Una definicin tiene escaso significado para

quienes no estn familiarizados con lo que se
define, sobre todo si se refiere a un concepto
intrincado y abstracto. En tales casos, ser til
slo para los que ya conocen el objeto de la
definicin pues les ayudar a concretar su amplio conocimiento del tema.
En el presente contexto por cultura se entiende el estilo de vida del hospital, los patrones tpicos de la interaccin social, las expectativas dominantes y las pautas conductuales.
Por tanto, abarca las tradiciones, costumbres y
normas de los grupos ms importantes que se
encuentran en el hospital.
El hospital como institucin
Es posible identificar tres tareas fundamentales de un hospital: curar las enfermedades,
atender a los pacientes y ensear a los estudiantes. As, la tarea primordial de una sala
quirrgica es curar: la de una institucin para
agonizantes, atender; y la de un hospital universidad, ensear a los alumnos. Lo anterior

no significa que esas tareas no las pueda realizar el mismo hospital.
Pero hay otra forma de concebir la misin
de un hospital como institucin: como las enfermeras, los mdicos y los pacientes (o sea los
que interactan) dan y reciben la asistencia. En
este caso, la calidad de la interaccin humana
ocupa el primer plano. El marco de referencia
no lo constituye el paciente individual, sino el
paciente dentro de una sociedad.
Las tres tareas del hospital forman parte de
la misin global, que realiza a favor de la comunidad: ayudar a los sanos y a los enfermos
a aceptar la fragilidad humana y su condicin
de criaturas mortales. Otras instituciones, entre ellas la familia y la escuela, tambin buscan
ante todo el progreso y el bienestar de la sociedad.
El hospital es adems un importantsimo
organismo socializador, en el cual se aprende

de modo implcito o explcito una amplia gama
de actitudes ante la salud, la enfermedad, la
muerte y sus relaciones con la tecnologa. Las
suposiciones, aunque en gran parte implcitas,
configuran las actitudes del personal y de los
pacientes. Estos ltimos adoptan actitudes y
valores que no logran identificar con claridad.
Estar internado en una sala es una experiencia socializadora, no slo en cosas tan triviales
como el cambio del horario de las comidas,
sino en situaciones ms profundamente humanas relacionadas con el dolor y el valor de
los hombres frente a la fragilidad humana. Estas experiencias se viven en el hospital y tambin fuera de l, cuando tras abandonarlo los
pacientes las viven con sus parientes y amigos,
con sus vecinos y compaeros de trabajo.
Grupos sociales del hospital
Por razones de comodidad las personas que
se hallan en un hospital pueden clasificarse en
uno de los siguientes grupos sociales: pacientes, personal de enfermera, personal paramdico, personal mdico y personal perifrico.
Los pacientes son una poblacin transitoria del hospital, por lo cual no hay una forma
correcta de clasificarlos en grupos. Los tipos
de categoras que se escojan dependern de la
finalidad que se persiga. He aqu algunas maneras de clasificarlos: pacientes de sala pblica,
de sala intermedia y de sala privada; pacientes
de larga y corta estancia en el hospital, varones
o mujeres; nios o adultos; pacientes mdicos,
quirrgicos, psiquitricos, geritricos y peditricos.
El personal de enfermera es permanente si
bien a veces hay gran rotacin y las enfermeras
y las estudiantes abandonan el hospital una vez
graduadas. No todas las personas ajenas a la
institucin se dan cuenta que existen notables
diferencias entre las enfermeras segn las posiciones de su status y sus papeles especficos.
Los pacientes no siempre advierten las conse-
cuencias de las diferencias existentes entre los

administradores, educadores, otras enfermeras
tituladas como la encargada de la sala, las estudiantes y las auxiliares de enfermera.
El personal paramdico en ocasiones recibe
el nombre de personal mdico conexo. Algunos de sus miembros ms conocidos son el fisioterapeuta, el terapeuta ocupacional, el terapeuta del lenguaje, el diettico y la trabajadora
social. A diferencia de los otros miembros del
personal de enfermera, generalmente se ajustan a la jornada laboral. Inician la atencin y
la dejan en manos de las enfermeras para asegurarse de que no se interrumpa.
El personal mdico constituye el ncleo de
un hospital. A l pertenecen los administradores mdicos, los especialistas (en medicina
y en ciruga), los estudiantes de medicina, las
internistas y los residentes. Este es el grupo
que tanta propaganda recibe en las series de
televisin, en las pelculas y en las novelas.
El personal perifrico abarca a todos los

que integran el personal hospitalario, pero
que no encajan debidamente en ninguno de
los grupos anteriores. Se trata de una clasificacin muy amplia en que el adjetivo perifrico
se refiere a la atencin que prestan al enfermo.
En este grupo se encuentran el personal de
mantenimiento, de limpieza, de lavandera, de
cocina y el personal administrativo.
Socializacin del paciente para que
se incorpore a la cultura hospitalaria
Socializacin es el nombre del proceso en
virtud del cual la cultura, en el sentido que se
le da en este libro, se comunica y se preserva.
Por medio de l quien se une al grupo aprende las actitudes, valores, intereses, destrezas,
conocimientos y expectativas del grupo que
lo distinguen de otros grupos con que se relaciona. La socializacin acta sobre todos los
integrantes del grupo y no solamente sobre los
recin llegados. Es un proceso ininterrumpido
que conserva la cultura del grupo y adems se

mantiene al da con los cambios.
Los actos o acompaamientos externos
no son los nicos factores que contribuyen a
este proceso. Tambin intervienen elementos
menos evidentes, entre otros: atmsfera, clima social, calidad de la interaccin, actitudes
vigentes.
Posee el hospital una cultura propia? Si es
as, Podemos atenuar los conflictos culturales que se dan en l, segn afirman Congalton
y Najman? Algunos investigadores que estudian el ambiente hospitalario e incluso los
pacientes? Su grado de especificidad y su importancia es tal que el personal debe tomarla
en cuenta si quiere prestar una atencin ms
satisfactoria?
El caso de Seavato Italo, un papa de Nueva Guinea ilustrar la necesidad de ver en el
hospital una institucin dotada de una cultura
muy compleja. (1) Se dice que, tras permane-
cer unos cuantos das en el hospital, se expres

en los siguientes trminos:
...Yo era un hombre orgulloso y ahora vivo
en la humillacin, era fuerte y ahora soy dbil,
era un hombre valeroso y ahora tengo miedo,
era un hombre seguro de mi mismo y ahora
he perdido esa confianza, era cazador y ahora
soy la presa.
Posiblemente no demos la menor importancia a este problema y lo atribuyamos a las
diferencias existentes entre el estilo de vida de
esa tribu de Nueva guinea y las costumbres de
los hospitales de Occidente.
Pero si examinamos ms detenidamente
las palabras de Seavato Italo, tendremos que
aceptar la hiptesis de que muchos pacientes
hospitalizados en pases desarrollados como
Australia tambin sufren tensiones y ansiedades semejantes.
La cultura del hospital

Una cultura bien definida contar con sus
propias normas de conducta, basadas en suposiciones y expectativas y relacionadas con
valores y actitudes. La cultura del hospital tiene sus principios acerca del papel del paciente
y de los miembros del personal. El paciente
es un integrante de la poblacin transitoria y
por lo mismo se ajusta menos fcilmente a esa
cultura que el personal. Esto se debe a varias
razones. Puede usted sealarlas?
El enfermo disfruta los beneficios que le
procura su papel cuando se halla en casa, pero
en el hospital tal vez no reciba las atenciones
preferenciales que le prestaban sus familiares.
Cuando una persona vive en un pas extranjero procura corresponder a las expectativas de
esa cultura: por lo menos se abstiene de realizar cualquier acto que pudiera ofender a los
habitantes. Lo mismo sucede, ms o menos,
con el que ingresa a un hospital; quiere some-
terse a las normas vigentes ah. El problema

radica en que no siempre su concepcin del
papel de paciente corresponde al de la cultura
del hospital. Asimismo, su concepcin del papel de la enfermera, del personal mdico y de
otros miembros del sistema hospitalario posiblemente no refleje la realidad sino lo que ha
ledo sobre el tema en novelas o lo que ha visto
en la televisin.
Aunque el que se interna para someterse a
un tratamiento y haya vivido esas discrepancias de las expectativas acerca del papel, no por
eso dejar de experimentar el choque cultural en menor o mayor grado. Tambin los que
ya han estado internados lo sufrirn cada vez
que son hospitalizados.
La experiencia de una enfermera titulada
que se convirti en paciente y pas por esa vivencia ilustra una faceta muy interesante del
choque cultural. Como tantos otros, tambin
ella quera ser una buena paciente. Pero a la
postre no le fue fcil lograrlo a pesar de su ex-
celente disposicin. Sin embargo, la experiencia le dej una gran enseanza:

...Descubr que la mejor manera de aprender
a ser una buena enfermera era ver la sala desde una cama de enfermo. Me trataron con gran
amabilidad y me brindaron una atencin esmerada: no obstante, una y otra vez me promet a mi
misma que haba muchas cosas que jams volvera a hacer en el ejercicio de mi profesin...
La socializacin del paciente que tiende a
integrarlo a la cultura del hospital es analizable a partir de sus hbitos fundamentales de su
estilo de vida mientras est internado y de las
expectativas concernientes a su conducta.
La ingestin de alimentos es uno de los hbitos que debe modificar: el horario de las comidas no coincide con el del mundo exterior,
la calidad y cantidad del alimento son distintas: hay que acostumbrarse al mtodo con el
que se distribuye y se sirve, no se toman en
cuenta las preferencias del paciente.
El dormir es otro de los hbitos que se modifican en la sala de un hospital. El paciente

necesita adaptarse a otras modalidades tales
como acostarse a una hora ms temprana de lo
que sola hacerlo; adems de su sueo se cuentan, el personal de enfermera que va y viene,
pacientes que se quejan, luces intermitentes, y
las urgencias que nunca faltan.
El alojamiento y los baos en ocasiones no
son tan cmodos como en el hogar. Algunos
pacientes se ven obligados a compartirlo con
desconocidos. La falta de intimidad, la disminucin de la independencia y la norma de
que los pacientes usen siempre ropa de noche
son factores que contribuyen a cambiar su estilo de vida. Tanto a ellos como a las enfermeras les es difcil hablar en privado dentro
de la sala. Tiene que hacer verdaderas peripecias para hablar con mdicos y enfermeras
sin que lo escuchen los dems. Tal situacin
molesta a algunos pacientes que son sensibles
a ella; adems no les est permitido decidir
como llenar su tiempo libre.
Las expectativas acerca de su conducta no

solamente los afectan a ellos sino tambin a
mdicos y enfermeras. Se supone que deben
ser buenos pacientes. Generalmente esta expresin significa obediente, sumiso y cooperativo. A veces el paciente piensa que le niegan
le derecho a morir y acepta el empleo de un
equipo muy refinado de reanimacin si el personal considera que es lo ms indicado.
Tambin la enfermera necesita estar a la altura de una serie de expectativas referentes a
su comportamiento. No debe dejarlo morir, no
debe comunicarle nada importante, no debe
divulgar informacin confidencial por telfono. A los mdicos compete tomar la decisin
fundamental sobre la atencin. Algunos creen
que eso les da el derecho de que nadie juzgue
su conducta ni les pida cuentas.
El grado de aislamiento social del paciente
depender de sus relaciones familiares y de
sus relaciones con las otras personas importantes afuera del hospital. Si las horas de vi-
sita son muy pocas, aumenta el aislamiento

con parientes y amigos ntimos. A lo sumo
intentarn establecer nuevas amistades con el
personal del hospital y con sus compaeros.
La atenuacin de este sentimiento de afiliacin social se presenta en un momento en
que no slo estn enfermos, sino que deben
aprender a corresponder a las expectativas relacionadas con su nuevo papel.
EL SIGNIFICADO DE LA CRISIS
Texto extractado del libro Anlisis
organizacional y empresa unipersonal
de Aldo Schlemenson
RESPUESTAS ADAPTATIVAS
A LA SITUACION DE CRISIS
El aprendizaje social
Para poder adaptarse al mundo externo los
individuos imponen regularidades a los eventos, que por otra parte nunca son los mismos.
La confianza en la predictibilidad de lo que

nos rodea, dice P. Marris, descansa en la habilidad para abstraer de los eventos particulares las leyes subyacentes que los gobiernan,
en una forma relevante para los propsitos, en
este caso de la organizacin.
Este autor seala que el ser humano no podra sobrevivir sin un sistema de prediccin
del curso de los eventos. No es tan importante
que el sistema sea exacto, dado que su funcin
es meramente la de adjudicarle significado a
los hechos para as poder responder a ellos.
La conmocin que produce el impacto del
contexto turbulento, representa un cambio
brusco que interrumpe una continuidad, desarticula planes existentes, que implican predicciones basadas en regularidades previas y
pautas de conductas que van a seguirse en un
futuro ms o menos prximo. Sin las previsiones implcitas, en los planes, ningn individuo,
grupo o empresa podra enfrentar las demandas propias de la adaptacin.
La crisis econmica y la inflacin tambin

alteran el equilibrio implcito en la satisfaccin salarial e introducen elementos de incertidumbre que incrementan la frustracin y el
descontento manifiesto. De esta forma el factor econmico contribuye a una modificacin
drstica en el sistema de relaciones sociales e
interpersonales.
Segn Marris, el cambio constituye una
invitacin a adaptarse al mismo. Pero el deseo de adaptarse tiene que superar el impulso
conservador a restaurar el pasado que obedece a una tendencia universal. La resistencia al
cambio tiende a ser aceptada como un hecho
comn de la vida. Generalmente el impulso
conservador tiende a verse como una forma de
ignorancia o como la obstinada proteccin de
ciertos privilegios. Pero en realidad representa
algo ms profundo que un simple prejuicio o
inters de clase. Se trata segn el autor de
una tendencia necesaria para la supervivencia
y para la adaptabilidad, dado que la habilidad
para aprender de la experiencia depende de la
estabilidad del conjunto de interpretaciones

por medio de los cuales predecimos los eventos. Las nuevas experiencias son asimilables
slo despus de haber sido incorporadas en el
contexto de una construccin interpretativa
propia, familiar y confiable de la realidad.
Dicha interpretacin descansa no slo en la
regularidad de los eventos sino tambin en la
continuidad de su significado. El conjunto de
interpretaciones que se realizan ante el intento de dar significado a la experiencia configura
un sistema expresivo de signos cuyo valor proviene de la conformidad que con l tienen los
individuos que los utilizan.
Este sistema conforma una gramtica simblica, un lenguaje que tambin expresa el significado de las relaciones. Cualquier desafo a
estos complejos sistemas adquiridos, provoca
perturbaciones profundas. De esta manera, la
tendencia conservadora a la preservacin de
estos sistemas de significados constituye una
condicin para la supervivencia. Sin este im-
pulso profundamente establecido para defender la validez de lo aprendido, el ser humano

estara en una situacin de indefensin.
Marris cita a Piaget para consolidar su
postura, sealando que el desarrollo intelectual constituye un caso especial de adaptacin
biolgico que evoluciona con el interjuego
entre asimilacin y acomodacin. La asimilacin depende de la preexistencia de una
estructura organizada suficiente desarrollada
como para incorporar la experiencia. El proceso de asimilacin puede conducir a modificaciones de la estructura que representa
acomodacin, pero slo dentro de los lmites
de la continuidad.
En los adultos maduros la crisis representa aquellas experiencias que no pueden ser
rpidamente asimiladas a las estructuras de
interpretacin que han sido desarrolladas
por ellos.
APEGO EMOCIONAL Y CRISIS

Como un aspecto muy importante del proceso de aprendizaje social que se pone de relieve en situaciones de crisis y cambio Marris
destaca el papel que juega el apego emocional
en la consolidacin de las estructuras de significado y en el desarrollo paralelo de relaciones
y estructuras sociales que los protegen.
Para un adulto maduro es muy difcil y doloroso reconstruir drsticamente una forma de
ver la vida. Se aferra a sus esquemas en virtud
del apego afectivo que los liga a ellos.
Las relaciones interpersonales, los vnculos
interhumanos constituyen principios de regularidad en los cuales descansa tambin la capacidad predictiva. Esto ocurre por cuanto los
propsitos e intenciones de la conducta individual y social siempre estn ligados a relaciones
particulares. Con el crecimiento, los marcos de
referencia, las estructuras de significado se van
complejizando y ampliando. Las nuevas expe-
riencias y relaciones se integran en estructuras

cada vez ms comprensivas que modifican los
marcos de referencia, las necesidades, intenciones y propsitos. Esos modifican a su vez
la relevancia de la experiencia. La revisin de
estos marcos de referencia complejos es emocionalmente disruptiva.
El contexto intencional de significados estructurados a partir de propsitos, necesidades y motivaciones profundas parece menos
abierto a la revisin que otros aspectos de la
experiencia vinculada con la percepcin de la
regularidad de los eventos. Mucho menos lo
que el apego emocional a vnculos interpersonales a travs de los cuales se han ido incorporando las necesidades y propsitos. El apego
emocional no slo est referido a relaciones
interpersonales especficas sino tambin a relaciones sociales, objetos, roles, situaciones,
posiciones con los cuales se han establecido
relaciones profundas y significativas. La prdida de un ser querido, la erradicacin de la
vivienda, el desarraigo promovido por la emi-
gracin, la eventualidad de la prdida de la

fuente de trabajo, el capital propio o el status,
constituyen todas situaciones altamente perturbadoras, pues representan cambios drsticos ligados a lazos afectivos y relaciones que
involucran la ruptura de un contexto de significados. En esta medida comprometen modificaciones profundas que no pueden ser asimiladas velozmente.
El impulso conservador cuya manifestacin ms clara se aprecia en el fenmeno de
la resistencia al cambio, constituye una forma
de control de un evento de esa naturaleza que
pretende desviar la conducta de su orientacin
habitual. Dicha reaccin tiende as a aislar la
innovacin que implica un cuestionamiento
de lo ya establecido.
Los argumentos tericos del autor que estoy considerando se pueden sintetizar en las
siguientes proposiciones:
1. La posibilidad de la supervivencia se
basa en la capacidad de predecir los

eventos externos en forma confiable.
2. Las predicciones vinculadas a las consecuencias probables de los eventos
externos, slo pueden ser realizadas a
partir de relacionar dichos eventos con
un contexto de significados que las interprete.
3. El contexto de significados est integrado por: motivaciones, necesidades,
intenciones y propsitos que involucran
relaciones interpersonales y se gestan
a partir de vnculos profundos que revisten un alto valor emocional. Estos
vnculos y relaciones formas parte de la
identidad del sujeto.
4. El contexto de significados evoluciona
a partir de la niez, posee un alto grado de estructuracin y est fuertemente
integrado a la personalidad, de manera
que no puede ser modificado radical-
mente sin que esto constituya una amenaza de desintegracin psicolgica. El

cambio abrupto representa una amenaza a la identidad del sujeto.
5. La habilidad para manejarse en un medio ambiente cambiante, descansa luego
en la posibilidad de conservacin de las
estructuras de significado con las cuales
cada individuo crece y se desarrolla.
6. La continua viabilidad de esta estructura de significados, en el enfrentamiento
de nuevos tipos de experiencia, depende de que se puedan formular sus principios en trminos suficientemente abstractos como para aplicarlos a cualquier
evento.
LA CRISIS COMO PERDIDA:

EL PROCESO DE DUELO
La crisis del caso al que he estado haciendo referencia involucra cambios profundos de
la naturaleza de los descriptos en el apartado
anterior. Por lo abrupto de dichos cambios, la
empresa no se encuentra preparada para reestructuracin drstica como la que demandan
las circunstancias. La expectativa de estabilidad y continuidad es intensamente cuestionada desde el contexto. La incertidumbre que
genera una situacin de este tipo, sumada a la
que representa el comienzo de la hiperinflacin con recesin, incrementa la sensacin de
riesgo y la amenaza de prdida.
Vindose cuestionada la continuidad de la
experiencia empresaria se produce una crisis
en las relaciones entre los grupos representativos de poder, que a su vez modifica aspectos
relevantes de la actividad que los individuos
realizan, los proyectos, las concepciones vigentes, la credibilidad, la confianza.
Un cambio abrupto en el contexto de la

naturaleza del descrito implica siempre la
prdida de un marco de referencia conocido,
que deriva indefectiblemente en un proceso
de duelo, por ser esta situacin asimilable a la
perturbacin radical que se produce frente a la
prdida de un ser querido o frente a cualquier
tipo de situacin de consecuencias significativas para las personas involucradas.
La reaccin de duelo constituye el ejemplo
ms general y mejor descrito del proceso de
asimilacin de un cambio perturbador proveniente del contexto externo al individuo. Ofrece un modelo de respuesta y ajuste que puede
ser aplicado a otras situaciones sociales. Insisto
en la descripcin de este proceso por cuanto
entiendo que la crisis promovida por el contexto turbulento supone para la organizacin un
cambio profundo que compromete una variedad de prdidas, que slo pueden ser aceptadas
luego de un proceso de elaboracin y adaptacin
equivalente al que se le presenta a un individuo
que se enfrenta con situaciones similares.
Como expresa Freud en Duelo y melancola: El duelo es, por lo general, la reaccin
frente a la prdida de una persona amada o de
una abstraccin que haga sus veces, como la
patria, la libertad, un ideal, etc. Constituye un
proceso normal en los avatares de la vida y no
reviste, salvo en determinadas circunstancia,
un carcter patolgico.
Hacerse cargo de la prdida de un ser querido involucra un trabajo psicolgico de elaboracin arduo y lento. Este proceso no es
simple, la renuncia al objeto amado no es automtica puesto que en l se ha depositado una
considerable carga libidinal cuya substraccin
y readjudicacin no es sencilla ni rpida. El
proceso total insume un gran gasto de energa.
Al principio la prdida es negada y resistida.
Sobre el final de este proceso, segn seala
Freud, la prdida del objeto se va imponiendo
y el yo retira progresivamente la libido en l
depositada, hecho que va desatando el vnculo
que ya no existe.
La pena y la tristeza que acompaan los

procesos de duelo dejan heridas que se curan muy lentamente. Por eso es que el duelo
constituye un proceso largo que necesita ser
elaborado para que pueda darse la aceptacin
de la prdida, lo cual conlleva la adaptacin al
cambio.
El descrito constituye un proceso normal,
universal caracterizado por ansiedades profundas. Cuando el proceso no se cumple normalmente, se produce una perturbacin anmica que implica una retraccin y un trastorno
adaptativo significativo.
El cuadro patolgico de duelo es llamado por
Freud melancola. Este implica un trastorno
Psicolgico duradero que se expresa en una desazn profundamente dolida, una cancelacin
del inters por el mundo externo, la prdida de
la capacidad de amor, la inhibicin de toda productividad, una desvalorizacin de s mismo,
seguida de autorreproches, autodenigraciones y
una marcada bsqueda de castigo.
El autor tambin seala la importancia de

la ambivalencia afectiva en relacin con los
procesos de duelo patolgicos y normales.
Esta ambivalencia parece expresar el conflicto entre querer volver al pasado o buscar
la reintegracin del futuro, contradiccin que
hace del presente algo penoso. Volver al pasado significa retrotraerse a la situacin anterior a la prdida; buscar la reintegracin en el
futuro significa una intencin prospectiva de
un estado mental donde el pasado es olvidado,
hecho que permite reestablecer un conjunto
de relaciones interpersonales y emocionales
significativas.
Los impulsos contradictorios y el conflicto
que stos suponen redundan en un considerable estrs para la persona; la lucha interna
implicada absorbe gran parte de la vitalidad
y la energa disponible. La reconciliacin de
estos impulsos es crucial para poder llegar a la
etapa de la aceptacin de la prdida.
El proceso de duelo, en la mayora de las

culturas y sociedades, se acompaa de una diversidad de rituales, costumbres y preceptos
que constituyen expresiones de un cambio de
transicin que a su vez seala la evolucin del
conflicto.
Para que la vida pueda continuar, el cambio, por ms disruptivo que sea, tiene que ser
aceptado y esto slo puede lograrse a travs
de una modificacin gradual sealada por los
ritos de pasaje y las ceremonias de duelo que
permiten que los afectos puestos en juego
puedan ser progresivamente reinternalizados
y volcados en otros objetos dignos de apego
afectivo. Esto lleva a reestablecer la sensacin
de continuidad de la vida que rescata aspectos valiosos del pasado preservndolos de las
prdidas padecidas. Se renuncia as a objetos,
ideales; aspectos de la realidad que ya no estn vigentes.
La intensidad de los sentimientos de pena o
tristeza que acompaan las situaciones de pr-
dida estn vinculados con el ya sealado apego

emocional o lazo afectivo establecido con el
objeto externo perdido, sea ste un ser querido, un empleo, un proyecto organizacional,
etc. Se trata de una prdida de aspectos del yo
depositados en dicho objeto que el sujeto de
duelo resiente.
Cuando lo que se pierde constituye algo
vinculado con un aspecto central de la vida de
un individuo, el evento adquiere el carcter de
un colapso que hace tambalear su estructura
de significados.
La intensidad est relacionada con el compromiso afectivo volcado y no con el valor
intrnseco de los eventos. La sensacin de
prdida de sentido de futilidad o apata que
acompaa los mencionados acontecimientos
proviene del sentimiento de estar desprovisto de propsitos, objetivos, intenciones o
proyectos que estaban ligados con las circunstancias perdidas. En dichos momentos cunde un profundo sentimiento de desamparo.
La experiencia de reordenar la vida implica la

culminacin de un proceso de reacomodacin
de intenciones, afectos, propsitos, intereses,
nuevos proyectos, relaciones ideales, que slo
pueden consolidarse luego de la aceptacin
del cambio. Durante este proceso podrn producirse cambios en la personalidad, en los modelos de conducta en los enfoques, todos ellos
tendientes a reestablecer la continuidad y el
significado de la vida.
En las situaciones sociales de cambio abrupto que afectan a una comunidad u organizacin, las reacciones son colectivas. El resultado final del impacto producido por el cambio
depender as tanto de lo que aquel invita a
cambiar, como de la forma en que se maneje la
situacin de transicin implcita en el proceso
que se desencadena.
La reaccin de duelo puede ser vista como
un proceso transicional adaptativo que permite la integracin del grupo social a una nueva
realidad creada. Esto involucra un cambio, a su
vez la transformacin de los antiguos patrones de pensamiento y accin y su reemplazo

por los nuevos. La transicin constituye un
aspecto central del proceso, y el duelo ofrece
un modelo para comprenderla en la medida
en que describe lo que ocurre durante dicho
proceso.
G. Pollock seala la importancia de estas
etapas de transicin. Segn l la crisis en una
organizacin puede ser considerada como un
proceso de transicin que se suscita frente a
un cambio abrupto externo, que por su dimensin e impacto no puede ser asimilado a los
marcos de referencia en juego, producindose
entonces una experiencia de discontinuidad,
de interrupcin de ruptura.
Esta afecta la adaptabilidad del sistema en
la medida en que representa la imposibilidad
de prever, de mantener un conjunto de propsitos o intenciones que hacan significativa la
experiencia vivida o la trayectoria organizacional emprendida. La transicin que implica la
crisis constituye un proceso de elaboracin de

conflictos ambivalentes que en tal situacin se
proceden. La necesidad de abandonar un conjunto de principios, conceptos, creencias, lazos
afectivos conocidos por otros nuevos, compromete un duelo que equivale a un trabajo de
elaboracin penoso, arduo, profundo.
Cuando ste se cumple, surge una resolucin creativa, una produccin renovada, un
cambio de crecimiento y desarrollo.
Lo que aqu se seala es que un cambio requiere un proceso transformacional adaptativo
para que pueda darse un resultado positivo.
En 1975, Williams y Parkes citados por
Pollock estudiando las reacciones producidas en dos aldeas galesas ante un desastre
ocurrido en 1966, en el que 116 nios y 20
adultos perdieron la vida como consecuencia
de una avalancha que sepult una escuela primaria y varias casas, encontraron que durante
los 5 aos posteriores a la catstrofe se pro-
dujo un incremento significativo de las tasas

de natalidad, no slo en los padres que haban
perdido a sus hijos, sino tambin en las parejas cuyos hijos no haban muerto en la avalancha. Los autores mencionados lo explican en
sus conclusiones como la consecuencia de un
proceso de regeneracin biosocial, que podra
ser la resultante creativa de la resolucin de un
proceso de duelo.
Muchas situaciones contextuales hacen en
las organizaciones un impacto similar y desencadenan procesos de transicin que pueden
culminar en resultados creativos o productivos.
En el caso analizado podemos observar la
resolucin de un proceso de transicin determinado por un conflicto de poderes, que culmina con un cambio creativo consistente en la
instauracin de un sistema participativo para
el anlisis anticipatorio de cambios a ser instaurados. Podemos darle a tal concrecin el
carcter de una innovacin que surge como
consecuencia del mencionado proceso.
La culminacin satisfactoria equivale por

lo tanto a una experiencia de integracin reconstruccin, que coincide con el hallazgo de
soluciones originales y creativas para superar
el trance.
LA SALUD DEL EQUIPO DE SALUD:

PREVENCION EN EL HOSPITAL
Material extractado del libro
Prevencin de la Salud , Captulo XI
de Mirta Videla
Ningn consuelo penetra

detrs de aquellas murallas;
el varn de ms agallas,
aunque ms duro que un perno,
metido en aquel infierno
sufre, gime, llora y calla.
(fragmento del Martn Fierro, de J. Hernndez)
En un texto anterior, producto de la experiencia en una maternidad municipal de

la provincia de Buenos Aires, Psicoprofilaxis
Institucional y Comunitaria, pusimos nfasis
en el propsito de trabajar con los equipos de
salud que integran los hospitales pblicos.
Este trabajo signifcaba aplicacin de tcnicas grupales y comunitarias al campo de la salud de los trabajadores de la salud. Nace de los
aos 70, cuando los psiclogos reconocimos
esta nueva denominacin en la Coordinadora
de Trabajadores de Salud Mental.
Los grupos operativos y los Balint, los juegos y el psicodrama grupal, han sido los instrumentos esenciales utilizados en los objetivos planteados. La experiencia dentro y fuera
del pas, permite ahora brindar algunas observaciones, resumir resultados y compartir nuevos interrogantes, que dialcticamente iremos
resolviendo.
Ya desde 1984 la Organizacin Mundial
de la Salud, marcando los caminos a seguir

en los pases que aspiran a una mejor calidad
de vida, deca en Ginebra que la infraestructura del sistema de salud, facilita los medios humanos y materiales, necesarios para la
prestacin de servicios, pero sus efectos dependen de la sustancia y el contenido de esos
servicios. En relacin a esos denominados
recursos en salud, agrega que el personal
adiestrado es un componente fundamental
de la infraestructura sanitaria. Las personas
pueden crear instituciones, pero las instituciones no pueden funcionar sin personas, y
si no se dispone del personal adecuadamente
preparado, los dems recursos de un sistema
sanitario no sirven para nada.
Sin embargo, es frecuente que en los pases
desarrollados, o en vas de lograrlo, se preste
poco esfuerzo para asignar los fondos necesarios a esa capacitacin o formacin del personal de salud. Es ms, se destinan fondos para
su capacitacin tcnica especfica, pero no para
lo que se refiere a sus problemticas de rela-
cin dentro de las instituciones. Es en el campo de las empresas o instituciones privadas,

donde hoy se escucha hablar de los talleres
de entrenamiento sobre el rol o los grupos
de reflexin sobre el rol. El Estado an sigue
ignorando los beneficios econmicos en materia de personal calificado en salud mental.
Algunos pases, como Espaa, han empezado
a descubrir su valor.
Los pases altamente profesionalizados,
distinguen categoras jerarquizadas dentro
de estas profesiones, etiquetndolas muchas
veces de manera castrense. As, al sentirnos
designados como los paramdicos o los
auxiliares del mdico, no podemos menos
que asombrarnos. Una repetida situacin me
viene a la memoria, que creo ilustra al respecto. Cada vez que enfrento una institucin
nueva, suelo escuchar la misma versin de los
mdicos: Para qu hace faifa un psiclogo
en una maternidad?, el psiclogo soy yo, que
bien conozco a las pacientes. Mi respuesta
es tambin siempre la misma: Tiene razn,
doctor. En realidad un psiclogo en esta maternidad, sirve para que podamos reflexionar
sobre las causas que hacen de los mdicos la
principal vctima que engrosa las estadsticas
de infarto de miocardio a los 40 aos, vctimas del stress y de la negacin constante de
un rol de curador que los sobrepasa.
Por lo general, este argumento suele ser
efectivo, porque genera conciencia del enlace
profesin-persona.
La propuesta de trabajar con los equipos
en salud materno-infantil pone de manifiesto
un cambio de los objetivos utilizados clsicamente. Los sujetos de nuestra actividad ya no
son las embarazadas, sino los integrantes del
equipo de salud que con sus actitudes podrn
incidir iatrognicamente sobre ellas.
En una mesa redonda sobre parto y cesrea, realizada este ao (1990) en Buenos Aires,
una integrante del pblico increp agriamente
a los mdicos disertantes por su omnipotencia,
su deshumanizacin y su afn mercantilista.

Colocada junto a ellos, pude recordar cuando
hace casi treinta aos, haca las mismas observaciones. Me fue entonces muy grato y productivo poder aclarar que la lectura crtica no
puede hacerse slo desde los efectos, sino que
es necesario analizar tambin las causas.
Para ello, hace falta un enriquecimiento
con contenidos de otras disciplinas, que nos
permitan saber cmo y cundo fue creada la
Facultad de Medicina en la Argentina; cules fueron los modelos de profesionales y el
modelo de pas al que se aspiraba. Tambin,
saber quin acceda a la universidad y quines
lo hacen ahora; cul ha sido el recorrido de
los mdicos como profesionales liberales en
Sudamrica.
Desde la antropologa, el anlisis hecho por
Eduardo Menridez, permite un saber que va
ms all de la mera crtica y, en lo que hace al
rol de la mujer el refunfuo feminista. Saber
la determinacin sociocultural e histrica de
las profesiones, es una forma de ampliacin

del espectro de nuestro conocimiento, que
quiz nos haga evitar reduccionismos.
Pero esto tambin sera parcial, si no tuviramos al alcance los resultados de los grupos operativos y del anlisis de la tarea qu
planteara Balint en la Tavistock Clinic. Resultados en los que el marco terico del psicoanlisis, nos permite comprender dentro
de qu determinante de su propio deseo y sus
mandatos familiares se coloca aqul que elige
ser el curador.
Atendiendo al trabajo dentro del equipo de
salud, me propongo relatar observaciones sobre algunos roles, como el de la enfermera, definida por varios sanitaristas como un agente
de trinchera, aludiendo a su lugar de cuerpo
a cuerpo con el paciente (sus sufrimientos, sus
esperanzas, la posibilidad de su muerte).
Mi propsito es realizar una descripcin de
la significacin psicolgica de su desempeo,
las caractersticas de sus vnculos con el mdico, los pacientes y la familia, que posibiliten
desmitificar su imagen y reflexionar sobre su
trascendencia.
Tambin, analizar las estrategias metodolgicas que nos permitan contribuir a la optimizacin de los recursos de salud.
La enfermera es quien recibe y atiende a
las personas que llegan para solicitar ayuda al
hospital, porque sufren o porque estn enfermas. Esta es una tarea asistencial, la de socorrer a una persona cuya familia no puede o no
quiere hacerse cargo de estos cuidados; tambin porque la gravedad del cuadro requiere
inevitablemente de internacin y atencin especializada dentro del hospital.
La enfermera asume sin solucin de continuidad, la responsabilidad de cuidar y atender enfermos. El cuerpo lesionado, dolorido o
moribundo, es aqul con el cual la enfermera
est en permanente contacto. La inevitable
realidad que la golpea cotidianamente.

Ella ocupa el lugar de contencin de las
emociones, de las fantasas angustiosas, sosteniendo a quien est en peligro, luchando junto
a l, entre la vida y la muerte. El estar enfermo
nos remite al ms profundo temor, el miedo
a morir. Lo ms temido y lo ms negado por
los hombres. Precisamente por eso se deposita en alguien la esperanza de poder superar el
trance, de poder curarse y lograr, con el alta,
la salida hacia la vida y la salud.
En el prlogo de una de sus obras, Maud
Mannoni dice este libro sigue de cerca un
compromiso con una prctica que me esfuerzo
en teorizar. De alguna manera, a quien escribe le sucede lo mismo respecto del tema de las
relaciones entre mdicos y enfermeras dentro
de los hospitales o instituciones de salud.
Creo -como Mannoni- que mdicos y pacientes se encuentran casi como prisioneros
administrativos, de la institucin. A lo cual
agregara: a su vez, enfermeras y mdicos, se

muestran bajo la apariencia de administra
dores de la salud, imaginarios garantes del
mantenimiento de la institucin sanitaria. No
podemos estudiar ningn hecho institucional,
si pasamos por alto una necesidad de poner en
tela de juicio este monopolio del poder mdico, del abuso del poder, al servicio de la jerarqua y no de la sociedad.
Las instituciones familiares, las educativas y
las mdicas han desarrollado desmedidamente
ese abuso de poder, basado en una perversin
del saber.
Foucault hizo un detallado anlisis del personaje mdico y su dimensin social; cuando
asume la justificacin de los objetivos de su
existencia. Detrs del mdico no hay ningn
capataz... pero en cambio, l est obligado no
a vender su fuerza de trabajo, no la simple tensin de sus msculos, sino toda su personalidad como ser humano. El resultado de ello es
que los mdicos no quieren y no pueden ver
que, en definitiva, su ropa de trabajo es slo

un uniforme de prisionero ms elegante que
el de otros.
El mdico como personaje social imaginario, sobrelleva muchas representaciones de los
otros, de su familia y de l mismo. La enfermera tambin, en diferente nivel y con propios
significantes.
La persona que se coloca en el lugar del
curador, del que puede curar o aliviar los dolores y sufrimientos, es depositario de poderes
sobrenaturales, tema estudiado en detalle por
el antroplogo Levi-Strauss.
Hay una similitud en los significantes que
incluyen a los mdicos y al paciente de nuestra cultura y la relacin con el mago primitivo
(brujo, chamn, macha, curandero). El vaco
que deja el mdico que continuamente se va
del lado del paciente, es ocupado por el pensamiento mgico, pues los pacientes necesitan
resolver la situacin paradojal que les plantea
al mismo tiempo la dualidad bueno-malo (del

concepto de una operacin, por ejemplo).
Cuando recorremos salas de hospitales,
bastar con que preguntemos a los internados
cules son sus necesidades en materia de relaciones humanas con los mdicos, para comprender hasta qu punto su ineludible rol de
pacientes-pasivos, los hace vctimas de un sistema sanitario deshumanizado, por la incomprensin de los profesionales del significado
de estar internado.
Una sala de ciruga ginecolgica es un mar
de discursos demandantes por parte de las pacientes, paralelo a las quejas de los mdicos y
las enfermeras. Podemos saber que las mujeres
quieren saber de que las operarn, si es algo
malo y si quedarn bien, que les digan si es
algo malo..., les gustara que el doctor les explicara, y otras formas de manifestacin de su
angustia y sus temores.
Paralelamente, en los hospitales argentinos,
las lamentaciones a coro de los profesionales

hablan de la falta de medicamentos, gasas,
elementos de ciruga, alimentos, etc.; los
sueldos magros y la sobrecarga laboral.
Para poder entender lo que sucede en nuestros hospitales, es necesario un marco terico,
que ofrezca rigor cientfico a los datos producto de nuestra praxis. El psicoanlisis aport un
marco terico slido para la comprensin de
las instituciones, a las que ya Freud ha dedicado muchas pginas de sus escritos. Sin embargo, al decir de Kas, existe una dificultad
especfica en lo referente a asignar un status
terico y metodolgico a un objeto cuya consistencia no se puede comprobar en el encuadre paradigmtico de la cura tpica. Tal como
el mito y el arte, la institucin obedece a leyes
propias de su orden.
Para algunos, la institucin es una formacin de la sociedad y la cultura, que esencialmente se opone a lo establecido por la naturaleza. Cada institucin tiene una finalidad que
la identifica y la distingue. En el caso de nuestro anlisis, el hospital, se trata de una institucin cuyo objeto es la salud.
Bleger establece una diferencia entre organizacin hospitalaria e institucin hospitalaria. La primera, es la disposicin jerrquica de
funciones que se realizan dentro de un edificio, rea o espacio limitado. La institucin, en
cambio, es para este autor el conjunto de normas, pautas y actividades, agrupadas alrededor
de valores y funciones sociales. Un conflicto
frecuente es la sinergia entre institucin y organizacin. Esto es la causa de la instalacin,
de la burocratizacin.
La institucin realiza funciones psquicas
mltiples en su estructura, su dinmica y su
economa particular. Moviliza cargas psquicas y asegura las bases de las identificaciones
del sujeto con el conjunto social constituye el
trasfondo de la vida psquica, en que pueden
ser depositados contenidos y partes que escapan a la realidad psquica.
En 1955, E. Jaques, en la Tavistock Clinic,

realiza los primeros estudios en relacin a las
defensas comunes que se generan en las instituciones, contra las ansiedades psicticas que
stas producen (lo cual equivale a decir que
la institucin, asegura el sistema metadefensivo para los individuos que la constituyen).
En 1960 L. Menzies contina estos estudios,
tambin en Londres. Este investigador observ como las enfermeras intentaban continuamente modificar la angustia, empleando como
mecanismos de defensa, objetos y procesos
utilizables en la institucin, y no socialmente
los mecanismos de defensa establecidos par la
institucin.
Un estudio interesante sobre el hospital
es el de Jean Olivier Majastre, pensador fecundo del mayo francs del 68, quien dice el
hospital y la facultad, son un mismo mundo,
sembrado de las mismas rivalidades, habitado
por idnticas pasiones, movido por una misma
estructuracin inconsciente y una misma expresin imaginaria de los deseos. Para Ma-
jastre, la institucin no est compuesta por individualidades, sino por grupos de mdicos, de
enfermeras, de psiclogos, de enfermos. Hace
un detallado estudio de sus peculiaridades, sus
intercambios y sus lenguajes, como as tambin los mecanismos de resistencia al cambio.
Sirve su esquema para comprender la funcin que los psiclogos pueden tener dentro de
la institucin hospitalaria. Realiza lo que deno
mina una radiografa de la estructura funcional. Majastre nos dice: no hay posibilidad
de circulacin entre los diferentes grupos de
la jerarqua mdica. Las enfermas no pueden
actuar como enfermeras, ni stas como mdicas. Funcionan como castas hermticas y
esta ausencia de movilidad social, favorece la
ideologa de grupo, el repliegue sobre s mismo, la formalizacin de las comunicaciones,
el surgimiento y la importancia de personajes
claves, tales como la supervisora del pabelln,
la enferma buena, la enferma problema. Por
eso, los personajes que no se inscriben en esta
estructura jerrquica y que pueden recorrer to-
dos sus niveles, tienen posibilidades de cumplir un importante papel de conexin entre los
grupos: tal el caso de los psiclogos.
En el organigrama hospitalario la enfermera est sometida al fenmeno de mltiple
subordinacin. Ella es quien ocupa el escaln
ms bajo de la escala mdica y debe acatar rdenes de diversos personajes a los que, por lo
general, no puede enfrentar (el interno, el jefe,
la supervisora y el residente).
El nivel de permanencia de mdicos y psiclogos dentro de un hospital, por lo general,
es muy bajo en comparacin al de la enfermera, para quien esta institucin es el horizonte de trabajo de toda su vida (salvo raras
excepciones).
Esta estabilidad se origina en parte, en el
sentimiento de pertenencia a la funcin pblica, reforzada por la regularidad de los horarios, distribuidos en turnos de ocho horas, sin
que el domingo sea siempre su da de descan-
so. Este hecho contribuye a la fantasa de las

enfermeras de creer que son ellas las encargadas de preservar la institucin, por mandato
de la sociedad, a diferencia de los que se van el
domingo a casa. Ellas dicen: -mi hospital.
La estabilidad, la homogeneidad grupal, el
tiempo que pasa en el hospital, su dedicacin
familiar a la institucin, la constituyen en portador de tradiciones y de la continuidad de
stas. Las enfermeras son las que verdaderamente permiten la perduracin, del hospital.
El status de la enfermera, del mdico y de
las enfermas, se articulan y complementan entre s. Se configura una verdadera trada edpica; la enfermera ocupa el lugar de la madre
(hacindose cargo de las tareas de cuidado, alimentacin y limpieza de las enfermas-hijas).
El mdico es el padre, representante de la
ley. Estos roles son independientes del sexo
real de cada uno.
Existe entre mdico-enfermera-paciente
diferente nivel de intercambio y de lenguajes.

El mdico representa el ejemplo ms acabado de la no-reciprocidad en la comunicacin. A la paciente le dir cmo est usted?,
ella responder bien omal, pero jams Y
a usted?. El nico que tiene derecho a hacer
preguntas sobre la vida privada es el mdico
(igual, en esto, al psicoanalista).
Otra caracterstica que define las relaciones
entre los grupos del hospital es la pequea
diferencia; el delantal o bata, representante
del principal significante de la barrera erigida
entre enfermos y no-enfermos. El mdico y
las enfermas no necesitan de estas diferencias de vestimenta, ste puede permitirse sin
problemas tener una actitud igualitaria en
su traje. La diferencia generalmente est en
los distintos sectores sociales de pertenencia.
La paciente del hospital pertenece casi siempre al mismo sector social que la enfermera:
existe una estrecha proximidad entre ambos
grupos. Por eso, es necesario establecer diferencias en las formas.
Podemos decir que estos ejemplos simples

sirven para poder empezar a pensar lo no
mentalizado que circula en el hospital, que
necesita donde depositarse o reservarse,
donde quedar en latencia. Esto es lo que Rene
Roussilln, denomina los intersticios. Este
lugar es ptimo para el trabajo institucional.
Las instituciones asistenciales -como el hospital- debido a las peculiaridades de sus instituyentes, estn especialmente sometidas a
tensiones difciles de gestionar y organizar. Se
convierten en el campo de una verdadera cultura de pulsin de muerte, bajo la reiterada
presin de las intertransferencias psicticas o
antisociales, que pueden tener el impacto de
verdaderos traumatismos grupales.
La enfermera hace todo aquello que, por lo
general, a las dems personas nos repugna o
nos da miedo. Est en cotidiano contacto con
lo que nos desagrada: los excrementos, la sangre, las heridas, las pustulencias, los tumores,
la decrepitud y el deterioro del cuerpo.
El hospital, ese lugar azulejado del sobresalto y el espanto, produce un desgaste

profundo sobre quienes se instalan dominados por fantasas mesinicas o salvadoras, lo
que Balint tan bien describiera denominando
funcin apostlica. La fantasa de triunfo
sobre la muerte (lo saqu, lo salvamos)
hace que la enfermera luche continuamente
con su propia omnipotencia, que la sume en
profundas depresiones ante la muerte inevitable, que la enfrenta a sus limitaciones, a la
dolorosa impotencia ante la finitud. Muchas
veces tambin es vctima de sentimientos de
culpabilidad, que transforman esos buenos
deseos e ilusiones de triunfar sobre la muerte
en una dolorosa pesadilla.
La enfermera se relaciona con los pacientes
con afectos contradictorios, ambivalentes, que
en general corresponden al difcil equilibrio
inconsciente entre los contenidos de vida y de
muerte, alternando entre el amor y el odio, la
compasin y la culpa, la atraccin y el rechazo,
la envidia y la gratitud.
Tales sentimientos provienen de sus relaciones familiares primarias, donde cada una
tambin fue cuidada y manipulada corporalmente por sus progenitores, de una manera
particular. El trabajo la coloca ante una situacin semejante, donde la profesionalidad no
puede desdibujar su historia de persona. Casi
cotidianamente se identifica, o identifica al
paciente, con algo familiar. Piensa que podra
ser su hijo, su marido, su madre o ella misma.
Tambin pone una pared defensiva de por medio, una barrera que le impide llorar la muerte
y sta slo ser un nmero en la planilla de
estadstica.
La enfermera vive en continua y sostenida
presin entre los reclamos del paciente, de la
familia de ste y sus propias fantasas inconscientes. Agregado a ello, su vinculacin y su
compromiso con los colegas y la institucin.
El paciente deposita en la enfermera su
esperanza de curarse, de aliviar sus dolores y
tambin es sta el vnculo directo con su cuer-
po, sus sensaciones y sus sentimientos. Por momentos se siente agradecido por los cuidados
que recibe; en ocasiones se resiente y envidia
la salud de la enfermera. Es el personaje sano
que est ms cerca. Estar enfermo crea una
inevitable dependencia con quienes nos cuidan y esto es tambin fuente de irritacin. El
paciente se molesta porque la enfermera es la
representante de la disciplina de la institucin,
tambin quien lo ve desnudo, quien manipula
sus genitales y quien suele erotizarlo.
Los familiares en ocasiones se muestran
disgustados por la intimidad que la enfermera
vive con su paciente internado. Por ello, suelen
buscar detalles para criticar, an en las conductas irreprochables. La enfermera se siente
tironeada, muchas veces sin poder comprender los complicados mecanismos psicolgicos
en los que est incluida, involuntariamente.
Los celos, el amor, el erotismo, la envidia, el
rencor, el rechazo, el asco y otros sentimientos
humanos normales, aparecen centralizados en
la relacin entre la enfermera y sus pacientes,

por ausencia de vnculos externos, situacin
consecuente a la internacin.
Los enfermos proyectan en la enfermera todo
aquello que no se animan a reclamarle al hospital, porque la institucin no puede responder,
por ejemplo, al miedo a la muerte, la ansiedad
frente a la enfermedad, la depresin y el enojo
por estar enfermo. La familia, en una gran mayora de casos, tampoco est en condiciones de
hacerse cargo de este cmulo de sentimientos y
es entonces la enfermera quien lo hace, recargndose en sus tareas habituales.
Esto, a su vez, la vincula afectivamente de
una manera especial en cada enfermo, con
quienes debe pegarse y despegarse psquicamente en forma continua, exigida por la
elaboracin de duelos por la prdida de esos
vnculos, sin lugar para ningn procesamiento. Esas prdidas nunca son elaboradas plenamente, no hay espacio para concluir sus despedidas reiteradas.
Por lo general, la enfermera es presa de sus

procesos internos, no siendo consciente de
ellos. Estos procesos son fuente de demandas permanentes: ella debe ser la profesional
perfecta, capaz de hacer algo por impedir la
muerte del paciente, con una constante fantasa de triunfo sobre sta. Cuando sucede lo inevitable, se culpabiliza, se angustia y tambin
se enferma psquicamente.
La profunda intensidad de estos procesos,
la sobre exigencia en las responsabilidades,
los sentimientos prohibidos que se reprimen,
el escaso nmero de personal existente por
lo general en los hospitales, la tecnificacin
y mecanizacin deshumanizante, hacen de la
enfermera una actividad de alto riesgo, tanto en lo psquico como en lo fsico.
Las demandas internas de la enfermera, la
proyeccin de sus fantasas sobre la realidad
externa, crean un verdadero sistema confusional que amenaza su salud. Por eso es tan frecuente observar las denominadas patologas
laborales: depresiones, ausentismos reiterados, sntomas gstricos, abortos, esterilidad y

partos prematuros (en el personal femenino).
En los servicios de terapia intensiva se ha podido observar la frecuencia de cuadros psicosomticos diversos. La Terapia Intensiva y la Unidad Coronaria, son los lugares de mayor riesgo
para los pacientes, pero tambin para las enfermeras. All las normas y los ritos, constituyen
un engranaje infernal, del que salirse significa
la muerte inmediata del paciente. Lo humano
se desdibuja y el aparato lo sustituye; los afectos
cibernticos hacen de esta penosa realidad un
intento por prolongar vidas, donde la enfermera
sabe que el poder de desconectar al enfermo
del aparato, es un acto de omnipotencia tal, que
le impide ser ella, persona, mujer.
Frente a todas estas dificultades o simplemente dolorosas realidades de nuestros hospitales, muchas veces nuestras esperanzas de
cambio se depositan irremediablemente en
otros: los polticos, los jefes de servicio, los
mdicos, los planes de salud. Casi podramos

llegar a asegurar que el deseo de cambio es
una fantasa con la que coexistimos contradictoriamente, como una esperanza mtica
de cambio.
Hasta los mismos enfermos internados
poseen esta contradiccin, cuando se quejan
de su aislamiento de la familia, de la comida
del hospital, de los medicamentos, etc. Suelen decir cuando el Dr. X me d el alta, todo
cambiar; lo curioso es que son ellos mismos
en ocasiones, los que al ser dados de alta, se
deprimen y se resisten a irse del hospital.
Olivier Majastre cuenta una experiencia
con el personal de enfermera, muy interesante. Se dijo al equipo de enfermeras de
una institucin que se introducira un cambio inminente en todo el hospital y que ellas
deban darle un nombre que lo simbolizara.
Las denominaciones elegidas fueron algunas
como: nave del futuro, porvenir, esperanza lejana, horizonte, anhelo, etc. Es decir,
todos los nombres develaron un sentimiento

mtico e irreal de una verdadera transformacin, nada tenan que ver con un compromiso
de cambiar ellas mismas.
Los cambios son reclamados a los mdicos, tanto por parte de las enfermeras, como
de los pacientes. Muchas veces los psiclogos,
que suelen llamarse a s mismos agentes de
cambio, tal como los definiera Jos Bleger,
terminan convirtindose en los mejores mantenedores del sistema, burocratizndose como
todos. Si fuese el mdico quien pudiera introducir el cambio, ste debera empezar por establecer otro tipo de relacin con los pacientes.
Tambin sera lgico esperar que la enfermera
apoyara este cambio, que verbalmente demanda en forma continua. Pero, lamentablemente,
con frecuencia esto no es as. El poder hegemnico del mdico, suele ser aceptado plenamente, an a pesar de las protestas. Parece casi
soberano. Como dice el antroplogo mdico
Eduardo Menndez, el discurso mdico del
poder, es aceptado a veces hasta por los mis-
mos pacientes que son sus mejores vctimas, de

la misma forma que los sectores carenciados
se asimilan al discurso del amo que los somete.
En lugar de reclamar menos tcnicos, profesionales y aparatos y reclamar por su mayor
participacin en las decisiones de salud, terminan reivindicando lo que los subsume an
ms, lo que impide el cambio y la justicia en
materia de salud.
Es de esperar que si la enfermera reclama
una mayor presencia y responsabilidad por parte del sector mdico, debiera hacer todo lo posible para que esto sucediera. Pero no es as. Es
curioso observar el apresuramiento diligente
con que la enfermera evita el contacto entre enfermos y -mdicos, diciendo por ejemplo: No
se moleste doctor, yo lo hago, yo lo acompao, lo hago yo, usted est muy cansado. Agreguemos a ello su rol de mediadora cuando le
informan sobre sus pacientes, le lee la historia clnica o dice simplemente dijo la enferma
que..., o tambin el doctor me dijo que usted
tena que, dirigindose a los enfermos.
La enfermera posee una doble escucha, que

ejerce una presin sobre ella, de tal magnitud,
que resiente su tarea. Como dice un sanitarista el mdico es as un rey coronado por la
reina, la enfermera. Entonces es ms arbitro
que jugador. Ella cree proteger al rey-mdico, de los riesgos consecuentes del contacto
con el paciente, y de esa forma, imaginariamente, cree tambin generarse un sistema de
proteccin sobre ella misma, de todo lo que
ese contacto genera en su persona.
Por supuesto: que no estamos generalizando, ya que deben existir, situaciones diferentes;
slo se trata de una lectura de la realidad observada en los hospitales, de lo que las mismas
enfermeras cuentan en los talleres de reflexin
que venimos realizando desde hace algunos
aos. Lo esencial es que para la comprensin
de la situacin psicolgica de las enfermeras
no se deber caer en la fcil trampa de analizar su rol, solamente como el de vctima, sino
tambin se deber describir y remarcar su mecanismo de participacin involuntaria en los
hechos que le aquejan y de los que se queja.

Una simple encuesta en cualquier hospital,
entre el personal de enfermera, nos dar una
muestra de la profunda resistencia al cambio
existente. En las respuestas, el compromiso de
lo personal suele estar totalmente excluido. S
se les pregunta por las causas de sus insatisfacciones laborales, suelen decir que se debe a
que el hospital es muy grande y el personal es
escaso, porque la mayora somos ya muy viejas, porque somos demasiado jvenes y con
poca experiencia, porque las del turno noche se duermen y abandonan a las enfermas,
porque los salarios son muy bajos, porque
no hay medicamentos suficientes, porque
los mdicos nunca estn, porque los mdicos
nos dejan el peor trabajo, etc.
Aunque todas estas razones pueden ser
vlidas, en ocasiones cumplen la funcin de
racionalizaciones, que impiden la expresin
de los motivos personales o afectivos de cada
una, que son a su vez gran parte de las causas
que producen pasividad, con la eterna espera

de que el rey mdico introduzca los cambios.
En su defecto, el director, el jefe de servicio, el
gobierno o los polticos.
Es indudable que una gran mayora de enfermeras otorgan al mdico, al sector mdico,
una omnipotencia mtica, que es a la vez causa
de su propio padecimiento. Esto aparece con
toda claridad en los talleres de reflexin sobre
su tarea o en los grupos Balint.
Los equipos quedan constituidos por personas o grupos de personas, que dependen
mutuamente, con sentimientos de fuerte
ambivalencia de quienes no cumplen cuando
se los requiere. Como dicen las enfermeras
el Dr. Fulano, nunca est en el momento
preciso en que ms lo necesito. Esta figura masculina de hombre deseado y ausente
todopoderoso, amado y odiado, representa
una figura de padre en la que la problemtica edpica: se configura con toda claridad.
El mdico, tambin, es un personaje duro

de pelar, en cuanto a propuestas de cambio.
Teme perder los referentes que lo colocan
en el centro del poder e inquietarse frente a
las demandas de curador, dador de vida
osemidios; teme cobrar conciencia de su impotencia ante la vida y la muerte, correrse del
lugar imaginario en que sus determinantes vocacionales lo colocaron. El mdico hace uso de
la enfermera para mantener su endeble poltica de curacin, el hegemnico centro del
poder que ejerce el saber de curar.
Cuando alguna paciente requiere del mdico una atencin individualizada, especial, y
sucede que se dedica ms a una que a otras,
suele entrar en conflicto con la enfermera,
desatndose en estas ocasiones enfrentamientos con su colaboradora, quien le reprocha sus
preferencias, o que no vea a todas por igual,
con sentimientos muy cercanos a los celos de
una hija frente al padre o de una esposa frente a las hijas mujeres. La problemtica edpica
mencionada anteriormente, pone al mdico
ante la situacin de tener que optar. Es posible, dicen algunos autores, que esta especie
de enferma vedette haga su aparicin como
un emergente institucional, cuando los vnculos interdisciplinarios poseen patologas que
obran negativamente sobre la asistencia.
Las instituciones padecen de sntomas, al
igual que los pacientes: se altera su homeostasis, aparecen los emergentes peridicamente,
mostrando los problemas no resueltos entre
los diferentes grupos humanos que la componen.
Una de las caractersticas de la organizacin de las enfermeras es la de grupo cerrado o
casta, donde las reivindicaciones gremiales de
conjunto, pueden obrar como forma de negar
el crecimiento personal, sin que innecesariamente esto deba ser valorado corno individualismo. Vemos entonces que ellas mismas dicen
debe ser para todas iguales, todas juntas venceremos, lo nico que vale es la antigedad
u otras frases semejantes.
Cuando se hacen propuestas concretas de

perfeccionamiento, de participacin en ateneos clnicos, de intercambio con otros sectores, como el de psicologa, oponen una serie
de justificativos para no realizarlos, que entran
a las claras en contradiccin con sus continuas
demandas por no ser consideradas. Esto es
muy claro con las parteras (comadronas) cuyo
discurso permanente es la queja por la marginacin del mdico obstetra y la poca valoracin y jerarquizacin de su trabajo. Son ellas
mismas las que en muchas ocasiones manifiestan no tener tiempo o para que tanta reunin o grupo, si quien le lava el trasero a los
pacientes, somos nosotras. Por supuesto que
tambin suceden cosas diferentes, como en
un taller; realizado en Ibiza hace poco, donde
las comadronas manifestaron que en 20 aos,
era la primera vez que la administracin les
ofreca un curso de perfeccionamiento. Esto,
si embargo, no es lo ms frecuente, pues la,
tendencia a la pasividad y a la burocratizacin
es un germen contagioso de los equipos de salud, no solamente de la enfermera.
Creo que es muy importante el destacar la

contradiccin entre una queja constante por la
falta de gratificaciones, que no son slo salariales, y la profunda resistencia al cambio, sobre
todo cuando ste precondiciona la necesidad
de revisar las peculiaridades de relacin nter y
extragrupales. La queja es as, un instrumento
para mantener el sistema. Un ejemplo; cuando los mdicos deciden demandar una mayor
participacin a las enfermeras, en relacin a
la responsabilidad de las decisiones hacia los
pacientes, esto suele ser rechazado con argumentos formales, tales como si usted me hace
una nota firmada, yo lo har, si despus hay,
problemas, yo no quiero ser la culpable. Se
pone en una encrucijada; cuando se le restituye el lugar de responsabilidad y jerarqua en
el equipo, intenta hacer sobrevivir la omnipotencia y omnipresencia del mdico. La reina
vuelve a coronar al rey.
Pero tambin el mdico es capturado en
su imaginario mundo de sultn de la salud,
donde define a las mujeres que le rodean como
posesiones personales, diciendo mi enfermita

o mi enfermera. Esto se convierte en un sistema de descalificacin y despersonalizacin,
que se opone de manera evidente a la posibilidad de un cambio, instalndose formas de interrelacin primitivas, muy lejos por cierto de
los conceptos actuales de interdisciplinariedad
o democratizacin institucional.
Al respecto Franco Basaglia afirmaba que
el hospital es un conglomerado poltico ambivalente y contradictorio, que se mueve desde
una represin opresiva, hasta un liberalismo
anrquico.
En los pases que padecen continuos cambios de sistemas polticos, como por ejemplo
la Argentina, aparecen reiterados propsitos
reformadores de la asistencia sanitaria. All las
instituciones han producido todos los mecanismos posibles de defensa, con tal habilidad
que existe un elenco estable, que ve pasar
nuevos jefes y funcionarios, con la actitud de
quien espera despus ver pasar el cadver de
su enemigo. Resulta doloroso, sin duda alguna, analizar tal nivel de dinamismos desestructurantes, que nos han llevado casi a una total
alienacin de nuestras instituciones.
Por nuestras experiencias en instituciones
hospitalarias del pas, podemos decir que cada
vez que se produce un golpe de timn*, o el
intento de aparicin de la nueva Ley, se ponen automticamente en marcha sus sistemas
de defensa contra el cambio. Uno de ellos es la
rigidizacin de normas y prohibiciones.
Cuando se produjo el ltimo cambio de gobierno constitucional en la Argentina (1989),
en algunos servicios en que la instauracin de
la democracia en 1983 haba permitido modificar los sistemas autoritarios impuestos por
militares, se origin un intento de recuperarlos, solamente bajo la excusa de que haba relajo o que se haba perdido el orden, u otro
tipo de justificativos. As, en dependencias sanitarias del Ministerio de Educacin, los integrantes de los equipos se encontraron de un
da para otro con que un empleado sentado en

la puerta de entrada, planilla en mano y lpiz
rojo, controlaba autoritariamente a sus mismos compaeros las llegadas tardes. Advierto
que esto era aplicable desde los jefes de servicio hasta las mucamas. Junto a ello una serie
de actos prohibidos o recumplimiento de
normas, transformaron lo que deba ser solamente un cambio de gobierno democrtico
a otro, en una casi recuperacin de sistemas
de relacin impuestas por el sistema autoritario militar.
Esta actitud hizo perder el clima de camaradera y democratizacin que durante seis
aos haba costado tanto recuperar, marc
rivalidades y enfrentamientos e hizo revertir
programas, imponer de nuevo el temor a los
jefes, y la desconfianza entre los compaeros
de trabajo. Muchos renunciaron, otros fueron
discretamente presionados para hacerlo, la
mayora volvi a funcionar como antes, adaptndose al sistema que impeda el cambio. La
burocracia haba triunfado otra vez.
Los denominados lugares prohibidos o

sectores reservados, dentro del espacio institucional, cumplen funciones psicolgicas muy
especficas, que han dado lugar a la creacin de
los talleres que venimos realizando en los ltimos aos.
En la experiencia ya descripta que hicimos
en la Maternidad Municipal de San Isidro,
provincia de Buenos Aires, la explicacin para
separar con un candado en la escalera la sala
de parto en un piso y la de reanimacin de
recin nacidos en el siguiente, era que se evita
que las madres suban y contagien a sus hijos.
El trabajo en grupo de reflexin con el personal de neonatologa permiti ver ms adelante
que se trataba de uno ms de los mltiples temas silenciados de los hospitales.
Una prohibicin comn es la de no permitir a los enfermos que caminen por los pasillos del hospital, o que bajen las escaleras a
la sala de espera donde estn los civiles (los
no-internados). La causa expuesta es que se
pueden caer o que pueden tropezar con las

camillas y lastimarse. En los psiquitricos se
suele prohibir la salida de los internados hacia
el jardn porque pueden ser atropellados por
los autos.
De qu se trata esta normatizacin que
debe hacer cumplir el personal de enfermera,
definiendo lugares prohibidos o situaciones a
evitar, bajo argumentos, tan frgiles?... Ser
verdad que todos estos peligros se impiden con
la quietud en la cama o el encierro en la sala?
La enfermera se convierte as en una especie de polica de trnsito hospitalario. Los
enfermos suelen pedir permisos especiales a
los mdicos, para ser autorizados a transgredir lo no-permitido. Muchas veces las enfermeras igualmente se resisten, argumentando
que este mdico est loco, luego si pasa algo,
nosotras cargaremos con la culpa, o tambin;
doctor, usted es un santo, lo permite todo.
Observando durante muchos aos las ab-
surdas prohibiciones, los espacios exclusivos,

las normas inexplicables, no podemos menos
que entender esto como un sistema organizado y automatizado de los hospitales, que de
esta forma evitan otros temas, otros espacios,
otros contactos. Posiblemente aquello de lo
que no se habla, lo silenciado, pero que igualmente circula por la institucin, como los grmenes peligrosos del torrente sanguneo, que
todos tratan de evitar.
En los hospitales hay un sistema organizado de silenciamiento de lo prohibido, precisamente aquello que, si se le diera la palabra, se
convertira en el mejor motor para la transformacin del sistema. Estos temas silenciados
pueden ser: la iatrogenia, el maltrato y la asistencia deshumanizada, la tortura tecnolgica,
los sistemas de relacin por servidumbre y explotacin, el miedo a la muerte, el asco y la repugnancia por el paciente, el amor y el erotismo prohibido entre pacientes y profesionales,
los pequeos asesinatos, los pactos perversos
entre los profesionales, el aborto, la mutilacin
y el robo de nios, el sufrimiento por la muerte, el sadismo, el deseo de matar, los suicidios
y los asesinatos encubiertos, el terror, el horror,
los deseos de huir, el pnico al contagio, el disimulo del terrible error, la lucha por el poder, el desprecio por el paciente, la impotencia
laboral, la locura y el miedo a enloquecer. Y
tantos temas ms.
Todo este contenido institucional latente,
jams se pone de manifiesto en forma espontnea; se reprime, se niega o se transforma en
un sntoma. Lo que es peor, la enfermera debe
desarrollar verdaderos mecanismos grupales
e individuales para defenderse de la intensa
ansiedad que estos hechos le producen. Es lo
que se denomina sistemas de defensa contra
la ansiedad, como algunos de los que hemos
descrito en esto trabajo: la despersonalizacin
bajo la bata (delantal), el borramiento de su
persona, la idealizacin mtica de la funcin
mdica, la organizacin castrense de su grupo de trabajo, la disociacin, la dilucin de sus
responsabilidades frente al mdico o las com-
paeras, la rgida aceptacin o la ritualizacin

de las normas, etc.
Slo aquel que ha experimentado alguna
vez lo que significa el estar internado, puede
comprender lo que se experimenta cuando se
pierde la identidad nominal y se pasa a ser un
nmero de cama o una etiqueta de la patologa que se padece.
Ser la 45 o el apendicitis perforado, es
una dolorosa agresin que se suma a la de estar enfermo y separado de los seres queridos.
Interrogadas las enfermeras sobre el porqu de tal costumbre, responden que todos
los pacientes son iguales o no hay que hacer
diferencia, defendiendo la designacin cuestionada. Basta con ver el cambio de actitud de
una parturienta cuando le decimos seora y le
preguntamos su nombre, para comprender el
dolor del dejar de ser dentro del hospital.
La enfermera, por su parte, tambin pierde
su identidad bajo su bata blanca, los zapatos

de suela de goma para no hacer ningn ruido,
la cofia y las caractersticas rgidas de su vestimenta, que la constituyen casi en una monja
civil. Esto intenta diluirla, esconder su cuerpo, sumirla en la estandarizacin. El uniforme
impide los sentimientos de los dems y por los
dems. Crea barreras.
Enfermos con etiquetas o nmeros y enfermeras pertrechadas bajo el almidn de sus
delantales, ocultan a las personas que sienten
y que no pueden relacionarse humanamente.
La persona no queda en la puerta del hospital
ni bajo la bata, como quieren hacerles creer en
las escuelas de enfermera.
Es habitual que todos los profesionales que
trabajan con enfermos, pretendan continuamente controlar sus sentimientos, por temor
a identificarse o confundirse. Es notable que
los psiclogos tambin usen bata blanca en los
hospitales, como si pudieran contagiarse algo,
aunque slo trabajen con la palabra.
El delantal blanco distingue a quienes estn

en el lugar de los sanos que creen poder curar.
No es posible el riesgo de ser confundidos con
lo contrario.
A partir de las investigaciones de Menzies
en la Tavistock Clinic, se logr una mayor profundizacin en el tema de la situacin psicolgica de las enfermeras. Como esta autora lo
sealara, las mismas pierden satisfaccin al no
poder investir su personalidad plenamente en
su trabajo y al no poder aportar su iniciativa.
Las enfermeras viven sometidas en forma
continua al pnico del posible estallido emocional, por la permanente fuerza de represin y
negacin de sus sentimientos, lo institucionalmente prohibido, lo silenciado. Es lo que Ren
Kas denomin las trampas de la institucin, la
proteccin de lo negativo en los espacios de ocultacin, los depsitos o el enclaustramiento. Parece necesario a la economa del funcionamiento
hospitalario, el mantenimiento de zonas de oscuridad profunda, el no-lugar del vnculo.
El control sobre la iniciativa personal, es

parte de una organizacin de resistencia al
cambio, de caractersticas peculiares. Las normas se estereotipan hasta convertirse en ritos,
que definen el modo, el orden y el tiempo
preciso de una accin. En esto la iniciativa
personal est totalmente prohibida, e incluso
castigada. El paciente debe ser levantado de la
forma especificada. El enfermo que recibe una
inyeccin en la nalga izquierda, deber recibir la siguiente en la derecha. En los cursos de
enfermera se enfatiza la importancia de vida
para el paciente, en relacin al estricto cumplimiento de las normas preestablecidas.
Los grupos de enfermeras poseen una estructura casi castrense, organizadas por niveles
jerrquicos de poder, la supervisora domina a
la enfermera y sta a su vez a la auxiliar. El
superior por obediencia debida se hace responsable de sus indicaciones, aunque sea su
inferior quien las ejecute.
Esto funciona, dice Jaques, como sistemas
de defensa contra las ansiedades psicticas

que despierta este trabajo. Cuando las decisiones pasan por varias manos, se diluye la
responsabilidad, evadiendo los costos a que
puede llevar el cometer errores peligrosos.
Las enfermeras, como los militares, suelen
depositar unas en otras las responsabilidades
o la culpa de los errores fueron las de la noche, la culpa la tienen las recin iniciadas
por inexpertas, fueron las ms viejas, son
las supervisoras, etc.
Por su parte, las supervisoras pierden contacto con los pacientes pero ganan en puesto
de poder, lo cual las acerca ms al trono del
rey: el mdico (el padre en la trada edpica).
Cuando aparece el error irreparable, con frecuencia sucede que intentan diluir las responsabilidades, depositando en el grupo la culpa.
La imagen mtica de la enfermera, sola y
con el dedo sobre la boca invocando silencio,
o con la lmpara en la mano, como Florence
Nithingale, simboliza la ausencia de la persona y el borramiento de su ser sexuado, bajo el

almidn y la cofia blanca. Los pacientes suelen
comentar que es una santa, vive slo para la
profesin, sus amores slo son sus pacientes.
Esta virtud monacal, se opone a otra fantasa de
muchas personas: hospital burdel, fantasa de
sexo desbordado.
Pero estos no son los nicos pares de oposicin en los marcos valorativos institucionales
de las enfermeras. Tambin las sucias y las
limpias, las viejas y las nuevas, las sacrificadas y las ociosas, sirven como formas de
despersonalizacin.
La imagen estereotipo de la enfermera es la
de gorda y desagradable, eterno objeto sexual
de los mdicos, padeciendo en silencio masoquista las opresiones institucionales. No pueden amar, ni odiar, ni rechazar, tampoco protestar. Detrs de la exageracin del blanco de
sus delantales-batas, est una mujer con una
historia, que necesita reconocimiento perso-
nal, pero est entrampada en las ansiedades

que el trabajo hospitalario le genera.
PROPUESTAS METODOLOGICAS
PARA EL EQUIPO DE SALUD
A partir de la reflexin terica y la observacin de los hechos dentro de los hospitales, diseamos una estrategia metodolgica
para trabajar en talleres de reflexin y creacin
compartida.
En un comienzo fuimos demandados para
dictar seminarios sobre la salud mental del personal. En su mismo desarrollo fuimos rectificando tanto las tcnicas como los objetivos.
En la actualidad estos talleres poseen un
mnimo de 15 y un mximo de 40 integrantes.
Su tiempo de duracin nunca es menor de 12
horas, se repite cada dos meses con el mismo
grupo de participantes. Se utiliza el modelo
de experiencias acumulativas, propuesto por
Pichn Rivire, dentro del cual se introducen

tcnicas grupales participativas: grupo opera
tivo, juegos psicodramticos, tcnicas ldicas,
creacin grfica y literaria y otras metodologas de creacin de cada grupo.
Como afirma Kas, lo que importa es dejar
hablar y escuchar, la condicin primordial es
permitir que advenga la representacin de lo
silenciado mediante la palabra, el juego o la
creacin conjunta. De esta forma es posible
confrontarla con las representaciones mticas
y rituales de las que las instituciones se munen necesariamente para defenderse del sufrimiento.
Paulo Freire dice que desmitologizar la
realidad, es el proceso por el cual aquellos que
antes haban estado sumergidos en la realidad,
empiezan a salir, para reinsertarse en ella con
una conciencia crtica.
Para este autor, la salida de una conciencia dominada en el campo de lo social y de
lo institucional, significa el abandono de la

cultura del silencio. Cultura de quienes no se
reconocen con derecho a la palabra, que viven
sintindose seres para otros y no seres para s
mismos.
Si bien esto se aplica desde el campo de la
poltica hacia la educacin, es tambin aplicable a la esfera de lo psicolgico, dentro de las
instituciones hospitalarias. Darle la palabra a
quien as lo demanda sin obtenerla, poder situarnos como escuchas o facilitadores de los
espacios de intercambio, es la funcin de los
talleres para trabajadores de la salud, especialmente mdicos y enfermeras.
Los comentarios de las personas que participan de estas experiencias grupales suelen ser
semejantes, nunca pudimos hablar de todo
esto, yo siempre quise decirle a fulano o a
mengano esto, pero no poda, ahora me siento mejor, sin mscaras, me siento con mayor
deseo de trabajar, desde que pudimos hablar,
me tensiono menos.
La frmula, aunque simple, no parece sin

embargo ser valorada en su magnitud. Tambin, en ocasiones, es desvalorizada. Sobre
todo cuando se confunde esta tarea con los
objetivos de la clnica analtica. Nada tan lejos
de nuestros propsitos. Simplemente, diseamos junto con los mismos interesados a partir
de sus demandas, estrategias grupales para la
prevencin o el cuidado de su salud, en el marco de las instituciones donde trabajan, precisamente, cuidando la salud de otros.
UNIDAD IV:
ESTRUCTURA Y FUNCION
DE LOS GRUPOS
Extractado del libro

Psicologa de la organizacin
Captulo 9 de Edgar Schein
DEFINICION DE UN GRUPO
Qu es un grupo? Qu tan grande puede ser? En qu se distingue un grupo de una
multitud? Como los problemas que nos conciernen son esencialmente los problemas psi-
colgicos de la organizacin, parece ser apro

piado tratar de definir un grupo en trminos
psicolgicos:
Un grupo psicolgico es cualquier
nmero de personas que (1)
interactan unas con otras, (2) que
sean psicolgicamente conscientes
unas de otras y (3) que se perciban a
s mismas como un grupo.
El tamao del grupo est limitado entonces
por las posibilidades de interaccin y percepcin mutua. La definicin no incluye una congregacin cualquiera porque en ellas la gente
no interacta ni se percibe a s misma como
un grupo, an en el caso en que cada persona sea muy consciente de la presencia de otras
personas, como sucede por ejemplo en una
multitud que se encuentra observando algo en
una esquina. Un departamento, un sindicato o
una organizacin no se podran considerar un
grupo a pesar de que sus miembros se refieran a s mismos como nosotros, porque por
lo general, ni interactan ni son totalmente
conscientes unos de otros. Sin embargo, los
equipos de trabajo, los comits, las partes de
un departamento, y otras asociaciones informales que se constituyen entre miembros de la
organizacin s encajan en esta definicin.
Despus de definir un grupo e indicar que
el mpetu bsico que estimula la conformacin
del grupo surge del mismo proceso organizacional, examinemos ahora los tipos de grupos
que en, realidad, se encuentran en una organizacin.
TIPOS DE GRUPOS
Grupos formales
Los grupos formales son aquellos que deliberadamente conforma un gerente de empresa
para realizar una tarea especfica claramente

relacionada con la misin organizacional. Los
grupos formales pueden ser de dos clases, segn el tiempo que duren conformados; (1)
Grupos formales permanentes como los que
conforma un equipo de altos ejecutivos, una
unidad de trabajo dentro de un departamento
de la organizacin, un comit permanente, etc.
(2) Grupos formales temporales como los que
conforman los comits o comisiones especiales creadas para llevar a cabo una misin muy
particular. Por consiguiente, una organizacin
puede crear un comit o un grupo de estudio
para revisar polticas salariales, estudiar las relaciones entre la organizacin y la comunidad,
presentar propuestas tendientes a mejorar las
relaciones obrero-patronales, pensar en nuevos
productos y servicios, etc. Los grupos formales temporales pueden existir durante mucho
tiempo. Lo que les da el carcter temporal es
el hecho de que la organizacin misma es la
que los define como tales y que sus miembros
se sientan parte de un grupo que puede dejar
de existir en cualquier momento.
Grupos informales
Tal y como se anot antes, a los miembros
de una organizacin se les pide formalmente
que realicen slo ciertas actividades para desempear su rol organizacional. Sin embargo,
como es la persona la que llega a trabajar o
la que entra a la organizacin y como la gente tiene necesidades que trascienden las del
trabajo, es natural esperar que quieran tratar
de satisfacerlas estableciendo una variedad de
relaciones con otros miembros de la organi
zacin. Si la ecologa del rea de trabajo y el
horario de trabajo lo permiten, estas relaciones informales se convierten en grupos informales. En otras palabras, casi siempre se puede
asumir que la tendencia a conformar grupos
informales existe porque todos tenemos necesidad de relacionarnos con otras personas.
Cmo opera esta tendencia en la creacin real
de grupos depende mucho, sin embargo, de la
localizacin fsica de la gente, de la naturaleza
del trabajo que se va a realizar, de los horarios,
etc. Los grupos informales, por consiguiente,
surgen de la combinacin particular de factores formales y necesidades humanas.

Algunos ejemplos nos pueden ayudar a aclarar este aspecto tan importante. En un lugar en
donde un grupo de obreros se dedicaba a instalarle cable a un equipo, en los estudios realizados en Hawthorne, los dos grupos informales ms grandes estaban constituidos por los
que estaban al frente del saln y por aquellos
que estaban en la parte de atrs. Este patrn
de conformacin surgi de las interacciones
reales de trabajo que se daban en el grupo y de
las pequeas diferencias en el tipo de trabajo
que se estaba haciendo en cada esquina del saln. Los que estaban al frente se consideraban
ms importantes porque crean que lo que les
corresponda hacer era ms difcil, a pesar de
que salarialmente no ganaban ms que los que
estaban atrs. Por consiguiente, entonces, los
grupos informales tienden a surgir, en parte,
de las caractersticas formales particulares de
la organizacin (Homans, 1950).
En algunos estudios sobre amistad y asociacin informal se ha encontrado tambin que

estas relaciones a menudo se basan sencillamente, en la probabilidad de que una persona
se encuentre con otra en el curso de sus actividades diarias de trabajo. En un proyecto de
vivienda, por ejemplo, la probabilidad de que
se iniciara una amistad estaba determinada
principalmente por la localizacin y direccin
de las puertas de acceso (Festinger, Schachter
& Back, 1950).
Resultados igualmente sorprendentes con
relacin al fenmeno de proximidad se observaron en un nmero de laboratorios R &
D llevados a cabo en varias industrias y organizaciones privadas. Allen (1977) descubri
que la frecuencia de la comunicacin sobre
aspectos tcnicos que se daba entre varios ingenieros y cientficos en el laboratorio estaba
directamente relacionada con la distancia fsica que haba entre los escritorios u oficinas
de cada uno de ellos. Cuando la distancia sobrepasaba los 40 metros, la probabilidad de
que hubiese comunicacin entre la gente se

reduca a casi cero. Encontrarse en la oficina
del frente o al final del corredor no era muy
diferente a encontrarse fuera de la ciudad.
Como la calidad de las soluciones de carcter tcnico que brinda un departamento de ingeniera depende del intercambio de informacin entre sus miembros, es importante que
las facilidades fsicas se diseen de tal manera
que, al reducir la distancia fsica entre la gente,
se aumente la probabilidad de interaccin. O,
si no fuera posible darle al problema este tipo
de solucin, entonces se tendra que pensar en
otros mecanismos de compensacin que estimulen la comunicacin. Allen descubri tambin que algunas personas de las que estaban
en el laboratorio se mantenan ms o menos
bien informadas y funcionaban como recurso
tecnolgico pues estaban socio-mtricamente
mejor conectados y podan, por tanto, contribuir a que el laboratorio fuera ms efectivo.
Un ingeniero bien informado pero aislado so
cialmente no podra, por definicin, funcionar
como recurso tecnolgico (Allen, 1977).

Los grupos informales casi siempre surgen
si las oportunidades existen. A menudo, estos
grupos vienen a servir una funcin contraorganizacional en la medida en que puedan contrarrestar las tendencias coercitivas de la organizacin. Estos grupos se pueden convertir en
grupos con mucho poder y tratar de cambiar
los fines de la organizacin. Un gerente que
teme el impacto de este tipo de grupos, disea
los cargos o el ambiente fsico de trabajo de tal
manera que se elimine la posibilidad de que se
d una interaccin significativa entre los empleados (como sucede en las fbricas ensambladoras en donde por lo general se produce
mucho ruido) y se prevenga tambin, as, la
conformacin de grupos informales.
Es posible tambin que se decida rotar sistemticamente a lderes o a miembros claves
del grupo para evitar que surja una estructura
de grupo estable. Esta tcnica la utilizaron con
xito los comunistas chinos con los prisioneros
de la guerra de Corea (Schein, 1956, 1961).

Cada vez que un grupo de prisioneros formaba una coalicin, los chinos trasladaban a un
miembro clave de una parte a otra hasta que
poco a poco inducan en ellos un sentimiento
de ostracismo social que acababa con el deseo
de resistir o escapar.
Tipos de grupos informales
Los grupos informales que se conforman en
las grandes organizaciones se pueden clasificar
en varios tipos, tal y como lo observ Dalton
(1959) en su estudio clsico sobre la industria.
Los grupos ms comunes son los llamados grupos horizontales que Dalton define como asociaciones informales de trabajadores, empresarios u otros miembros de la organizacin que
tienen ms o menos el mismo rango y trabajan
ms o menos en la misma rea. En el estudio
de Hawthorne haba dos de estos grupos. La
mayora de las organizaciones que se han estudiado, independientemente de su funcin b-
sica, tienen una organizacin informal amplia

conformada por varios de estos grupos.
Un segundo tipo, que Dalton denomina
grupo vertical, est conformado por miembros
de un mismo departamento pero ubicados en
niveles diferentes. Por ejemplo, en varias, de las
organizaciones que Dalton tuvo oportunidad
de estudiar, se encontraron grupos conformados por trabajadores, uno o dos capataces y uno
o ms ejecutivos de alto nivel. Las relaciones en
tre algunos de los miembros eran, claramente,
relaciones entre subordinados pero a ms alto
nivel. Este tipo de grupos se dan aparentemente por la amistad previa que pueda existir entre
sus miembros o por la necesidad que tenga cada
uno de lograr sus metas. Por ejemplo, algunos
de estos grupos juegan a veces un papel importante en la comunicacin que se da de abajo hacia arriba y viceversa.
A un tercer tipo de grupo informal se le
podra llamar grupo mixto o conformado al
azar y est compuesto por miembros ubicados
a niveles diferentes, pertenecientes a diferentes departamentos y a diferente localizacin

fsica. Estos grupos pueden surgir por intereses diferentes o para suplir necesidades funcionales que la organizacin formal no alcanza
a suplir. Por ejemplo, el jefe de produccin de
pronto decide cultivar buenas relaciones con
uno de los mejores trabajadores en mantenimiento para no tener que seguir el conducto
regular cuando una mquina se dae y necesite servicio de mantenimiento inmediato. En la
universidad son comunes los grupos informales
que estudiantes, profesores y administradores
conforman para atender los problemas que la
estructura de comits formales no alcanzan a
manejar. Las relaciones que se dan fuera del
contexto organizacional pueden constituir otra
fuente importante de conformacin de grupos.
Por ejemplo, varios miembros de la organizacin pueden vivir en el mismo vecindario, ir a la
misma iglesia o pertenecer al mismo club.
En resumen, en la organizacin siempre se
van a encontrar distintas clases de grupos, for-
males algunos por diseo y creacin deliberada

para realizar una tarea especfica, informales
otros creados por la necesidad que la gente tiene de interactuar y otros que se conforman sencillamente por la probabilidad de interaccin
dada por la proximidad fsica, por la similitud
de intereses o por otros factores fortuitos.
FUNCIONES QUE DESEMPEAN
LOS GRUPOS
Una de las razones por las que los grupos
son tan comunes es porque desempean una
gran cantidad de funciones para sus miembros
y para la organizacin. Es conveniente distinguir estos tipos de funciones y recordar que la
base sobre la cual se conforma un grupo es por
lo general supremamente compleja y determinada en la medida en que un grupo cualquiera pueda desempear simultneamente
una variedad de funciones organizacionales
formales y suplir buena parte de las necesidades personales que cada miembro tiene.
Funciones organizacionales formales

de los grupos
Las funciones organizacionales formales
son aquellos aspectos de la actividad grupal
que coinciden con la misin bsica de la organizacin. Algunas de esas funciones se pueden
identificar:
a. El grupo puede servir para realizar una
tarea, compleja e interdependiente, que
a una sola persona le quedara muy difcil realizar y que no se podra subdividir
en tareas independientes. Por ejemplo,
para volar un avin se requiere una tripulacin compuesta de varios miembros,
con funciones especficas altamente interdependientes.
b. Un grupo puede servir para generar nuevas ideas o soluciones creativas
cuando la informacin entre varias personas inicialmente es muy dispersa y/o
cuando se necesita un estmulo mutuo
entre cada uno de los miembros para

llegar a ser completamente creativos.
c. Un grupo puede desempear funciones de coordinacin o servir de vnculo
entre varios departamentos cuya labor
es en cierto modo, interdependiente.
Es posible disminuir los problemas de
comunicacin y mantener una accin
coordinada cuando se invitan representantes de un departamento a conformar comits, comisiones o equipos
de trabajo.
d. Un grupo puede ser un mecanismo
de resolucin de problemas si los problemas requieren el procesamiento de
informacin compleja, la interaccin
de miembros que poseen diferente informacin y la evaluacin crtica de las
posibles alternativas de solucin. Por
consiguiente, la organizacin utiliza
equipos de trabajo, comisiones, comits
y grupos ad-hoc para atacar problemas
especficos tales como los de planeacin

a largo plazo, diseo e introduccin al
mercado de nuevos productos, desarrollo de estndares de produccin u otros
criterios que se tienen que aplicar en
toda la organizacin.
e. Un grupo se puede utilizar para facilitar
la implementacin de decisiones complejas. Por ejemplo, si una compaa
decide trasladar una fbrica de un lugar
a otro (una tarea muy compleja, por lo
general), lo que mejores resultados ha
dado es conformar un equipo con representantes de los principales grupos
de trabajadores y empleados de la fbrica y encargarlos de decidir los detalles
logsticos del traslado. El traslado entonces se hace mucho ms fcilmente,
en menos tiempo, con menos quejas y
con menos deterioro de herramienta
y equipo por el solo hecho de haberle dado al trabajador la oportunidad de
participar en el proceso.
f. El grupo se puede utilizar como un medio de socializacin o entrenamiento.

Se puede impartir un mismo mensaje
y desarrollar una perspectiva comn
de grupo cuando varias personas se renen en una situacin de entrenamiento. Como veremos ms adelante, esta
estrategia tiene sus riesgos porque la
perspectiva comn de grupo puede llegar a expresarse en forma contraorganizacional pero los riesgos no han sido lo
suficientemente serios como para que
la organizacin deje de utilizar grupos
para sus actividades educacionales (Van
Haanen & Schein,1979).
La lista desde luego no es exhaustiva. Como
un instrumento poderoso para la implementacin de una variedad de funciones relacionadas con la tarea; el grupo ha empezado ya a
entrar en el crculo empresarial. La organizacin puede ahora incrementar considerablemente toda su efectividad plantendole a las
personas ms indicadas en el momento ms
oportuno, los problemas que ellos tienen ms

posibilidad de resolver.
Funciones psicolgicas individuales
de los grupos
Los miembros de una organizacin traen consigo una variedad de necesidades y los grupos
pueden suplirlas en buen nmero. Podemos presentar una lista de las principales funciones que
los grupos desempean, dentro de las categoras
siguientes:
a. Los grupos son, ante todo, un medio
para satisfacer nuestras necesidades de
afiliacin, es decir, nuestras necesidades de amistad, apoyo moral y afecto.
El prototipo original de estos grupos,
conocido a menudo como grupo primario es, desde luego, la familia. Todava en la edad adulta dependemos de la
familia para satisfacer estas necesidades
pero descubrimos tambin que necesi-
tamos grupos de amigos, grupos de trabajo y otro tipo de relaciones para satisfacer las necesidades de afiliacin.
b. Los grupos son esencialmente un medio de desarrollar, incrementar y confirmar nuestro sentido de identidad y
mantener nuestra estima de s mismo.
Aqu tambin, la familia es el grupo en
donde se inician estos procesos bsicos
pero otros tipos de grupos formales e
informales, muchos de ellos en el trabajo, se convierten en fuente importante
para determinar o confirmar el concepto que tengamos de quines somos, qu
status tenemos, qu tan valiosos somos,
y por consiguiente, qu tan dignos nos
sentimos. Los smbolos de status, los
uniformes, las placas de identificacin y
otras manifestaciones externas son importantes porque nos ayudan a sostener
nuestra identidad y nuestra dignidad.
c. Los grupos sirven esencialmente para
establecer y comprobar la realidad social. Podemos reducir la incertidumbre

que nos produce el medio social discutiendo con otros los problemas que se
nos presentan, buscando perspectivas
comunes y tratando de llegar a un consenso sobre la forma de resolverlos. Por
ejemplo, cuando varios trabajadores estn de acuerdo en que un jefe demasiado
exigente les produce cierta inseguridad,
llegan al consenso de que los trata como
esclavos y desarrollan estrategias para
enfrentarse con l, el proceso reduce la
incertidumbre y la ansiedad que produce el no entender qu est pasando.
Muchas de las creencias que los grupos
tienen, por ejemplo, la creencia entre
los trabajadores de la planta Hawthorne de que si producan ms la empresa
les pagara menos por cada pieza que se
produjera, puede no tener ningn fundamento real pero funcionar como si
fuera una realidad. Segn los socilogos
si la gente define una situacin como
una situacin real, las consecuencias de

esa situacin tambin sern reales.
d. Los grupos sirven tambin para reducir
la inseguridad, la ansiedad y la sensacin de impotencia. El dicho de que la
unin hace la fuerza resalta el hecho
de que no slo el nmero de personas
representan fuerza en relacin con el
adversario sino que existe la evidencia
suficiente para concluir que entre ms
personas estn del lado mo ms fuerte
me siento y menos ansiedad e inseguridad me produce el peligro (Asch, 1951;
Schachter, 1959). Por ejemplo, no hay
duda de que cuando un grupo de trabajadores siente cierta inseguridad y se
siente explotado por una determinada
situacin laboral, se puede agrupar en
sindicatos o en unidades negociadoras
y reducir de esta manera la sensacin de
impotencia que la situacin le produce.
En la misma forma, cuando un grupo
de trabajadores informalmente decide
restringir la produccin, tal y como lo

hicieron en el estudio de Hawthorne,
siente que pueden desafiar el poder que
tiene la empresa de controlarlo a travs
de un sistema de incentivos.
e. Finalmente, un grupo se puede convertir en un mecanismo por medio del
cual sus miembros pueden resolver los
problemas o realizar las tareas del grupo
pero no las de la empresa. Este mecanismo es comparable con el mecanismo
de funciones formales que se identific anteriormente. Por tanto, el grupo
puede servir para recoger informacin,
ayudarle a alguien que est cansado o
enfermo o evitar el aburrimiento, inventando juegos o participando en actividades distintas a las actividades organizacionales. Argyris (1964) cita el
ejemplo clsico de este tipo de creatividad laboral. A un grupo de trabajadores
de una compaa electrnica le molestaba que su jefe hiciera visitas sorpresa
a cada uno de los departamentos para

determinar cmo iba el trabajo. Con el
fin de prepararse para una posible visita
de inspeccin utilizaron buena parte
del equipo que estaban fabricando para
instalar un sofisticado sistema de alarma. El jefe nunca se dio cuenta de que
se estaban utilizando miles de dlares
en equipo para una actividad interna
del grupo, diseada con el solo propsito de realizar una tarea psicolgica de
los miembros del grupo.
No cabe duda, despus de discutir las funciones anteriores, que los grupos no slo son
muy comunes sino tambin muy importantes,
an en el caso de no tener tareas formales,
organizacionalmente diseadas. Los grupos
suplen muchas de nuestras necesidades psicolgicas ms bsicas y como buena parte de
nuestra vida adulta la pasamos dentro de diferentes tipos de contextos laborales, no sorprende que los grupos se conviertan en parte
integral de esos contextos.
Funciones mltiples o mixtas

Uno de los descubrimientos ms comunes
de la investigacin que se ha hecho sobre los
grupos que se conforman en una organizacin, es que la mayora de ellos parecen tener
funciones formales e informales; suplen las
necesidades de la organizacin y de cada uno
de sus miembros. Los grupos psicolgicos,
por consiguiente, bien pueden ser la unidad
clave que facilite la integracin entre los fines
de la organizacin y las necesidades personales de sus miembros. (Leavitt, 1975).
Por ejemplo, un grupo formal de trabajo
como el que se encuentra en la industria o en
el ejrcito (por ejemplo, un regimiento) a menudo se trasforma en un grupo psicolgico que
suple gran variedad de las necesidades psicolgicas de sus miembros. Cuando esto sucede, el grupo se convierte en fuente de niveles
ms altos de lealtad, compromiso y energa
al servicio de los fines organizacionales, que
los que se pudiesen lograr si las necesidades
psicolgicas de los miembros del grupo no se

pudiesen satisfacer dentro de la organizacin.
Un problema central de investigacin y de
prctica empresarial es entonces la necesidad
de determinar las condiciones que aseguren la
satisfaccin de las necesidades psicolgicas de
los grupos formales de trabajo.
Por otra parte, uno de los fenmenos organizacionales ms importantes y ms interesantes que se ha observado hasta ahora, es
el inverso del desarrollo de lo formal a lo informal. Dalton (1959) encontr, en su investigacin, muchos grupos basados en caractersticas informales tales como ancestro comn,
religin o afiliacin a organizaciones comunitarias. Es interesante por ejemplo, cmo un
gerente puede utilizar estos grupos informales
como canales de comunicacin formales para
obtener informacin sobre las condiciones en
que se encuentran diferentes partes de la organizacin y para comunicarle a los jefes de
operacin los cambios en las polticas de produccin que la empresa est considerando. El
mecanismo que se utilice podra ser el intercambio de informacin a la hora de almuerzo,

en una reunin del club rotario local, durante un partido de golf en el club campestre o
en una conversacin telefnica muy informal.
Segn Dalton estos contactos no slo suplen
muchas necesidades psicolgicas sino que se
hacen indudablemente necesarios para mantener la efectividad organizacional.
En resumen, la existencia de los grupos
en las organizaciones es importante por la
posibilidad que estos tienen de desempear
funciones organizacionales y psicolgicas de
vital importancia. Si la organizacin se puede
disear de tal manera que las fuerzas psicolgicas de los grupos trabajen en forma congruente con los objetivos de la organizacin,
existe ms posibilidad de aumentar, a largo
plazo, la efectividad de la organizacin y la
satisfaccin de las necesidades del individuo.
Examinemos ahora algunos de los factores
que influyen en la trasformacin de grupos, en
su efectividad y en lo que es ms importante

en la medida en que sea posible integrar los
fines de la organizacin con las metas que se
fija cada persona.
FACTORES QUE AFECTAN
LA INTEGRACION DE
LOS FINES ORGANIZACIONALES
CON LAS NECESIDADES
PERSONALES EN LOS GRUPOS
Una variedad de factores determinan el tipo
de grupos que pueden existir en una organizacin y la medida en que esos grupos entren
a desempear tanto funciones de tipo organizacional como funciones de tipo personal
o ambas. Estas variables se pueden dividir en
tres grandes categoras: factores ambientales,
clima cultural, social, fsico y tecnolgico en
el cual el grupo existe; factores de afiliacin,
los tipos de personas que conforman el grupo,
categorizados en trminos de los antecedentes personales de esas personas, de sus valores,
de su status relativo, de sus habilidades, etc.; y

factores dinmicos, la forma como el grupo
est organizado, el estilo o estilos de liderazgo,
la cantidad de entrenamiento en liderazgo v
asociacin que cada miembro del grupo haya
recibido, los tipos de tareas que se le dan al
grupo, el xito o fracaso que el grupo haya tenido, su nivel de desarrollo, etc.
Factores ambientales
Los factores ambientales tales como la
organizacin del trabajo, la localizacin fsica de los trabajadores y el horario de trabajo
requerido determina quin va a interactuar
con quin y por tanto, determina tambin
quines van a conformar los grupos. Si se
quiere que los grupos desempeen tareas
organizacionales, el ambiente de trabajo
debe permitir, y an ms, auspiciar la conformacin de grupos lgicos. Esto se puede lograr conformando equipos de trabajo o
permitiendo que los grupos surjan, si tienen
tiempo suficiente para interactuar y para

conformarse como grupos.
En muchos casos, la naturaleza del trabajo
o del lugar donde se vaya a realizar, requiere
la accin efectiva del grupo como sucede por
ejemplo con las tripulaciones de un submarino, de un tanque o de un bombardero, en grupos que trabajan en aislamiento total durante
mucho tiempo por ejemplo en una estacin
de radar o en una estacin meteorolgica o
con los equipos mdicos de un hospital. En
otros casos, an cuando son requerimientos
tcnicos no lo exigen, la organizacin, a menudo, auspicia la conformacin de grupos. Por
ejemplo, el ejrcito en lugar de remplazar a un
soldado cada vez que se necesita ha empezado a utilizar grupos de cuatro personas que
reciben juntas entrenamiento bsico para reemplazar a sus compaeros en combate. En
la industria hotelera, donde es supremamente
importante que los altos ejecutivos funcionen como equipo, una compaa ha iniciado
un programa consciente de entrenamiento de
sus ejecutivos, antes de que se hagan cargo del

hotel, para asegurar as ptimas relaciones laborales.
La medida en que estos grupos, diseados
tan lgicamente, puedan suplir necesidades
psicolgicas depende en gran parte de otro
factor ambiental: el clima empresarial. El clima empresarial est determinado principal
mente por los supuestos sobre la motivacin
del empleado que prevalecen en la organizacin. Si los supuestos que la organizacin
favorece son los racionales-econmicos, lo
ms seguro es que los grupos no se utilicen
en forma racional.
De acuerdo a estos supuestos la organizacin debe destruir los grupos o evitar su
conformacin para aumentar al mximo la
eficiencia individual. Si lo que se necesita es
coordinacin, la lnea de ensamblaje o cualquier otro medio mecnico puede suplir esa
necesidad. En consecuencia, un clima basado en supuestos racionales-econmicos tiene
mayor posibilidad de producir grupos que estn a la defensiva o en contra de la empresa.

Este tipo de grupos surgen para darle a sus
miembros una sensacin de dignidad y de se
guridad que no encuentran en la organizacin formal.
Una organizacin que trabaja bajo supuestos sociales propicia y fomenta la conformacin de grupos pero puede crear grupos que
no estn lgicamente relacionados con el
logro de tareas. Este tipo de organizacin, a
menudo, se adhiere a una filosofa de diseo
y asignacin de cargos basada en supuestos
racionales-econmicos pero que trata luego
de suplir, por medio de grupos sociales extrnsecos a la organizacin laboral inmediata,
las necesidades de afiliacin de sus miembros: equipos de bolos y bisbol de la compaa, paseos y otras actividades sociales. Estos
grupos no permiten la integracin de fuerzas
de grupo formal e informal, porque no tienen
funcin intrnseca de tarea.
Una organizacin que trabaje con supuestos de autoactualizacin tiene ms posibilidad de crear un clima que conduzca
a la conformacin de grupos psicolgicos
verdaderamente significativos en virtud de
la importancia que la organizacin le da al
significado intrnseco del trabajo. Sin embargo, estas organizaciones por ejemplo,
la divisin de investigacin de una empresa
industrial o de una universidad casi nunca
llevan estos supuestos a una conclusin lgica. Por lo general es tanta la importancia
que tiene el crear situaciones de verdadero
inters para el individuo y tan poco el que se
le da al esfuerzo colectivo, que casi nunca se
auspicia la conformacin de un grupo.
La integracin efectiva de las necesidades
organizacionales con las personales requiere
indudablemente un clima flexible que propicie la adopcin de estrategias de grupo en una
determinada oportunidad pero que se oponga
a ellas en otras circunstancias. Aquellas organizaciones que han sido capaces de utilizar los
grupos efectivamente tienen mucho cuidado

en decidir cundo se debe utilizar un equipo de trabajo o un comit y cundo estable
cer condiciones que fomenten o prevengan la
conformacin de grupos.
Como no es fcil hacer generalizaciones en
este campo, la estrategia de diagnstico es la
que ms puede servir. Todo se tiene que considerar: El tipo de tarea que se va a realizar,
el xito que la organizacin haya tenido con
estrategias de grupo, la gente y el tipo de liderazgo de grupo disponible, la habilidad de
la gente para trabajar eficientemente como
miembros de un grupo.
Factores de afiliacin
El que un grupo pueda trabajar eficientemente en una tarea organizacional y el que al
mismo tiempo la realizacin de la tarea satisfaga psicolgicamente a los miembros del grupo depende en parte de su composicin. Para
que un trabajo se haga eficientemente, debe

existir un cierto grado de consenso en cuanto
a los objetivos, a los valores bsicos y a los medios de comunicacin. Si las diferencias entre
los antecedentes personales, valores o status de
las personas no permiten llegar a ese consenso o a esa comunicacin, el grupo no puede
funcionar bien. De particular importancia es
que el status relativo de las personas se pueda evaluar cuidadosamente para no caer en el
error comn de tener personas de bajo status
que deben ocultar, a los de status ms alto, informacin que consideran desagradable o que
creen que otros no quieren saber por temor a
exponerse a una sancin.
Un ejemplo tpico es una reunin de departamento, en la que el jefe quiere saber cmo
van las cosas en cada unidad. A menudo, los
subordinados responden slo con que todo
est bien, porque saben que eso es lo que el
jefe quiere or y porque no quieren quedar en
ridculo delante de sus colegas, admitiendo
que tienen problemas. La consecuencia que
esto tiene para la resolucin de problemas es

que un grupo como ste no slo puede ser
muy ineficiente sino tambin totalmente contraproducente.
Otro grupo tpicamente difcil es un comit conformado por representantes de varios
departamentos de la organizacin. Es posible
que cada persona est tan preocupada por su
personal y por defender sus intereses como
representante, que le sea sumamente difcil
identificarse con el nuevo comit.
Un tercer tipo de grupo problema, que ilustra
conflicto de valores, es el tpico comit negociador obrero-patronal. A pesar de que la misin del grupo sea inventar nuevas soluciones
para los problemas crnicos que confrontan,
por lo general, los representantes sindicales no
pueden establecer buena comunicacin con los
representantes de la empresa porque consideran que su actitud es condescendiente, que no
los valoran como seres humanos y que bsicamente tampoco los respetan. Estas actitudes
se manifiestan en forma muy sutil, como por

ejemplo cuando se pide que las reuniones se
lleven a cabo en salas de reunin de la empresa
y no en territorio neutral o en un lugar que los
trabajadores sugieran.
Para cada uno de los problemas mencionados, el nico remedio es propiciar suficientes
experiencias comunes que permitan establecer un sistema de comunicacin y un clima
de confianza mutua entre los miembros. Esta
experiencia comn se puede lograr o propiciando reuniones fuera del lugar de trabajo
que permitan que las personas se conozcan
en un ambiente ms informal o hacindolos participar en alguna experiencia comn
dentro del ambiente. Los ejercicios o talleres
vivenciales de entrenamiento sirven no slo
para educar a la gente con relacin a la dinmica de grupo sino tambin para ofrecerle a
cada uno de los miembros una base comn
de experiencia que propicie mejores relacionados laborales (Dyer, 1977).
Una distribucin inadecuada de las habilidades y destrezas pertinentes puede ser otro
problema importante de afiliacin. Para que
cualquier tipo de trabajo sea efectivo tiene
que contar con los recursos necesarios para
llevar a cabo la tarea asignada. Si el grupo no
realiza la tarea por falta de recursos y como
consecuencia desarrolla una sensacin psicolgica de fracaso, difcilmente puede desarrollar la fuerza y la cohesin que necesita
para suplir otras necesidades psicolgicas de
sus miembros. Lo que nos dice todo esto es
que para asegurar un buen grupo de trabajo
no basta con juntar a una cantidad de gente.
Es importante considerar las caractersticas
de los miembros y determinar la posibilidad
de que puedan trabajar juntos y suplir sus
propias necesidades.
No he tenido oportunidad de revisar la literatura sobre compatibilidad de personalidad entre los miembros de
un grupo, porque en esta rea no se han logrado resultados
muy concluyente
Factores dinmicos
Los factores dinmicos son, en mi opinin,
aquellos eventos y procesos que ocurren durante la vida del grupo mismo o que llevan a
la conformacin del grupo, como por ejemplo,
el proceso de entrenar la gente para que con
forme un grupo o el proceso de induccin de
ciertos sentimientos de grupo.
En est categora encontraramos variables
como las de orientacin de grupo y los procedimientos de socializacin, el tipo de estructura de grupo que surge de la misma interaccin
entre los miembros del grupo y del xito o fracaso que el grupo tenga en lograr la tarea (si
es un grupo formal) y en suplir las necesidades
psicolgicas de sus miembros.
Los factores dinmicos resaltan la naturaleza cambiante y notable de los grupos. Los
grupos no son estticos, rgidos o inmutables.
En realidad, una de las mayores contribucio-
nes del campo de la dinmica de grupos ha

sido todo el conocimiento y todas las habilidades relacionadas con la tarea de ayudarle a
un grupo a cambiar, crecer y ser ms eficiente.
En lugar de considerar los factores ambientales y de afiliacin como determinantes fijos
de lo que el grupo puede hacer o no, hemos
descubierto que esos factores pueden tambin
convertirse en ventajas ms que en desventajas, si se las utiliza adecuadamente.
Libros completos se han escrito sobre la
psicologa de los grupos y sobre cmo trabajan con ellos (Miles, 1959; Dyer, 1977; Schein
& Bennis, 1965; Schein, 1969). No podremos
mencionar aqu ms que una pequea parte
de toda la informacin disponible, pero quizs
los casos que se ilustran a continuacin sirvan
para llamar la atencin sobre algunas de las
variables y asuntos ms importantes relacionados con la problemtica en mencin.
EL CONFLICTO OBRERO-PATRONAL
DE LA REFINERIA DE PETROLEO
Una de las grandes refineras de petrleo estaba enfrentando serias dificultades en
sus relaciones obrero-patronales y haba sido
amenazada con la posibilidad de que muchos
de sus empleados se unieran a un sindicato
ms o menos militante y hostil. Varios de los
comits que se haban conformado para tratar
de encontrarle solucin a los problemas de los
empleados llegaron, despus de pocas reuniones, invariablemente a una posicin antagnica en donde obreros y patrones quedaban con
la idea de que tanto los unos como los otros
eran muy intransigentes y recalcitrantes.
Hasta aqu, el relato es tpico de muchos
conflictos obrero-patronales. Sin embargo,
esta refinera haba instituido un programa
de entrenamiento dedicado especficamente
a ayudarle al participante a (1) familiarizarse con los problemas que trae ser un lder y/
o miembro de un grupo y (2) tener alguna
idea sobre la forma como uno se comporta

en un grupo y el impacto que ste tiene en
otra gente.
El programa requera dos semanas completas de entrenamiento en relaciones interpersonales y en dinmica de grupos y traa
como resultado un cambio de actitud considerable en la persona. Segn los planes, los
ms altos ejecutivos y los profesionales de
servicio deban asistir al entrenamiento. La
crisis laboral alcanz grandes proporciones
mucho antes de que esa sesin de entrenamiento se pudiera hacer.
La empresa decidi entonces ensayar otros
comits para tratar de resolver el problema,
pero esta vez, como ya se tena alguna idea
sobre el funcionamiento de grupos, los conformaron en forma muy diferente. Primero
que todo, slo aquellos representantes de la
empresa que haban recibido entrenamiento
y que se supona tendran ms sensibilidad
para confrontar los problemas de los trabaja-
dores podran entrar a conformar el comit.

Segundo, a cada grupo se le dieron instrucciones para que no tomara decisiones (en los
comits anteriores, el esfuerzo por llegar a una
decisin se haba convertido en polarizacin
de opiniones) y se limitara solamente a explorar algunos de los problemas para identificar
alternativas de solucin. Tercero, se le pidi a
los representantes de la empresa permitir que
fueran los representantes laborales los que tomaran la iniciativa en cuanto al lugar, hora y
agenda de las reuniones.
Desde el comienzo, estos comits trabajaron en un clima muy diferente. Cada representante estaba mucho ms preocupado
por encontrarle solucin a los problemas que
por destacar o hacer valer su propio status.
Como resultado, pudieron generar propuestas que satisfacan los deseos y expectativas
de patrones y obreros, y acabaron en esta
forma tambin con los esfuerzos que algunos obreros militantes estaban haciendo para
organizar sindicalmente a la refinera. Si bien
es cierto que es difcil identificar con exactitud la relacin causa-efecto, no hay duda
de que el entrenamiento que algunos de los
representantes patronales haban recibido en
cmo constituirse en miembros efectivos de
un grupo y la iniciativa de la empresa para
conformar los grupos, contribuyeron sustancialmente a resolver el conflicto.
Un caso similar se puede encontrar en la
educacin superior. Una de las grandes universidades sufri un rompimiento en las
comunicaciones entre directivos, profesores y estudiantes como, resultado de la crisis
universitaria de la dcada de los 60. Un grupo
de planeacin decidi sostener una conferencia de tres das fuera de los predios universitarios con la participacin de miembros del
consejo superior, de estudiantes, profesores y
directivos. Un grupo de expertos en dinmica
de grupos se encarg de disear y dirigir la
conferencia. Se conformaron equipos pequeos para identificar problemas, de tal manera que cada grupo tuviera la oportunidad de
conocer a los miembros de otros grupos en

un ambiente mucho ms informal. La accin
tuvo dos resultados: a nivel formal, se gener
una lista de problemas prioritarios que ms
tarde se incorporara a una matriz de problemas prioritarios presentada en sesin plenaria; a nivel informal, se cre un ambiente
de mutua confianza entre los diversos grupos haciendo posible de esta manera que las
discusiones se pudieran continuar cuando regresaran a la universidad.
Este caso es un ejemplo de cmo se pueden
utilizar para la resolucin de problemas, una
combinacin de factores dinmicos como el
liderazgo y el desarrollo del grupo; factores
estructurales como los de dnde y cundo
reunirse y con quin; y factores que tienen
que ver con la habilidad en los procesos de
grupo. En las sesiones siguientes veremos algunos ejemplos de cada una de estas reas
dinmicas.
FACTORES ORGANIZACIONALES
Y DE LIDERAZGO
Entre los diversos factores dinmicos que
influyen en la conducta del grupo se pueden
contar los que se derivan de los patrones de
liderazgo o de los estilos de lder de grupos o
los que surgen de la forma como el grupo est
organizado o estructurado.
Todos estos factores se tienen en cuenta porque, por lo general, aparecen altamente interrelacionados. Existe gran cantidad de
literatura e investigacin que trata de explicar
la complejidad de estas relaciones, pero para
el propsito de este libro slo identificaremos
una o dos de las reas principales y slo algunas de las conclusiones ms interesantes, de
cada una de ellas.
El texto de Shaw (971) y el de Cartwright y Zander

(1968) contienen crtica investigativa bastante til.
Tradiciones de grupo versus estilo del lder

Uno de los problemas ms fascinantes en
una organizacin tiene que ver con el problema de si las normas y tradiciones del grupo
ya establecido tienen ms impacto que la vo
luntad del mismo lder. Una situacin comn
en una organizacin tiene que ver con el ascenso o traslado de un gerente a una regin
geogrfica diferente en donde debe desempear nuevas funciones, y en donde se requiere
que ste dirija un grupo que tiene ya su propia
historia, tradicin y normas bajo las que siempre opera. Qu debe hacer el gerente en una
situacin de stas, adaptarse a esas normas o
imponer las suyas?
En un clsico experimento llevado a cabo
por Merei (1949), se estudi la relacin entre
las tradiciones del grupo y el poder del lder
con un ingenioso diseo experimental y se
utilizaron nios de 4 a 11 aos de edad. Merei observ primero a los nios para determinar quienes, entre ellos, se destacaban como
lderes naturales. Para la observacin, utiliz

como criterio el nmero relativo de veces en
que se daban o se seguan sus rdenes. Con
los nios que se caracterizaban como seguidores se conformaron grupos y se les permiti que jugaran juntos hasta que se formaron
tradiciones y hbitos duraderos (se necesitaron entre tres y seis reuniones de 30 a 45 minutos cada una).
Los nios que se caracterizaron como lderes fueron seleccionados por los profesores
del jardn infantil utilizando como criterios de
seleccin la edad, el hecho de que fueran ms
dominantes, ms agresivos, que tuvieran ms
iniciativa y que hubiese ms posibilidad de
que otros nios quisieran imitarlos.
Veintisis de estos nios se distribuyeron
en doce grupos diferentes, en diferentes ocasiones y bajo diferentes condiciones, para observar as la relacin entre lder y grupo. Los
resultados fueron los siguientes:
1. En casi todos los casos el grupo observ

al lder, imponindole sus tradiciones.
La iniciativa o los deseos del lder nunca se pudieron satisfacer y slo tuvieron aceptacin en la medida en que se
ajustaban a las tradiciones de grupo. El
que el lder fuese mayor en edad o ms
dominante no import mucho.
2. El lder acept las tradiciones del grupo
pero tambin se las arregl para influir
en ellas o para cambiarlas. Por una parte, un grupo particularmente fuerte asimil completamente al lder hacindolo
renunciar finalmente a su liderazgo. Por
otra, una nia entre los lderes domin
completamente al grupo e inmediatamente rompi sus tradiciones, pero este
grupo ya se haba sometido a la influencia de otros tres lderes y por consiguiente sus tradiciones se haban ya debilitado.
Entre estos dos extremos se observaron
tres tipos de liderazgo caractersticos de
la mayora de los estilos de liderazgo:
a. Los mandones. Estos lderes empezaron por darle rdenes a todo

el mundo, y slo lograron que el
grupo los ignorara y en cierta forma empezara a hacerlos a un lado.
Cuando decidieron cambiar su con
ducta para adaptarse a las tradiciones del grupo, descubrieron que no
era problema todava dar rdenes
dentro de esas tradiciones. Es decir,
dominaban el grupo mandndoles
a hacer lo que hubiesen hecho de
todas formas, apropindose as del
liderazgo del grupo sin tener que
cambiar las tradiciones.
b. Los propietarios. Estos lderes se
hicieron sentir apropindose de
todos los objetos que haba en la
sala o ejerciendo dominio sobre
los otros nios en virtud de la propiedad que decan poseer, pero sin
poder cambiar en ningn momento los juegos o la forma como se
utilizaba cada objeto. Las tradiciones del grupo nunca cambiaron y

los lderes sencillamente se adaptaron a ellas. El grupo, por su parte
mantena contentos a cada uno de
los mejores lderes permitindoles
que tomaran posesin de los objetos y rindindoles pleitesa en forma por dems ritualista y ceremoniosa. Pareca, a simple vista que
el lder era el que mandaba pero
la realidad era que casi sin darse
cuenta haba asimilado las tradiciones del grupo.
c. Los diplomticos. Estos lderes
eran, en cierto sentido, los ms
interesantes porque parecan, en
principio, aceptar las tradiciones
del grupo para poder cambiarlas.
Merei describe la secuencia en la
siguiente forma: el lder trata de
acabar con las tradiciones del grupo y hacerlos que adopten otras:
fracasa y el grupo lo rechaza; el lder, entonces, acepta la tradiciones

y rpidamente las asimila; dentro
del marco de estas tradiciones asume el liderazgo y el grupo, un poco
contra su voluntad, le sigue slo
porque considera que el lder hace
bien las cosas; ms tarde, entonces,
el lder introduce algunos cambios
que debilitan la tradicin: finalmente, introduce en el ritual del
grupo nuevos elementos y cambia
as las tradiciones.
A pesar de que el trabajo de Merei se llev a
cabo con nios, ofrece un excelente prototipo
de los tipos de fuerzas que se pueden observar
en todos los grupos conformados por adultos. Ni el grupo ni el lder podrn nunca do
minar completamente, pero la relacin entre
un grupo estable que tiene sus propias normas
y tradiciones y un lder es muy compleja. La
mayora de los gerentes saben por experiencia que se tienen que entender con las normas
del grupo en una forma o en otra, pero a menudo las expectativas que stos traen consigo,
gracias a los programas de entrenamiento en
estilo de liderazgo, tienen poco que ver con las
normas o con la experiencia de los grupos con
los cuales tienen que trabajar. En estos casos,
el nuevo rol que el gerente ha asimilado se tiene que hacer a un lado rpidamente, pues ni
el subordinado ni l mismo estn dispuestos
a aceptarlo (Fleisnman, 1953). En efecto, ha
sido precisamente la frecuencia con que este
fenmeno se presenta la que ha llevado a muchos consultores o gerentes de organizacin,
preocupados por cambiar una organizacin, a
pensar en trminos de cambiar las normas del
grupo y no la conducta del lder.
Estructura del grupo
Si los miembros del grupo no tienen oportuni
dad de reunirse, se hace importante considerar el efecto que tienen en el funcionamiento
del grupo, los factores estructurales tales como
los sistemas de comunicacin del grupo. Por

ejemplo, se ha demostrado que la sensacin
que tiene una persona de que est participando en algo est relacionada con la posicin que
ocupa en un sistema de comunicaciones; que
el liderazgo del grupo bien puede surgir de una
posicin central en ese sistema; que un sistema centralizado de comunicaciones puede ser
particularmente efectivo para la implementacin de una tarea pero relativamente inflexible
para plantear nuevas soluciones si la situacin
cambia; y que la informacin se pierde o se
distorsiona rpidamente a medida que pasa de
una persona a otra (Leavitt, 1951).
Otros problemas estructurales de la organizacin que se deben considerar en la conformacin y rendimiento del grupo estn relacionados con fenmenos organizacionales de
carcter ms general que se discuten en los Ca
ptulos 10 y 11. Por ejemplo, por lo general los
miembros de una organizacin pertenecen a
varios grupos o unidades dentro de la organizacin. La localizacin fsica de los diferentes
grupos, que estimula o impide la interaccin,

la naturaleza de la tarea que el grupo debe realizar, la medida en que el grupo es temporal o
permanente, los tipos de sanciones que el lder
puede imponer, el tiempo que el grupo lleva
conformado y la medida en que los roles estn
formalmente estructurados influyen todos en
la conformacin y rendimiento del grupo.
Un ejemplo sacado de un estudio sobre
grupos R & D puede servir para aclarar esta
complejidad (Allen, 1977). Los equipos R. &
D se pueden organizar (a) funcionalmentejuntando gente que tiene una experiencia
tcnica comn en un mismo lugar geogrfico,
bajo un mismo jefe que controla incentivos
tan importantes como lo es la promocin profesoral, o (b) en base a proyectosjuntando
gente con distinta experiencia tcnica, en un
mismo lugar geogrfico y bajo un mismo lder
de proyecto con una tarea especfica asignada,
como por ejemplo, el diseo de un sistema
de monitora para un cohete. En el primer
caso, al proyecto y al lugar geogrfico se les ve
como temporales mientras que en el segundo, el proyecto parece ser ms permanente,

parece tener ms identidad geogrfica (y por
consiguiente, se auspicia la conformacin de
grupo) y mayor potencial, pues el director del
proyecto puede estar en una posicin de control ms ventajosa.
Allen trat de determinar cul forma de organizacin podra ser ms efectiva en virtud de
los logros tcnicos del grupo, y descubri que
todo dependa de la naturaleza de la tarea y de
la tecnologa (un factor ambiental externo). En
una tecnologa en constante cambio, la forma
funcional de organizacin era ms efectiva porque le permita a los ingenieros mantenerse en
ms contacto con su propia rea de tecnologa.
Por otro lado, el proyecto pudo ser ms efectivo
con relacin a tareas administrativas tales como
el tener en cuenta costos y fechas lmite, porque
la tecnologa de esas tareas administrativas no
cambia muy rpidamente y la forma de proyecto permite mucho ms control inmediato de los
factores ms importantes.
Allen lleg a la conclusin, con todos los

resultados que obtuvo, de que la forma funcional de la organizacin en general produce
mejores resultados cuando se trata de proyectos a largo plazo o proyectos que se dan dentro de una tecnologa sumamente cambiante,
mientras que la modalidad de proyecto puede
ser la ms til cuando se trata de trabajos a
corto plazo o que no requieren una tecnologa tan cambiante.
En ambos casos, el ingeniero pertenece
simultneamente al grupo funcional y a un
equipo encargado de un proyecto (lo que se
ha llamado una matriz de organizacin),
pero la efectividad relativa de cada tipo de
grupo depende de la localizacin geogrfica,
del estmulo de interaccin y del grado de
poder que se le d al gerente de proyecto o
al gerente funcional, esencialmente a las caractersticas estructurales de cmo se deben
organizar los grupos.
DESARROLLO DE GRUPO
Y ENTRENAMIENTO
Probablemente el factor dinmico ms importante que influye en la integracin de las necesidades individuales y organizacionales est
dado por la medida en que el lder y los miembros del grupo desarrollen la sensibilidad y habilidad necesarias para manejar los procesos de
grupo. Por ejemplo, el lder y los miembros del
grupo necesitan darse cuenta de lo difcil que es
escuchar a otra persona y tratar de entenderla;
que la falta de respeto y de confianza pueden
surgir cuando no se escucha a los dems; que
los miembros del grupo tienen la tendencia a
preocuparse por las necesidades individuales de
identidad, seguridad, atencin y status, y a no
prestarle atencin a las necesidades que otros
puedan tener; que la preocupacin por las necesidades emocionales que se presentan cuando el grupo est recin conformado dificulta
la realizacin constructiva de una tarea; que la
tarea del grupo y los factores que contribuyen a
la cohesin del grupo se tienen que equilibrar
para que se puedan obtener resultados ptimos

en la realizacin de la tarea; y que los diversos
estilos de toma de decisiones que se utilizan, tales como el voto o el consenso, propician soluciones ms o menos efectivas. Estos y muchos
otros tipos de problemas son tpicos de cualquier grupo, pero por lo general el lder y los
miembros del grupo ni reconocen el problema
ni saben que ste se puede resolver a travs de
entrenamiento especial.
A pesar de que los esfuerzos que se han hecho para desarrollar habilidad y sensibilidad
de grupo tuvieron su origen en el movimiento de relaciones humanas de las dcadas de
1920 y 1930, este tipo de entrenamiento slo
se pudo ofrecer despus de que Lewin y sus
colegas desarrollaron lo que se conoce hoy con
el nombre de mtodos de entrenamiento vivenciales (Bradford y otros, 1964; Schein &
Bennis, 1965). Los sistemas de entrenamiento
ms tradicionales haban hecho siempre nfasis en el sistema de conferencias, lecturas, demostraciones y prctica por medio de juego
de papeles u otras estrategias parecidas. Los

mtodos vivenciales que surgieron de los talleres diseados por los National Training
Laboratories en Bethel, Maine, hacan ms
nfasis en el aprendizaje basado en experiencias ms inmediatas. Es importante entender
los supuestos y valores sobre los que est basado este mtodo, precisamente porque siempre
ha sido materia de gran controversia y porque
siempre han jugado un papel muy importante
en el desarrollo de la psicologa de grupo.
Los mtodos vivenciales de entrenamiento
asumen que:
1. La gente puede aprender mejor a partir
de un anlisis de sus experiencias psicolgicas ms inmediatas.
2. Los factores ms importantes de donde surge este aprendizaje son los sentimientos, las relaciones y las observaciones que hacen las personas con quienes
tenemos que interactuar, a pesar de que
la gente, por distintas razones, tiende

sistemticamente a no verbalizarlas.
3. Un taller de entrenamiento diseado
adecuadamente puede superar las dificultades que tiene la gente para compartir sus sentimientos, sus reacciones
y sus observaciones, y puede por consiguiente tambin permitir que el participante aprenda algo a un nivel potencial
ms inmediato.
4. Las fuerzas que se tienen que superar
son esencialmente actitudes, culturalmente adoptadas, sobre lo que una persona le puede decir a otra, sobre cmo
la gente aprende (por ejemplo uno no
debiera deliberadamente criticar a otra
persona, y la forma como uno aprende
es escuchando a un experto o leyendo lo
que el escribe).
El mtodo vivencial cuestiona y tiene xito
en cambiar algunas de estas actitudes, hacien-
do posible que el participante pueda observar

tanto sus propias reacciones y sentimientos
con relacin a eventos de grupo comnmente
observados y compartidos, como los de otras
personas.
Diversos tipos de estrategias de entrenamiento se utilizan para facilitar este tipo de
aprendizaje. Estas estrategias van desde un
juego de roles, seguido de un anlisis de la forma como una persona desempea un determinado papel, hasta grupos de sensibilizacin no
muy estructurados en los que cada miembro
participa, desde el principio, en el proceso de
conformacin del grupo, y lo analiza a medida que participa en l. En este proceso cada
participante aprende a observar y a desarrollar
otras actividades de intervencin grupal.
Despus de lograr cierta sensibilidad y habilidad durante el taller, el participante a menudo descubre que en sus grupos de trabajo
se presentan situaciones anlogas y que por
tanto puede intervenir constructivamente pa
ra mejorar el funcionamiento del grupo. An

cosas tan simples como puede ser el hecho
de darle al grupo tiempo suficiente para que
cada persona empiece a conocer a las otras y
se asegure una posicin en el grupo (algo que
posiblemente no toma ms de una o dos horas
de conversacin informal y tranquila) puede
lograr que el grupo trabaje eficientemente en
la resolucin de un problema apremiante.
Es precisamente este tipo de experiencia
personal la que une el programa de entrenamiento, en el caso de la refinera, fue capaz de
generar e hizo posible que los representantes
patronales pudiesen crear un clima ms apropiado para la solucin de los problemas que
enfrentaba el nuevo comit obrero patronal.
Una pregunta que siempre surge cuando
se habla de entrenamiento vivencial tiene que
ver con el contenido de lo que se aprende. Por
ejemplo, en qu medida esta forma de entrenamiento trata de ensear mtodos democr
ticos de liderazgo? En qu medida le resta
importancia a las prerrogativas tradicionales

que tiene un cargo investido de autoridad para
lograr finalmente mayor igualdad de poder?
Si esto fuera as, no sera algo contraprodu
cente en muchos medios organizacionales en
donde la autoridad se tiene que mantener y
debe continuar altamente centralizada?
Las respuestas a estas preguntas son muy
complejas. Los valores que se comunican a
travs de un entrenamiento vivencial son: (1)
un mayor compromiso con un espritu investigativo y con una accin de diagnstico de
situaciones interpersonales y organizacionales
(dos cosas que son, esencialmente, valores de
carcter cientfico); (2) un compromiso con el
valor que tiene procurar comunicacin abierta
y sincera cada vez que sea posible; y (3) un
compromiso de estudiar e influir en los procesos de grupo cmo funciona y no slo en
el contenido de lo que se est haciendo.
En trminos del espritu investigativo, uno
de los resultados ms importantes del entre-
namiento bien puede ser que el participante

considere que a veces al grupo se le tiene que
manejar autocrticamente para poder alcanzar
sus objetivos. Si a esta conclusin se llega, basado en un cuidadoso estudio de todos los factores, la conclusin es completamente vlida y
consistente con la filosofa del entrenamiento vivencial. El compromiso con la accin de
compartir abiertamente sentimientos y reacciones implica inevitablemente que cierta democratizacin se ha dado. El ejercicio efectivo de la autoridad formal implica a veces que
la comunicacin se tenga que limitar a dar
slo informacin relacionada con la tarea y a
que se excluyan sistemticamente los aspectos afectivos, para asegurar que as se entienda en la realizacin de la tarea. Cuando se le
ensea a la gente el valor que tiene ser ms
abierto y sincero, en cierta forma se le quita
importancia a la autoridad formal investida
en una persona o en un cargo.
El que este desconocimiento de la autoridad formal sea deseable o no, depende del
tipo de informacin que no se comunica en

l proceso de grupo. Una de las cosas claves
que se aprende en el estudio de la dinmica
de grupos es que el proceso que los grupos
utilizan para trabajar los patrones de comunicacin, los mtodos de toma de decisiones,
las tcnicas de resolucin de problemas, las
actividades diseadas para crear normas, los
sentimientos y percepciones interpersonales,
los gustos y disgustos, etc. no siempre son
pertinentes para la realizacin efectiva de una
tarea. Si uno distingue cuidadosamente los
procesos del rea de los procesos interpersonales a menudo se puede observar que cuando
se le oculta informacin a un grupo que est
tratando de resolver un problema (procesos de
tarea) la accin es sumamente destructiva y se
les debe pedir a los miembros del grupo, que
a este nivel, adopten una actitud mucho ms
abierta. Por otra parte, no saber quin se gusta
a quin en el grupo (procesos interpersonales)
puede que no tenga mucha importancia para
la realizacin de la tarea y lo mejor, dentro de
ese contexto organizacional, es no tratar de
descubrirlo. El consultor o el lder que est

observando los eventos de proceso que se dan
en el grupo debe dar siempre juicios de diagnstico cuidadosamente pensados especialmente cuando se trata de los tipos de tareas o
de procesos interpersonales que ms tengan
que ver con los objetivos del grupo y tratar de
resaltar slo la informacin ms pertinente
(Schein, 1969, 1978).
Una de las razones por las que muchas
organizaciones han dejado de utilizar el entrenamiento de sensibilidad extensivamente,
como un instrumento de desarrollo es que los
consultores o las personas encargadas del en
trenamiento a menudo tenan dificultad para
diferenciar entre los procesos de tarea, como
por ejemplo, ensearle a la gente a resolver
problemas de grupo ms efectivamente y
los procesos interpersonales ensearle a la
gente a explorar lo que cada persona senta
por s misma y por otros a un nivel ms profundo. Se ha comprobado que la exploracin
de los procesos interpersonales es de gran
utilidad para procurar el crecimiento personal del participante (exploracin que conduce a la proliferacin de diversos tipos de encuentros de grupo), pero no tan importante
cuando se trata de mejorar la habilidad del
participante para manejar un grupo de trabajo
o para entrar a conformarlo. El resultado ha
sido que los mtodos vivenciales, tal y como
los acabamos de describir, se han utilizado en
contextos mucho ms diferenciados que van
desde laboratorios de crecimiento personal,
altamente orientados hacia la persona, a actividades de conformacin de equipos orien
tados hacia la organizacin (Dyer, 1977). A
pesar de que la filosofa del entrenamiento
en sensibilidad es la misma, su enfoque y los
mtodos que se utilizan varan dramticamente en la medida en que el entrenamiento
haga nfasis en los procesos de tarea o en los
procesos interpersonales.
La conclusin general que se puede sacar
es que uno debe ser lo suficientemente consciente de los factores organizacionales y de los
objetivos de grupo ms importantes para poder determinar cundo es ms apropiado ser

ms abierto y sincero y determinar tambin
con relacin a que debemos actuar as. La paradoja es que este tipo de sensibilidad y toma
de conciencia, la habilidad para diagnosticar
lo que sucede en el grupo, slo se puede lograr
en programas de entrenamiento que estimulen
el espritu investigativo, aumenten la sensibilidad hacia los procesos de grupo y enseen el
valor que tiene explorar abiertamente las percepciones y sentimientos durante el perodo
de entrenamiento.
En resumen, en la medida en que el gerente
de empresa conoce ms a los grupos y la forma
como funcionan, aprende ms tambin cmo
procurar oportunidades de entrenamiento
dentro del contexto de trabajo de la misma organizacin, programando ms reuniones fuera
del lugar de trabajo, ms perodos de anlisis
de procesos al final de cada reunin, invitando consultores orientados por los procesos de
grupo y cosas por el estilo. Lo que hace que es-
tas actividades tengan xito es el nfasis que se

hace en los procesos de tarea la recoleccin
de la informacin, la resolucin de problemas
y las funciones relacionadas con la toma de
decisiones y el hecho de que no se traten los
problemas interpersonales a menos que haya
pruebas de que esos problemas puedan afectar
la realizacin eficiente de la tarea.
CUANDO NO SE DEBEN USAR
LOS GRUPOS
A pesar de que los grupos tienden a ser un
fenmeno humano universal, no deja de ser de
suma importancia determinar cmo y cundo
se deben utilizar, particularmente en el sentido
formal de determinar si se le debe dar una tarea
o un problema a un grupo y cundo no. Se han
estudiado tres conjuntos de fenmenos relacionados directamente con este problema: (1) la
efectividad del grupo versus el individuo para
resolver problemas; (2) la disposicin del grupo
versus el individuo para correr con un riesgo; y
(3) el problema de lo que se ha venido a llamar

opinin de grupo, o sea la tendencia del gru
po a llegar a lo que puede ser un falso consenso,
haciendo a un lado las opiniones vlidas de algunas personas.
La habilidad del grupo versus
el individuo para resolver problemas
Una buena parte de la investigacin se ha
dedicado a estudiar el problema de cul es el
instrumento ms efectivo para resolver problemas, si el grupo o el individuo cuyo trabajo se
puede juntar con el de otras personas. Hasta el
momento no se ha llegado a ninguna respuesta definitiva pero s se han identificado algunas
variables importantes. Por ejemplo, siempre se
ha credo que un grupo puede ser ms efectivo
que un individuo debido al estmulo que cada
miembro del grupo le da a otro. Esto slo es
cierto si en el grupo existe un clima en el que
no se evala una estructura de toma de decisiones apropiada a la tarea, tiempo suficiente
para explorar una idea interesante y si la tarea

es tal que requiera la recoleccin de bastante
informacin o la evaluacin compleja de las
consecuencias que pueden traer varias alterna
tivas (Taylor, Berry & Biock, 1958).
Los errores de juicio tienen ms posibilidad de que se detecten antes de que la accin
se implemente, cuando se trata de la accin
de un grupo ms que cuando, se deja que sea
el individuo el que piense en las alternativas
de resolucin de un problema. Por lo general,
el grupo puede ser ms til que el individuo
cuando el problema tiene muchas facetas y
cuando cada uno de los miembros del grupo
tiene habilidades o informacin diferente o
complementaria que se pueda utilizar en el
proceso de resolucin del problema.
Por ejemplo, muchos de los problemas que
un gerente tiene que confrontar los resuelve
ms efectivamente un grupo porque para hacerlo este debe considerar el aspecto humano,
financiero, tcnico, y las condiciones de pro-
duccin y mercadeo. No es por casualidad que

a medida que el comercio se ha hecho ms
complejo ms se utilizan ahora las tcnicas
grupales de resolucin de problemas, an en
los casos en que el gerente de empresa no favorezca la conformacin de grupos o no los
tolere mucho.
Uno de los criterios ms importantes para
decidir si se utiliza o no a un grupo para tomar una decisin implica determinar cmo y
por qu se va a implementar. Cuando la gente
tiene la oportunidad de participar en la toma
de decisiones, existe ms probabilidad de que se
comprometa con su implementacin que cuando alguien les impone la decisin. Por consiguiente, si lo que se necesita es implementacin
efectiva, es importante asegurar la participacin,
en la toma de decisiones, de los que la van a implementar, as slo sea pidindoles su opinin
sobre la decisin que se propone.
Si se decide que se va a utilizar un grupo para
realizar una tarea, el lder tiene que recono-
cer y entender algunos de los muchos factores

de afiliacin, de ambientacin y de dinmica
que operan dentro de ese grupo. Si se espera
que el grupo funcione efectivamente se debe
propiciar un clima de mutua confianza entre
sus miembros para que puedan as compartir
informacin y criticar honradamente las ideas
que se propongan. El lder debe asegurarse de
que todo el mundo tenga claridad sobre las tareas y objetivos del grupo y de que se haya logrado consenso suficiente para enrolarse, en lo
posible, en una misma direccin. Si el lder no
est dispuesto a dedicar el tiempo y la energa
necesarias para ayudarle al grupo a funcionar,
no debiera entonces utilizarlo.
La disposicin del grupo versus
el individuo para correr un riesgo
En la concepcin popular de grupo se incluyen dos proposiciones generales: (1) Las
decisiones importantes debe siempre tomarlas el individuo y no el grupo, porque estos
ltimos tienden a ser muy conservadores e

incapaces de actuar sin temores; (2) al grupo
nunca se le debe permitir que tome una decisin porque entonces a nadie se le puede responsabilizar de nada. En un anlisis bastante
perceptivo, Reitz (1977) anota que estas dos
proposiciones son en realidad contradictorias
pero que nadie haba notado o haba tratado
de resolver el problema hasta que aparecieron
los estudios de Stoner y Marquis en MIT, en
la dcada de 1960. Estos estudios condujeron a una serie de investigaciones conocidas
hoy con el nombre de fenmeno de cambio
riesgoso (Stoner, 1968; Marquis, 1962; Helmreich, Bakeman & Scherwitz, 1973; Davis,
Laughiin & Komorita, 1976).
La esencia del fenmeno radica en el descubrimiento de que los grupos que funcionan
en forma colectiva tienen la tendencia a tomar
alternativas de decisin que pueden representar
un nesgo ms serio que el que se pudiera proveer si se calculara el riesgo promedio con que
correra cada uno de los miembros. Por ejemplo,
si un equipo de ftbol americano tiene que decidir entre arriesgar una jugada final, que pueda
representar la diferencia entre triunfar o terminar en empate, primero que todo se le tendr
que pedir a cada jugador individualmente, y
luego a cada uno, como miembro del grupo, que
despus de discutir todas las alternativas, decidan cules son las posibilidades de salir airosos
antes de efectuar la jugada. En los experimentos de este tipo que se han llevado a cabo, se ha
demostrado consistentemente que, en promedio, cada jugador individualmente optara por
hacer la jugada del triunfo si las posibilidades
de ganar estuviesen en relacin de 7 a 10. Por
otra parte, el grupo como grupo puede decidir,
despus de discutir las alternativas, seguir el
mismo curso de accin si las posibilidades de
xito estuviesen en relacin de 4 a 10, decidindose as por una alternativa altamente riesgosa.
Este experimento se repiti con diferentes tipos de decisin obteniendo esencialmente los
mismos resultados, pero hasta el momento no
se ha podido articular una teora ms o menos
aceptable de por qu el fenmeno se da.
Una posibilidad es la hiptesis de la difusin de responsabilidad que dice que si no hay

quin individualmente asuma la responsabilidad, la gente no tiene inconveniente en correr
los riesgos. Otra teora es que el lder tiene ms
posibilidad de correr con los riesgos y puede
influir ms en la discusin de grupo que las
personas que no se caracterizan como lderes.
Ninguna de estas teoras ha contado con respaldo consistente. Hasta ahora, la explicacin
ms satisfactoria es la que se podra llamar la
hiptesis del amplificador cultural.
Si correr con un riesgo es un valor cultural,
los argumentos en favor de este valor tienen
ms posibilidad de prevalecer en una discusin que or los argumentos de carcter ms
conservador. Como muchos de los problemas
de decisin que se estudiaron primero, eran
de tal naturaleza que correr con un riesgo en
nuestra cultura tendra un valor positivo, el
grupo tena la tendencia a asumir un mayor
riesgo. Sin embargo, se ha observado que en
algunos tipos de problemas, como por ejem-
plo, el caso de un jurado que debe deliberar

sobre la inocencia o culpabilidad de un acusado, el grupo acta en forma ms conservadora que el mismo individuo. Marquis y Reitz
(1969) hicieron experimentos con una serie de
problemas en los que los valores culturales requeriran que se tomaran decisiones ms conservadores y descubrieron que, en realidad, los
grupos actan en forma ms conservadora que
cada miembro del grupo como individuo.
La conclusin importante que se puede sacar de toda esta investigacin que se ha hecho,
es que el gerente que conforma un grupo para
que llegue a un consenso debe ser consciente de la tendencia que tienen los grupos a ser
amplificadores culturales y debe cuidarse de
no sesgar el proceso de decisin utilizando el
grupo slo cuando quiere que se tome una determinada decisin.
He observado los resultados del fenmeno
de amplificacin cultural en grupos patronales que requieren la utilizacin de informa-
cin parcial, por ejemplo, la planeacin a largo

plazo, la introduccin de nuevos productos al
mercado, las polticas complejas de personal o
la diversificacin de las decisiones que se tomen. Entre ms nebulosos sean los criterios y
la informacin que se requiere para llegar a una
decisin bien definida, mayor ser el riesgo de
que el grupo pueda actuar en la direccin de
los valores culturales y superar la que pueda
ser una decisin racional, desde el punto de
vista de una organizacin.
Opinin de grupo
La tendencia de los grupos a buscar unanimidad se ha observado en grupos de la vida
real, como por ejemplo en los movimientos
polticos y religiosos (Schein, Schneier, &
Barker, 1961) y en los experimentos de laboratorio sobre dinmica de grupos (Schachter,
1951). A los miembros que tienen puntos de
vista diferentes se les presiona para que compartan la opinin de la mayora, creando as
la posibilidad de que la decisin del grupo

no refleje un anlisis adecuado sino ms bien
la opinin dominante, cualquiera que sea.
Janis (1972) condujo una serie de investigaciones de tipo histrico sobre este fenmeno
llamado opinin de grupo, y descubri que
la mayora de las decisiones de tipo poltico
se toman sobre la base de un procesamiento
incompleto de informacin pertinente y de la
supresin activa de opiniones contrarias y minoristas con consecuencias desastrosas. Janis
identific especficamente la decisin tomada
en 1950 de enviar al general McArthur al ro
Yaiu en Corea, ignorando la informacin que
se tena ya de que los chinos entraran, como
consecuencia, en el conflicto. La decisin que
se tom en 1941, de no prepararse adecuadamente para resistir un posible ataque a Pearl
Harbor, a pesar de que haba indicios de que
un ataque de esa naturaleza podra darse fcilmente, y la decisin que se tom en 1962
de invadir a Cuba y a Baha Cochinos a pesar
de que se saba que Castro podra fcilmente
repeler el ataque. En cada uno de estos casos
se encontraron pruebas de que un grupo de

consejeros llegaron a una opinin unnime
y que durante varias reuniones las opiniones
contrarias se ignoraron, se sancionaron sistemticamente o sencillamente no se dejaron
aflorar, evitando as que la persona que deba
tomar la decisin final no contara con toda la
informacin y no viese todas las opciones.
Janis identifica los sntomas de la opinin
de grupo en la siguiente forma ( Janis y Mann,
1977): (1) El grupo comparte una ilusin de
invulnerabilidad; (2) el grupo se dedica a una
racionalizacin colectiva para hacer a un lado
la informacin que no parezca tener mucho
sentido; (3) el grupo llega a creer en el valor
moral inherente de lo que quiere hacer; (4) el
grupo crea estereotipos con relacin a otros
grupos o a los de los que disienten, accin que
los protege de un anlisis adecuado; (5) el grupo presiona directamente a los que disienten
para tratar de callarlos; (6) cada miembro del
grupo empieza a cuestionar su propia opinin
en virtud quizs de la duda que les producen
las alternativas que se estn proponiendo; (7) el

grupo empieza a creer que ha alcanzado unanimidad porque ya no hay nadie que disienta
o porque consideran que el que calla otorga;
(8) algunos miembros del grupo empiezan a
jugar el papel de vigilantes de opinin, personas que protegen al lder contra los puntos
de vista contrarios, haciendo que los que disienten no expresen sus opiniones.
Este tipo de condiciones no son desde luego
universales para todos los grupos pero pueden
surgir si se dan ciertas condiciones. Especficamente, un grupo puede ser muy vulnerable
a la opinin de grupo si es bastante unido,
si no se deja influir por las opiniones de otros
grupos, si no cuenta con procedimientos metdicos para buscar informacin y alternativas de solucin pertinentes, si no cuenta con
procedimientos sistemticos para evaluar las
alternativas, si tiene lderes fuertes que se las
arreglan para no tener personas que disientan
y si tiene urgente necesidad y se desespera por
encontrar una solucin mejor que las propues-
tas. El mayor peligro de esta situacin es que

el grupo est convencido de que conoce todas
las alternativas, sin darse cuenta que los vigilantes sencillamente se dedican a evitar que se
den opiniones contrarias.
Si un lder o un gerente quiere evitar que
estas cosas sucedan, es absolutamente necesario crear las condiciones que permitan la expresin de opiniones distintas, y que permitan
tambin que se busquen y se critiquen otras
alternativas y se comprueben todos los supuestos. Esta ltima es una de las funciones ms
importantes del grupo, especialmente cuando
la gente empieza a callar y aparentemente el
grupo ha llegado a un acuerdo. El lder o el
consultor debe en este momento, preguntarle al grupo si el silencio se puede interpretar
como consenso y debe explorar activamente
alternativas y objeciones antes de asumir que
se ha llegado a un acuerdo. Este procedimiento toma desde luego mucho tiempo, pero es
indispensable cuando la decisin que se va a
tomar es muy importante.
Si el lder no est preparado para escuchar

opiniones contrarias, no debiera entonces permitir que el grupo participe en la toma de decisiones. Es muy fcil que el grupo se convierta en
un instrumento por medio del cual sus miembros slo confirman lo que creen que el lder
quiere, creando as la ilusin de una decisin
bien pensada cuando en realidad no es as. Esto
implica tambin que es esencial que al gerente
se le d entrenamiento en cmo conducir una
reunin, de tal manera que se puedan detectar
tos sntomas de la opinin de grupo y pueda
tambin contrarrestarlos si se presentan.
RESUMEN
En este captulo hemos hecho una revisin
de las diversas concepciones de grupo psicolgico que existen. Hemos descrito los tipos de
grupos formales e informales ms comunes
en una organizacin, hemos analizado las fun
ciones psicolgicas formales del individuo y de
la organizacin que un grupo cumple, y hemos
discutido algunos de los factores que favorecen

situaciones en las que un grupo puede desempear los dos tipos de funciones, actuando as
como fuerzas integradoras en la organizacin.
Los grupos no son la solucin universal
para todos los tipos de problemas. No se debieran utilizar si el problema especficamente no requiere que se comparta informacin
o que se evalen alternativas o si se tiene que
evitar la amplificacin cultural o si el ambiente
del grupo corre el riesgo de propiciar opinin
de grupo. Ms importante an, los grupos no
se debieran usar si sus miembros o el lder no
quieren gastar tiempo para ayudarle al grupo a
convertirse en una unidad efectiva de trabajo.
La utilizacin efectiva de los grupos requiere
que tanto el lder como los miembros del grupo
reciban entrenamiento en dinmica de grupos.
Este tipo de entrenamiento es, por lo general,
ms efectivo si se utilizan mtodos vivenciales y
si se le da atencin a los procesos de grupo, y en
especial, al proceso de resolucin de problemas.

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