LA GESTIN UNIVERSITARIA EN LA ARGENTINA

Una aproximacin a partir de la evaluacin institucional externa.1

Norberto Fernndez Lamarra1/ Mariana Alonso Br2

1. Notas previas
El presente trabajo tiene un doble propsito: ofrecer un aporte a la elaboracin conceptual
de la gestin universitaria y analizarla a partir del diagnstico que proveen los informes de
evaluacin institucional externa, producidos por la Comisin Nacional de Evaluacin y
Acreditacin Universitaria CONEAU-3, hasta principios del ao 2001.4 Para esto ltimo
se examinan dichos informes5 desde una perspectiva que hace nfasis en las principales
dificultades que presenta la gestin de estas instituciones en la actualidad.
1

Artculo publicado en Colossi, Nelson y Dias de Souza Pinto, Marli (Organizadores), Estudos e
Perspectivas em Gesto Universitaria, INPEAU-UFSC, Nova Letra, Blumenau-SC, 2004
1
Especialista, investigador y consultor nacional e internacional en el rea de las polticas, la administracin y
la gestin de la educacin con nfasis, en los ltimos aos, en la educacin superior. Se desempea como
Vicerrector Acadmico, a cargo del Rectorado, del Instituto Universitario ISALUD y como Profesor Titular
de Administracin de la Educacin en las universidades nacionales de Buenos Aires, La Plata y Tres de
Febrero. En esta ltima dirige el Ncleo Interdisciplinario de Formacin y Estudios para el Desarrollo de la
Educacin (NIFEDE) y el Programa de Posgrados en Polticas y Administracin de la Educacin. Preside la
Sociedad Argentina de Estudios Comparados en Educacin. Ha sido Miembro de la Comisin Nacional de
Evaluacin y Acreditacin Universitaria (aos 1996-2001), Asesor de la Comisin de Educacin del Senado
de la Nacin (aos 1984-2000), Director Nacional de Planeamiento del Ministerio de Educacin (aos 19701975 y 1989-1992) y Coordinador del Sector Educacin del Consejo Nacional de Desarrollo (1963-1970) Es
autor de ms de 100 publicaciones, estudios, trabajos y artculos sobre la educacin argentina y
latinoamericana y ha dictado en los ltimos aos alrededor de 100 seminarios de posgrado y ms de 200
conferencias tanto en el pas como en el exterior. Recientemente ha publicado los libros Veinte aos de
educacin en la Argentina. Balance y perspectivas , EDUNTREF, noviembre de 2002 y La educacin
superior argentina en debate. Situacin, problemas y perspectivas , Eudeba-IESALC / UNESCO, mayo de
2003.
2
Mg. Sc en Administracin Pblica (FCE-UBA), Lic. en Ciencias de la Educacin (FFyL-UBA), docente e
investigadora del Ncleo Interdisciplinario de Formacin y Estudio para el Desarrollo de la Educacin
(NIFEDE) de la UNTREF. Investigadora adscripta del CESOT, Instituto de Investigaciones Administrativas
(FCE-UBA)
3
Cabe tener presente que el proceso de evaluacin externa, definido por esta institucin, involucra la
participacin de pares acadmicos invitados que cubren las reas disciplinares pero que, preferentemente,
tienen experiencia en gestin universitaria y/o en evaluacin. La participacin de stos resulta en la
elaboracin de un primer informe; ste se continua con la intervencin de la Comisin para la elaboracin de
una versin final y pblica.
4
Los informes considerados fueron los referidos a las siguientes universidades:
Universidades nacionales: Universidad Nacional del Litoral, Universidad Nacional de Tucumn,
Universidad Nacional de Santiago del Estero, Universidad Nacional de San Juan, Universidad Nacional de
Lujn, Universidad Nacional Patagonia San Juan Bosco, Universidad Nacional de San Luis, Universidad
Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires, Universidad Nacional de Nordeste
Universidades privadas: Universidad de Palermo, Universidad Adventista del Plata, Universidad
Maimnides, Universidad de Mendoza, Universidad de San Andrs.
5
Especialmente, se tuvieron en cuenta las secciones de estos informes referidas a las conclusiones y las
recomendaciones.
1

En cuanto a la validez del anlisis de estos documentos, es importante tener en cuenta las
siguientes cuestiones, directamente involucradas con el tipo de fuente empleada
a) Hay una diversidad considerable en las cuestiones que se hacen objeto de evaluacin en
los distintos informes. Esto parece ocurrir por diferentes motivos: en principio, la
singularidad de la institucin y las preocupaciones presentes en la universidad en el
momento de evaluacin; en segundo lugar, porque se trata de una evaluacin de pares
donde intervienen diferentes tipo de preocupaciones; las individuales (respecto a su
propia experiencia universitaria y su formacin) y las emergentes del trabajo conjunto
del comit. stas en relacin con representaciones y concepciones que tienen acerca del
quehacer universitario adecuado o conveniente . Tambin incide la evaluacin
personal que hacen respecto de la conveniencia de formular pblicamente determinados
juicios. Finalmente, el tipo de cuestiones objeto de evaluacin tambin est vinculada a
la intervencin final de la CONEAU en su elaboracin.
b) Salvo excepciones, las dificultades se atribuyen a las posibilidades/imposibilidades de
la propia institucin y no se acompaan por un anlisis que contextualice la institucin
en el marco del sistema universitario nacional: su historia, los problemas comunes o la
relacin estado-universidad.
c) En el caso de las universidades privadas, el tratamiento dado es complementario; es
decir, se examinan y consideran en relacin con las estatales.
La sistematizacin de problemas o dificultades relevados fueron organizadas en cuatro
dimensiones: gobierno, gestin institucional, gestin administrativa y gestin
acadmica. Esta clasificacin supone una acepcin amplia del concepto de gestin, que
excede la ms convencional asociada a la administracin de recursos materiales, una
cuestin que se analizar ms adelante.
En relacin con el tratamiento de la poltica universitaria reformista, esta se presenta slo
en grandes trazos y en relacin con las cuestiones que se abordan en cada una de las
dimensiones de la gestin consideradas. Este tratamiento genrico involucra slo sealar
algunas tendencias ms importantes con el riesgo, tal vez, de simplificar el alcance y
complejidad de estas polticas y de su impacto en las universidades.
Finalmente, en cuanto al aporte respecto de la conformacin de la gestin universitaria
como objeto de estudio, creemos que la perspectiva de trabajo elegida es muy frtil y que
por lo tanto estas lneas slo constituyen un avance inicial que requiere de su
profundizacin y debate a travs de futuros trabajos de investigacin.

2. La gestin universitaria como concepto y como problema

La gestin de las instituciones universitarias y educativas en general, como mbito de
estudio tiene una constitucin conceptual reciente y un desarrollo relativamente escaso.
Puede sealarse un fuerte dficit en materia de modelos alternativos de gestin, ya que sta
se constituye en uno de los aspectos menos tratados desde lo conceptual y desde nuevas
perspectivas acadmicas y profesionales (Fernndez Lamarra, 2003)

Como problema tiene una constitucin an mas reciente, contempornea a la que se

produce en el campo de la poltica y la administracin pblica y vinculada a los procesos de
reforma estatal de los 90 (Alonso Br y Sverdlick, 2003)
Como cuestin que se problematiza desde las polticas educativas de esa dcada, su
emergencia se presenta como superacin de las viejas frmulas de administracin
pblica directamente asociadas a la burocratizacin e inercia de la actividad estatal, que
requeriran de un cambio drstico orientado hacia la empresa (Krotsch, 2000)
Esta perspectiva, sostenida y promovida desde las instancias gubernamentales, iniciados los
90, parece haber tenido, y an mantener, una presencia no despreciable, en el imaginario y
en la actividad universitaria. La poltica reformista universitaria de ese momento construa
un diagnstico que pona en cuestin mltiples aspectos de la educacin universitaria: la
conformacin del sistema, las caractersticas de las carreras, la incorporacin de la
evaluacin y acreditacin, el financiamiento, el gobierno, la admisin y permanencia de los
estudiantes, el tipo de conformacin del cuerpo acadmico, etc. (Fanelli, 1996) A su vez,
las tendencias identificadas a travs de las prcticas de gestin universitaria ms recientes
habilitaba legtimamente a considerar la emergencia de un mercado en este campo (Fanelli,
1998)
Por su parte, como objeto de estudio, los desarrollos conceptuales respecto de la gestin en
el campo educativo son recientes y variados, si bien es claramente predominante (tal vez
por su carcter constitutivo) una perspectiva que la asimila excesivamente al campo de la
administracin empresarial. En esta diversidad, sin embargo, es posible identificar un
denominar comn: gana en alcance respecto de la anterior concepcin de administracin y
la gestin puede presentarse desde perspectivas que desbordan claramente lo
organizacional o administrativo en el sentido restringido del trmino e involucrar
abordajes institucionalistas, pedaggicos e, incluso, filosficos o polticos.
Respecto del campo de los estudios referidos a la universidad, tambin se trata de un campo
de dbil y reciente conformacin. Las universidades, en general, no se han ocupado de
estudiarse a s mismas y las investigaciones sobre la universidad como objeto de estudio
son muy escasas (Fernndez Lamarra, 2003) El desarrollo de los procesos de evaluacin
institucional en los ltimos aos tanto los de autoevaluacin como los de evaluacin
externa- han generado una mayor disponibilidad de trabajos y estudios sobre la enseanza
universitaria y sobre las propias universidades en particular. Este trabajo aprovecha esta
nueva fuente de informacin al utilizar los informes de evaluacin externa producidos en el
marco de la CONEAU, como ya ha sido sealado.
La diversidad y amplitud de enfoques parece ser una muestra elocuente acerca de la muy
reciente configuracin y tratamiento conceptual de la gestin educativa y de la gestin
universitaria, en particular, como objeto de estudio (Krotsch y Suasnbar, 2000) que no
cuenta con marcos conceptuales y desarrollos acadmicos consolidados y cuyos abordajes
provienen de diferentes disciplinas (la educacin, la sociologa, la historia, la
administracin, etc.) Es decir, ms all de la construccin de la perspectiva de la poltica
educativa de los 90, con las caractersticas mencionadas, en el plano ms acadmico es
posible reconocer la existencia de otras aproximaciones ms crticas y sugerentes para
3

abordar, conceptualmente o desde las prcticas, la gestin educativa y la gestin

universitaria.
En nuestro caso, entendemos la gestin como el quehacer que hace a la direccin y el
sentido de la institucin universitaria, concebida como unidad, en trminos estructurales.
Es decir, con este concepto aludimos al anlisis y la comprensin de la universidad como
institucin, una unidad que se construye conceptualmente en la identificacin de
diferentes planos de reflexin mutuamente vinculables (las diferentes facetas de ese
quehacer) y que tiene como principales protagonistas a los sujetos que la conforman y sus
relaciones.
Por lo tanto, antes que involucrar una delimitacin temtica sobre un sector de actividad
universitaria particular (v.g. la administracin de recursos materiales, inmateriales o
humanos) el tratamiento de la gestin conlleva una mirada especfica, comprehensiva, que
recoge esta totalidad (la unidad universidad) definida desde diferentes dimensiones en
relacin. Perspectiva, en principio, bastante consonante con el objeto de evaluacin de los
procesos de evaluacin externa que desarrolla la CONEAU (Lineamientos para la
evaluacin institucional, 1997)
Tal vez, en relacin con esto ltimo, debera hacerse una importante salvedad, la
interpretacin de este tipo de anlisis, debera partir y arribar, en ltima instancia, desde y
hacia la trama de relaciones sociales que se construye en el interior del espacio
universitario y sus implicancias educativas y poltico-sociales ms amplias. Es decir, no
debera descuidar la categora de actor, agente o sujeto (y todo lo que ella conlleva) por una
perspectiva restringida a una agregacin de objetos (procesos, resultados, recursos,
instrumentos, etc.) desde una comprensin de lo organizacional limitada, que podra
cosificar conceptualmente la vida universitaria, velando su conformacin como espacio
social.
En este trabajo, estos planos de anlisis o dimensiones estn reflejados en el
ordenamiento que se le da a los problemas relevados en los informes de evaluacin
externa: gobierno, gestin institucional, gestin administrativa y gestin acadmica,
entendidos todos ellos como recortes analticos sobre las prcticas de los sujetos o los
actores institucionales. Dimensiones a las que aludiremos inmediatamente y que tambin
orientan el anlisis final en la elaboracin de nuestras primeras conclusiones.

3. El gobierno universitario
El gobierno universitario es una de las cuestiones abiertas en el debate respecto de la
situacin universitaria actual. Los enunciados de las reformas de los 90 la problematizan
especialmente, poniendo en tela de juicio la eficacia o la eficiencia de los rganos
colectivos, el carcter deliberativo y plural que los constituye, y las estructuras de
representacin involucradas. Las limitaciones se presentan por oposicin a la necesidad de
una estructura ms eficiente, flexible y ejecutiva. Esta permitira implementar una gestin a
la medida de las necesidades tcnicas o sustantivas (que se perciben como las
legtimas o las reales ) definidas por oposicin a aquellas polticas connotadas
4

negativamente, en un sentido casi absoluto, en tanto se conciben artificiosas , innecesarias

o distorsivas de la generacin de resultados o productos educativos ciertos.
Podra sostenerse que, desde este planteo, la categora gobierno como una dimensin de
comprensin de la gestin o la conduccin universitaria- con el conflicto y las necesidades
de deliberacin, de construccin de consensos y de participacin que involucra- queda
opacada o reabsorbida por una definicin de gestin universitaria qua direccin o gerencia
que la aproxima claramente al modelo de gestin empresarial, desconociendo el carcter
abierto , plural o pblico de estos espacios y sus implicancias en relacin con la
modalidad en que se construye la conduccin institucional en sus mltiples instancias y
espacios de trabajo.
El debate que abre la poltica universitaria de los 90 se opone fuertemente a las
tradicionales y constitutivas concepciones de lo universitario en Argentina y en otros pases
latinoamericanos, propias de la Reforma de 1918 y que an permanecen como convicciones
compartidas en las comunidades universitarias respecto de la democratizacin educativa e
institucional. En este sentido, podra especularse que las ltimas orientaciones reformistas
predominantes no parecen haber tenido una fuerte penetracin; ms bien, paradjicamente,
en muchos casos han abierto la discusin respecto de la necesidad de un real y sincero
funcionamiento de estas estructuras amplias, antes que generalizarse la exigencia de su
retraimiento o de su reconfiguracin gerencial .
Desde otro lado, interno a las comunidades acadmicas, tambin el gobierno universitario
aparece problematizado en relacin con la actividad poltica involucrada, especialmente
aquella delineada y condicionada desde las estructuras poltico- partidarias nacionales
(Krotsch, 2002) Esta perspectiva, con creciente incidencia en la actualidad (aunque slo
predominante en el claustro de profesores) involucra una toma de posicin diferente de la
reformista: restituye la validez de la poltica universitaria (que se considera propia de la
vida acadmica) pero apunta a distanciarla de los conflictos o intereses de los partidos
polticos en tanto stos se evalan distorsionando o limitando las potencialidades, el
alcance o el sentido social de lo universitario. La poltica y, por lo tanto, el gobierno
universitario debera, entonces, resultar de los posicionamientos, necesidades e intereses
propios de los diferentes sectores del colectivo institucional, es decir, concebirse y
practicarse en trminos inmediatamente acadmicos y no sujetos a los lineamientos, los
clculos, las estrategias, las disputas o los vaivenes partidarios .
Por su parte, las evaluaciones externas producidas desde la CONEAU estn permeadas, en
alguna medida, por estos planteos, aunque no es reconocible ninguno en un estado puro o
exclusivo.
En primer lugar, cabe tener en cuenta que, en los informes de evaluacin, las referencias a
estas cuestiones son comparativamente menores (en cantidad, en profundidad y en nivel
anlisis) respecto de aquellas referidas a otros planos de la gestin. Esto se explica
considerando el principio de autonoma universitaria de las universidades nacionales.
Esta situacin de traccin conlleva para el gobierno nacional y, en especial, para la
CONEAU tratar dentro de determinados lmites prudenciales la problemtica de la
conduccin institucional y sus mecanismos institucionalizados, de forma tal que la
5

evaluacin no sea interpretada como una injerencia sobre las modalidades de gobierno que
definen y practican autnomamente los actores universitarios.
En segundo lugar, podra afirmarse que las consideraciones y observaciones al respecto son
globales, estn provistas de menor cantidad de referencias empricas o sealamientos
puntuales y, casi sin excepcin, indican acerca de una tensin entre consenso - conflicto
abierto o participacin- exclusin,
de los diferentes sectores o claustros. Las
recomendaciones formuladas se dirigen, en todos los casos, al fortalecimiento de la
gobernabilidad, formulada en trminos del acompaamiento del conjunto de la comunidad
universitaria a las diferentes polticas en marcha. Recomendacin que atiende a estrechar
los vnculos de representatividad entre las autoridades electas y los diferentes claustros y
sectores para viabilizar un proyecto convergente, expreso o relativamente unvoco .
Tambin, ocasionalmente, se alude a la participacin directa de docentes y estudiantes en
la construccin de este proyecto. Es decir, a la necesidad de que las polticas institucionales
tengan sustento cierto en la base , ms all de las modalidades formalizadas de
representacin.
Consideradas en trminos ms puntuales, las dificultades que nosotros calificamos como
de gobernabilidad aparecen en los informes desde una preocupacin recurrente por la
construccin de consensos mnimos, bsicos y compartidos, de estrategias democrticas de
regulacin del conjunto o de mecanismos eficaces de integracin.
En alguna medida, los criterios de evaluacin parecen expresar una buena ecuacin entre
principios histricos de conduccin universitaria e inquietudes propiamente reformistas.
Este tipo de recomendaciones supone tanto la validez de lo poltico - concebido en trminos
de representacin plural de la comunidad - como una preocupacin instrumental que se
expresa la necesidad de regulacin. Es decir, la participacin cierta y la construccin de
consensos no slo implican valores democrticos, sino que se trata de buenos instrumentos
para conformar un proyecto y, entonces, una planificacin e intervencin precisa que
permitan operar sobre el conjunto de forma racional, eficaz e, incluso, eficiente.
As, en trminos ms textuales, los informes aluden a la insuficiente participacin y
generacin de consenso en el conjunto de la comunidad universitaria para llevar adelante
los procesos de gobierno. Cuestin que a veces aparece enunciada, ms crudamente, como
la necesidad de intensificar la democratizacin de los procesos electorales.
Estas limitaciones respecto de los mecanismos de gobierno tambin aparecen en trminos
ms amplios como limitaciones serias para definir polticas de mejora consensuadas,
considerando a la universidad como una unidad, ms all de los intereses sectoriales.
Vinculado a esto ltimo, se enuncia acerca de la escasa participacin docente en el anlisis
y discusin de proyectos, tanto de la universidad como de las distintas facultades. Menos
frecuentemente, tambin se seala la necesidad de promover una mayor participacin
estudiantil en instancias formales e informales.
El problema de la integracin aparece con mayor visibilidad en relacin con la
distribucin de recursos, en un contexto de creciente restriccin. Algunos de los informes
recogen este problema y se alude a l en relacin con las fuertes pujas y conflictos polticos
6

entre las unidades acadmicas, los que requeriran de una autntica participacin de todos
los sectores para asegurar la construccin de acuerdos en este sentido.
Otro tipo de cuestiones que se mencionan, derivables del problema ms estructural de la
gobernabilidad y de la regulacin, refieren a la integracin y comunicacin organizacional
interna. Se hace referencia a problemas de vinculacin entre los diferentes rganos de
gobierno, problemas de relacin entre los diferentes estamentos y problemas de
articulacin entre las distintas instancias o unidades organizacionales en general.
Por ltimo, una cuestin que consideramos importante, aunque aparece expresa slo
ocasionalmente en los informes, es la relativa a la relacin entre gobierno y gestin. Esta
se diagnostica en trminos de la existencia de una tensin entre la preservacin de los
rganos colectivos, la participacin y el cogobierno y la profesionalizacin y
ejecutividad de la gestin. Este tipo de formulacin recoge la existencia de una
preocupacin, en las concepciones de los actores institucionales, emergente de los
lineamientos ms recientes de la poltica reformista que convive confrontada con las
concepciones histricas de la gestin universitaria
Como contrapartida, en las universidades privadas, la problemtica pareciera ser, en
trminos muy generales, inversa: hay un fuerte peso de la funcin gestin sostenida en una
estructura de gobierno vertical (que emana de los consejos de administracin de las
fundaciones - asociaciones) Esta parece contener los conflictos que pudiesen aparecer a
partir de la participacin, el pluralismo acadmico o los intereses de los distintos claustros
de la comunidad universitaria.
En los informes referidos a este conjunto especfico de universidades, la referencia a la
participacin es notoriamente menor y, cuando se la trata, se la considera en trminos
estrictamente acadmicos , escindidos del plano de gobierno, en sentido estricto. La
preocupacin de la evaluacin se focaliza en esa relacin entre las instancias de gobierno
mximas (consejos de administracin) y las instancias de gobierno acadmico (rectorado y
consejos superiores), especialmente respecto de los mrgenes de libertad que mantienen
estos ltimos para la toma de decisiones acadmicas . Estos excluyen aquellos aspectos
vinculados a la definicin del proyecto de universidad y a la poltica general de la
institucin; cuestiones medulares que se consideran atribucin exclusiva de esas instancias
mximas de acuerdo a los intereses, concepciones educativas o prioridades de las
instituciones patrocinantes , segn el principio de libertad de enseanza y en un marco
ms general nacional de desregulacin progresiva de la educacin superior privada desde
la poltica pblica.

Este tipo de diagnstico sobre el gobierno universitario que proveen los informes,
previsiblemente, ancla en aspectos propios de una modalidad de gobierno democrtica (que
conlleva la participacin y representacin de los diferentes grupos institucionales), ausente
en la estructura, historia y constitucin de la educacin universitaria privada. Esta
modalidad participativa de representacin, implica casi naturalmente una tendencia
centrfuga propia de la controversia entre diferentes sectores, aunque actualmente
agudizada en un contexto de crisis y resquejebrajamiento de una realidad universitaria que
ha dejado de ser relativamente estable y previsible.
Esta centrifugacin institucional slo es reversible a partir del dilogo, la negociacin; o
sea, de la articulacin de intereses diferenciales o, an, de los resultados de la
confrontacin abierta, de acuerdo a las configuracin de las relaciones de poder. Su
aparente resolucin ms inmediata, a travs del cierre progresivo de la participacin o de la
actividad poltica en la vida acadmica, operara como una tendencia contraria a la
dispersin, con un efecto convergente , regulador . Sin embargo, las consecuencias en el
mediano plazo seran graves: el incremento de la falta de involucramiento cierto de
profesores y estudiantes en la marcha institucional y, por lo tanto, el mayor deterioro de la
legitimidad de las instancias de gobierno. Como ya mencionamos, esta legitimidad es
expresin de concepciones democrticas institucionalizadas en la historia universitaria
nacional y, en muchos casos, adems, condicin de posibilidad de una produccin
acadmica autnticamente plural que caracteriza a este tipo de instituciones educativas y
resulta indispensable para la produccin de conocimiento en muchas reas disciplinarias
(Dias Sobrinho, 1996)
4. La gestin institucional
La gestin institucional, desde nuestra perspectiva, puede ser considerada el ncleo de la
gestin universitaria, en la medida que esta dimensin remitira directamente a la
universidad qua institucin, unidad o totalidad organizacional sobre la que se interviene
desde las diferentes prcticas e instancias de conduccin o gestin y, a su vez, de las que
es resultante.
Esta dimensin de la gestin abordara lo que significa a la universidad como
unidad/totalidad , es decir, aquello que al interior integra al conjunto y que, hacia el
exterior, simultneamente, lo distingue de otras unidades o totalidades institucionales
equiparables. En este caso, caben considerar cuestiones tales como la historia, la identidad
y el proyecto institucional. Tambin, cabra atender a la construccin de las polticas
institucionales ms estructurales, tanto actuales como futuras, que involucran al conjunto
de sus mbitos de trabajo, en el mediano y largo plazo. Y, en un sentido menos abstracto, la
articulacin de la actividad de los actores universitarios desde las diversas reas y tareas.
Es decir, la gestin institucional, en alguna medida, podra ser considerada resultante de la
yuxtaposicin o articulacin de los diferentes planos de la gestin. Sera el resultado de las
diversas prcticas de intervencin y conduccin, tanto de las directamente inclubles dentro
del concepto de gobierno, en sentido estricto, como de aquellas ms mediadas propias de la
base acadmica en lo que hace al desarrollo de la docencia, la investigacin o la extensin
8

y las ms instrumentales como la administrativas , consideradas en su sentido ms

restringido.
Podra considerarse que tericamente se trata de un concepto o dimensin de segundo
grado que resulta del anlisis de otras dimensiones. Y, concomitantemente, desde la
prctica, un tipo de intervencin o gestin mediada, no directa, que se configura slo
indirectamente a travs de la accin en aquellos otros planos ms inmediatos.
As, por ejemplo, en los informes de evaluacin externa las dificultades consideradas en el
nivel de gobierno (v.g. el conflicto interno o la falta de participacin) se pueden interpretar
traducidas en este otro nivel ms genrico como dificultades respecto de la direccin o el
sentido de la institucin universitaria y, por lo tanto, en la ausencia de una definicin (o
redefinicin) expresa y convocante de un proyecto institucional. como marco compartido
indispensable para orientar, en una forma relativamente coherente, el quehacer universitario
en sus mltiples facetas.
Respecto de la poltica universitaria de los 90, es dificil identificar prescripciones
especficas para la gestin institucional definida en estos trminos ms amplios. Las
orientaciones ms bien se dirigen a aspectos ms inmediatos, pragmticos o especficos (el
cambio curricular, la modificacin de los mecanismos de financiamiento nacional, la
generacin de nuevas ofertas, etc.) Aunque, analizadas en su conjunto, s suponen la
construccin de determinadas tendencias o marcos que delinean la gestin institucional.
As, podra considerarse la tendencia al particularismo institucional (Krostch, 2000) Las
orientaciones reformistas estaran apuntando en esta direccin., promoviendo la
desregulacin de los encuadres normativos (formalizados o no) de la actividad
universitaria, la diversificacin de las ofertas acadmicas y la heterogeneizacin de los
perfiles institucionales, entre otras cuestiones.
Podra sostenerse que las orientaciones reformistas de los 90 promueven la definicin de
una identidad institucional singular, de un proyecto propio y caracterstico y, por lo tanto, la
gestin de cada institucin como conjunto coherente que establece una proyeccin racional,
concreta y especfica a futuro6. Una direccin que apunta a que las universidades sean ms
instituciones (y no slo una agregacin de reas o disciplinas) y puedan construirse
entonces sobre la diferencia y lo particular. Se trata de que se auto perciban y accionen
sobre s como una unidad y una peculiar ; con un funcionamiento distintivo y
previsible , dentro de un conjunto de unidades diversificadas (pero con un estatus
equivalente) que conformaran el sistema . Como consecuencia, la gestin institucional en
estos nuevos trminos cobra un creciente protagonismo.
En alguna medida, la perspectiva de evaluacin que se manifiesta en los informes recoge
este protagonismo, aunque no linealmente los supuestos o implicancias sobre los que se
asienta en los enunciados reformistas.

A travs, de proyecciones tales como la planificacin estratgica . Su implementacin nominal o real- en

un nmero creciente de instituciones universitarias, es elocuente respecto de esta tendencia.
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En trminos generales, las principales cuestiones que emergen en los informes respecto de
la gestin institucional refieren a la definicin de orientaciones profundas en la marcha
institucional. Estas orientaciones parecen involucrar la construccin compartida de un
proyecto y una identidad que responda a las fuertes transformaciones estatales, polticas,
econmicas y sociales que atraviesa el quehacer universitario. Transformaciones que
problematizan representaciones previas, cuestin que algn caso aparece en trminos de
situaciones dilemticas . Por ello, en muchas universidades hay limitaciones en cuanto a la
consolidacin de su identidad y, por lo tanto, derivan en proyectos institucionales
relativamente desdibujados (Fernndez Lamarra, 2003)
A su vez, este primer plano del problema que presenta a la universidad hacia fuera (es
decir, en relacin con otras universidades y con una realidad que la trasciende y que pone
en cuestin su sentido ), tiene una contracara hacia adentro de dislocamiento, a travs de
tendencias tales como la desarticulacin institucional, disciplinaria, educativa e, incluso,
geogrfica. Es as que se registran situaciones de desconexin entre universidades y
facultades, entre facultades y departamentos y/o carreras y entre carreras y ctedras. Estos
problemas organizacionales afectan y limitan la accin regional de muchas universidades y
sus potencialidades en materia de extensin y transferencia y de vinculacin comunitaria.
En muchas regiones esto constituye una fuerte debilidad y genera una lamentable vacancia
(Fernndez Lamarra, 2003)
Es decir, las limitaciones respecto de la construccin de un proyecto institucional
compartido parecen expresarse en dificultades respecto de su integracin o cohesin, tanto
interna como con en el mbito local y regional. Lo que, tambin podra interpretarse en un
sentido inverso y simultneo: la segmentacin institucional en unidades y sectores y la falta
de una fuerte articulacin y anclaje local o regional (en lo social, lo poltico o lo
econmico, en un sentido amplio) obstruye la posibilidad de contar con un proyecto comn
y, como se plante en el punto anterior, dificulta la gobernabilidad de la institucin.
En el caso de las universidades privadas, este nivel ms abstracto de lo poltico y la
gobernabilidad est cerrado ya que, como sealamos, est presente una clara distincin
entre gobierno y gobierno acadmico . Las dificultades que aparecen en los informes,
entonces, pueden calificarse como restringidas a un plano tcnico-acadmico, de
racionalidad y coherencia, aunque sin excluir consideraciones que podramos denominar de
micropoltica institucional.
Por lo que surge de los informes, la integracin en estas instituciones aparece relativamente
asegurada desde una lgica vertical o centralizada de gobierno y gestin, apoyada muchas
veces en relaciones informales o personales antes que en una configuracin estructural
fuerte. Relaciones viables dada las dimensiones ms acotadas, la constitucin ms reciente
de la mayora de estas instituciones y el carcter de espacio privado o no pblico que
tienen o, en otros trminos, el cambio respecto del deber ser de una universidad que
expresan. Por lo tanto, las limitaciones respecto de la gestin institucional se presentan en
estos documentos, slo en relacin con la implementacin de ese proyecto (no respecto de
su definicin) y, exclusivamente, en trminos de coherencia y equilibrio.

10

Sin embargo, tambin surge que, en muchos casos, el desafo de la gestin institucional
radica en fortalecer el carcter universitario del proyecto y de su desarrollo. Esto parece
ocurrir porque el proyecto contiene desequilibradamente las distintas funciones
universitarias, porque las fundaciones o asociaciones no tienen experiencia y tradicin
previas en este nivel educativo o, en un sentido ms general, porque suponen y promueven
una concepcin de universidad cualitativamente diferente de la histrica estatal o, incluso,
de la tradicional confesional.7
5. Gestin administrativa
En las universidades nacionales, por su condicin de espacio pblico , la racionalidad
eminentemente tcnica de lo administrativo se ve permanentemente confrontada o
hibridada con la racionalidad poltica involucrada en el cogobierno, la participacin y el
pluralismo. Las universidades estatales se constituyen en una complejidad particular que
provee la dimensin poltica (entendida en un sentido amplio, no slo partidario) que, desde
nuestra perspectiva, invalida el examen de su gestin en trminos exclusivos de eficiencia y
eficacia administrativa.
En este sentido, consideramos que las dificultades de la gestin administrativa parecen estar
fuertemente condicionadas por los niveles de anlisis considerados previamente. Es decir,
la gestin administrativa, en tanto asistencia a las funciones sustantivas, no puede sino
servir a determinado proyecto institucional, a determinadas polticas acadmicas definidas
formalmente en los niveles de gobierno o a aquellas orientaciones ms informales asentadas
en las concepciones de los diferentes grupos acadmicos o disciplinarios.
En ltima instancia, se trata de una dimensin de la gestin, instrumental respecto de las
orientaciones que surgen de coaliciones relativamente estables entre los diferentes actores y
sectores de la comunidad universitaria.
As muchas de las dificultades que enfrenta lo administrativo no pueden explicarse desde
este nivel de gestin en s mismo sino que deben interpretarse a la luz de la historia
institucional, sus patrones e historia de crecimiento, el anlisis de su gobierno, de la gestin
institucional y, en definitiva, de la capacidad de articular diferentes concepciones y
posicionamientos de los diversos sectores involucrados, formal o informalmente, en la
conduccin institucional.
Sin embargo, los enunciados reformistas de los 90 aslan la gestin administrativa de este
componente poltico . Al respecto, ya consideramos el significado tcnico o neutro que
construyen, fundado en principios de eficacia o eficiencia , respecto de la gestin
universitaria en general. Se trata de una tendencia de la poltica universitaria que trasciende
la reforma en este campo. La gestin administrativa tiene un significado reformista comn
con el asignado, en ese mismo perodo, al deber ser de la administracin estatal en su
conjunto.

Cabe sealar que las universidades privadas consideradas, en su mayora, son instituciones creadas en la
dcada de los 90.
11

Los informes de evaluacin externa mantienen este sesgo en la mayora de los casos.
Aunque, ocasionalmente, las limitaciones en este plano de la gestin aparecen interpretadas
y analizadas en un encuadre ms complejo y amplio que articula lo administrativo con lo
poltico-institucional e, incluso, con determinaciones ms estructurales del contexto
poltico, cultural o social, nacional.
En los informes, la gestin administrativa de las universidades se presenta con problemas
que podran resumirse como la falta de desarrollo tcnico y racional. Lo que, antes que una
limitacin simplemente operativa debera ser interpretado a partir del diagnstico de los
restantes planos de la gestin. Es decir, creemos que las dificultades para definir, en el
consenso, un proyecto institucional efectivamente compartido y la falta de integracin
institucional (interna o externa) desproveen de un marco institucional preciso o consolidado
a la gestin administrativa, indispensable para que sta gane en coherencia y se fortalezca.
Por ello, muchas de las dificultades que las universidades afrontan en lo administrativo se
explican ms desde lo poltico, el gobierno y lo institucional que desde la propia gestin
administrativa. Frente a las debilidades en lo poltico y en lo institucional, lo administrativo
se caracteriza por su falta de consolidacin, por su desarrollo azaroso con criterios y
orientaciones yuxtapuestos o contradictorios- y por sus inercias, desequilibrios y
desconexiones (Fernndez Lamarra, 2003)
En trminos generales, el tipo de observaciones que aparecen sealadas en los informes de
evaluacin externa son susceptibles de ser clasificadas en tres grandes conjuntos:
a-Cuestiones ms generales vinculadas al fortalecimiento cuantitativo y cualitativo de lo
administrativo (la necesidad de jerarquizacin del personal, de establecer polticas
integrales, de resolver la disociacin entre la norma y la prctica de intervenir sobre
desequilibrios entre reas o tipos de unidad, de revisin de la distribucin de recursos
administrativos y del personal, etc.),
b- Cuestiones vinculadas puntualmente a la administracin de recursos materiales, en
general asociables a la situacin de restriccin de los recursos nacionales (bsqueda de
recursos alternativos, definicin de prioridades de asignacin, eficiencia en la distribucin,
etc.) y,
c- Cuestiones respecto del desarrollo de insumos directamente involucrados en el
quehacer acadmico (limitaciones relativas a la informatizacin de la actividad
administrativa y acadmica, dficit de disponibilidades en las bibliotecas, dificultades
respecto de una distribucin y disponibilidad adecuada de la infraestructura edilicia, etc.).8
Un aspecto, particularmente elocuente en este sentido, es la modalidad que asume la
gestin presupuestaria y las principales dificultades o dilemas que enfrenta. Esta cuestin,
es especialmente reveladora ya que el contexto ajuste podra estar colaborando en la
profundizacin del conflicto interno o presionando para la redefinicin del proyecto
institucional. En este caso, es muy evidente la profunda relacin entre la dimensin poltica
y administrativa de la gestin.(Fernndez Lamarra, 1991)
Para las universidades privadas, las dificultades parecen ser comparativamente menores,
por lo menos en alcance, al no mantener esta relacin profunda con la dimensin poltica
8

Al respecto, ver la seccin del ANEXO.

12

propia de las universidades nacionales. Esto ocurre porque la definicin del proyecto
universitario y de sus lneas fundamentales estn predeterminados y, en cierta medida, por
fuera , de la comunidad acadmica.
En un sentido similar a lo ya sealado respecto de la gestin institucional, las dificultades
de la gestin administrativa son menos complejas y pueden resolverse casi exclusivamente
en el plano tcnico: dotarla de mayor coherencia, equilibrio o racionalidad, para asegurar
la correspondencia entre el proyecto fijado, su implementacin y su desarrollo
administrativo o para fortalecerlo desde este plano instrumental en su carcter
universitario. 9

6. Gestin acadmica
La gestin acadmica podra ser considerada el aspecto sustantivo que configura la gestin
institucional, en la medida que orienta el quehacer que se considera
socialmente constitutivo o bsico de las universidades: la docencia y la investigacin. A
partir de nuestra perspectiva, entonces, esta dimensin de la gestin atiende a estos dos
conjuntos de prcticas en sus diferentes y mltiples instancias y modalidades desde donde
se desarrollan. Desde las superiores formalizadas de gobierno institucional, donde los
actores universitarios delinean algunas de sus principales condiciones de produccin, hasta
aquellas ms imperceptibles que se generan informalmente, en la relacin de profesores,
investigadores y estudiantes, en la cotidianeidad de las aulas y de los centros de
investigacin.
Mirada desde la perspectiva de las polticas de reforma de los 90, la gestin acadmica no
constituye un aspecto central de las transformaciones propuestas. S es posible vincularla
directamente a una preocupacin por la calidad . Esta emerge de un diagnstico reformista
de deterioro de la produccin acadmica la que se explica, en trminos generales, como
resultante de la masificacin de este mbito a partir de los 70 y luego de los 80 paralela
a la progresiva apertura democrtica. La calidad si bien es un trmino ambiguo (que emerge
tambin en los discursos de las polticas de reforma de los 90 de los restantes niveles
educativos), en el caso de la educacin superior, es asociable a orientaciones como: la
necesidad de establecer polticas de admisin, de fortalecer las reas disciplinarias ms
desarrolladas o las lneas de investigacin que representan alguna ventaja competitiva
respecto de otras reas o universidades, la necesidad de desarrollar reas con
potencialidades especiales o de establecer un ordenamiento de limites ms en el cuerpo
acadmico (en tanto proceso de jerarquizacin)10, etc. En trazos gruesos, se tratara de
establecer criterios de acceso y crecimiento que provean delimitaciones ms firmes al
interior de las instituciones en procura de segmentos de excelencia . La gestin acadmica,
9

Por otro lado, cabe tener presente que los informes de evaluacin de las universidades privadas se detienen
poco en el anlisis de la gestin administrativa de acuerdo a lo normado en la Ley de Educacin Superior; ( la
funcin gestin no se considera objeto de evaluacin para estas universidades) Por lo tanto, las dificultades
en este sentido pueden tener un sub-registro respecto de sus pares las nacionales, en este tipo de fuente.
10

Un antecedente claro en esta direccin fue la generacin de un proceso de categorizacin de todos los
docentes universitarios, generado a partir de la poltica nacional de incentivos a la investigacin.
13

entonces, debera operar en direccin a la construccin de esta clasificacin interna, en

procura de la calidad acadmica , antes que a atenuar los procesos de crecimiento desigual
o de diferenciacin interna.
Ms all de esta tendencia ms desdibujada o menos expresa, es posible identificar en la
poltica reformista algunas orientaciones fuertes , especialmente en relacin con el
desarrollo de la docencia . La direccin hacia la eficiencia y la eficacia y el peso de los
resultados involucra tambin desde el planteo reformista problematizar la gestin
acadmica en trminos de productos finales o de rendimiento cobrando as importancia
aspectos como: el nmero de graduados (en relacin con el de ingresantes), la duracin real
de las carreras (en relacin con la estipulada formalmente), los indicadores de resultado o
productividad, como parmetros centrales de la validez de los proyectos acadmicos, la
orientacin de las carreras a las demandas del mercado laboral o a los intereses productivos
inmediatos como criterio de pertinencia, etc.
La gestin de lo acadmico, entonces, ya no aparece asociada a la movilidad social o a la
produccin de conocimiento o de cultura, en un sentido difuso, mediado o trascendente,
sino directamente ligada y observada desde cuestiones de eficiencia interna o de eficiencia
externa.
En los informes, este cambio tiene una incidencia variable, donde las preocupacin por la
eficiencia o los resultados no excluye otra orientada a la apertura, el desarrollo equilibrado
de todas las reas y disciplinas y la democratizacin. Probablemente porque en la
comunidad universitaria an subsisten con fuerza aquellos otros valores constitutivos,
propios de una perspectiva universalista antes que focalizada , por lo menos, al interior
del espacio universitario. Esto resulta en la prctica en una convivencia, ms o menos
conflictiva, de los sentidos tradicionales de lo acadmico con los nuevos lineamientos
reformistas.11
Desde la ptica de las evaluaciones externas, la gestin acadmica es un objeto central de
evaluacin y tiene un importante desarrollo en los informes. Estos documentos presentan
dificultades que podran agregarse, en trminos globales, como de articulacin y
fortalecimiento. Aspectos que parecen traducir, en este nivel de anlisis, las limitaciones
consideradas respecto de la gestin institucional y de la gestin administrativa, en tanto
marco estructurante y soporte de la gestin acadmica, respectivamente.
Las dificultades de articulacin se presentan en relacin con una organizacin acadmica entre distintos tipos de unidades acadmicas, entre carreras y ctedras- que no favorece la
integracin y tiende a la dispersin, al aislamiento o a la segmentacin.
Parecera que las estructuras acadmicas se han desarrollado por procesos de agregacin
coyuntural y no como parte de proyectos institucionales definidos y con claros criterios
epistemolgicos, disciplinarios y pedaggicos (Fernndez Lamarra, 2003)
11

Para considerar este tema con mayor profundidad, sera necesario incorporar las cuestiones relativas a las
diferentes culturas disciplinarias a partir de las cuales es posible determinar tendencias respecto de una
mayor o menor aproximacin a las orientaciones reformistas de este tipo.
14

As, la falta de articulacin vertical de la docencia se observa en la imposibilidad de

establecer continuidades o puentes entre los distintos niveles educativos; la educacin
secundaria con la universitaria, las carreras cortas con las largas y el grado con el posgrado.
Por su parte, la insuficiente articulacin horizontal se expresa en trminos curriculares
(planes de estudio y actividades de enseanza rgidas o compartimentadas), disciplinarios
(la dificultad de construir abordajes pedaggicos inter o transdisciplinarios) y de funciones
(la difcil integracin en la docencia de las actividades de investigacin y transferencia)
En el caso de la investigacin, lo que refiere a su dbil integracin se manifiesta en la
identificacin de problemas tales como: la ausencia de polticas institucionales
comprehensivas, la creciente generalizacin del trabajo individual aislado o la falta de
actividades conjuntas entre unidades o cooperativas entre diferentes instituciones.
Las dificultades en relacin con el fortalecimiento de la investigacin y la docencia, si bien
se vinculan con la falta de articulacin ya sealada, parecen tambin radicar en serios
dficits en las condiciones del trabajo acadmico de los docentes e investigadores: la baja
proporcin de dedicaciones completas, la escasa regularidad de los concursos, las
dificultades de movilidad en la carrera, las escasas alternativas de formacin continua y de
asesoramiento pedaggico y la limitada disponibilidad de recursos materiales Tambin
estas condiciones son restrictivas para los estudiantes: la falta de contencin, de atencin
acadmica y de orientacin institucional y pedaggica.
Complementariamente, la capacidad institucional para la formacin e inclusin de nuevos
docentes e investigadores y la apertura a la comunidad universitaria nacional e
internacional parecen ser dimensiones poco atendidas para fortalecer la vida acadmica.
En el caso de las universidades privadas, el principal obstculo respecto de la gestin
acadmica parece radicar en un desarrollo desequilibrado entre las funciones de docencia,
investigacin y extensin. El protagonismo, a veces excluyente, de la primera (orientada, en
general, a la formacin profesional) deteriora las condiciones del trabajo acadmico especialmente respecto de las dedicaciones y la estabilidad de las designaciones- y debilita
el compromiso institucional de los docentes con la institucin. En el nivel de posgrado,
caracterizado por un escaso desarrollo o una expansin muy acelerada, la gestin es dbil
tanto en relacin con su articulacin interna con el grado, careciendo de una poltica
integral expresa y de vinculaciones ciertas con la investigacin.

7. Consideraciones finales
Para nosotros, el anlisis de las diferentes dimensiones que conforman la gestin
universitaria, a travs del tipo de cuestiones que problematiza la reforma y de los
diagnsticos que proveen los informes de evaluacin externa, es elocuente respecto de la
importancia de concebir la gestin como una actividad compleja que involucra todos los
aspectos y actores de la vida universitaria: desde aquellos propios del gobierno formalizado
hasta los que llevan adelante las mltiples intervenciones administrativas y la actividad
acadmica ms informal de la base institucional.
15

Mirada la gestin universitaria en su conjunto, es posible determinar que las diferentes

dimensiones analizadas se remiten entre s. As, las dificultades que enfrenta la gestin
acadmica, como de articulacin y de fortalecimiento, son slo comprensibles en todo su
alcance si se mantienen presentes las relativas a los otros planos. Por un lado, la gestin
administrativa en tanto soporte de lo acadmico: la necesidad de su crecimiento y
consolidacin, en trminos de mayores y mejores recursos o de equilibrios, racionalidad y
rigurosidad tcnica que coadyuven a un desarrollo acadmico integrado. Por otro lado, la
gestin administrativa debera considerarse en tanto quehacer que incide directamente en lo
acadmico y configura su gestin (v.g. el tipo de mecanismos o frmulas tcnicoadministrativas empleadas en la distribucin recursos entre las propuestas de docencia y de
investigacin o entre las diferentes unidades)
La gestin acadmica debera entenderse tambin sobredeterminada por las limitaciones
que enfrenta la gestin gubernamental: la necesidad de que las instancias formalizadas
efectivamente sean instrumentos para la construccin de un proyecto acadmico
institucional convocante, que interpele y articule intereses de diferentes actores, disciplinas
o sectores de la comunidad, como requisito insoslayable de fortalecimiento y vinculacin
de la docencia y la investigacin en los diversos aspectos considerados (educativos,
geogrficos, disciplinarios, etc.) Mientras que, a su vez, las condiciones en que se desarrolla
el quehacer acadmico, su segmentacin o su debilidad, condicionan ms directa o
indirectamente, la posibilidad de claustros fuertes y de una implicacin amplia y abierta
de docentes y estudiantes en la marcha institucional, a travs de las diferentes instancias de
cogobierno.
En un mismo sentido, podran considerarse las relaciones entre la gestin gubernamental y
la administrativa. Al respecto, ya aludimos en las secciones previas al componente
poltico involucrado en lo administrativo , es decir, a la necesidad de contar con una
perspectiva clara de intervencin provista por un proyecto construido colectivamente, cuya
expresin sean funcionarios que acten como sus referentes legtimos. Slo en estas
condiciones parece ser posible desarrollar una administracin fuerte, dotada de
rigurosidad, equilibrio o racionalidad. Es decir, la evaluacin y desarrollo de este plano de
la gestin slo puede producirse en relacin con un marco expreso y compartido, que
otorgue direccin y sentido a las mltiples acciones administrativas, que se producen en los
diferentes niveles institucionales.
En un sentido inverso, tambin cabra considerar las implicancias de lo administrativo
sobre la gestin gubernamental. Si tenemos en cuenta que el proceso de conduccin
institucional no se desarrolla exclusivamente en las instancias mximas o formalizadas de
gobierno, sino que tiene un desarrollo cierto, paralelo, en los diversos espacios
administrativos que guardan mrgenes de autonoma importante - incluso en las pequeas
e imperceptibles tomas de decisin cotidianas-, las limitaciones identificadas en este plano
de la gestin tienen una incidencia real en la conduccin institucional. As una
administracin dbil, caracterizada por desequilibrios o irracionalidades , probablemente
al servicio de proyectos particulares, aislados o en conflicto, no har ms que reproducir
estos efectos sobre la marcha institucional y, entonces, profundizar las dificultades de las
prcticas de gobierno, agudizando el problema de la gobernabilidad de la institucin, en
relacin con las posibilidades de su mayor democratizacin.
16

Simultneamente, estos tres planos, gubernamental, administrativo y acadmico, en forma

consonante, parecen delinear las principales cuestiones que enfrenta la gestin institucional:
la conformacin de una identidad, una perspectiva y una proyeccin institucional comn,
que resulte en la articulacin interna y el anclaje social de la institucin.
Miradas en perspectiva, las limitaciones que relevan los informes de evaluacin
institucional e, incluso, las principales cuestiones que se abren, en relacin con el fuerte
cuestionamiento al quehacer universitario que traen las prescripciones reformistas, parecen
confluir en la prdida del sentido trascendente que portaba lo universitario: un
dislocamiento de concepciones, representaciones y referencias, hasta hace poco tiempo
naturalizadas para sus actores.
Las fuertes restricciones presupuestarias, la incorporacin lenta de mecanismos de
articulacin competitivos entre instituciones y entre grupos internos, el crecimiento
sostenido de instituciones privadas de nuevo cuo, los procesos de transnacionalizacin de
las propuestas o titulaciones, la emergencia y la explosin del nivel de posgrado, la
creacin de un nmero considerable de instituciones nacionales en un perodo
relativamente corto y la conformacin progresiva de mercados son algunas de las
principales tendencias que ponen en cuestin la identidad histrica y el horizonte de lo
universitario, en un escenario abierto, de incertidumbre y profundizacin de antigas
limitaciones y dificultades, de emergencia de nuevas o latentes pero, tambin, de potencial
generacin de alternativas crticas.
Estas tendencias no deberan interpretarse exclusivamente como resultado de la poltica
educativa en este campo sino ms bien de las profundas transformaciones sociales, polticas
y econmicas que comienzan a concretarse una dcada atrs y respecto de las cuales la
poltica universitaria reformista es una de sus expresiones estatales.
Pensamos que las nuevas direcciones identificadas dan cuenta de un campo muy complejo
para la gestin, tanto para su diagnstico y comprensin como para su prctica. Esta
prdida de sentido, de estabilidad y de referencias (que se expresa ms visiblemente en un
proceso de centrifugacin interna de las instituciones y del sistema en su conjunto)
constituye, probablemente, el principal condicionante de la gestin universitaria actual.
Esta complejidad conlleva comenzar a mirar la universidad desde un afuera , desde un
plano social que la atraviesa y la conforma pero, tambin, al que construye, para reelaborar
el sentido de lo universitario y construir una trascendencia alternativa que las acerque a
los principales problemas sociales, culturales y polticos.
El anlisis de problemas y debilidades en materia de gestin de las universidades argentinas
no esta orientado a poner en cuestin, en un sentido absoluto, la gestin de estas
instituciones, sino ms bien de fortalecerla desde aquellas concepciones, experiencias y
prcticas de gestin que sostenidas sobre un anlisis y un diagnstico comprensivo que no
descuide sus determinaciones contextuales actuales e histricas y destaque su relevancia
como espacio de produccin social en trminos de formacin, de constitucin de campos

17

profesionales y de desarrollo disciplinar al servicio de las necesidades sociales ms amplias

de la poblacin.
En este marco se plantea el desafo para las polticas de educacin superior para una gestin
universitaria autnoma, eficiente y responsable, ya que las actuales limitaciones
condicionan el funcionamiento institucional y afectan el ejercicio responsable de la
autonoma. De ah, que sea necesario incluir en los debates sobre las polticas nacionales e
institucionales los lineamientos y condiciones para el necesario trnsito hacia una cultura
responsable de la gestin universitaria (Fernndez Lamarra, 2003) Es de esperar que los
anlisis desarrollados en este trabajo puedan contribuir a esos debates.

Referencias bibliogrficas
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problemas y perspectivas. EUDEBA/ IESALC-UNESCO. Buenos Aires.
Krotsch, P.(2000); La universidad frente a los desafos de la imprevisibilidad y la
integracin social . En: Revista Avaliao. San Pablo. Vol. 5, n 1.
18

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Margen. La Plata.
Krotsch, P. y Suasnbar, C (2000); Los estudios sobre la Educacin Superior: una
reflexin desde Argentina y Amrica Latina . Mimeo. Buenos Aires.

Documentos Institucionales
Lineamientos para la Evaluacin Institucional . Comisin Nacional de Evaluacin y
Acreditacin Universitaria, 1997. Buenos Aires.

19

ANEXO
SISTEMATIZACIN DEL RELEVAMIENTO DE DIFICULTADES EN LA GESTIN
UNIVERSITARIA A PARTIR EVALUACIONES EXTERNAS, PRODUCIDAS POR LA CONEAU
EN EL PERODO 1998-2001-12
1.- GOBIERNO
a) Dificultades vinculadas a la gobernabilidad
- Insuficiencia en la participacin y generacin de consenso en el conjunto de la comunidad
universitaria para llevar adelante los procesos de gobierno (UNPSJB) Necesidad de
intensificar la democratizacin de los procesos electorales ( independencia y libertad de
conciencia ) (UNL)
- Dificultades para definir polticas de mejoramiento consensuadas, considerando a la
universidad como una unidad, ms all de los intereses sectoriales. (UNSJ, UNPSJB) O, falta
de una visin poltica institucional unificadora (UNLu)
- Fuertes pujas y conflictos polticos involucrados en la distribucin presupuestaria entre
unidades (UNT, UNPSJB) Necesidad de una redefinicin al respecto que involucre una
autntica participacin de todos los sectores y asegure la construccin de consensos legtimos
en este sentido. (UNT, UNNE)
- Insuficiente vinculacin e integracin entre los rganos de gobierno: el Consejo Superior,
los Consejos Directivos, las secretarias vinculadas al rectorado y los equipos de gestin de las
Facultades (UNSE, UNPSJB)
- Poca comunicacin entre los diferentes claustros e instancias organizacionales (UNLu,
UNSE, UNPSJB) Escasa participacin docente en el anlisis y discusin de proyectos, tanto
de la Universidad como de las distintas Facultades (UNSE) Necesidad de promover una mayor
participacin estudiantil en instancias formales e informales (UNCPBA)
b) Dificultades vinculadas a la relacin entre gobierno y gestin
- Tensin, expresa o latente, entre la preservacin de los rganos colectivos, la participacin
y el cogobierno y la profesionalizacin y ejecutividad de la gestin y. (UNCPBA)

2.- GESTIN INSTITUCIONAL

a) Problemas vinculados con la direccin y sentido de la gestin institucional
-

Limitaciones
universidades

en la consolidacin la identidad institucional, especialmente en

regionales, con sucesivos cambios estructurales en el tiempo:

12

Siglas empleadas:
UNL- Universidad Nacional del Litoral
UNT- Universidad Nacional de Tucumn,
UNSE- Universidad Nacional de Santiago del Estero,
UNSJ- Universidad Nacional de San Juan,
UNLu- Universidad Nacional de Lujn,
UNPSJB- Universidad Nacional Patagonia San Juan Bosco,
UNSL- Universidad Nacional de San Luis,
UNCPBA- Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires,
UNNE- Universidad Nacional de Nordeste
UP- Universidad de Palermo,
UAP- Universidad Adventista del Plata,
UM- Universidad Maimnides,
UMZA- Universidad de Mendoza,
UdeSA- Universidad de San Andrs.

20

desmembramientos e incorporaciones. Esta configuracin histrica suele resultar en

estructuras singulares que contienen unidades heterogneas en trayectoria y posibilidades y
que, muchas veces, se sitan en diferentes localidades e, incluso, distintas jurisdicciones
provinciales. (UNL, UNSE, UNLu, UNPSJB, UNCPBA).
Proyecto institucional desdibujado. En los casos en que se produjeron una sucesin de
cambios y desarrollos institucionales relativamente recientes y sin integracin en un proyecto
expreso y compartido. Aparece as la necesidad de volver definir colectivamente el proyecto
institucional de la universidad, y su perfil acadmico. (UNLu y UNSE)
Situaciones dilemticas que se plantean en relacin con la redefinicin del proyecto
institucional, en un contexto de ajuste presupuestario. Disyuntiva, entre
seguir
atendiendo a las necesidades de educacin superior en la regin (inercialmente en expansin)
y atender a la mejora de las actividades ya en desarrollo. (UNNE) Necesidad de explicitar, en
un debate participativo, pluralista y amplio, las disyuntivas que se enfrentan y las opciones
potenciales para la reconstruccin de un proyecto institucional colectivo (UNNE, UNLu, UNSE)
Falta de diagnsticos institucionales integrales (UNPSJB) que colaboren en la construccin
del proyecto institucional, su redefinicin, o como punto de partida de la planificacin (UNLu,
UNCPBA)Falta de polticas integrales de gestin (UNSL)
Ausencia de planes de desarrollo institucional que articulen efectivamente la poltica
universitaria de la institucin con las condiciones objetivas en las que se desarrollan sus
actividades y las necesidades actuales y futuras de la educacin superior en el pas. (UNSE,
UNLu, UNPSJB)). Desarrollo de una planificacin prospectiva con carcter informal, que
considera slo aspectos instrumentales sin abordar los aspectos sustantivos que hacen
a la definicin de polticas a largo plazo.(UNLu) Necesidad de construir colectivamente una
visin estratgica de la universidad con el propsito de tener una visin compartida respecto
de las transformaciones futuras o en marcha (UNNE) Insuficiente formalizacin de instancias
de planificacin estratgica que defina explcitamente objetivos a alcanzar, recursos y
tiempos y que identifique capacidades institucionales existentes para asegurar que los
proyectos tengan una concrecin cierta- (UNCPBA) Falta de una organizacin programtica
para la ejecucin presupuestaria (UNSL)
En el caso de las universidades privadas, los problemas en la gestin institucional tambin
aparecen vinculados al tipo de definicin y desarrollo del proyecto universitario. En el caso de
aquellas que mantienen un ritmo muy rpido de crecimiento y de expansin (en carreras, en
nmero de estudiantes y docentes, con una rotacin muy alta), las dificultades aparecen
asociadas a la consolidacin, estabilizacin e integracin de lo ya desarrollado, en trminos
estrictamente acadmicos pero tambin en relacin a la adecuacin de su esquema de gestin
(UP) En algunos casos el ritmo de desarrollo y crecimiento es diferencial entre disciplinasunidades y genera fuertes desequilibrios internos (UM) En otros casos, si bien hay una fuerte
integracin institucional, esta aparece consolidada sobre proyectos institucionales previos,
como instituciones terciarias, que requieren su fortalecimiento como proyecto universitario para
reorientar su gestin (UAP)

b) Problemas de articulacin (especialmente horizontal) y de integracin entre unidades

-

En general, falta de una estructura organizacional equilibrada y dinmica (UNSL)

Fuerte descentralizacin que resulta en fragmentacin y desconexin entre unidades,
sin mecanismos compensatorios de integracin coordinada. Falta de mecanismos de
coordinacin horizontal (UNSL, UNNE) y vertical (UNT, UNPSJB, y UNLu) Falta de
integracin multidisciplinar entre las diferentes unidades. Desconexin entre ctedras, entre
carreras y entre Facultades (UNT, UNSE, UNSJ, UNNE)
Existencia de estructuras acadmicas por agregacin coyuntural (facultades,
departamentos y carreras) que no reflejan claramente los objetivos institucionales,
producto de una conformacin histrica y poltica antes que de un diseo a partir de criterios
epistemolgicos, pedaggicos o disciplinarios. Estas configuraciones singulares suelen
dificultar la coordinacin entre unidades y la integracin institucional. (UNSE, en cierta medida
UNLu y UNPSJB)
21

Existencia de estructuras caracterizadas por un criterio de especializacin funcional

(divisin del trabajo) entre la unidad central y las Facultades, que limita la construccin un
proyecto institucional articulado sobre unidades acadmicas fuertes y descentralizadas en
las que se desarrollen las diferentes funciones (UNCPBA)

En cuanto a las universidades privadas, por tratarse en su mayora de instituciones

pequeas, relativamente ms recientes y, generalmente, con una fuerte coordinacin vertical
desde los consejos de administracin de las fundaciones o asociaciones, las dificultades de
integracin o articulacin son comparativamente menores (UAP, UMza, UdeSA, UM) Si bien,
cabe sealar que presentan algunas dificultades en cuanto a su estructura: son endebles, con
excesivas relaciones informales, sin niveles intermedios, y con escaso desarrollo horizontal y
vertical (UM, UP) Adems presentan un desarrollo funcional desequilibrado: mayor en lo que
hace a la docencia y muy pobre en lo que hace a la investigacin y la extensin (UM, UAP,
UP, UMza)

c) Dificultades respecto de la integracin (o para consolidar la presencia de la universidad)

en el mbito local y regional
-

Limitaciones en la concrecin de la vocacin regional de algunas universidades. Riesgos

potenciales de desmembramientos (UNNE) Necesidad de intensificar su participacin en los
procesos de transformacin socio-econmica y territorial actual (v.g. MERCOSUR) (UNL,
UNNE, UNSE, UNSJ, UNSL).
Desarrollo escaso de actividades de transferencia en relacin con las posibilidades y
potencialidades de las universidades (UNT, UNSL) Ausencia de un anlisis de lneas de
transferencia de vacancia regional, respecto de otros posibles prestadores no universitarios. (
UNT, UNSJ)
Falta de reconocimiento institucional a las actividades de extensin o transferencia en
relacin con el de las actividades de investigacin y docencia (UNT, UNSL)
Inexistencia, existencia slo formal, o aislamiento de las unidades acadmicas respecto de las
unidades de vinculacin o de Consejos econmico-sociales que favorezcan la relacin de la
universidad con organizaciones no gubernamentales, sociales y empresariales de la regin de
influencia. (UNT)
Desarrollo de actividades de vinculacin comunitaria que no responden a un anlisis profundo
de las necesidades locales y por lo tanto, ms all de la coyuntura poltica, y la posibilidad de
generar recursos propios, pierden pertinencia social en el contexto regional (UNSE, en parte
UNPSJB)
Ausencia de una poltica institucional de extensin y transferencia, por lo que prevalecen
emprendimientos aislados (UNT, UNSE, UNSJ, UNPSJB, UNSL, en parte UNCPBA)
Necesidad de fortalecer el desarrollo de las actividades de extensin especialmente en
trminos relativos al interior de los universidades (UNSJ), acompaando a aquellas unidades
con menos tradicin, articulando diferentes unidades acadmicas en programas
comunes, y favoreciendo la articulacin entre todas las actividades de extensin que se
realizan en la Universidad. (UNL)
Falta de seguimiento de las experiencias de transferencia y extensin que permitan
dimensionar el impacto en la comunidad o regin de la actividad universitaria (UNLu)
Subvaloracin de las actividades de extensin y transferencia en el sistema nacional de
evaluacin y categorizacin de docentes (UNCPBA)
En el caso de las universidades privadas pareciera existir una tendencia general a un
aislamiento respecto de la comunidad local, regional o nacional (con algunas excepciones -la
UAP en lo local y regional-) (UM, UdeSA) Aunque la situacin es ms heterognea respecto
del mbito internacional. En general, no existen polticas expresas e integrales de extensin y
transferencia, e incluso las acciones de extensin tienen muy poco desarrollo (UM, UdeSA,
UP) Este relativo aislamiento tambin a veces se expresa en la falta de integracin con la
comunidad universitaria nacional (UAP)

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3.- GESTIN ADMINISTRATIVA

a) Dificultades para operar sobre la dimensin administrativa de la gestin
-

Falta de jerarquizacin de los temas de gestin administrativa (UNL)

Dificultades para intervenir integralmente sobre transformaciones en la gestin en el conjunto
de las unidades acadmicas o desarrollo desigual entre unidades (especialmente entre el
rectorado y las facultades) (UNCPBA, UNNE)
Relativa disociacin entre las normas formalizadas (en estatutos y reglamentos) y las
que efectivamente regulan las prcticas. Burocratizacin de los procesos administrativos
(UNL, UNSJ) Simultneamente, falta de formalizacin y reglamentacin de algunas actividades
y procedimientos (UNSE, UNCPBA y en parte UNT)
Limitaciones para intervenir sobre la organizacin de los servicios administrativos de forma
de resolver los desequilibrios internos entre las distintas unidades acadmicas e instancias
institucionales, de acuerdo a las reales necesidades actuales y futuras de cambio (UNT, UNSJ,
UNLu)
Ausencia de polticas expresas en materia de recursos humanos y escasa concrecin en
la reorganizacin de procesos y procedimientos administrativos. Insuficiencia en la
capacitacin del personal no docente. (UNLu, UNSJ, UNPSJB, UNSL) Desequilibrios en la
distribucin del personal no docente entre el rectorado y las facultades (UNSL) Deterioro
escalafonario (UNSL)
En las universidades privadas, ausencia de polticas de capacitacin para el personal no
docente (UM, UAP) y distribucin desequilibrada entre unidades o carreras del personal no
docente de apoyo (UM)

b) Dificultades en la gestin de los recursos materiales

-

Limitaciones presupuestarias (UNPSJB, UNL) Necesidad de incrementar el presupuesto a

travs de vas no tradicionales (UNL) Presupuesto nacional limitado (a gastos operativos, sin
mrgenes de inversin) que conlleva dificultades para conciliar las lneas institucionales
prioritarias de desarrollo acadmico, con los criterios externos de financiamiento (por
incentivos) y con aquellos involucrados en la necesidad de generar recursos propios
(UNCPBA)
Falta de equilibrio en la distribucin presupuestaria entre unidades acadmicas para el
mejoramiento institucional (ms all de los requerimientos diferenciales de recursos materiales
de acuerdo a los distintos desarrollos disciplinares) (UNL, UNSE, UNSJ, UNSL)
Insuficiente sistematizacin de la gestin econmica y financiera (UNSJ, UNNE)
Falta de informacin o acuerdo participativo para definir los lineamientos y criterios
institucionales de la gestin de recursos; especialmente extrapresupuestarios (UNT,
UNSE), pero tambin presupuestarios (UNSJ, UNNE)
Dificultades para asegurar la disponibilidad y mantenimiento de la infraestructura edilicia, as
como para concebir e implementar una organizacin general del espacio que atienda a la
organizacin y las necesidades institucionales actuales previendo las futuras.(UNL, UNSE.
UNPSJB)

c) Dificultades en la gestin de las herramientas e instrumentos que hacen al desarrollo

acadmico
-

Insuficiente o inadecuada produccin (UNSJ, UNLu) y circulacin de informacin en el

conjunto de la comunidad universitaria, (UNPSJB, en parte UNCPBA) como herramienta
para la toma de decisiones acadmicas y para la participacin colectiva en la gestin (UNSE,
UNNE)
Insuficiente desarrollo informtico (UNPSJB), desequilibrios en la distribucin de recursos
informticos entre unidades (UNSL) insuficiente apropiacin de la capacidad instalada por
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parte del conjunto de la comunidad universitaria (UNL) o resistencias para extender las
herramientas informticas a los mbitos administrativos (UNSL)
Falta de estimaciones precisas de costos que permitan redistribuir recursos entre
carreras, niveles y facultades, de acuerdo a las polticas y prioridades fijadas (UNT, UNSE)
Gestin presupuestaria (y extrapresupuestaria) tan compleja que impide una apreciacin y
anlisis cierto de los ingresos y egresos.(UNT, UNSJ)
Falta de criterios y polticas comunes para la gestin de los sistemas de informacin y
de las Bibliotecas. (UNL, UNSE, UNLu, UNPSJB). Falta de jerarquizacin de estos mbitos
(UNSJ) Dficits de disponibilidades en ttulos, cantidad de volmenes, actualizacin y
espacio disponible (UNLu, UNPSJB)
En las universidades privadas: insuficiente sistematizacin de la informacin para la
planificacin y gestin (UM, UP)

4.- GESTIN ACADMICA

1.- Docencia
a) Dificultades para operar sobre las condiciones institucionales que afectan el desarrollo
de la docencia
Estas condiciones institucionales estn directamente relacionadas con la cuestin sealada
previamente referida al fortalecimiento de esta actividad. Hemos clasificado estos
condicionamientos genricos de acuerdo a dos dimensiones: la organizacin acadmica y las
condiciones del trabajo acadmico. La primera rene aquellas dificultades sealadas en los
informes respecto de los diferentes mbitos, funciones o unidades (y sus relaciones) a partir de los
cuales se organizan y delinean las tareas de docencia. La segunda refiere directamente a las
condiciones institucionales de trabajo acadmico en que se desarrolla la docencia
En relacin con la organizacin acadmica:
- Dispersin de carreras y materias, desequilibrios entre carreras y facultades o entre
departamentos, carreras y sedes (UNSJ, UNSE, UNLu, UNPSJB, UNSL)
- Tensiones entre la organizacin departamental y la organizacin por carreras (UNLu)
Insuficiente fortalecimiento de las unidades departamentales (cuando existen) en tanto
instancias articuladoras de las tres funciones universitarias y como espacios de reflexin
conjunta y coordinacin entre docentes e investigadores de diferentes grupos. (UNLu, UNSL,
en parte UNCPBA)
- Imposibilidad para construir una articulacin cierta entre las actividades de docencia y de
investigacin. Tensiones entre la docencia y la investigacin como prioridades institucionales
excluyentes expresas o tcitas- (UNLu, UNPSJB) Insuficiente articulacin de la docencia
con las restantes funciones (investigacin, extensin o transferencia) por ejemplo en la
utilizacin curricular (para la formacin de grado) de los proyectos de transferencia e
investigacin (UNCPBA)
-

La organizacin acadmica en el caso de las universidades privadas presenta dificultades

vinculables al desarrollo desequilibrado entre las funciones de docencia y las de investigacin y
extensin. En general, la organizacin acadmica se construye considerando como criterio casi
excluyente las actividades docentes. (Por ejemplo, la falta de profundizacin del modelo
departamental como mbitos de articulacin de la docencia con la investigacin y la extensin.

En relacin con la carrera docente y las condiciones del trabajo acadmico:

- Baja proporcin de dedicaciones exclusivas o completas para asegurar la concentracin de
recursos humanos en docencia e investigacin (UNL, UNLu, UNPSJB) Proporcin importante
de docentes viajeros sobre los residentes (UNPSJB, UNCPBA) Indefinicin acerca del
carcter docente de los tutores en las experiencias de educacin a distancia (UNPSJB)
- Falta de una polticas de relocalizacin de docentes con posgrados en el exterior (UNPSJB)
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Estratificacin con poca movilidad del cuerpo docente (UNT, UNSJ)

Desequilibrio en la distribucin de personal docente y no docente entre unidades (UNL,
UNSE) O entre cargos titulares y auxiliares (UNSL)
Exceso de tareas para los docentes que desempean circunstancialmente tareas de gestin
(UNSL)
Ausencia de una poltica institucional de formacin pedaggica de los docentes (UNT, UNSE,
UNSJ), de equipos internos de asesora pedaggica o de formacin disciplinar
permanente (UNPSJB)
Desarrollo insuficiente de concursos docentes para cargos regulares (UNSE, UNLu, UNPSJB,
en parte UNCPBA)
En las universidades privadas las dificultades en relacin con las condiciones del trabajo
acadmico son bastante convergentes: inexistencia o poca consolidacin de una carrera
docente (seleccin y promocin) o de polticas de formacin continua (UM, UAP, UP, UMza),
baja proporcin de dedicaciones semi, completas o exclusivas (UM, UAP, UP, UMza),
designaciones docentes por perodos breves (proporcin alta de interinatos) o alta rotacin del
personal docente (UP), falta de procedimientos formalizados para la convocatoria y seleccin
de docentes (UMza, UdeSA), proporcin baja de profesores titulares o adjuntos en relacin con
las restantes categoras (UMza), inexistencia de la figura de concursos .

b) Dificultades para intervenir sobre las condiciones institucionales que afectan el

desempeo acadmico de los estudiantes
En esta dimensin se incluyen aquellas observaciones o recomendaciones de los informes
directamente involucradas con el desempeo acadmico de los estudiantes. En trminos generales
refieren a dos temas: la capacidad de stos de intervenir en el recorrido curricular a seguir y todo lo
involucrado con polticas de bienestar.
-

Insuficiente profundizacin de las reformas curriculares emprendidas, o desarrollo desparejo

entre unidades, en direccin a consolidar diseos flexibles, abiertos y optativos (UNSL, UNNE)
que atiendan a los intereses y la autonoma de los estudiantes en la realizacin de sus propios
itinerarios curriculares. (UNL, UNSE) Planes de estudio muy extensos, con asignaturas con
excesiva cantidad de contenidos (UNT, UNSE, UNSJ, UNLu)
Insuficiente profundizacin de los programas de articulacin de niveles o ciclos
curriculares al interior de una misma carrera (UNT, UNSE,UNSL) y entre carreras cortas
(tecnicaturas) y largas que permitan la movilidad de los estudiantes (UNSL, UNNE)
Insuficientes polticas expresas de cuidado de los ingresantes en los aos crticos (respecto de
la desercin) asegurando recursos docentes y materiales suficientes y adecuados (UNT,
UNSE, UNPSJB). Ausencia de acciones de orientacin al estudiante durante su recorrido por
el plan de estudios como herramienta para cuidar la continuidad de los estudios, evitar el
desgranamiento y mejorar las tasas de graduacin (v.g. sistemas de tutoras, establecimiento
de exigencias de regularidad diferenciales para aquellos que trabajan, etc.) (UNT, UNSE,
UNSJ, UNLu, UNPSJB, UNSL)
Ausencia de una poltica institucional de bienestar estudiantil que integre y oriente las
diferentes acciones en este sentido (UNT)

c) Dificultades en la articulacin horizontal de la funcin docencia

En este caso, se sistematizan todas las observaciones referidas a la articulacin horizontal de la
actividad docente desde diferentes perspectivas o focos de preocupacin: las diferentes unidades
acadmicas o institucionales, los planes curriculares, los niveles de grado y posgrado, etctera. En
general parece existir una fuerte segmentacin que reflejan, en el plano de la docencia, las
cuestiones ya consideradas respecto de la gestin institucional.
-

Insuficiente desarrollo de articulaciones curriculares horizontales entre carreras y

Facultades que dificulta la coherencia, la interdisciplinariedad y la permeabilidad curricular
(UNL, UNNE) Falta de articulacin por reas de conocimiento con contenidos afines para el
dictado de asignaturas comunes entre carreras y facultades (UNT, UNSE, UNNE) En el caso
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de que existan unidades departamentales stas quedan atrapadas en las lgicas verticales
de las Facultades y/o carreras (UNSE, UNLu, UNSL).
Insuficiente articulacin horizontal entre unidades acadmicas que considere no slo la
eficiencia en la gestin de recursos humanos y materiales sino, muy especialmente, la historia
institucional, el desarrollo epistemolgico y el funcional de cada una de ellas. (UNL, UNPSJB)
Desconocimiento recproco de las actividades y proyectos acadmicos desarrollados por
las diferentes unidades acadmicas (UNSE)
Desarrollo de subsedes, extensiones ulicas o centros regionales como respuesta a
pedidos gubernamentales o necesidades comunitarias, sin un anlisis riguroso de las
condiciones y posibilidades acadmicas Estas experiencias, en las condiciones sealadas,
provocan una segmentacin intrainstitucional de los procesos de enseanza y de aprendizaje,
ofreciendo experiencias educativas universitarias cualitativamente diferenciales, de acuerdo a
su localizacin (UNSE, UNLu, UNPSJB)
Polticas expansivas de creacin de nuevas carreras de grado, con duplicaciones y
yuxtaposiciones entre centros regionales, como consecuencia de conflictos entre localidades,
sedes y jurisdicciones para ampliar cada una el control sobre los espacios acadmicos.
(UNPSJB)

d) Dificultades en la articulacin vertical de la funcin docencia

La falta de articulacin en trminos verticales, refiere centralmente a la articulacin entre niveles
educativos, en general, y entre el grado y el posgrado, en particular.
-

Insuficiente profundizacin de los programas de articulacin de niveles educativos no

universitarios y universitarios de forma de aumentar la retencin y mejorar el rendimiento
acadmico de los alumnos (UNL, UNT, UNSL, UNNE)
Expansin desarticulada de la oferta de posgrado (probablemente como estrategia de
generacin de recursos propios) sin una poltica integradora resultante de una reflexin
institucional amplia que considere las reales posibilidades docentes locales, la fijacin de
lneas de desarrollo prioritarias, su relacin con el desarrollo y las condiciones institucionales
de la investigacin y, particularmente, con la docencia de grado. (UNT, en parte UNL,
UNPSJB,
En algunas universidades privadas es escaso desarrollo del nivel de posgrado (UM, UAP) o
tiene una expansin excesivamente acelerada (UP) En general, falta una poltica integradora
en este sentido (UM, UAP, UdeSA) o estructuras acadmicas y de gestin especficas (UMza)
Las carreras desarrolladas tienen poca vinculacin con el grado o con la investigacin, como
consecuencia de la falta de desarrollo de esta funcin (UP, UM, UdeSA, UAP)

2.- Investigacin
Respecto de la investigacin, el tipo de problemas o dificultades que surgen de los informes de
evaluacin son bastante consonantes con aquellos referidos a la docencia, aunque tambin
adquieren aristas particulares. La necesidad de polticas integradoras cobra ms visibilidad para el
caso de la investigacin. A su vez, tambin aparece ms enfatizada la importancia de establecer
una gestin especializada en esta materia y de promover activamente un intercambio entre
unidades y entre diferentes instituciones nacionales y extranjeras. En este caso, el alcance
nacional e internacional de la investigacin, en trminos de comunidad cientfica, conduce a
identificar un repertorio de dificultades particulares.

a) Dificultades para definir una poltica institucional integradora en esta materia

-

Insuficiente articulacin entre los diferentes institutos, programas y proyectos de investigacin

o dispersin de proyectos y programas en diferentes unidades institucionales con desarrollos
heterogneos. (UNL, UNT, UNSJ, UNLu, UNPSJB, UNSL, UNCPBA)
Ausencia de criterios participativos para la convergencia en la definicin institucional de
lneas de investigacin, que atiendan tanto a las reas de vacancia en el rea de influencia
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de la Universidad, al inters de los investigadores, a su experiencia acumulada en determinada

temtica y a los pedidos externos. (UNL, UNSJ, en parte UNCPBA)

b) Dificultades que inhiben el fortalecimiento de la investigacin

En relacin con las condiciones del trabajo acadmico
- Falta de reaseguros institucionales que garanticen la disponibilidad en el tiempo de los
recursos materiales necesarios (infraestructura edilicia, equipamiento y materiales) para el
desarrollo de las actividades de investigacin. (UNL, UNPSJB, UNSL)
- Insuficiente cantidad de cargos docentes con dedicacin exclusiva (UNL, UNSJ, UNLu,
UNPSJB)
- Insuficiente personal no docente de apoyo dedicado a esta funcin (UNSL)
En relacin con la formacin en investigacin y la incorporacin de nuevos investigadores
- Falta de consolidacin de muchos grupos de investigacin existentes e insuficiente
acompaamiento institucional para la formacin de nuevos grupos. (UNL, UNLu, UNPSJB,
UNSL)
- Formacin insuficiente en investigacin de muchos de los docentes-insvestigadores (poltica
ministerial de incentivos). (UNT, UNSJ, UNPSJB)
- Insuficiente desarrollo o integracin de los sistemas de becas para que colaboren con la
formacin de posgrado y el desarrollo institucional de la investigacin. (UNL, UNLu)
- Insuficiente desarrollo del nivel del posgrado como herramienta para fortalecer la
investigacin (UNL, UNPSJB)
- Ausencia de una poltica institucional activa para la incorporacin (o relocalizacin) de jvenes
investigadores en las reas menos consolidadas. (UNLu, en parte UNPSJB, en parte
UNCPBA)
En relacin con la apertura y el intercambio entre unidades acadmicas o disciplinas y con
la comunidad cientfica en general
- Poco desarrollo de actividades de cooperacin e intercambio con las comunidades
universitarias del pas o del exterior. (UNLu) Limitada participacin conjunta en proyectos y
programas de los grupos ms consolidados de la universidad (sobre las lneas de
investigacin ms desarrolladas) y otros grupos externos (UNSJ) Insuficiente desarrollo de
actividades multidisciplinarias y transdisciplinarias. (UNLu, UNSL) Dificultades para
emprender proyectos comunes entre investigadores de diferentes unidades acadmicas
sedes- (UNPSJB)
- Falta de sistematizacin y seguimiento de los convenios vigentes. (UNSL)
- Tendencia al aislamiento (para una mejor produccin personal) entre investigadores, que
desestima la produccin colectiva, como consecuencia no deseada de la poltica de incentivos
docentes y de la poltica tradicional de ciencia y tcnica (UNCPBA)
c) Ausencia o escaso desarrollo de la gestin acadmica en materia de investigacin
- Esta dificultad es un problema notoriamente generalizado entre las universidades privadas.
Existe un fuerte desequilibrio entre las funciones de docencia e investigacin (UMza, UM, UAP,
UP) En general, la presencia institucional de la investigacin es indirecta, a travs de docentesinvestigadores que son docentes de la universidad pero cuyos proyectos de investigacin se
encuentran radicados en otras universidades, generalmente nacionales (UM, UdeSA) En los
casos de que existen algunas iniciativas en investigacin estas son aisladas y no resultan de
una poltica institucional en la materia (UM, UdeSA, UAP, UMza). En todos los casos se
recomienda, desarrollar o fortalecer la investigacin.

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