Gua de buenas prcticas de Nos Gerentes de

Sistemas

fn esos casos intentar motivar aN otro quiere decir intentar hacerNe

cambiar en su manera de pensar y de entender eN mundo para que vaNore
No que eN entorno Ne oNrece.
5.8.3 Gestin def tiempo def estrs
Se debe tener en cuenta que administrar eN tiempo para un directivo es
escenciaN, esta se puede ver perjudicada por Na:

La inexistencia de objetivos previamente deNinidos o Na teora a saNto de

mata.

No distinguir entre No que es importante y No que es urgente.

La incorrecta gestin de Na propia agenda de trabajo.

Negacin de Na propia evidencia. No aceptar que nosotros no podemos

hacerNo todo.

La insuNiciente deNegacin de tareas.

fxceso de inNormacin para anaNisar. O inNormacin

desordenada, imprecisa o tarda.

fvidentemente se hace imprescindibNe que para organisar nuestro tiempo

deberemos, en primer Nugar, determinar qu acciones o tareas son Nas ms
importantes. Por importantes entendemos aquNNas tareas que inciden
de aNguna Norma en Nas reas estratgicas de Na empresa, a Nos objetivos, a Nos
costes o a Nos ingresos.
Una ves estabNecidos Nos objetivos, comensaremos por dar un orden
de prioridad a cada una de Nas actividades diarias. A veces se sueNe
asignar un tiempo mximo para cada actividad con Na NinaNidad de que no
estemos demasiado tiempo ocupados en una tarea que no es demasiado
importante, restando tiempo a otras que s No son.
Aprender a decir no a tareas que no son importantes o que pueden
reaNisar otras personas. fNiminar Na posibiNidad de que nos puedan
importunar con visitas no previstas o reuniones maN pNaniNicadas, con hora
de inicio pero sin hora de saNida.
Destinar unos minutos aN da a Na pNaniNicacin de nuestra propia agenda.
De esta Norma podremos tener siempre preparado un programa de
trabajo antes de iniciar Na jornada.
Ser nosotros mismos Nos gestores de nuestro tiempo. No dejar que
sean otros Nos que No hagan. fvidentemente siempre y cuando nuestro
puesto y cargo nos No permita.
Instituto NacionaN de fstadstica e InNormtica

Aprender a utiNisar correctamente eN uso deN teNNono. anto cuando

eNectuamos NNamadas como cuando Nas recibimos. fstabNecer NiNtros de
NNamadas y visitas mediante nuestra/o secretaria/o.
Agrupar acciones o asuntos que puedan tener cierta reNacin entre s.
Podemos de esta Norma aumentar nuestra concentracin en ciertas
tareas y evitar, por tanto, Na dispersin. (Ley de CarNson: "oda actividad
interrumpida, es menos eNicas y consume mas tiempo que si se reaNisa
de manera continua").
Por No tanto, eN tiempo es reNativo, como tambin No es eN uso que hacemos
de N en nuestro trabajo. ANgunas tareas que consideramos muy urgentes o
importantes a veces no No son tanto (de nuevo Na "reNatividad") y debemos
aprender a identiNicarNas.
Se dice, que generaNmente tan sNo eN 20% de nuestro tiempo contribuye aN
80% de resuNtados. fN resto, sueNen ser imprevistos, urgencias,
interrupciones, correcciones y en deNinitiva desorden.
Hacer cada cosa a su tiempo, no hacer mas de una cosa a Na ves y
por supuesto, hacerNo bien.

CCaappwwuulloo YYII:: AAlluunnaazz bbuunnaazz

ppnnccwwiiccaazz dd wwooddoo GGnnnnww dd
iizzwwmmaazz
A continuacin tratamos de brindar una serie de conceptos que pueden ser
tomados en cuenta por Nos gerentes de Sistemas para ser apNicados en su
organisacin y si desea proNundisar puede ubicar Na bibNiograNa.
6.1 PROCESOS DE REIVGEVIERIA
fN 47 de enero de 2002 se aprob Na Ley de Modernisacin deN fstado,
instaurndose principios de un mayor acercamiento deN ciudadano, transparencia
y participacin todo esto basados en un nuevo paradigma de gobierno
eNectrnico o gobierno en Nnea, en Nas que seguramente Nas
organisaciones van a tener que desarroNNar tareas de rediseo de procesos a Nin
de hacerNos ms giNes, revisar y racionaNisar Nos procedimientos e impNementar
tecnoNogas de inNormacin para optimisar Nos procesos y estabNecer un mayor
acercamiento aN ciudadano Nas 365 das deN ao, Nas 24 horas deN da, desde y
hacia cuaNquier parte deN mundo.
Qu es rein geniera?
fs una metodoNoga apropiada para revisar y redisear procesos, as como para
impNementarNos, enNocndose en agregar vaNor a cada uno de Nos pasos de un
proceso y eNiminar aqueNNos que no den o no puedan dar ningn vaNor
agregado, siendo muy apropiada para generar organisaciones horisontaNes y
por procesos, as como para reducir costos, tiempos de procesos, mejorar eN
servicio y Nos productos, mejorando Na motivacin y Na participacin deN personaN.
ActuaNmente, Reingeniera es un trmino genrico dentro deN cuaN se pueden
ubicar Na Reingeniera como taN, desde eN punto de vista de Hammer, pasando por
SRfAMLINING, Mejoramiento de Procesos, Downsising, Reestructuracin,
ransNormacin, y Na Reinvencin de Procesos.
fntre Nas tcnicas que pueden usarse dentro de una Reingeniera, cabe destacar
aN Benchmarking, como Norma de deNinir Nas metas y objetivos que debe
aNcansarse y como aspectos compNementarios, a considerar en eN proceso eN
fMPOWfRMfN, Na ORGANI\ACIN VfRICAL, Na INNOVACIN y Na
CRfAIVIDAD, entre muchos otros aspectos.
fN concepto de reingeniera signiNica voNver a empesar, arrancando de cero. Los
viejos ttuNos y Normas organisacionaNes (departamentos, divisiones, grupos, etc.)

dejan de tener importancia. Lo importante en Na reingeniera es cmo queremos

organisar hoy eN trabajo, dadas Nas exigencias de Nos mercados actuaNes y eN
potenciaN de Nas nuevas tecnoNogas.

Hammer deNine Na reingeniera de negocios como 'repNanteo NundamentaN y

rediseo radicaN de Nos procesos de negocios para aNcansar mejoras en orden de
magnitud en eN rendimiento de costos, caNidad, servicios y rapides'. Cuando
habNamos de mejoras en orden de magnitud, nos reNerimos a por ej.: reducir
90% Nos costos o incrementar en un 90% Na caNidad y satisNaccin de Nos usuarios,
!No en un 40%!.
La reingeniera se pNantea repensar y rehacer Nos procesos de una organisacin
en Nuncin de dos argumentos centraNes:
eN argumento pro accin consiste en Na rasn NundamentaN deN porqu
queremos o debemos cambiar. Si no existe una rasn poderosa, no vamos
a hacer eN cambio. fs como cuando eN doctor Ne dice aN paciente que tiene que
cambiar de rgimen de vida o que se va a morir en un mes. Mientras ms
radicaN y contundente sea ste argumento "pro accin", ms convencidos
estaremos de hacer eN cambio.
eN argumento pro visin consiste en Na visin que nos atrae, es decir eN
objetivo o eN ideaN que estamos buscando con eN cambio. Mientras ms
cNara sea Na visin de No que buscamos ms NciNmente nos encaminaremos
hacia eNNo y No Nograremos.
La Reingeniera, en un primer momento, es un proceso que debe reaNisarse
de arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por eN Nder de una
organisacin o de un pas ("Nder transNormacionaN"). Si no existe voNuntad
poNtica institucionaN de NNevarNa a cabo, si no hay decisin y si no se canaNisan
recursos a Na misma, est no prosperar.
fn un segundo momento, Na reingeniera requiere de un impuNso de reNuerso en
sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba, ya que si no se invoNucra en Na
misma a todos Nos miembros de Na organisacin, entonces Nracasar, porque en eN
mejor de Nos casos Na gente de abajo trabajar en otro sentido o direccin, o en eN
peor sabotear o boicotear eN cambio.
Sin embargo, Na principaN advertencia de Na reingeniera es que si uno no est
convencido de NNevarNa a cabo o de sus bondades, No mejor es ni siquiera
empesar eN cambio, porque entonces podemos quedarnos en eN peor de ambos
mundos. fs decir, con todas Nas NaNNas e inconvenientes de Nos procesos
anteriores, en tanto que Nas ventajas de Nos nuevos procesos no se van a sentir,
porque eN proceso se quedar inconcNuso.
Lo interesante de Na reingeniera es que no hay un "modeNo de reingeniera". fn
otras paNabras: eN modeNo es que no hay modeNo. Cada quien tiene que hacer su
propio proyecto de reingeniera, aunque s hay ciertos principios de vaNor

universaN que pueden ser apNicados en prcticamente todas Nas organisaciones,

asimismo, hay una cierta metodoNoga que se puede rescatar de Na experiencia de
casos exitosos. Pues como dice eN dicho: es ms NciN copiar que inventar todo
desde cero (benchmarking).
Lo ms importante es un cambio de mentaNidad o de enNoque. No debemos
pensar en tareas aisNadas, sino en procesos integrados. La visin es hoNstica.
fste es quis eN pNanteamiento ms revoNucionario de Na reingeniera. fn pocas
paNabras No que pNantea es que Nos conceptos de Na divisin deN trabajo que Nueron
Na cNave de Na revoNucin industriaN (pensamiento NineaN), hoy da son obsoNetos.
Hoy da, No que procede ya no es trabajar en serie, sino de Norma integrada y
dinmica. fn otras paNabras: tenemos que reintegrar todos Nos procesos, verNos en
Norma gNobaN.
Otro concepto importante de Na reingeniera es que se trata de cambios radicaNes
y totaNes (aNgunos habNan de cambios "brutaNes"), es decir cambios deN 400%. No
se trata de cambios graduaNes o incrementaNes.
fstos seran aNgunos de Nos principaNes conceptos de Na reingenera. fs evidente
que no podemos describir en este espacio todo No que es e impNica
Na reingeniera. Se recomienda Neer y estudiar eN Nibro de Hammer.
Los procesos
Podramos decir que un proceso es un conjunto de actividades reaNisadas
para servir a un usuario. fN propsito es oNrecer aN usuario eN producto o servicio
correcto, con un aNto grado de rendimiento en costo, servicio y caNidad. fN
trmino usuario debera ser entendido en un sentido ms ampNio,
considerando tambin aN usuario interno de Na compaa, socios y subcontratistas.
Los procesos Norman parte de una institucin y atraviesan Nas organisaciones
tradicionaNes y su ventaja es que se puede medir eN costo, tiempo, saNida, caNidad y
satisNaccin deN usuario asociada con Nos procesos. Luego de un proceso de
reingenieria Nas instituciones actuaNes cuya estructura organisativa tradicionaN es
en Norma de pirmide se apNanara ya que Nas nuevas estructuras orientadas
a procesos careceran de gerentes medios vincuNados a un rea NuncionaN y
encargados de supervisar, en su Nugar, eN Nder deN proceso es responsabNe directo
ante Na aNta gerencia.
Diferencia entre Reingeniera y Mejora de Procesos
Como se ha mencionado, Na reingeniera impNica comensar de nuevo poniendo
todo en duda, con eN objeto de obtener mejoras en orden de magnitud, no una
mejora incrementaN de, por ejempNo soNo eN 40%. Davenport us Na siguiente
tabNa para estabNecer dichas diNerencias:

Mejoramiento de
Procesos

Reingeniera de
Vegocios

Vivef de cambio
Punto de
comienzo

IncrementaN
Proceso actuaN

RadicaN
Pisarra en bNanco

frecuencia de
cambio

Continua

Una ves

iempo requerido
Afcance tpico

Corto
fstrecho, dentro
de reas
funcionaNes
Moderado
ControN estadstico

Largo
fxtenso, a travs de
Nas reas NuncionaNes

Riesgo
facifitador
primario
ipo de desafo

CuNturaN

ANto
ecnoNoga de Na
InNormacin
CuNturaN/ fstructuraN

Los 13 Conceptos fundamentafes de fa Reingeniera

Consiste en empezar de cero, en una hoja en bfanco: Se considera
que, prcticamente todo No que hacamos antes como personas, empresas,
instituciones o gobierno parecera estar maN hecho, considerando Nos
resuNtados obtenidos.
Consiste en cambios radicafes, brutafes, espectacufares: La
reingeniera es enemiga de Nos cambios graduaNes, moderados e
intrascendentes. Se habNa de cambios de 400%, no de cambios incrementaNes
de 20 o 30%.
Est enfocada a procesos: No a departamentos o reas, trabajos,
personas o estructuras. Los viejos principios de Na administracin que
Nragmentaban eN
trabajo en varias unidades ya no Nuncionan, ahora hay nuevos principios.
Se deNine un proceso como una coNeccin de actividades que reciben una
o ms entradas y generan una saNida que es de vaNor para eN usuario.
iene una visin hofstica : Observa todos Nos procesos desde una
perspectiva integraN. Ve eN todo y no Nas partes. iene una perspectiva gNobaN.
La divisin def trabajo ya no funciona : La divisin de tareas que Nue
cNave para Na revoNucin industriaN (pensamiento NineaN) es obsoNeta. Hoy da
no procede
trabajar en serie, sino en Norma integrada y dinmica. enemos que
reintegrar Nos procesos. Los actores de Na reingeniera deben ser capaces de
desempear ms de un roN.
Es enemiga de fa especiafizacin : fs muNtiespeciaNisacin (generaNista).La
reingeniera es anti-especiaNisacin. La especiaNidad tiene virtudes pero
su

deNecto es Na prdida de NNexibiNidad, en reingeniera No que ms se requiere es

NNexibiNidad.

Se apoya en ef principio de fa incertidumbre (eora def Caos ). fn

reingeniera todo es "puNso y vista". Pura intuicin pero no ciega. Parte deN
supuesto de que eN determinismo no existe y por No tanto no existe
nada estabNecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o
manejar Na incertidumbre. Hay que tener una toNerancia a Na vaguedad,
ya que no hay guas ni precisin. fs construir un puente aN vaco sin conocer
Na otra oriNNa.

Su herramienta principaf es fa destruccin creativa . Lo anterior ya

no Nunciona y por No tanto hay que destruirNo, pero de una manera
creativa,
construyendo Nos nuevos procesos. Se basa en eN principio de que en
un espacio sNo cabe un ediNicio, para construir No nuevo tiene que hacerse
sobre Nas ruinas o cenisas de No viejo.

Vo hay un "modefo de reingeniera". Vo hay un pfan preestabfecido .fN

modeNo es que no hay modeNo. Cada quien tiene que hacer su propio
proyecto
de reingeniera y es importante recurrir a asesoras o consuNtora externa.
La institucin avansa parte deN proceso de reingeniera y parte deber contar
con supervisacin externa, porque de No contrario existe eN riesgo de caer en Na
autocompNacencia, en eN autoengao. SNo una auditora externa evitar que se
siga haciendo No mismo de antes con un nombre nuevo.

Lo ms importante es un cambio de mentafidad o de enfoque.

Metanoia.
No
se debe pensar en tareas aisNadas, sino en procesos integrados. fs necesario un
cambio de actitud, comportamiento, Na Norma de trabajar y estar dispuesto a Na
incertidumbre por que soNo as se estar preparado para reaNisar un proceso de
reingeniera

En un primer momento debe reafizarse de arriba hacia abajo .

Debe ser iniciado por eN Nder de Na organisacin ("Nder transNormacionaN"),
porque si no hay voNuntad y decisin, si no se canaNisa poder y recursos,
no prosperar.

En un segundo momento, fa reingeniera requiere un impufso en

sentido inverso, de abajo hacia arriba. Si no invoNucra a todos Nos miembros
de Na organisacin Nracasar, porque estos No boicotearn, No sabotearn o No
harn
ms Nento. fN invoNucramiento debe hacerse por convencimiento o por "amor
a Na camiseta".

Si uno no est convencido es mejor no hacer reingeniera . Los

resuNtados pueden ser desastrosos, ya que se desmanteNara No que
Nuncionaba en eN
pasado y no se acabara de instaNar Nos nuevos procesos. Nos quedaramos
en eN peor de ambos mundos: todo No maNo deN pasado sin No bueno deN Nuturo.

Si ests convencido d e fas bondades de fa reingeniera, de sus

conceptos y de su metodofoga, no esperes ms, ponNa en prctica cuanto
antes. fN mundo ya cambi, ahora NaNta que cambies t o tu empresa o tu
organisacin.

Las principaNes empresas deN mundo ya hicieron o estn haciendo reingeniera,

para pasar de Na era de Na industriaNisacin a Na nueva era de Na
inNormacin- comunicacin. fN mundo no detendr su marcha como no se
detuvo en eN saNto deN NeudaNismo aN capitaNismo.
fn eN pas muchas empresas privadas hoy da exitosas as como aNgunas entidades
pbNicas pasaron por un proceso de reingeniera y hoy en da muestran avances
signiNicativos en trminos de modernisacin, impNementacin de servicios
modernos, cuNtura organisacionaN y empNeados motivados.
Pasos para hace r un proceso de reingeniera
Para hacer un proceso de reingeniera es necesario recorrer una serie de
etapas para obtener un resuNtado optimo, en primer Nugar debe haber una
necesidad de Na organisacin y eN Nder de sta debe estar totaNmente
comprometido y dispuesto a invertir en este proceso, no soNo tiempo, recursos
humanos sino inversin.
Los pasos a seguir para un proceso de reingeniera son:
1. Identificacin de procesos.
La institucin tiene que identiNicar cuNes sern Nos procesos que crusan
a travs de Nas diNerentes Nunciones de Na organisacin y que Norman parte
principaN y bsica de Na organisacin. Para conocer Nos procesos primero se
debe reNNejar cmo circuNa eN trabajo entre Nas unidades de Na organisacin.
S. Sefeccin de proceso s cfave.
No es posibNe redisear todo eN conjunto de procesos simuNtneamente, por No
tanto, debemos reaNisar una seNeccin de Nos mismos para determinar cuNes
sern rediseados y en qu orden. Se debe apNicar criterios como eN estado en
que se encuentran Nos procesos, Na importancia deN proceso de acuerdo a Nos
pNanes institucionaNes y considerar Nos Nactores que determinan Na probabiNidad
de que tenga xito un esNuerso particuNar de reingeniera
3. Constituir ef equipo humano.
Los equipos que impuNsarn eN proceso son Nos siguientes:

Lder: es eN mximo responsabNe de NNevar a buen Nin Na reingeniera, es

quien impuNsa a Na organisacin a que asuma Na nueva estructura por
procesos. fN papeN principaN deN Nder es actuar como visionario y
motivador es quien idea y expone eN tipo de organisacin que desea crear y
Na comunica a todo eN personaN Na misin de Na empresa y su propsito. fN
Nder no debe obNigar a nadie a reaNisar cambios que no quiere hacer,
tiene que presentar un proyecto y persuadir a Na gente de que debe tomar
parte en eN esNuerso, de modo que por su propia voNuntad acepte Nas
consecuencias deN cambio.

Director deN proceso: Na institucin puede tener varios procesos bsicos a

redisear. Los directores son Nos responsabNes de aNcansar Nas metas
previstas para eN proceso y de coordinar eN esNuerso a reaNisar por Nas
personas deN equipo de reingeniera.

fquipo de reingeniera: es eN grupo de personas asignadas a un

proceso especNico a redisear. Son responsabNes coNectivamente deN
resuNtado NinaN, comparten
con
sus
coNegas
de
equipo
Na
responsabiNidad conjunta deN rendimiento deN proceso totaN, no sNo de
una pequea parte de N.

Comit de direccin: constituido por directivos responsabNes de Nas

reas aNectadas. Se encarga de desarroNNar Na estrategia gNobaN y deN
seguimiento de Nos pNanes de reingeniera.

ResponsabNe de reingeniera: se trata de una persona experta (puede ser

un consuNtor externo) que debe proporcionar Nas tcnicas e
instrumentos necesarios para apoyar Na impNantacin deN proceso de
reingeniera.

fN Nder, adems de incorporar Na visin y dirigir eN gran esNuerso a desarroNNar

por Na organisacin es eN que debe seNeccionar a Nos directores de proceso.
fstos a su ves, son Nos encargados de constituir y dirigir Nos
correspondientes equipos de reingeniera. Por su parte, Na direccin y
seguimiento gNobaN de Na institucin corresponder aN comit de direccin.
odos este grupo debe conocer eN proceso actuaN, entenderNo para disearNo
de nuevo.
4. Vuevo diseo.
fN objeto de Na reingeniera es Na transNormacin de Nos procesos actuaNes, Nos
cambios a eNectuar repercuten, adems de en Na organisacin y NNujo deN
trabajo, en Na Normacin y motivacin deN personaN, en Na cuNtura de Na empresa,
en Na estructura organisativa y en Nas reNaciones con Nos usuarios. fN nuevo
diseo consistir en:

Redisear Nos procesos cNaves, apoyndose en Nas innovaciones

tecnoNgicas, principaNmente inNormticas. Se deben aprovechar Nas

ventajas que pueden aportar Nos sistemas de inNormacin para conseguir Na

mxima eNiciencia y optimisaremos eN aprovechamiento de
herramientas como Nas bases de datos compartidas, Nos sistemas
expertos o Nas redes capaces de situar Na inNormacin en eN tiempo y Nugar
preciso.

Reorganisar eN trabajo utiNisando equipos muNtidiscipNinarios. Se

reconsiderarn aspectos bsicos de Na estructura organisativa: Na estructura
basada en departamentos NuncionaNes deja de tener sentido puesto que eN
trabajo se organisa atendiendo a Nos distintos procesos. fstos procesos
sern NNevados a cabo desde eN principio hasta eN Nin por eN equipo de trabajo
correspondiente.

Una de Nas tcnicas que se usan para hacer Na reingeniera es eN Benchmark

6.S BEVCKMARK
fs un concepto bastante diNundido pero es m usado en eN sector privado,
tambin puede ser usado en eN sector pbNico ya que este proceso sistemtico y
continuo nos permite evaNuar Nos productos, servicios y procesos de trabajo de
Nas organisaciones que son reconocidas como representantes de Nas mejores
prcticas, con eN propsito de reaNisar mejoras en una organisacin.
Una de Nas recomendaciones cuando se decide hacer Benchmark es que se
debe conocer cNaramente Nos procesos, un desconocimiento no posibiNitar Na
impNementacin de cambios sustanciaNes.
Para que hacer Benchmark:
Para identiNicar nuestra competitividad y debiNidades reNativas.
Para desarroNNar un conocimiento de Na necesidad de cambiar y de mejorar.
Para identiNicar Nas mejoras prcticas de organisaciones Nideres y competitivas.
Para desarroNNar Nos acercamientos verdaderamente creativos e innovadores
para procesar eN reajuste.
Para desarroNNar Nas nuevas tcnicas para mejorar caNidad, servicio y eNicacia.
Para ayudar a cambiar Na cuNtura hacia Na mejora de procesos.
Para saber que mejoras signiNicativas NNevar a cabo y mejorar nuestros
servicios, mantener satisNechos a nuestros usuarios.
fjempNo : Se puede apNicar para desarroNNar un nuevo apNicativo, impNementar un
nuevo proceso o cuando se quiere impNementar un servicio en Nnea
Instituto NacionaN de fstadstica e InNormtica

101

probabNemente, se tratar de identiNicar una organisacin o varias con

experiencias simiNares y exitosas.

100

Instituto NacionaN de fstadstica e InNormtica

fjempNo : en eN caso deN Per para dar inicio aN proceso de desarroNNo de gobierno
eNectrnico, se han reaNisado visitas a ChiNe para ver Nos avances, a Mxico por eN
programa e-mexico y aprender Nas buenas prcticas que pueden tener estos
avances.
fN proceso de benchmark consta de cinco Nases. fN proceso se inicia con Na Nase
de pNaneacin y contina a travs deN anNisis, Na integracin, Na accin y
por Ntimo Na madures.
6.S.1

fases de un proceso de Benchmark

a. fase de PNaneacin
fN objetivo de esta Nase es pNanear Nas investigaciones de benchmark, es
decir debemos responder a Nas preguntas Que, Quien y Como
Paso 4. PNanear: fs necesario pNanear, identiNicar cuaN es eN proceso que
se quiere mejorar, hacer un anNisis de cmo se encuentra eN proceso
actuaNmente, estabNecer Nos objetivos y todo esto debe estar
documentado. As mismo se debe seNeccionar eN equipo de benchmark,
que este Nigado aN proceso, identiNicar que otras cosas est NNevando a
cabo.
Paso 2. CoNeccin: SeNeccionar a Nos socios e invitarNos a
participar y expNicarNes No que queremos NNevar a cabo, es necesario ser
sincero, honesto, abierto, y que todos Nos socios ganen.
Paso 3. AnaNisar: Despus de tomar Nos datos de socios hay que
estabNecer No que Nos socios tienen, y despus No que se tiene en
Na institucin, discutiendo y haciendo Nas recomendaciones deN cambio.
fs necesario brindar atencin a Na cuNtura de Na empresa, a sus vaNores
y a Na estructura.
Paso 4. ImpNementacin: Si se investig hay que impNementar Nos
resuNtados en Norma conjunta con todos Nos socios, seNeccionar Nas
recomendaciones,
impNementando
Nos
cambios
requeridos,
estabNeciendo objetivos reaNes.

IdentiNicar eN producto y/o servicio que se va a someter benchmark.

IdentiNicar instituciones comparabNes, es decir instituciones con Nas

mejores prcticas

Determinar eN mtodo para recopiNacin de datos y recopiNar

Nos datos. fsta se puede obtener de Na inNormacin interna,
inNormacin