Mgs. Karen Santos V.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO

ASIGNATURA: TCNICAS TURSTICAS Y
HOTELERAS I
MATERIAL DE APOYO UNIDAD I

1. ACTIVIDAD TURSTICA

Conceptos de partida
Siguiendo lo establecido por la Organizacin Mundial del Turismo (1988) se entiende por
turismo el conjunto de actividades que realizan las personas durante sus viajes y
estancias en lugares distintos de su entorno habitual, por un periodo de tiempo
consecutivo inferior al ao natural, y cuya finalidad no es ejercer una actividad
remunerada en el pas visitado.
A su vez, define al turista como el visitante temporal que permanece al menos 24horas
en el lugar de destino, distinto del entorno habitual, y cuyos motivos de viaje pueden
agruparse en ocio, negocios y otros.
Como es fcilmente comprensible, ambas definiciones contienen una dosis de
ambigedad suficiente como para que la determinacin de qu industrias y
organizaciones pueden considerarse incluidas claramente dentro del sector turstico no
sea una tarea sencilla, ya que la definicin contempla un enfoque que caracteriza al
sector desde la demanda y sus caractersticas.
No obstante, se pueden realizar las siguientes consideraciones al respecto:

El turismo abarca todas las actividades realizadas (productos, servicios,..) que una
persona lleva a cabo durante su viaje tanto de ida como de vuelta- fuera de su
entorno habitual.
Se considera visitante cualquier persona que se desplace fuera de su entorno,
siempre que sea para una actividad no remunerada. Por tanto, existen viajeros
que no son visitantes y, en consecuencia, no se consideran como turistas
El desplazamiento tiene que realizarse a un lugar distinto de su entorno habitual,
ya sea de su trabajo y/o de su vida, que suele asimilarse con el lugar de
residencia.
La duracin del viaje tiene que estar comprendida en una franja temporal inferior al
ao y superior a 24 horas, de tal modo que si excede de aquella no es turista, y si

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es inferior a esta, no ser turista, sino excursionista ya que, en este ltimo caso, se
entiende que no pernocta.
Clasificaciones:
A continuacin, y de modo esquemtico se proceder a plantear una serie de
clasificaciones para identificar los diferentes tipos de concepto y caractersticas
relacionadas con el turista y el turismo:
1. Clasificacin de los viajeros
o

Incluidos en las estadsticas de

turismo (visitantes)

Visitantes de da (excursionistas)

Visitantes de ms de 24 horas (turistas), motivaciones:

Ocio y entretenimiento

Negocios

Visitas a parientes y amigos

Salud

Educacin

Otros
o

Trabajadores fronterizos

Inmigrantes

Nmadas

Pasajeros en trnsito

Refugiados

Fuerzas armadas

Diplomticos

No incluidos en las estadsticas de

turismo

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2. Clasificacin del turismo

Atendiendo al origen y destino del viaje que se realiza:

Domstico o interno, que es el que llevan a cabo los

residentes de una zona (localidad, regin, pas,.), dentro de
sta
Emisor, que recoge al conjunto de residentes de una zona
que viajan fuera de ella
Receptor, que incluye a todos aquellos visitantes que recibe
una zona

1.1.

Por su parte, y considerando el tipo de desplazamiento que se lleva

a cabo, se puede establecer la siguiente clasificacin:
Interior, que comprende el conjunto de movimientos tursticos
que se lleva a cabo dentro de una zona, ya sea por los
propios residentes (interno) como por los visitantes/ turistas
(receptor)
Nacional, que engloba todos movimientos realizados por el
conjunto de residentes de un pas, ya sea dentro de las
fronteras del mismo (interno) como al exterior (emisor)
Internacional, cuando en el movimiento turstico que se lleva a
cabo, se tiene que cruzar el lmite territorial de un pas, ya sea
por la salida de un residente al exterior (emisor), como
cuando un visitante llega al pas (receptor)

EL SECTOR TURSTICO

A la luz de lo analizado en los apartados anteriores, se desprende que no es fcil la

determinacin de las organizaciones, pblicas y privadas, que pueden formar parte de la
actividad turstica.
Otra de las conclusiones derivadas es la estrecha relacin que existe entre el territorio y la
actividad turstica, ya que la territorialidad afecta no slo a los lugares donde se recibe
turismo sino que condiciona la consideracin econmica de la actividad turstica en
muchos aspectos.
A continuacin, se procede a realizar un somero anlisis de ambas cuestiones:

El destino turstico
La definicin y delimitacin de lo que es un destino turstico resulta una cuestin
fundamental para poder comprender no slo los fundamentos del turismo como
actividad, como industria, como sector, - sino que permitir establecer los principales
retos y objetivos que el mismo tiene planteados de cara al futuro.
La identificacin del destino turstico con un espacio geogrfico determinado es la ms
comn entre los investigadores y profesionales del turismo, hacindola coincidir con una

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localidad, regin o pas e, incluso, a un recurso artificial creado por el hombre (un parque
temtico, un resort,).
Ahora bien, esta identificacin plantea la dificultad d que al identificar al destino con un
rea geogrfica concreta no resuelve la cuestin que se plantea cuando se interrelacionan
los distintos elementos que conforman la actividad.
Igualmente, esta identificacin adems no tiene en cuenta que multitud de elementos de
ese territorio no tienen nada que ver con los procesos de produccin y consumo turstico,
ni se incluirn a priori en la experiencia del visitante, aunque s que, por el contrario,
pueden llegar a tener una repercusin notoria en dicha experiencia.
Basta pensar que un robo o un incidente grave sufrido durante una estancia no es parte
intrnseca del producto turstico pero s que condiciona poderosamente la experiencia del
viaje.
Por ello, una visin ms compleja considera al destino turstico como una interaccin
oferta-demanda, equiparando el destino al producto turstico por dos vas:

O bien se considera que el destino es el producto turstico, que toma su base en la

necesidad que hay en el turismo de desplazarse a un lugar determinado para
llevar a cabo el consumo
O bien se entiende que el destino es una suma de productos incluidos dentro de
un espacio determinado, haciendo que el territorio sea un mero contenedor
espacial de dichos productos.

En el primer planteamiento, la imposibilidad de que los recursos tursticos, as como los

productos y servicios que los toman como input, puedan desplazarse hace que sean los
turistas los que deban desplazarse siempre para el consumo de los mismos y, en
consecuencia, el territorio adquiere categora esencial.
En el segundo caso, el territorio no se asimila directamente a destino a menos que exista
una elaborada oferta turstica, no siendo suficiente la mera existencia de recursos para
considerar que existe aqul. En esta lnea, Cooper et al (1997) afirman que un destino
turstico es la concentracin de instalaciones y servicios diseados para satisfacer las
necesidades del turista.
Otra lnea de pensamiento aporta una visin ms cercana al marketing al considerar que
el destino es una marca y por tanto, lo consideran como una agrupacin multiactividad
que compite sobre una estrategia de cooperacin espacial ofertando productos tursticos
integrados y que resulta evaluada y juzgada por el turista potencial (Ruiz et al, 1999).
Algunos otros autores, por su parte, aportan una visin ms dinmica al considerar que se
trata de un proceso complejo cuya resultado es una percepcin subjetiva la del propio
visitante- y por tanto, es prioritaria la experiencia personal, por lo que el destino es una
experiencia compleja que resulta de un proceso donde los turistas usan mltiples
servicios tursticos durante el curso de su visita.

La oferta turstica

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Tal y como se ha puesto de manifiesto en el apartado anterior, la presencia del destino

como parte fundamental del sector turstico determina qu es lo que se puede considerar
como oferta turstica, es decir, el conjunto de productos tursticos y servicios puestos a
disposicin del usuario turstico en un destino determinado, para su disfrute y consumo
(OMT, 1998).
En un destino, la oferta que es susceptible de ser consumida por el usuario turstico, no es
slo la suma de sus productos y servicios, sino que es un todo global y homogneo,
donde se incluyen tanto las instalaciones y equipamientos que, inicialmente estn
destinadas al uso turstico como aquellas que no lo son. E, igualmente, la oferta turstica
tambin puede recibir un uso por parte de residentes sin uso turstico.
Por ello, la determinacin de lo que es oferta turstica no es una tarea sencilla, ya que
existe una interpretacin de la misma tendente a considerar que las agencias de viajes,
compaas de transporte regular, e incluso organismos promotores del turismo son parte
de la oferta turstica, cuando, en sentido estricto, deberan ser considerados como
operadores del mercado y no parte de la oferta, por cuanto no producen los bienes y
servicios ltimos consumidos por los turistas.
La OMT (1996) establece determina cuales son los elementos de la oferta a partir del
concepto de gasto turstico, considerando como tal todo gasto de consumo efectuado por
un visitante o por cuenta de un visitante, durante su desplazamiento y su estancia en el
lugar de destino, lo que determina que, en consecuencia, los elementos de la oferta son:

Alojamiento
Alimentacin
Transporte
Ocio, cultura y actividades deportivas
Compras
Otros.

Por tanto, todas estas actividades son llevadas a cabo en el lugar de destino turstico,
dado que es aqu donde reside la oferta turstica e incluso, la actividad comercial que las
agencias de viajes llevan a cabo en el mercado de origen es, en puridad de criterio, una
funcin mediadora entre la oferta y la demanda, pero por cuenta de la oferta.
No obstante ello, es bastante comn que las agencias de viajes sean consideradas como
parte de la oferta turstica del pas de origen ya que es ciertamente difcil en muchos
casos establecer cuando una agencia es slo emisora o slo receptiva, puesto que la
realidad comercial es que actan en ambos sentidos del mercado.

La industria turstica
Por todo lo expuesto anteriormente, se precisa de un enfoque ms amplio a la hora de
abordar la determinacin de lo que puede o debe considerarse como industria turstica y,
en ese contexto, se incardina el enfoque de la industria turstica como un sistema.
La aproximacin sistmica al estudio de la actividad turstica ha sido abordada
ampliamente por diversos autores que han estudiado el turismo, bien como sistema

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complejo integral, bien como individualidades de este sistema que generan, a su vez, su
propia dinmica de componentes y relaciones internas y con el exterior del sistema.
La Teora General de Sistemas (TGS) para de la consideracin de que los sistemas no
pueden explicarse a partir del anlisis individual de los elementos que los conforman, sino
que debe hacer con una amplia comprensin global de sus componentes y de las
relaciones de interdependencia que se producen entre ellos.
Uno de los modelos del sistema turstico pioneros y que, adems, presenta una estructura
muy comprensible de la dinmica turstica, es el formulado por Neil Leiper en 1979 y
actualizado en 1990.

El modelo del sistema turstico de Leiper

En este modelo se basa en la presencia de dos elementos estructurales:

Los turistas, que son los actores o eje principal del sistema
Los elementos geogrficos, diferenciando tres componentes territoriales distintos:
la regin emisora de turistas, las regiones de trnsito o rutas de los turistas y la
regin de destino de los turistas.

La industria turstica, imprescindible para la generacin de actividad, est compuesta por

un amplio nmero de empresas e instituciones, involucradas directa e indirectamente en

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la produccin y entrega del servicio turstico, situadas en mbitos territoriales concretos de

actuacin o en sus reas de influencia.
As, los operadores de mercado se concentran fundamentalmente en la regin de
procedencia de los turistas, la industria del transporte desempea su funcin en las
regiones de trnsito, mientras que la industria de alojamiento, entretenimiento, ocio y
actividades se sita en la regin de destino. Esta industria forma parte de la oferta
turstica que se localiza principalmente en el destino territorial, principal o complementario,
del turista y que, al satisfacer demandas concretas, se configura como producto de
consumo turstico.
As pues, la industria turstica por tanto viene definida no por el producto resultante de su
actividad, como ocurre en otros sectores industriales sino por y para quin se realiza la
actividad, es decir, para la demanda turstica (Ritchie y Crouch, 2003).
Caractersticas de la industria turstica
Elevados costes fijos
Elevada participacin de los costes de personal en el total
Imposibilidad de almacenar el producto
Capacidad invariable a corto plazo
Proclive a las guerras de precios
Posicin de dominio de los intermediarios
Estructura de la oferta muy atomizada

1.2.

COMPETITIVIDAD Y TURISMO

El concepto de competitividad aplicado

La competitividad aplicada a las organizaciones parte de la premisa de que cualquier
organizacin dispone de una serie de recursos clasificables en cinco tipos: humanos,
fsicos, de conocimiento, de capital y de infraestructura, constituyendo sus ventajas
comparativas y que con el paso del tiempo pueden variar y verse alteradas por
circunstancias internas o externas.
Por otro lado, la ventaja competitiva viene determinada por la capacidad de la
organizacin para utilizar esos recursos de manera ms o menos eficiente con un
horizonte temporal a medio y largo plazo.
La conclusin es que la competitividad de la organizacin depende, normalmente, mucho
ms de sus ventajas competitivas que de las comparativas, y ello por dos razones:

Las ventajas comparativas pueden verse copiadas y mejoradas por los

competidores, ya que con mayor o menor esfuerzo financiero pueden adquirirse en
el mercado o, si es el caso, construirse

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Las ventajas comparativas centran la competitividad de la organizacin en el

precio y el coste, con una visin muy esttica, de tal modo que si los recursos
pueden copiarse o adquirirse, la organizacin ms competitiva ser aquella que
pueda mantener perfectamente controlados sus costes.

Por el contrario, las ventajas competitivas son creadas constantemente por la

organizacin, mediante la adecuada combinacin de recursos y capacidades, y ser la
habilidad que tenga para dotarse de una estructura que optimice sus recursos, le
mantenga en plena sintona con su entorno y le permita generar un proceso de innovacin
permanente en sus productos, procesos, gestin y comercializacin la que determine su
ventaja competitiva, y la sostenibilidad en el tiempo de la misma, para lo cual es
imprescindible la adecuada inversin en el capital humano.
Desde este marco terico- conceptual, la competitividad en turismo est ligada al
desarrollo econmico local el cual, a su vez, se nutre del crecimiento econmico que se
genera en los procesos de cambio acumulativo.
El Plan Marco de Competitividad del Turismo Espaol, FUTURES (MICT, 1992) defina de
manera sinttica la competitividad como la capacidad de obtener beneficios y
mantenerlos en circunstancias cambiantes y, en esta misma lnea, el enfoque de la
competitividad aplicada al turismo que se propone es aquel que considera la
competitividad de una organizacin o de una agrupacin de organizaciones localizadas
en un destino turstico- consiste en su capacidad para mantener o incrementar la
participacin de su oferta en sus mercados de referencia y para abrir nuevos mercados
mediante una adecuada gestin de sus ventajas competitivas (Osorio et al, 2009).
Ahora bien, en el sector turstico existe una estrecha relacin entre la organizacin, el
sector al que pertenece y el territorio en el que acta, ya que si bien su estrategia y el
desarrollo de sus competencias definen su posicin competitiva en relacin con las
existentes en su entorno, ser la estructura y la dinmica del sector las que enmarquen
las relaciones entre las organizaciones de ese sector, las de stas con sus respectivos
mercados de referencia as como con las organizaciones externas con las que se
interrelacionan.
Por ello, en la actividad turstica, hay que entender la competitividad como la capacidad
para gestionar eficientemente la diversidad local y los sistemas de produccin y
comercializacin de los recursos que tienen su origen en los destinos tursticos y que se
proyecta en un entorno internacional.

Los factores claves del xito en la actividad turstica

Se entiende por factores clave del xito el conjunto de elementos que sobre los que debe
actuar prioritariamente la organizacin para conseguir unos resultados superiores a la
media, que estarn estrechamente relacionados con su entorno, con el sector al que
pertenezca y con los propios recursos y capacidades (Osorio et al, 2009).
En lnea con este enfoque, Fridolin (1995) considera que los factores crticos que
caracterizan un servicio turstico, especialmente el hotelero, son:

El ajuste entre oferta y demanda

El personal en contacto

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La coordinacin
El control de calidad del proceso
La participacin activa del consumidor
La localizacin
La imagen
Las relaciones con los intermediarios

Por su parte, y con una visin ms amplia, se puede considerar de manera general que
los factores clave que afectan a las organizaciones tursticas y que, por tanto, determinan
su competitividad son:

Visin y misin compartida entre todos los actores intervinientes en la cadena de

valor del producto turstico
Investigacin, planificacin y desarrollo
Desarrollo de recursos humanos
Partenariados pblicos y privados, especialmente, en el caso de los destinos
tursticos
Marketing
Entorno poltico adecuado
Participacin activa de la comunidad local
Disponibilidad de recursos financieros para infraestructuras y servicios
Adecuada visin y capacidad de gestin de las organizaciones pblicas
competentes
La gestin del valor en turismo

En la gestin de los productos tursticos el valor es un componente esencial por cuanto,

en general, no existe una necesidad perentoria de utilizar o consumir productos tursticos
(no est en el mismo plano que la necesidad de comer, vestirse, disponer de una
vivienda...) y, por tanto, la puesta en valor de los productos tursticos requiere de un mayor
esfuerzo de gestin que el requerido para los productos y servicios de primera necesidad.
Esta es la razn de que se busque la generacin de valor aadido, para que el turista
perciba que ese producto turstico va a ser capaz de ofrecerle nuevas y enriquecedoras
experiencias tursticas (de diferentes tipos en funcin del segmento de demanda de que
se trate) y, en consecuencia, lo compre y quede satisfecho. Se busca la experiencia del
consumo, mucho ms que el propio consumo.
1. El destino turstico: Las organizaciones en sus diferentes procesos (diseo,
produccin, comercializacin, post venta...) tienen que buscar la creacin de valor en
cada una de sus fases de tal modo que, al final del proceso, la suma de todos estos
valores parciales tenga como consecuencia la generacin de un mayor valor aadido
en el producto final.
En el sector turstico la gestin del valor es, por los aspectos anteriormente
mencionados, de gran importancia ya que la competitividad de los productos tursticos,
en relacin con un/unos mercado/s concretos, depender de la capacidad de sus

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gestores de saber crear, mantener y potenciar una adecuada cadena que genere valor
aadido, de forma sistemtica y continua, para esos mercados de referencia
El problema de la cadena de valor en los productos tursticos se torna mucho ms
complejo si se asume la estrecha interrelacin entre producto turstico individual o
concreto hotel, restaurante, parque temtico y el destino o lugar en que dicha
oferta se ubica, es decir, su propio entorno competitivo ya que hay que partir de la
premisa incuestionable que la experiencia turstica del consumidor es integral. Y lo es,
adems, en dos sentidos:

En el tiempo, ya que sta empieza desde las primeras fases de contacto con el
producto (informacin, reservas...), continua con el consumo in situ del
producto y se mantiene una vez finalizado dicho consumo (post venta).
En el espacio, ya que para el turista todo aquello que ve, percibe, entra en
contacto en un destino turstico, es parte del producto. No hay posibilidad de
separarlos (excepcin hecha, claro est, de aquellos productos tipo resort all
inclusive donde el turista no tiene prcticamente tiempo de percibir nada ms,
pero an as, las experiencias tenidas en el aeropuerto, transfers... tambin
afectaran a la percepcin del propio producto).

Por ello, parece oportuno iniciar el conocimiento de la cadena de valor en la industria

turstica analizando en primer lugar la correspondiente al destino turstico.
Las herramientas de la cadena de valor y del sistema de valor resultan muy tiles en el
anlisis de los destino tursticos, ya que ambos pueden mostrar con claridad cmo y
dnde los destinos generan valor, facilitando la oferta de experiencias tursticas
satisfactorias a los visitantes.
Esquema: La cadena de valor de un destino turstico

Si bien no existe una metodologa definida que sea aplicada de manera general para el
estudio de esta materia, podemos aportar entre otros dos esquemas de anlisis para
conocimiento de este tema:

El esquema de J.A. Jonker

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Las estrategias, planes y programas de actuacin especficos pueden dirigirse hacia la

mejor de las reas contenidas en la fila superior (rea de resultados); y el desarrollo de
capacidades, conocimientos y mtodos para la accin especficos, que son nicos y,
consecuentemente, difciles de imitar, adems de que constituyen una ventaja competitiva
slida en s mismas, pueden contribuir a identificar nuevas reas clave que incrementen la
competitividad del destino mediante un proceso de retroalimentacin.

El modelo de J.R. Ritchie y G.I. Crouch (The competitive destination. A sustainable

tourism perspective. CABI Publishing, Wallingford, UK, 2003)

Estos autores construyen un modelo explicativo de los factores que afectan e influyen
sobre la competitividad y, por tanto, los que constituyen su cadena de valor estableciendo
una estrecha relacin entre los conceptos de competitividad y sostenibilidad.
Las ventajas comparativas del destino nacen de los recursos que lo hacen atractivo para
los visitantes, constituyendo as el elemento central de su propuesta de valor, lo que
incluye tanto los recursos naturales como aquellos otros creados por la accin del hombre
debido a razones que, a priori, no tienen una vinculacin directa con el turismo, como por
ejemplo la cultura, el patrimonio artstico o las infraestructuras,
Por su parte, las ventajas competitivas estn estrechamente vinculadas con la capacidad
del destino para utilizar eficazmente esos recursos a largo plazo hacindolo, por tanto,
sostenibles en el tiempo.
A partir de ah, clasifica los factores que afectan a la competitividad del destino en siete
reas principales que configuran su cadena de valor, siendo cinco de ellos de orden
interno o propio a la organizacin, y dos externos:

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De orden interno
- Recursos y atractivos secundarios
- Recursos y atractivos principales
- Gestin del destino
- Planificacin, desarrollo y polticas del destino
- Elementos cualificadores y amplificadores.
De orden externo
- Entorno competitivo (macroeconmico)
- Entorno competitivo (microeconmico)

2. El anlisis sectorial
El entorno general
Una actividad clave del proceso de planificacin estratgica la constituye el anlisis de los
hechos que suceden alrededor de la organizacin que se toma como objeto de estudio. El
conocimiento apropiado de las tendencias de mercado, con sus desafos asociados,
constituyen un input bsico sobre el que comenzar a perfilar las acciones estratgicas que
habrn de seguirse en el futuro.
Dichas acciones debern ofrecer una adecuada respuesta a los estmulos externos, con
objeto de que la organizacin pueda beneficiarse de aquellos eventos que le vienen
dados desde el exterior, si le pueden ser favorables o, por el contrario, neutralizar los de
ndole negativo con objeto de que su influencia no sea desfavorable para la organizacin
o el perjuicio sea el mnimo posible.
El anlisis del entorno sectorial cobra una especial relevancia en el mbito del sector
turstico, puesto que se trata de una actividad econmica con imbricaciones
internacionales, de tal forma que nuevas tendencias o hechos ocurridos en sitios muy
distantes pueden afectar de forma importante a la organizacin o destino turstico.
Esta situacin puede llegar a ser especialmente compleja en los supuestos de
organizaciones internacionales de distribucin de viajes, los tour operadores
internacionales, ya que tienen que considerar diferentes anlisis tanto para sus mercados
de origen de la demanda, como para sus destinos y productos de la oferta, por cuanto los
cambios de entorno en uno u otro lado de la estructura del mercado tienen un efecto
mariposa en toda su organizacin.
As, por ejemplo, los movimientos sociales y polticos acaecidos en los ltimos meses del
2011 en el norte de frica (la conocida como la primavera rabe en Tnez, Egipto, Libia,
Siria,..) han supuesto un movimiento de redistribucin de todos los flujos europeos de
demanda (Alemania y Reino Unido especialmente) haca otros destinos internacionales,
especialmente para el caso de Espaa y, dentro de sta, para Canarias, que ha obligado
a todos los TTOO a tener que redefinir sus estrategias competitivas de manera abrupta e
inesperada . Adems, esta situacin est suponiendo que en la medida que estos pases
no se terminen de estabilizar poltica y socialmente, la percepcin de seguridad por parte
del consumidor no se consolidar y por tanto los operadores del mercado difcilmente
podrn planificar estrategias de crecimiento de sus respectivas cuotas en estos mercados.

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E igualmente, esta situacin est afectando de manera notoria a las propias empresas
que radican sus negocios en estos territorios, como es fcilmente comprensible. Pero, si
tomamos nuevamente el ejemplo de un tour operador, esta situacin de cambio de
entorno en un pas, le obliga a reestructurar toda su estrategia corporativa por cuanto
podra afectar, si fuera el caso, a todas sus unidades de negocio: compaa area,
agencias receptivas en destino, hoteles, oferta complementaria en destino.
El elevado nmero de cambios en las variables del entorno general, as como la
dinamicidad que les caracteriza, ha conducido tanto a profesionales como a tericos de la
organizacin a valorar la necesidad de su evaluacin como un aspecto central de la
direccin estratgica. El estudio del entorno pretende diagnosticar la salud general de los
sectores relacionados con los negocios en los que la empresa est comprometida. Este
anlisis se concentra en la evaluacin de aquellos factores que afectan a la organizacin
como un todo.
Si bien la mayora de los autores reconocen que el entorno es un concepto
multidimensional, no existe acuerdo doctrinal sobre las dimensiones del mismo, aunque
las ms habituales son las siguientes:
1. Econmica
2. Tecnolgica
3. Poltico-legal
4. Sociocultural
5. Ecolgica

3. El anlisis interno
Anlisis funcional
A la hora de llevar a cabo el anlisis interno se pueden utilizar diferentes planteamientos o
metodologas que pueden ser consideradas como de naturaleza complementaria. No
existe acuerdo doctrinal sobre cules deben ser estas reas funcionales, y menos en
relacin a las funciones realizadas dentro de cada una de ellas. Sern las caractersticas
generales del sector turstico en cada pas y las particulares de cada empresa los factores
determinantes de las actividades realizadas dentro de cada una de las funciones.
En todo caso, en la industria turstica se podran considerar como principales reas las
siguientes
1. Marketing
2. Operaciones y procesos de produccin
3. Finanzas
4. Recursos humanos;

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5. Organizacin y direccin

Recursos y capacidades
Los recursos son los inputs del proceso productivo, son considerados como la unidad
bsica de anlisis e incluyen elementos como los equipos de capital, las habilidades
individuales de los empleados, las finanzas, las patentes, el nombre de marca, etc.
Ahora bien, pocos recursos por s solos pueden ser considerados como productivos y,
para investigar cmo una empresa crea una ventaja competitiva, se debe analizar la
forma en que determinados grupos de recursos funcionan conjuntamente para crear
capacidades. Aunque los recursos son las fuentes de las capacidades de una empresa,
son stas el origen principal de su ventaja competitiva.

Esquema: Relacin entre recursos, capacidades y posicin competitiva

Los recursos pueden ser clasificados en dos amplias categoras: tangibles e intangibles.
Los recursos tangibles, tales como los activos fsicos y financieros, son ms fciles de
identificar y evaluar. Estos recursos son identificados en los estados contables de la
empresa y son evaluados utilizando mtodos contables estandarizados.
Por su parte, los recursos intangibles permanecen invisibles en los balances y su inclusin
est restringida al goodwill que se deriva de la inversin, traspasos y capitalizacin de los

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gastos de I+D. De aqu que las evaluaciones contables del patrimonio neto cada vez
tengan poca o ninguna relacin con el valor real de los activos de la empresa.
Para identificar y evaluar los recursos intangibles es til distinguir entre los intangibles
humanos y no humanos. A pesar de que las personas son claramente tangibles, los
recursos que ellas ofrecen a la empresa son sus habilidades, conocimientos,
razonamientos y capacidades de toma de decisin, por lo que la identificacin y
evaluacin del capital humano de la empresa son tareas complejas y difciles.
Por otra parte, las capacidades y habilidades individuales pueden ser valoradas a partir de
los resultados de su trabajo, de su experiencia y de su cualificacin; sin embargo, stos
son slo indicadores del potencial del individuo. Adems, los problemas de reconocer las
capacidades individuales son exacerbados por el hecho de que las personas trabajan
juntas, lo cual hace difcil observar directamente la contribucin individual a los resultados
globales.
En tal sentido, la cuestin a plantearse sera qu puede hacer una empresa mejor que
sus competidores? La respuesta a esta pregunta es lo que se entiende por competencia
distintiva o capacidades de la empresa. Una de las principales razones del xito
alcanzado por numerosas empresas es que han sabido reconocer las capacidades o
actividades que hacen bien y han basado en ellas sus estrategias.
En ocasiones, la carencia de xito de otras empresas no es debido a la ausencia de tales
competencias distintivas, sino al fracaso en reconocerlas y utilizarlas de una forma
efectiva.
Las capacidades estratgicas o competencias distintivas se presentan como actividades
que la empresa puede realizar mejor que los competidores. Asimismo, son la
consecuencia de diferentes recursos que trabajan conjuntamente en un equipo
complementario.
Pero, cul es la naturaleza de las interrelaciones e interacciones que existen entre estos
recursos? Qu determina la habilidad de los recursos para realizar actividades
complejas dentro de la organizacin y cmo se organiza una empresa para crear dichas
capacidades?
Los planteamientos basados en las capacidades para la teora de la ventaja competitiva
apuntan hacia cuatro caractersticas de los recursos y capacidades que es probable que
sean determinantes particularmente importantes de la sostenibilidad de la ventaja
competitiva: durabilidad, transparencia, transferibilidad e imitabilidad.
Desde esta perspectiva conceptual, conviene revisar buena parte de la teora turstica
desarrollada hasta la fecha que basaba la potencialidad de una organizacin turstica en
la disponibilidad de los recursos que detentara las denominadas ventajas comparativas
o ventajas de salida- lo que haca que la mayor parte de los destinos tursticos
desarrollaran planes de actuacin basados en una contabilizacin esttica de los mismos,
los denominados inventarios de recursos tursticos.

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Con este mismo enfoque esttico, la industria turstica entendiendo por tal a la mayor
parte de las empresas privadas que la componen en sus diferentes subsectores- ha
venido basando toda su capacidad de competir en funcin de la ubicacin de tal modo
que un negocio hotel, agencia de viajes, restaurante,..- ubicado en una zona turstica
con posicionamiento propio internacional gozaba de una mejor competitividad que otro
localizado en zona distinta. Y por el mismo principio, un negocio ubicado en primera lnea
de playa, por ejemplo, tendra mayor rentabilidad que otro emplazado en dos o tres
lneas ms haca atrs.
A partir de este simple axioma de la ubicacin se han venido caracterizando la mayor
parte de los negocios tursticos, en un escenario donde la demanda era siempre superior
a la oferta y, por tanto, no haba necesidad de competir duramente por captar la atencin
y la fidelidad del cliente.
A partir de la dcada de los 90, y muy especialmente en la actualidad donde ya es
claramente perceptible niveles superiores de oferta respecto de la demanda, ya no es
suficiente con disponer de un conjunto de recursos de salida, sino que lo que determina la
competitividad de una empresa turstica es su capacidad de competir, esto es, la
capacidad de aplicar conocimiento especializado en su proceso productivo.
En este contexto, el recurso humano deja de ser considerado slo como un imput de
produccin y por tanto un coste directo de la fabricacin del servicio, para empezar a ser
contemplado como un valor del producto, un valor aadido esencial para establecer
ventajas competitivas diferenciales.
Junto a esta nueva visin de los recursos humanos, las empresas tursticas reubican
dentro de su proceso directivo la funcin de marketing, de tal modo que sta deja de ser
equiparada a la publicidad y la propaganda para empezar a ser considerada como una
funcin integral de enorme trascendencia en la empresa turstica: es necesario definir y
saber fabricar adecuadamente la propuesta de valor que conlleva el producto turstico y,
para esto, es fundamental ser capaz de identificar adecuadamente las necesidades y
expectativas del pblico objetivo.
A su vez, en un entorno cada vez ms globalizado y competitivo, las empresas tursticas
necesitan que el mercado los identifique y reconozca, lo que hace obligatorio desarrollar
polticas de identidad corporativa que les ayuden a posicionarse adecuadamente, de tal
manera que se intenta establecer una poltica de producto el proceso de servuccin que les permita marcar las capacidades distintivas respecto de sus competidores y, por
ende, ser reconocidos por el mercado potencial.

Los modelos de negocio y las estrategias competitivas

Los niveles de la estrategia

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En el mbito del estudio de la organizacin turstica conviene distinguir dos niveles de

formulacin de estrategias: el corporativo y el de negocio. Las decisiones tomadas en
cada uno de ellos deben formar un conjunto coherente y consistente para alcanzar el xito
a largo plazo de la organizacin; as, la estrategia corporativa representa una restriccin
importante para el desarrollo de las estrategias a nivel de negocio y, a su vez, las
estrategias de negocio definen el marco general al cual deben responder las estrategias
que se desarrollan en las diferentes reas funcionales de la empresa.
En el contexto de una organizacin de naturaleza diversificada,- como es el caso de
algunos grupos tursticos - la caracterstica fundamental de la estrategia radica en la
consideracin global de la corporacin. En este nivel, la estrategia centra su atencin, por
una parte, en la especificacin de los sectores de actividad empresarial en los que la
organizacin debe invertir o desinvertir actualmente, as como dnde debe hacerlo en el
futuro y, por otra, en la captacin y asignacin de los recursos que debe comprometer en
cada uno de sus negocios.
Las principales decisiones estratgicas tomadas en el mbito corporativo hacen referencia
a actividades tales como la diversificacin, fusiones y adquisiciones, integracin vertical,
sinergias de recursos entre negocios, etc.
La estrategia de negocio, por su parte, pretende dar respuesta a la cuestin cmo
deberamos competir en una lnea de negocios dada? En tal sentido, establece las lneas
de accin para mejorar el posicionamiento competitivo de cada una de las unidades de
negocio de la empresa en sus respectivos sectores. En otras palabras, define la forma
particular de competir en un determinado sector con el fin de alcanzar unas mayores
ventajas competitivas sostenibles a largo plazo.
A partir de aqu, y segn se trate de una empresa individual e independiente, individual
pero perteneciente a un grupo de gestin conjunto (cadena comercial, alianza estratgica,
central de reservas,) o est integrado en un grupo vertical, su capacidad de planificar e
implementar las estrategias sern, lgicamente, distintas y por ende, darn lugar a
modelos de negocio y estrategias competitivas diferentes.
Por tanto, y como ocurre en cualquier otro sector industrial, las empresas de la industria
turstica aplican estrategias diferenciadas a partir de sus modelos de negocio y de sus
anlisis estratgicos, por lo que procede una revisin ms detallada de las combinaciones
ms comunes en esta materia en el sector.
Estrategias aplicadas en turismo
De manera introductoria, se podra establecer que existen casi tantas estrategias como
empresas tursticas puedan existir, dado que por el juego combinado de los recursos y
competencias con las ventajas comparativas y competitivas que la organizacin pueda
detentar, as como las propias de los destinos donde su ubiquen o los mercados a los que
pertenezca la demanda, pueden derivarse innumerables estrategias competitivas.

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En este sentido, no hay que olvidar que las organizaciones tursticas radican en un
territorio concreto en la mayor parte de los casos, un destino turstico- que, a su vez,
tiene una estrategia competitiva propia y que por tanto afectar muy directamente a la
estrategia que quiera desarrollar la empresa en cuestin. As, un hotel, por ejemplo, debe
intentar que su estrategia sea coherente y est alineada con la estrategia que est
llevando a cabo el destino turstico en el cual se ubica ya que de otro modo las
desventajas derivadas de esta descoordinacin son evidentes.
Del mismo modo, el hecho de que una misma empresa turstica una empresa hotelera,
una compaa area, un tour operador,..- tenga mercados que pueden ser no slo
diferentes sino muy distintos en su comportamiento como consumidor turstico mercado
de tercera edad espaol y mercado vacacional escandinavo, por ejemplo,..- hace que en
una misma organizacin agencia de viajes, hoteles, compaa area,...- puedan actuar
diferentes estrategias.
Incluso cabe destacar, como es prctica habitual en los ltimos aos, que un mismo
destino pueda verse afectado por ciclos de comportamiento en el corto y medio plazo
como ocurre, por ejemplo, cuando en un destino aparece una crisis (seguridad,
alimentara, catstrofe natural,..) o, en un mercado, (incremento de tasas de impuesto
significativas en un pas que limita la renta disponible para el gasto turstico de los
habitantes de ese pas,..)
No obstante las matizaciones anteriores, y ya desde un punto de vista ms acadmico, se
puede concluir que las organizaciones tursticas aplican, con mayor o menor grado de
pureza, una de las tres estrategias de desarrollo clsicas en la organizacin industrial, o
bien una combinacin de ellas:

Liderazgo en costes
Diferenciacin
Especializacin

La organizacin turstica deber adoptar una estrategia a la vista del resultado de su

anlisis estratgico, que debe realizarse siempre con un claro enfoque dinmico, es decir,
asumiendo que en este sector el cambio continuo y la variacin de los escenarios se
producen a una elevada velocidad por lo que la planificacin estratgica debe contemplar
siempre como necesario mecanismos una revisin constante de dicha estrategia.
En este sentido, conviene recordar que la industria turstica es especialmente sensible al
valor de la seguridad, tanto fsica como emocional y, por tanto, muy vulnerable a los
efectos inmediatos que las situaciones de crisis (catstrofes naturales, guerras,..) generan
en los mercados de origen, lo que hace que la mayor parte de los destinos tursticos de
importancia a nivel internacional dispongan de una estrategia para situaciones de crisis.
As, como ejemplo de lo anterior, cabe recordar que una de las causas que ha citado
Thomas Cook para justificar su proceso de suspensin de pagos durante el ltimo
trimestre de 2011 ha sido, precisamente, los problemas financieros derivados de la
situacin generada en los pases afectados por la primavera rabe y que han supuesto

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cancelacin de reservas, anulacin de vuelos, de estancias hoteleras,.. y por tanto, una

notable disminucin de sus ingresos previstos por facturacin en el 2011.
No obstante, y de una manera genrica, se puede establecer que las estrategias ms
comnmente utilizadas por la mayor parte de las organizaciones tursticas son las
siguientes:

Estrategias agresivas, cuando se dispone de una posicin firme (fortalezas) en

un mercado/ segmento que presenta oportunidades de crecimiento:
-

Ofertar precios ms bajos que las dems empresas una vez se haya
logrado una ventaja en costes o se disponga de un elevado poder
financiero (ejemplos: o bien por la posibilidad de controlar un destino o por
economas de escala, en el caso de TTOO, o bien porque se controla un
destino por volumen de plazas hoteleras, o bien porque se dispone de una
gestin de costes muy especializada, como ocurre con compaas areas
low cost)
Efectuar campaas de publicidad comparativa dentro de los lmites legales
establecidos ( la mayor parte de las agencias on line donde el precio es
un factor clave de compra por impulso)
Introducir caractersticas en el producto o servicio ofertado que lo hagan
ms atractivo para los clientes que el que estaban utilizando hasta el
momento.(como ejemplo, sera la introduccin de los productos/servicios
de spa en la mayor parte de los hoteles vacacionales en los ltimos aos)
Aumentar la capacidad de produccin, de ventas o de servicio postventa en
aquellas localizaciones geogrficas donde tienen su principal ncleo de
actividades los competidores.(suelen utilizarla las agencias de viajes
minoristas receptivas para lograr captar las cuentas de TTOO que en esos
momentos la gestiona otra receptiva)
Introducir agresivamente productos o servicios en zonas geogrficas en las
que la competencia tiene elevada cuota de mercado. (se ha utilizado
mucho en los ltimos aos por los grandes TTOO en su lucha por aumento
de cuota en mercados muy maduros y significativos, Reino Unido y
Alemania principalmente, por parte de TUI y Thomas Cook)
Ofertar productos o servicios que incluyan toda la gama que ofrece la
competencia con objeto de que fracasen en su intento de proteger todos
los segmentos simultneamente. (modelo seguido por ejemplo en Espaa
por los dos grandes grupos industriales de turismo, Globalia y Orizonia)
Evitar la confrontacin directa con los competidores y penetrar en
segmentos de mercado poco explotados, pero de forma agresiva para ser
los primeros en obtener ventajas competitivas. (utilizada por ejemplo por
los TTOO del mercado francs, Nouvelles Destinations, Verdi Voyages, o
los especialistas en golf,..) que se han concentrado mucho en un mercado
y con una gama especializada de varios mercados/ productos)
Buscar atraer a los clientes de mayor prestigio como smbolo de la calidad
de los productos o servicios ofertados. (la utiliza, por ejemplo, Viajes El

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Estrategias oportunistas, cuando la empresa tiene debilidades significativas pero

su mercado presenta oportunidades
-

Corte Ingls para apoyndose en la estrategia corporativa, intentar marcar

diferencia de calidad si no queda satisfecho le devolvemos su dinero)
Aumentar la capacidad de produccin al mximo para saturar
prcticamente la demanda y disuadir a otros competidores de que
aumenten su capacidad bajo riesgo de generar excedentes no vendidos.
(utilizada por los grandes grupos tursticos emisores, TUI-First Choice y
Thomas Cook- My Travel).

Aprovechar la existencia de nuevos segmentos de mercado para ser

pioneros y ganar as clientes (fue la estrategia profusamente utilizada por
los destinos tursticos espaoles muy maduros aprovechando la aparicin
de los nuevos mercados de los pases del Este, tras la cada del muro de
Berln en 1989)
Identificar nuevas oportunidades de negocio para dar el primer paso y crear
barreras difciles de imitar por los competidores o aprovechar cambios
tecnolgicos que suponen la necesidad de adaptacin por parte de las
empresas existentes y reaccionar ms rpido que el resto (se ha intentado
por parte de todos los TTOO con la venta on line pensando que el
elevado coste financiero y tecnolgico supondra una barrera de entrada,
con resultado desigual)
Identificar nuevas actividades en las que los beneficios obtenidos en la
curva de experiencia por ser pioneros lleve al logro de ventajas
competitivas. (utilizado por la mayor parte de los TTOO en su proceso de
cobertura de toda la cadena de valor horizontal, creando unidades de
negocio especializada en nuevos segmentos de mercado)
Identificar modas o tendencias de mercado para diferenciar productos o
servicios a los que los clientes asignan valor (utilizado por algunos
agencias minoristas y hoteles especializados para determinados
segmentos de pblico muy especializados: turismo gay, mdico,
enfermedades concretas,)

Estrategias de diversificacin, que se suelen emplear cuando la empresa

dispone de una serie de fortalezas pero su mercado est afectado por una serie de
amenazas.
-

Buscar nuevos negocios en los que las capacidades especficas

necesarias coincidan bsicamente con las capacidades sobresalientes de
la empresa. (utilizada por los grupos de integracin vertical, sobre todo
TTOO, cubriendo todas las posibles necesidades de un consumo turstico:
agencias minoristas, compaas areas, alojamiento propio, receptivo
local,..)

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Aprovechar la llegada de posibles crisis para afianzar a la empresa

mediante atributos diferenciadores que los clientes perciban como un
cambio en la forma de operar en el sector.
Realizar una integracin hacia atrs para minimizar el impacto de
proveedores oportunistas. (los TTOO de volumen disponen todos de su
propia compaa area; igualmente, la mayor parte de las empresas
hoteleras importantes disponen de su propia central de aprovisionamientos
y compras para garantizar el control de las materias primas y fungibles
necesarios en su proceso productivo)
Realizar una integracin hacia delante con objeto de generar un mayor
nivel de diferenciacin (igualmente, los TTOO controlan su propia gestin
de handling o receptivo en tierra como una manera de proteger su cliente
durante todo el consumo del producto turstico)
Evaluar la inversin directa o por activos financieros en sectores de
actividad relacionados que pueden dar lugar a sinergias competitivas.( muy
utilizada en Espaa durante los ltimos aos por los fondos de inversin
durante el boom inmobiliario para aprovechar sinergias de empresa
promotora y constructora , y propietaria de inmuebles hoteleros)
En general, cabe concluir que en la industria turstica son frecuentes las
entradas de empresas provenientes de otros sectores productivos y que
ven en la actividad turstica una posibilidad de negocio relativamente
sencilla y de retorno inmediato. Son mltiples los ejemplos de esta
estrategia, pero tan slo por citar dos significativos sera la de una emisora
de radio que aprovecha su acceso directo al mercado de oyentes para
colocar su oferta (40viajes.com) o las compaas de venta on line por
impulso en base a ofertas y descuentos que han entrado de manera muy
notoria en la actividad turstica (Dakota Box, Groupon, La Vida es bella,).

Estrategias defensivas, cuando la empresa tiene debilidades significativas y su

mercado de referencia tiene, adems, notorias amenazas.
- Ampliar el conjunto de productos o servicios ofrecidos por la empresa para
ocupar posibles segmentos de mercado en los que pueden entrar otras
empresas.
- Ofrecer o mantener precios bajos en las lneas de productos o servicios
especialmente similares a los de los competidores.
- Adelantarse a los competidores reservando a los proveedores recursos
externos, especialmente materiales, que podran ser necesarios en el
futuro.
- Cerrar a los competidores el acceso a canales de distribucin mediante la
firma de contratos exclusivos.
- Cerrar a los competidores el acceso a fuentes de aprovisionamiento
mediante la firma de contratos exclusivos.
- Ofertar polticas de venta que incluyan una mayor cobertura por parte de
las garantas de productos o servicios.
- Evitar el acceso de los competidores a los clientes propios mediante la
realizacin de campaas de descuento, ofertas, etc. de forma simultnea.

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Ensayar polticas de descuentos por volumen a los distribuidores o

compradores con objeto de disuadirlos de que acudan a la competencia.
En la actualidad, prcticamente todas las organizaciones tursticas tanto
de oferta como de distribucin, estn utilizando una o varias de estas
estrategias defensivas especialmente en el mercado espaol- debido a la
situacin del entorno socio-econmico que est suponiendo una fuerte
disminucin de la demanda, por lo que unas organizaciones buscan
proteger y defender su cuota de mercado, las lderes, y otras, captar ms
cuota de mercado para aumentar sus economas de escala y, de este
modo, mantener sus mrgenes de rentabilidad en niveles adecuados.

El marco conceptual del modelo de negocio

La organizacin nace de la propia necesidad que tienen los individuos de unirse para
llevar a cabo acciones y tareas que superan su capacidad individual y lograr, de este
modo, objetivos comunes, siendo para ello necesario que todos colaboren coordinando su
accin y repartiendo el esfuerzo de la manera ms eficiente y adecuada de acuerdo a los
objetivos marcados y a sus propios recursos y capacidades.
La coordinacin, por tanto, deviene en elemento esencial de la organizacin
considerndola como una ordenacin de los recursos disponibles dirigidos a la
consecucin de un objetivo comn y que exige una unidad de accin igualmente comn,
de tal modo que marca la separacin entre la voluntad individual propia y especfica de
un solo individuo- y la colectiva, cuando ya afecta a ms de uno.
Ahora bien, para que se pueda hablar de organizacin como tal, es imprescindible la
presencia de otros elementos:

La existencia de un objetivo o fin comn que acta como elemento aglutinador y

fija todas las decisiones que afectan a la organizacin.
Una dotacin de recursos (humanos, econmicos, tecnolgicos,..) cuya
composicin variar sustancialmente de acuerdo a las necesidades requeridas
para el logro del objetivo marcado
Un conjunto de relaciones entre los diferentes recursos estableciendo su
combinacin ptima de acuerdo a las circunstancias propias de cada momento de
la vida de la organizacin
Un sistema de relaciones entre las personas que integran la organizacin
estableciendo el conjunto de objetivos, valores compartidos, obligaciones,
derechos,.. y permita de este modo la creacin de un grupo social que se orienta
en la misma direccin y hacia los mismos objetivos.

As, y de manera genrica, se puede considerar que una organizacin es la agrupacin

de un conjunto de personas que se coordinan para la obtencin de un conjunto
predeterminado de fines, estableciendo para ello un sistema de relaciones entre s y una
combinacin adecuada de los recursos disponibles.

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A partir de este enfoque conceptual, un modelo de negocios se define como la forma en

que una empresa o entidad estructura y organiza sus recursos para crear su producto y
hacerlo llegar al mercado de forma tal que sea rentable para ella y satisfactoria para sus
clientes ya que slo as se podr consolidar en el tiempo.
Modelos de negocio existen casi tantos como empresas u organizaciones ya que si bien
existen, desde un punto de vista clsico modelos de negocio genricos (monopolstico,
piramidal, multinivel, en red,.), la mayor parte de las veces son las empresas
innovadoras las que crean un nuevo modelo al ser ellas mismas el primer ejemplo de esa
nueva clase de modelo.
Adems, en la medida que una empresa es un ser vivo que debe estar en constante
evolucin y adaptacin a su entorno un modelo inicial puede mutar a lo largo de su ciclo
de vida.
Por tanto la cuestin que se plantea es evidente: cmo articular o presentar la posible
gama de empresas existentes en el mbito turstico y clasificarlas para su posterior
anlisis?
Dada la evidente dificultad que esto plantea en la industria turstica, se ha adoptado un
enfoque de anlisis tomando como referencia conceptual el diagrama de Alexander
Osterwlader, conocido como el Canvas Business Model, y que se aplicar en el anlisis
de los modelos de negocio ms representativos de la industria turstica.

En todo caso, y como premisa de partida, conviene precisar que dada la gran variedad de
posibilidades en la concrecin de los modelos, se van a tomar como base de partida los
ms representativos y, por tanto, a la hora de conocer sus diferentes elementos, stos

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sern igualmente, los ms comunes siendo posible, por tanto, sin nimo exhaustivo sino
meramente enunciativo.

1.3.

CALIDAD APLICADA AL TURISMO

Conceptos bsicos de calidad, producto, servicio y calidad de servicio

El concepto de calidad
El concepto de "calidad" ha evolucionado con el tiempo y, an hoy, existen diversas
acepciones y definiciones. (Reeves y Bednar, 1994), muchas de ellas centradas en el
proceso de elaboracin de un producto o servicio y en el cumplimiento de
especificaciones. Pero el concepto de calidad es multidimensional, en el sentido de que
las necesidades de los consumidores son mltiples y diversas, pues incluyen aspectos
como la aptitud para el uso, el diseo, la seguridad, la fiabilidad, y el respeto al medio
ambiente.
Segn Fernndez Cla, (2001) existe la necesidad de integrar al concepto de calidad; los
trminos de calidad real y sustituta (Ishikawa, 1988), calidad percibida (Larrea, 1991) y
calidad potencial (Fernndez Cla, 1996), lo que permitira analizarlo en toda su
dimensin. De acuerdo con esto
Segn esto, la calidad real est dada por la expectativa o la necesidad. La calidad
sustituta es la calidad real restringida a las condiciones del servicio en trminos de
caractersticas de calidad especficas. La calidad percibida es la impresin, el impacto que
ha causado el servicio en el cliente y la calidad potencial se refiere a aquella que es capaz
de dar la entidad con las condiciones que posee; por lo general, la misma se modifica con
el resultado de un proceso de anlisis o mejora.
Para otros autores el significado global de la palabra calidad, es la referencia y el objetivo
de cualquier actividad desarrollada en una empresa. Los clientes pretenden un resultado
global, de manera que no es posible cuidar de un solo factor sin tener en cuenta los
restantes Galgano (1995). En otras palabras, la persecucin de un objetivo limitado en
cuanto a calidad, compromete la satisfaccin del cliente.
Como conclusin, es necesario recalcar que a pesar de que existen muchos y variados
conceptos sobre lo que es y no es la calidad, los diferentes autores estudiados
anteriormente, coinciden en que el objetivo fundamental de la calidad se encuentra en la
satisfaccin del cliente. Este enfoque es el ms adecuado para abordar el concepto de
calidad centrado en la satisfaccin del cliente.
La concepcin de calidad con base en la percepcin que experimenta el cliente o usuario,
abre importantes vas para la intervencin psicosocial, debido a que en las organizaciones
de servicios, la satisfaccin de los deseos de los clientes no puede entenderse de manera
plena si no se establece una referencia mutua e intrnseca entre lo psicolgico y lo social.

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En los servicios, dado que los usuarios interactan habitualmente con los proveedores y
otros clientes, aparecen procesos psicolgicos que se desarrollan e influyen en el
contexto social.
Desde este enfoque la calidad surge como una combinacin especial de humildad con
orgullo. Humildad para reconocer y corregir las fallas en lo que se hace y orgullo por hacer
un trabajo con "cero" defectos. Es una mezcla de iniciativa, creatividad, motivacin, valor,
decisin, tica, aprendizaje, inteligencia y pasin. Es una excelente inversin, y una
actitud ante la vida que mejora a las personas y a la sociedad.
La importancia del concepto de calidad radica en que existe una estrecha relacin entre la
calidad del producto o servicio ofrecido y la fidelidad que puede surgir desde el usuario
hacia ese producto o servicio.
Esa lealtad se transforma en imagen que persuade a otros usuarios potenciales a
identificarse con el producto. (Zeithaml, Berry y Parasuraman, 1996). Lo cual incide
directamente sobre la rentabilidad econmica de las empresas (Rust, Zahorick y
Keiningham, 1995).
Concepto de Producto
Philip Kotler y Gary Armstrong (2003), autores del libro "Fundamentos de Marketing",
afirman que "la gente satisface sus necesidades y deseos con productos y servicios.
Desde este enfoque, un producto es cualquier cosa que se puede ofrecer en un mercado
para su atencin, adquisicin, uso o consumo y que podra satisfacer un deseo o una
necesidad. Sin embargo, el concepto de producto no est limitado a objetos fsicos. Pues
cualquier cosa que pueda satisfacer una necesidad se puede llamar producto (objetos
fsicos, servicios, personas, lugares, organizaciones e ideas). Adems de los bienes
tangibles, los productos incluyen servicios, que son actividades o beneficios que se
ofrecen a la venta y que son bsicamente intangibles y no tienen como resultado la
propiedad de algo"
Complementando el anterior concepto, Philip Kotler, en su libro "Direccin de Marketing
Conceptos Esenciales", menciona que un producto es "cualquier ofrecimiento que puede
satisfacer una necesidad o un deseo, y podra ser una de las 10 ofertas bsicas: bienes,
servicios, experiencias, eventos, personas, lugares, propiedades, organizaciones,
informacin e ideas" Kotler 202
Concepto de servicio.
Todos sabemos por experiencia que la palabra servicio se aplica a muchas cosas
diferentes: Por ejemplo: decimos si en tal pas es o no obligatorio el servicio militar; en el
restaurante, en un bar preguntamos Cunto cuesta el servicio? nos informan a qu hora
es el servicio religioso; constatamos la calidad de los servicios pblicos de nuestra ciudad
y felicitamos a una amiga que ha montado su propia empresa de servicios.

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El trmino puede utilizarse correctamente en sentido militar, religioso, pblico o comercial.

Sin embargo, en todos estos significados diferentes subyace, no obstante, la idea de cosa
til, necesaria o que interesa por un motivo u otro. Histricamente, el trmino servicio se
emple para describir varios beneficios gratis que los vendedores proporcionaban a sus
clientes; en vista de esto, los servicios se pudieron considerar como extensiones de los
productos ofertados.
En economa y en mercadotecnia un servicio es un conjunto de actividades que buscan
responder a una o ms necesidades de un cliente. Se define un marco en donde las
actividades se desarrollarn con la idea de fijar una expectativa en el resultado de stas.
Es el equivalente no material de un bien. La presentacin de un servicio no resulta en
posesin, y as es como un servicio se diferencia de proveer un bien fsico.
Al proveer algn nivel de habilidad, ingenio y experiencia, los proveedores de un servicio
participan en una economa sin las restricciones de llevar inventario pesado o
preocuparse por voluminosas materias primas. Por otro lado, su inversin en experiencia
requiere constante inversin en mercadotecnia y actualizacin de cara a la competencia,
la cual tiene igualmente pocas restricciones fsicas.

Relacin entre calidad y servicio

La calidad de un servicio es difcil de medir, no se puede almacenar, es complicada de
inspeccionar, no se puede anticipar su resultado, no tiene vida, su duracin es muy corta,
depende mucho de las personas y su interrelacin.
Todo esto hace que la calidad de un servicio sea juzgada por el cliente en el instante en
que lo est recibiendo En una aproximacin para conceptuar la calidad del servicio, y
siguiendo a autores como Gronroos (1994), se pueden distinguir dos dimensiones bsicas
la hora de hablar de calidad de servicio, estas son: calidad tcnica y calidad funcional.
Desde esta perspectiva, resulta imprescindible no slo prestar atencin al diseo del
servicio (aspectos ms tangibles del mismo), lo que implica valorar correctamente lo que
los clientes esperan, sino que tambin se debe considerar la forma en que se ofrece el
servicio y muy especialmente la interaccin entre el cliente y el personal de contacto de la
empresa.
Desde este punto de vista es posible afirmar que la calidad de servicio es el conjunto de
actividades que ofrece un proveedor con el fin de que el usuario o cliente, obtenga el
producto por el que paga en el momento y lugar adecuado En este sentido, un buen
servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional ms poderoso que los
descuentos, la publicidad o la venta personal.
Desde el punto de vista de la visin del negocio enfocado en la satisfaccin del cliente, la
calidad de servicio es el resultado de un proceso de evaluacin realizado por el cliente,

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quien compara sus expectativas previas con el servicio recibido. Por consiguiente,
compara el servicio esperado con el percibido (Grnroos, 1994).
Producto Turstico
Es el conjunto de elementos tangibles e intangibles, caracterizados en una actividad
especfica y en un determinado destino. El turista compra la combinacin de actividades
en un destino que puede diversificarse de acuerdo con los intereses del turista. Por
ejemplo los "Paquete tursticos" que incluye n diferentes atractivos.

Componentes del Producto Turstico

Atractivos: son los elementos que hacen que el turista escoja ese destino y no
otro. Constituyen la materia prima en la cual el ncleo se organiza.
Facilidades: son un complemento del producto turstico. No generan flujo turstico
pero la falta de estas puede impedir la presencia de los turistas.
Accesos: son indispensables para que el turista llegue a destino ya que estos son
los medios para que esto sea posible.
Patrimonio cultural de un pueblo: es algo muy importante siempre y cuando la
expectativa del turista sea conocer culturas, lugares, eventos sociales, estilos de
vida autctonos, etc. Es una importante motivacin para los turistas.

Singularidades del producto turstico

Bien de consumo abstracto: inmaterial e intangible

Los consumidores no pueden verlos antes de consumirlos. No se pueden
comparar con otros productos antes de su consumo.
Coincidencia espacial y temporal de la venta y de las prestaciones de servicio
turstico para su consumo: antes del consumo no hay nada ya que los servicios
son consumidos en el momento de su utilizacin. El servicio turstico puede ser
evaluado despus de su utilizacin.
Imposibilidad de Stock: el producto turstico es de consumo inmediato, imposible
almacenamiento, los componentes de un producto turstico que no pueden ser
vendidos en un da, jams sern recuperados.
Requiere de la clientela en el lugar de la prestacin: es preciso que el turista se
traslade al destino, esto lo diferencia de los bienes industrializados, la manera de
consumirlos.
Son prestados en forma irregular:
Complementariedad de los componentes: se relacionan y se tornan
independientes. La falta de uno o muchos de los componentes puede influir
negativamente e imposibilitar la presencia del turista.

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Concentracin de las actividades tursticas en espacio y tiempo: a esto se lo

denomina estacionalidad, el turismo se concentra en determinadas regiones en
periodos de tiempo determinado relativamente cortos.
Inestabilidad de la demanda: hace que se torne difcil prever y proveer con
exactitud los productos tursticos.
Demanda heterognea: la demanda presenta heterogeneidad en un determinado
pas (a veces)
Es esttico: es imposible mudar la localizacin de un atractivo turstico

Calidad del servicio en el mbito turstico

Los conceptos de calidad de producto y calidad de servicio en el mbito turstico son
subjetivos y variables en el tiempo y espacio. Pues no es igual el concepto de calidad
para un viajero que realiza su primer viaje que para un viajero habitual, como tampoco
ser igual el concepto de calidad para un chino que para un francs.
En concordancia con todo lo anterior y centrado en el rea de los servicios tursticos, es
posible afirmar con certeza que para lograr la calidad de servicio en el mbito turstico, es
necesario Implementar una orientacin hacia los clientes, quienes a fin de cuentas, son
los que evalan y deciden si pagarn por un servicio.
En este contexto, la orientacin al cliente se sustenta en el trato, por tanto, la actuacin y
desempeo del talento humano es el eje del sistema de calidad turstica. De las personas
(guas tursticos, taxistas. policas, mesoneros, expendedores de playa y otros) depende
en gran medida el grado de satisfaccin del visitante y, por tanto, el xito o el fracaso del
servicio turstico.
Es por ello que para lograr el xito como prestador de servicios tursticos se requiere,
aparte de ciertas tcnicas, una correcta actitud de servicio
Resumiendo lo anterior, la calidad turstica implica un proceso organizado de servicios
personalizados y tecnificados. Sin embargo, nunca debe confundirse calidad de servicio
con servilismo. Adems, el cliente no slo exige calidad en la prestacin de servicios, sino
tambin en la capacidad para responder ante cualquier situacin emergente no prevista
en la promesa bsica.
Por ello es necesario que las empresas tursticas cuenten con unas Normas de Calidad
que puedan ser percibidas por el cliente y que dispongan de unos procesos operativos
tecnificados que simplifiquen el trabajo.

Enfoque y gestin de la calidad en turismo

Mgs. Karen Santos V.

Para evitar discrepancias entre la percepcin de calidad de los turistas y de los

proveedores del servicio, Zeithaml, Parasuraman y Berry, 1996) proponen actuar sobre las
cinco posibles deficiencias de la calidad:
Deficiencia 1. No saber lo que esperan los usuarios. Las organizaciones deben ser
conscientes de las expectativas de los consumidores. Esta deficiencia se debe a la
ausencia de investigaciones o investigaciones deficientes.
Deficiencia 2. Establecimiento de normas de calidad equivocadas. Puede deberse a la
falta de compromiso de la direccin con la calidad.
Deficiencia 3. Deficiencias en la realizacin del servicio). Es el caso de la falta de
predisposicin para prestar servicios de calidad; debido a la falta de instruccin,
capacitacin, formacin, inexperiencia o a conflictos internos.
Deficiencia 4. Discrepancia entre lo que se promete y lo que se ofrece. Especialmente en
turismo hay que evitar esto y establecer una comunicacin fluida entre los responsables.
Deficiencia 5. Diferencia entre el servicio esperado y el recibido. El turista puede percibir
que el servicio que se le ofrece no responde a sus expectativas y por tanto no es un
servicio de calidad
Implementacin de un sistema de calidad turstica
En el producto turstico, la calidad debe ser realmente significativa; ya que cada da que
pasa la demanda se vuelve ms exigente, implicando una serie de expectativas
personales que el turista desea cumplir. Es por ello que cuando hablamos de "Calidad",
nos referimos a satisfacer las necesidades de los clientes y las expectativas de estos.
En ese escenario, la implantacin de la mejora de la calidad dentro del rea turstica se
dificulta debido a que las expectativas del cliente con respecto al servicio y el producto
turstico son diferentes en cada persona; por lo que se hace difcil su normalizacin, ya
que siempre ser muy relativa; dependiendo de cada cliente. Sin embargo, se puede
afirmar que un sistema de calidad para la actividad turstica se puede implementar en 5
fases:
1.
2.
3.
4.
5.

Investigacin de mercado: encuestas entrevistas, observacin directa.

Definicin del servicio: que ofrece y como se ofrece.
Auto diagnstico: Cul es el perfil del servicio y sus errores.
Mejora de la calidad del servicio turstico
Evaluacin de los resultados: auditorias y certificacin.

Planes de calidad turstica y marcas

La elaboracin e implementacin de los planes de calidad para el sector de los servicios
tursticos, deberan basarse en la iniciativa del sector privado que desea promover sus

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actividades para ampliar su cartera de usuarios o clientes. En este proceso han de

participar agentes pblicos y privados.
La finalidad de los planes de calidad es crear sellos de garanta o "marcas" que emitan
una nueva imagen del producto turstico. En Turismo Bsico un Enfoque Integral,
Camacaro (2008). Se abord el concepto de marca de manera bsica.
Estos deben aplicarse a hoteles, apartamentos tursticos, agencias de viajes, casas
tursticas para alquilar, restaurantes, posadas, campamentos, expendios de playa y
alojamientos para turismo rural. La implementacin de los Sistemas Tcnicos de Calidad
se constituye sobre la existencia de cinco factores, a saber:

Un sistema de calidad turstica nacional: debe estar abierto a todos los

subsectores tursticos que lo soliciten por medio de sus rganos representativos
de mbito nacional. El ministerio de turismo debe prestar la asistencia tcnica
necesaria para el diseo e implementacin de los sistemas de calidad especficos
para cada sector
Inters del sector pblico: el sistema de calidad turstica nacional; adems de tener
en cuenta el paisaje y la planta receptiva, debe sustentares en la evaluacin
cualitativa de ciertos estndares que cubren aspectos intangibles del servicio
(hospitalidad, amabilidad, cortesa, encanto, velocidad de respuesta,
sustentabilidad ambiental, entre otras.). De esta manera los establecimientos que
se autodefinen como ptimos solicitan su certificacin, y tras una auditoria, la
direccin de turismo responsable le concede las estrellas `pertinentes.
Planes Nacionales de Excelencia Turstica: seleccionan destinos que reciben un
fuerte respaldo econmico por parte de los gobiernos, para promover la mejora de
la calidad del entorno turstico. Las instituciones locales renuevan las
infraestructuras, crean reas de ocio, embellecen sitios, etc.
Inters del sector privado: auto diagnstico: cul es el perfil del servicio y sus
errores
Planes de formacin para el aprendizaje de la hospitalidad: La integracin entre
los aspectos humanos, artsticos, tcnicos y cientficos del aprendizaje para el
turismo, es importante para egresar profesionales con capacidad de interpretar el
patrimonio, transformarlo en informacin y persuadir mediante la comunicacin
eficaz, al mismo tiempo que muestra, preserva y defiende el paisaje y la identidad
nacional.
La unidad entre ciencia y arte es la que justifica que el proceso de educacin para
formar un gua de turismo, est ms all de lo que se puede alcanzar con un taller
de formacin acelerada de diecisis (40) horas de duracin.

Mgs. Karen Santos V.

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