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Catherine GLEE

HEM
Casablanca Marrakech
IAE Lyon

C.GLEE

HEM/IAE Lyon Techniques de

Comment

mener et russir une ngociation


internationale ?
1. Comprendre : une ngociation internationale
est une situation particulire dans un contexte
particulier
2. Apprendre agir de faon adquate

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ngociation internationale

Pensez

une situation o vous avez d


ngocier (cela peut tre une situation
personnelle ou professionnelle)
Quelle valuation en fates vous
aujourdhui? Quavez-vous appris?
Sur vous-mme ?
Sur la situation de ngociation en gnral?

Quelle

dfinition donneriez-vous de la
ngociation?
Quels mots-clefs souhaitez-vous donner
pour illustrer ce quest la ngociation
internationale pour vous?
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Que feriez-vous si vous tiez confront la


situation suivante :
Cas 1 :
Votre suprieur vous a propos une
promotion et vous seriez heureux
daccepter mais laugmentation est
infrieure ce que vous espriez :
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Cas

2:
Vous disposez de fonds suffisants pour
acqurir un nouvel ordinateur pour votre
service, cependant deux de vos salaris
vous ont envoy une demande pour un
nouvel appareil.

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La

ngociation dsigne le processus par


lequel les dcisions sont prises
conjointement quand les intresss ont
des priorits diffrentes

Processus

dans lequel deux ou plusieurs


parties schangent des biens ou des
services en essayant de se mettre
daccord sur la valeur de cet change.
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Double

vise de la ngociation :

Objectifs de fond
Objectifs de relations

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Objectifs de fond :
-axs sur les rsultats (lis ce
qui fait lobjet de la ngociation)

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Objectifs de relations :
- Concernent les processus
-lis aux mthodes mises en uvre
pendant la ngociation et aux possibilits
pour les intervenants (et les groupes quils
reprsentent) de collaborer de nouveau
lavenir

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Une ngociation est russie si :


-Les objectifs de fond ont t rgls
-- les relations de travail entre les
parties ont t maintenues ou mme
amliores

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Les

stratgies de ngociation :

-ont un impact dterminant sur les rsultats

obtenus
Se divisent en deux grandes catgories :
Ngociation distributive ou ngociation par
divergence dintrts ou ngociation par distribution
des avantages
Ngociation intgrative ou ngociation par
convergence dintrts ou ngociation par
intgration des avantages

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Cas

1 : Vous dcouvrez dans le journal une

annonce pour une voiture doccasion. Le


vhicule semble correspondre exactement
ce que vous cherchiez.
Vous vous rendez aussitt chez le vendeur, sa
voiture est superbe, vous dcidez de lacheter.
Le vendeur vous annonce un prix, vous ne
voulez pas payer aussi cher.
Vous commencez ngocier

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Cas

2 : La reprsentante dun fabricant darticles de

sport pour femmes vient dobtenir une commande de


15 000 euros de la part dun revendeur indpendant.
Elle transmet aussitt cette commande au dpartement
des crdits. Mais lentreprise refuse de livrer ce client
Motif : il se serait rendu coupable autrefois de retards
de paiement.
Le lendemain , la reprsentante et le directeur des
crdits se rencontrent pour discuter du problme.
Aucun des deux ne veut perdre cette vente mais le
directeur ne veut pas se retrouver avec une crance
impossible recouvrer...
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Solution

Ils

passent ensemble en revue les options


envisageables.
Aprs un long dbat, le directeur approuve la
vente mais le revendeur devra produire une
caution bancaire garantissant le
remboursement au cas o la facture ne serait
pas rgle sous 60 jours

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Ngociation

distributive : ngociation qui vise


diviser une ressource fixe et donc somme
nulle, dans laquelle tout gain enregistr par
lune des parties se traduit par une perte chez
lautre.
Situation gagnant/perdant
Ressource fixe : croyance que seule une
quantit fixe de marchandises ou de services
peut tre partage entre les parties
Mtaphore du gteau : quelle part recevra
chacun?
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Mcanisme

de base :

*A et B dfinissent chacun une cible : ce quils


souhaitent atteindre
*Le point de rsistance correspond au plus faible
rsulta acceptable.
*En dessous de ce point, on prfre rompre la
ngociation
*La zone daccord se situe entre les deux points
de rsistance

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Zone
daccord

Zone daspiration de
A

Cible de
A

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Zone daspiration de
B

Cible de
B

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Tactiques

-Persuader

lautre quil na aucune chance


datteindre sa cible
- Soutenir que votre cible est honnte mais pas
la sienne
-Tenter de l'mouvoir pour quil accepte par
pure gnrosit

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Tactique du bon Flic/mauvais Flic :


Vous ngociez la location dun bureau avec deux
personnes (A et B)
Vous demandez de payer un loyer moins lev.
A ragit trs violemment vous menace de louer
quelquun dautre et part en claquant la porte.
B prsente des excuses , comprend votre demande,
vous assure de son soutien et vous dit poliment quils
vous feront une offre la meilleure possible.
Accepterez-vous les conditions de B?

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Tactique de la date limite :


Madame D. est DRH. Elle ngocie le salaire de Monsieur F., alors
quune autre entreprise cherche engager F.
Comme F sait que lentreprise a besoin de lui, il dcide de
demander une augmentation de salaire importante et de
bnficier de beaucoup plus davantages.
D indique F quelle ne peut rpondre ses exigences. F dit alors
D quil va rflchir.
Inquite lide de perdre F au profit dun concurrent, D dclare
F quelle est vraiment presse par le temps et que sils narrivent
pas trouver un accord immdiatement, elle devra offrir lemploi
un autre candidat.

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Caractristiques

Ngociation distributive

Ressources disponibles

Ressources fixes diviser

Motivations fondamentales

Je gagne/vous perdez

Intrts fondamentaux

Opposs

Focalisation de la relation

Court terme

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Ngociation

intgrative : ngociation dans

laquelle il existe au moins une possibilit daccord qui


ne lse aucune des deux parties, voir qui permet
dobtenir une solution Gagnant/Gagnant

Des conditions de russite restrictives

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Conditions

de russite :

Communication honnte des informations


Existence de relations franches entre les parties
Sensibilisation et comprhension de chacun aux

besoins de lautre
Confiance rciproque
Attitude positive
Dsir de maintenir une certaine souplesse

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Quatre

Rgles respecter :

Distinguer les personnes des problmes


Se concentrer sur les intrts en jeu, et non sur

les prises de position


Elaborer un ventail de solutions possibles avant
de se dcider
Exiger que les rsultats se fondent sur des
critres objectifs

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Conseils:

Ngociez en quipes
Davantage dides mises
Ngociez plusieurs points en mme temps
Meilleures rsultats que si chaque point ngoci
sparment
Soyez cratif
Trouver des solutions originales en vous obligeant
prendre en compte les intrts de lautre partie
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Attention!

Le compromis peut tre votre


pire ennemi

Illustration

Deux surs ngocient pour obtenir la dernire

orange qui reste dans le panier.


Cas 1 : Lune capitule ..
Cas 2 : Lune veut faire un jus dorange, lautre
utiliser le zeste de la peau pour un gteau
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Caractristiques

Ngociation intgrative

Ressources disponibles

Ressources variables diviser

Motivations fondamentales

Je gagne/vous gagnez

Intrts fondamentaux

Convergents ou congruents

Focalisation de la relation

Long terme

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Prparation et planification

Dfinition des rgles du jeu

Eclaircissement et justification

Tractations et Rsolution du
dilemme
Conclusion et Mise en uvre

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Prparation

et planification :

BATNA :
Best alternative to a negotiated agreement
Meilleure alternative un accord ngoci,
correspond laccord le moins avantageux que
lindividu se trouve dispos accepter

Importance de dterminer votre BATNA


ET celui de ladversaire

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Dfinition

des rgles du jeu :

Qui sera charg de ngocier ?


Quel lieu?
Quelle langue?
Quelle contrainte de temps?
Quelle procdure en cas dimpasse?
.

Importance de faire connatre les

propositions ou exigences de dpart

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Eclaircissement

et justification :

Expliquer, dtailler, dfendre sa position


Importance de ne pas engager la

confrontation mais dapporter des


informations pour appuyer votre position

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Tractations

et Rsolution du dilemme :

Lessence de la ngociation!
Marchandages successifs

Importance de savoir faire des

concessions

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Conclusion

et Mise en uvre :

Formalisation de laccord
Elaboration des procdures pour :
Sa mise en uvre
Le contrle

Quelle formalisation?
Poigne de main?
Contrats?
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Le

mythe de la quantit limite des


avantages disponibles

Intensification

irrationnelle du conflit

Etre

trop sr de soi et ne pas tenir


compte des besoins de lautre

Trop

parler sans couter suffisamment


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Tenter

une ouverture positive

Affronter

le problme et non les personnes

Ne

pas accorder trop dimportance aux offres


initiales

Privilgiez

les solutions mutuellement


avantageuses

Instaurer

un climat de confiance

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La

fentre de Johari
La confiance
Lcoute active
Lassertivit
Lintelligence motionnelle

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Comprendre

lautre .et soi-mme, pour


viter prjugs et strotypes

Comment

crer une interaction positive?

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La

fentre de JOHARI

Travaux de Luft et Ingham, 1955:


*Un outil pour accrotre le degr de
lucidit dans les relations interpersonnelles
donc pour amliorer la communication et
rguler les activits au sein dun groupe.
La fentre :
- prsente les composantes du processus de
dveloppement de linterrelation
- -suggre quil est possible davoir une fentre
pour chaque interrelation
- -prsente quatre dimensions de soi.
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Sentiment

de loyaut envers lintgrit, le


caractre et laptitude dun leader

Les

cinq dimensions de la confiance :


1. Intgrit
2. Comptence
3. Cohrence
4. Loyaut
5. Ouverture
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Comment

construire la confiance?
1. Jouez la transparence (fentre de Johari)
2. Agissez de faon quitable
3. Exprimez vos sentiments
4. Dtes la vrit
5. Soyez cohrent
6. Tenez vos promesses

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Comment savez-vous quune personne vous coute?


Comment savez vous quune personne ne prte pas
attention ce que vous dtes?
Pensez un situation o vous avez fait preuve dune
grande capacit d&coute. En quoi ce comportement
a influenc vos relations ultrieures avec votre
interlocuteur ?
Pensez un situation o vous n avez pas prt attention
ce que quelqu un vous disait. En quoi ce
comportement a influenc vos relations ultrieures
avec votre interlocuteur ?

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Un

processus qui vise aider


linterlocuteur communiquer
exactement ce quil dsire transmettre

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Cinq

principes :

Assurez-vous de saisir le contenu du message


Evaluez le contenu motif
Ragissez aux motions

Prenez en considration tous les indices


Paraphrasez et reformulez

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1 Une coute centre sur lautre


Ecoute centre sur
lautre

Ecoute centre sur soi

Etre attentif lautre


Questionner
Reformuler

Donner une interprtation


Donner un conseil
Etablir un jugement

2. La reformulation : reprendre les iodes principales de


linterlocuteur , sans commenter, sans interprter
Permet de vrifier que lon a bien compris
Sert de miroir notre interlocuteur
Permet de garder lessentiel
Montre que lon sintresse son interlocuteur
55

Lcoute

active suppose une attitude


empathique
Attitude denqute
Attitude dvaluation

Attitude de suggestion
Attitude de soutien
Attitude dinterprtation
Attitude comprhensive (empathie

rogrienne)
56

Un

enseignant (48 ans) :


Je nen peux plus..ils finiront par avoir ma
peau..depuis quelque temps, ils sont dune
insolence et dun mpris envers leurs
ans..lexprience ne compte plus que
pour du beurre..Cest le monde lenvers,
cest eux qui voudraient mapprendre..Je
ne vois pas pourquoi je passerais des
heures prparer mes cours..Aprs tout,
sils en savent autant que moi, quils
prennent ma place!
57

R1. : Vous savez de nos jours tout le monde est un peu dboussol
et vous ntes pas le seul enseignant vous poser des questions,
beaucoup ont mme dmissionn.
R2. : En effet, pourquoi ne pas leur donner loccasion de prendre
votre place, ne serait-ce que pour un moment?
R3. : En fait, cest plutt bon signe. Ils se comportent moins comme
des moutons. Il faut bien un peu de contestation pour progresser,
non?
R4. : Avez-vous des indices prcis qui indiquent quils vous
mprisent
R5 : Vous avez lgard de vos tudiants une raction de rejet pur
et simple qui pourrait voiler, si lon cherchait bien, des sentiments
de jalousie
R6 : Vous tes dcourag et vous vous sentez dsormais inutile
face aux lves que vous avez limpression de ne pas comprendre

58

R1

: Soutien
R2 : Suggestion
R3 : Evaluation
R4 : Enqute
R5 : Interprtation
R6 : Comprhension (empathie)

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Exemple

1:
Les employs devraient avoir de
lavancement en fonction de leurs
anciennet, vous ne trouvez pas?

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Rponse

coute passive : Non! Je ne


trouve pas

Rponse

coute active : Vous trouvez quil


faut tenir compte de lanciennet , cest
bien cela?

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Exemple

2:
Quest-ce que le patron veut que nous
fassions de ces ordinateurs dsuets?

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Rponse

coute passive : Il faut faire de


votre mieux jimagine

Rponse

coute active : Vous les avez


assez vu ces ordinateurs cest cela?

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Arrtez

de parler
Mettez votre interlocuteur laise
Montrez lui que vous dsirez lcouter
Supprimez tous les facteurs de distraction
Fates savoir votre interlocuteur que vous le
comprenez
Ne ragissez pas trop vite, soyez patient
Ne vous mettez pas en colre, matrisez vous
Evitez les critiques et les objections
Posez des questions
Arrtez de parler
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Recherchez le contact visuel


Multipliez les hochements de ttes approbateurs
Contrlez lexpression de votre visage
Evitez gestes et actes susceptibles de trahir votre ennui
ou distraire votre interlocuteur
Posez des questions
Reformulez votre manire les propos de votre
interlocuteur
Evitez de linterrompre
Evitez de parler en mme temps que lui

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Vif intrt pour autrui

Manipulation

Assertivit

Dissimulation

Fuite

Franchise

Agressivit
Repli 66
sur soi- mme

Ensemble

des facults, daptitudes et de


comptences dsignant la capacit dun
individu comprendre les motions et les
grer, capacit ayant un impact sur la faon de
rpondre aux besoins et aux pressions de
lenvironnement (Goleman 1995)

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Capacit

de se motiver raliser quelque chose


dimportant pour soi et de persister dans ses
projets en dpit des frustrations, de contenir ses
impulsions et de retarder les gratifications, de
comprendre ses humeurs , de conserver la
matrise de soi dans une situations stressante,
dtre empathique et de garder de lespoir pour
le futur
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Cinq

dimensions :
Conscience de soi (self awareness)
Matrise de soi (self-management)
Motivation (self-management)
Empathie (empathy)
Aptitude pour les relations sociales
/sociabilit (social skills)

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Un

rle dterminant et prouv dans les


performances professionnelles :
Ingnieurs du laboratoire Bell (Princeton/USA) : les stars

ne brillent pas par leur QI mais par leur QE US Air Force :


recruteurs au QE lev : 2,6 fois plus performants que les autres

Rle du QE dautant plus fort que lon slve dans la

hirarchie
Diffrence defficacit entre dirigeants : imputable 90%
aux facteurs motionnels (et non lintelligence rationnelle)
Lien

avec les travaux de MORENO

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Comment

dvelopper son IE?

1. Se connatre soi-mme :
-apprendre reconnatre et nommer ses propres motions
-apprendre comprendre les origines et les facteurs qui ont
dclench ses motions
-apprendre faire la diffrence entre ses sentiments et ses
comportements pour les harmoniser

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2. Suspendre momentanment ses conduites pour trouver le


sens de ses motions :

-acqurir de la tolrance envers ses frustrations et du courage pour vivre ses


anxits
-apprendre exprimer ses motions de faon indiffrencie et civilise,
viter le plus possible les injures, les affrontements etc
-nourrir des sentiments positifs envers soi-mme, ses proches, les autres
-apprendre dterminer lampleur de son stress et le maintenir un
niveau optimal soit par des actions visant rsoudre ses problmes, soit
par des activits visant soulager des tensions vcues
-se faire des amis (sur qui on peut compter)

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La rsilience : capacit se dvelopper malgr tout,


dans des environnements qui auraient du tre
dlabrants (B.Cyrulnik, 1996)
Capacit dun individu anticiper, rebondir face aux
crises, aux changements rapides et rpts de carrire
5 facteurs de protection et 3 capacits dvelopps par
les enfants rsilients / Transposition lunivers
managrial

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Facteurs de protection :
clivage entre une partie visible et une part
cache qui reste vivante
dni de latteinte et banalisation
rverie o lon imagine un futur meilleur
intellectualisation permettant dviter
ladversaire
lhumour

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