MDULO 1: NATURALEZA DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

1. Las decisiones estratgicas

1.1. Concepto estrategia.
Estrategia de carcter multidimensional, ya que abarca todas las actividades crticas de
la empresa, proporcionndole un sentido de unidad, direccin y propsito y facilitando
los cambios necesarios inducidos por su entorno.
La estrategia es la forma de vincular la empresa con su entorno. Si bien el entorno
influye en la empresa condicionando sus decisiones, esta tambin forma parte del
entorno de otros competidores y los condiciona a su vez con sus propias decisiones.
Todas estas decisiones estratgicas tienen en comn que tratan de conseguir que la
empresa sea ms competitiva. Esto significa, en primer lugar, ser ms rentable. La forma
en la que cada empresa consigue ser ms competitiva refleja el contenido de la
estrategia seguida.
En resumen; la ms completa es la de Hax i Majluf .
La direccin estratgica es aquella parte de la direccin empresarial que tiene como
objetivo primordial formular una estrategia y ponerla en prctica, caracterizndose por:
(a) la incerteza sobre el entorno, el comportamiento de los competidores y las
preferencias de los clientes;
(b) la complejidad de las diferentes formas de percibir el entorno y
(c) los conflictos organizativos entre los decisores y los afectados en sus decisiones.
1.2. Niveles de estrategia.
En el pensamiento estratgico se acostumbran a considerar tres niveles de definicin de
estrategias, que corresponden a diferentes niveles jerrquicos en la org., a cada uno de
los cuales se asignan diferentes competencias respecto a la toma de decisiones: estos
tres niveles son:

Estrategias corporativas o de empresa: define la orientacin bsica de la empresa:

misin, negocios en los que se va a competir, y forma de desarrollar dichos negocios.

Estrategias competitivas o de negocio: la estrategia competitiva determina como

competir mejor con los distintos negocios, actividades o unidades estratgicas de
negocio. ( UEN: unidad estratgica de negocio; conjunto homogneo de actividades o
negocios, desde el punto de vista estratgico, es decir, para el que es posible formular
una estrategia comn y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras
actividades y/o unidades estratgicas)

Estrategias funcionales: se centran en cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades

dentro de cada rea funcional de cada negocio, con el fin de maximizar la productividad
de dichos recursos: reas funcionales: produccin, comercializacin, financiacin, rrhh,
tecnologa.
Los tres niveles de estrategia descritos forman una especie de jerarqua de estrategias,
cuya responsabilidad corresponde a distintas personas dentro de la org: presi o consejero
delegado, gerente de divisin y director funcional.
2.- El proceso de la direccin estratgica.

La direccin estratgica se
puede entender como un
proceso, una secuencia de
fases o actividades que se
hacen en el tiempo con un
orden determinado.
Se puede considerar que
este proceso global de la
direccin estratgica de la
empresa est integrado por
tres grandes partes: anlisis
estratgica, formulacin de
estrategias e implantacin

de estrategias.
Anlisis estratgico: de una empresa como el proceso mediante el cual es posible
determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la org,
as como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma, de forma que permita a la
direccin un diagnstico y evaluacin de la situacin y la correspondiente formulacin de
una estrategia, una vez definidos la misin, la visin y los objetivos estratgicos de la
empresa.
Formulacin de estrategias: empresa trata de formular o disear-tanto a nivel de negocio
como en el corporativo y funcional-las alternativas que tiene para conseguir la misin y
los objetivos elegidos a partir del contexto definido en los anlisis externo e interno.
Implantacin de estrategias: poner en marcha la estrategia elegida. (Etapa de
planificacin y control), primero de formalizar y luego revisar el proceso, as como la
adecuacin de la misma conforme van cambiando las condiciones internas o externas.
3.-MISION Y VISION:
Misin. Representa la ide3ntidad y personalidad e la empresa, en el momento actual y de
cara al futuro, desde un punto de vista muy general.
Definicin del campo de actividad de la empresa.
La identificacin de las capacidades esenciales.
Los valores, creencias, filosofa y elementos de la cultura de la empresa.
Visin. Refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento.
Por tanto, hace referencia a la percepcin actual de lo que ser o debera ser la empresa
en el futuro y establece los criterios que la org. Tiene que utilizar para fijar el camino a
seguir.
Caract: incorpora la idea profunda de triunfo, estable a lo largo del tiempo, tiene que
merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecucin.
4.- Objetivos estratgicos: responden a la pregunta Cmo llegaremos a ser lo que
queremos ser? Por tanto, su diseo hace operativa la consecucin de la visin y
proporciona a la empresa seales orientativas del camino que va siguiendo.
Deben ser: medibles, especficos, adecuados, sucesivos, realistas, desafiantes, fijados en
el tiempo.
Clasificacin objetivos:

5.-Valores de la empresa: responsabilidad social y tica.

La responsabilidad social corporativa ( RSC) o responsabilidad social de la empresa (RSE)
hace referencia a la actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas
por el conjunto de la sociedad como consecuencia de sus actividades, a la evaluacin y
compensacin delos costes sociales que la misma genera y a la ampliacin del campo de
sus objetivos definiendo el rol social que debe desarrollar:
Tres aspectos clave: transforma la formula clsica del gobierno ( todos participan),
modifica el proceso de toma de decisiones (aade criterios de impacto ambiental y
social) y es de aplicacin voluntaria.

1)
2)
3)
4)
5)
6)

tica empresarial: se refiere a los fundamentos morales que caracterizan las relaciones
que las empresas sostienen con los agentes sociales o grupos de inters.
Programa tico:
Definicin del clima tico de la empresa
Compromiso de la alta direccin
Elaboracin de cdigos ticos o cdigos de conducta escritos.
Comunicacin, entrenamiento y recursos de apoyo.
Respuestas consistentes.
Control y evaluacin

7)

Revisin y adaptacin.

MODULO 2: ANLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA.

1. El entorno de la empresa.
Concepto. Todos los factores externos que influyen
sobre sus decisiones y resultados. Factores externos,
no pueden controlar, pero ejercen influencia
significativa en el xito de la estrategia empresarial.
2 Niveles: general ( medio externo que rodea a la
empresa); especifico: (ms prximo)
2.- Anlisis del entorno general: objetivo, identificar
los factores que, desde la perspectiva del sistema
econmico y social general, afectan a la actuacin de
la empresa. Actual y futura.
2.1 Perfil estratgico del entorno: definir limites; identificar que variables van a tener un
impacto significativo en la activad de la empresa y cules no.
Carcter geogrfico: mundial, rea econmica, pas, regin o localidad.
Anlisis o dimensiones del entorno:

Dimensin poltica: estabilidad gubernamental.

D. econmica: naturaleza y a la direccin del sistema. Econmico donde se desarrolla

empresa.

Dimensin sociocultural: creencias, valores, actitudes y formas de vida sociedad.

Dimensin tecnolgica.

Dimensin ecolgica: poltica de conservacin del medio ambiente.

Dimensin legal: factores administrativos, legales y reguladores.

Perfil estratgico es una sencilla tcnica que resume y valora los factores claves del
entorno que afectan a la empresa y ayudan al directivo a detectar oportunidades y
amenazas de una manera grfica.
2 fases: 1. Lista de factores clave del entorno//2. Valorar el comportamiento de cada uno
de los factores.
2.2. El diamante de Porter: explica cmo influye la pertenencia a un pas y a un
determinado sector de este pas en la obtencin de una posicin ventajosa de la
empresa para competir con empresas de otros pases.
2.3 Los distritos industriales: (clster), es un grupo numeroso de empresas e
instituciones afines, relacionadas con una misma actividad econmica, localizadas en un
entorno geogrfico determinado.
2.4. El mtodo de los escenarios: un escenario describe todas las circunstancias,
condiciones o acontecimientos que pueden representar la situacin del entorno en el
futuro. Se trata de un mtodo cualitativo de anlisis que permite comprender mejor la
evolucin posible del entorno y ayuda a la planificacin estratgica de la empresa.
3. Delimitacin del entorno especfico: hace referencia a los factores externos que
influyen en su estrategia segn el tipo de actividad que desarrolla, esto es, a los factores
relacionados con el sector industrial en que la empresa opera.
Por sector industrial entendemos el conjunto de empresas que desarrollan la misma
actividad econmica vendiendo un producto bien definido o una lnea de productos
afines. Para delimitarlo, se utilizan dos criterios:
1) el criterio tecnolgico, se aplica desde el punto de vista de la oferta y define un sector
como el conjunto de empresas que emplean procesos productivos o materias primas
similares en la elaboracin de uno o diversos productos.

1)
2)
3)
4)
5)

a.
b.
c.
d.
e.
f.

2) el criterio mercado se aplica desde el lado demanda y seleccin conjunto de empresas

que fabrican productos que son sustitutivos prximos.
Como no siempre los productos sern sustituibles por los compradores y vendedores, nos
encontraremos que estos dos criterios pueden dar lugar a una clasificacin diferente de
las empresas en sectores.
Otros tres conceptos que aparecen relacionados con el sector son los de industria,
negocio y mercado.
Industria: conjunto empresas que, a partir de una tecnologa determinada, tratan de
atender todos los grupos de clientes y cubrir todas las funciones posibles.
Negocio: se define como: grupo de clientes a quien se dirige los productos o
servicios//las funciones que ofrece el producto//la tecnolgica utilizada en su elaboracin.
El mercado vendra definido por la oferta de funciones cubiertas por det. Productos por
un cierto grupo de clientes.
El entorno competitivo sera el concepto ms importante para realizar un anlisis
competitivo sobre el potencial de rentabilidad de la empresa. Est constituido por un
conjunto de actores y factores que influyen sobre sus resultados y sobre los de sus
competidores, y coinciden con el concepto de mercado cuando en este se incluye a los
proveedores y su comportamiento. El entorno competitivo ser homogneo cuando todos
los competidores proceden de la misma q industria y cubren el ismo conjunto de
funciones para los mismos grupos de clientes, y ser heterogenia cuando las empresas
de un mismo sector industrial definen sus negocios tambin de maneras diferentes y
cuando los competidores directos provienen no solo del mismo sector, sino tambin de
otros sectores industriales.
4. Anlisis de la estructura de la industria. Con el objetivo de determinar la capacidad de
la empresa para obtener beneficios, esta ha de analizar las caractersticas estructurales
de la industria en la cual compite a partir de los sig. Factores: el grado de concentracin,
la dimensin e importancia de la industria, su grado de madurez y, finalmente, las
fuerzas competitivas bsicas.
EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS (PORTER): constituye una metodologa de anlisis
estndar para investigar acerca de las oportunidades y amenazas. S/este modelo, el
grado de atractivo de una industria viene det. Por la accin de cinco fuerzas
competitivas bsicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de obtencin de rentas
superiores, siempre que se combatan las
amenazas y se aprovechen las oportunidades.
La rivalidad entre los competidores existentes.
La posibilidad de entrada de nuevos
competidores.
La amenaza de productos sustitutivos.
El poder de negociacin de los compradores
El poder de negociacin de los proveedores.
4.1 intensidad de la competencia actual: mide
grado de rivalidad existente entre los
competidores radicados en al industria en un det. Momento.
N competidores y equilibrio entre estos.
Ritmo crecimiento industria
Barreras movilidad
Barreras salida (activos especializados, costes fijos de salida, interrelaciones
estratgicas, barreras emocionales, restricciones sociales y gubernamentales)
Estructura de costes de las empresas.
Diferenciacin de productos.

el

g.
h.
i.
j.
1.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
2.

a.
b.
3.

4.

1)
2)
3)
4)
5)

1.

Costes de cambio.
Capacidad productiva instalada
Diversidad de competidores
Intereses estratgicos.
4.2.- Competidores potenciales: empresas que quieren entrar en la industria.
barreras de entrada ( absolutas y relativas)
Economas de escala y alcance.
Desventajas entre costes diferentes de las economas de escala.
Diferenciacin de producto.
Necesidades de capital
Costes de cambio.
Acceso a los canales de distribucin
Poltica gubernamental.
Reaccin de los competidores establecidos: a medidas en la q los competidores
actuales sean capaces de desarrollar una reaccin fuerte ante el ingreso en el sector de
nuevos entrantes, estos tienden a ser disuadidos de incorporarse a esta industria.
Tradicin de represalias en la industria
Empresas establecidas con fuertes recursos pare defenderse.
Productos sustitutivos: aquellos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes
que el producto que ofrece la industria. Un producto sustituto puede proceder de la
misma industria o de otra, siempre que cubra un rango comn de funciones a los mismos
clientes.
Importancia amenaza factores: necesidades, precios, obsolescencia, costes de cambio.
Poder negociador de los proveedores y d3e los clientes: viene dado por la capacidad de
imponer condiciones en las transacciones que realizan con las empresas d3e la industria.
() grado concentracin, vol. Transacciones, grado importancia, grado dif. Costes cambio,
nivel beneficios,)
Limitaciones modelo 5 fuerzas:
Imagen esttica de la competencia: no considera los posibles cambios que se puedan
producir y que establezcan nuevas condiciones en la nat. De la competencia.
No tiene en cuenta la existencia de prod. Complementarios.
Ni tiene en cuenta la existencia de otros agentes.
No todas las fuerzas tienen la misma importancia.
Da una importancia excesiva a la estruct. De la industria para explicar la rentabilidad.
Segmentacin empresa: GRUPOS ESTRATEGICOS: conjunto de empresas en un sector
industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones
estratgicas.
Anlisis competidores: investiga el comportamiento de los rivales directos de una
empresa para identificar cual es la estrategia que estn siguiendo. Esto permite definir
cul puede ser la forma ms adecuada para hacerles frente, o bien predecir cuales seran
sus reacciones ante movimientos de nuestra empresa.
MDULO 3: ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA.
El diagnostico interno de la empresa.
Anlisis interno persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa
para desarrollar su actuacin competitiva.
1.1 identidad de la empresa: pretende determinar el tipo y caractersticas bsicas de una
empresa tales como:
edad (emergente, adolescente, desarrollada//equilibrada, madura//adulta,
anmica//vieja), campo de actividad ( productos y mercados)
tamao( dimensin)
tipo de propiedad (pblica o privada),
mbito geogrfico, local, regional, nacional o multinacional.


estructura jurdica: S.L. S.A. cooperativa.// unisocietario o plurisocietario.
1.2 perfil estratgico empresa: tcnica de anlisis interno que trata de identificar sus
puntos fuertes y dbiles a travs del estudio y anlisis de las reas funcionales de ale
empresa, tales como produccin, comercializacin, financiacin, recursos humanos, org,
etc.
2. Cadena de valor: desagrega todas las
actividades de una empresa que hay
que llevar a cabo para vender un
producto o servicio. Obj. Identificar las
fuentes de ventajas competitivas. Estas
fuentes pueden estar en las actividades
bsicas de la cadena de valor, en las
interrelaciones tren estas actividades o
en las interrelaciones dentro del sistema
de valor.
1) actividades primarias: proceso
productivo bsico.
2)actividades de apoyo: no forman parte direct. Del proceso productivo, xo sirven de
apoyo.
2.2. interrelaciones entre actividades: surgen en el seno de la empresa, como consec. De
las interrelaciones entre dos o ms actividades de la cadena de valor, sean estas
actividades primarias o de apoyo. Se les denomina eslabones horizontales.
2) tambin pueden encontrares fuentes de ventajas competitivas en las interrelaciones
con el sistema de valor, es decir, en las interrelaciones de la cadena de valor de la
empresa con las de proveedores o clientes, denominadas eslabones verticales. En este
caso, la ventaja no surge de nuestra propia empresa sino de las relaciones que mantiene
con aquellas otras con las que realiza transacciones, de tal forma que el resultado
favorece a ambos simultneamente.
3. Anlisis de los recursos y capacidades: se convierte en un instrumento esencial para el
anlisis interno y la formulacin de la estratgica que comprende tres actividades
fundamentales:
1) identificar y medir los recursos y capacidades propias, de manera que se conozca con
profundidad su potencial de partida para definir la estrategia.
2) evaluarlos estratgicamente, es decir, determinar en qu medida son tiles,
adecuados y valiosos para conseguir una ventaja competitiva, mantenerla en el tiempo y
apropiarse de los rendimientos que proporcione.
3) Analizar la forma de conseguir los recursos que se necesitan, interna y externamente,
y de explotar la dotacin de recursos actual en el mbito estratgico, tanto en el nivel
competitivo como corporativo.
4. identificacin del recurso y capacidades: conjunto de elementos, factores, activos,
habilidades, atributos que la empresa posee o controla y que le permiten formular y
poner en marcha una estrategia competitiva y, en su caso, influir en algunos aspectos de
la estrategia corporativa.

4.1 La identificacin del os

recursos, o el conjunto de
factores o activos de los que
dispone la empresa para llevar
a
cabo su estrategia, constituye
el
primer paso para su anlisis.
a) recursos tangibles: ms
fciles de identificar y medir a
travs de la info. Que nos
proporcionan lo estados
contables, pues se encuentran
identificados en el balance de
situacin de la empresa y medidos con criterios contables.
b) intangibles: son aquellos que no tienen una existencia fsica o contable y, por tanto,
suelen permanecer invisibles a la informacin contable, por lo que su identificacin y
medicin es bastante ms complicada, en virtud de sus caractersticas especficas. ( No
humanos: tecnolgicos y organizativos//humanos: personas y conocimientos.
4.2 identificacin de las capacidades: las rutinas organizativas.
Las capacidades estn ligadas al capital humano, se apoyan sobre todo en los activos
intangibles y son, por definicin, intangibles por lo que no siempre resulta fcil distinguir
entre los que son recursos intangibles-especialmente las organizativas- y lo que son
capacidades.
5. Evaluacin estratgica del recurso y capacidades: permiten explotar las oportunidades
y neutralizar las amenazas, son posedos solo por un pequeo nmero de empresas
competidoras y son costosos de copiar o difciles de obtener en el mercado, entonces
pueden constituir fortalezas de la empresa y de este modo fuentes potenciales de
ventaja competitiva.
5.1 criterios para la obtencin de la venta competitiva:
1) escasez: un recurso es escaso cuando no est a disposicin de todos los
competidores.
2.) la relevancia: utilidad para competir en una det. Industria, es decir, que est
relacionado con alguno de los factores clave de xito de la industria.
5.2. criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva: no solo aptitudes sino tb
mantener.
1) durabilidad: cuando no pierde su potencial generador de ventaja competitiva con el
paso del tiempo, es decir, a ms tiempo gana en utilidad.
2) transferibilidad. Existencia o no de mercado para que pueda producirse la
transferencia de activos entre empresas. Pero si no existe o son de difcil transferencia,
aquellas empresas que posean estos activos pueden mantener su ventaja competitiva en
el tiempo.
3) imitabilidad: capacidad e los competidores para replicar los recursos y capacidades
que posea la empresa de referencia, desarrollando internamente otros iguales o similares
que tengan los mismos efectos. En la medida en que una empresa cuente con recursos
inimitables o insustituibles, podr mantener su ventaja competitiva en el tiempo.
4) sustituibilidad: hace referencia a las formas alternativas de abordar y resolver ese
mismo problema.
5) complementariedad: cuando su valor conjunto es superior al que tendran por
separado.
5.3 criterios para la apropiacin de las rentas de la ventaja competitiva: apropiabilidad
hace referencia al grado en el cual estn definidos los derechos de propiedad sobre los
recursos y capacidades que son fuente de ventaja competitiva. En la medida en la que

tales derechos estn bien establecidos, las empresas poseedores de los recursos se
apropiaran de las rentas derivadas. En caso contrario, no se puede asegurar dicha
apropiacin.
6. gestion de los recursos y capacidades: en la medida en que los recursos y capacidades
de una empresa constituyen la base para definir su estrategia, tanto a nivel competitivo
como en el corporativo, se hace necesaria una adecuada gestion de los mismos.
6.1 mejora de la dotacin de recursos y capacidades se refiere tanto a mantener y
mejorar la dotacin actual como a ampliar la base de recursos con al que se pueda
contar en el futuro.
6.1.1 adquisicin externa: compra directa, adquirir empresas o ud. negocio, formalizar
alianzas estratgicas.
6.1.2 desarrollo interno: recursos y cap. Con sus propios medios. Inversin en cap.
Humano.
ANALISIS DAFO: culmina la fase de anlisis estratgico, pues sintetiza las cuestiones
clave sobre el entorno empresarial y la capacidad estratgica de una org. Que pueden
afectar con ms probabilidad al desarrollo de la estrategia. Tambin puede resultar til
como punto de partir para genera opciones estratgicas y valorar los posibles curos de
accione en el futuro.

MODULO 4: FORMULACIN DE LAS ESTRATEGIAS.

1.- Estrategias y ventajas competitivas.
Ventaja competitiva se refiere a cualquier caracterstica de la empresa que la diferencia
de otras y la coloca en una posicin relativa superior para competir.
Tres requisitos:
Estas relacionada con un factor clave de xito en el mercado.
Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia.
Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de competencia
anquee, a largo plazo, ninguna es inatacable.
La va por la que una empresa alcanza una ventaja competitiva es la estrategia
competitiva. Por tanto, la estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la
cual una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento
superior al de ellos. La base fundamental para obtener esa q rentabilidad superior es
lograr una ventaja competitiva sostenida;
Tres estrategias competitivas genricas: liderazgo en costes, diferenciacin producto y
segmentacin mercado (no ande). Ya que no es ms que una estrategia de liderazgo en
costes o una dif. De productos cuyo mbito no es la industria en su conjunto sino un seg.
Det)
1) Ventaja competitiva en costes: cuando tiene costes inferiores a los de sus
competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. Mediante
esta ventaja, la empresa trata de tener unos costes lo ms reducidos posible, lo que la
situara en ventaja frente a sus competidores, proveedores y clientes.
Fuentes de la ventaja: economas de escala, economas de aprendizaje, acceso a las
materias primas, localizacin empresa, poder de negociacin con los proveedores,

relaciones de cooperacin con clientes o proveedores, controles de coste, ajustar

capacidad productiva, laxitud organizativa o x-ineficiencia.
Condiciones de aplicacin. Competencia precios intensa, producto estandarizado,
pocas maneras dif. Prod.
Riesgos: atencin constante a los costes, utilizacin excesiva del efecto experiencia,
aparicin de productos sustitutivos, imitacin por parte de los competidores, inflacin de
costes.
2) Ventaja competitiva en diferenciacin de productos: cuando ofrece un producto
o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos que
consiguen que los clientes lo perciban como nico. Por ello, los clientes estn dispuestos
a pagar ms para obtener un producto (o servicio) de una empresa que de otra.
Fuentes de diferenciacin: 1) caract. Producto, caract. Mercado (variedad de necesidades
y gustos por parte de los consumidores), caract. Empresa ( forma como se relaciona con
sus clientes, su identidad, estilo, valores o rep. Frente cli), otras variables para la
diferenciacin ( tiempo y atencin, RSC)
Condiciones aplicacin. Pocos competidores, clientes importancia especial al prod,
caract. Difciles de imitar.
Riesgos: diferencia de precio, reducir la necesidad o aprecio, imitacin de los
competidores, competidores con estrategias de segmentacin.
2.- Introduccin a las estrategias corporativas.
Tanto el crecimiento como el desarrollo de la empresa hacen referencia a una evolucin
por la cual la empresa modifica su tamao o el campo de actividad ( conjunto de
negocios) en el cual acta.
Crecimiento: hace referencia a incrementos de tamao en variables tales como el
volumen de activos, la produccin, las ventas, los beneficios o el personal empleado.
Desarrollo: + al q crecimiento, al plantear modificaciones tanto cuantitativas como
cualitativas en sus caract. Internas. Este concepto incluye variaciones cualitativas de la
empresa ( por ej, en su campo de actividad) y, aunque suele ir acompaado de
crecimiento en la mayora de los casos, no siempre es as.
Nivel de estrategia corporativa. Estas opciones se generan a partir de la respuesta que
se d a dos problemas bsicos en la eleccin de la estrategia de desarrollo:
1) Direccin del desarrollo; decidir si la empresa debe centrarse o especializarse en las
actividades que viene realizando, desarrollar otras nuevas o reestructurar el conjunto de
sus negocios.
2) Mtodo de desarrollo: decidir acerca del mtodo, forma o va para conseguir los
objetivos marcados en la direccin de desarrollo elegida.
Se pueden identificar las estrategias o direcciones de desarrollo siguientes:

Estrategia de consolidacin.

Estrategia de expansin

Estrategias de diversificacin

Estrategias de integracin vertical

Estrategia de reestructuracin.
3.

Estrategia de expansin: aquella que se dirige hacia el desarrollo de los productos y

mercados tradicionales de la empresa. Se basa en la ampliacin o explotacin del
negocio o los negocios actuales de la empresa, por lo que supone una estrecha relacin
con su actividad actual. En consec, en la estrategia de expansin habitualmente pueden
utilizar los mismos recursos tcnicos, financieros y comerciales que empelan para la
lnea de productos actual.

3.1 Penetracin en el mercado: empresa trata de incrementar el volumen de las ventas

dirigindose a sus clientes actuales o bien tratando de encontrar nuevos clientes para
sus actuales productos.
3.2 Desarrollo de productos: mantiene el mercado actual, pero se desarrollan productos
que poseen caract. Nuevas y diferentes que permiten mejorar la realizacin de la funcin
para la que sirven.
3.3 Desarrollo de mercados, la empresa trata de introducir sus productos tradicionales en
nuevos mercados. De esta forma, la empresa aprovecha la tecnologa y las capacidades
de produccin existentes o nuevas para vender sus productos en mbitos distintos de los
actuales ( nuevos segmentos, nuevas aplicaciones, nuevas reas geogrficas).
4.

Estrategia de diversificacin: consiste en que la empresa aade simultneamente

nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes. Este acceso a las nuevas
actividades hace que la empresa opere en entornos competitivos nuevos, con factores de
xito probablemente diferentes de los habituales. Por tanto, la diversificacin implica
generalmente nuevos conocimientos, nuevas tcnicas y nuevas instalaciones, as como
cambios en su estructura organizativa, sus procesos de direccion y sus sistemas de
gestion.
Razones: reduccin del riesgo global, saturacin mercado tradicional, recursos y
capacidades excedentes, oportunidades de inversin, generacin de sinergias, otros
motivos.
Estrategia de diversificacin relacionada; cuando existen similitudes entre los recursos
utilizados por los negocios, los canales de distribucin, los mercados, las tecnologas, etc.
O cualquier otro elemento que permita complementar los negocios entre s.
Diversificacin no relacionada o conglomerada: cuando los nuevos productos y nuevos
mercados no estn relacionados con los anteriores.
5. Estrategia de integracin vertical: supone la entrada de una empresa en actividades
relacionadas con el ciclo completo de produccin de un producto o servicio para
convertir as la empresa en su propio proveedor o cliente.
Ventajas: economas de alcance, reducir los niveles intermedios de existencias,
eliminacin procesos intermedios, costes de transaccin, asumir margen, acceso
suministro, reforzar estrategia de diferenciacin del producto, proteccin de tecnologa
avanzada, manipular precios, barreras de entrada.
Inconvenientes: eleva barreras salida, falta flexibilidad, reduce capacidad para introducir
innovaciones, margen proveedores o clientes sustitutos no se capta automticamente,
diferencias en la escala ptima de las distintas fases productivas, complejidad
organizativa.
6. Estrategia de reestructuracin de la cartera de negocios: cuando modifica el conjunto
de los negocios a los que se dedica, bien cambiando la forma de competir en alguno de
ellos o bien abandonando al menos uno de ellos:
Tres razones: resultados negativos, no generan sinergias, no responde a una lgica
dominante.
6.1 Reestructuracin del negocio: resultados deficientes. La decisin crucial en este caso
es abandonar el negocio o tratar de recuperarlo o sanearlo para que vuelva a recuperar
la rentabilidad. Opciones bsicas: saneamiento//abandono.
6.2. Reestructuracin cartera de negocios: cuando abandona al menos uno de ellos para
conseguir una mayor coherencia entre los negocios restantes: exceso diversificacin,
importantes competidores en los negocios centrales.
Estrategia de venta; cosecha o liquidacin.
7.- Mtodos de desarrollo: interno y externo.

Desarrollo interno: el que la empresa realiza pro medio de inversiones en su propia

estructura, de tal forma que consigue mayor tamao mediante la construccin de nuevas
instalaciones, contratacin de personal, compra de maquinaria, etc. Supone la inversin
en nuevos factores de produccin que hacen aumentar la capacidad productiva de la
empresa y sea la forma convencional mediante la cual la empresa crece, incrementando
su tamao.
Desarrollo externo: crecimiento que resulta de la adquisicin, participacin asociacin o
control , por parte de una empresa, de otras empresas o de activos de otras empresas
que ya estaban en funcionamiento.
Razones des. Externo: reduccin costes, nuevos recursos y capacidades, sustituye el
equipo dirigente, colocar fondos excedentarios, obtencin de incentivos fiscales, entrar
en una industria y/o pas, reduccin competencia, ventajas integracin vertical.
Tipos: fusin, adquisicin, cooperacin o alianzas entre empresas.
8.- Mtodos de desarrollo: la cooperacin empresarial:
Seg. Naturaleza
A) Acuerdos contractuales; se llevan a cabo mediante diversas modalidades de
contratos entre empresas que no implican intercambio de acciones ni la inversin en
el capital de ninguna empresa existente o nueva. ( contratos de larga duracin sobre
act. Concretas, franquicia, licencias, subcontratacin, spin-off, consorcios)
B) Acuerdos accionariales: acuerdo implica adquisicin de acciones de una empresa por
parte de a l menos uno de los socios participantes. ( joint venture, participaciones
minoritarias, permuta de acciones).
MODULO 5: EVALUACION Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS.
El proceso de evaluacin y seleccin de estrategias es un paso esencial en el proceso
de direccin de una empresa. A causa de la complejidad de la propia decisin y a la
gran incerteza que la envuelve resulta difcil establecer un proceso totalmente racional
que le permita elegir la opcin estratgica adecuada.
1) Anlisis estratgico, alternativas estratgicas, establecer criterios.
Criterios de valuacin y seleccin de estrategias:
A) Adecuacin o consistencia: conocer cmo se adaptan las estrategias a la sit.
Identificada en el anlisis estratgico.
B) Criterios de factibilidad. Analizar el funcionamiento de la estrategia en la
prctica.
C) Criterios de aceptabilidad: medir si las consecuencias de adoptar una det.
Estrategia son aceptables o no.
Procesos desestructurados, intuicin de los directivos, dinmicas de poder.
2.- Adecuacin estrategias: se intenta conocer como las estrategias se adaptan a la
situacin definida en el anlisis estratgico.
Representan, por tanto, una primera seleccin de estrategias segn los criterios de
racionalidad, de manera que las que no sean adecuadas o sean inconsistentes sern
rechazadas. Aquellas consideradas consistentes o adecuadas despus de este
anlisis pasaran a ser evaluadas a travs de los criterios de factibilidad y
aceptabilidad.

3 enfoques par la valoracin de la adecuacin de la estrategia.

Enfoque de la lgica estratgica: tiene un carcter esencialmente normativo ya

que trata de orientar sobre la mejor solucin u opcin en cada situacin dada.
El enfoque de la evidencia emprica: trata de relacin mediante modelos
estadsticos los resultados de empresas concretas con la estrategia escogida. De
esta manera se puede conocer qu estrategia ha funcionado mejor en dif.
Situaciones de forma similar, se puede evaluar bajo qu condiciones del entorno
o de la org. Funcionan mejor una det. Estrategia.
El enfoque de la adecuacin organizativa. Trata de analizar cuales alternativas
estrategias pueden ser ms adecuadas a la org. Actual de la empresa. esta
consistencia o ajuste suele ser analizada en relacin con aspectos como el diseo
organizativo, la poltica de recursos humanos, el estilo de direccin o la cultura
organizativa.

3.- Aceptabilidad de las estrategias: los criterios de aceptabilidad tratan de medir si

las consecuencias de aportar una det. Estrategia son aceptables o no para los
distintos grupos participantes en la empresa. En general, podemos considerar que,
para cualquier grupo, una estrategia es aceptable cuando con ella espera mejorar su
situacin, en el sentido de que las expectativas de beneficios superan a los costes
derivados de la implantacin estratgica en relacin con sus propios intereses.
4. seleccin de las estrategias: modelo de evaluacin y seleccin racional de
estrategia se basa en los objetivos cuantificados de la org, cuando sea posible, como
criterio directo por el cual las opciones son evaluadas. Los criterios y tcnicas de
evaluacin son la parte central del proceso de toma de decisiones y han de
proporcionar, al final del proceso, la mejor estrategia en funcin de los mritos
relativos de cada una de ellas.
En general, podemos afirmar que los procesos de decisin estratgica nunca son
totalmente racionales ni totalmente polticos, totalmente unitarios ni exclusivamente
incrementarles. Se trata de cuestiones de grado. Tanto la racionalidad como el nivel
de politicidad o el grado de integracin son dimensiones del proceso, que alcanzan
det. Valores entre dos extremos.
MODULO 6.: IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA.
Se refiera al conjunto de actividades y decisiones que se necesitan para hacer
efectiva o poner en marcha una estrategia, de manera que se consigan la misin y
los objetivos estratgicos previamente planeados.
La implantacin y el cambio organizativo: necesidad de modificar algunos elementos
organizativos para restablecer el ajuste necesario.

Factores det. Del cambio:

necesidad cambiar y
f.internos y externos que
generan dicha necesidad.
Agentes de cambio:
personas gestion.
Etapas: descongelacin y
estabilizacin.
Resistencia al cambio: info. Y
comunicacin, participacin
y compromiso, negociacin e
incentivos, difusin del
cambio, apoyo de personas y grupos clave.
2.- Diseo estructura organizativa: la posible relacin entre estrategia empresarial y
estructura org. Fue analizada por Chandler, que observo 3 cuestiones bsicas:
1)A medida que las empresas cambian la estrategia de crecimiento, modifican
tambin su estructura organizativa.
2.) el modelo de relacin entre estrategia y estructura a lo largo del tiempo e s
bastante predictible.
2.) el cambio estructural que sigue un cambio de estrategia no se produce de forma
instantnea, sino como un cierto retraso.
Diseo org: distinguir entre estructura primaria y estruct . operativa.
A) estructura primaria: hace referencia a la desagregacin de la empresa en sus
unidades organizativas principales-dept, divisiones, etc.
Criterios habituales de divisin de trabajo: 1) por propsito 2) por procedimiento.
Formas bsicas de estructura primaria:
* Simple: pequeas empresas, altamente informal, supervisin directa, poca
especializacin de tareas y escasa formalizacin.
* estructura funcional: tareas se regulan por funciones o procesos.
* estructura divisional. Agrupacin de unidades pro criterios de propsito (prod.,
clientes, reas geogrficas o mercados)
* unas ud. autnomas ( divisiones)
* Una direccin central; se ocupa de los problemas estratgicos, asignacin
recursos y control.
* Estructura matricial: resultado de coordinar dos estructuras de autoridad,
normalmente una, pro procedimiento, y otra por propsito.
b) estructura operativa plantea los problemas internos de la organizacin y
funcionamiento de estas unidades organizativas bsicas, as como su vinculacin
con otras unidades bsicas estructura interna, grado de autonoma, coordinacin
con otras ud., etc.
S/ Hrebiniak y Joyce; los principales factores que inciden en el diseo de la
estructura operativa se relacionan con la estructura primaria elegida, y los objetivos
y estrategias competitivas asignados a cada ud. org. Bsica.

Estructura de funcionamiento; 2 tipos:

Estructura burocrtica o mecnica; procedimientos preestablecidos, una divisin
estricta del trabajo, tanto horizontal como verticalmente, y la centralizacin de la
toma de decisiones. Sirve xa estrategias de liderazgo en costes.
Estructura adhocrtica u organizativa; flexible y fluida, relaciones laterales y la
descentralizacin de la toma de decisin, tareas complejas, muchos cambios,
entornos complejos y dinmicos. Sirve para estrategias de diferenciacin de
productos.
3.- Sistemas de direccin y liderazgo: funcin, responsabilizarse de los objetivos
generales de la empresa y canalizar los esfuerzos de sus miembros para
conseguirlos.
Liderazgo; el entrepeneur//el profesional//el care-taker o resolutorio de
problemas//visionario.
4. La cultura organizativa y la estrategia.
Cultura empresarial: conjunto de normas, de valores y formas de pensar que
caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, as
como en la propia presentacin de la imagen de la empresa.
Valores, smbolos y creencias que comparten un conjunto de individuos y que
condicionan su comportamiento.
3 tipos factores inciden en su creacin:
1) factores externos.
2) Factores histricos : los fundadores, crisis empresariales, referencias org.
3) Factores internos: comportamiento alta direccin, direccin de la estrategia,
estructura org, direccin RRHH.
Congruencia entre estrategia y cultura org: debe serlo.
Incompatibilidad entre estrategia y cultura: opciones: 1.- ignorar la cultura, 2.intentar un cambio de la cultura, 3.- tratar los obstculos culturales cambiando el
plan de implantacin, 4.- cambiar la estrategia.
Cuanto ms fuerte y arraigada es la cultura y ms cambio requiere la estrategia,
ms difcil, si no imposible, es conseguir una congruencia entre las dos, y por lo
tanto se hace imprescindible algn tipo de modificacin.
5.- Sistemas de planificacin y control.
La implantacin de las estrategias exige que estas se hayan planificado previamente de
una manera adecuada y que, adems, existan mecanismos para asegurar que dichos
planes se estn desarrollando segn lo previsto.
5.1 sistemas de planificacin.2 tipos:
*La planificacin estratgica: ide4ntifica objetivos, afecta a la totalidad de la org, y
cubre largos periodos de tiempo. Por este motivo, debe definirse en los altos niveles
jerrquicos de autoridad.

* mbito corporativo: definen la misin y el propsito estratgico de la

empresa, el anlisis estratgico general que identifica las oportunidades y amenazas
externas y las fortalezas y debilidades internas.
* en el mbito de negocio; posicionamiento competitivo de cada uno de sus
negocios que permitan conseguir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
*mbito funcional, po0nen de manifiesto no solo las nec. Formales que en las
distintas reas operativas de la empresa exigen las estrategias corporativas y de
negocios, sino tambin la importancia que las aceras funcionales tienen en la
generacin de las competencias distintivas de la empresa.
2 ciclos de `proceso de planificacin: 1) ciclo de formulacin de la estrategia 2) ciclo de
presupuesto estratgico y operativo..
* la planificacin tctica. Est subordinada a la estratgica, ya que busca la
seleccin de medios que lleve a alcanzar objetivos parciales que, a su vez, consigan
otros de orden superior. Afecta a reas funcionales concretas de la empresa y se
establece a corto plazo. Este tipo de planificaciones era estudiado ms adelante en el
campo de las estrategias funcionales.
1)
2)
3)
4)

estrategias
estrategias
estrategias
estrategias

de
de
de
de

produccin y tecnolgicas.
financiacin.
comercializacin.
RRHH.

proceso de control estratgico: 1) establecimiento de objetivos y estndares;2) medida

de los resultados 3) Comparacin entre los resultados y los objetivos y estndares 4)
anlisis de las desviaciones 5) correccin de las desviaciones.