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Niveau: L3, M1-M2, D, formation continue.

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7663-Marketing des services.indd Toutes les pages

TOURISME

LOISIR

EDUCATION

CONSEIL

ISBN : 978-2-7440-7663-3

BANQUE

TOURISME

CONSEIL

LOISIR

EDUCATION

BANQUE

ASSURANCE

CONSEIL

TOURISME

BANQUE

CONSEIL

SANTE

BANQUE

7e dition

ASSURANCE

Munos

CONSEIL

Cours : marketing des services, management des services.

Public: universits (AES et gestion), grandes coles, coles de commerce.

CE

Par son orientation managriale et son parfait quilibre entre


thorie et pratique, louvrage intressera autant les tudiants en
marketing que les professionnels du secteur.

Annie

TOURISME

un renouvellement intgral des lectures et des tudes de cas.

Lapert

BANQUE

Annie Munos est docteur en


sciences de gestion, HDR,
professeur associ Kedge
Business School. Elle enseigne le
marketing des services, linnovation
et les stratgies de service. Elle
intervient galement dans diffrents
groupes franais et trangers sur
ces problmatiques.

Denis

CONSEIL

une riche slection dexemples nouveaux ou actualiss pour illustrer la singularit et le dynamisme des services: les enchres
de Nouvelles Frontires, la compagnie Jet Blue et sa stratgie de
rparation du service, le recrutement du personnel de contact
Southwest Airlines, etc. ;

Wirtz

BANQUE

une dfinition des notions et outils les plus rcents: le yield


management, le CRM, la biomtrie, la dmarche de qualit totale, etc.;

Jochen

LOISIR

Denis Lapert est docteur en


sciences de gestion. Professeur et
consultant, fort de plus de trente
ans dexprience dans un large
spectre dactivits de services,
cest un praticien et thoricien du
management des services reconnu.
Il a crit de nombreux ouvrages
sur le sujet et signe ici la quatrime
adaptation franaise du manuel.
Il collabore avec Grenoble cole de
Management.

Lovelock

SANTE

lanalyse de limpact des nouvelles technologies dans le marketing des services et les enjeux que ces nouveaux supports et outils
reprsentent pour les consommateurs et les marketeurs (tude
des stratgies bases sur Internet, la biomtrie, le marketing big
data, Twitter, le m-commerce, etc.);

Christopher

ASSURANCE

Tout en conservant les qualits qui ont fait le succs de cet ouvrage,
cette nouvelle dition se distingue par:

Marketing
des services

LOISIR

Jochen Wirtz enseigne le marketing


des services luniversit de
Singapour, en formation initiale et
continue. Ses missions de conseil
en management lont amen
collaborer avec les plus grands
cabinets internationaux et auprs
dimportantes entreprises de
services.

Marketing des services

Rsolument ax sur les problmatiques managriales et de marketing stratgique, ce manuel propose un ensemble de concepts, de
cadres danalyse et de mthodes pour identifier et relever les dfis
auxquels sont confrontes les entreprises de services. Il repose
sur les recherches les plus rcentes et offre de multiples illustrations
concrtes.

C. Lovelock
J. Wirtz
D. Lapert
A. Munos

LOISIR

Christopher Lovelock (1940-2008)


tait professeur de marketing
des services la Yale School of
Management. Ses nombreuses
contributions la discipline lui
ont valu un prix de lAssociation
amricaine de marketing. Il tait
galement directeur de Lovelock
Associates, et consultant auprs de
managers dans le monde entier.
On lui doit une vingtaine
douvrages.

Plus que jamais, la cration de valeur pour les entreprises passe


par les services. Secteur dynamique lorigine des trois quarts des
richesses cres en France, les services sont aussi spcifiques (intangibles, co-produits avec le client, non stockables) quincroyablement varis (transports, enseignement, restauration, conseil, soins
la personne, banque, communication). Ds lors, comment
concevoir et mettre en uvre une stratgie marketing adapte et
performante?

LOISIR

7e dition

ASSURANCE

Marketing des services

7663 0714 49 e

7e dition
13/06/14 15:37

Marketing
des services
7e dition
Christopher Lovelock
Jochen Wirtz, Universit de Singapour
Denis Lapert, Grenoble cole de Management
Annie Munos, Kedge Business School

7663_MarketingServices.indb 1

12/06/14 17:46

Le prsent ouvrage est une adaptation de Services Marketing, 7e d., de Christopher Lovelock et Jochen
Wirtz, publi par Pearson Education Inc./Prentice Hall, Copyright 2011 Pearson Education Inc.

Authorized translation from the English language edition, entitled SERVICES MARKETING,
7th Edition by LOVELOCK, CHRISTOPHER, and WIRTZ, JOCHEN, published as Prentice Hall,
Copyright 2011 by Pearson Education Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 07458. All rights
reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval
system, without permission from Pearson Education, Inc.
French language edition published by PEARSON FRANCE, Copyright 2014.

Publi par Pearson France


Immeuble Terra Nova II
74, rue de Lagny
93100 Montreuil
Mise en pages: TyPAO
ISBN: 978-2-- 
Copyright 2014 Pearson France
Tous droits rservs.

Aucune reprsentation ou reproduction, mme partielle, autre que celles prvues larticleL.122-5-2 2 et
3a) du code de la proprit intellectuelle ne peut tre faite sans lautorisation expresse de Pearson Education
France ou, le cas chant, sans le respect des modalits prvues larticleL.122-10 dudit code.

7663_MarketingServices.indb 2

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Table des matires

Prface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  XV

Premire partie Comprendre les services,


les consommateurs etlesmarchs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Chapitre1
Nouvelles perspectives marketing dansuneconomie de services . . . . . . . . . . . . . 

1.

Les services dominent lconomie franaise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


1.1. Les premiers contributeurs la valeur ajoute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2. Les services: toujours contributeurs la formation du PIB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3. Premiers employeurs devant lindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .






4
5
6
7

2.

Les services et lconomie mondiale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


2.1. La structure du secteur des services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2. Les facteurs qui modifient lconomie des services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3. Les services en dveloppement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .






10
10
13
17

3.

Les services posent des questions marketing spcifiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


3.1. Les clients nacquirent pas la proprit des services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2. Le rsultat du service est intangible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3. Les clients participent au processus de production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4. Dautres clients font souvent partie du service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5. Les inputs et les outputs varient . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.6. Les services sont difficilement valuables par le client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.7. Le stockage aprs production nest pas possible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.8. Le facteur temps a beaucoup dimportance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.9. Les canaux de distribution prennent plusieurs formes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .












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21
22
22
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23
24
24

4.

Des diffrences importantes existent entre les services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


4.1. Les processus peuvent diffrer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2. Concevoir loutil de livraison du service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3. Les canaux alternatifs de livraison de service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4. Prendre le meilleur des technologies de linformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.5. quilibrer loffre et la demande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.6. Lorsque les personnes deviennent une part de loutput . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .









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25
28
29
30
30
31

5.

Le marketing doit tre intgr aux autres fonctions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


5.1. Le marketing mix des services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2. Liens entre gestion du client, des oprations et des ressources humaines . . . . . . . . . . . .
5.3. Les services associs aux produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.4. La cration de valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .







31
32
35
35
36

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IV

Table des matires

Le succs des services ncessite dtre attentif auxclients et la concurrence . . . . . . . . . 

37

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

39

6.

Activits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

41

Notes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

42

Chapitre2
Le comportement du consommateur danslecontexte des services . . . . . . . . . . . . 

43

1.

Linteraction de service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
1.1. Apprhender et mieux grer limplication des clients grceauxlogigrammes . . . . . . . 
1.2. Limportance des logigrammes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
2. Comprendre les attentes de service du consommateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
2.1. Le niveau de service attendu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
2.2. Le niveau de service adquat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
2.3. Le niveau de service prdit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
2.4. La zone de tolrance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
3. La dcision dachat dans les services: un processus entrois phases . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
3.1. La phase de prachat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
3.2. La rencontre de service (lachat) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
3.3. Ltape post-achat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

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Activits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

74

Notes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

75

Deuxime partie laborer le modle deservice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

77

Chapitre3
Dvelopper loffre globale de services:
servicedebase et services priphriques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

79

1.

2.

3.

4.

Crer et planifier les services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


1.1. Les phases cls de la planification du service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2. Le concept de loffre globale (mtaservice) et lapproche molculaire . . . . . . . . . . . . . .
1.3. laborer loffre globale de services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.4. Organiser le processus de livraison . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La fleur des services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1. Les services priphriques facilitants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2. Les services de soutien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3. Les implications managriales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le portefeuille doffres et la gestion de la marque deservice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1. La gamme de services et les stratgies de marque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2. Valoriser le sens de la marque de service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le dveloppement de nouveaux services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.1. Les catgories de nouveaux services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2. Les produits comme source de nouveaux services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3. Rorganiser les processus de service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4. Recourir la recherche et aux experts pour crer de nouveaux services . . . . . . . . . . . . .
4.5. Assurer le succs dans le dveloppement de nouveaux services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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104
104
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111

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Table des matires

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  112
Activits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  114
Notes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  114

Chapitre4
La distribution des services et le multicanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  117
1.

La distribution dans le contexte des services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  118


1.1. Quest-ce que distribuer un service? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  118
1.2. Distinguer la distribution des services priphriques etduservice de base . . . . . . . . . . .  119

2.

Les choix des canaux dpendent des types de contact . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


2.1. Le client se rend chez le prestataire de services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2. Le prestataire de services se rend chez le client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3. Les oprations de services sont effectues distance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4. Les prfrences des canaux diffrent selon les consommateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.

Les dcisions sur le lieu et les horaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  125


3.1. Click et mortar: o dlivrer les services? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  125
3.2. Les services en ligne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  128

4.

Le rle des intermdiaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  132


4.1. La franchise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  133
4.2. Les contrats de licence et de distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  134

5.

Dlivrer le service dans un environnement international . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  134


5.1. Comment la nature du service affecte-t-elle le dveloppement
international des services? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  134
5.2. Les facteurs favorisant ladoption de stratgies transnationales . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  137

6.

Les obstacles linternationalisation des services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  140







120
121
122
123
123

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  142
Activits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  143
Notes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  144

Chapitre 5
Explorer les business models : leprixetleyieldmanagement. . . . . . . . . . . . . . . .  145
1.

Ltablissement du prix: condition essentielle ausuccs conomique . . . . . . . . . . . . . . . .  146

2.

Objectifs et bases de la dtermination des prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


2.1. Gnrer des profits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2. Consolider la demande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3. Les trois piliers de la stratgie de prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .






146
147
148
148

3.

Les cots du service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 


3.1. Le cot de la livraison du service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
3.2. La mthode Activity-Based Costing dite ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
3.3. Les implications de la dtermination du prix sur lanalyse descots. . . . . . . . . . . . . . . . . 

148
149
150
152

4.

Les prix fonds sur la valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


4.1. Comprendre la valeur nette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2. Amliorer la valeur brute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3. Rduire les cots montaires et non montaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

153
153
155
157

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VI

Table des matires

5.

Les prix fonds sur la concurrence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  159

6.

Le yield management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
6.1. Comment fonctionne le yield management? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
6.2. Llasticit prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
6.3. Les barrires tarifaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

7.

Principes thiques et honntet des politiques de prix dans les services . . . . . . . . . . . . . .  167
7.1. La complexit des barmes de prix dans les services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  168
7.2. Intgrer justice et honntet dans la stratgie de prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  170

8.

Mettre en pratique le prix des services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


8.1. Combien doit-on facturer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.2. Quelles bases prendre pour laborer le prix du service? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.3. Les modles de gratuit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.4. Les modles sponsoriss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.5. Qui doit encaisser les paiements? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.6. O le paiement doit-il avoir lieu? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.7. Quand le paiement doit-il tre effectu? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.8. Comment les paiements doivent-ils tre effectus? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.9. Comment communiquer les prix aux marchs cibles? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .












160
160
164
165

171
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175
175
176
176

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  177
Activits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  178
Notes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  179

Chapitre6
Communiquer dans les services etduquerlesclients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  181
1.

Rles et spcificits de la communication danslesservices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


1.1. Positionner et diffrencier le service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2. Louer la contribution du personnel en contact etdesoprations de back office . . . . .
1.3. Ajouter de la valeur de service dans le contenu du message . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.4. Faciliter la participation du client la fabrication du service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.5. Stimuler et faire correspondre la demande aux capacits productives de lentreprise .








182
182
183
183
184
184

2.

Dfis et opportunits de la communication danslesservices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


2.1. Les problmes de lintangibilit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2. Surmonter les problmes de lintangibilit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3. Recourir aux mtaphores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .






184
185
186
186

3.

Planifier la communication marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  187


3.1. Dfinir le segment cible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  188
3.2. Spcifier les objectifs de la communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  188

4.

Le mix de la communication marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  189


4.1. Les communications proviennent de sources diffrentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  190
4.2. Les messages en provenance de lextrieur de lentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  197

5.

Le rle du design dentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  201

6.

thique et communication marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  202

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  204
Activits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  205
Notes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  206

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Table des matires

VII

Chapitre 7
Positionner les services dansunenvironnementconcurrentiel . . . . . . . . . . . . . . . . .  209
1.

La recherche davantages concurrentiels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  210

2.

La segmentation du march: base des stratgies defocalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


2.1. Le march et la microsegmentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2. Identifier et slectionner les segments cibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3. Attributs importants et attributs dterminants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.

Le positionnement ou comment distinguer unemarque de ses concurrentes . . . . . . . . .  215


3.1. Le rle du positionnement dans la stratgie marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  217

4.

Raliser des analyses internes, du march, delaconcurrence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  220


4.1. Anticiper la rponse de la concurrence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  220
4.2. Le positionnement volutif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  221

5.

Utiliser des cartes de positionnement pour tablir unestratgie concurrentielle . . . . . .  222


5.1. Un exemple de carte de positionnement appliqu lindustrie de lhtellerie . . . . . . . .  222
5.2. Utiliser les cartes de positionnement pour mieux visualiser lastratgie . . . . . . . . . . . . .  227

6.

Changer le positionnement concurrentiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  228


6.1. Changer les perceptions travers la publicit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  228






212
212
213
215

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  229
Activits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  231
Notes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  231

Troisime partie Grer linterface client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

233

Chapitre 8
Dessiner et manager les processus de services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  235
1.

Blueprinting: pour crer des oprations de services productives . . . . . . . . . . . . . . . . . . 


1.1. Concevoir un blueprint . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
1.2. Crer un script pour les employs et les clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
1.3. Le blueprint dune visite au restaurant: une performance entrois actes . . . . . . . . . . . . 
1.4. Identifier les points dchec (fail points) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
1.5. Fixer des standards de service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
1.6. Amliorer la fiabilit des processus partir de ltude desdfauts . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

2.

Le redesign des processus de services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  247

3.

Le client coproducteur du service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


3.1. Les niveaux de participation du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2. Les technologies de libre-service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3. Lentreprise de services doit former ses clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4. Considrer les clients comme employs temporaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.

Les problmes de comportement du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  257


4.1. Que faire avec les clients malhonntes ou indisciplins (jaycustomers)? . . . . . . . . . . .  258
4.2. Les clients indsirables: les jaycustomers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  258







236
236
237
237
244
244
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250
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256
257

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  264
Activits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  265
Notes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  266

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VIII

Table des matires

Chapitre 9
quilibrer la demande etlacapacitdeproduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  269
Les fluctuations de la demande menacent laproductivit des services . . . . . . . . . . . . . . . 
1.1. Dune demande excessive une capacit excessive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
2. Un grand nombre dentreprises de services ontdescapacits de livraison limites . . . . 
2.1. Dfinition de la capacit de production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
2.2. Augmenter ou rduire la capacit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
2.3. Ajuster la capacit pour rpondre la demande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
3. Modles et dterminants de la demande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
3.1. Comprendre les modles de demande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
3.2. Analyser les moteurs de la demande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
3.3. Rpartir la demande en fonction des segments de march . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4. Il est possible de grer la demande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.1. Les stratgies marketing pour remodeler la demande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
5. Inventorier la demande grce aux files dattente etauxrservations . . . . . . . . . . . . . . . . . 
5.1. Lattente est un phnomne universel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
5.2. Pourquoi y-a-t-il des files dattente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
5.3. Les diffrentes formes de files dattente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
5.4. Adapter le systme de file dattente selon le segment dumarch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
6. Minimiser la perception du temps dattente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
6.1. Les lments psychologiques de lattente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
6.2. Expliquer aux clients les raisons de lattente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
7. Mise en place dun systme de rservations efficace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
7.1. Concentrer la stratgie de rservation sur le rendement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
7.2. Le poids de linformation dans la gestion de la demande
etdela capacit de production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

1.

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271
271
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290
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Activits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  296
Notes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  296

Chapitre 10
Concevoir lenvironnement de service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  299
1.

2.

3.

Les champs de lenvironnement de service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


1.1. Agit sur lexprience et le comportement du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2. Renforce limage, le positionnement et les lments diffrenciateurs . . . . . . . . . . . . . . .
1.3. Fait partie intgrante de la valeur offerte au client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.4. Facilite la rencontre de service et amliore la productivit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.5. Fait partie intgrante de lexprience de services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le comportement du consommateur danslesenvironnements de services . . . . . . . . . . .
2.1. Les sensations et les motions dictent le comportement desclients . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2. La serviscne: un modle intgratif du comportement duclient sur le lieu de service .
Les dimensions de lenvironnement de service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1. Latmosphre gnrale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2. Lorganisation spatiale et la fonctionnalit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3. Les signes, symboles et artefacts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4. Les clients et le personnel en contact font aussi partie delenvironnement de service .

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Table des matires

4.

Assembler tous les lments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


4.1. Crer de faon holistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2. Concevoir lenvironnement de service dans une optique client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3. Les outils aidant la cration de la serviscne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .






IX

319
319
319
321

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  323
Activits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  324
Notes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  325

Chapitre 11
Grer le personnel en contact . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  327
1.

Le personnel en contact a une importance cruciale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  328


1.1. Le personnel en contact: source de fidlit et davantage concurrentiel . . . . . . . . . . . . .  328
1.2. Le personnel en contact dans les services low contact . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  329

2.

Le travail du personnel en contact est difficile etstressant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 


2.1. Des passe-frontires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
2.2. Les sources de conflits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
2.3. Le travail motionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
2.4. Les usines bons services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

330
330
331
334
335

3.

Les cycles de lchec, de la mdiocrit et du succs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


3.1. Le cycle de lchec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2. Le cycle de la mdiocrit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3. Le cycle du succs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .






335
336
338
339

4.

Pour une bonne gestion des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


4.1. Embaucher les bonnes personnes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2. Comment identifier les meilleurs candidats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3. Former activement le personnel en contact . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4. Responsabiliser le personnel en contact . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.5. Constituer des quipes performantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.6. Motiver et dynamiser les individus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .









340
340
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346
350
352

5.

La culture et le leadership dans les services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  353

6.

Le marketing interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  355

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  358
Activits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  360
Notes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  361

Quatrime partie Mettre en place desstratgies


deservicesefficaces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 365

Chapitre 12
Grer les relations et dvelopper la fidlit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  367
1.

La recherche de la fidlit des clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


1.1. Pourquoi la fidlit des clients est-elle la base de profitabilit de lentreprise? . . . . . .
1.2. valuer la valeur dun client fidle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3. La diffrence de valeur entre un client vie et un client potentiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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368
368
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Table des matires

2.

Comprendre la relation client-entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


2.1. Le marketing relationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2. Le marketing transactionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3. Le database marketing et le Big Data Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4. Le marketing interactif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.5. Le marketing de rseau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.6. Crer une relation dappartenance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .









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373
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374
376
376
377

3.

La roue de la fidlit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  378

4.

tablir les bases de la fidlit client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 


4.1. De bonnes relations se fondent sur une bonne adquation entre les besoins
duconsommateur et les aptitudes de lentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.2. Rechercher la valeur, pas seulement le volume . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.3. Slectionner un portefeuille de clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.4. Classer la base de clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.5. Conserver, dvelopper et interrompre la relation client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

379
381
384
384
386

5.

tablir la fidlit du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


5.1. La fidlit ct client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2. Les stratgies de dveloppement de la fidlit client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3. Crer des liens par des programmes dadhsion etdefidlisation . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.4. Les stratgies pour rduire les facteurs de dfection desclients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .







387
387
389
394
398

6.

Les systmes de gestion de la relation client (CRM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


6.1. Objectifs des systmes CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.2. Quenglobe une stratgie de CRM? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.3. Les erreurs classiques de limplmentation du CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .






400
400
401
403

379

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  404
Activits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  405
Notes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  406

Chapitre 13
Mettre en place la rparation du service etlefeedback client . . . . . . . . . . . . . . . . . .  409
1.

La plainte et le comportement du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


1.1. Les rponses des clients face aux dfaillances de service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2. Comprendre les rponses des clients face aux dfaillances deservice . . . . . . . . . . . . . . .
1.3. Quattendent les clients une fois quils se sont plaints? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.

Les rponses des clients face une rparation deservice efficace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  415
2.1. Limpact de la rparation de service sur la fidlit du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  415
2.2. Le paradoxe de la rparation de service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  416

3.

Les principes dune rparation de service efficace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


3.1. Permettre aux clients de donner facilement leur avis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2. Mettre en place une organisation de rparation de service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3. Comment dcider de la largesse des compensations? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4. Comment sy prendre avec des clients qui se plaignent? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .







418
418
419
420
421

4.

Les garanties de services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 


4.1. Le pouvoir des garanties de services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.2. Comment laborer les garanties de services ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.3. Est-ce que la satisfaction totale est ce que lon peut garantir demieux? . . . . . . . . . . . . . 

422
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Table des matires

XI

4.4. Est-il toujours pertinent dintroduire des garanties ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  428


5.

Dcourager les abus et les comportements opportunistes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  428

6.

Tirer les leons des rclamations feed-back des clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


6.1. Les principaux objectifs dun systme de remontes dinformations
(CFS,CustomerFeedbackSystem) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.2. Utiliser un ensemble doutils de collecte de donnes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.3. Favoriser les feed-back non sollicits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.4. Analyse, reporting et communication des feed-back clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 430





430
431
435
435

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  436
Activits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  437
Notes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  438

Chapitre 14
Amliorer la qualit du service et la productivit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  441
1.

Intgrer les stratgies de productivit et de qualit deservice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  442


1.1. Qualit de service, productivit et marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  442

2.

Quest-ce que la qualit de service? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  443


2.1. Les diffrentes perspectives de la qualit de service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  443
2.2. Comprendre la qualit du service du point de vue du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  446

3.

Le modle des carts un outil conceptuel pour identifier


etcorrigerlesproblmesdequalitduservice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  449
3.1. Les carts entre la conception et la livraison du service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  449
3.2. Les stratgies pour rduire les carts de qualit du service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  451

4.

Mesurer et amliorer la qualit du service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 


4.1. Diffrentes mesures de qualit de service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.2. Les outils didentification et danalyse des problmes dequalit du service . . . . . . . . . . 
4.3. Le retour sur qualit (ROQ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

5.

Dfinir et mesurer la productivit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  460


5.1. Dfinir la productivit dans un contexte de service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  461
5.2. Lefficience du service, la productivit et lefficacit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  462

6.

Amliorer la productivit des services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


6.1. Les stratgies gnriques damlioration de la productivit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.2. Les approches client pour amliorer la productivit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.3. Comment les amliorations de productivit influent surlaqualit et la valeur . . . . . . .






453
453
456
460

463
463
464
466

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  470
Activits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  472
Notes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  472

Chapitre 15
Limportance du leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  475
1.

Les choix marketing au cur de la cration delavaleur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  476


1.1. La chane de profit des services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  477
1.2. Quelles qualits sont associes aux entreprises de services quigagnent? . . . . . . . . . . .  478

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XII

Table des matires

2.

Intgrer le marketing, les oprations et la gestion desressources humaines . . . . . . . . . .  480


2.1. Rduire les conflits entre les dpartements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  481

3.

Crer une entreprise de services leader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  482


3.1. Des perdants aux gagnants: quatre niveaux de performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  482
3.2. Passer un niveau de performance suprieur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  484

4.

la recherche du leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  488


4.1. Manager une entreprise de services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  488
4.2. Les qualits de leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  490

5.

Le management du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1. volution vs transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2. Modeler le comportement dsir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3. valuer le potentiel de leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.4. Leadership, culture et climat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .







495
497
498
499
499

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  501
Activits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  503
Notes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  504

Lecture1
Usage dviant et dynamique dvolution duneoffre de service:
lecasdelatlassistancepour les personnes ges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  505
Grer la dviance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  505
1.

La tlassistance pour les personnes ges fragilises vivant domicile:


cadredanalyseetapproche mthodologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  506
1.1. Une dmarche comprhensive danalyse des usages du point de vue des oprateurs .  506
1.2. La problmatique: larticulation entre une dynamique dinnovation par lusage et
unegestion du client fonde surunusage considr comme normal du dispositif .  508

2.

Analyse empirique: les usages rels delatlassistance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  509


2.1. Lusage normal et les modalits mises en uvre pourlerendre possible . . . . . . . . . .  510
2.2. Des usages diffrant de lusage normal initialement prvu sont-ils vraiment
desusagesdviants? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  512

3.

Au-del de ladaptation de loffre, une ncessaire gestion des clients . . . . . . . . . . . . . . . . .  515


3.1. Des situations rvlatrices des limites rencontres parlvolution de loffre . . . . . . . . . .  515
3.2. Grer dans le cours de lactivit: la confrontation
dediffrentes visions de lusage normal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  517

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  519
Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  520

Lecture2
Relation client ou relation au client?
Entre optimisation technique etqualitdeservice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  521
1.

Le management par processus: un hritage industriel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  521

2.

La relation client en actes: quels processus etquelsdispositifs? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  522

3.

Vers une approche communicationnelle delarelationclient? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  527

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  528

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Table des matires

XIII

Lecture3
Dni du travail et tyrannie des normes
Quand les normes de service deviennentunefinensoi la SNCF . . . . . . . . . . . . . . .  529
1.

Deux dmarches qualit incarnant la stratgie oriente client de la SNCF . . . . . . . . . .  531

2.

Lhumanisation des gares: une dmarche vide de sens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  535

3.

Les attitudes de service de Gares en mouvement: desnormes idales de la relation


deservice qui sont venues compliquer lexercice du mtier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  539

4.

Quand les normes deviennent une fin en soi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  544

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  548

Lecture4
Cot, qualit, dlaiaumenudesservices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  551
1.

tablissementA: restaurant gastronomique parisien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  552

2.

tablissementB: grande brasserie de prestige parisienne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  553

3.

tablissementC: brasserie classique de province . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  554

4.

tablissementD: chane de cuisine italienne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  554

5.

tablissementE: chane de cuisine viande-grill . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  555

6.

Lheure de vrit: la gestion des coups de feu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  556

7.

Business model et gestion oprationnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  559

tudes de cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 563

LInternet des objets, pourgrerefficacementnotrequotidien?. . . . . . . . . . . . . . . .  565


Simplib, lerseausocialduWeb!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  569
1.

la rencontre des fondateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  569

2.

Simplib 2011: la gense. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  571

3.

Simplib 2012: chemin faisant. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  572

4.

Simplib 2013: se jeter leau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  572

5.

Du virtuel la ralit business. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  573

Dveloppement dune offre culturelle enrseausurun territoire donn:


lecasdelaCArtLille . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  575
1.

Le rseau Lille MAP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  575


1.1. Une analyse de loffre culturelle du rseau Lille MAP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  576

2.

Les bnfices de la mise en rseau sur ledveloppement dune offre culturelle . . . . . . .  580

3.

Un pass tarifaire pour faciliter la frquentation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  581


3.1. Un pass tarifaire destination de la cible locale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  581
3.2. Le profil dun visiteur fidle susceptible dadhrer la CArt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  584

Autolib rvolutionne-t-elle notrevisiondelautomobile?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  589


1.

Le choix de lexploitant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  589

2.

La Bluecar: lment cl de loffre dAutolib. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  590

3.

Autolib: une alternative la voiture personnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  590

4.

Autolib : une rponse aux attentes environnementales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  591

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XIV

Table des matires

5.

Les concurrents dAutolib. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  591

6.

Vers une rentabilit annonce? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  592

7.

Autolib: vitrine technologique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  592

Club Med, le rle cl jouparlepersonneldecontact. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  595


1.

Club Med: Tous les bonheurs du monde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  595


1.1. Le Club Mditerrane, inventeur du club de vacances. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  595
1.2. Le repositionnement du Club Med. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  597

2.

Le rle central du personnel de contact. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  598


2.1. Le personnel de contact du Club Med. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  598
2.2. La dfinition de cinq valeurs fondamentales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  599

Whatever/Whenever, unservice propos parlhtelWParis-Opra . . . . . . . . . .  601


1.

W Paris-Opra, un htel 5 toiles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  601


1.1. Lhtel W Paris-Opra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  601
1.2. Le service Whatever/Whenever . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  602

2.

W Hotels, une enseigne du groupe Starwood. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  603


2.1. Lenseigne htelire W. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  603
2.2. Le groupe Starwood Hotels & Resorts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  603

Glossaire des termes demarketing desservicesetdemanagement . . . . . . . . . . . .  607


Index des notions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  619
Index des noms. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  623

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Prface

es services dominent, comme jamais auparavant, une conomie mondiale en pleine


expansion. La technologie continue dvoluer une vitesse spectaculaire. Les
entreprises nont que le choix de se transformer ou de dcliner. Les unes fusionnent ou
disparaissent, pendant que dautres apparaissent. La concurrence est de plus en plus rude
entre les entreprises qui innovent constamment pour rpondre aux besoins, attentes et
comportement en perptuelle volution des clients. Ces derniers sont eux-mmes obligs
de faire face au changement, que certains voient comme une opportunit, alors que
dautres le considrent comme un inconvnient, voire une menace. Une chose est claire:
les comptences en marketing et en management des services nont jamais t aussi
importantes. limage du marketing des services, cet ouvrage a aussi volu, chaque
nouvelle dition tant une version largement rvise de la prcdente. Cette septime
dition ne droge pas la rgle. Les lecteurs y trouveront la ralit du monde actuel,
incorporant les penses universitaires et managriales rcentes, illustrant les concepts
les plus audacieux.
Cette nouvelle version a une connotation fortement managriale, tout en tant fonde
sur des recherches universitaires solides. Notre objectif est de combler le foss trop
frquent entre la thorie et le monde rel. De nombreux exemples compltent, tout au
long des 15 chapitres, les cas pratiques managriaux. En complment du texte, vous trouverez une slection darticles notables (les lectures) et des tudes de cas, testes encours.
Prparer cette nouvelle dition fut un challenge passionnant. Le marketing des services,
qui tait auparavant une petite niche acadmique occupe seulement par une poigne
de professeurs pionniers, est devenu un secteur dactivit grandissant pour la recherche
et la formation. On constate aussi un intrt croissant des tudiants pour ce domaine,
ce qui, du point de vue de leur carrire professionnelle, est trs prometteur. En effet, la
plupart des diplms des coles de management travailleront dans les services.

Quest-ce qui est nouveau dans cette dition?


La septime dition constitue une rvision majeure de la version prcdente. Son
contenu reflte les dveloppements continus de lconomie des services et intgre les
rcentes conclusions de chercheurs renomms.

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XVI

Prface

De nouveaux sujets
Les nouvelles technologies, leur utilisation dans le marketing des services et les
enjeux que ces nouveaux supports et outils reprsentent pour les consommateurs et
les marketeurs sont largement traits: analyse des stratgies bases sur Internet, la
biomtrie, le marketing big data, twitter, le m-commerce, etc.
Certains chapitres ont t entirement rviss. Ils comportent de nouveaux exemples
et des rfrences lies aux dernires recherches.

Une nouvelle approche


Lapproche est plus axe terrain avec, entre autres, de nombreux exemples, le but
tant de construire un pont entre la thorie et la pratique. La place de la pratique
managriale est donc renforce.
Le texte est fortement remani. Lcriture y est allge: suppression des redondances
entre les diffrents chapitres en privilgiant les renvois si ncessaire.
De nombreux chapitres sont construits autour de schmas refltant une dmarche,
un cycle de vie, etc.: la fleur des services (chapitre 3), la roue de la fidlit (chapitre
12), la chane de profit (chapitre 15).

De nouvelles tudes de cas et de nouvelles lectures


Cette dition offre une slection de nouveaux cas tests en cours, de difficults et de
longueurs diffrentes.
Afin de rpondre aux requtes des lecteurs, nous avons accru la proportion de cas de
longueur faible ou moyenne.
La nouvelle slection permet de couvrir encore plus largement les problmes et les
secteurs dapplication du marketing des services, avec des cas prsentant un grand
spectre de secteurs et dentreprises des gants multinationaux aux petites start-up.

Pour quels types de cours ce livre peut-il tre utilis?


Cet ouvrage convient aussi bien aux tudiants en master quaux tudiants en MBA ou
en Executive MBA. Marketing des services place les problmatiques du marketing dans
un contexte managrial plus global. Il sduira donc galement les tudiants se dirigeant
vers une carrire dans le management au sens large, ainsi que les cadres en formation qui
allient leurs tudes avec un poste de manager.
Quelle que soit la spcificit dun poste de manager, nous affirmons quil (ou elle) doit
comprendre et connatre les liens forts qui existent entre les fonctions marketing, oprationnelles et de ressources humaines. Avec cette perspective en tte, nous avons construit
ce livre afin que les enseignants puissent faire une utilisation slective des chapitres, des
rcits, et des cas dans le cadre de cours de taille et de format diffrents.

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Prface

XVII

Quest-ce qui diffrencie ce livre?


Les caractristiques cls de ce livre sont:
une orientation managriale forte et un focus sur la stratgie permettant de
comprendre les besoins et le comportement du client, mais aussi dutiliser ces ides
pour dvelopper des stratgies concurrentielles efficaces sur les marchs;
lutilisation de cadres conceptuels dont lintrt a t valid pour les tudiants en
master et en MBA;
lincorporation des rsultats des recherches universitaires cls;
lemploi dexemples intressants liant la thorie la pratique;
lintgration dune slection darticles et dextraits de travaux de recherche pertinents, ainsi que dune srie dtudes de cas pour accompagner le texte des chapitres;
des rfrences varies et mises jour la fin de chaque chapitre;
une perspective internationale.
Nous avons conu ce livre pour complter les ouvrages classiques sur les fondamentaux du marketing. En reconnaissant que le secteur des services dans lconomie se
caractrise par sa diversit, nous croyons quun seul modle conceptuel ne suffit pas
couvrir pertinemment les problmatiques marketing qui touchent des entreprises
diffrentes des imposantes multinationales (dont les domaines peuvent tre laronautique, la banque, lassurance, les tlcommunications, le transport de marchandises
et les services professionnels) aux petites entreprises locales (comme les restaurants, les
pressings, les taxis, et de nombreux autres services aux entreprises). Ce livre offre donc
une bote outils, soigneusement conue pour les managers, enseignants, tudiants,
dont les diffrents concepts, structures, et procdures danalyse permettent dexaminer
et de rsoudre au mieux les challenges varis auxquels sont confronts les managers dans
des situations diverses.

Remerciements
Au fil des ans, nos collgues universitaires et du monde de lentreprise nous ont fourni
des informations prcieuses travers leurs publications, les confrences ou les sminaires et les conversations individuelles passionnantes. Nous avons tous normment
bnfici des discussions pendant et aprs les cours avec les tudiants ou avec les participants aux programmes destins aux cadres.
Nous sommes trs redevables ces chercheurs et professeurs qui nous ont aids ouvrir
la voie ltude du management et du marketing des services, et dont le travail continue
inspirer beaucoup de personnes. Parmi elles, John Bateson du Groupe SHL ; Leonard
Berry distinguished professor luniversit A&M du Texas ; Mary Jo Bitner et Stephen
Brown de luniversit dArizona; Richard Chase, professeur mrite luniversit de la
Californie du Sud ; Pierre Eiglier de lIAE de luniversit dAix-Marseille III ; Raymond
Fisk de luniversit du Texas ; Faiz Gallouj professeur luniversit de Lille 1; Christian
Grnroos de la Hanken School of Economic, en Finlande ; Stephen Grove de luniversit
Clemson ; Evert Gummesson de luniversit de Stockholm ; James Heskett et Earl Sasser

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XVIII

Prface

de luniversit dHarvard ; Gian Lucca Marzocchi professeur luniversit de Bologne;


Chiara Orsingher, professeur luniversit de Bologne; Benjamin Schneider, professeur
mrite de luniversit du Maryland, et Valrie Zeithaml de luniversit de Caroline
duNord.
Nous saluons aussi les contributions des dfunts Eric Langeard, Thodore Levitt, et
Daryl Wyckoff.
Un remerciement particulier aux personnes qui ont apport des contributions exceptionnelles au domaine, non seulement avec leurs rles de chercheur et de professeur,
mais aussi en tant que cadres, permettant la publication de nombreux articles importants, cits dans ce livre. Ce sont Bo Edvardsson, universit de Karlstad et directeur de la
publication International Journal of Service Industry Research (IJSIM) ; Robert Johnston,
de luniversit de Warwick, directeur et fondateur de la publication de lIJSIM ; Jos
Lemmink, de luniversit de Maastricht et ancien directeur de la publication au IJSIM;
A. Parsu Parasuraman, de luniversit de Miami et directeur de la publication du
Journal of Service Research (JSR), et Roland Rust de luniversit du Maryland.
Il est aussi impossible de ne pas citer tous ceux qui ont influenc notre pense. Par consquent, nous voulons tout particulirement exprimer notre gratitude Tor Andreassen,
Norwegian School of Management ; David Bowen, Thunderbird Graduate School of
Management ; John Deighton et Leonard Schlesinger, Harvard Business School ; JeanPierre Helfer directeur de l IAE de Paris Management; Loizos Heracleous, universit
de Warwick ; Sheryl Kimes, universit Cornell ; Jean-Claude Larrch, INSEAD ; David
Maister, Maister Associates ; Anna Mattila, universit de ltat de Pennsylvanie ; Dwight
Merunka, IAE dAix-en-Provence ; Benot Meyronin de Grenoble EM ; Jean-Louis
Moulin de luniversit de la Mditerrane; Gilles Pach de luniversit de la Mditerrane;
Jean Philippe de luniversit PaulCzanne; Anat Rafaeli, TechnionIsraeli Institute of
Technology ; Frederick Reichheld, Bain & Co ; Francis Salerno de lIAE de Lille; Bernd
Stauss, Katholische Universitt Eichstt ; Charles Weinberg, universit de Colombie
Britannique; Lauren Wright, universit de ltat de Californie, Chico ; et George Yip,
London Business School.
Nous avons aussi bnfici des ides des coauteurs dans les adaptations internationales
de Marketing des services, et nous sommes reconnaissants de lamiti et de la collaboration de Guillermo DAndrea de lIAE, universit Austral, Argentine ; Luis Huete
de lIESE, Espagne ; Keh Hean Tat de luniversit de Pkin, Chine ; Barbara Lewis,
anciennement de Manchester School of Management, Grande Bretagne ; Lu Xiongwen
de luniversit Fudan, Chine ; Jayanta Chatterjee de Indian Institute of Technology
Kanpur, Inde ; Javier Reynoso du Tec de Monterrey, Mexique ; Paul Patterson de luniversit de la Nouvelle-Galles-Du-Sud, Australie ; Sandra Vandermerwe de lImperial
College, Londres ; and Rhett Walker de luniversit de LaTrobe, Australie.
Il faut bien plus que des auteurs pour crire un livre et ses supplments. Nous devons
remercier chaleureusement nos assistants de recherche, qui nous ont aids dans diffrents aspects des cas ou du texte. Nous avons particulirement apprci tout le travail
acharn fourni par les quipes ddition et de production qui ont travaill pour transformer notre manuscrit en un texte publi magnifique. On trouve dans ces quipes Katie
Stevens, ditrice dacquisition; Melissa Pellerano, directrice de projet; Christine Letto,
assistante ditoriale; et Renata Butera, directrice de la production.

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Prface

XIX

Enfin, un grand merci lensemble des contributeurs:


tudes de cas:
Patricia Baudier: enseignant-chercheur, docteur en sciences de gestion (TEM MinesTlcom) et diplme dun Master 2 en marketing (ESSEC), a travaill 28 annes au sein
de multinationales (Apple, Kodak Europe...).
Guergana Guintcheva: docteur en marketing (universit de Montpellier), professeur
de marketing lEDHEC.
Sylvie Hertrich: enseignant-chercheur en marketing lEM Strasbourg, universit de
Strasbourg o elle dirige le Master 2 marketing et gestion dvnements.
Pascal Latouche: diplm du Master 1 mathmatiques appliques aux sciences fondamentales, universit Paris VI Jussieu, du Master 2 statistiques et modles alatoires
en conomie et finance, universit Paris I Panthon Sorbonne / Paris VII Jussieu,
du Master spcialis gestion et administration dentreprises, Institut Suprieur du
Commerce Paris, il dirige une quipe ddie linnovation et au dveloppement
business avec les startups au sein dun oprateur Tlcoms.
Ulrike Mayerhofer: est professeur des universits en sciences de gestion lIAE Lyon,
universit Jean Moulin Lyon 3, o elle dirige le Centre de recherche Magellan (quipe
daccueil n 3713).
Lectures:
Fabien Bonnet : est matre de confrences en sciences de linformation et de la
communication luniversit de Haute Alsace. Son travail de recherche porte sur
lacommunication des organisations et plus particulirement sur les processus et les
dispositifs mis en uvre dans le cadre de stratgies de marque et de relation-client.
Florence Charue-Duboc : est directeur de recherche au PREG-CRG cole poly
technique-CNRS.
Damien Collard: est docteur en sciences de gestion de lcole polytechnique. Il est
actuellement matre de confrences luniversit de Franche-Comt et chercheur au
CREGO (quipe daccueil 7317) de luniversit de Bourgogne. Ses recherches portent
principalement sur le dveloppement des comptences et la prvention des risques
psychosociaux.
Pascal Goureaux: ancien lve de lENS de Cachan, agrg dconomie et gestion, il
travaille lIAE de luniversit de Nantes en tant que responsable du Master 1 double
comptence en formation continue. Ses enseignements portent sur la gestion financire,
la comptabilit et le contrle et ses travaux de recherche sur lhtellerie et le tourisme.
Franois Meyssonnier: ancien lve de lENS de Cachan, il est professeur des universits en sciences de gestion, en poste lIAE de luniversit de Nantes et responsable
du Master 2 contrle de gestion. Ses travaux de recherches portent sur les systmes de
pilotage de la performance des entreprises, linstrumentation du contrle de gestion, le
contrle de gestion dans les activits de service et dans les organisations publiques.

7663_MarketingServices.indb 19

12/06/14 17:46

XX

Prface

Enfin, nos remerciements vont galement aux diteurs qui ont permis la parution de ces
articles dans Marketing des services:
Les Annales des Mines pour la revue: Grer et Comprendre;
La revueCommunication et Organisation;
Expansion Management Review.

7663_MarketingServices.indb 20

12/06/14 17:46

Premire partie
Comprendre les services,
les consommateurs
etlesmarchs
Chapitre1: Nouvelles perspectives marketing
dans une conomie de services
Chapitre2: Le comportement du consommateur
dans le contexte des services
La premire partie de notre ouvrage pose les fondements ncessaires
ltude des services et lapprentissage des mthodes et des connaissances requises pour tre un marketeur des services efficace.
Dans le chapitre1, nous dfinissons la nature des services et la manire
dont ils crent de la valeur pour les clients, sans quil y ait transfert de
proprit. En insistant sur les dfis spcifiques au marketing des services,
nous dveloppons la dmarche et la structure dun plan marketing stratgique des services, plan qui sera dtaill dans chacun des chapitres des
parties II, III et IV de cet ouvrage.
Le chapitre 2 expose les fondements ncessaires la comprhension
des besoins et des comportements des clients la fois dans des environnements de services forte et faible interaction. Nous employons
des concepts pratiques qui vous permettent danalyser et dinterprter
les rles jous par les clients dans la cration et la livraison de diffrents
types de services y compris ceux dlivrs par le biais des technologies
en libre-service. Nous prsentons en particulier un modle en trois tapes
de consommation du service qui explore la manire dont les clients prennent des dcisions, ragissent aux interactions de services et valuent la
performance du service.

7663_MarketingServices.indb 1

12/06/14 17:46

COMPRENDRE LES BESOINS DES CONSOMMATEURS,


SAVOIR PRENDRE LES DCISIONS,
MATRISER ET GRER LES COMPORTEMENTS
DANS LES SITUATIONS DE SERVICES
Les spcificits des services qui affectent le comportement du consommateur
Les 3 phases du modle de consommation des services :
La phase du prachat : recherche-valuation des alternatives et dcision
La phase de la rencontre de service : les services high contact et les services low contact
La phase post achat : valuation (attentes/consommation) et intentions futures
(Chapitre 2)

laborer le modle de service

Dvelopper loffre de services : service de base et services priphriques


Slectionner les canaux de distribution : canaux traditionnels et/ou canaux lectroniques
Dterminer les prix en fonction des cots, de la concurrence et de la valeur cre
Former les clients et promouvoir la proposition de valeur
Positionner la proposition de valeur par rapport la concurrence

Concevoir et grer les processus de services


quilibrer la demande et les capacits de production
Concevoir et mettre en place lenvironnement physique du service
Manager le personnel en contact pour un avantage concurrentiel

Crer une relation privilgie avec les clients et les fidliser


Prvoir les actions de rparation de services et mettre en place des systmes de feed-back client
Amliorer continuellement la qualit du service et la productivit
Organiser la gestion du changement et le leadership

Grer linterface client

Mettre en place des stratgies de services efficaces

7663_MarketingServices.indb 2

12/06/14 17:46

Chapitre1
Nouvelles perspectives marketing
dansuneconomie de services
Rendre service de tout son pouvoir, de toutes ses forces,
il nest pas de plus noble tche sur terre. Sophocle

Objectifs de ce chapitre
Comprendre pourquoi et comment les services contribuent au dveloppement
conomique.
Connatre les principales industries de services.
Identifier les forces qui transforment le monde des services.
Se familiariser avec les caractristiques des services et les challenges marketing
distinctifs quils posent.
Comprendre les sept composantes du marketing mix des services.
Comprendre pourquoi dans les services, la fonction marketing doit tre intgre
celle des ressources humaines et des oprations.
Connatre le cadre des principales stratgies marketing dans les services.

ui que nous soyons, nous recourrons quotidiennement aux services: utiliser une
carte de crdit, son tlphone portable, faire un voyage en train, en bus ou en avion,
utiliser un Vlib, retirer de largent dans un distributeur automatique de billets, consulter
son compte bancaire via Internet, y faire des achats, etc. Nous y prtons souvent peu dattention jusqu ce quun jour, quelque chose se passe mal. Nous recourrons aussi dautres
services dits plus mmorables, qui demandent davantage de prvoyance et de prparation, tels quorganiser un voyage en croisire au bout du monde, rencontrer son banquier
pour des conseils financiers, ou choisir un chirurgien ou un tablissement de sant.
Linstitution dans laquelle nous poursuivons nos tudes est aussi une organisation
de services complexe. En effet, en plus du service formation , les tablissements
universitaires et coles de commerce mettent la disposition de leurs apprenants une
mdiathque, une caftria, une cellule dorientation professionnelle personnalise,
Internet, des animations, des distributeurs automatiques de billets, des salles wifi, un
accs des sites de recherches, des cours en ligne et plus encore.
De nombreuses entreprises industrielles et organisations non gouvernementales offrent galement une large gamme de services qui varient selon leur mtier et la nature de leurs activits,
lesquelles sont souvent sous-traites, dans le but de se concentrer sur leur cur de mtier.

7663_MarketingServices.indb 3

12/06/14 17:46

Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

Malheureusement, les consommateurs ne sont pas toujours totalement satisfaits de la


qualit et de la valeur des services quils reoivent: promesses non tenues, incomprhension
des besoins exprims, personnel incomptent, horaires douverture des lieux de services
inadapts, procdures et process daccs aux services bureaucratiques, perte de temps,
dfaillance des quipements automatiques ou lectroniques, sites Internet complexes, etc.
Mais les entreprises de services, confrontes une rude concurrence, semblent rester
muettes et inactives face des scores de satisfaction souvent insuffisants et connus de lensemble des collaborateurs. Les contraintes majeures avances sont la difficult de maintenir
des prix attractifs en raison de cots souvent trop levs, de trouver du personnel qualifi
et motiv, et de satisfaire des clients de plus en plus exigeants. Fort heureusement, il existe
des entreprises qui savent satisfaire leurs clients tout en grant un systme de production
de services profitable, dlivr par des employs qualifis et agrables.
Vous connaissez certainement des entreprises de services que vous apprciez tout particulirement. Avez-vous pens la faon dont elles sy prenaient pour rpondre vos
attentes et aller mme au-del? Ce livre vous apprendra comment ces entreprises doivent
tre manages pour assurer la satisfaction de leur clientle tout en tant rentables. Dans
ce livre, nous prsenterons des entreprises, petites et grandes, toutes remarquables,
partir desquelles vous serez mme de vous faire une opinion sur la manire de russir
dans ce secteur dactivit.
Dans ce chapitre introductif, nous prsentons la place des services dans lconomie franaise, avant de dfinir ce quest un service et de souligner les spcificits de la dmarche
marketing dans les services. Nous conclurons ce chapitre par les axes et orientations
requis pour mettre en place des stratgies marketing spcifiques aux activits de services,
ce qui constitue la structure de notre ouvrage.
Pourquoi sintresser aux services?
Il existe un paradoxe de taille. En effet, nous vivons dans une conomie de services
mais beaucoup dcoles de commerce et de grandes universits, la recherche acadmique
et lenseignement, sont prioritairement axs sur lindustrie. Si vous avez dj suivi un
cours de marketing, vous avez srement d apprendre plus de choses sur les produits
que sur les services. Fort heureusement, un nombre de plus en plus important dtudiants, de consultants, denseignants, notamment les auteurs de cet ouvrage, ont choisi
de se spcialiser dans le marketing des services et continuer les recherches commences il y a maintenant plus de trente ans. Vous pouvez tre rassurs: cet ouvrage vous
donnera tous les outils, toutes les mthodes et vous soumettra tous les axes de rflexion
les plus rcents sur la discipline du marketing des services.

1. Les services dominent lconomie franaise


Bien que lconomie mondiale, y compris lconomie franaise, soit aujourdhui affecte
par un contexte de crise qui touche les principaux secteurs conomiques, la taille du
secteur des services se dveloppe dans lensemble des pays du monde. En effet, la part de
lemploi dans les services dpasse trs largement celle de lindustrie et de lagriculture,
et ce, voire mme surtout, dans les pays mergents o il nest pas rare de constater que
les services reprsentent plus de la moiti du PIB.

7663_MarketingServices.indb 4

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Chapitre1 Nouvelles perspectives marketing dansuneconomie de services

Pour se pencher plus spcifiquement sur lconomie franaise, malgr un contexte de crise
important qui touche lagriculture, lindustrie et les services, ces derniers parviennent
sortir leur pingle du jeu, notamment grce aux services aux entreprises et ceux lis aux
technologies de linformation. Dautres activits de services ptissent davantage de la crise,
en raison de la baisse du pouvoir dachat des mnages, comme les services lis lindustrie
du loisir ou ldition, fortement touche par le phnomne de la mise en ligne des ouvrages.
Nous verrons successivement lvolution de la part des services franais dans la contribution de la valeur ajoute, la production en volume par branche dactivit, la contribution
sectorielle au PIB franais, lvolution de lemploi par branche dactivit et enfin, la part
des services dans lconomie mondiale.

1.1. Les premiers contributeurs la valeur ajoute


Comme dans toutes les conomies dveloppes, les services marchands occupent une
place de plus en plus importante dans lconomie franaise. Le tableau1.1 montre lvolution de la part de la valeur ajoute brute par branche prix courants des trois grands
secteurs conomiques franais.
Tableau1.1

valeur ajoute brute par branche prix courants (milliards deuros)

Branches dactivit (nomenclature abrge) 2008


Agriculture, sylviculture et pche
Industrie manufacturire, industries extractives et autres
Industries extractives, nergie, eau, gestion des dchets
etdpollution
Fabrication de denres alimentaires, de boissons
etdeproduits base de tabac
Cokfaction et raffinage
Fabrication dquipements lectriques, lectroniques,
informatiques; fabrication de machines
Fabrication de matriels de transport
Fabrication dautres produits industriels
Construction
Services principalement marchands
Commerce de gros et de dtail, transports, hbergement
etrestauration
Information et communication
Activits financires et dassurance
Activits immobilires
Activits scientifiques et techniques; services administratifs
etdesoutien
Autres services
Services principalement non marchands (1)
Total des branches

2009

2010 (r) 2011 (r)

2012

26,2
221,6
41,4

31,8
222,7
43,4

34,2
227,6
44,1

35,8
228,3
46,8

33,8

30,4

31,8

34,3

1,6
24,4

2,3
23,8

2,1
23,4

1,9
24,9

14,7
105,6
109,2
960,6
311,7

17,4
105,4
106,2
987,0
320,2

16,8
109,3
111,0
1017,8
329,4

16,0
104,4
114,1
1030,6
332,7

84,6
75,8
227,9
202,5

86,7
84,0
229,0
208,0

84,8
85,5
236,7
220,9

82,5
87,5
239,9
226,0

58,2
383,7

59,1
393,3

60,5
403,2

61,9
412,1

1701,2

1741,0

1793,8

1820,9

(r): donnes rvises.


(1) : le poste Services principalement non marchands correspond au regroupement des items Administration
publique, Enseignement, Sant humaine et action sociale.
Source: Insee, 2012.

7663_MarketingServices.indb 5

12/06/14 17:46

Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

Il faut noter que, comme laccoutume, ce sont les services aux entreprises qui ont
le plus contribu au dynamisme de lensemble des services, et que ce sont les activits
informatiques et les services de tlcommunications qui tiennent le haut du pav. Cette
tendance est confirme dans un contexte de crise, en ce qui concerne la production en
volume des services marchands non financiers pour lanne 2012 (voir tableau1.2).
Tableau1.2

la production en volume des services marchands


volution
2011/2010 (r)

volution
2012/2011

Activits juridiques et comptables gestion, architecture, ingnierie


Activits de services administratifs et de soutien
Autres activits spcialises, scientifiques et techniques
Tlcommunications
Recherche-dveloppement scientifique
dition, audiovisuel et diffusion
Activits informatiques et services dinformation
Hbergement et restauration
Activits immobilires
Autres activits de services (hors associations)
Arts, spectacles et activits rcratives

6,0
4,1
1,7
7,2
3,1
0,3
0,9
0,7
0,9
0,0
2,0

2,2
1,0
0,6
4,6
2,9
3,0
1,9
1,2
0,7
2,0
2,7

Ensemble des services

2,7

0,6

Les services marchands

(r): donnes rvises.


Source: Les tableaux de lconomie franaise, Insee, 2012.

Pour lanne 2012, hormis les activits dinformation et de communication, les chiffres
de lInsee montrent un net ralentissement des scores par rapport 2011 (+0,6% en
2012, contre +2,7% en 2011). En raison de la crise, les services sont affects par le
manque de ressort de la demande intrieure, de celle des entreprises, mais aussi des
mnages. Il faut noter que la baisse du pouvoir dachat pnalise largement les activits
lies aux loisirs et la culture. En revanche, le tableau1.2 confirme la contribution des
services aux entreprises au dveloppement de la croissance des services en France.
Voyons prsent ce quil en est de la contribution des services la formation du PIB
franais.

1.2. Les services: toujours contributeurs la formation du PIB


Le tableau 1.3 ci-dessous montre lvolution du PIB franais des secteurs de lconomie
franaise. Comme nous lavons soulign prcdemment, malgr le contexte de crise que
nous connaissons aujourdhui, les activits de services maintiennent une croissance
certes timide mais suprieure tous les autres secteurs.

7663_MarketingServices.indb 6

12/06/14 17:46

Chapitre1 Nouvelles perspectives marketing dansuneconomie de services

Tableau 1.3

production par branche volume aux prix de lanne prcdente chans


enmilliards deuros

Branches

2012 T3

2012 T4

2013 T1

2013 T2

2013 T3

2013 T4

Agriculture
Branches industrielles
Construction
Services marchands
Services non marchands

18,6
202,5
54,2
418,2
119,6

18,5
199,5
53,6
418,7
120,0

18,5
200,4
53,2
419,0
120,3

18,6
204,2
52,9
421,9
121,1

18,7
201,9
52,7
422,5
121,3

18,7
201,2
53,0
424,1
121,7

TOTAL

812,0

809,2

810,2

817,4

815,8

817,4

Source: adapt de lInsee, fvrier 2014.

Examinons prsent la part des services dans les emplois franais.

1.3. Premiers employeurs devant lindustrie


Pour complter notre analyse sur la contribution du secteur des services en France, nous
vous invitons consulter le tableau1.4 qui montre en dtail que les emplois dans les
services augmentent, mme de faon marginale, entre 2011 et 2012, alors que ceux dans
lindustrie stagnent, voire diminuent, tout comme ceux dans lagriculture.
Tableau1.4

emploi intrieur total par branche en nombre dquivalents temps plein


(enmilliers de personnes quivalent temps plein)

Intituls

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Agriculture, sylviculture
etpche

954,2

933,9

912,6

885,9

866,0

847,6

837,2

3435,6

3399,6

3352,3

3211,1

3098,9

3074,3

3060,0

278,2

281,0

274,9

289,6

290,1

292,7

298,6

Industrie manufacturire,
industries extractives
etautres
Industries extractives,
nergie, eau, gestion des
dchets etdpollution
Industries extractives

20,7

20,6

21,2

20,6

19,8

19,6

ND*

Production et distribution
dlectricit, de gaz, de
vapeur et dair conditionn

132,3

131,4

126,3

134,8

134,6

134,9

ND

Production et distribution
deau; assainissement,
gestion des dchets et
dpollution

125,2

129,0

127,4

134,2

135,6

138,2

ND

Fabrication de denres
alimentaires, de boissons
etdeproduits base de
tabac

606,8

603,2

599,9

587,9

587,6

587,8

584,3

8,5

8,4

8,3

7,6

7,3

7,1

6,8

Cokfaction et raffinage

7663_MarketingServices.indb 7

12/06/14 17:46

Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

Intituls

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Fabrication dquipements
lectriques, lectroniques,
informatiques, fabrication
demachines

439,0

437,3

435,2

392,1

368,1

361,9

360,2

Fabrication de produits
informatiques, lectroniques
etoptiques

142,0

141,3

138,7

120,1

112,8

110,8

ND

95,2

94,5

94,7

90,0

86,5

84,8

ND

Fabrication de machines
etquipements NCA

201,9

201,4

201,9

181,9

168,8

166,3

ND

Fabrication de matriels
detransport

295,7

289,4

281,9

264,8

250,5

249,5

252,9

1 807,4

1 780,2

1 752,1

1 669,1

1 595,2

1 575,3

1 557,2

Fabrication de textiles,
industrie de lhabillement,
industrie du cuir et de la
chaussure

162,5

154,8

145,6

128,7

121,3

118,1

ND

Travail du bois, industrie


dupapier et imprimerie

253,4

247,2

241,3

226,4

217,3

211,7

ND

Industrie chimique

133,4

130,3

127,6

121,5

116,6

116,0

ND

76,5

76,8

76,3

72,6

70,7

68,8

ND

Fabrication de produits
encaoutchouc, en plastique
et dautres produits
minraux non mtalliques

323,2

318,9

315,2

285,9

274,0

271,4

ND

Mtallurgie et fabrication
deproduits mtalliques, hors
machines et quipements

473,5

472,9

468,1

453,7

429,6

427,1

ND

Autres industries
manufacturires; rparation
et installation de machines
et dquipements

384,8

379,4

378,1

380,3

365,8

362,2

ND

1759,2

1835,4

1885,3

1884,7

1857,8

1857,8

1855,1

Fabrication dquipements
lectriques

Fabrication dautres produits


industriels

Industrie pharmaceutique

Construction
Services principalement
marchands

12017,3 12251,4 12362,6 12140,9 12242,7 12439,4 12469,9

Commerce de gros et
de dtail, transports,
hbergement et restauration

5 700,2

5 774,7

5 817,2

5 768,2

5 793,5

5 862,6

5 890,5

Commerce; rparation
dautomobiles et de
motocycles

3 406,1

3 448,4

3 469,5

3 456,6

3 458,9

3 489,7

3 504,0

Transport et entreposage

1 317,3

1 326,7

1 340,3

1 305,3

1 299,5

1 312,4

1 311,3

Hbergement et restauration

976,7

999,7

1 007,4

1 006,3

1 035,1

1 060,6

1 075,2

Information et
communication

715,2

732,8

751,2

740,2

737,8

748,7

757,7

7663_MarketingServices.indb 8

12/06/14 17:46

Chapitre1 Nouvelles perspectives marketing dansuneconomie de services

Intituls
dition, audiovisuel
etdiffusion

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

206,9

211,9

215,9

211,1

208,0

209,1

ND

Tlcommunications

136,4

134,2

130,0

128,7

123,5

123,8

ND

Activits informatiques
etservices dinformation

372,0

386,7

405,2

400,4

406,4

415,9

ND

Activits financires
etdassurance

764,8

780,3

783,6

798,6

800,1

805,3

811,2

Activits immobilires

257,6

262,9

265?6

246,3

245,9

251,2

249,6

3190,9

3294,4

3317,5

3158,2

3219,5

3315,7

3306,7

Activits juridiques,
comptables, de gestion
darchitecture, dingnierie,
de contrle et danalyses
techniques

906,5

940,4

966,5

974,2

982,1

1 016,9

ND

Recherche-dveloppement
scientifique

205,5

211,1

216,4

226,1

216,0

216,3

ND

Autres activits spcialises,


scientifiques et techniques

235,2

232,3

236,2

227,7

226,0

231,5

ND

Activits de services
administratifs et de soutien

1 843,8

1 910,6

1 898,3

1 730,2

1 795,4

1 851,0

ND

Autres services

1388,6

1406,3

1427,6

1429,2

1445,9

1455,8

1454,3

Arts, spectacles et activits


rcratives

443,5

458,0

462,8

468,2

477,1

482,7

ND

Autres activits de services

652,9

657,2

668,3

685,6

695,8

706,3

ND

Activits des mnages en


tant quemployeurs

292,2

291,0

296,6

275,4

273,0

266,8

ND

Services principalement
non marchands

7090,8

7175,5

7172,3

7167,0

7216,8

7249,0

7235,0

2 313,3

2 332,4

2 282,5

2 248,2

2 276,9

2 252,8

ND

Activits scientifiques
et techniques; services
administratifs et de soutien

Administration publique
etdfense scurit sociale
obligatoire
Enseignement

1 648,4

1 652,2

1 650,9

1 625,4

1 604,0

1 580,5

ND

Activits pour la sant


humaine

1 536,6

1 557,6

1 568,7

1 581,6

1 604,2

1 643,6

ND

Hbergement mdico-social
etsocial et action sociale
sanshbergement

1 592,5

1 633,3

1 670,2

1 711,8

1 731,8

1 772,0

ND

Total des branches

25257,1 25595,8 25685,2 25289,6 25282,2 25468,1 25457,2

* ND : non disponible.
Source: Insee Comptes Nationaux, base 2005.

Voyons prsent, dans ce contexte de crise, la place des principaux acteurs du commerce
des services dans le monde.

7663_MarketingServices.indb 9

12/06/14 17:46

10

Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

2. Les services et lconomie mondiale


Le contexte de crise a jou ngativement sur la croissance du commerce mondial, qui est
tombe en 2013 2,0%, contre 5,2% en 2012, et par voie de consquence sur la performance
des scores de la France compte tenu du ralentissement conomique qui pse sur la demande
dimportation mondiale de lensemble des pays europens, ce qui nous donne des rsultats
et des scores trs mitigs. Les exportations de services des tats-Unis ont progress de 4%,
tandis que celles de lAllemagne ont recul de 2%, contre 7% pour la France. Les conomistes saccordent dire quil faut y voir les consquences de la crise de la dette de lEurope.
Le tableau1.5 relate en dtail les rangs des quinze premiers pays exportateurs et importateurs de services.
Tableau1.5

commerce mondial des services commerciaux: principaux exportateurs


etimportateurs en 2012 (en milliard de dollars et en %)

Rang Exportateurs
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

tats-Unis
Royaume-Uni
Allemagne
France
Chine
Inde
Japon
Espagne
Singapour
Pays-Bas
Hong-Kong
Irlande
Core
Italie
Belgique

Valeur Part
614
278
255
208
190
148
140
140
133
126
126
115
109
104
94

14,1
6,4
5,9
4,8
4,4
3,4
3,2
3,2
3,1
2,9
2,9
2,6
2,5
2,4
2,2

Variation
annuelle Rang Importateurs
(%)
4
4
2
7
4
8
2
1
3
7
7
2
16
1
0

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1

tats-Unis
Allemagne
Chine
Royaume-Uni
Japon
France
Inde
Singapour
Pays-Bas
Irlande
Canada
Core
Italie
Russie
Belgique

Valeur Part
406
285
281
176
174
171
125
117
115
110
105
105
105
102
90

9,9
6,9
6,8
4,3
4,2
4,2
3,0
2,8
2,8
2,7
2,6
2,6
2,6
2,5
2,2

Variation
annuelle
(%)
3
3
19
1
5
10
1
3
5
5
1
7
8
16
1

Source: OMC, avril 2013 (http://www.wto.org).

2.1. La structure du secteur des services


Comme nous lavons vu, les services constituent la partie essentielle de lconomie daujourdhui et dominent dans la cration demplois. Ainsi, moins que vous ne criez votre
propre entreprise, la probabilit que vous passiez votre vie professionnelle dans des entreprises de services est trs forte. Or, le secteur des services est trs fragment et comprend
un ensemble trs large dactivits diffrentes qui sadresse aussi bien aux particuliers, aux
entreprises, ltat et aux organisations but non lucratif. On y trouve les activits de
commerce, ladministration, les transports, les activits financireset immobilires, les
services aux entreprises et aux particuliers, lducation, la sant etlaction sociale.
Si nous voulons comparer ce qui est comparable et garder une ligne de conduite
sur lexamen des statistiques disponibles sur les services, nous devons nous rfrer aux

7663_MarketingServices.indb 10

12/06/14 17:46

Chapitre1 Nouvelles perspectives marketing dansuneconomie de services

11

nomenclatures en vigueur dans les organismes et instituts de la statistique franaise.


Afin de mieux comprendre ce que sont les services, le tableau1.6 expose en dtail ce que
recouvre le secteur des services dans lconomie franaise pour lInsee, organisme dont
les travaux sont largement cits et exploits dans ce chapitre.
Tableau1.6

la nomenclature des services selon lInsee

Code NAF
(nomenclature
dactivit franaise)

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

0162Z
0170Z
0240Z
0910Z
0990Z
1813Z
1814Z
3311Z
3312Z
3900Z
4669C

12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38

4759B
4932Z
4939B
4942Z
5110Z
5221Z
5222Z
5223Z
5229B
5310Z
5320Z
5510Z
5520Z
5530Z
5610B
5621Z
5629A
5629B
5920Z
6110Z
6120Z
6190Z
6202A
6203Z
6209Z
6311Z
6399Z

7663_MarketingServices.indb 11

Libells
Activits de soutien la production animale
Chasse, pigeage et services annexes
Services de soutien lexploitation forestire
Activits de soutien lextraction dhydrocarbures
Activits de soutien aux autres industries extractives
Activits de pr-presse
Reliure et activits connexes
Rparation douvrages en mtaux
Rparation de machines et quipements mcaniques
Dpollution et autres services de gestion des dchets
Commerce de gros (commerce interentreprises) de fournitures
etquipements divers pour le commerce et les services
Commerce de dtail dautres quipements du foyer
Transports de voyageurs par taxis
Autres transports routiers de voyageurs
Services de dmnagement
Transports ariens de passagers
Services auxiliaires des transports terrestres
Services auxiliaires des transports par eau
Services auxiliaires des transports ariens
Affrtement et organisation des transports
Activits de poste dans le cadre dune obligation de service universel
Autres activits de poste et de courrier
Htels et hbergement similaire
Hbergement touristique et autre hbergement de courte dure
Terrains de camping et parcs pour caravanes ou vhicules de loisirs
Caftrias et autres libres-services
Services des traiteurs
Restauration collective sous contrat
Autres services de restauration n.c.a.
Enregistrement sonore et dition musicale
Tlcommunications filaires
Tlcommunications sans fil
Autres activits de tlcommunication
Conseil en systmes et logiciels informatiques
Gestion dinstallations informatiques
Autres activits informatiques
Traitement de donnes, hbergement et activits connexes
Autres services dinformation n.c.a.

12/06/14 17:46

12

Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

Code NAF
(nomenclature
dactivit franaise)

39
40
41

6430Z
6492Z
6499Z

42
43

6512Z
6619B

44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60

6621Z
6629Z
6831Z
7022Z
7112B
7120B
7311Z
7320Z
7490B
7911Z
7990Z
8010Z
8030Z
8110Z
8130Z
8211Z
8219Z

61
62

8220Z
8291Z

63
64
65

8299Z
8411Z
8412Z

66
67
68
69
70
71
72
73
74

8421Z
8422Z
8423Z
8425Z
8610Z
8622C
8690A
8690B
8690E

75
76
77

8710A
8710B
8710C

78

8720A

7663_MarketingServices.indb 12

Libells
Fonds de placement et entits financires similaires
Autre distribution de crdit
Autres activits des services financiers, hors assurance et caisses de
retraite, n.c.a.
Autres assurances
Autres activits auxiliaires de services financiers, hors assurance et caisses
de retraite, n.c.a.
valuation des risques et dommages
Autres activits auxiliaires dassurance et de caisses de retraite
Agences immobilires
Conseil pour les affaires et autres conseils de gestion
Ingnierie, tudes techniques
Analyses, essais et inspections techniques
Activits des agences de publicit
tudes de march et sondages
Activits spcialises, scientifiques et techniques diverses
Activits des agences de voyage
Autres services de rservation et activits connexes
Activits de scurit prive
Activits denqute
Activits combines de soutien li aux btiments
Services damnagement paysager
Services administratifs combins de bureau
Photocopie, prparation de documents et autres activits spcialises
desoutien de bureau
Activits de centres dappels
Activits des agences de recouvrement de factures et des socits
dinformation financire sur la clientle
Autres activits de soutien aux entreprises n.c.a.
Administration publique gnrale
Administration publique (tutelle) de la sant, de la formation, de la culture
et des services sociaux, autre que scurit sociale
Affaires trangres
Dfense
Justice
Services du feu et de secours
Activits hospitalires
Autres activits des mdecins spcialistes
Ambulances
Laboratoires danalyses mdicales
Activits des professionnels de la rducation, de lappareillage
etdespdicures-podologues
Hbergement mdicalis pour personnes ges
Hbergement mdicalis pour enfants handicaps
Hbergement mdicalis pour adultes handicaps et autre hbergement
mdicalis
Hbergement social pour handicaps mentaux et malades mentaux

12/06/14 17:46

Chapitre1 Nouvelles perspectives marketing dansuneconomie de services

Code NAF
(nomenclature
dactivit franaise)

79
80
81
82

8730A
8730B
8790A
8790B

83
84
85
86
87

8810A
8810C
8891A
8891B
8899A

88
89
90
91
92
93
94
95
96

8899B
9002Z
9101Z
9491Z
9601B
9602A
9603Z
9609Z
9820Z

13

Libells
Hbergement social pour personnes ges
Hbergement social pour handicaps physiques
Hbergement social pour enfants en difficults
Hbergement social pour adultes et familles en difficults
et autre hbergement social
Aide domicile
Aide par le travail
Accueil de jeunes enfants
Accueil ou accompagnement sans hbergement denfants handicaps
Autre accueil ou accompagnement sans hbergement denfants
etdadolescents
Action sociale sans hbergement n.c.a.
Activits de soutien au spectacle vivant
Gestion des bibliothques et des archives
Activits des organisations religieuses
Blanchisserie-teinturerie de dtail
Coiffure
Services funraires
Autres services personnels n.c.a.
Activits indiffrencies des mnages en tant que producteurs
deservices pour usage propre

Source: Insee (http://www.insee.fr).

Ce tableau a le mrite de montrer les interfrences qui existent entre les secteurs agricoles
et industriels, et le secteur tertiaire. En effet, un grand nombre dactivits de services
sont cres par des activits et des entreprises des secteurs primaires et secondaires.
Do limportance des activits de services dites business to business, ou services plus
communment appels services aux entreprises.
Mais le contexte de crise, lvolution du comportement des consommateurs, les modifications environnementales et par voie de consquence, les nouvelles proccupations
des entreprises et des instances politiques et sociales, gnrent lapparition de nouveaux
services, ainsi que le dveloppement de services dits anciens, qui ont dornavant le
vent en poupe.
Lobjet du paragraphe suivant est de montrer les principaux changements apparus ces
dernires annes et leurs effets sur les activits de services existantes et en devenir.

2.2. Les facteurs qui modifient lconomie des services


Parmi les nombreux changements de ces dernires annes, certains concernent la rglementation, dautres les volutions sociales, les habitudes de consommation, les avances
technologiques, et la globalisation des marchs et des changes. La figure1.1 explicite
la nature de ces changements, ainsi que leurs incidences sur les activits et lconomie
des services.

7663_MarketingServices.indb 13

12/06/14 17:46

7663_MarketingServices.indb 14

Tendances des affaires


Augmenter le pouvoir des
actionnaires
Importance de la
productivit et de
lconomie des cots
Les industriels mettent
laccent sur les services et
vendent du service
Plus dalliances
stratgiques et
doutsourcing
Focus sur la qualit et la
satisfaction des
consommateurs
Accroissement de la
franchise
Focalisation sur le
marketing des non profit
organizations

Avance dans les technologies


de linformation
Croissance dInternet
Augmentation de la bande
passante
quipement compact des
tlphones mobiles
Logiciels plus puissants et
rapides
Digitalisation des textes,
graphiques, sons et vidos

Les nouveaux marchs et nouvelles catgories de produits gnrent une augmentation de la demande de services
sur beaucoup de marchs existants, intensifiant la concurrence.

Changements sociaux
Accentuation de lexigence
des clients
Clients plus influents
(prescription, rseaux
sociaux)
Contraintes de temps
accrues
Importance croissante du
phnomne de
lexprience
Engouement pour les
quipements technologiques (smartphone,
ordinateurs, etc.)
Facilit daccs
linformation (Internet)
Vieillissement de la
population et allongement
de la dure de vie

Globalisation
Plus d'entreprises oprent
de faon transnationale
Augmentation des
dplacements internationaux
Fusions et acquisitions
internationales
Offshoring du service
client
Augmentation de la
concurrence internationale
sur les marchs
domestiques

Figure1.1 Les facteurs modifiant lconomie des services.

Les succs dpendent de la comprhension des attentes des clients et de la dmarche des concurrents, de la viabilit
des business models utiliss et de la cration de valeur pour les clients et les entreprises.
Augmentation de limportance du marketing et du management des services.

Les clients ont plus de choix et plus de pouvoir.

Linnovation de services et des processus de mise disposition du service sont stimuls par lapplication de technologies avances.

Politiques gouvernementales
Rgulation
Privatisation
Lois de protection des
consommateurs et de la
consommation
Nouvelles rglementations
sur le commerce (OMC)

14
Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

12/06/14 17:46

Chapitre1 Nouvelles perspectives marketing dansuneconomie de services

15

Le tableau 1.7 suivant donne plus de dtails et explicite la figure1.1 en donnant des
exemples dactions engages par des entreprises et secteurs de services pour faire face
aux modifications dcrites prcdemment.
Tableau 1.7

consquences des modifications environnementales des services

Politiques
gouvernementales
Changements de lgislation
Privatisation

Exemples

Impacts sur lconomie des services

Interdiction de fumer dans


leslieux publics
Socits autoroutes

Amliorer la sant des


consommateurs
Renforcement de la concurrence;
cration demplois et nouveaux
entrants sur le march
Augmentation des cots du transport
arien et encouragement pour des
transports moins polluants
Transfert dexpertise au-del
desfrontires

Nouvelles mesures pour


protger les clients, les
employs et lenvironnement
Nouveaux accords de lOMC
(accord de Bali, 2013)

Accroissement des taxes


(bonus-malus) sur les
missions de carbone
Agriculture; rduction de la
bureaucratie aux frontires;
aide au dveloppement

Changements sociaux

Exemples

Impacts sur lconomie des services

Accroissement des attentes


des consommateurs

Exigence suprieure en
matire de qualit et
decommodit
Tourisme en hausse

Formation du personnel; extension


des horaires douverture

Affluence en hausse
Personnel externalis
Accroissement du dsir
dachat dexpriences plutt
que de produits
Accroissement de la
possession de produits
high-tech (ordinateurs,
smartphones)
Accs simplifi linformation

Migration

Population en hausse mais


vieillissante

7663_MarketingServices.indb 15

Baby-sitting; mnage; soins


de sant
Accroissement des services
deluxe, SPA; club business;
Demande plus importante
de tablettes et tlphones
3Get 4G
Internet et podcasting

Par exemple, beaucoup


dIndiens qui avaient migr
aux tats-Unis retournent
aupays
Les pays europens

largissement pour que loffre


deservicesbooste lconomie
Nouveaux services fournis par des
grandes socits et des TPE locales
Nouveaux entrants; nouveaux
services dans des structures existantes
(htels)
Besoin dingnieurs, designers,
marketeurs pour ce type de produits

Opportunit pour les entreprises


decrer une relation plus proche
avecleurs clients
Transfert de talents dans le pays
dorigine pour le dveloppement
delconomie locale
Accroissement des services de sant
la personne et de structures pour
lesretraits

12/06/14 17:46

16

Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

Tendances conomiques

Exemples

Impacts sur lconomie des services

Efforts pour accrotre la part


des actionnaires

Pression de la part des


actionnaires afin de dgager
des profits plus importants

Focalisation sur la rduction


des cots et la productivit

Transfert vers les activits


self-service

Accroissement de la valeur
ajoute des services dans
lesproduits manufacturs
Plus dalliances stratgiques

IBM consulting et IT
services pour la finance

Recherche de nouvelles sources


de revenus, accroissement des
prix, stratgies de revenue
management; rduction des cots
Rinvention de nouvelles faons de
dlivrer le service, investissement
dans les nouvelles technologies
pourremplacer le personnel
Concurrence accrue avec les
fournisseurs de services traditionnels

Focalisation sur la qualit


etlasatisfaction client

Compagnies ariennes
(StarAlliance, Flying
Blue)
Standards de qualit plus
exigeants dans les htels

Accroissement du nombre
defranchiss

Extension des chanes


defastfood partout
danslemonde

Marketing des Non-Profit

Les muses cherchent


tendre leur influence
et encouragent les visites
rptes

Avances dans le domaine


des technologies de
linformation et de la
communication
Dveloppement dInternet

Bande passante largie


quipements plus compacts

Rseaux sans fils

Logiciels plus puissants


etplus rapides

Digitalisation de texte,
audioet video

7663_MarketingServices.indb 16

Rationalisation des offres pour


viter les redondances; billetterie
ethoraires coordonns
Programmes de formation du
personnel; investissement dans la
modernisation des quipements
existants
Exigence de maintien du mme
niveau de qualit partout dans le
monde; adaptation aux prfrences
locales
Nouveaux services tels que
restaurants et programmes
decollecte dargent

Exemples

Impacts sur lconomie des services

Information porte de main


des clients, les rendant mieux
informs
Contenus plus sophistiqus
etplus interactifs
Smartphones de plus en plus
lgers, comportant de plus
enplus de fonctions
Cafs, htels offrant ces
nouveaux services (wifi)
payants ou gratuits pour
attirer de nouveaux clients

Cration de nouveaux services


dinformation packags
Reconsidration des processus
deservice
Accroissement des besoins de
services de maintenance
volution du savoir-faire des socits
existantes afin doffrir le mme service
que les nouveaux entrants
Accroissement doffres de services
packags (prtes lemploi) et
deformation dingnieurs pour
lesdvelopper
Besoin de fournisseurs de services
capables de maintenir des sites Web
scuriss, garantis sans virus

12/06/14 17:46

Chapitre1 Nouvelles perspectives marketing dansuneconomie de services

Globalisation

Exemples

Impacts sur lconomie des services

Plus dentreprises
multinationales

Banques, consulting
(Bigfour), oprent
partoutdans le monde
De plus en plus de places
proposes sur le march
aussibien pour les affaires
que pour le tourisme

Accroissement de la gamme de
services offerts aussi bien sur des
marchs locaux quinternationaux
Plus de services fournis par les
compagnies ariennes et les
croisiristes: concurrence accrue

Accroissement du trafic
international

Fusions et alliances
internationales
Dlocalisation de services
clients
Marchs domestiques
envahispar des entreprises
trangres

Call centers localiss au


Maghreb, en Inde ou aux
Philippines
Des banques comme HSBC,
ING simplantent dans
presque tous les pays

17

Une meilleure couverture des


marchs, plus defficacit, mais plus
depertes demplois
Les investissements en technologies
et en infrastructures stimulent les
conomies locales
Construction de rseaux dagences
par le rachat de banques rgionales
et investissements massifs dans les
canaux de livraison lectroniques

2.3. Les services en dveloppement


Les changements environnementaux tudis dans le paragraphe prcdent ont un
impact sur le devenir de certains mtiers et activits de services. Les travaux du CAS
(Centre danalyse stratgique) et de lAPCE (Agence pour la cration dentreprises), la
presse et certains organismes spcialiss, tels que le Credoc ou Les Echos, se sont intresss aux secteurs et activits porteurs dans les dix ou vingt ans venir.
Et, bonne nouvelle, les services sont au centre de la rflexion. Les rsultats de ces travaux
montrent que les secteurs les plus porteurs dans les dix ans venir sont le dveloppement
durable, lcologie, les services aux personnes et aux entreprises, lconomie numrique,
les nouvelles technologies, le secteur du bien-tre et de la beaut, et enfin la sant.
Dautre part, sans parler de rvolution, une tendance lourde se dgage: celle de la location
et de lusage plus que la proprit, qui peut ouvrir des champs de nouvelles entreprises.
Sans oublier le low cost qui pargne de moins en moins de secteurs (transports, coiffure, luxe), lachat malin, le faire soi-mme, le fait de se passer dintermdiaires (par
exemple, se passer des banques en faisant du crdit de particulier particulier, ou encore
se passer dagences immobilires par le biais dagents indpendants ou en louant de
particulier particulier), et ce, aussi bien dans le domaine des services que des produits.
Le rapport Attali (2010)1 prcise quant lui que lavenir de la croissance franaise se
situe dans le numrique, la sant, les chantiers navals, lenvironnement, les services
financiers, laronautique, lagroalimentaire, la distribution, le tourisme, les transports,
les services ducatifs, la construction et les services la personne.
Lensemble de ces travaux montrent que le secteur des services sannonce tre la pierre
angulaire et fortement porteur pour assurer la croissance et lemploi de la France dans
les dix ans venir.
Voyons prsent dans une troisime section les questions marketing spcifiques qui se
posent dans les activits de services.

7663_MarketingServices.indb 17

12/06/14 17:46

18

Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

3. Les services posent des questions marketing


spcifiques
Dans son ouvrage clbre La Richesse des nations, publi en Grande-Bretagne en 1776,
Adam Smith distingue les outputs quil qualifie de productifs et ceux dits improductifs.
La distinction produits/services vient dtre faite. Dans le cas des outputs productifs,il
y a stockage et donc matrialit. Or, les outputs dits improductifs le sont pour Adam
Smith car ils disparaissent aussitt consomms, et cest pour cette raison essentielle que,
pour lui, ils ne contribuent pas la richesse de la nation. Il faut attendre les travaux de
Jean-Baptiste Say (1803)2, qui sest pench sur cette question somme toute bien embarrassante, pour in fine conclure que les outputs improductifs sont en fait des produits
immatriels , dont la particularit rside dans la simultanit entre production et
consommation. La scission produit et service est alors tablie.

Mmo1.1

Autre distinction significative, dans le cas des biens, les avantages proviennent des
proprits de lobjet, alors que dans les services, les avantages sont crs par les actions
et les performances3 du systme de distribution mis disposition des clients (voir
mmo1.1). Et pour russir et performer dans un environnement en perptuelle
volution comme nous lavons vu prcdemment, les entreprises de services doivent
matriser un ensemble doutils spcifiques la conduite dune dmarche marketing dans
les activits de services.
Comment dfinir un service?
Originellement, le mot service est associ au mtier de servant, la disposition dun
matre vis--vis duquel il est corvable merci. Dautres associations sont faites,
comme aider quelquun, adopter une attitude dans le but de faire plaisir ou
de procurer des avantages quelquun. Les premires dfinitions marketing associaient le mot service des actes, des performances, des usages ou des efforts, par
opposition aux produits qualifis darticles, de matriels, dobjets ou de choses.
Dans ces premires dfinitions, lintangibilit et la prissabilit taient les caractristiques les plus usites pour dcrire un service et le distinguer dun produit.
Mais comme beaucoup, nous pensons que les services ne doivent pas tre dfinis
par opposition aux produits, comme dans la fameuse dfinition quelque chose que
vous pouvez acheter mais qui ne peut pas vous tomber sur les pieds4, qui est certes
amusante mais naide pas beaucoup laborer une stratgie marketing.
Pour dfinir le service, nous suggrons deux dfinitions:
Un service est une action ou une prestation offerte par une partie une autre.
Bien que le processus puisse tre li un produit physique, la prestation est
transitoire, souvent intangible par nature, et ne rsulte pas normalement de la
possession de lun des facteurs de production5.
Un service est une activit conomique qui cre de la valeur et fournit des avantages aux consommateurs un moment et en un lieu donns pour apporter le
changement dsir, en faveur du bnficiaire du service. 

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Pour lInsee, une activit de service se dfinit comme la mise disposition dune
capacit technique ou intellectuelle. la diffrence dune activit industrielle, elle
ne peut pas tre dcrite par les seules caractristiques dun bien tangible acquis par
le client. LInsee fait une diffrence entre les activits tertiaires et les activits de
services qui nincluent pas les transports et le commerce, la limite tant donne par
les nomenclatures cites prcdemment.

19

Mmo1.1

Chapitre1 Nouvelles perspectives marketing dansuneconomie de services

Source : Evert Gummesson, Lip Service: A Neglected Area in Services Marketing, Journal of Consumer
Services, n1, 1987. Pour une liste plus large de dfinitions, consulter Christian Grnroos, Service Management
and Marketing, 2edition, New York, John Wiley &Sons, 2001, p.26-27.

Mais en dpit de leur intangibilit, certains services ont la particularit de dtenir une
grande part dlments tangibles, comme les htels (mobilier et infrastructures), les
restaurants (mobilier, couverts) ou les banques (locaux et cartes de crdit). Peu importe,
car dans la perspective de la pleine proprit et des dfinitions donnes, cest llment
intangible qui prdomine dans la cration de la valeur dlivre aux clients: le repos
(htels), la satit et le plaisir (restaurant), la scurit (banque) et la praticit (carte de
crdit).
Pour rsumer, le tableau1.8 dresse les principales diffrences entre les produits et les
services.
Tableau1.8

principales diffrences entre les produits et les services

On ne possde pas les services. On y accde temporairement.


Les services sont des performances intangibles, pas des objets.
Les clients sont souvent activement impliqus dans le processus de production/fabrication.
Dautres personnes peuvent faire partie de lexprience de service.
Il est difficile de contrler la qualit tout en amliorant la productivit.
Souvent, le service est difficile valuer par le client.
Les services ne peuvent pas tre produits en avance pour tre stocks.
Le facteur temps est trs important. La vitesse peut tre capitale.
Les systmes de livraison comprennent des canaux physiques et lectroniques.

Examinons prsent en dtail les principales caractristiques des services.

3.1. Les clients nacquirent pas la proprit des services


La distinction essentielle entre un produit et un service rside dans le fait que les clients
apprcient la valeur des services sans en obtenir la proprit (hors nourriture, pices
derechange, etc.). Nous sommes davantage dans le registre de lusage, du bnfice,
quede la proprit. Il faut englober dans les activits de services, les entreprises qui
louent du matriel tangible, qui mettent disposition de leurs clients le travail et le
savoir dun expert, une somme dargent (un prt), un abonnement des rseaux de
tlvision ou le paiement de droits dentre. Il nen reste pas moins que ces lments

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Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

tangibles ne sont jamais la proprit des clients: ces derniers payent le droit dy accder
sans en possder la matire.
Concernant les services de locations, cinq grandes catgories sont identifies.
Location de biens et de services: elle permet aux clients dobtenir temporairement
lusage dun bien physique quils prfrent utiliser quacheter (location de voitures, de
vlos, de bateaux, de costumes, etc.).
Location dun espace: dans ce cas, les clients peuvent utiliser la partie dun immeuble
ou dun vhicule, dun htel (salle de sminaire), dune voiture, place davion ou tableau
restaurant.
Location dune main-duvre ou dune expertise: cest le cas des clients qui recourent
un cabinet de consultants, une entreprise de nettoyage ou toute autre expertise quils
ne dtiennent pas.
Accs des espaces partags: ces espaces peuvent tre en intrieur ou en extrieur.
Ils ont la particularit dtre lous par plusieurs clients en mme temps. Nous mettons
dans cette catgorie les muses, les clubs de sport, de gymnastique, les stations de ski,
les terrains de golf, etc.
Accs lusage de systmes ou de rseaux: dans ce cas, les clients louent le droit de
participer et dutiliser un rseau particulier. Cest le cas des tlcommunications, de la
banque, de lassurance ou de services dinformations particuliers.
Bien souvent, ces locations se combinent. Lorsque vous prenez un taxi, vous louez la
fois un conducteur et un vhicule.

3.2. Le rsultat du service est intangible


Bien que, comme nous lavons vu prcdemment, certains services incluent souvent des
lments matriels, comme un lit dhtel, la nourriture commande au restaurant ou
loutillage ncessaire la rparation dun vhicule, leurs rsultats (loutput) sont intangibles. En effet, les socits de services dlivrent des prestations (et non des biens) et les
bnfices client sont issus de la nature de ces prestations.
Les travaux de Lynn Shostack6 ont fortement contribu distinguer les produits des
services en les plaant sur une chelle allant de dominante tangible dominante intangible (voir figure1.2). Une autre faon est suggre par la conduite dun certain nombre
de tests conomiques dont le but est dvaluer si plus de la moiti de la valeur provient
du service lui-mme7. Par exemple, dans un restaurant, le cot de la nourriture peut ne
reprsenter que 20 30% du prix du repas et la plus grande partie de la valeur ajoute
provient de la prparation, de la cuisine, du service en salle, des extras tels que le
parking, les toilettes et la nature de lenvironnement du restaurant lui-mme, donc de
services intangibles.
Pour mieux comprendre la notion de service comme prestation qui ne peut tre emballe
puis emporte, on peut tablir une analogie avec le thtre: la prestation de service est
comme la mise en scne dune pice de thtre, avec son personnel (les acteurs), son
systme de livraison (la scne) et son public (les clients) 8.

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Chapitre1 Nouvelles perspectives marketing dansuneconomie de services

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Importante
Sel
Boissons
sans alcool
Lecteur CD
Clubs de golf

Dominante tangible

Nouvelle voiture
Vtements
Location de meubles
Restauration rapide

Rparation de plomberie
Club de gym
Transport arien
Service de nettoyage
Conseil
Assurance
Banque

Faible

Dominante intangible

Importante

Figure1.2 Produits et services dominante tangible ou intangible.

3.3. Les clients participent au processus de production


Pour tre dlivrs, tous les services, quels quils soient, requirent la prsence et la
participation du client. Cette implication peut soprer grce au libre-service (retirer de
largent dans un distributeur automatique de billets, faire ses courses dans un hypermarch, acheter sur Internet, etc.) ou une interaction en face face avec le personnel
en contact du prestataire de services (coiffeurs, htels, hpitaux, universits). Cest
pourquoi, dans les services, les consommateurs sont considrs comme des employs
ponctuels quon doit former pour, linstar de nimporte quelle ressource, les rendre
comptents. Pour que le client puisse obtenir le service attendu, lentreprise de service
met au point un processus daccs destination de ses clients, et en changer la nature
modifie souvent les rles qui lui sont affects9. En tant que consommateur de services,
vous devez savoir que votre satisfaction dpend de la manire dont vous allez tre trait
durant la prestation (pertinence du processus qui est propos) et que lintrt principal
recherch est la performance. Ainsi, si vous comprenez ce que vous devez faire, vous
obtiendrez ce que vous voudrez (et inversement) et la performance sera alors au rendezvous. ce titre, lorsque la prsence des clients est ncessaire sur le site de prestation du
service, ce dernier doit tre situ dans un endroit facile daccs et offrir des horaires
pratiques pour que les clients aient envie de revenir.
Eiglier et Langeard (1987) distinguent quatre formes de participation: la coopration, la
participation physique, la participation intellectuelle et la participation affective.
La coopration: le client met des informations (crites, orales voire gestuelles) pour
prciser sa demande. Par exemple, le diagnostic mdical (mission dinformations sur
les symptmes), le coiffeur (longueur, couleur, etc.).

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Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

La participation physique: le client est physiquement impliqu dans la ralisation du


service. Par exemple, pousser un caddy dans un hypermarch, prendre ses produits,
faire la queue, dposer les produits sur le tapis roulant, utiliser une pompe essence en
libre-service.
La participation intellectuelle: le client doit mmoriser, comprendre, analyser une situation ou un mode demploi spcifique pour obtenir son service. Par exemple, Ikea et ses
notices de montage, le distributeur automatique de billets (introduire son code secret,
suivre les instructions), faire une commande par Internet, etc.

3.4. Dautres clients font souvent partie du service


Si la diffrence de qualit entre un service et un autre dpend souvent des comptences
spcifiques des employs en charge de dlivrer le service aux clients, il est des cas o cette
qualit dpend aussi des comportements et spcificits des clients prsents sur le lieu de
service. Par exemple, lors dun vnement sportif, lenthousiasme des supporters peut
ajouter du plaisir. Cependant, si quelques-uns dentre eux deviennent agressifs et injurieux,
le plaisir des autres spectateurs diminue. Cest galement le cas de lieux de services comme
les pubs irlandais connus pour leur ambiance spcifique lie aux comportements des clients
ou des enseignes telles quAbercrombie et Fitch, o la prsence dautres clients participe
lambiance et la satisfaction globale. B.Schneider criera cet effet une phrase rvlatrice
de limportance des clients dans un lieu de services: People make the place.
Lorsque le service doit imprativement tre dlivr par du personnel en contact, les prestataires doivent accorder une attention toute particulire au recrutement, la formation et
la motivation de leurs employs. En effet, en plus des comptences techniques, ces derniers
doivent possder de bons atouts relationnels. De la mme faon, les entreprises doivent
aussi veiller grer et faonner le comportement de leurs clients pour que la mauvaise
conduite de certains ne nuise pas aux autres. Cest pourquoi mlanger diffrents types
de clientles dans un mme lieu de services nest pas conseill. Prenons lexemple dun
homme daffaires fatigu arrivant lhtel tard le soir et confront de bruyants voisins
de chambre en vacances, ou celui dune maman qui voyage avec son nouveau-n en classe
Zen dans liDTGV, afin de trouver le calme pour son nourrisson. Si ce dernier ne trouve
pas le sommeil, il est fort parier que les clients daffaires ayant rserv de longue date leur
place en classe Zen pour travailler seront contraris et insatisfaits de leur voyage.
Cest pourquoi, pour viter ou limiter toute forme de nuisance, les entreprises de services
doivent veiller faire des choix de clients pour endiguer les effets de concomitance de
clientles. Les lieux de services doivent tre spcialiss: cest une rgle de base du marketing des services.

3.5. Les inputs et les outputs varient


La double prsence humaine propre au systme de fabrication du service (le personnel
en contact et les clients) rend difficile la standardisation et le contrle de la qualit des
inputs et des outputs du service. Les biens manufacturs sont produits dans certaines
conditions, contrls, conus pour optimiser la fois la productivit, la qualit, et pour
vrifier la conformit avec les standards de qualit avant darriver chez le client. Cette
situation sapplique uniquement pour les services raliss en labsence du client (procder
des vrifications bancaires, rparer des automobiles ou nettoyer des bureaux la nuit).

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Chapitre1 Nouvelles perspectives marketing dansuneconomie de services

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En revanche, pour les services consomms en mme temps quils sont produits/dlivrs,
lassemblage final dont la dure peut varier dun client lautre ne peut se raliser
quen temps rel. Cest pour cette raison que la possibilit derreurs est plus probable et
que lentreprise de services doit protger le client et anticiper la survenue de problmes
particuliers ou dun risque dchec. Tous ces lments rendent difficiles lamlioration
de la productivit, le contrle de la qualit et loffre dun service identique. Comme le
disait un marketeur dHoliday Inn venant dune entreprise de fabrication:
Nous ne pouvons pas contrler la qualit de nos produits autant que lingnieur de
Procter & Gamble tout au long de la ligne de production. Quand vous achetez un paquet
de lessive, vous pouvez raisonnablement tre sr 99,99% que ce produit conviendra
pour nettoyer vos vtements. Quand vous achetez une chambre Holiday Inn, vous
tes sr un moindre pourcentage que a conviendra et que vous pourrez passer une
bonne nuit de sommeil sans histoire sans que personne ne claque une porte ou tout
autre sorte de dsagrment pouvant arriver dans un htel10.

3.6. Les services sont difficilement valuables par le client


Pour la plupart des marchandises, il est relativement facile dvaluer les caractristiques qui
conviennent au client: la couleur, la forme, le prix, le poids, et plus gnralement le ressenti
vis--vis du produit. A contrario, dautres biens et beaucoup de services mettent laccent
sur les attributs dexprience, qui ne peuvent tre discerns quaprs lachat ou pendant
la consommation: le got, la facilit dutilisation, la tranquillit de lendroit ou la qualit
du traitement. Enfin, il y a les attributs de croyance, les caractristiques que les clients
eux-mmes trouvent difficiles valuer mme aprs leur utilisation parce quellessont lies
une certaine expertise dans des domaines quils ne connaissent pas forcment. Cest le cas
de la chirurgie, la comptabilit ou les rparations techniques11.
Mais les marketeurs peuvent rduire les risques perus par les clients avant lachat dun
service en les aidant faire concider leurs attentes avec les caractristiques spcifiques
des services quils attendent, en les duquant sur ce quils attendent pendant et aprs la
prestation de service. Une socit qui a une bonne rputation en matire de traitement
des clients, de considration et dthique, gagnera leur confiance et profitera des rfrences positives communiques par le bouche--oreille.

3.7. Le stockage aprs production nest pas possible


Parce quun service est une action ou une performance, il est prissable et ne peut pas
tre stock. Les locaux, les quipements et le personnel ncessaires pour la cration dun
service peuvent tre tenus prts et disponibles, mais ne sont que des capacits productives,
pas le service lui-mme. Cest le cas dune salle de classe avec chaises, bureaux, barco,
installations lectriques, etc. Tant que les tudiants ne sont pas dans la salle en prsence du
professeur, il ny a pas de service (transmission de la connaissance) qui se fait en direct.
Idem pour les avions, bus et trains qui, en labsence de passagers, ne sont pas des services
mais des capacits productives de services. La difficult majeure des services rside dans
lharmonisation entre loffre (capacits productives) et la demande (les clients). Lorsque la
demande dpasse la capacit de production, les consommateurs peuvent tre dus, voire
conduits, moins quils nacceptent dattendre ce qui est de moins en moins le cas, sauf
pour des services dits exceptionnels comme les soldes ou les concerts par exemple.

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Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

Cest pourquoi lune des attributions cls des marketeurs de services est de trouver
les moyens de lisser la demande pour la faire correspondre la capacit via les prix,
la promotion et autres actions. En effet, les capacits productives inactives tant trs
coteuses, les responsables doivent rechercher les possibilits daugmenter ou de rduire
cette capacit en jouant sur le nombre demploys, lespace physique et les quipements
pour pouvoir sadapter aux fluctuations prvisibles de la demande. Si la maximisation du
profit est un but important, les praticiens du marketing doivent cibler les bons segments
de march, au bon moment, en se focalisant sur la vente pendant les priodes de pic pour
parvenir le plus souvent possible cet quilibre.

3.8. Le facteur temps a beaucoup dimportance


Un trs grand nombre de services sont dlivrs en temps rel pendant que les clients sont
physiquement prsents sur le lieu de production. Il y a des limites au temps inutilis
que ces derniers sont prts passer sur le lieu de la prestation et de plus en plus sont prts
payer plus cher pour un service plus rapide ou disponible au moment qui les accommode. Cest par exemple lune des raisons du dveloppement et du succs des services
drive des supermarchs et hypermarchs: ne plus perdre de temps faire ses courses.
Cest pourquoi de plus en plus de socits offrent des heures douverture prolonges
pouvant aller jusqu 24h/24, 7j/7. Idem pour les services rendus en ligne via Internet
ou par tlphone souvent disponibles 24 h/24 et 7j/7.
Dans dautres cas, le client portera une attention toute particulire sur le temps ncessaire obtenir sa prestation. Par exemple, lorsque les clients passent une commande pour
un service qui ne ncessite pas leur prsence sur le lieu de vente (exemples: rparer une
machine, nettoyer un vtement, prparer une commande), ils ont des attentes prcises
sur le temps de livraison et/ou de ralisation ncessaire pour accomplir la prestation.
En effet, aujourdhui, les consommateurs sont de plus en plus sensibles la notion du
temps et cest pour cela que la rapidit est souvent considre comme un lment cl
du service et une faon dattirer de nouveaux consommateurs. Pour rpondre cette
demande, Carrefour na pas hsit placer des magasins virtuels dans le mtro oules
gares frquentes. En attendant leur mtro ou leur train, laide de leur smartphone,
les voyageurs scannent les marchandises quils dsirent et en demandent la livraison
domicile ou vont les chercher dans un Carrefour Drive, leur convenance. Ce service
est en test actuellement, mais est largement implant en Asie par exemple, o la variable
temps est particulirement importante.
En consquence, les responsables marketing des entreprises de services doivent
prendreen considration les contraintes de temps qui peuvent varier dun segment de
march un autre et absolument chercher tre comptitifs sur la rapidit dexcution
de la prestation.

3.9. Les canaux de distribution prennent plusieurs formes


Dans le domaine des produits, la fabrication requiert la mise en place et le choix decanaux
de distribution physiques pour amener les biens fabriqus de lusine (lieude production)
aux clients (consommateurs finaux). Les services ont la particularit decombiner, sur
lemme lieu, la cration, la distribution et la livraison du service. Parfois, comme cestle
cas des services bancaires, les socits offrent aux consommateurs plusieurs points de

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Chapitre1 Nouvelles perspectives marketing dansuneconomie de services

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contact (canaux de mise disposition du service), allant de lagence bancaire au call


center, lautomate, son tlphone ou Internet.
Les canaux distance (tlphoniques, automatiques et lectroniques) les plus utiliss
par les clients sont ceux qui offrent la meilleure performance de temps. Lmergence des
technologies de linformation na fait quaccentuer cette requte des clients. Les progrs
de linformatique ordinateurs, bases de donnes, tlcommunications et en particulier
le dveloppement dInternet ont permis lmergence et laccroissement des canaux
lectroniques et tlphoniques. Mais une autre raison explique cette croissance: le fort
contenu informationnel des services. En effet, le premier service que rendent toutes les
entreprises de services est de de linformation: des horaires, des tarifs, des procdures,
des diagnostics, de la documentation, des montants montaires, etc. Rares sont les entreprises de services qui nont pas, au sein de leur offre de services, de linformation sous
toutes ses formes. Certaines entreprises de services ne font dailleurs quexclusivement
fournir de linformation leurs clients (la banque, lassurance, lenseignement ou le
conseil, par exemple). Ainsi, grce aux technologies de linformation, tout service fond
sur linformation peut dornavant tre dlivr instantanment partout dans le monde.

4. Des diffrences importantes existent entre les services


Bien quil faille distinguer le marketing des biens de celui des services, rappelons que
des diffrences importantes existent entre les activits de services (transports, htellerie,
banque, tlcommunications, etc.). Lobjet de cette section est de montrer et danalyser
la nature de ces grandes distinctions et leurs implications sur la dmarche marketing.

4.1. Les processus peuvent diffrer


Beaucoup de travaux proposent des classifications de services et il serait vain den faire un
inventaire exhaustif. Lun des premiers facteurs prendre en compte pour distinguer les
activits de services est la nature du processus de sa cration et de sa mise disposition.
Les responsables marketing qui sintressent aux produits nont gnralement pas besoin
de connatre les spcifications de leur production, cette tche relevant de la responsabilit des personnes qui en ont la charge. La situation est toute diffrente dans les
services. En effet, en raison de la participation du client et de sa prsence sur le lieu de la
production du service, le marketing a besoin de comprendre la nature des processus
auxquels le client est expos: comme nous lavons vu prcdemment, il sagit de lensemble des actions et des tapes que le client devra excuter, selon une squence bien
dfinie, pour obtenir le service. Les processus de services varient de la mise en place
de procdures simples, comme faire le plein dessence dune voiture, des procdures
complexes, comme cest le cas du transport arien par exemple, o les passagers doivent
arriver laroport, trouver un parking libre, sy garer, retrouver le hall de laroport,
trouver le comptoir denregistrement du vol, faire la queue, prsenter lensemble des
papiers requis, fournir les informations ncessaires lembarquement, se diriger vers la
zone internationale, se prter aux contrles de police, la fouille des bagages, etc. Nous
verrons plus en avant dans cet ouvrage comment lensemble de ces tches peuvent tre
reprsentes dans des logigrammes qui en facilitent la comprhension et aident bien
souvent amliorer leur droulement et ordonnancement.

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Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

Un processus implique la prise en compte dun input jusqu sa transformation en


output. Les questions quil convient alors de se poser sont: quelle(s) partie(s) du service
se droule(nt) et selon quelles squences/tapes? Et, comment les tches quexcute
le client sont-elles ralises? Deux grandes catgories de choses sont transformes
dans les services: les personnes et les objets. Dans la plupart des cas, du transport de
passagers lducation, les clients eux-mmes sont les principaux inputs du processus
de service. Dans dautres cas, linput peut tre un objet comme un ordinateur, un automate, un tlphone ou un ensemble de donnes financires. Dans certains services, le
processus est physique et quelque chose de tangible se droule, ce qui nest pas vrai dans
les services fonds sur linformation.
En regardant les processus de services dans une perspective purement oprationnelle,
nous constatons quils peuvent tre classs en quatre groupes12. La figure1.3 montre
une classification quatre entres, tablie sur des actions tangibles (ou non) sur les
personnes ou sur leurs possessions physiques, et des actions intangibles (ou non) sur
leur esprit/mental ou sur leurs biens intangibles.

Qui ou quel est le rcepteur direct du service ?


Quelle est la nature
de lacte de service ?
Actions tangibles

Personnes

Processus de traitement des


personnes (Services sadressant
au corps des personnes)
Transport de passagers
Soins et sant
Hbergement
Salon de beaut
Gymnases/clubs
Restaurants/bars
Coiffeurs
Services funraires

Tangible
Actions
intangibles
Actions

Processus de stimulation mentale


(Services sadressant lesprit
des personnes)
Publicit/Relation publique
Arts et divertissements
Radio et tlvision
Conseil en management
Formation
Services information
Concerts
Psychothrapie
Religion

Biens

Processus de traitement des biens


(Services sadressant
aux possessions physiques)
Transport de marchandises
Maintenance et rparation
Entrept/Stockage
Services de nettoyage de bureaux
Distribution de dtail
Blanchisserie
Ravitaillement/carburant
Jardinage
vacuation/assainissement

Processus dinformation
(Services sadressant
des biens intangibles)
Comptabilit
Banque
Traitement de donnes
Transmission de donnes
Assurance
Services lgaux
Programmation
Recherche/tudes
Investissement de garantie
Consulting informatique

Figure1.3 Comprhension de la nature de lacte de service.

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Chapitre1 Nouvelles perspectives marketing dansuneconomie de services

27

Lintrt de cette classification est de montrer que ces quatre catgories de services engagent des processus de fabrication trs diffrents aux implications importantes pour le
marketing, les oprations et les ressources humaines. Examinons prsent pourquoi
ces quatre types de processus de services ont des implications distinctes en matire de
stratgie marketing, de gestion des oprations et de ressources humaines.
Le processus de traitement des personnes
Depuis longtemps, les personnes ont accs des services tels que le transport, la nourriture, lhbergement, les soins. Pour bnficier de lensemble de ces services, elles doivent
physiquement entrer dans le systme de fabrication du service. Parce quelles sont
partie intgrante du processus (elles demandent tre traites, transformes), elles ne
peuvent bnficier du service distance et doivent, par consquent, consacrer du temps
interagir et cooprer activement avec le prestataire de services. Le niveau dimplication attendu du client est trs variable (monter dans un bus pour un trajet de 5minutes
jusqu entreprendre un long traitement hospitalier qui peut durer des semaines).
Loutput des services la personne est par exemple: un client arriv destination dans
le cas du transport, une gurison dans le cas dune hospitalisation ou une meilleure
condition physique dans le cas dun club sportif.
Rflchir sur le processus de services aide identifier les cots non financiers que les
clients sont prts consentir en termes de temps, defforts physiques ou intellectuels.
Cette prise en charge par le client est souvent source de productivit pour lentreprise,
mais aussi de satisfaction pour les clients, qui peuvent voir par exemple la dure de leur
traitement raccourcir.
Le processus de traitement des biens
Les clients peuvent tre amens demander une entreprise de services de procder
un traitement de leurs biens ou de leurs possessions physiques (maison, ordinateur,
tlphone, voire leurs animaux domestiques, considrs encore comme des objets et non
des tres vivants). Ils sont alors physiquement moins impliqus que dans les services la
personne. Dans la plupart des services fonds sur les processus de traitement des biens,
limplication du client est gnralement limite lapport de lobjet, sa reprise et au
paiement de la facture. Si lobjet est impossible dplacer, alors la ralisation du service
doit se faire sur place et le personnel de services doit apporter les fournitures et matriels ncessaires. Dans tous les cas, le rsultat doit fournir une solution satisfaisante au
problme du client ou une amlioration concrte du bien en question.
Le processus de stimulation mentale
Les services qui interagissent avec lesprit des gens incluent essentiellement la formation,
lducation, linformation, le conseil aux entreprises, la psychothrapie, le divertissement et certaines pratiques religieuses. Ces composants ont le pouvoir de modifier
les attitudes et dinfluencer le comportement. Cest pourquoi des codes et des rgles
dontologiques sont ncessaires. Bnficier de ces services demande un investissement
en temps de la part des clients, sans pour autant que ces derniers naient se dplacer
physiquement dans lentreprise. Cest pourquoi un grand nombre de ces services sont
proposs par voie lectronique, y compris les pratiques religieuses.
Des services comme le divertissement ou la formation sont souvent raliss un endroit
et transmis par la tlvision ou la radio aux personnes. Toutefois, ils peuvent tre

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Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

dlivrs en direct un groupe de clients en un lieu donn comme un cinma ou une


salle de cours ou de confrences. Mais regarder un concert en direct, chez soi, la tlvision, nest pas la mme exprience de service quassister un concert en salle avec des
centaines, voire des milliers dautres personnes.
Comme le cur du service de cette catgorie repose sur linformation (que ce soit la
musique, la voix ou les images), ces services sont facilement digitalisables et rendus
disponibles pour des rutilisations ultrieures au travers des canaux lectroniques, ou
transforms en produits manufacturs comme des CD ou DVD. Mme si lexprience de
service live est diffrente dun produit qui en retranscrit les moments forts, le risque
de substitution service/produit existe.
Le processus dinformation
Curieusement, linformation est trs certainement la forme la plus intangible du service,
mais elle peut aussi tre transforme en produit comme des lettres, des rapports, des
livres, des cassettes ou des disques. Parmi les services trs dpendants des traitements
de linformation, on trouve la comptabilit, le droit, lanalyse de marchs, laudit ou le
diagnostic mdical.
Dans les services de processus bass sur linformation et la stimulation mentale, la
rencontre client/prestataire se fait plus par tradition et/ou volont que par ncessit. En
effet, sil sagit doprations de services non complexes, le contact personnel/client est,
dans la plupart des cas, inutile comme dans la banque ou lassurance. Bon nombre dentreprises lont compris et proposent dornavant ces oprations par le biais des canaux
lectroniques, tlphoniques ou automatiques. Nous aurons loccasion de revenir
plusdans le dtail sur les problmes que pose la gestion du multi-canal et du cross-canal
dans la relation client.
Mais il nen reste pas moins que les services ptissent dhabitudes et de traditions que
clients et prestataires sont loin de vouloir abandonner. Les entreprises et les clients
peuvent de concert convenir quils prfrent se rencontrer parce quils ont ainsi limpression de mieux communiquer et de mieux percevoir les attentes et la personnalit
de lautre partie. Cependant, lexprience montre que des relations personnelles efficaces, construites sur la confiance, peuvent tre cres et perdurer simplement grce
descontacts tlphoniques, des sites Internet ou des e-mails.

4.2. Concevoir loutil de livraison du service


La nature de limplication des clients varie entre les quatre catgories de services dcrites
prcdemment. Ainsi, rien ne peut changer le fait que dans le cas des processus de traitement des personnes le client doit physiquement tre prsent sur le lieu de service. Par
exemple, si vous tes actuellement New York et que vous devez vous rendre Paris,
vous ne pouvez pas faire autrement que dembarquer sur un vol et passer du temps dans
un avion au-dessus de lAtlantique. Mme cas de figure si vous souhaitez vous faire
couper les cheveux, personne ne peut aller chez un coiffeur votre place. Si vous vous
cassez une jambe, vous devrez personnellement subir les dsagrments de la fracture,
lopration par un chirurgien orthopdique, puis vous devrez rester immobilis pendant
plusieurs semaines.

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Chapitre1 Nouvelles perspectives marketing dansuneconomie de services

29

Lorsque les clients sont obligs de se rendre chez le prestataire pour obtenir le service,
leur degr de satisfaction dpend de facteurs tels que lapparence et les caractristiques
des installations de lentreprise, la fois extrieures et intrieures : la comptence
technique et relationnelle du personnel, les interactions avec les quipements en libreservice, lapparence et le comportement des autres clients.
Pour ces raisons, les responsables marketing doivent imprativement travailler de faon
troite avec les collaborateurs des services oprationnels (back office et gestion des oprations) pour optimiser la conception, linterface et linstallation des quipements que le
client doit utiliser pour obtenir son service. Cest le prix payer pour une participation efficace du client et une meilleure productivit des processus de fabrication du
service. Sil est vrai que laspect extrieur dun immeuble est important pour le client
(symboles, communication, esthtisme), lintrieur doit galement tre pens et conu
en termes de performances. Plus les clients restent longtemps dans lentreprise, plus
ils ont loccasion dacheter des services. Il est donc important de leur offrir des locaux
confortables et attractifs pour leur faciliter le travail.

4.3. Les canaux alternatifs de livraison de service


Contrairement aux entreprises fondes sur un processus de traitement des personnes,
les entreprises de services dont les processus impactent la stimulation mentale et/ou sont
bass sur le traitement de linformation nont pas ncessairement besoin de la prsence
du client dans lentreprise. Les dirigeants ont le choix entre: 1) laisser venir les clients
dans un lieu conu pour les recevoir; 2) limiter le contact un local annexe spar de la
maison mre; 3) se rendre au domicile ou sur le lieu de travail du client et 4) travailler
distance (par tlphone, fax, e-mail ou Internet).
Prenez lexemple du nettoyage de vtements. Vous pouvez faire votre lessive chez vous,
mais si vous navez pas le matriel, vous pouvez recourir la laverie automatique o
vouspayerez pour utiliser des quipements en libre-service. Si vous prfrez avoir recours
des professionnels pour laver et scher votre linge, vous pouvez alors vous rendre dans
une blanchisserie. Dans certaines villes, il existe un service qui emporte et livre les vtements chez leur propritaire. En raison des cots supplmentaires engendrs, ce type
de prestation est souvent onreux. ce sujet, compte tenu des nuisances inhrentes
la circulation urbaine, la variable temps et la recherche dun meilleur confort de vie, de
plus en plus de services sont proposs domicile: apritifs, petits-djeuners, diners,
animations, pressing, etc. Cest une nouvelle tendance de consommation trs en vogue
dans les grandes mtropoles.
De nombreuses entreprises, qui dlivraient leurs prestations via les canaux traditionnels,
ont dornavant de plus en plus recours aux canaux distance. Cest majoritairement
lecas de la grande distribution, de lducation, des activits de conseils, du transport, de
lassurance et des services publics. En effet, les entreprises proposent de tlcharger les
catalogues dinformation et les logiciels sur les tlphones, tablettes ou ordinateurs. Par
exemple, vous pouvez acheter des produits vendus dans une Fnac distance (fnac.com),
ou des articles vendus dans des boutiques Nike sur le site nike.com.
Depuis lmergence des technologies de linformation et le dveloppement du commerce
lectronique, les managers doivent redoubler de crativit pour gnrer toujours plus de
valeur leurs clients et valoriser la relation distance. Des entreprises telles que UPS,

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Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

FedEx, Chronopost et autres acteurs de la livraison proposent des options attractives


leurs clients.
Par exemple, certains fabricants de petits quipements permettent aux clients dviter
de se rendre chez le distributeur lorsquun produit a besoin dune rparation. la place,
un coursier dune des entreprises cites vient collecter le produit dfaillant (en fournissant mme lemballage si ncessaire), le remet au site de maintenance et dlivre le
produit quelques jours plus tard une fois le problme rsolu.
Repenser les procdures de mise disposition du service permet une entreprise de
donner satisfaction ses clients hors de ses murs et de transformer un service faible
contact en un service fort contact. Aujourdhui, un trs grand nombre dentreprises
recourent des centres dappels dlocaliss aux quatre coins du monde pour toujours
tre au plus proche de leurs clients 24 h/24. Il convient, dans ce cas, de veiller limer
tout indicateur dexpatriation qui pourrait gnrer un risque chez le consommateur:
vracit de linformation, prise en charge de la requte. Nombreux sont les exemples qui
tmoignent dun manque de rigueur chez certaines entreprises. Les responsablesmarketing ne doivent pas omettre que si le contact client nest quoral, le client le sent,
lexprimente et le vit tout autant, si ce nest plus, quun contact direct.
Les chances de succs dune telle approche dpendent de lacceptation du client et seront
dautant plus importantes si les nouvelles procdures sont conviviales, rductrices de
cots et offrent une plus grande commodit aux clients.

4.4. Prendre le meilleur des technologies de linformation


Les services fonds sur linformation (un terme qui couvre la fois les services de
stimulus mental et de traitement de linformation) sont les grands gagnants de cette
mutation technologique. En effet, la grande majorit des banques propose aujourdhui
aux clients un service Internet accessible depuis un tlphone portable pour quils puissent consulter leurs comptes personnels et effectuer certaines transactions, quels que
soient lheure et le lieu o ils se trouvent. Aujourdhui, Internet a un impact majeur sur
les stratgies de distribution dun grand nombre de secteurs dactivits13. Cependant, une
distinction doit tre faite entre promouvoir lactivit mme de lentreprise (par exemple,
les assurances ou encore les agents de change) et la fourniture de services supplmentaires pour amliorer loffre de produits (par exemple, commander des produits chez un
distributeur en ligne ou bien rserver ses vacances). La plupart desutilisations dInternet
concernent les services supplmentaires de transfert dinformations lies au produit, et
non le tlchargement du produit lui-mme.

4.5. quilibrer loffre et la demande


Contrairement aux entreprises industrielles, qui ont la possibilit de stocker leur production et den prendre soin, dans les services, les fluctuations importantes de la demande
et la recherche de lquilibre avec loffre et la demande sont un vritable casse-tte. Les
entreprises industrielles ont de plus la possibilit de faire des conomies dchelles en
planifiant des niveaux de production stables, mais trs peu dentreprises de services
peuvent oprer de la sorte. Par exemple, le revenu potentiel dun sige inoccup bord

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Chapitre1 Nouvelles perspectives marketing dansuneconomie de services

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dun avion est dfinitivement perdu ds que lavion dcolle. Il en va de mme dans lhtellerie ou la restauration. Mais le risque existe aussi lorsque la demande excde loffre.
Par exemple, si une personne ne peut obtenir une rservation bord dun vol, une autre
compagnie rcuprera la demande. Pour conserver ce client, la compagnie pourra le
mettre en liste dattente jusqu ce quune capacit de production soit suffisante pour
assurer son vol.
En gnral, les services qui sadressent des personnes et des objets physiques sont plus
exposs ces problmatiques que ceux fonds sur linformation. En effet, les transmissions radio et tlvises, par exemple, atteignent quantit de foyers dans leur rayon de
rception grce aux satellites et rseaux cbls de distribution. Ces dernires annes,
les processus lis au traitement de linformation ont t largement amliors par des
systmes informatiques plus puissants, la digitalisation du signal et le remplacement
descbles coaxiaux par des fibres optiques.
Cependant, les progrs de la technologie nont pas encore permis dapporter des progrs
semblables des services qui concernent les individus et leurs possessions physiques.
En consquence, la gestion de la demande devient essentielle dans lamlioration de la
productivit dans ce type de services (compensations pour lutilisation du service hors
priode de pointe, rservation, etc.). Par exemple, un club de golf peut utiliser ces deux
stratgies en proposant un tarif prfrentiel pendant la basse priode et en offrant un
service de rservation pendant les priodes de pointe.
La difficult pour les services de traitement des personnes tient aussi au fait que le client
impose ses prestataires des limites de temps quil refuse de dpasser. En comparaison,
les possessions physiques souffrent rarement si elles doivent attendre (except si elles
sont hautement prissables). Le problme du management de la demande et de la capacit est si important (productivit des immobilisations et meilleure profitabilit) que
nous y consacrerons un chapitre part entire (chapitre9).

4.6. Lorsque les personnes deviennent une part de loutput


Dans beaucoup de cas de services la personne, les clients rencontrent de nombreux
employs et clients, et interagissent avec eux pendant un temps donn. Un bus, un
amphithtre, un restaurant, un salon de coiffure, un aroport, un hypermarch, une
salle de concerts, etc. tous ces lieux de services sont destins accueillir plusieurs clients
en mme temps. Lorsque dautres personnes font partie de cette exprience de service,
leur attitude, leur comportement et leur apparence peuvent la modifier en lamliorant
ou en la dtriorant. En effet, le client porte aussi un jugement sur la pertinence de la
prsence dautres clients sur le mme lieu de service que lui et value lattention que lentreprise choisie lui porte dans sa capacit rassembler sur ce mme lieu des clients qui
ont des comportements et des attitudes homognes et qui lui ressemblent.

5. Le marketing doit tre intgr aux autres fonctions


Cet ouvrage ne se limite pas exclusivement ltude du marketing des services. En effet,
au fil des diffrents chapitres, vous trouverez des rfrences deux fonctions tout aussi
importantes que le marketing: les oprations et les ressources humaines. Imaginez-vous

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Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

responsable dun petit htel ou si vous prfrez, P-DG dune grande banque. Dans les
deux cas, vous serez concern, un, par la satisfaction de vos clients, deux, par le fonctionnement rgulier et efficace de vos activits oprationnelles, et trois, par le comportement
de vos employs tant au niveau de leur efficacit quau niveau de leur empathie et de leur
motivation vouloir rendre un bon service aux clients.
Nous tudions dans cette section les spcificits du marketing mix appliqu aux services,
les difficults inhrentes lintgration de la fonction ressources humaines et gestion
des oprations dans la fonction marketing, et le concept de cration de valeur dans les
services.

5.1. Le marketing mix des services


Dans les stratgies classiques de positionnement dun produit, le marketing utilise
gnralement quatre lments de base: le produit, le prix, la place (ou distribution) et
la promotion (ou communication). De faon gnrale, on fait souvent rfrence aux
4P du marketing mix14. Dans les services, les choses diffrent quelque peu, car il faut
ajouter trois lments associs la ralisation du service: lenvironnement physique, le
processus et les acteurs. Ces sept lments du marketing des services reprsentent un jeu
de variables dcisionnelles interconnectes auxquelles sont confronts les responsables
des entreprises de services15. Attachons-nous les dcrire brivement.
Le service
linstar des produits, les responsables marketing des entreprises de services doivent
la fois identifier et slectionner les caractristiques du service de base (service) et lensemble des services supplmentaires associs, en accord avec les bnfices attendus par
les clients et le positionnement du service par rapport la concurrence. La difficult
se situe plusieurs niveaux. Il faut en premier lieu tenir compte de la difficult dans
les services de se mettre daccord sur ce que lon offre, tant lintangibilit est forte et la
ncessit de tester indispensable. La deuxime difficult consiste dfinir les standards
qui garantissent la rptitivit du service, quels que soient le lieu et les conditions de
livraison. Enfin, la troisime concerne limportance des processus de mise disposition du service pour dlivrer de la performance la fois en interne (productivit) et en
externe (le client peut-il faire ce que lentreprise lui demande de faire?).
Le lieu et le temps
La livraison des lments du service aux clients implique des dcisions aussi bien pour
ce qui concerne le lieu et le temps dexcution, que la mthode et les moyens employs.
La livraison peut ncessiter des moyens de distribution physique ou lectronique ou les
deux selon la nature du service offert. Le recours aux services de messagerie et dInternet
permet la ralisation des services dans un cyberespace au choix du client. Lentreprise
peut livrer le service directement, ou utiliser un intermdiaire (comme un reprsentant)
qui reoit une prime ou un pourcentage du prix de vente. La rapidit dexcution et la
commodit du lieu et du moment de livraison pour le client deviennent alors cls dans
le design de loffre. Le choix des canaux de distribution est aujourdhui une dcision
essentielle des entreprises de services, dautant que beaucoup pratiquent le cross-canal,
la meilleure mthode pour mailler les rseaux de distribution sans forcment les rendre
slectifs. Lexemple dUniqlo est intressant. Cette enseigne propose dans ses magasins

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Chapitre1 Nouvelles perspectives marketing dansuneconomie de services

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(canal traditionnel) des ordinateurs et/ou des tablettes, que les clients peuvent utiliser
pour passer une commande si la taille et/ou le modle recherchs ne sont pas disponibles
dans le magasin. La commande sera alors livre soit dans un point relais, soit au domicile du client sans frais supplmentaires.
La promotion et la formation
Aucun programme marketing ne peut russir sans une communication efficace, qui
joue trois rles essentiels : fournir les informations et les conseils ncessaires aux
clients, convaincre les clients potentiels des avantages du produit et les encourager
lacheter au bon moment. Or, dans les services, la communication est essentiellement
base sur lducation et la formation du client, et tout particulirement lorsquil sagit
de rechercher de nouveaux clients. Les entreprises doivent alors informer leurs clients
des bnfices du service (attributs), o et quand lobtenir, et les renseigner sur la faon
de participer aux processus de services. Cette communication peut tre effectue par
des personnes (comme des reprsentants ou des commerciaux) ou avec laide de mdias
comme la tlvision, la radio, les journaux, les magazines, les affiches, les brochures et
les sites Internet.
Le prix et les autres cots des services
Les responsables dentreprises de services ne dcident pas seulement du prix de vente,
des marges commerciales et des conditions financires; ils recherchent aussi la minimisation des cots associs lacte dachat et dutilisation du service par le client. Par
exemple, dans le cas de la vente dun sjour ltranger, les dpenses annexes, le temps
et les efforts requis pour convertir une monnaie.
Lenvironnement physique
Lintangibilit du service influe de faon ngative sur laugmentation du risque peru
par le client lors de ses choix et de sa consommation/destruction du service. Ainsi,
tout va parler au client dans les services, ce dernier cherchant par tous les moyens se
rassurer et valider son choix. Il va donc porter une attention toute particulire lapparence des immeubles, du paysage, des vhicules, des ameublements, des quipements,
du personnel, des documentations et autres imprims, et tout autre lment visible.
dfaut de pouvoir se renseigner ex ante sur la qualit et le niveau de performance
des services rendus par un prestataire, le client construit ses attentes et ses perceptions
sur lensemble des lments matriels auxquels il a accs. Do la ncessit de porter
le plus grand intrt aux supports physiques disposition ou non des clients. La difficult rside ici dans lentretien et la maintenance, car souvent le personnel, mais aussi
la direction, ne voient plus ce que les clients voient toujours dun il nouveau: la lettre
dune enseigne en panne de non, un automate tagu ou en panne, une moquette
use, des siges affaisss, une peinture vieillie et jaunie par le temps, des teintes et des
styles dmods.
Le processus
Dlivrer un service ncessite la mise en place de processus ddis, dinterfaces ergonomes, spcialiss et souvent standardiss pour un grand nombre dactivits de services.
Mal dfinis, lents, bureaucratiques et inefficaces dans leur mise en place, ils ennuient
les clients et rendent difficile la ralisation de leur travail, ce qui entrane inluctablement une baisse de la productivit de lentreprise (mais aussi de celle du client) et

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Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

un accroissement des checs de mise disposition effective du service. Citons, titre


dexemple, les bornes de prenregistrement (check in) des vols ariens souvent peu
visibles et mal disposes; les pse-lgumes des hypermarchs souvent en nombre insuffisant, en panne dtiquettes et encore trop souvent peu lisibles; les sites de vente
distance complexes dans lutilisation (taille de la police, style et interface), les automates
en tous genres souvent multifonctions qui gnrent des files dattentes interminables,
etc.
Dans les services, la difficult de concevoir des processus daccs aux services est grande,
en raison de lignorance des personnes en charge de dfinir ces processus, des comportements des utilisateurs finaux (clients) et du personnel en contact, ou de leur trop grande
technicit. En effet, ce qui marche en back et sur le papier peut devenir inepte pour
un client et indigeste pour le personnel en contact. Cette difficult peut tre renforce
lorsquil sagit de mettre en place des processus distance, o la technologie na point de
limites, mais ignore celles des clients. Par exemple, proposer au tlphone un menu o
le client doit choisir entre huit options associes huit touches: au bout de la troisime
option, le client ne retient plus rien et finit par raccrocher.
Les acteurs
Mme si de plus en plus de services se dlivrent distance, encore beaucoup ne peuvent
ltre sans le recours un personnel en contact spcialis et expert, comme un mdecin,
un coiffeur, un enseignant, un assureur, un banquier, un consultant, un oprateur tlphonique, etc. La nature, lintensit, le droulement, le ton, le rythme de linteraction
directe, la voix, la gestuelle et lattitude de ce personnel en contact influencent fortement
la perception des clients et conditionnent la qualit du service rendu, quelle quen soit
lissue16. Cest pourquoi une socit de services qui dlivre des prestations en recourant
du personnel en contact doit dployer des efforts considrables en recrutement, formation et motivation des employs17 sous peine dtre boude par ses clients en raison de la
faible performance et attractivit du personnel. Cest, notre sens, le problme principal
des entreprises de services daujourdhui, confrontes lattraction quoffrent le dveloppement des canaux distance, la dmocratisation dInternet et la matrise croissante
des clients en matire de technologies de linformation. Les entreprises de services
forte intensit informationnelle trouvent souvent dans les technologies de linformation
le relais ou un ersatz dune relation en face face devenue coteuse pour elle ou sans
valeur pour le client.
Les choix doivent tre faits en tenant compte de la complexit du service, dun strict
point de vue du client. Quest-ce qui est complexe pour un client et ncessite la prsence
dun personnel qualifi? Quest-ce qui est simple et facilement ralisable par le client? A
priori, la rponse semble simple mais il nen est rien car ce qui est complexe pour la firme
peut ne pas ltre pour un client et vice versa.
Cette question est rcurrente dans les services, en raison de lexplosion des services en
ligne, de ldition, la sant, au tourisme, la culture, lducation et bien dautres
encore. Nous aurons loccasion de revenir plus en dtail sur ce point dans le chapitre
suivant.

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Chapitre1 Nouvelles perspectives marketing dansuneconomie de services

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5.2. Liens entre gestion du client, des oprations et des ressources


humaines
Dans les services, trois fonctions managriales essentielles jouent un rle central dans
la satisfaction des besoins des clients: le marketing, la gestion des oprations et des
ressources humaines. Les dcisions prises pour chacune de ces composantes impactent
de faon notoire la satisfaction des clients (marketing), lefficacit (les oprationsde
services) et la productivit (les ressources humaines). Le marketing dune activit
deservice ne peut tre efficace et pertinent que si les dcisions prises intgrent ces trois
fonctions, qui ne peuvent tre dissocies.
La figure 1.4 illustre ces interdpendances. Dans les chapitres suivants, nous nous
demanderons comment les marketeurs devraient communiquer avec les collaborateurs
en poste dans ces fonctions pour laborer les plannings et la mise en place des stratgies
marketing.

Management
des oprations

Marketing

Clients

Management
des ressources humaines

Figure1.4 Interdpendance entre le marketing, les oprations et les ressources humaines.

5.3. Les services associs aux produits


La place des services dans loffre de produits, mais aussi lmergence des technologies
de linformation et dun matriel de tlphonie de plus en plus dvelopp et sophistiqu ne permettent plus de distinguer de faon claire le produit dun service. En son
temps, Theodore Levitt, lun des experts les plus reconnus en marketing, crivait: Il
ny a rien de comparable au secteur des services. Il existe seulement des secteurs dont les
lments de services sont meilleurs ou moins bons que ceux dautres secteurs. Tout le monde
est dansle service18. Plus rcemment, Roland Rust, diteur du Journal of Service Research,

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Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

expliquait que les entreprises industrielles adoptaient une posture de plus en plus axe sur
les services, car La plupart des entreprises de production se considrent elles-mmes comme
tant dabord des entreprises de services19. Mme si ce qucrit Roland Rust est recevable,
il est important dinsister et de montrer la diffrence entre la situation dans laquelle le
service est llment central de loffre et celle dans laquelle les manufacturiers adoptent une stratgie de services pour proposer et valoriser le produit quils fabriquent. En
effet, tout produit offre un service, mais tout service nest pas produit et loin sen faut.
Dans cet ouvrage, nous faisons la distinction entre le marketing des services, o le
service est le produit en lui-mme (loutput) et le marketing des produits via une offre
de services associs. Dans ce dernier cas, une entreprise de production peut laborer sa
stratgie marketing et faire la diffrence produit en ajoutant des services associs au
produit, mais ce produit reste un produit physique et donc, pas un service. Dailleurs,
beaucoup de services associs la vente de produits ne sont pas facturs, mais inclus
dans le produit. Par exemple, lacheteur dune voiture de luxe reoit un niveau exceptionnel de services de la part du vendeur, qui propose galement un excellent niveau de
garantie. Cependant, la voiture reste toujours un produit manufactur et nous devrons
toujours faire la diffrence entre le marketing du produit au moment de la vente et le
marketing des services que le client paiera pour maintenir sa voiture en bon tat pendant
plusieurs annes.

5.4. La cration de valeur


Concernant cet item fondamental en marketing, il doit tre clairement tabli que les
responsables marketing doivent trouver au sein des 7P les composantes de la valeur
client. La valeur peut tre dfinie comme lavantage procur par une action spcifique en
relation avec les besoins dun individu (ou dune entreprise) un moment donn, auquel
sont dduits les cots quinduit la recherche de ces bnfices.
En interne, les entreprises crent de la valeur en proposant les services quattendent les
clients (pour gnrer un rachat et donc de la fidlit) un prix raisonnable (flux financiers couvrant les cots engendrs par la production et la distribution du service).
Ainsi, les entreprises reoivent de la valeur de la part de leurs clients, dabord sous forme
dargent et ensuite par lutilisation des services en question. Ces transferts de valeur
illustrent un des concepts fondamentaux du marketing, celui de lchange (une valeuren
contrepartie dune quelque autre valeur).
En tant que client, vous-mme prenez la dcision ou non dinvestir du temps, de largent
et des efforts pour obtenir un service qui vous promet les avantages spcifiques que vous
recherchez. Peut-tre que le service en question comble un besoin immdiat (manger
une pizza, aller au cinma) ou un besoin plus long terme (suivre une formation,
investir). Si vous avez le sentiment davoir pay plus que ncessaire ou obtenu moins
de bnfices que ceux esprs ou que vous avez t trait de faon incorrecte lors de la
livraison du service, la valeur reue sera diminue. Mais peut-tre que lentreprise traite
mal ses employs (faible niveau de salaire, pas davantages sociaux, etc.) et si tel est le
cas, il faut savoir que les clients dtectent et peroivent les insatisfactions et le mal-tre
du personnel en contact.
Toute entreprise qui recherche une relation durable avec ses clients, mais aussi ses
employs ne peut se permettre de mal les traiter. Pour cette raison, les entreprises ont

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Chapitre1 Nouvelles perspectives marketing dansuneconomie de services

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besoin dun cadre juridique et de valeurs morales partages par tous les collaborateurs,
si possible sans exception, et surtout par ceux qui sont en contact avec les clients. Ces
valeurs devraient tre aussi expliques aux clients potentiels afin de les convaincre,
de les attirer, mais aussi de les retenir. Aujourdhui plus quhier, nous constatons un
fort engouement pour lthique des affaires et la prsence dune lgislation forte pour
protger la fois les clients et les employs de traitements abusifs. Dans ce livre, nous
reviendrons priodiquement sur les questions dthique puisquelles sont trs troitement lies aux diffrents aspects du management des services.

6. Le succs des services ncessite dtre attentif


auxclients et la concurrence
Ces dernires annes, et de faon plus cuisante depuis la crise financire de 2007, la
place et limportance donne aux actionnaires nont fait quaugmenter et commander
une grande partie des dcisions prises par lensemble des dirigeants dentreprises, quils
soient franais ou amricains. Les profits des entreprises peuvent probablement tre
amliors sur le court terme par un effort vigoureux de rduction des dpenses, mais
sur le long terme, il ne peut y avoir de cration de valeur pour les actionnaires sans que,
pralablement, il y ait eu cration de valeur pour les clients. Le marketing est la seule
fonction de management dans lentreprise qui soit ddie la gnration de revenus.
Aucune entreprise ne peut esprer maintenir un courant de revenus sans attirer, puis
conserver les clients daccord pour continuer acheter et payer des services des prix
qui couvrent lensemble des cots et dgagent des marges suffisantes pour raliser les
investissements ncessaires et gnrer du profit. Lobjectif de toute entreprise doit tre
de dvelopper des stratgies marketing qui rendent compatibles les besoins des clients et
leur potentiel dachat avec les capacits et les objectifs long terme de lentreprise et sa
ligne de conduite vis--vis des actionnaires.
Ce qui fait perdurer une entreprise est sa capacit satisfaire ses clients et les rendre
fidles, donc moins attirs par des offres concurrentes. La fidlit garantit un volume
dachat constant, voire en augmentation, et permet sur le long terme de dgager des
marges et dtre comptitif (baisser les cots pour demeurer attractif).
Le chapitre qui suit sintresse un thme qui reviendra tout au long du livre: lorientation client. Comprendre ses besoins et son comportement, sassurer de ladquation
entre ses besoins et loffre de services et grer les rencontres avec les clients de faon les
satisfaire pour les rendre fidles. ce sujet, nous insisterons sur la ncessit dtre slectif
lors du ciblage de certains types de clients, car conserver les clients intressants dans
une conomie trs concurrentielle exige de comprendre et de maitriser parfaitement la
manire dont les relations clients sont cres et alimentes. En effet, dans le contexte de
crise que nous connaissons, il faut plus que jamais faire un distinguo entre une transaction (de service) et une relation (de service). Historiquement, beaucoup dentreprises de
services taient orientes transactions (la vente) plutt que relation (le rachat et le choix
dlibr du client dun prestataire prcis). Dans ce cadre de figure, un client est alors
considr de la mme manire quun autre pourvu quil paie. Aujourdhui, laccent est
davantage port sur le dveloppement de stratgies marketing relationnelles qui amliorent la satisfaction afin de construire sur de la dure, la fidlit des clients. Pour cela,
les entreprises de services doivent dvelopper une connaissance du client fonde sur la

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Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

qualit du service attendu et sassurer que chaque collaborateur au sein de lentreprise


comprend son rle et mesure sa contribution la satisfaction des attentes des clients.

Meilleures pratiques1.1

Les gagnants sur des marchs trs concurrentiels de services progressent par la rvision
constante de leurs pratiques managriales, la recherche de voies innovantes pour mieux
servir les clients, et en particulier, lutilisation intelligente des nouvelles technologies.
Considrons les six entreprises dcrites dans Meilleures pratiques1.1, toutes leaders
dans un secteur dactivit diffrent. Nous les retrouverons tout au long de ce livre.
Six entreprises focalises sur le client qui prosprent grce linnovation
etlacroissance
Ryanair est la compagnie arienne low cost la plus dynamique en Europe. Depuis sa
base initiale de Dublin en Irlande, elle a su se positionner avec succs comme une
compagnie bas prix assurant simplement les courts et moyens-courriers travers
lEurope. Les fondamentaux de son succs sont la ponctualit, la frquence de ses
vols offrant une excellente valeur pour le client, un service de rservation facile
dutilisation, une stratgie dopration faibles cots et des pratiques financires
innovantes et audacieuses.
Aggreko se dcrit comme le leader mondial de location dquipement dnergie.
Base au Royaume-Uni, cette entreprise loue des gnrateurs lectriques mobiles et
des quipements de contrle de temprature depuis ses 70dpts dans 20pays diffrents. De grandes entreprises et des services publics sont ses clients cls. Lessentiel
de son activit provient doprations de scurit ou dvnements spciaux les Jeux
olympiques, par exemple , mais elle est aussi capable de rpondre rapidement des
situations durgence, comme des catastrophes naturelles qui mettent hors dusage
les gnrateurs lectriques traditionnels. Rapidit, flexibilit, srieux et sensibilit
environnementale sont parmi les points forts dAggreko.
eBay dfinit sa mission comme tant daider les gens changer pratiquement tout
sur Terre. Cre en 1995, eBay na aucune autre prsence physique que ses bureaux
administratifs en Californie, que ses clients ne voient jamais. la place, elle utilise
Internet pour mettre en relation les acheteurs et les vendeurs, au niveau rgional,
national et mme mondial, dans un format de vente aux enchres au travers du
cyberespace. Ciblant des clients individuels, pas les entreprises, eBay permet aux
gens de prsenter des produits et de faire des offres dachat dans plus de 4300catgories, comprenant voitures, antiquits, jouets, poupes, bijoux, objets de collections,
livres, poteries, verres, pices de monnaie, timbres et bien plus encore. Une partie
de lattraction deBay vient simplement du fait quil sagit du plus important site
mondial de commerce de personne personne, offrant toujours plus de nouveaux
articles vendre et de nouveaux acheteurs potentiels que nimporte quel autre site
de ventes aux enchres.
TLC Childs & Family Services est lune des quelques start-up dot.com qui ont
survcu et prospr. Cette entreprise cre des pages Internet personnelles et scurises pour les patients hospitaliss, si bien que leur famille et leurs proches peuvent
rester en contact avec eux pendant leur traitement mdical et leur convalescence.

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Les jeunes fondateurs en eurent lide lorsque leur premier enfant est n avec une
grave malformation cardiaque. Un autre membre de la famille cra un site Internet
afin que les proches puissent suivre les progrs du bb aprs les diverses oprations
sans avoir tlphoner aux parents ou lhpital. TLC possde maintenant des
contrats avec un certain nombre dhpitaux aux tats-Unis et au Canada, et offre
une version espagnole de son service Mexico.
Accor, prsent dans 140pays, est lun des leaders mondiaux de lhtellerie. Cre en
1983, lentreprise propose partout dans le monde des formules de sjours adaptes
au besoin de chacun de ses clients grce une judicieuse stratgie de marques. Les
activits de voyage, de restauration, et maintenant de loisirs grce sa prise de participation dans le Club Mditerrane, viennent complter cette offre unique dans
lunivers du loisir. Accor sattache concilier ses objectifs de croissance et de profit
avec sa responsabilit sociale et environnementale en prservant lavenir.

39

Meilleures pratiques1.1

Chapitre1 Nouvelles perspectives marketing dansuneconomie de services

Steria est lune des plus importantes socits de services en informatique en Europe.
Prsente dans la plupart des secteurs de lconomie, Steria a construit sa rputation
sur une approche globale des services informatiques, des objectifs de croissance
bass sur un service orient client et des valeurs humaines solides (simplicit, crativit, indpendance, respect, ouverture).

Conclusion
Alors, pourquoi tudier les services? Parce que les conomies modernes sont diriges
par les activits de services. Les services sont responsables de la cration dune quantit substantielle de nouveaux emplois travers le monde, aussi bien qualifis que peu
qualifis. Ils incluent une varit importante dactivits, y compris le secteur public et les
organisations but non lucratif et sont prospres dans lindustrie.
Comme nous venons de le voir dans ce chapitre, les entreprises de services diffrent des
entreprises de production par bien des aspects et, pour cela, ncessitent une approche
diffrente du marketing et des autres fonctions de lentreprise. En consquence, les
responsables qui souhaitent voir leur entreprise russir et prosprer doivent intgrer
dautres outils et postures que ceux dvelopps dans et pour le secteur industriel. Plutt
que de se focaliser sur la frontire qui distingue les biens des services, il est plus utile
et pertinent didentifier les diffrentes catgories de services et dtudier les dfis que
le marketing, les oprations et les ressources humaines relvent dans chacun de ces
groupes.
Nous avons vu que certains services ncessitent un contact physique direct avec les
clients (coupe de cheveux et transport de passagers), alors que dautres sintressentet
sont destins au mental du client (formation et divertissement). Ils peuvent intgrer
et utiliser des objets physiques (nettoyage et livraisons), tandis que dautres nont que
le dessein de grer de linformation (comptabilit et assurance). Les processus oprationnels qui sont la base de la cration et de la livraison de tout service ont un impact

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40

Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

majeur sur les stratgies marketing, les ressources humaines, la rentabilit de lentreprise
et la valeur de service.
Lensemble des outils disponibles pour les responsables marketing des entreprises de
services est plus riche et diversifi que celui disposition des responsables dentreprises
de produits manufacturs. En plus des dcisions prendre sur les lments du service,de
son prix, de sa localisation, du temps requis pour dlivrer le service, les responsables
marketing dentreprises de services se trouvent confronts des difficults supplmentaires en raison de limportance de lenvironnement physique qui abrite le processus
de fabrication du service dlivr au client. Nous pouvons les dcrire comme les 7P du
marketing des services. Les managers employant ces outils doivent avoir lesprit les
raisons pour lesquelles les clients ont choisi lentreprise, ce qui la distingue des autres,
afin de mieux les satisfaire et crer de la fidlit par linstauration dune relation durable
dans le temps.

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Activits

Questions de rvision
1. Est-il possible quune conomie soit totalement fonde sur les services? Discutez.
2. Quest-ce qui diffrencie le marketing des services et justifie une approche particulire?
3. Considrez-vous le marketing mix (les 4P) traditionnellement appliqu au secteur
des biens appropri aux services? Pourquoi?
4. Quelles sont les cinq forces qui transforment lenvironnement et lconomie des
services et quels impacts ont-elles sur lemploi et les mtiers de services?
5. Un service est plus utilis ou lou que possd. Expliquez ce que cela veut dire et
citez des exemples pour appuyer vos argumentations.
6. Dcrivez les quatre grands processus de services et donnez des exemples pour
chacun deux.
7. Quest-ce qui est si distinctif dans la pratique du marketing des services qui requiert
une approche et des connaissances spcifiques?
8. Les 4P sont tout ce quun responsable marketing doit savoir pour promouvoir et
grer un service. Prparez une rponse qui dmontre le contraire et justifiez vos
positions.
9. Pourquoi la variable temps est-elle importante dans les services?
10. Comment le dveloppement des technologies de linformation a-t-il modifi la
pratique de certains services?
11. Pourquoi les fonctions marketing, ressources humaines et oprations doivent-elles
tre gres conjointement dans les services et de faon moindre dans lindustrie?

Exercices dapplication
1. Sur la base dexemples, expliquez comment, durant les dix dernires annes,
Internet et les technologies de tlcommunications savoir Interactive Voice
Response Systems (IVRS) et le commerce mobile (m-commerce) ont modifi
certains services que vous utilisez.
2. Choisissez une entreprise de services qui vous est familire et montrez comment
chacun des sept lments (7P) du management des services est appliqu.
3. Constituez une liste dau moins douze services que vous avez utiliss le mois dernier.

a. Classez-les par type de processus.

b. Dans quels cas auriez-vous pu viter de vous rendre dans lentreprise et obtenir
le service distance? Commentez.

c. De quelle faon votre propre exprience des services est-elle affecte par les
autres clients soit positivement, soit ngativement?

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42

Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

4. Visitez les locaux de deux entreprises de services concurrentes sur un mme secteur
dactivit que vous considrez comme ayant des approches du service diffrentes.
Comparez-les en vous appuyant sur un ou plusieurs paragraphes de ce chapitre.
5. Identifiez deux entreprises qui vendent des produits et montrez dans quelles
mesures les services offerts font la diffrence et rendent le produit plus attractif.

Notes
1. Rapport de la Commission pour la libration de la croissance franaise, Une ambition pour 10 ans, un projet
pour la France, La Documentation franaise, 2010, 273 pages.
2. Jean-Baptiste Say, Trait dconomie politique, ou simple exposition de la manire dont se forment les richesses
(1803).
3. Leonard L.Berry, Services Marketing is Different, Business, mai-juin1980.
4. Jaishankar Ganesh, Mark J. Arnold et Kristy E. Reynolds, Understanding the Customer Base of Service
Providers: An Examination of the Differences between Switchers and Slayers, Journal of Marketing, 64, n 3,
2000, p.65-87.
5. Adapt de Christopher Lovelock, in Bo Edvardsson, Anders Gustafsson et Inger Roos, Service Portraits in
Service Research: A Critical Review, International Journal of Service Industry Management, 16, n 1, 2005,
p.107-112.
6. Evert Gummesson, Lip Service: A Neglected Area in Services Marketing, Journal of Consumer Services,
n1, 1987. Pour une liste plus large de dfinitions, consulter Christian Grnroos, Service Management and
Marketing, 2edition, New York, John Wiley &Sons, 2001, p.26-27.
7. G. Lynn Shostack, Breaking Free from Product Marketing, Journal of Marketing, avril1977. Prsident du
directoire et actionnaire majoritaire de Joyce International Inc., Lynn Shostack a t prim par lAmerican
Marketing Association pour la qualit de ses articles publis dans la Harvard Business Review et le Journal
ofMarketing.
8. W. Earl Sasser, R. Paul Olsen et D. Daryl Wyckoff, Management of Service Operations: Text, Cases, and
Readings, Boston, Allyn & Bacon, 1978.
9. Bonnie Farber Canziani, Leveraging Customer Competency in Service Firms, International Journal of
Service Industry Management, vol.8, n1, 1997, p.5-25.
10. Sur les rles du client dans les services, voir M.Bitner, W.Faranda, A.Hubbert et V.Zeithaml, Customer
contributions and roles in service delivery, International Journal of Service Industry Management, vol.8, n3,
1997, p.19-31.
11. Gary Knisely, Greater Marketing Emphasis by Holiday Inns Breaks Mold, Advertising Age, 15janvier 1979.
12. Cette section sappuie sur Valarie A.Zeithaml, How Consumer Evaluation Processes Differ Between Goods
and Services, in Marketing of Services, J.A.Donnelly et W.R.George (d.), Chicago, American Marketing
Association, 1981, p.186-190.
13. Ces classifications sont issues de Lovelock, Dealing with Inherent Variability: The Difference between
Manufacturing and Service?, International Journal of Production Management, vol.7, n4, 1987, p.13-22.
14. A.Munos, Technologies de linformation et activits de services, Rapport soumis pour lobtention de lhabilitation diriger des recherches, Universit Paul Czanne, CERGAM, 2006. Leyland Pitt, Pierre Berthon et
Jean-Paul Berthon, Changing Channels: The Impact of the Internet on Distribution Strategy, Business
Horizons, mars-avril 1999, p.19-28.
15. La classification des 4P des variables dcisionnelles du marketing a t cre par E.Jerome McCarthy, Basic
Marketing: A Managerial Approach, Homewood, Richard D.Irwin, Inc., 1960.
16. Adapt de Bernard H.Booms et Mary J.Bitner, Marketing Strategies and Organization Structures for
Service Firms, in Marketing of Services, J.H.Donnelly et W.R.George (d.), Chicago, American Marketing
Association, 1981, p.47-51.
17. Sur ce sujet, voir aussi Michael D.Hartline et O.C.Ferrell, The Management of Customer Contact Service
Employees, Journal of Marketing, vol.60, n4, octobre1996, p.52-70.
18. A.Munos, Linterface client dans le multicanal: implications pour le management des services, Thse pour
lobtention du doctorat s sciences de gestion, Universit de la Mditerrane, CRETLOG, 2003.
19. Theodore Levitt, Marketing for Business Growth, New York, McGraw-Hill, 1974, p.5.

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Chapitre2
Le comportement du consommateur
danslecontexte des services
I cant get no satisfaction. Les Rolling Stones
Le monde entier est une scne et tous les hommes et toutes les femmes
sont des acteurs; ils ont leurs entres et leurs sorties et un homme
dans sa vie joue plusieurs scnes. William Shakespeare, As you like it

Objectifs de ce chapitre
Comprendre les quatre catgories de services et les raisons pour lesquelles chacune
dentre elles pose des problmatiques marketing distinctives.
Apprendre et comprendre comment les consommateurs valuent et choisissent entre
plusieurs prestataires de services, et pourquoi ils prouvent des difficults faire ces
valuations.
Quels risques peroit le consommateur lors de la slection, lachat et lusage des
services? Comment les firmes de services peuvent-elles rduire ces risques perus?
Comprendre comment les clients forment leurs attentes de services et quelles en sont
les composantes.
Connatre la faon dont les consommateurs valuent les expriences des services dits
high et low contact.
Se familiariser avec le systme de fabrication du service, la servuction et comprendre
les interactions entre ses diffrents composants (inputs).
Comprendre pourquoi il faut voir la relation de service comme une forme de
thtre.
Apprhender la thorie des rles et des scripts pour comprendre le comportement
durant linteraction de services.
Connatre la faon dont les clients valuent le service et les lments fondateurs de sa
satisfaction.

omprendre le comportement du consommateur est la base du marketing.


Sans une bonne matrise de ses attentes et de ses ractions face des situations
dachat, aucuneentreprise ne peut durer sur un march ouvert et fortement soumis
la concurrence. Cest pourquoi les entreprises de services doivent tre capables de
rpondre aux questions suivantes : pourquoi mes clients choisissent mon entreprise et pas les autres (mes concurrents) ? Pourquoi les clients utilisent tel ou tel

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Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

service et pas dautres (connatre ce que les clients affectionnent mais aussi boudent
ou refusent de consommer)? Sintresser au comportement du consommateur dans
les interactions de services requiert une parfaite connaissance des diffrentes formes
dinteractionspossibles avec le client et des attitudes que le client dveloppe vis--vis de
chacune delles. Cela ncessite galement de connatre les freins, rticences mais aussi
lengouement (ou non) dont le client fait preuve chaque tape de la production
et de la consommation du service, pour quin fine, il soit satisfait et choisisse de ritrer
lexprience (dclencher le rachat et donc la fidlit).
Un des thmes majeurs de ce chapitre est de diffrencier les relations de services et
danticiper les consquences et implications la fois managriales et marketing, qui sappliquent chacune delles. Comme nous lavons vu dans le chapitre prcdent, certains
services ncessitent un contact et une implication trs active du client, rendant indispensable sa prsence sur le lieu de service pour quun personnel en contact qualifi puisse
dlivrer le service (compagnies ariennes, restauration table, hpitaux). A contrario,
certains services ne ncessitent pas la prsence de personnel en contact et peuvent tre
proposs aux clients par lintermdiaire du tlphone, dInternet, de le-mail ou bien
par lettre (compagnies dassurance, chanes de tlvision). Les relations tablies entre
l entreprise et le client sont alors diffrentes, et ncessitent une organisation et une prise
en charge distinctes, car les critres de satisfaction le sont galement. Mais quel que
soit le type de relation, et en dpit de leurs attentes, les clients prouvent souvent de la
difficult valuer un service avant de lavoir achet. Cela est principalement d limmatrialit du service, aux capacits productives (ou non) du client et la pertinence (ou
non) des processus daccs aux services qui lui sont proposs par son prestataire. Pour
optimiser les chances de rpondre au mieux aux attentes des clients, les responsables
marketing doivent les aider rvler leurs attentes et donc analyser leur comportement:
comment et quand le service est-il utilis? Comment se droule linteraction consommateur/personnel/autres consommateurs, surtout dans le cas de services fort contact
(high contact)? Enfin, ces mmes responsables doivent vrifier si lexprience issue de la
prestation a bien rpondu aux attentes des clients.
Dans ce chapitre, nous tudierons ce quest une rencontre de service, ainsi que la manire
de grer les interactions qui en dcoulent pour satisfaire la fois les clients et latrsorerie de la socit. Nous montrerons comment le contact avec le client influence son
comportement, agit sur la nature de la rencontre de service et renseigne sur les stratgies
adopter pour amliorer la productivit et la qualit du service.

1. Linteraction de service
Un client participe rarement la production dun bien, sauf lorsque ce dernier est conu
sur mesure. Lune des caractristiques essentielles entre un produit et un service est
justement quil ne peut y avoir de cration/distribution de services sans interaction
directe et participation active du client au systme de fabrication.
Pour optimiser le droulement de linteraction de service, la fois pour que lentreprise
anticipe tous les risques derreurs possibles ou puisse y rpondre, et coller au plus prs au
comportement du client, les entreprises de services utilisent un outil, le logigramme,
que nous dcrivons et analysons ci-dessous.

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Chapitre2 Le comportement du consommateur danslecontexte des services

45

1.1. Apprhender et mieux grer limplication des clients


grceauxlogigrammes
Le moyen le plus clair et le plus sr pour dcrire et mettre en place un service est
bien souvent de recourir la mthode dite du logigramme. Dune part, il permet
une meilleure visualisation du service grce au reprage systmatique des points de
rencontre client/prestataire de services (en back office et en front office) et des actions qui
doivent tre menes la fois par le client et le prestataire pour dlivrer le service. Dautre
part, il permet didentifier et de diffrencier le niveau de participation et dimplication
du client la ralisation du service dans chacune des quatre catgories dcrites dans le
chapitre1 processus de traitement des personnes, de traitement des biens, de stimulation mentale et dinformation.
Prenons un exemple dans chaque catgorie: se loger lhtel, faire rparer son lecteur
de DVD, sinformer sur la mto et souscrire une assurance maladie. La figure2.1 nous
montre un logigramme qui dcrit les moyens utiliss dans chacun des cas.

SE LOGER LHTEL

Lgende :
Nuit dans
la chambre

Enregistrement

Parking

Petit
djeuner

Action visible
Produit de base
Action invisible
Bnfices reus

Paiement
et dpart

FAIRE RPARER SON LECTEUR DE DVD


Dplacement
au magasin

Examen du lecteur et
diagnostic du problme
par le technicien

Dpart du
magasin

Retour
trois jours
plus tard

Utilisation
du lecteur

Rcupration
du lecteur
et paiement
(Plus tard)

Le technicien
rpare le lecteur
SINFORMER SUR LA MTO
Allumer la tl
sur la chane mto
Collecte
des
donnes
mto

Les mtorologistes
renseignent les modles
avec ces donnes et font
des prvisions partir
des rsultats

Consultation
des prvisions

Projeter un pique-nique en sachant


que le temps sera favorable

Prparation du
bulletin mto
par le prsentateur

SOUSCRIRE UNE MUTUELLE TUDIANTE


Prise de
connaissance
des options
Accord entre la mutuelle
et luniversit sur
les conditions de couverture

Slection
de loption et
renseignement
du formulaire

Paiement

Dbut de la prise en charge


une certaine date

Rception
des documents
de souscription

Entre des donnes clients


dans la base de donnes

Figure2.1 Interactions simples pour les diffrents types de livraisons de services.

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46

Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

Imaginez que vous tes le client et rflchissez lampleur et la nature de votre implication dans le processus de livraison de service.
Loger lhtel (processus de traitement des personnes ). Vous conduisez depuis un
certain temps, la fatigue se fait sentir. Vous dcidez de vous arrter dans un htel au
bord de la route. Vous vous garez et vous constatez que lendroit est propre et les btiments repeints. la rception, une personne aimable et souriante vous accueille et
vous donne la clef de votre chambre. Vous traversez le hall avec votre sac et entrez dans
votre chambre. Aprs vous tre dshabill et avoir utilis la salle de bains, vous vous
couchez. Le lendemain, vous vous levez et refaites vos bagages aprs vous tre habill
en sortant de la douche. Ensuite, vous profitez du caf et des ptisseries proposs par
la maison. Vous remettez votre clef laccueil, vous payez puis partez.
Rparer un lecteur DVD (processus de traitement des biens). En utilisant votre lecteur
DVD, vous vous rendez compte que la qualit de limage est plutt mauvaise. Vous
cherchez dans les Pages Jaunes un rparateur dans votre quartier. Au magasin, le
technicien vrifie votre appareil et vous informe quil a tout simplement besoin dtre
ajust et nettoy. Le devis semble correct, donc vous acceptez de faire effectuer les
travaux qui seront raliss sous trois jours. Le technicien se dirige vers larrireboutique et vous quittez le magasin. Le jour J, vous y retournez pour rcuprer votre
appareil et vous payez. Vous rentrez chez vous, le branchez. Limage est nette.
Prvision mto (processus de stimulation mentale). Vous voulez organiser un piquenique en fort ce week-end dans trois jours. Vous vrifiez les prvisions mto la
tlvision. Les cartes dmontrent la probabilit dune tempte dans les soixante-douze
heures venir et indiquent le passage dune tempte au sud de votre rgion. Vous appelez
donc vos amis pour leur confirmer que le pique-nique aura bel et bien lieu ce week-end.
Assurance maladie (processus dinformation). Votre cole ou universit vous envoie un
dossier dinformation sur les mutuelles tudiantes en dbut danne. Vous y trouvez
une description des diffrentes options dassurance proposes. Bien que vous soyez
en bonne sant, vous vous rappelez la mauvaise exprience dun ami qui a eu des
frais hospitaliers importants pour le traitement dune double fracture de la cheville.
De ce fait, au moment de linscription universitaire, vous dcidez de souscrire une
mutuelle qui couvrira les visites chez le mdecin mais aussi tous les frais hospitaliers,
quellequen soit la nature. Vous remplissez un questionnaire sur votre historique de
sant et vous le signez. Le cot de votre mutuelle sera ajout vos frais de scolarit.
Comme vous pouvez le constater la lecture de ces logigrammes (voir tableau2.1),
votre rle en tant que client varie totalement dun processus lautre. Les deux premiers
exemples impliquent des processus physiques. lhtel, vous participez pleinement au
service qui est livr en temps rel sur une priode de huit neuf heures. Pour un montant
donn, vous louez la chambre, lutilisation de la salle de bains et dautres biens physiques
pour la nuit. En revanche, votre rle chez le rparateur est limit quelques minutespour
expliquer les symptmes de votre appareil, le laisser et revenir quelquesjours plus
tard pour le rcuprer. Vous faites confiance au technicien pour excuter le service
pendant votre absence, car vous ntes pas rellement impliqu dans la production du
service. Les deux autres services, prvisions mto et assurance maladie, impliquent des
actions intangibles et un rle plutt passif pour le client.
titre dexemple, le tableau2.1 montre la complexit que requiert lorganisation dun
service en salle de larrive du client jusqu son dpart.

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Chapitre2 Le comportement du consommateur danslecontexte des services

Tableau2.1

47

Les principales tapes du service restauration

Espaces de service

Supports physiques

Personnel en contact

Relations autres clients

Arrive du client
Stationnement

Grandeur des
stationnements
Espaces disponibles

Arrive au restaurant

Porte dentre libre


etdgage
File dattente

Grer lattente des


clients

Abondance de
vhicules
Conflits de
stationnement
Attitudes des autres
clients

Accueil du client
Rencontre avec
lhtesse

Accueillir les clients


immdiatement

Arrive table

Propret de la table,
des chaises et des
banquettes

Consultation du menu

Menu propre, bien crit,


facile comprendre

Influence du contenu
des assiettes des autres
clients

Remplir les verres deau


et apporter du pain

Proposition dun apritif Disponibilit des


boissons sur le menu

Proposer des choix


et prsenter les
promotions

Rponses aux questions

tre lcoute et bien


rpondre aux questions

Mention des
promotions du jour

Proposer un choix de
plats en promotion ou
dcrire brivement le
plat dujour

Verre propre adapt


laboisson servie

Respecter lordre de
service en dposant
labonne commande
la bonne personne

Commande du repas

Disponibilits des plats


sur le menu

tre lcoute
Demander les
prcisions ncessaires
Rpter la commande

Service de lentre

Assiette propre, bien


prsente, la bonne
temprature, avec les
ustensiles adquats

Servir la bonne assiette


la bonne personne
Souhaiter Bon
apptit!
Revenir vrifier si
leclient ne manque
de rien

Eau et pain

Service de lapritif

Remettre les menus


Attitudes des clients
enmain propre dans auxtables proximit
labonne langue
Mettre la carte des vins
au centre de la table

Repas

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48

Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

Espaces de service

Dbarrassage de
lentre

Supports physiques

Personnel en contact

Relations autres clients

Retirer les verres quand


ils sont vides

Retirer lentre lorsque


tout le monde a termin

Commande du vin

Disponibilit des vins


sur la carte

Proposer des accords


mets et vins
Donner la possibilit
de dguster les vins
avant de commander

Service du vin

Verre vin adquat


etpropre

Excuter
adquatement le
service du vin
Sassurer que les
clients aient toujours
au moins le tiers
deleur verre rempli,
sinon les resservir

Service du plat principal Assiette propre, bien


prsente, la bonne
temprature, avec les
ustensiles adquats

Servir la bonne
assiette la bonne
personne
Respecter
les politesses
lmentaires

Demande de
satisfaction du client

Aprs 2 min., revenir


Possibilit de
la table pour demander drangement par
sil manque quelque
lesautres clients
chose et si tout est au
got du client

Dbarrassage du plat
principal

Retirer les assiettes


lorsque tout le monde
atermin

Proposition/commande Disponibilits des


dun dessert
desserts sur le menu

Proposer un dessert
en spcifiant le temps
dattente sil y a lieu

Proposition/commande Disponibilits des cafs


dun caf
sur le menu

Proposer un caf ou un
caf spcial

Service du dessert

Assiette propre, bien


prsente, la bonne
temprature, avec les
ustensiles adquats

Servir la bonne assiette


la bonne personne

Service du caf

Tasse propre, bien


prsente, la bonne
temprature

Servir le bon caf la


bonne personne avec
lacrme, le lait et le
sucre

Retirer les assiettes


mesure quelles sont
termines

Dbarrasser le dessert

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Chapitre2 Le comportement du consommateur danslecontexte des services

Espaces de service

Supports physiques

Personnel en contact

Relations autres clients

Remise de laddition

Addition claire et facile


lire

Apporter laddition
aumoment adquat
Remettre laddition
face cache

Utilisation des toilettes

Toilettes propres et bien Vrifier rgulirement


quipes, en nombre
ltat des toilettes
suffisant

49

Dpart du client

Remerciements et
invitation revenir
(serveur)
Sortie du restaurant
Rcupration du
vhicule

Prsence et attitude
desautres clients

Remercier les clients


etleur dire bientt
la sortie

Porte dentre libre


etdgage

Bris quelconques
surlautomobile

Source: Daprs la revue Htels, Restaurants & Institutions, vol.11, n1, janvier-mars2007 et Pierre Eiglier et ric Langeard,
Servuction : Le marketing des services, ditions McGraw-Hill, Paris, 1987, p. 30.

1.2. Limportance des logigrammes


Les responsables marketing des entreprises de services trouvent les logigrammes particulirement profitables et adapts pour identifier et dfinir le(s) moment(s) o le client
utilise le service principal, ainsi que pour reprer les services supplmentaires qui composent le service et prvoir de la mme faon la nature des diffrentes interactions que le
client aura avec les divers acteurs et lments de la servuction tout au long de sa prsence.
Certains services sont de courte dure et nont que quelques tapes (utilisation dun taxi,
coupe de cheveux), alors que dautres peuvent se drouler sur un laps de temps plus long
avec de multiples tapes. Un djeuner au restaurant peut prendre deux heures, tandis
quune visite dans un parc dattraction durer toute une journe. Si vous avez rserv,
lapremire tape a pu avoir lieu plusieurs jours ou semaines avant le droulement de la
prestation sur le lieu de vente.
Tous les dirigeants des entreprises de services fortement impliqus dans une dmarche
marketing approprie aux services saccordent dire quil est difficile damliorer
la qualit et la productivit dun service sans une comprhension la fois globale et
dtaille de limplication du client dans le systme de fabrication du service. Lintrt
du logigramme rside dans le fait quune entreprise peut amliorer la perception de
la qualit du service rendu en corrigeant les processus (les simplifier), en liminant le
temps perdu, ainsi que les tapes inutiles pour gagner du temps.
Au cours des processus dinteraction avec les socits de services, les employs, les soustraitants, les clients et non-clients utilisent les informations proposes par lentreprise
pour accder ses services. La pertinence, lorganisation et la customization (ou non)
de ces informations influencent de faon positive ou ngative leurs perceptions et leur
valuation du service propos et rendu par lentreprise. Ainsi, idalement, les entreprises
de services doivent fournir une information, mais aussi des formes et des processus

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Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

dinteractions les plus adquats possibles chaque tape de mise en relation du client
avec le prestataire.
ce sujet, Richard B. Chase et Sriram Dasu, respectivement professeurs la School
Business Administration de luniversit de Californie du sud-est, disent quil est plus
important de terminer linteraction (et le processus de livraison du service) sur un
point fort que de commencer par un point fort1. Ce principe sapplique aux services
low contact comme aux services high contact. Les auteurs soulignent que de nombreux
sites Web commerciaux sont de prime abord trs attrayants et crent de fortes attentes
du ct du consommateur. Malheureusement, ils le sont de moins en moins au fur et
mesure que le processus se droule pour arriver lachat effectif.
Les auteurs montrent que le processus dachat dans les services est particulier et rpond
dautres rgles que celles en vigueur dans le domaine des produits. Bien connatre
ce processus, cest aussi sacquitter de labsolue ncessit de bien connatre les attentes
desclients.
Mais pralablement ltude du processus dachat dans les services, il nous faut mieux
comprendre comment se forment les attentes du consommateur de services. Cest ce que
nous tudions dans la deuxime section de ce chapitre.

2. Comprendre les attentes de service du consommateur


Les attentes des consommateurs de services se dcomposent en plusieurs lments
distincts: le service attendu, le service adquat, le service prdit et une zone de tolrance qui se situe entre les niveaux de service attendu et propos2. La figure2.2 montre
comment les attentes et le service propos se forment.

Besoins personnels
Service dsir
Convictions sur ce
qui est possible
Altrations de la
perception du service

Promesse explicite
et implicite du service
Bouche--oreille
Expriences passes

ZONE DE
TOLRANCE

Service adquat

Service annonc

Facteurs situationnels

Figure2.2 Facteurs influenant les attentes des clients.


Source : V. A. Zeithaml, L. A. Berry et A. Parasuraman, The Nature of Determinants of Customer Expectations of
Service, Journal of the Academy of Marketing Science, n1, 1993, p.1-12.

Nous tudions ci-aprs la formation du service attendu, du service adquat, du service


prdit et enfin, de la zone de tolrance.

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Chapitre2 Le comportement du consommateur danslecontexte des services

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2.1. Le niveau de service attendu


Le service que les clients esprent recevoir est appel le service attendu. Cest le niveau
souhait, une combinaison de ce quils estiment pouvoir et devoir recevoir pour satisfaire leurs besoins personnels. Le service dsir ou attendu peut aussi tre influenc
par les promesses faites par le prestataire de faon plus ou moins explicite, le bouche-oreille et les expriences passes du client.
Nanmoins, la plupart des clients sont ralistes et comprennent que les entreprises ne
peuvent pas toujours fournir le niveau exact de service attendu. Ils ont ainsi un seuil de
niveau dattente, appel service attendu ou adquat.

2.2. Le niveau de service adquat


Comme son nom lindique, cest le niveau de service minimum que le client acceptera
sans quil soit insatisfait. En de de ce niveau, sa satisfaction sera affecte et baissera.

2.3. Le niveau de service prdit


Cest le niveau de service que le client pense recevoir (anticipe) de la part de lentreprise
de services, compte tenu des promesses quelle a faites. Plus le niveau de service prdit est
lev, plus celui du service adquat le sera. Les prdictions du niveau de service peuvent
varier en fonction de la situation. Par exemple, les personnes qui se rendent au muse un
jour pluvieux peuvent sattendre une foule bien plus importante que si le temps tait
ensoleill. Ainsi, une attente de dix minutes pour se procurer les billets dentre lors
dune journe frache et pluvieuse ne mnera pas forcment une chute du niveau de
service adquat. Ce niveau de service peut aussi varier en fonction de ce que proposent
les concurrents pour le mme service.

2.4. La zone de tolrance


Il est admis quil peut tre trs difficile pour une entreprise de services datteindre les
mmes niveaux de performance et de qualit dans lintgralit des points de contact
mis la disposition de ses clients. Lampleur de cette variation acceptable par les clients
sappelle la zone de tolrance (voir figure2.2). Une performance au-dessous du niveau de
service adquat sera cause dinsatisfaction, au-dessus du niveau de service attendu, elle
comblera les clients. La zone de tolrance est celle lintrieur de laquelle les clients ne
prtent pas attention la performance du service3. Lorsque le service se situe lextrieur, les clients ragissent soit positivement, soit ngativement.
La zone de tolrance peut varier en fonction des clients, de loffre de la concurrence,
des niveaux de prix pratiqus ou de limportance de certains attributs de services. Ces
facteurs affectent le plus souvent les niveaux de service adquats, tandis que les niveaux
de service attendus peuvent augmenter trs lentement en fonction de laccumulation
dexpriences des clients. Considrez un patron de PME qui a besoin de lavis de son
comptable. Son niveau de service idal est peut-tre une rponse le lendemain. Mais
sil fait sa demande au moment o les comptables prparent les bilans et dclarations
fiscales de leurs clients, il sait quil naura pas une rponse rapide. Mme si son niveau de
service idal ne change pas, sa zone de tolrance en matire de temps de rponse est plus
large car son seuil de service adquat est plus bas.

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Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

Aprs avoir tudi la formation des attentes des clients, voyons prsent comment se
forme le processus dachat dans les services.

3. La dcision dachat dans les services: un processus


entrois phases
Lorsque les consommateurs dcident dacheter un service pour satisfaire un besoin,
linstar des produits, ils excutent/droulent un processus dachat, processus complexe
qui se compose de trois tapes identifiables le prachat, linteraction avec le service et
le post-achat , chacune ayant au moins deux sous-tapes (voir tableau2.2). Elle montre
les diffrentes tapes du processus dachat du service corrl avec les diffrentes formes
dinteraction de services: high contact et low contact.
tudions prsent dans le dtail ce processus trois phases.

3.1. La phase de prachat


Le processus de prachat dmarre lorsque le client prouve un besoin et commence
faire le recensement des solutions qui soffrent lui pour y rpondre. Il continue lorsque
le client est la recherche dinformations et value les alternatives/solutions possibles.
3.1.1. La recherche de solutions
Une personne qui prouve un besoin cherchera lassouvir. Pour cela, et pralablement lachat final, il recherche des informations sur le produit ou le service dont il
a besoin (lieu de livraison, prix, produits ou services de substitution, etc.) et analyse
les diffrentes alternatives et choix possibles qui soffrent lui. Toutes ces alternatives
sont appeles lensemble de considration (tous les produits et/ou services que le client
connat et quil peut en consquence retenir). Par exemple, un client peut vouloir acheter
un sandwich parce quil a faim et avoir peu de temps consacrer son djeuner; devant
la queue, il prfrera aller chez McDonalds ou Burger King. De lachat dun produit, il
opte in fine pour un service de restauration rapide.
Voyons prsent comment le consommateur de service value les diffrentes alternatives qui soffrent lui.
3.1.2. Lvaluation des alternatives: la recherche dattributs
Comme nous lavons vu, en raison de leur immatrialit, les services sont plus difficiles
valuer que les produits. Pour contourner cette difficult, les responsables marketing
doivent connatre les facteurs/attributs qui facilitent leur valuation par les clients. Les
attributs lis aux services peuvent tre diviss en plusieurs catgories: lexamen, lexprimentation et la croyance4. En fonction de leurs attributs, tous les services peuvent tre
placs sur un continuum allant de facile valuer difficile valuer.
Les attributs dexamen
Les biens matriels (vtements, meubles, voitures, biens lectroniques, aliments, etc.)
ont tendance mettre laccent sur les attributs qui permettent aux consommateurs
dvaluer un produit avant de se le procurer (le style, la couleur, la texture, le got, le

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Surfer sur le Net, tlphoner

Exploration et visite des lieux de


services, observation

Sur le lieu de service uniquement

Prsence sur le lieu deservice


Nant

Nant

Rencontre de personnes
Rencontres/contacts prliminaires:
etobservation (possibilits de tester): sites Web spcialiss, blogs, chats,
facilits, quipements, les oprations e-mails, rapports et publications
en action et entrain de se drouler,
rencontrer et discuter avecdes clients

Services low contact

Les processus d'achat dans les services

Services high contact

Tableau 2.2

Moment de vrit
Rencontre de service
Les inputs du systme
de fabrication du service
(personnelen contact, support
physique et autres clients
prsentssur lelieu deservice)
Rles, scripts et attitudes du
personnel en contact
Environnement deservice

Ensemble voqu
Recherche, vocation des
expriences passes, croyances
valuation des risques perus
Formation des attentes
Niveau de service dsir
Service attendu
Service reu
Application des principes de la
zone de tolrance

Recensement des besoins

Concepts et dcisions cls

valuation des performances du


Confirmation/disconfirmation
service
desattentes
Intentions futures: rachat ou abandon Satisfaction/dysatisfaction

3. Ltat post-achat

Service dlivr en self-service ou en


interface directe

Rencontre de service chez le prestataire


choisi

2. La rencontre de service

Recherche dinformation
Clarifier les besoins
Explorer les solutions
valuation des alternatives
(solutionset prestataires)
Consultations et tudes des
informations existantes (brochures,
sites Web, publicit, etc.)
Renseignements et discussions
avecdes employs
Rencontrer/discuter avec dautres
consommateurs clients et non clients
Prendre sa dcision

1. Le prachat

Processus dachat du service

Chapitre2 Le comportement du consommateur danslecontexte des services

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Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

son, etc.). Ces attributs tangibles aident les consommateurs mesurer ce quils auront
en contrepartie de leur argent et rduire le sentiment dincertitude ou de risque li
lachat. Mais en raison de limmatrialit du service, cette phase nest pas souvent
envisageable. Dans ce cas de figure, le client se reporte alors sur les attributs lis lexprience de service.
Les attributs dexprience
Lorsque les attributs ne peuvent pas tre valus avant lachat, les clients nont pas
dautre choix que dexprimenter le service (voyages, concerts, rencontres sportives,
restauration, etc.). Dans le cas de lachat dun voyage, mme si le client lit des brochures
ou des articles de presse, se rend sur des sites Web, regarde des documentations, il est
dans limpossibilit dvaluer ou de ressentir la beaut dun site, le plaisir de faire de la
marche, les sensations de la plonge sous-marine aux Carabes sans auparavant sy tre
rendu et avoir effectivement consomm lensemble de ces activits/expriences de
services. Un service ne pouvant donc pas tre valu sans que le client lait expriment
lui-mme, il doit alors recourir aux attributs dits de croyance.
Les attributs de croyance
Les caractristiques que le consommateur a du mal valuer, mais quil va matrialiser ou mentaliser, sappellent les attributs de croyance. Ce sont lensemble des
attributs que le client est contraint de penser quils existent forcment, sans sen tre
assur. Cest le cas, par exemple, dun restaurant class dont le prix des plats est lev. Le
client pensera que le prix se justifie par la qualit des produits alimentaires, celle du chef
et du service en salle. Dans dautres situations, le client sera contraint de faire confiance
une profession ou un personnel en contact forcment qualifi et expert. Par
exemple, lorsquun patient sort de chez son dentiste, il est dans lincapacit de mesurer
et de savoir si ce dernier a correctement fait son travail. Des situations similaires sobservent dans le cas dun conseil donn par un consultant dans une entreprise, lors dune
opration chirurgicale ou lors dun cours dispens.
Les raisons pour lesquelles les services comptent une forte proportion dattributs de croyance
sont lies la nature intangible du service et la variabilit des inputs et des outputs
(causes principales des problmes de contrle de qualit). Ces caractristiques posent des
problmes aux responsables marketing (confiance, crdibilit) les obligeant trouver
desmoyens pour rassurer les clients sur les risques perus associs lachat ou lutilisation de services dont la performance et la valeur sont difficilement mesurables, mme
aprs la consommation. Lintangibilit tant une caractristique centrale du service,
tudions ci-aprs son influence sur le risque peru par le client.
3.1.3. Lintangibilit du service augmente le risque peru
Laugmentation du risque peru concerne surtout les services fonds sur une exprience
importante qui rend difficile leur valuation avant lachat et la consommation. Ce risque
augmente aussi pour les nouveaux clients qui ne connaissent pas le service et qui, par
dfinition, ne lont jamais expriment. Plus la perception du risque est grande, plus la
probabilit dtre victime dune mauvaise prestation est grande. Les diffrents types de
risques perus dans les services sont mentionns dans le tableau2.3.

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Chapitre2 Le comportement du consommateur danslecontexte des services

Tableau 2.3

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Risques perus lachat et lors de lutilisation du service

Type de risque

Exemples de proccupations client

Fonctionnel
(rsultat nonsatisfaisant):

Cette formation me donnera-t-elle le niveau suffisant pour obtenir


un meilleur job?
Cette carte de crdit me permettra-t-elle de faire des achats
nimporte o, nimporte quand?
Ce pressing arrivera-t-il supprimer les taches sur cette veste?

Financier
(cots non prvus,
perte dargent)

Vais-je perdre de largent si je fais linvestissement que me


recommande ma banque?
Vais-je engager des dpenses imprvues si je pars en vacances?
La rparation de ma voiture va-t-elle coter plus cher que le montant
du devis?

Temporel
(temps perdu,
consquence des dlais)

Devrais-je attendre avant daccder cette exposition?


Le service de ce restaurant est si lent que je vais tre en retard mon
rendez-vous.
La rparation de notre salle de bains sera-t-elle effectue avant
larrive de nos amis?

Physique
(brutalit ou dommage
aux biens)

Vais-je me blesser si je vais au ski?


Le contenu de ce colis sera-t-il endommag par la Poste?
Vais-je tomber malade pendant mes vacances?
Puis-je tre sr que cet avion ne va pas se crasher?
Ce consultant va-t-il me considrer comme stupide?
Le diagnostic du mdecin va-t-il me perturber?

Psychologique
(crainte et motions)
Social
(que pensent et comment
ragissent les autres?)

Que vont penser mes amis sils apprennent que je dors dans un htel
bon march?
Ma famille va-t-elle approuver le choix du restaurant?
Mes collgues de travail vont-ils approuver le choix de ce
fournisseur?

Sensoriel
(impact non souhait
sur les cinq sens)

Aurai-je plutt vue sur le parking que sur la plage?


Le lit sera-t-il confortable?
Ma chambre sentira-t-elle le tabac?

Dans le cas o les clients sont peu familiariss avec un service, ils peuvent recourir
diffrentes mthodes pour rduire les risques pendant ltape de prachat:
rechercher linformation partir de ressources personnelles (famille, amis, etc.);
se fier la rputation dune entreprise;
rechercher des garanties et assurances;
visiter le lieu du service ou essayer certains aspects du service avant de se le procurer;
poser des questions aux employs concernant la concurrence;
utiliser Internet pour comparer les diffrents services disponibles.
Devant ltendue de la nature des risques perus, les prestataires de services doivent
redoubler de vigilance et tout mettre en uvre pour parvenir les rduire. Par exemple,
en plus doffrir des garanties aux clients et leur proposer de visiter les locaux de

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Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

lentreprise (si cest envisageable), les prestataires doivent dabord les couter et dterminer leurs attentes et besoins avant de recommander une solution. Ils doivent aussi les
informer des caractristiques des services rendus, les renseigner sur les diffrents types
dutilisateurs de ces mmes services, mais surtout les conseiller sur la manire dobtenir
les meilleurs rsultats.
Rduire le risque peru
Une des approches consiste aussi proposer un essai gratuit. Certains fournisseurs
daccs Internet ont adopt cette stratgie, en proposant un CD aux utilisateurs potentiels et lessai gratuit de leurs services pendant un certain nombre dheures. Cela rduit
les craintes des clients et facilite leur souscription au service. Canal+ procde de la
mme manire, en proposant pendant une dure limite dans le temps le recours gratuit
toutes ses chanes.
La publicit est un autre moyen daider les consommateurs visualiser les avantages
dun service. Par exemple, la seule chose tangible que reoivent les utilisateurs de carte de
crdit est un morceau de plastique, puis un relev de compte tous les mois. Nanmoins,
cest loin dtre lavantage principal que procure ce service. Rflchissez aux publicits
pour des cartes de crdit que vous avez pu voir. Ont-elles mis en avant la carte ou plutt
des avantages autres (des destinations exotiques accessibles grce la carte, etc.)? Ces
publicits sont censes stimuler lintrt du consommateur.
Les prestataires de services dont les attributs sont essentiellement fonds sur la croyance
peuvent tre confronts un dfi encore plus grand. En effet, certains avantages peuvent
tre si immatriels que les clients sont incapables dvaluer la qualit de ce quils ont
reu aprs lachat ou la consommation du service. Dans ce cas, les responsables marketing tentent de fournir aux clients des indices tangibles propos de leurs services.
titre dexemple, pour illustrer sa taille, sa force et sa capacit aider les entreprises se
protger des gros risques, une grande banque franaise utilise un logo reprsentant des
anneaux de chane attachs entre eux. Les professionnels tels que les mdecins, consultants, professeurs, architectes et avocats mettent souvent en valeur leurs diplmes,
certifications et ralisations afin de montrer leurs clients quils sont hautement qualifis et aptes fournir le service propos. De nombreuses entreprises ont dvelopp des
sites Web pour informer dventuels clients de leurs services, insister sur leur expertise
et mme illustrer certaines de leurs russites5.
Contrler la qualit et scuriser les clients
La qualit des produits est relativement facile contrler, car les erreurs peuvent tre
dtectes et corriges avant que le produit ne soit disponible sur le march. Certains
fabricants tels que Motorola se disent capables de garantir une qualit de produit un
niveau appel six sigma de 99,999%.
En revanche, contrler la qualit des services est difficile, en raison de la participation
des clients dans le processus de fabrication. Lvaluation de ces services peut diffrer
dun client un autre en raison de la nature, de la pertinence et de la performance
des interactions que chaque client aura exprimentes avec les employs, les machines,
les sites Internet et les autres clients prsents sur le lieu de vente, sil sagit dun canal
traditionnel.

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Chapitre2 Le comportement du consommateur danslecontexte des services

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titre dexemple, lvaluation de votre exprience chez un coiffeur peut combiner ce que
vous pensez du salon, votre aptitude dcrire au styliste ou coloriste ce quevous voulez,
mais aussi celle du styliste raliser ce que vous voulez ainsi que ce que vouspensez
en bien mais aussi en mal des autres clients et des employs du salon. Dans le cas de
lexprience dun salon de coiffure, le client a t en interaction avec un grand nombre
dlments qui contribueront tous valuer la qualit du service reu.
3.1.4. La difficult dvaluer le service en phase de prachat
Les attentes des clients pour un service de qualit varient dun secteur un autre (par
exemple, une visite chez votre comptable pour vos impts est trs diffrente dune visite
chez le vtrinaire pour soigner votre animal). Les attentes peuvent aussi varier en
fonction du positionnement des fournisseurs de services au sein du mme secteur (par
exemple, les voyageurs nattendent pas le mme service sur un vol long courrier, mme
en classe conomique, que sur un court trajet).
Lvaluation de la qualit dun service peut aussi dpendre de critres personnels antrieurs la rencontre de service6. La qualit perue du service correspond alors la
diffrence entre les attentes du client et ce quil a rellement reu en fonction des informations quil aura obtenues par le biais du bouche--oreille ou des efforts marketing du
prestataire (communication par exemple)...

Questions de services2.1

Autre difficult, les attentes varient au fil du temps: mergence de nouvelles attentes de
consommation, actions menes par des organismes de dfense des consommateurs, acclration du recours Internet pour obtenir des informations et devenir plus expert
sur tel ou tel environnement de service. Ainsi, les clients des secteurs de sant sont de
nos jours mieux informs et cherchent souvent tre plus impliqus dans les dcisions
relatives aux soins prescrits. titre dexemple, lencadr Questions de services2.1 dcrit
un nouveau comportement parmi les parents denfants atteints de maladies graves.
Les parents veulent simpliquer dans les dcisions mdicales concernant
leursenfants
De plus en plus de parents veulent tre davantage impliqus dans les dcisions relatives aux soins de leurs enfants. En partie grce la mdiatisation des avances
de la mdecine et aux associations de dfense des consommateurs, ils sont mieux
informs que les gnrations prcdentes, plus srs deux et acceptent moins facilement les recommandations de spcialistes comme paroles dvangile . Ils
investissent plus de temps et dnergie pour mieux comprendre la maladie de leur
enfant. Certains ont mme cr des associations but non lucratif focalises sur des
maladies prcises pour rapprocher les familles qui font face aux mmes problmes.
Ces associations aident bien souvent aussi collecter des fonds pour la recherche et
les soins.
Norman J. Siegel, M.D., ancien directeur du service pdiatrique du Yale New Haven
Childrens Hospital, commentant le niveau lev dinformation des parents observe:

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Questions de services2.1

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Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

De nos jours, les pratiques sont trs diffrentes. La formule dautrefois,


Faites-moi confiance, je vais men occuper, ne sapplique plus. Je vois beaucoup de patients qui se rendent mon cabinet avec un dossier rempli de pages
Web imprimes. Ils veulent savoir pourquoi le docteur Untel a crit ceci ou cela.
Ils se rendent aussi sur les forums Internet. Ils veulent tout savoir propos de la
maladie, si elle est chronique ou pas, etc. Certains parents sont mme presque
aussi bien informs que des tudiants en mdecine ou internes des hpitaux.
Le Dr Siegel avoue tre ravi de cette tendance, mais ajoute que certains mdecins ont
du mal sadapter et accepter cette situation tout fait nouvelle dans le secteur de
la sant.
Source: C. M. Ikemba et al., Internet Use in Families with children requiring Cardiac surgery for congenital
heart disease, Pediatrics, n3, 2002, p.419-422. Christopher Lovelock et Jeff Cregory, Yale New Haven
Childrens Hospital, tude de cas de la Yale School of Management, 2003.

Les performances des services fortement intangibles sont difficiles valuer, avant et
mme aprs lacte de consommation (achat). Le client peut alors se sentir, post-achat,
dans un tat dinsatisfaction et de frustration. Or, dans le cas de lachat dun bien, ce
dernier peut tre rendu, mme si cela ncessite un effort supplmentaire de la part du
consommateur. Cela nest gure concevable dans le domaine des services, mme si
certains peuvent tre reproduits (renettoyage de vtements mal lavs), ce qui nest pas
envisageable dans le cas dune pice de thtre mal joue, dun cours mal enseign, dun
diagnostic mal conu, dun conseil non pertinent: les consquences du service ont dj
altr ltat du client (service la personne) ou ltat du bien.
tudions prsent la deuxime phase du processus dachat dun service: la rencontre
de service.

3.2. La rencontre de service (lachat)


Aprs avoir dcid du choix de son prestataire et tre prt le rencontrer (acte dachat), le
client se rend donc sur le lieu de service, soit en face face, soit par le biais dun automate ou
via une technologie distance, quil sagisse dun tlphone ou dune connexion Internet.
La rencontre de service est la priode durant laquelle le client interagit avec le prestataire
de services. Certaines interactions sont trs brves (tlphoner, retirer de largent dans
un automate); dautres au contraire se prolongent dans le temps et requirent la ralisation dactions multiples et/ou plus ou moins complexes, comme par exemple organiser
un voyage touristique ou faire ses courses dans un hypermarch.
Plusieurs outils et/ou concepts sont utiliss pour mieux comprendre la faon dont
le client se comporte pendant la rencontre de service. Le premier est le moment de
vrit. Le deuxime est le modle de services dits high et low contact. Le troisime est
la servuction, modle qui dcrit et analyse les inputs ncessaires la ralisation du
service et leurs interactions. Et enfin, le quatrime concept mis contribution est la mtaphore dune scne de thtre pour dcrire lexprience de service que vit le client. Ces
quatre modles sont tudis ci-aprs.

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Chapitre2 Le comportement du consommateur danslecontexte des services

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3.2.1. Le moment de vrit


Pour montrer limportance des moments de contact avec les clients, feu Richard
Normann, professeur luniversit de Lund (Sude), a emprunt la corrida la mtaphore des moments de vrit.
[Nous] pouvons dire que la qualit est perue lors du moment de vrit, lorsque le
fournisseur de services et le client se confrontent dans larne. ce moment prcis,
ils sont livrs eux-mmes Ce sont les connaissances, la motivation et les pratiques
utilises par le reprsentant de lentreprise, ainsi que les attentes et lattitude du client
qui, ensemble, creront le processus de livraison du service7.
Dans la tauromachie, la vie du taureau ou celle du matador (ou les deux) sont mises en
pril. Le moment de vrit est linstant o le matador vainc le taureau avec son pe; une
analogie un peu hardie pour une entreprise de services ayant lintention de crer des liens
durables avec sa clientle! linstar de la tauromachie, Normann pense que la dure du
lien avec le client est mise en pril lors de la rencontre. linverse de la tauromachie, le but
du marketing relationnel que nous explorerons dans le chapitre12 est dempcher une
rencontre de dtruire ce qui est dj, ou en voie de devenir, une relation durable.
Jan Carlzon, ancien P.-D.G. de Scandinavian Airlines System, a utilis la mtaphore du
moment de vrit comme rfrence pour assurer le passage de SAS, entreprise dirige
par son systme oprationnel, SAS, une entreprise tourne vers la satisfaction de ses
clients. propos de sa compagnie arienne, Carlzon a fait le commentaire suivant:
Lanne dernire, chacun de nos dix millions de clients a t confront, en moyenne,
cinq employs de la SAS. Ce contact a dur environ quinze secondes chaque fois.
Ainsi, SAS sest cre cinquante millions de fois par an en quinze secondes de
temps. Ces cinquante millions de moments de vrit sont les moments qui, au bout
du compte, dterminent la russite ou lchec de SAS. Ce sont des moments au cours
desquels nous devons prouver nos clients que SAS est leur meilleur choix 8.
Toutes les entreprises de services sont confrontes au mme challenge que celui dcrit
par Jan Carlzon au sein de SAS: dfinir et manager les moments de vrit que vivront
les clients qui auront choisi leur entreprise.
Basons-nous prsent sur ltude des services dits high et low contact pour mieux
comprendre la rencontre de service.
3.2.2. Les services high contact et les services low contact
Comme nous lavons vu, une rencontre de service est le moment durant lequel les clients
interagissent directement avec le prestatataire de services (personnel en contact, automates, firme en gnral). Au fur et mesure que le contact sintensifie entre le client et
lentreprise de services (niveau de complexit du service, personnalisation de la rponse
au client incontournable, temps ncessaire pour exprimenter lintgralit de loffre de
services, etc.), la dure requise pour obtenir le service saccrot. Certains services sont dlivrs grce la prsence massive dquipements physiques, trs peu de personnel en contact
et une offre standardise. Ces services sont appels des services low contact. Dautres,
linverse, requirent la prsence dun personnel en contact qualifi et expert (expertise que
ne dtient pas le client), et chaque client est en mesure de demander un traitement diffrent, adapt et personnalis. Ces services sont appels des services high contact.

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Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

La figure2.3 regroupe les services selon trois niveaux de contact avec le client, en fonction de la dure dinteractiondu client dans lentreprise de services, avec le personnel de
service, avec les lments physiques du service, ou avec les deux. Notez que les banques
se situeront sur des positions diffrentes dans le tableau selon quelles utilisent le canal
traditionnel (agence en dur), tlphonique, automatique ou lectronique.
Les services high contact
Les services dits high contact regroupent ceux pour lesquels les clients se rendent dansles
locaux de lentreprise et qui ncessitent lexpertise dun personnel en contact qualifi
sans lequel le service ne peut tre dlivr. Les clients prennent part activement au dveloppement du service (chez le coiffeur, dans les services mdicaux). Ce sont tous les
services de traitement des personnes (autres que ceux fournis chez soi). Les banques
avec guichets, le commerce de dtail et la formation sont des exemples de services qui,
traditionnellement high contact, sont devenus low contact.

Aperu de services o les personnes font partie de l'exprience


lev
Allaitement

Coiffeur
Bons restaurants

Aperu de
services o
les quipements
font partie de
l'exprience

lev

Htel 4 toiles
Transport arien (co)
Formation
au collge

Cours
particuliers
Conseil en management
Banque par tlphone
Calcul d'impts

Guichet

de banque

Bas

Nettoyage sec
Motel

Supermarch
Restauration rapide
Cinmas et thtres

Tonte
pelouse
Transport public

Rparation voiture

Assurance

Services postaux

Banque
lectronique

Bas

TV cble
Carte de crdit

Figure2.3 Niveau de contact du client avec lentreprise de services.

Les services low contact


Inversement, les services low contact impliquent trs peu de contacts physiques entre
client et fournisseur. Il peut sagir de services dlivrs en interaction avec les clients mais
dont lexpertise du personnel en contact est faible, ainsi que le temps de prsence du
client sur le lieu de service. Prenons titre dexemple la restauration rapide ou les oprations courantes faites dans un guichet de banque. Les services low contact se droulent
aussi distance grce, notamment, llectronique.
Lmergence des technologies de linformation, le fort contenu informationnel des
services, la matrise croissante de lutilisation des technologies par les clients, leffective

7663_MarketingServices.indb 60

12/06/14 17:46

Chapitre2 Le comportement du consommateur danslecontexte des services

61

mise en place des canaux distance et le dveloppement de leur utilisation poussent de


plus en plus de firmes de services transformer des services dits high contact en
services low contact 9.
Le multicanal et le cross-canal, laccs linformation, laugmentation de lducation des
clients, la baisse du prix des quipements lectroniques et informatiques, ainsi que les objectifs de rentabilit des firmes de services constituent autant de facteurs favorisant lmergence
dune socit de services fortement base sur de linteraction distance et donc encline une
mutation low contact, si elle nest pas gnralise, en tout tat de cause, fortement diffuse.
Voyons prsent le troisime modle mobilis pour mieux comprendre linteraction de
service: le systme de fabrication du service, la servuction, labor par Pierre Eiglier
et ric Langeard en 1987.
3.2.3. Le systme de fabrication du service: la servuction
Le systme qui oprationnalise la fabrication, la livraison et la consommation du
service par le client est un systme compos de trois inputs (entrants ncessaires la
fabrication du service), dont lissue de la combinaison gnre un rsultat, loutput, et
dans ce cas prcis, le service.
Les diffrents composants du systme
Comme lillustre la figure2.4 emprunte aux travaux de Pierre Eiglier et ric Langeard
(1987), la servuction se compose de trois lments (inputs) troitement et intrinsquement lis: le support physique, le personnel en contact et le client, partie intgrante du
systme de fabrication du service et ressource part entire, linstar des deux autres
inputs (personnel en contact et support physique).

ARRIRES

S
Y
S
T

M
E

D
O
R
G
A
N
I
S
A
T
I
O
N

AVANTS

Support
physique et
main-duvre

Support
physique

Management
de lunit

Personnel
en contact

Client A
Client B

I
N
T
E
R
N
E

SERVICE B

SERVICE A

Jamais
visible
par le
client

BACK OFFICE
partiellement et/ou
pisodiquement
visible par le client

FRONT OFFICE
toujours visible
par le client

Figure2.4 Le systme de fabrication du service.


Source: Adapt de Pierre Eiglier et ric Langeard (1987).

7663_MarketingServices.indb 61

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62

Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

La figure2.4 montre que certaines parties de ce systme sont visibles par les clients,
dautres non10. Certains auteurs utilisent les termes de front office et de back office pour
faire rfrence aux parties visibles (front office) et invisibles (back office) de lopration.
Dautres parlent de front office (la scne) et de back office (les coulisses), en voquant
lanalogie avec le thtre pour souligner le fait que le service est une performance11. Le
systme dorganisation (SOI) est lorgane central qui commande lensemble des servuctions dune entreprise de services. Il est classiquement assimil au sige social.
En revanche, comme le montrent les figures2.5 et 2.6, selon quil sagisse de services high
contact ou low contact, ce modle change.

Systme de livraison
du service

Oprations

Autres points
de contact
Publicit

Intrieur et
extrieur
des locaux
quipe
technique

quipements

Autres
clients

Appels clients
tudes de marchs
Facturation / relevs

Le

Coups de fil, fax


courriers divers

client

Rencontres avec le
personnel
Personnel
de service

Autres
clients

Bouche--oreille
Vision des locaux et
du personnel

Derrire la scne
(invisible)

Devant la scne
(visible)

Figure2.5 La servuction des services high contact.

La figure2.5 illustre la servuction dune prestation high contact o le client a une prsence
physique importante en intensit et en temps. Les lments visibles par le client sont de
fait plus importants. Quen est-il pour les servuctions low contact?
La figure2.6 illustre, quant elle, la servuction des services low contact qui minimise
le contact entre le client et le prestataire de services. La majorit du systme est essentiellement compose de back office, comme cest le cas dune compagnie dassurance sur
Internet ou dun site de vente distance, tel que yoox.com ou saranza.com. Ici, clients et
personnel en contact nont aucune interaction directe ou, si cest le cas (comme dans la
restauration rapide), elle est succincte, courte dans le temps et trs tnue. Linteraction
se droule par le biais dun automate ou dun site Internet. Dans le cas des interactions
distance, le client peut avoir des contacts additionnels de type courrier, e-mail. Mais
en raison de labsence dinterface directe qui permet de rgler des incidents ou dysfonctionnements, tout incident dans une interaction low contact est trs souvent rdhibitoire
pour le client, plus que dans le cas des services high contact qui requirent la prsence de
personnel en contact.

7663_MarketingServices.indb 62

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Chapitre2 Le comportement du consommateur danslecontexte des services

Oprations

Systme de livraison
du service

Courrier

63

Autres points
de contact

Publicit
tudes de marchs

quipe
technique

quipement
en
libre-service

Le
client

Tlphone
Fax

Derrire la scne
(invisible)

Facturation / relevs
Vision des locaux et
du personnel
Bouche--oreille

Devant la scne
(visible)

Figure2.6 La servuction des services low contact.

Le choix dune servuction low contact ou high contact est un choix stratgique pour
lentreprise de services et totalement dactualit. Comme nous lavons vu, les clients sont
de plus en plus familiariss avec les technologies de linformation et recourent davantage Internet pour raliser des transactions de services ou des achats. Mais bien que
le recours et lquipement en technologies augmentent sans cesse, certains clients sont
encore rfractaires les utiliser, en raison de croyances et dune perception accrue du
risque lorsquune prestation est effectue sans intermdiaire. Des recherches menes
par Parasuraman montrent que certaines caractristiques personnelles du client sont
issues de son attrait (ou non) pour linnovation et la nouveaut en gnral. Ce type
de clients est persuad que la technologie est fiable (plus que le personnel en contact,
qui peut commettre des erreurs), quelle permet plus de contrle, de flexibilit et de
confort de vie. En raison de lattrait grandissant pour les technologies, les entreprises
de services ont aujourdhui tendance penser quune grande majorit de clients sont
des innovateurs ns, ce qui est loin dtre le cas. En effet, encore beaucoup de clients
(des non-innovateurs) ont des croyances trs diffrentes. Pour eux, la technologie nest
pas fiable, mais plutt incontrlable, ne permet pas dtre sr que la transaction ait bien
t effectue, ne permet pas de prouver leur bonne foi en cas derreur de manipulation,
sutilise au dtriment de leur confort et gnre des nuisances de natures trs diverses
(baisse de la socialisation, entre autres).
Recourir des servuctions low contact ou high contact doit faire lobjet dune analyse
trs prcise des caractristiques des clients fidles, de leurs attentes, de leurs prfrences
et de leur capacit participer intellectuellement la ralisation du service. Le risque
peru peut tre li aux technologies utilises, mais aussi la nature de la prestation. Par
exemple, opte-t-on pour une agence de voyages en dur ou virtuelle? Cette dcision
dpendra-t-elle de la destination? Une tude de concurrence doit aussi tre mene pour
sassurer des best practices dans la profession.

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64

Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

tudions prsent les deux vocations principales dun systme de servuction: fabriquer/mettre en scne le service et le dlivrer.
Les oprations de fabrication du service
Comme au thtre, les lments visibles des oprations de services sont diviss en deux
groupes: ceux qui sont lis aux acteurs (ou le personnel du service) et ceux qui sont lis
au lieu du droulement de la pice (les locaux, lquipement et autres lments tangibles).
Ce qui se droule en arrire-plan (les coulisses) a peu dimportance pour les clients qui
valuent la production et sa performance en fonction des lments avec lesquels ils interagissent directement pendant la livraison du service. Nanmoins, mme si les coulisses
et son personnel ninteragissent pas directement avec les clients, ils supportent et ont la
vocation de faciliter le droulement de la prestation. En cela, tous les lments du back
office et la faon dont il est gr et organis influent grandement sur lefficacit et la
qualit du service rendu front office/back office. Cest, par exemple, le cas dun restaurant
qui faute dorganisation, noffre plus de plat du jour, dun htel qui fournit une facture
inadquate au client ou dun avion retard suite des erreurs denregistrement.
La livraison du service
Il faut entendre par livraison du service: o, quand et comment le service est dlivr
au consommateur. Ce sous-systme inclut non seulement les lments visibles (quipements, btiments, personnel) mais aussi, dans certains cas, linteraction avec dautres
clients.
Pour reprendre lanalogie avec le thtre, la distinction entre les services high contact
et les services low contact est comparable aux diffrences quil y a entre le droulement
dune pice de thtre sur scne (high contact) et celui dune pice cre pour la tlvision
(low contact). En effet, dans les services low contact, les clients ne voient gnralement
pas les locaux o le travail est effectu; au mieux, ils parleront avec le fournisseur de
services par tlphone. Sans locaux ni amnagements, ni mme la prsence demploys
pour fournir des indices tangibles, les clients doivent se faire leur propre avis sur la
qualit dun service en fonction dune aisance au tlphone, dune voix agrable et
accueillante, et de la ractivit dun reprsentant.
Lorsque le service est livr via les canaux distance, tels que des distributeurs automatiques, des rpondeurs tlphoniques prenregistrs ou bien par lordinateur personnel
du client, la prestation est trs peu thtralise. Cependant, certaines entreprises
compensent en donnant des noms leurs machines, en diffusant de la musique ou en
installant des animations colores sur des crans vido, pour rendre lexprience un peu
plus humaine.
En plus de la livraison de service, dautres lments interviennent dans lvaluation de
la qualit et de la performance du service rendu. Il sagit des efforts de communication,
de la publicit, des courriers, des factures, de linteraction ventuelle avec les employs
oules locaux, des articles dans la presse, du bouche--oreille et enfin, de la participationou non des tudes de march.
En rgle gnrale, la responsabilit de grer la livraison de service incombe aux directeurs
des oprations. Le marketing doit cependant tre impliqu, afin de savoir comment les
clients ragissent pendant la livraison de service et sassurer que le systme est conforme
leurs besoins et leurs intrts.

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Chapitre2 Le comportement du consommateur danslecontexte des services

65

tudions prsent le quatrime modle mobilis pour mieux comprendre la rencontre


de service: la mtaphore du thtre comme approche intgrative de la livraison de
service.
3.2.4. Le thtre comme mtaphore de la livraison de service:
uneapprocheintgrative
Le thtre est une bonne mtaphore pour dcrire la livraison du service, car les deux
comprennent une srie dvnements que les clients vivent comme une performance12.
Cest une approche particulirement clairante pour les fournisseurs de services high
contact (mdecins, professeurs, restaurants, htels, etc.) et pour les entreprises qui
servent de nombreuses personnes simultanment (clubs de sport, hpitaux, certains
divertissements). En pratique, le degr jusquauquel les comparaisons thtrales peuvent
tre utilises par les responsables marketing dpend de la nature du processus de service
mais aussi de loffre elle-mme. Le tableau2.4 en rsume lessentiel.
Tableau 2.4

Considrations thtrales pour diffrents types de services

Catgorie de processus
deservice

Niveau
decontact

Processus de traitement
despersonnes

High contact

Puisque les acteurs et lauditoire sont proches, le lieu et


les performances sur scne influent sur la perception
de la qualit de service du client. Les aspects thtraux
importants sont: le dcor et lambiance, lapparence
et le comportement des acteurs, les accessoires,
les costumes et les scripts. Dautres membres de
lauditoire (les clients) peuvent sinfluencer les uns les
autres en termes de perception de qualit.

Processus de stimulation
mentale

High contact
Lowcontact

Si les acteurs et lauditoire sont physiquement proches,


beaucoup dimplications existent pour les services
processus de traitement des personnes.
Si la performance est effectue distance, les
membres de lauditoire ne ressentent pas dinteraction
entre eux.
Les apparences des acteurs et du lieu sont moins
importantes. Les scripts peuvent toujours tre utiles
pour sassurer que les acteurs et lauditoire jouent leurs
rles correctement.

Processus de traitement
desbiens

Medium contact
Lowcontact

La performance peut se passer soit dans les locaux


de lentreprise, soit chez le membre de lauditoire. Le
contact entre les acteurs et lauditoire peut tre limit
au dbut et la fin de la prestation de services. (
ces diffrents points de contact, les lments dcrits
ci-dessus pour les services processus de traitement
des personnes rentrent en ligne de compte mais un
niveau moins lev.)
Dans certaines situations (services de jardinage, de
nettoyage), la performance de service se droule
sans que lauditoire soit prsent. Les rsultats de ces
services sont habituellement tangibles et peuvent
tre utiliss comme indice pour juger de la qualit du
service.

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Implications dramatiques

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66

Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

Catgorie de processus
deservice

Niveau
decontact

Processus dinformation

Low contact

Implications dramatiques
Il y a peu de contact entre les acteurs et les membres
de lauditoire. Lacte et le receveur sont intangibles et
la performance se droule en gnral sans que le client
soit prsent.
cause de ces facteurs, seuls les rsultats peuvent tre
valus, pas le processus; nanmoins, mme les clients
peuvent avoir du mal valuer le rsultat

Source: Dvelopp partir dinformations recueillies dans Stephen J. Grove, Raymond P. Fisk et Joby John, Services as
Theater: Guidelines and Implications, dans Teresa A. Schwartz et Dawn Iacobucci, Handbook of Service Marketing and
Management, Thousand Oaks, Sage Publications, 2000, p.31.

Lendroit o se droule le service peut tre compar la salle o le spectacle est jou.
Parfois, le lieu change dune scne lautre (par exemple, lorsque les passagers dune
compagnie arienne se dplacent de lentre du terminal vers les guichets denregistrement, puis vers la salle dembarquement puis enfin dans lavion). La scne peut aussi
navoir que peu de support comme dans une poste, ou au contraire un dcor labor
comme dans les htels modernes. De nombreuses scnes de service suivent un script
trs formel (le service dans un restaurant haut de gamme), tandis que dautres sont plus
improviss (comme un cours luniversit).
linstar dune pice de thtre, la livraison et la mise disposition dun service requirent la prsence dacteurs qui doivent jouer des rles prcis (clients et personnel) et, pour
y parvenir, utiliser des scripts ad hoc pour interagir avec les clients, deux points que nous
tudions ci-aprs.
Les rles
Si nous comparons la livraison de service une exprience thtrale, les employs et
les clients jouent des rles prdfinis pour que chacun deux atteigne les performances
souhaites. Pour le personnel en contact, il sagit de russir un acte de vente, gnrer de
la confiance, inciter le client revenir et donc procder un rachat, vendre son entreprise ainsi que son savoir-faire. Pour le client, cela consiste obtenir le service souhait
en excutant et russir la ralisation des tches qui lui sont confies. Par exemple, dans
un cours universitaire: avoir fait le travail demand par le professeur, avoir lu le chapitre
de la sance, tre lheure, poser des questions de comprhension ou de dbat pour
enrichir le cours, garder le silence, etc.
Stephen Grove et Ray Fisk, respectivement professeur de marketing luniversit de l'tat
du Texas et responsable du dpartement de marketing luniversit de New Orleans,
dfinissent le rle comme tant une srie de comportements appris travers lexprience et la communication, de faon tre excuts par un individu dans une certaine
interaction, afin dobtenir une efficacit maximale dans laccomplissement dobjectifs13. Les rles ont aussi t dfinis comme des combinaisons dindices sociaux, ou des
attentes de la socit qui guident les comportements dans un contexte bien particulier14.
La satisfaction et la productivit du client, mais aussi du personnel en contact dpendent
de la congruence des rles inhrents chacun durant linteraction de services. En effet,
le personnel en contact doit veiller se comporter et interagir en fonction des attentes

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Chapitre2 Le comportement du consommateur danslecontexte des services

67

des clients et de leurs caractristiques spcifiques. Le client doit quant lui ragir et
suivre les rgles que suggre le personnel en contact, dfaut de quoi une situation
de conflit peut natre en raison du comportement dissident du client: il empche le
personnel en contact de faire son travail en nexcutant pas les rles et actions quil doit
dispenser pendant linteraction.
Le personnel de scne est compos des membres dune quipe qui jouent un rle,
commele feraient les acteurs dune comdie. Ils sont supports par une quipe de production qui se trouve en arrire-plan. Dans certains cas, on attend deux quils portent des
costumes spciaux lorsquils sont sur scne (blouses blanches des mdecins, tenues
lgantes des portiers dhtels, uniformes des htesses de sortie des hypermarchs, vestes
couleur moutarde de lenseigne Century21, etc.). Lorsque les employs dune entreprise
de services portent des vtements spcifiques, ils se distinguent des employs en fonction
dans dautres entreprises, mais aussi des clients prsents sur le lieu de service. Ainsi, le
design des uniformes peut tre interprt comme une forme de packaging ou assimil
une image de marque15. Beaucoup demploys de front office doivent se plier aux rgles
vestimentaires et aux standards de propret (comme la rgle chez Disney qui stipule que
les employs ne doivent pas avoir de barbe, sauf dans les rles qui en ncessitent une).
Les scripts
linstar du scnario dun film, le script dun service spcifie les squences et les modalits de linteraction que le personnel en contact et le client doivent suivre pour donner
une issue au service. Les employs ont gnralement reu une formation spcifique
tandis que les clients apprennent leur script avec lexprience et la rptition des interactions. Sils ne sont pas en possession dun script, alors ils devront improviser
(nouveaux clients notamment). Plus le client est fidle une firme de services, plus il
aura une bonne connaissance du script, plus il sera efficace et plus il sera satisfait. Toute
dviation au script handicape le personnel en contact, mais aussi le client et est source
de non-satisfaction, voire de conflits.
Certains clients refusent de changer de prestataire pour ne pas avoir rapprendre un
script nouveau qui leur demandera du temps et de lnergie.
Si une entreprise dcide de modifier ses scripts, par exemple, en utilisant une technologie (passer dun service high contact un service low contact), le personnel et les
clients doivent tre forms cette nouvelle approche; la firme de services doit galement
montrer les avantages que ce changement procure au personnel mais aussi aux clients.
Certains services sont plus ritualiss que dautres. Dans des environnements trs structurs comme les cabinets dentaires, le schma de fonctionnement peut dfinir comment
les acteurs (dans ce cas, les rceptionnistes, les assistants dentaires, les prothsistes
etles dentistes) doivent se dplacer en fonction de la scne (le bureau du dentiste), des
lments qui entourent la scne (meubles et quipements) et des autres acteurs.
Dautres scripts sont extrmement structurs. Ils permettent aux employs deffectuer
leurs tches rapidement et efficacement. Cette approche aide les entreprises surmonter
les problmes auxquels elles ont faire face, comme rduire la variabilit et avoir
unequalit de service uniforme. Le risque est que la rptition frquente entrane une
certaine lassitude et que la livraison de service ignore les besoins des clients.

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68

Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

Tous les services nimpliquent pas que les performances soient rgies par un script
hautement structur. Pour les services fortement adapts au client (mdecins, formateurs, coiffeurs, consultants, etc.), le script de service est flexible et peut mme varier en
fonction de la situation et du client. Lorsque les clients sont novices face un service,
ils ne savent pas forcment quoi sattendre et peuvent redouter de ne pas participer
correctement. Les entreprises doivent donc tre prtes les former sur le rle quils
doivent tenir dans la livraison du service.
Un logigramme peut fournir la base du dveloppement dun script bien conu qui donne
une description complte des vnements respecter pendant linteraction de services
en incluant les rles jous par les clients et par le personnel aux diffrents moments du
processus.
Toutes les firmes de services ne proposent pas leurs clients un environnement thtral et/ou de vivre des performances notamment dans un contexte business to business.
Dans de nombreux cas, le personnel en contact se rend chez le client avec ses outils et
quipements divers, tel un consultant fournissant un service spcialis dans les locaux
du client (mme si cela peut tre pratique pour les clients, cela ne lest pas toujours
pour les consultants qui se retrouvent parfois dans des sous-sols dlabrs ou faire des
inventaires de produits congels dans des chambres froides16)= Les tlcommunications offrent ici une alternative, en permettant limplication des clients dans le scnario
partir dun local loign. En effet, nombre de consultants ou techniciens spcialiss
prfrent travailler distance de leur ordinateur et dans un confort de travail qui est le
leur, plutt que de se dplacer chez le client souvent moins bien install que lui.
En fonction de la nature du travail, on peut imposer aux employs dapprendre des textes,
allant dune annonce en plusieurs langues jusqu un bla-bla de vente (rappelez-vous
du dernier tlmarketeur qui vous a appel!) ou mme une prononciation distincte de
Passez une bonne journe! Tout comme au thtre, les entreprises utilisent souvent
des scripts pour dfinir le comportement des acteurs et leur discours. Le contact visuel,
les sourires et le serrage de mains peuvent tre galement imposs, accompagns dune
salutation verbale. Dautres rgles de conduite peuvent tre linterdiction de manger, de
boire ou de mcher du chewing-gum, de sasseoir pendant le service ou de passer des
appels tlphoniques personnels pendant le service.
Mme si les fournisseurs de services essaient de crer un niveau idal de participation des clients, ce sont in fine les actions des clients qui en dterminent le niveau rel.
La sous-participation engendre moins de bnfices pour les clients (un tudiant qui
apprend moins natteindra pas le niveau requis et ne validera pas son module chec
du service). En revanche, un client qui participe trop peut amener lentreprise utiliser
plus de ressources quinitialement prvu (une demande de prparation spciale pour un
hamburger dans un fast-food) ou dstabiliser le systme mis en place.
Plus les clients sont supposs effectuer des tches, plus leurs besoins dinformation sur
lamanire de procder est ncessaire. La formation requise peut tre fournie de diffrentes manires. Les brochures et les notices dinstruction sont deux approches trs
courantes. Les machines automatiques contiennent souvent leurs propres instructions
dutilisation et des diagrammes dtaills (malheureusement, ceux-ci ne sont souvent
compris que par les ingnieurs qui les ont rdigs) peuvent tre mis disposition.
Certaines banques mettent un tlphone ct de leurs distributeurs pour que les clients

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Chapitre2 Le comportement du consommateur danslecontexte des services

69

puissent appeler une personne physique en cas dincomprhension des indications affiches lcran ou si la machine ne fonctionne pas correctement.
Pour minimiser le risque peru et former les clients tre plus productifs et de meilleurs
acteurs lors de la livraison du service, Schneider (professeur de psychologie luniversit
du Maryland) et Bowen (professeur de management au dpartement World Business
de Thunderbird) proposent de donner aux consommateurs un avant-got raliste dun
service avant sa livraison. Selon eux, cela permettrait aux clients didentifier clairement
leur rle dans la coproduction de service17. Par exemple, une entreprise peut montrer
une prsentation vido pour aider les clients comprendre leur rle dans linteraction
de services. Cette technique est utilise par certains dentistes, pour faire comprendre
aux patients le processus chirurgical quils vont subir et leur indiquer comment ils
doivent cooprer pour faciliter le travail du mdecin.
Examinons prsent la troisime tape du processus dachat du service: le post-achat.

3.3. Ltape post-achat


Lors de linterface de service (high contact ou low contact), les clients valuent la performance du service quils ont reu et la compare avec les attentes formules lors du
prachat. Voyons prsent comment le client ragit aprs lachat ou la consommation
du service, et forme ses intentions futures.
Deux scnarios sont possibles: le client est satisfait, on parle alors de confirmation;
le client nest pas satisfait, on parlera alors de disconfirmation des attentes. tudions
chacun de ces scnarios.
3.3.1. La confirmation et la disconfirmation des attentes
Les termes qualit et satisfaction sont souvent confondus. Certains chercheurs
pensent que la qualit perue dun service nest quune composante de la satisfaction,
laquelle il faut ajouter le rapport qualit/prix et les facteurs personnels et situationnels
du client18.
La satisfaction peut tre dfinie comme un jugement qui fait suite un achat ou une
srie dinteractions entre le service/produit et le consommateur19. La plupart des tudes
sappuient sur la thorie que la confirmation/infirmation dattentes et pr consommation sont les lments essentiels qui dterminent la satisfaction20. Cela signifie que
les clients ont certains standards de services en tte (leurs attentes) avant de les
consommer, observent la performance et la comparent ces standards/normes, puis
formulent des jugements de satisfaction en fonction du rsultat de leur comparaison. Le
jugementqui en rsulte sappelle la disconfirmation: ngative si le service est plus
mauvais quattendu, positive sil est meilleur, et tout simplement la confirmation
sil est tel que prvu21. Lorsquil y a disconfirmation positive, ne dun certain plaisir
associ un lment de surprise, les clients ont toutes les chances dtre ravis. tudions
la disconfirmation positive.
La satisfaction et la disconfirmation positive: les enjeux
Une tude mene par Oliver (Owen Graduate School of Management de luniversit
de Vanderbilt), Rust (Centre de marketing des services, universit du Maryland) et
Varki (universit de South Florida) montre que le plaisir est rgi par trois composants:

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70

Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

une performance inhabituellement leve, une motion (surprise, excitation) et une


impression positive (plaisir, joie)22. La satisfaction est donc une combinaison de disconfirmations positives (mieux que prvu) et dimpressions positives. Do linterrogation
de ces chercheurs: Si lenchantement est une fonction inattendue du plaisir, peut-il
alors se manifester dans des services et produits courants, tels que la livraison de journaux ou la collecte des dchets? Peut-il apparatre dans des domaines courants tels que
lassurance ou le service aprs-vente (voir encadr Meilleures pratiques2.1). Mais quoi
quil en soit, une fois que les clients ont t enchants, leurs attentes augmentent et se
situent un niveau suprieur au prcdent. Ils seraient insatisfaits si le niveau de service
revenait au niveau antrieur23.

Meilleures pratiques2.1

Certaines entreprises comme Darty se sont faites connatre pour leur engagement dans
la satisfaction du client, comme llaboration du Contrat de confiance.
Darty: le Contrat de confiance
La socit Darty est fire de donner ses clients une qualit de service exceptionnelle. Novatrice en matire de satisfaction client, Darty inventa le Contrat de
confiance en 1973, alors qu cette poque peu dentreprises se proccupaient
desatisfaction du client. En effet, laffirmation initiale est sans quivoque: Notre
objectif: 100% de clients satisfaits. Fidles notre engagement de vous satisfaire
100%, nous avons labor le Contrat de confiance. Ce dernier prcise les prestations, les services et les garanties dont bnficient les produits achets chez Darty.
Pour tre en accord avec les proccupations environnementales, Darty a rajout son
intrt et engagement pour la plante.
Article 1. Les prix: le remboursement de la diffrence.
Article 2. Le choix: le choix le plus large possible.
Article 3. La livraison: rapidit et gratuit.
Article 4. Lenlvement de lancien matriel: un service gratuit lors de la livraison.
Article 5. Lassistance tlphonique: 7 jours sur 7.
Article 6. Les garanties: gratuit des interventions pices, main-duvre, frais de
dplacement, de rglage et de rparation.
Article 7. Les interventions: 7 jours sur 7, le jour mme de lappel.
Article 8. Le prt dun appareil de remplacement.
Article 9. La prolongation de garantie en cas dimmobilisation.
Article 10. Les extensions de garantie: le contrat de dpannage.
Source: www.darty.com.

Voyons prsent pourquoi la satisfaction du client impacte tant la performance de


lentreprise.

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Chapitre2 Le comportement du consommateur danslecontexte des services

71

Performance de lentreprise et satisfaction du client


Pourquoi la satisfaction est-elle si importante pour les responsables des entreprises de
services? Lune des raisons est quil est existe des relations entre le niveau de satisfaction
de la clientle et la performance globale dune entreprise. Les chercheurs de luniversit
du Michigan ont trouv quen moyenne, pour une augmentation de 1% de la satisfaction de la clientle, le retour sur investissement (ROI)24 dune entreprise augmentait de
2,37%. Fournier et Mick, tous deux professeurs luniversit dHarvard, dclarent:
La satisfaction de la clientle est le point central du concept marketing Il est tout
fait courant de trouver dans les missions des entreprises la notion de satisfaction.
Les plans marketing et les programmes dincitation ciblent la satisfaction en tant
quobjectif et communiquent sur les rcompenses obtenues en matire de satisfaction
clients25.
En revanche, se fier seulement aux tudes de satisfaction ralises aprs la trans
action est une erreur, surtout lorsquil sagit de services high contact. En effet, une
telle approche ne permet pas de rsoudre les problmes qui se passent pendant que le
consommateur est engag dans le processus de fabrication du service (ses diffrentes
tapes). Lentreprise manque ici loccasion de rsoudre des problmes que le client aura
omis la fin de la transaction car ce dernier porte un jugement global qui nexplique pas
les tapes/processus/tches qui sont la base de son mcontentement.
Or, les clients ont souvent une connaissance prcise de ce qui va et de ce qui ne va pas
dans le processus de fabrication du service. Trop souvent, les responsables des firmes de
services oublient que la personne qui connat le mieux lentreprise est le client. En effet,
cest la seule personne qui exprimente/utilise lintgralit de loffre de service et de ses
processus. Le personnel en contact nexprimente que son poste de travail, les dirigeants
restent bien souvent dans leurs bureaux et/ou au sige social, boudant quelque peu le
rseau o finalement tout se passe.
Pour palier ce phnomne trs connu dans les services, certaines entreprises de services
mettent en place des programmes qui sont de vritables pistes du client.
Cest le cas du groupe Accor qui impose lensemble de ses htels, toutes enseignes
confondues, dinterchanger les rles pendant une priode donne. Ainsi, la gouvernante
devient un client le temps dune nuit pour exprimenter le service quelle rend aux
clients (le confort du matelas, laisance de la chambre, de la salle de bains, la propret
des mrs que le client voit lorsquil est couch, le wattage des ampoules de chevet, etc.).
La rceptionniste devient serveuse en salle et inversement, etc. Et tout dirigeant nouvellement nomm doit passer un mois dans un htel de lenseigne dont il a charge.
Ce type de programme permet: de mieux comprendre les tches de chacun, de diffuser
une responsabilit collective de la satisfaction du client, de reprer les dysfonctionnements des diffrentes servuctions qui oprationnalisent lensemble de loffre de services
et, in fine, de servir et optimiser la performance globale de lentreprise.
Une autre composante de ltape post-achat dans les services est la capacit (ou non) de
lentreprise donner du feed-back au client sur sa performance, point que nous tudions
ci-aprs.

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12/06/14 17:47

72

Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

3.3.2. Donner du feed-back durant la relation de service


Il nest pas toujours facile de raliser des enqutes formelles avec des questionnaires
lorsquune transaction est en train de se raliser. Pour mieux connatre le comportement
du client au sein du systme de fabrication du service, les responsables peuvent entraner
et former leurs employs tre plus observateurs sur le lieu de service. Nul nest mieux
plac que le personnel en contact pour relater les expriences du client lorsquil utilise
les quipements mis sa disposition. Ils sont plus que quiconque en mesure didentifier les clients en difficult, frustrs ou mal laise face un environnement ou une
tche raliser et de leur demander sils ont besoin daide. Il a ainsi t dmontr que
si un aspect particulier du service incommode les clients en permanence, cest quil a
besoin damliorations, voire dune nouvelle conception/organisation. Or, trop souvent,
peu dactions sont conduites dans ce sens. Ces actions sont simples mettre en place
et peu coteuses comparativement aux cots que gnre lintervention de consultants
spcialistes.
Spake et al. (1998) ont travaill sur le niveau daisance des clients comme facteur dterminant de leur satisfaction et de la perception du risque associ aux services de type high
contact. Les rsultats de leurs travaux montrent que si le niveau daisance chaque stade
de la transaction est mesur par lentreprise (du prachat au post-achat), la perception
du risque associ la transaction de service diminue. Ces travaux montrent limportance des tudes de satisfaction mais plus encore, des feed-back que lentreprise envoie
ses clients pour minimiser le risque peru, objectif majeur des entreprises de services
pour gnrer de la confiance et de la fidlit.

Conclusion
Les services couvrent un large spectre doprations high contact et low contact qui refltent les catgories de services et la nature des diffrents processus utiliss pour les crer
et les livrer. Lutilisation de logigrammes nous aide comprendre la nature de limplication du client, ses points de contact dans lensemble du systme de fabrication du service
et les actions mener aussi bien en front office et en back office pour dlivrer le service.
Le service peut tre divis en trois systmes qui se recoupent. Le systme oprationnel
comprend le personnel, les locaux et lquipement ncessaires au bon fonctionnement
et la cration du service. La seule partie de ce systme que le client peut apercevoir
sappelle front office (la scne). Le systme de livraison incorpore les lments visibles et
les clients eux-mmes, qui prennent parfois un rle actif dans la cration du service, au
lieu de se faire servir passivement. Plus le niveau de contact est lev, plus nous pouvons
appliquer des analogies thtrales au processus de mise en scne de la livraison de service
dans lequel les employs et les clients jouent des rles et suivent parfois des scripts trs
prcis. Enfin, le systme marketing inclut non seulement le systme de livraison, qui
englobe surtout les lments de production et de distribution du marketing mix, mais
aussi dautres composants tels que la facturation, les systmes de paiement, la publicit,
les vendeurs et le bouche--oreille.
Dans tous les types de services, la comprhension et la gestion des interactions de
services entre les clients et le personnel sont indispensables et sont la base du marketing
des services. Cela permet de satisfaire les clients et de construire une relation durable

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Chapitre2 Le comportement du consommateur danslecontexte des services

73

entre clients et prestataires de services. Amliorer la comprhension de la manire dont


lesclients valuent, choisissent et utilisent les services est primordial dans les stratgies
de cration et de livraison de services. Cela a aussi des effets sur le choix du processus de
service, lorganisation et la prsentation des ralits physiques qui constituent loffre et
lutilisation de la communication marketing, au moins dans un but ducatif. Plusieurs
caractristiques distinctives des services (notamment lintangibilit et les problmes de
contrle de qualit) amnent les clients adopter des procdures dvaluation qui diffrent de celles utilises pour des biens physiques.

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Activits

Questions de rvision
1. Expliquez le processus en trois phases dachat de services.
2. Clarifiez la diffrence entre les services high contact et les services low contact et
expliquez de quelle manire la nature de ces deux expriences peut tre diffrente.
Donnez des exemples.
3. Dcrivez les attributs dexamen, dexprience et de croyance et donnez des exemples
pour chacun dentre eux.
4. Expliquez pourquoi lvaluation du service a tendance tre plus difficile que celle
de biens physiques.
5. Comment les attentes des clients se forment-elles? Expliquez la diffrence entre le
service attendu et le service adquat par rapport une exprience que vous avez
vcue rcemment.
6. Choisissez un service dont vous tes familier et reprsentez-le sous forme de logigramme. Dfinissez les activits front office et back office.
7. Dcrivez la relation entre les attentes des clients et la satisfaction client.

Exercices dapplication
1. Choisissez trois services, un avec des attributs dexamens levs, un avec des attributs dexprience levs et enfin, un dernier avec des attributs de croyance levs.
Spcifiez quelles caractristiques les rendent faciles ou difficiles valuer et suggrez
les stratgies spcifiques que les responsables marketing pourraient adopter dans
chaque situation. En quoi facilitent-elles lvaluation? En quoi rduisent-elles le
risque peru?
2. laborez un questionnaire simple ddi la mesure des composants cls de la satisfaction dun client (service dsir, servie adquat et zone de tolrance).
3. Quels sont les lments de back office (a) dun centre de rparation de voitures,
(b) dune compagnie arienne, (c) dune universit, ou (d) dune entreprise de
conseil? Sous quelles conditions serait-il possible de permettre aux clients de voir
ces lments et comment organiseriez-vous cela?
4. Quels rles sont jous par le personnel de front office au sein des entreprises low
contact? Ces rles sont-ils plus ou moins importants pour la satisfaction de la clientle que dans les services high contact?
5. Dcrivez une interaction non satisfaisante que vous avez vcue avec (a) un service
high contact et (b) un service low contact. Dans chaque situation, quaurait pu faire
le prestataire de services pour amliorer la situation?

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Chapitre2 Le comportement du consommateur danslecontexte des services

75

6. crivez deux scripts de clientle, un pour un service standard et lautre pour un


service personnalis. Quelles sont les diffrences cls entre les deux?

Notes
1. Richard B. Chase et Sriram Dasu, Want to Perfect Your Companys Service? Use Behavioral Science,
Harvard Business Review, n79, juin2001, p. 79-84.
2. Valarie A. Zeithaml, Leonard L. Berry et A. Parasuraman, The Behavioral Consequences of Service
Quality, Journal of Marketing, vol. 60, avril1996, p.35.
3. Robert Johnston, The Zone of Tolerance: Exploring the Relationship between Service Transactions and
Satisfaction with the Overall Service, International Journal of Service Industry Management, vol.6, no 5,
1995, p.46-61.
4. Valarie A. Zeithaml, How Consumer Evaluation Processes Differ Between Goods and Services , in
J.H.Donnelly et W.R.George, Marketing of Services, Chicago, American Marketing Association, 1981.
5. Leonard L. Berry et Ineeli Bendapudi, Clueing in Customers, Harvard Business Review, n81, fvrier2003,
p. 100-107.
6. Voir Benjamin Schneider et David E. Bowen, Winning the Service Game, Boston, Harvard Business School
Press, 1995; Valarie A. Zeithaml, Leonard L. Berry et A. Parasuraman, The Nature and Determinants of
Customer Expectations of Services, Journal of the Academy of Marketing Science, vol.21, 1993, p. 1-12.
7. Normann a t le premier utiliser le terme moment de vrit dans une tude sudoise en 1978, puis
elle est apparue en anglais dans Richard Normann, Service Management: Strategy and Leadership in Service
Businesses, Chichester, John Wiley & Sons, 2/E, 1991, p. 16-17.
8. Jan Carlzon, Moments of Truth, Cambridge, Ballinger Publishing Co., 1987, p.3.
9. James G. Barnes, Peter A. Dunne et William J. Glynn, Self-Service and Technology: Unanticipated and
Unintended Effects on Customer Relationships, in Teresa A. Schwartz et Dawn Iacobucci, Handbook of
Service Marketing and Management, Thousand Oaks, Sage Publications, 2000, p.89-102.
10. Richard B. Chase, Where Does the Customer Fit in a Service Organization?, Harvard Business Review,
vol.56, novembre-dcembre 1978, p. 137-142.
11. Stephen J. Grove, Raymond P. Fisk et Mary Jo Bitner, Dramatizing the Service Experience: A Managerial
Approach, in T. A. Schwartz, D. E. Bowen et S. W. Brown, Advances in Services Marketing and Management,
vol. I, Greenwich, JAI Press, 1992, p. 91-122. Voir aussi B. Joseph Pine II et James H. Gilmore, The Experience
Economy, Boston, Harvard Business School Press, 1999.
12. Stephen J. Grove, Raymond P. Fisk et Joby John, Services as Theater: Guidelines and Implications, in
Teresa A. Schwartz et Dawn Iacobucci, Handbook of Service Marketing and Management, Thousand Oaks,
Sage Publications, 2000, p. 21-36.
13. Stephen J. Grove et Raymond P. Fisk, The Dramaturgy of Services Exchange: An Analytical Framework
for Services Marketing, in L. L. Berry, G. L. Shostack et G. D. Upah (d.), Emerging Perspectives on Services
Marketing, Chicago, The American Marketing Association, 1983, p. 45-49.
14. Michael R. Solomon, Carol Suprenant, John A. Czepiel et Evelyn G. Gutman, A Role Theory Perspective on
Dyadic Interactions: The Service Encounter, Journal of Marketing, vol. 49, hiver 1985, p. 99-111.
15. Michael R. Solomon, Packaging the Service Provider, The Service Industries Journal, juillet1986.
16. Elizabeth MacDonald, Oh, the Horrors of Being a Visiting Accountant, Wall Street Journal, mars1997,
p.B1.
17. Benjamin Schneider et David E. Bowen, Winning the Service Game, Boston, Harvard Business School Press,
1995, p.92.
18. Valarie A. Zeithaml et Mary Jo Bitner, Services Marketing: Integrating Customer Focus Across the Firm, 3/E,
Burr Ridge, Irwin-McGraw-Hill, 2003.
19. Youjae Yi, A Critical Review of Customer Satisfaction, in V. A. Zeithaml (d.), Review of Marketing 1990,
Chicago, American Marketing Association, 1990.
20. Richard L. Oliver, Customer Satisfaction with Service, in Teresa A. Schwartz et Dawn Iacobucci, Handbook
of Service Marketing and Management, Thousand Oaks, Sage Publications, 2000, p. 247-254; Jochen Wirtz et
Anna S. Mattila, Exploring the Role of Alternative Perceived Performance Measures and Needs-Congruency
in the Consumer Satisfaction Process, Journal of Consumer Psychology, 11, no 3, 2001, p.181-192.
21. Richard L. Oliver, Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer, New York, McGraw-Hill, 1997.
Richard L. Oliver, Roland T. Rust et Sajeev Varki, Customer Delight: Foundations, Findings, and Managerial
Insight, Journal of Retailing, vol. 73, 1997, p. 311-336.

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76

Premire partie Comprendre les services, les consommateurs etlesmarchs

22. Roland T. Rust et Richard L. Oliver, Should We Delight the Customer ? , Journal of The Academy of
Marketing Science, n1, 2000, p. 86-94.
23. Eugene W. Anderson et Vikas Mittal, Strengthening the Satisfaction-Profit Chain, Journal of Service
Research 3, novembre2000, p.107-120.
24. Susan Fournier et David Glen Mick, Rediscovering Satisfaction, Journal of Marketing, vol. 63, octobre1999,
p. 5-23.
25. Deborah F. Spake, Sharon E. Beatty, Beverly K. Brockman et Tammy Neal Crutchfield, Development of the
Consumer Comfort Scale: A Multi-Study Investigation of Service Relationships, Journal of Service Research
5, no 4, mai2003.

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Deuxime partie
laborer le modle
deservice
Chapitre3: Dvelopper loffre globale de services: service de base
etservices priphriques
Chapitre4: La distribution des services et le multicanal
Chapitre5: Explorer les business models: le prix et le yield
management
Chapitre6: Communiquer dans les services et duquer les clients
Chapitre7: Positionner les services dans un environnement
concurrentiel
La deuxime partie de louvrage explique comment construire un modle
de service pertinent, diffrenciant, rentable et innovant.
La premire tape consiste souligner limportance pour une entreprise
de services de crer une valeur de service significative, spcifique et diffrenciante sur un ou des marchs de plus en plus concurrentiels. Cette
valeur de service repose essentiellement sur trois lments: un concept
de service solide et innovant, une marque qui ait du sens, et le choix du ou
des canaux de distribution, quils soient physiques et/ou lectroniques.
Ltape suivante impose llaboration dun business plan qui intgre tous
les cots et dgage une marge profitable, en recourant des stratgies
de prix ralistes. Enfin, pour sassurer que les clients cibls peroivent
les bnfices de cet change de valeurs comme suprieurs aux cots
financiers, au temps et aux efforts quils consentent faire pour obtenir
le service, la proposition de valeur sera diffuse de manire que les
clients puissent faire les bons choix et rentabiliser le service pour en
tirer le meilleur avantage. Pour terminer, ces choix stratgiques doivent
permettre de dfendre une position distinctive au sein du march sur
lequel lentreprise de services officie et ce, au regard des alternatives
concurrentielles possiblement envisageables par les clients cibls.

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COMPRENDRE LES BESOINS DES CONSOMMATEURS,


SAVOIR PRENDRE LES DCISIONS,
MATRISER ET GRER LES COMPORTEMENTS
DANS LES SITUATIONS DE SERVICES

laborer le modle de service


La proposition de valeur

Dvelopper loffre de services :


service de base et services priphriques

Slectionner les canaux de distribution :


canaux traditionnels et/ou canaux lectroniques

Lchange de valeur
Dterminer les prix en fonction des cots,
de la concurrence et de la valeur cre
Le business plan
Former les clients et
promouvoir la proposition de valeur

Positionner la proposition de valeur


par rapport la concurrence
(2 e partie : chapitres 3-7)
Grer linterface client

Concevoir et grer les processus de services


quilibrer la demande et les capacits de production
Concevoir et mettre en place lenvironnement physique du service
Manager le personnel en contact pour un avantage concurrentiel

Crer une relation privilgie avec les clients et les fidliser


Prvoir les actions de rparation de services et mettre en place des systmes de feed-back client
Amliorer continuellement la qualit du service et la productivit
Organiser la gestion du changement et le leadership

Mettre en place des stratgies de services efficaces

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Chapitre3
Dvelopper loffre globale de services:
servicedebase et services priphriques
Cest assurment ne pas connatre le cur humain
que de penser quon peut le remuer par des fictions.
Voltaire

Objectifs de ce chapitre
Que faut-il entendre par service et offre globale de services?
Comment pouvons-nous catgoriser les services priphriques/supplmentaires qui
entourent le service de base?
Dcrire et comprendre le concept de la fleur des services.
Connatre les stratgies de marque auxquelles ont recours les entreprises de services.
Se familiariser avec les facteurs cls de succs du dveloppement dun nouveau service.

outes les entreprises de services doivent choisir et proposer leurs clients les services
qui leur conviennent et tablir les procdures oprationnelles mettre en uvre
pour les crer. Afin de mieux comprendre la nature du service, il est utile et indispensable de faire une diffrence entre le service principal la raison essentielle pour laquelle
le client entre en contact avec une entreprise de services et les services annexes, conus
pour en faciliter laccs et/ou donner plus de valeur au client.
Mettre en place une offre de services nest pas chose facile, car il faut bien comprendre
comment le service principal et les services annexes doivent tre choisis, dlivrs et
ordonnancs pour crer de la valeur et satisfaire les besoins des clients que lentreprise
a choisis. Elle doit, pour cela, penser et concevoir les processus adapts aux attentes et
comportements des clients, identifier les personnes impliques (y compris et surtout les
clients) et qualifier les expriences en termes dinput et doutput. Des oprations et des
dcisions lourdes de consquences sur les systmes existants et trs coteuses en raison
des changements quelles requirent. Les processus peuvent (doivent) tre prsents
travers des blueprints qui ont la particularit de dcrire de faon trs prcise les tches
des employs, celles des clients, ainsi que lensemble des squences oprationnelles et
ce, chaque tape du droulement du service. Par exemple, le recours de nouveaux
processus de livraison, via Internet notamment, permet aux entreprises de nouvelles
formes de mise disposition du service, qui changent la nature de lexprience du service
et offrent des avantages nouveaux pour les clients attirs par ces nouveaux modes dinteraction. Lexpansion de la banque en ligne en est la plus parfaite illustration. Il sagit

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80

Deuxime partie laborer le modle de service

dune forme dinnovation de service qui entrane, mais aussi ncessite lexploitation et
le dveloppement de technologies capables de satisfaire des besoins non exprims de
faon explicite par les clients. Les choix faits sont souvent dicts par des facteurs issus
du march au sein duquel les entreprises doivent sans cesse diffrencier leurs offres de
celles de leurs concurrents.
Dans ce chapitre, nous nous intressons au concept doffre de services, la faon de
crer et/ou ajouter de la valeur au service, et comment le concevoir (le designer).

1. Crer et planifier les services


Dans les chapitres prcdents, nous avons tabli quun service est plus une performance quune chose ou quune entit tangible. Quand les consommateurs achtent
des produits manufacturs, ils prennent possession dobjets physiques, alors que les
services, intangibles et phmres, sont plus expriments que possds. Il en est de
mme lorsque le service comprend des lments matriels, comme un plat cuisin, un
hamburger dans un fast-food ou une pice de rechange pour une voiture. Une part
significative du prix pay par le client reprsente la valeur ajoute des lments qui
accompagnent le service: la main-duvre, les comptences et le recours des quipements spcifiques.
Concevoir une offre de services passe par quatre phases principales tudies ci-dessous.
Il faut, tout dabord, identifier et planifier les phases cls de la conception, puis dfinir le
service global qui sera capable de rpondre dans sa totalit aux attentes des clients. Cette
phase est dlicate, car elle demande une parfaite connaissance partage par tous de la
mission et du mtier exerc lintrieur de lentreprise. Il faut ensuite dtailler, parmi
les services que lentreprise est capable doffrir, ceux quelle a en portefeuille, ceux qui
seront des services de base pour certains segments de clients et ceux qui seront priphriques. Il faut enfin penser et tablir les processus de livraison pour chaque service
identifi dans loffre globale de services.

1.1. Les phases cls de la planification du service


Un des dfis du marketing des services est de maintenir en permanence lattention du
client sur lattractivit et lintrt des offres de services. Dans beaucoup dentreprises,
cette tche essentielle est majoritairement affecte la direction des oprations, afin que
toute nouveaut ou changement soit compatible avec les processus et les structures en
place, la question oprationnelle devant tre rgle avant lattractivit et la pertinence
dune nouvelle ide marketing. ce stade, il faut comprendre que les directions
marketing et oprationnelle doivent travailler ensemble pour, dun ct, rencontrer les
attentes des clients et crer de la diffrenciation sur le march, et de lautre, ne pas bouleverser les processus en place, ce qui serait trop coteux pour lentreprise. Il faut associer
cette rflexion la direction des ressources humaines, implique de fait si de nouveaux
services requirent des comptences nouvelles et donc du personnel en contact supplmentaire et/ou plus qualifi.

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Chapitre3 Dvelopper loffre globale de services: servicedebase et services priphriques

81

La figure3.1 dcrit les phases cls de la planification et de la cration de services, et


met en vidence les liaisons et la squence des diffrentes directions impliques dans la
formation de loffre.

Objectifs de l'entreprise
et ressources

Analyse
des opportunits
du march

Positionnement march
Quels produits?
Quelles caractristiques
distinctives?
Quels segments?

Concept marketing
Quels bnfices pour
les clients?
Produit de base
Services supplmentaires
Niveau de fiabilit
Accessibililit
quels cots?
Argent, temps, effort

Analyse de
l'allocation des
ressources

Immobolisations oprationnelles
Quels quipements?
Quelles implantations?
Ressources humaines? (nombre?
niveau?)
Quel systme d'information?

Concept oprationnel de services


Aspects gographiques
Quel territoire?
Site unique ou multisite
Rseau tlcommunication
Organisation du service
Horaires? jours?
Continu ou intermittent
Si intermittent, quelle frquence
Conception des sites
Disponibilit des moyens
Quelles tches ?
O?
Quand?
Recours des intermdiaires
Recours la clientle
(Partenariat ou libre-service)
Travaux particuliers

MISE DISPOSITION DU SERVICE

Figure3.1 tude, cration et distribution des services.

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82

Deuxime partie laborer le modle de service

1.1.1. Objectifs, analyses, positionnement et valuation des ressources


Comme le montre la figure3.1, la tche commence au niveau le plus lev de lentreprise avec un expos des objectifs recherchs. Cet expos conduit ensuite une analyse
dtaille du march et de la concurrence (pour tous les marchs sur lesquels lentreprise
est prsente et ceux o elle pense entrer). Paralllement est effectue une analyse de
lallocation des ressources, incluant linventaire et lvaluation des ressources actuelles
de lentreprise, la faon dont elles sont rparties, ainsi que lidentification des ressources
additionnelles ncessaires pouvant raisonnablement tre obtenues. Ces diffrentes
phases peuvent tre considres comme une forme danalyse SWOT identifiant les
forces, les faiblesses, les opportunits et les menaces, tant du ct marketing que du ct
des ressources oprationnelles et humaines. Chaque direction doit tablir un tat le plus
prcis possible des actifs engags.
Le bilan des actifs marketing comprend le dtail du portefeuille de clients de lentreprise
(sa taille, ses caractristiques et sa valeur), la connaissance du march et des concurrents, la ligne de services actuels, la rputation de sa (ses) marque(s), ses capacits en
termes de marketing oprationnel, ainsi que sa stratgie de positionnement actuel. Nous
verrons au chapitre 7 quune analyse de positionnement peut tre dveloppe pour
chaque service que lentreprise offre un ou plusieurs marchs cibles, en indiquant les
caractristiques qui distinguent ce service de ceux offerts par la concurrence.
Les opportunits marketing identifies lors de cette analyse doivent ce stade tre
confrontes avec les actifs oprationnels. Lentreprise peut-elle rorganiser plus judicieusement les installations physiques ? Les quipements, les technologies et les
ressources humaines ncessaires peuvent-ils tre mobiliss pour amliorer lattrait de
loffre ou crer de nouveaux services? La contribution de ces nouveaux actifs oprationnels suggre-t-elle de nouvelles possibilits dutilisation? Si lentreprise manque de
ressources ncessaires cette nouvelle initiative marketing, peut-elle exercer un effet
de levier sur ses actifs par un partenariat avec des intermdiaires, voire avec les clients
eux-mmes? Finalement, une opportunit marketing promet-elle des profits suffisants,
et surtout, un retour sur investissements acceptable, aprs dduction de tous les cots?
1.1.2. Llaboration du concept de loffre
Pour passer dune ventualit une ralit, la phase suivante consiste crer un concept
de service qui mette en vidence les avantages offerts aux clients, ainsi que le prix quils
sont prts payer en retour. Ce concept doit inclure aussi bien le service de base que les
services priphriques, leurs caractristiques la fois en termes de niveau de performance et de style, ainsi que le lieu, le moment et la manire dont les clients y auront
accs. Les cots lis aux services (de base et priphriques) nincluent pas seulement la
dimension financire mais aussi le temps, les efforts intellectuels et physiques, ou les
ventuelles nuisances pouvant tre induites lors de sa livraison (accs).
Lentreprise doit paralllement concevoir et rgler les questions oprationnelles que pose
la mise disposition de cette offre: le choix de la nature des processus mis en uvre
(y compris lutilisation des technologies de linformation), ainsi que la manire et le
moment o les diffrents actifs oprationnels pourront tre dploys. partir de l, lentreprise devra dfinir: la zone gographique concerne par limplantation de cette offre,
lordre des oprations, lagencement des locaux, les quipements et enfin les ressources
humaines ncessaires. La rflexion et les dcisions oprationnelles prennent galement

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Chapitre3 Dvelopper loffre globale de services: servicedebase et services priphriques

83

en compte les opportunits doptimisation des ressources en recourant ventuellement


des intermdiaires, voire les clients eux-mmes. Enfin, elle devra identifier et clarifier les
tches et les ressources qui seront assignes aux oprations de front office et de back office.
Dfinir les concepts marketing et oprationnel est ncessairement un processus interactif, car les deux directions/cellules/dpartements doivent tre harmoniss pour
dlivrer une offre de services cohrente, qui utilise au mieux les ressources de lentreprise. Le travail de planification devient alors un ensemble de choix faire par lquipe
managriale pour organiser le processus de livraison du service (voir chapitre4).
Voyons prsent ce quil faut entendre par service global ou mtaservice.

1.2. Le concept de loffre globale (mtaservice) et lapproche


molculaire
Comme nous lavons vu au chapitre1, les services sont gnralement dsigns et rpertoris par corps de mtiers spcifiques comme les services mdicaux et de soins, les
services de transport, les services logistiques, etc. et intgrent lensemble des bnfices offerts et/ou proposs aux clients. Les responsables marketing des entreprises de
services de ces diffrents corps de mtiers doivent dpasser lapproche sectorielle globale
(ce que font tous les acteurs dun mme secteur) pour se faire une place difficilement
convoitable par les concurrents. Pour cela, une approche marketing de loffre est indispensable: ne pas apprhender le systme doffre comme une liste exhaustive de services,
mais voir quel(s) service(s) global(aux) sera(seront) propos(s) quel(s) segment(s) de
clientle(s).
Afin de faciliter llaboration de ce service global, le recours lapproche molculaire de
Lynn Shostack est conseill. Nous examinons ces deux points ci-aprs.
1.2.1. Loffre globale
Le service de base (raison essentielle pour laquelle le client entre en contact avec lentreprise de services) est offert par lensemble des entreprises de services prsentes sur
un march. Il est clair que chacune de ces entreprises cherchera se diffrencier pour
devenir plus attractive que la concurrence. La voie de diffrenciation est sans conteste
les services priphriques. En effet, ils ont la vocation de faciliter lusage du service de
base, mais aussi dajouter de la valeur et de la diffrence par rapport aux autres offres
proposes par la concurrence. Mais une telle dmarche na de sens que si lentreprise a
pralablement identifi des couples segments/marchs prcis et fait ainsi un choix de
segmentation affirm.
Prenons lexemple de Novotel, une chane dhtels spcialise dans le tourisme daffaires. Les diffrences que prne Novotel pour attirer et fidliser ses clients ne sont pas
les composantes de la nuite (service de base pour la clientle individuelle - la chambre),
mais lensemble des services proposs (priphriques) pour le confort de lhomme
daffaires:
la localisation (facile daccs, sortie dautoroute, pas besoin dentrer dans le centreville que le client ne connat gnralement pas);
le parking gratuit, scuris, gard et ferm;

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Deuxime partie laborer le modle de service

la possibilit de dner jusqu minuit (la dernire commande est prise minuit);
le early breakfast 4heures du matin;
le petit djeuner buffet: un brunch copieux, avec large choix, qui permet dattendre lheure dun djeuner tardif, voire dun encas frugal;
la chambre wifi;
une formule restauration 24 h/24.
Lexemple de Novotel montre limportance que cette chane a accorde aux services priphriques. Leur pertinence est due aux attentes trs spcifiques dun homme daffaires.
Les htels de tourisme standard peuvent difficilement offrir de tels services. Sils sont
situs en centre-ville, la question de la facilit daccs se pose, comme celle du parking, de
la possibilit de diner jusqu minuit ou de prendre un petit djeuner 4heures du matin.
Aussi bien dans le domaine des services que dans celui des biens, plus la concurrence
augmente, plus le secteur arrive maturit, et plus la tendance est de considrer le service
de base comme une commodit. En revanche, si une entreprise nest pas en mesure doffrir un service de base dcent, elle ne se maintiendra probablement pas sur le march.
Bien que le service de base soit continuellement amlior, un avantage comptitif se
matrialise par des services priphriques performants.
1.2.2. Lapproche molculaire de Lynn Shostack
Pour modliser le concept doffre de services, Lynn Shostack, directeur du Coveport
Group Inc., a fait une analogie avec la chimie pour proposer son modle dit molculaire (voir figure3.2), qui doit aider les responsables marketing laborer et grer ce
quelle a appel une entit globale de march1.
Au centre du modle se trouve lavantage principal (qui rpond au besoin primaire
du client le service de base) qui est reli une srie dautres composantes (les services
priphriques). Shostack prtend qu linstar dune formule chimique, un changement
opr sur un seul lment peut altrer la nature de lavantage principal.
Comme le montre la figure3.3, Pierre Eiglier et feu ric Langeard, tous deux professeurs
luniversit dAix-MarseilleIII, ont eu une approche similaire1.
Tout comme celle de Lynn Shostack, leur approche met laccent sur linterdpendance
des divers composants de loffre et linterdpendance entre le service de base et les
services priphriques. Les auteurs font la diffrence entre les lments qui sont ncessaires pour faciliter lutilisation du service de base (comme le comptoir de la rception
dun htel) et ceux qui rendent le service de base plus attrayant (comme la salle de
musculation ou le bar de ce mme htel).
Les travaux de Pierre Eiglier et ric Langeard, ainsi que ceux de Lynn Shostack guident
notre rflexion dans deux voies:
Les services priphriques choisis sont-ils ncessaires pour faciliter lutilisation du
service de base ou pour ajouter un attrait supplmentaire?
Les clients doivent-ils payer sparment chaque lment du service ou tous les
lments regroups sous un prix global?

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Chapitre3 Dvelopper loffre globale de services: servicedebase et services priphriques

85

Rserver

Tlphoner

Processus de livraison
du service de base

scheduling

Nature du
processus

Service
de base

Utiliser le
room service

Niveau
de service

Se garer

Check-in/check-out

Rles
du client

Regarder la tlvision

Porter ses bagages

Diner
Processus de livraison des services priphriques

Figure3.2 Le modle molculaire de Shostack: services dune nuite dans un htel.

SP 1

SP 2
SB
SP 3

SP 4

O
F
D
F
E
R
E
S
E
G
R
L
V
O
I
B
C
A
E
L
E

S
E
G
M
E
N
T
1

SP : service priphrique
SB : service de base

Figure3.3 Loffre globale de services vue par Pierre Eiglier et ric Langeard (1987).

7663_MarketingServices.indb 85

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86

Deuxime partie laborer le modle de service

Une autre approche, celle de Christopher Lovelock, propose un clairage diffrent en


classant les services supplmentaires/priphriques en deux catgories: les services facilitateurs et les services de soutien2. Compte tenu de limportance de lapport des travaux
de lauteur, nous lui rservons une section particulire (voir la section2 de ce chapitre).
Voyons prsent comment laborer une offre globale de services.

1.3. laborer loffre globale de services


Pour laborer dans le dtail une offre globale de services, les responsables marketing
et oprationnels doivent imprativement avoir une vision globale de la performance
quils veulent voir exprimente par les clients. La conception de loffre doit prendre
en compte trois composantes cls: le service de base, les services priphriques et les
processus de livraison.
1.3.1. Le service de base
Comme nous lavons vu prcdemment, le service de base est la raison essentielle pour
laquelle le client se rend dans lentreprise de services. Il sagit trs souvent de lactivit
centrale ou du mtier principal de lentreprise de services. Par exemple, la nuite pour
un htel, un repas pour un restaurant, une formation et un diplme pour une universit
ou une cole, etc. En revanche, lexercice de ce mtier ne suffit pas crer de la diffrence et tre attractif pour les clients. Le service de base pose les questions suivantes:
quacquiert rellement lacheteur et dans quel type daffaires nous situons-nous? Le
service de base apporte-t-il une solution conforme aux attentes du client? Par exemple,
le transport rpond-il au besoin de dplacer une personne ou un objet physique? Ou le
conseil en gestion fournit-il une recommandation concernant les actions quune entreprise devrait mettre en uvre? Ou encore, les services de rparation sont-ils capables de
restaurer une mcanique dtriore ou dfectueuse?
Si le service de base correspond au mtier de lentreprise, la difficult consiste bien
identifier la mission de cette entreprise, son savoir-faire, son positionnement et ce quelle
a de diffrent par rapport ses concurrents. Pour ce faire, toute entreprise de services
doit choisir un terrain (march) particulier, au sein duquel des attentes bien spcifiques sont identifies. Nous avons pris lexemple de Novotel, qui officie de faon quasi
exclusive (ou du moins prioritaire) sur le march de lhtellerie daffaires. Dans ce cas,
ses htels ne sont pas des concurrents directs dhtels 3toiles positionns tourisme,
comme peuvent ltre un grand nombre dhtels de centre-ville. La slection du ou des
services de base (si lentreprise sert plusieurs segments de clientles) se fait en fonction
des attentes particulires dun segment de clientle particulier. Cette dmarche nest
pas facile lorsque lentreprise est volontairement gnraliste, comme les banques dites
gnralistes du mme nom. Ces dernires devront identifier des segments porteurs
particuliers pour leur activit et leur enseigne, et leur proposer des offres plus attractives, professionnelles, cibles et/ou spcialises que les concurrents.
1.3.2. Les services priphriques
Comme nous lavons aussi vu prcdemment, les services priphriques sont conus et
organiss autour du service de base pour lamliorer, lui donner de la valeur, le rendre
plus facile dutilisation et augmenter son intrt et son attractivit. La diversit des
services priphriques joue souvent un rle dans la diffrenciation et le positionnement
de lentreprise de services. Des lments priphriques ou lamlioration du niveau de

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Chapitre3 Dvelopper loffre globale de services: servicedebase et services priphriques

87

performance peuvent accrotre la valeur du service de base et permettre au fournisseur


de le faire payer plus cher.
Toute offre de services dtient des services priphriques obligatoires et dautres non.
Dans le premier cas, il peut sagir par exemple de la rservation dune place davion, de
louverture dun compte courant pour une demande de crdit lhabitat ou la consommation, de linscription dans une cole de commerce ou une universit si lon veut en
tre diplm, etc.
1.3.3. Les processus de livraison
laborer une offre globale de services, cest aussi concevoir et mettre en place les
procdures et processus requis pour dlivrer tant le service de base que chaque service
priphrique. Dans son sens le plus large, la conception de loffre globale de services doit
prsenter la faon dont les diffrents composants du service sont livrs au client, le rle
de ce dernier au sein de chacun de ces processus, les dlais de livraison, ainsi que des
recommandations relatives au niveau et au style que le service doit dtenir pour pouvoir
tre propos. En effet, chacune des quatre catgories de services (voir chapitre1) traitement des personnes, traitement des biens, stimulation mentale et information requiert
diffrents types de processus de livraison du service hautement impliquants pour la
rentabilit de lentreprise et son positionnement. Les processus choisis doivent dcrire
et organiser: les rles que le client doit accomplir pour accder au service de base et aux
services priphriques, le degr et la nature du contact entre le personnel en contact et le
client si personnel il y a , et entre le client et les quipements, le matriel requis pour
le client et le personnel en contact, la nature des ressources ncessaires en back office
(personnel, quipements, expertises), etc.
Une attention particulire doit aussi tre porte sur le nombre de services priphriques
qui composent loffre globale de services. En effet, trop de services priphriques peut
nuire la rentabilit de lentreprise: il faut pouvoir suivre les exigences en termes
de ressources et dans le temps. Autre danger: le client ne fait pas la diffrence entre un
service de base et un service priphrique. Il les valuera de la mme faon et avec le
mme degr dexigence. Donc, si la qualit dun service priphrique est dfaillante,
leclient reportera son insatisfaction sur loffre globale de services et pas uniquement sur
la dfaillance de lun des priphriques de loffre. Donc, ajouter des services priphriques ajoute de la complexit la fois managriale et oprationnelle.

1.4. Organiser le processus de livraison


Concevoir une offre globale de services, cest aussi prvoir et organiser lordre probable
dans lequel les clients utiliseront chacun des services (de base et priphriques), ainsi
que le temps que cela leur demandera. Ces informations sont indispensables, car les
prendre en compte dmontre une bonne comprhension des besoins des clients et de
leurs habitudes. La difficult rside justement dans la capacit de lentreprise de services
de connatre ces donnes, de les valuer, et de rduire et/ou faire disparatre toutes les
nuisances que chaque service peut occasionner.
titre dexemple, dans lindustrie htelire, ni le service de base, ni les services priphriques ne sont dlivrs simultanment au cours de la prestation de services. Certains services
doivent ncessairement tre fournis avant dautres. Dans de nombreux cas, la consommation du service de base alterne en fait avec celle de certains services priphriques.

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88

Deuxime partie laborer le modle de service

La figure 3.4 ajoute une dimension temporelle aux diffrents lments de loffre
globale de services, en identifiant quel moment et pendant combien de temps ils
sont consomms. Lexemple illustre un service htelier (processus de traitement des
personnes contact lev). Le temps y joue un rle cl, pas seulement dun point de vue
oprationnel, mais aussi du point de vue des clients eux-mmes.

Rservation

Prendre la voiture
Sortie
Tlphone

Parking
Enregistrement

Portier

Aprs la visite

Utilisation
de la
chambre
Tlvision payante
Repas

Nuit dans la chambre


Petit djeuner
en chambre

chelle de temps pour une nuit dhtel

Figure3.4 La dimension temporelle du service htelier.

Questions de services3.1

Dterminer combien de temps le client devrait consacrer aux diffrents services (base
et priphriques) est un aspect important de la planification du service. Les tudes
montrent que les clients dun segment donn prvoient de consacrer un temps spcifique
pour une activit prcise et napprcient pas dtre presss (par exemple, huit heures
de sommeil, une heure et demie pour un repas daffaires, vingt minutes pour un petit
djeuner). En revanche, au moment deffectuer une rservation, un enregistrement, un
paiement ou dattendre sa voiture auprs du service de voituriers, ils souhaitent rduire,
voire supprimer le temps consacr des activits quils peroivent comme non productives. Comme le montre lencadr Questions de services3.1, la rapidit du service est
souvent un attribut essentiel du service pour les clients, et sa mise en uvre ncessite
une bonne comprhension des considrations marketing et oprationnelles.
Planifier le service de restauration rapide
Le magazine de lindustrie de la restauration Restaurant Hospitality a formul
dixsuggestions pour servir rapidement les clients sans laisser croire que lon dsire
les mettre la porte. Comme vous pourrez le remarquer, certaines de ces tactiques
sadressent aux processus de front office et dautres de back office, mais ce sont les interactions entre loprationnel, les objectifs marketing et la faon dont les membres du
personnel se comportent avec les clients, qui crent le rsultat escompt.
1. Faire la distinction entre les clients presss et ceux qui ne le sont pas.
2. Crer des menus spciaux rapides.
3. Conseiller ces menus spciaux aux clients presss. 

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4. Placer les menus rapides et ceux qui gnrent la marge la plus importante au
dbut ou la fin de la carte.
5. Proposer des plats pouvant tre servis en continu.
6. Prvenir les clients lorsquils commandent des plats longs prparer.
7. Penser aux buffets, aux tables roulantes pour le service et accrotre loffre de
sandwiches.
8. Offrir des sandwiches complets, copieux et rapides prparer.
9. Utiliser des quipements conus pour faire gagner du temps comme les fours
combins.

89

Questions de services3.1

Chapitre3 Dvelopper loffre globale de services: servicedebase et services priphriques

10. liminer les tapes de prparation qui obligent les cuisiniers stopper la cuisson.
Source: Adapt de Paul B. Hertneky, Built for Speed, Restaurant Hospitality, janvier1997, p.58.

tudions prsent la fleur des services, labore par Christopher Lovelock.

2. La fleur des services


Si les services de base diffrent entre eux, les services priphriques sont souvent
identiques. En effet, quels que soient les mtiers exercs et les services rendus, nous
retrouvons, associs au service de base, des services tels que linformation client, la
facturation, les rservations, la prise de commande et la rsolution des problmes particuliers. titre dexemple, dans un restaurant de luxe, les services priphriques incluent
les rservations, les voituriers, le vestiaire, le placement la table, la commande du
menu, le sommelier, la note, les moyens de paiement et lutilisation des toilettes.
Pour mieux comprendre le rle et la place des services priphriques dans loffre globale
de services, Christopher Lovelock les a rpartis en deux groupes: les services priphriques facilitants et les services priphriques de soutien, dont nous trouvons le dtail
ci-dessous.
Services facilitants

Services de soutien

Information
Commande
Facturation
Paiement

Conseil
Hospitalit
Scurit
Exceptions

Chaque service de base nest pas systmatiquement accompagn des huit services priphriques. Comme nous le verrons, la nature de loffre centrale (service de base) aide
dterminer les services priphriques qui doivent tre offerts et ceux qui pourraient
tre ajouts afin den amliorer la commercialisation et la valeur. En gnral, les services
de traitement des personnes tendent tre accompagns de plus de services priphriques que les trois autres. Paralllement, ceux qui ncessitent un niveau de contact lev

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90

Deuxime partie laborer le modle de service

seront accompagns par davantage de services priphriques que ceux qui ncessitent
un niveau de contact faible.
La stratgie de lentreprise, ainsi que son positionnement aident dterminer les services
priphriques qui doivent tre choisis (voir chapitre7). Une stratgie qui vise fournir
plus davantages pour amliorer la perception de qualit chez les clients ncessitera
probablement davantage de services priphriques (ainsi quun niveau de performance
plus lev pour tous les lments) quune stratgie de concurrence sur les prix. Les entreprises qui offrent diffrents niveaux de services, comme la premire classe, la classe
affaires et la classe conomique pour une compagnie arienne, les diffrencient souvent
en ajoutant chaque catgorie des services priphriques.
La figure3.5 illustre ces huit services priphriques, reprsents sous forme de ptales
entourant le centre dune fleur (service de base), que nous appelons la fleur des services.
Les rubriques sont places dans lordre dans lequel les clients y sont en gnral confronts
(mme si des variantes sont possibles, par exemple le paiement avant/aprs la fourniture
du service) et en suivant le sens des aiguilles dune montre. Dans une entreprise de services
bien organise, les ptales (les services priphriques) et le cur (le service debase) sont
bien forms et se compltent les uns les autres. Une organisation de service mal gre
peut se comparer une fleur avec des ptales manquants, fans ou dcolors. Mme si
le cur est parfait, laspect global de la fleur nest pas attractif. Pensez votre propre
exprience en tant que consommateur (ou quand vous achetez pour le compte dune
entreprise). Quand vous ntes pas satisfait dun achat en particulier, est-ce imputable au
cur (service de base) ou un (ou plusieurs) ptale(s) (services priphriques)?

Information
Paiement

Facturation

Conseil

CUR

Prise de
commande

Hospitalit

Exceptions

Scurit

Figure3.5 La fleur des services: le service de base entour de groupes de services


priphriques.

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Chapitre3 Dvelopper loffre globale de services: servicedebase et services priphriques

91

Pour une meilleure comprhension, tudions ci-aprs ce que recouvrent les services
priphriques facilitants et les services priphriques de soutien au travers du concept
de la fleur des services.

2.1. Les services priphriques facilitants


Comme leur nom lindique, les services facilitants sont ceux qui vont permettre un
accs plus ais au service de base. Ils ont aussi la vocation de lenrichir et de lui donner
de la valeur. Ils sont au nombre de quatre: linformation, la commande, la facturation
et le paiement.
2.1.1. Linformation
Pour tirer la valeur maximale dun bien ou dun service, les clients ont besoin dinformations pertinentes (voir tableau3.1). Les nouveaux clients et les prospects en sont
particulirement demandeurs. Ils veulent en savoir plus sur le lieu o le service est vendu
(ou bien des dtails sur la faon de le commander), les horaires, les prix, les instructions
dutilisation. Dautres informations, parfois obligatoires, prcisent les conditions de
vente, dutilisation et de garantie, les prcautions demploi, etc. Enfin, les clients veulent
recevoir des documents matrialisant la commande, la confirmation de rservation, des
attestations de paiement et ventuellement des relevs rguliers dactivit.
Tableau3.1

Exemples dlments dinformation

Direction de lemplacement du lieu de service


Horaires
Prix
Donnes sur lutilisation du service de base et des services priphriques
Rappels
Avertissements
Conditions de ventes et de services
Notification de modifications
Documentation
Confirmation des rservations
Rsum de lactivit du compte
Reus et factures

Linformation fournie par une entreprise doit tre exacte et pertinente, sous peine
detromper ou contrarier les clients. Ce sont prioritairement les employs au contactde
la clientle qui informent (mme sils ne sont pas toujours aussi bien documents que
lesclients pourraient le dsirer). Nous trouvons galement les imprims, les catalogues,les
manuels dutilisation, sans oublier les cassettes vido, les logiciels de dmonstration,
les ordinateurs crans tactiles, les messageries vocales commandes distance, etc.
Linnovation la plus rcente et la plus significative est lutilisation d Internet et de la
tlphonie mobile dans le cadre de lentreprise. Les horaires de train ou davion, les
prestations des htels, laide la localisation de lieux spcifiques (restaurants, magasins,
etc.) ou linformation sur les services de certaines entreprises sont autant dexemples
dapplications dInternet et de tlphonie mobile russies. De nombreuses entreprisesde

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Deuxime partie laborer le modle de service

logistique offrent par exemple aux expditeurs la possibilit de suivre la progression


deleurs colis qui sont identifis par des numros personnaliss.
2.1.2. La prise de commande
Quels que soient les circonstances, le service et le canal utilis, le processus de commande
doit tre courtois, rapide et efficace pour que les clients ne perdent pas de temps et ne
fassent pas defforts inutiles, de quelque nature que ce soit.
La cl du problme rside dans le fait de minimiser autant que possible les efforts requis
par chacune des parties, tout en assurant lexactitude et lintgralit des informations.
La technologie peut tre utilise pour rendre la prise de commande plus rapide tant
pour les vendeurs que pour les acheteurs. Aujourdhui, par exemple, un grand nombre
de compagnies ariennes recourent aux technologies de linformation pour faciliter
la rservation (prise de commande) et amliorer la rentabilit de lentreprise et de ce
type doprations. Un numro de commande est attribu au client (par tlphone ou
Internet) et il lui suffit de le montrer au guichet denregistrement. Plus aucune commission nest verser aux agences de voyage. Mais certains clients napprcient pas ces
processus sans papier. Bien quils reoivent un numro de confirmation au tlphone et
quils naient besoin que de montrer leur pice didentit pour obtenir leur place, ils ne
sont pas convaincus sils nont pas une preuve tangible de leur rservation dun sige sur
un vol particulier. Dans le cadre de voyages daffaires, certains se plaignent galement
que les reus arrivent parfois plusieurs jours, voire plusieurs semaines aprs le voyage,
ce qui pose des problmes pour le remboursement de leurs frais. Certaines compagnies
ariennes envoient par mail les billets au moment o le vol est rserv.
Dautres activits de services facilitent la rservation, comme La fourchette.com qui
permet de passer via Internet une rservation gratuitement dans les restaurants des plus
grandes villes de France.
2.1.3. La facturation
La facturation est le dnominateur commun tous les services. Des factures inexactes,
illisibles ou incompltes risquent de dcevoir les clients jusqualors plutt satisfaits et
daccrotre le mcontentement de ceux dj insatisfaits.
La facturation doit aussi tre contrle dans le temps, tre mise rapidement pour
stimuler la rapidit du rglement. Les procdures de facturation vont de lindication du
prix de vive voix une gestion informatise (voir tableau3.2). Lapproche la plus simple
consiste peut-tre faire de lautofacturation, cest--dire payer la commande, comme
lorsque le client rgle le montant dune commande avec sa carte de crdit. Dans ces
cas-l, la facturation et le paiement sont combins en un seul acte.
Tableau3.2

Exemples dlments de facturation

Relevs priodiques de lactivit du compte


Facture pour chaque transaction
Rappel verbal du solde
Affichage du solde sur ordinateur
Autofacturation

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Chapitre3 Dvelopper loffre globale de services: servicedebase et services priphriques

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Dans une trs grande majeure partie des cas, la facturation est informatise. Bien que
ce procd amliore la productivit, il peut gnrer des mcontentements mais aussi des
dsavantages notamment lorsquun client conteste une facture inexacte et se voit enseveli sous une avalanche de factures au montant de plus en plus lev (compos dintrts
et de pnalits), accompagnes de menaces croissantes envoyes automatiquement par
ordinateur.
Les clients attendent des factures claires, informatives et formules de manire que le
calcul du montant total payer soit ais comprendre. Les symboles insolites, pas plus
que les impressions floues ou les critures illisibles, ne suscitent chez le client une disposition favorable. Les imprimantes lasers produisent aujourdhui des formulaires plus
lisibles dans lesquels linformation est organise de faon plus fonctionnelle. Cest ici
que la recherche marketing peut intervenir, en demandant aux clients quelles informations ils souhaitent recevoir et comment ils veulent les voir organises.
Les clients rpugnent attendre que leur facture soit labore dans un htel, un restaurant, une agence de location de voitures. De nombreux htels, ainsi que des agences de
location ont mis au point des possibilits de paiement express, en prenant lavance
les dtails des cartes de crdit et en envoyant ensuite les documents ncessaires par la
poste. La prcision est alors essentielle. partir du moment o les clients utilisent les
paiements express pour gagner du temps, ils ne veulent pas en perdre plus tard pour
faire apporter des corrections ou se faire rembourser. Aux tats-Unis, certaines agences
de location de voitures ont recours une procdure intermdiaire: un agent rencontre
les clients lorsquils ramnent le vhicule, enregistre le kilomtrage et le niveau de la
jauge de carburant, puis imprime une facture en utilisant un terminal portable sans
fil. De nombreux htels mettent le matin sous la porte de leurs clients le montant total
des charges, dautres offrent la possibilit de visionner la facture avant de partir sur le
tlviseur de leur chambre.
2.1.4. Le paiement
Dans la plupart des cas, un paiement implique un acte de la part du client, et un tel acte
peut tre lent. De plus en plus de clients souhaitent obtenir des facilits de paiement
ou un crdit lorsquils font des achats, aussi bien dans leur propre pays que lorsquils
voyagent ltranger.
Un ensemble de possibilits existe pour faciliter le paiement des factures (voir tableau3.3).
Les systmes de paiement automatique, par exemple, ncessitent que les clients insrent
des pices, des billets, des jetons ou des cartes dans des automates. Mais leurs pannes
peuvent rduire nant lobjectif principal. Cela signifie quune maintenance rgulire,
ainsi quune intervention rapide sont essentielles. De nombreux paiements sont encore
effectus en argent liquide ou par chques, mais les cartes de crdit prennent de plus en
plus dimportance. Les jetons, les bons, les coupons ou les tickets prpays constituent
dautres possibilits. Les paiements rapides sont essentiels pour les entreprises et les
clients. Pour les encourager, certaines envoient priodiquement des lettres de remerciement aux clients qui acquittent leurs factures dans les dlais.
Pour sassurer que les gens paient rellement leur d, un systme de contrle est mis en
place pour certains services, comme le page dautoroute. Il lie un paiement automatique
(ou par lintermdiaire dun salari) un systme de contrle mcanique: la barrire

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94

Deuxime partie laborer le modle de service

ou la vrification des billets avant laccs une salle de spectacle ou bord dun train.
Les contrleurs doivent toutefois combiner tact, politesse et fermet dans le cadre de
leur travail, afin que les clients honntes ne se sentent pas agresss ou importuns. Leur
prsence visible a souvent un effet dissuasif sur les ventuels fraudeurs.
Tableau3.3

Exemples de paiement

Libre-service
Mettre lappoint dans la machine
Machine rendant la monnaie
Carte de crdit
Transfert lectronique de fonds
Chque
Paiement direct ou un intermdiaire
Maniement dargent
Maniement de chques
Maniement de cartes de crdit
Rachat de coupons
Bons de rduction
Dduction automatique sur les dpts
Contrle et vrification
Systme automatique (portique de dtection)
Systme de personnel (contrleurs, surveillants aux portes)

2.2. Les services de soutien


Comme leur nom lindique, les services de soutien sont ceux qui aident le client choisir
les options quil peut prendre, rendent la prestation plus confortable et proposent des
options non prvues dans loffre initiale. Ils sont au nombre de quatre: le conseil, lhospitalit, la scurit et les exceptions.
2.2.1. Le conseil
Contrairement linformation qui propose une rponse simple et neutre aux questions des clients (ou une information imprime qui anticipe leurs besoins), le conseil
implique un dialogue, un change pour sonder les dsirs des clients et proposer une
solution sur mesure. Il consiste donner un avis souvent immdiat mais fond sur
unerelle connaissance du service en rponse la question: Que me suggrez-vous?
(Par exemple, vous pourriez demander des conseils sur les diffrents styles de coupes de
cheveux, ainsi que sur les services capillaires votre coiffeur, idem pour contracter un
abonnement tlphonique qui corresponde votre style de vie et attentes, etc.) Pour tre
efficace, un conseil doit sappuyer sur une relle comprhension de la situation de chaque
client. De bonnes informations ( jour) sur les clients, leur profil sont alors souvent
dune grande utilit, en particulier si les donnes pertinentes peuvent tre consultes
rapidement, via un terminal informatique par exemple. Le tableau3.4 fournit quelques
exemples de services priphriques appartenant cette catgorie.

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Chapitre3 Dvelopper loffre globale de services: servicedebase et services priphriques

Tableau3.4

95

Exemples de conseils

Conseil
coute
Conseils personnels
Conseils techniques
Formation lutilisation des services

Le conseil peut aussi prendre des formes plus subtiles. Il peut consister daider les clients
mieux comprendre leur situation pour quils puissent trouver leurs propres solutions et
programmes daction. Cest le cas pour des services lis la sant, quand il sagit de convaincre
les personnes davoir une vision long terme et dadopter des comportements plus bnfiques
pour leur sant, souvent au prix dun sacrifice initial. Par exemple, des centres damincissement comme Weight Watchers ont recours au conseil pour aider leurs clients changer leurs
comportements, afin que leur perte de poids demeure effective mme aprs la fin de la cure.
Enfin, il existe des formes de conseil plus formelles, telles que le conseil en management
ou la vente de solutions, qui inclut les services et les quipements ncessaires leur
mise en uvre. Dans ce dernier cas de figure, les ingnieurs commerciaux valuent la
situation du client et lui donnent ensuite des conseils objectifs sur lensemble des systmes
et quipements mettre en uvre pour obtenir les meilleurs rsultats. Certains services
de conseil sont offerts dans lespoir de raliser une vente. Dans dautres cas, leservice
nest pas inclus et est factur au client. Le conseil peut aussi tre fourni laide de supports
pdagogiques, de programmes de formation et de dmonstrations publiques.
2.2.2. Lhospitalit
Les services lis lhospitalit devraient idalement reflter le plaisir de rencontrer de
nouveaux clients et/ou den retrouver danciens. Les entreprises bien gres essaient
de sassurer que leurs employs traitent les clients comme des invits. Courtoisie et
considration des besoins simposent donc lors de rencontres en tte tte comme lors
dchanges tlphoniques (voir tableau3.5). Lhospitalit trouve son expression la plus
complte dans les rencontres en tte tte. Elle peut par exemple commencer (et finir)
avec un service de transport gratuit aller-retour vers lemplacement du service. Si les
clients doivent attendre lextrieur avant que le service ne soit dlivr, prvoir une
protection contre les intempries fait aussi partie de lhospitalit. Sils doivent attendre
lintrieur, il faut leur proposer un espace amnag avec des siges, voire des distractions
(tlvision, journaux, magazines). Certains grands magasins (et dautres plus modestes)
proposent, par exemple, des fauteuils au rayon pour Dames, afin que les poux attendent
dans de bonnes conditions que leurs pouses aient fait leurs courses.
Tableau3.5

Exemples dhospitalit

Salutations
Nourriture et boissons
Sanitaires
Salle dattente agrable (siges, magazines, etc.)
Transport
Scurit

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Deuxime partie laborer le modle de service

Recruter des employs naturellement chaleureux, accueillants et soucieux du client, aide


crer une atmosphre hospitalire et agrable.
La qualit des services dhospitalit peut augmenter ou rduire la satisfaction relative au
service de base. Cest particulirement vrai pour les services processus de traitement
des personnes. titre dexemple, les hpitaux et cliniques prives cherchent souvent se
rendre plus attractifs en proposant un niveau de service en chambre, repas compris, qui
pourrait tre celui dun bon htel. Des compagnies ariennes cherchent se diffrencier
avec de meilleurs repas et une quipe de cabine plus attentive. Singapore Airlines est
une compagnie arienne connue pour tre un modle de rfrence en la matire. Plus
rcemment, lentreprise Nespresso sest distingue par la prsence dhtesses, de salons
de dgustation et dattente.
Si on reprend lexemple de la compagnie arienne, le service fourni ne sachve pas forcment avec larrive destination des passagers. British Airways (BA) sest dmarque en
proposant aux passagers de premire classe et de classe affaires, ainsi quaux dtenteurs
dune BA Executive Club Gold Card (accorde aux clients les plus fidles), un salon
larrive dans les terminaux des aroports dHeathrow et de Gatwick Londres, tt le
matin aprs un long vol en provenance dAmrique, dAsie, dAfrique et dAustralie. BA
propose ainsi ces clients particuliers la possibilit de prendre une douche, se changer,
prendre un petit djeuner, passer des coups de fil, consulter Internet ou envoyer des
e-mails avant dachever leur voyage. Cest un bel avantage, dont BA a activement fait la
promotion. Les autres compagnies ariennes ont depuis suivi lexemple. Cest aussi cela
lhospitalit.
Les problmes relatifs laccueil sont souvent imputables la conception des espaces au
sein desquels les clients attendent avant de recevoir le service. Une tude a montr par
exemple que des bureaux peu accueillants, ainsi que le manque de confort des cabinets
de chirurgie esthtique peuvent rebuter les clients et les dissuader dy avoir recours dans
des endroits aussi peu chaleureux et hospitaliers.
2.2.3. La scurit
Aujourdhui plus quhier, la scurit devient pour les clients un facteur dcisif et diffrenciateur. Une tude ralise par Jean Philippe et Pierre-Yves Lo (Philippe et Lo) a
montr que lune des raisons essentielles de la frquentation des centres commerciaux
(au dtriment du centre-ville) tait la scurit offerte et ambiante: prsence de matreschiens, parkings gards, clairage, discipline induite par lensemble des dispositifs
scuritaires, etc.
La liste des services de scurit possibles est longue. Elle peut inclure un vestiaire, un
service de transport des bagages, la mise en sret des objets de valeur et ventuellement la surveillance des enfants ou des animaux de compagnie (voir tableau3.6). Citons
titre dexemple Ikea, qui propose ses clients parents de garder leurs enfants, afin
quils puissent faire leurs courses tranquillement et en toute quitude. Carrefour a fait
de mme en proposant le service Kids dans les Carrefour Plante.
Aujourdhui, beaucoup dentreprises accordent une relle attention la scurit des
clients. Autre exemple, celui des banques qui veulent apprendre leurs clients comment
protger leur carte de retrait ou eux-mmes en cas de vol ou dagression physique, via
des brochures dinformation. Pour renforcer ce sentiment de scurit, les banques

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Chapitre3 Dvelopper loffre globale de services: servicedebase et services priphriques

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implantent leurs machines dans des endroits clairs, frquents et visibles. Ces dispositions ont t rendues obligatoires suite au mouvement des convoyeurs de fonds,
qui avaient dcid de ne plus approvisionner les distributeurs placs dans des lieux
dangereux.
Tableau 3.6

Exemples de dispositions pour la scurit

Prendre soin de ce qui appartient aux clients


Garde des enfants
Garde des animaux
Parking
Vigile dans le parking
Vestiaire
Coffre-fort
Local bagages
Prendre soin des marchandises achetes ou loues
Emballage
Transport
Livraison
Installation
Inspection et diagnostic
Nettoyage
Maintenance prventive
Rparation et rnovation
Mise niveau

2.2.4. Les exceptions


Il faut entendre par exceptions les services que lentreprise propose ses clients et qui
sont hors du cadre standard de loffre existante et propose tous. Le tableau3.7 en
donne des exemples. Les entreprises les plus inventives les anticipent et dveloppent des
actions particulires et des solutions adquates. De cette faon, les employs ne sont pas
pris au dpourvu et sont prts quand les clients ont besoin dune assistance particulire.
Des procdures bien dfinies leur permettent de rpondre rapidement et avec efficacit
aux demandes.
Tableau 3.7

Exemples dlments exceptionnels

Demandes spciales avant la livraison du service


Besoins des enfants
Rgime dittique
Besoins mdicaux
Pratique religieuse
Exception par rapport aux procdures standards
Traitement de communications particulires
Plaintes
Compliments
Suggestions

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Deuxime partie laborer le modle de service

Rsolution de problmes
Garantie contre les malfaons
Rsolution des problmes dutilisation du service
Rsolution des problmes causs par les personnels ou dautres clients
Assistance aux clients ayant souffert de problmes mdicaux
Restitution
Remboursement
Compensation amiable
Rparation gratuite des marchandises dfectueuses

Il y a de nombreux et diffrents types dexceptions:


Les demandes spciales. Nombreuses sont les circonstances au cours desquelles un
client peut demander un service extra . Elles sont souvent lies des besoins
personnels exceptionnels: soccuper des enfants, respecter un rgime alimentaire
ou dittique particulier, recevoir des soins mdicaux spciaux, observer certaines
pratiques religieuses, etc. Ce type de requtes spciales est, par exemple, frquent
dans le tourisme et la sant (hpitaux).
La rsolution des problmes. Le cas se prsente quand le processus normal de livraison
(ou la performance du service) choue en raison daccidents, de non-respect des
dlais, de dfauts dans les quipements, ou lorsque les clients rencontrent des difficults utiliser le service.
Le traitement des plaintes, les suggestions et compliments. Cette activit ncessite des
procdures bien dfinies. Les clients doivent pouvoir facilement exprimer leur insatisfaction, proposer des amliorations ou faire un compliment. Les fournisseurs de
services doivent tre capables de recevoir la plainte et dy apporter une rponse approprie rapidement pour que le client se sente compris et prouve un sentiment dquit.
La restitution. De nombreux clients sattendent recevoir une compensation en cas
de dficiences graves. Cette compensation peut prendre la forme de rparation sous
garantie, daccords juridiques, de remboursements, doffres de services gratuits ou
dautres formes de ddommagement.
Si proposer des exceptions est un service priphrique diffrenciateur et apprci des
clients, les responsables marketing doivent cependant garder un il sur la quantit
desdemandes exceptionnelles. Trop leve, cela peut signifier que les procdures doivent
tre revues, car elles ne correspondent plus aux besoins du plus grand nombre. Par
exemple, si un restaurant reoit constamment des demandes de plats vgtariens alors
quil nen a pas au menu, cest le signe quil est temps de revoir celui-ci et dy ajouter au
moins un plat de ce type. Une approche flexible des exceptions est en gnral conseille,
car cela reflte une prise en compte scrupuleuse des besoins des clients. Dun autre ct,
trop dexceptions peuvent compromettre la scurit, la rentabilit, le positionnement,
lorganisation gnrale de loffre globale de services et des processus en place, et avoir in
fine un impact ngatif sur les autres clients (relations de concomitance) et provoquer un
surcrot de travail pour les employs.

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Chapitre3 Dvelopper loffre globale de services: servicedebase et services priphriques

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2.3. Les implications managriales


Les huit catgories de services priphriques qui forment la fleur des services fournissent
collectivement de nombreuses options pour amliorer le service de base. La plupart des
services priphriques reprsentent (ou devraient reprsenter) des rponses aux besoins
des clients. Certains sont des services facilitant, comme linformation et les rservations,
permettant aux clients dutiliser le service de base de faon plus efficace. Les autres sont
des extras qui amliorent le service de base ou mme rduisent ses cots non financiers (repas, magazines et lments de divertissement et daccueil qui aident passer le
temps). Certains lments, en particulier la facturation et le paiement, sont imposs
par le prestataire de services: mme sils ne sont pas rellement dsirs par le client, ils
constituent une partie de lexprience globale de service. Un lment auquel on na pas
suffisamment prt attention peut affecter la perception de la qualit du service chez le
client. Les ptales information et conseil illustrent laccent mis dans cet ouvrage
sur le besoin de formation et de promotion pour une meilleure communication avec les
clients.
Tous les services de base ne sont pas entours par un grand nombre de services priphriques issus des huit ptales. Les services processus de traitement des personnes
tendent tre les plus demandeurs en services priphriques. Quand les clients ne se
rendent pas sur le lieu de livraison du service, le besoin daccueil est limit la courtoisie
dans les lettres et les communications tlphoniques.
Les services classs dans la catgorie des processus de traitement des biens mettent
souvent laccent sur les lments de scurit, mais on peut trs bien ne pas en avoir
besoin dans le cas dun service li aux processus dinformations o clients et fournisseurs ngocient en tte tte. Les services financiers qui sont fournis lectroniquement
constituent une exception, mais les entreprises doivent sassurer que les actifs financiers
intangibles de leurs clients sont rellement scuriss lors des transactions par tlphone
ou via Internet.
Les responsables marketing sont confronts de nombreuses possibilits dans les types
de services priphriques quils doivent offrir, en particulier dans le cadre de llaboration dune politique de service et de positionnement. En ce qui concerne la politique de
prix des services de base et priphriques, il nexiste pas de rgles simples et universelles.
Les dirigeants doivent revoir en permanence leurs politiques de prix et celles de leurs
concurrents, pour sassurer quils sont bien aligns sur le march et en cohrence avec
les besoins des clients. Nous en parlerons plus en dtail au chapitre9, en partie consacr
aux prix.
En rsum, les tableaux 3.1 3.7 peuvent servir de check-list dans le cadre dune
recherche continue damlioration des services de base et priphriques et dlaboration
de nouvelles offres. Ils ne prtendent pas tre exhaustifs dans la mesure o certaines
offres globales de services peuvent requrir des services priphriques spciaux. Le
rajout de services priphriques peut jeter les bases dune gamme de services diffrents,
un peu comme les diffrentes classes des compagnies ariennes. Quels que soient les
services priphriques offerts, les lments de chaque ptale doivent tre considrs avec
soin pour rencontrer constamment des standards de service dfinis. Ainsi, la fleur
aura toujours une apparence rgulire et attractive.

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Deuxime partie laborer le modle de service

tudions prsent la troisime phase de llaboration dune offre globale de services:


tablir le portefeuille doffres et grer la marque de service.

3. Le portefeuille doffres et la gestion de la marque


deservice
Ces dernires annes, de plus en plus dentreprises de services ont commenc parler
de leurs services comme tant des produits, terme auparavant associ aux services
manufacturs. Certaines parlent mme de leurs produits et services, une expression aussi
utilise par les entreprises dont la production est dirige par les services. Quelle est la
distinction entre ces deux termes?
Un produit implique un ensemble doutputs dfini et cohrent, bien distinct. Dans un
contexte industriel, le concept est facile comprendre et visualiser. Les entreprises
de services peuvent diffrencier leurs produits/services de la mme faon avec leurs
diffrents, modles. La restauration rapide est souvent dcrite comme un service quasi
industriel car il produit un output fortement tangible. Les adeptes de burgers font facilement la diffrence entre un Whopper de chez Burger King et un Whopper au fromage, ou
entre un Whopper et un Big Mac. Or, le service existe bien: il sagit de la livraison rapide
dun aliment frachement prpar, de la possibilit (dans certains cas) de commander
et demporter des plats frais sans sortir de la voiture, de la mise disposition dans le
restaurant de boissons, de condiments et de serviettes, ainsi que de la possibilit de sasseoir une table pour manger son repas.
Cette approche produits du mtier peut se comprendre lorsque lactivit de lentreprise de services est de dlivrer et/ou proposer des produits tangibles (comme dans le
cas de la restauration rapide). En revanche, des entreprises de services qui proposent
des services trs intangibles (comme la banque, lassurance ou lducation) adoptentgalement cette posture produits. Par exemple, les banques offrent une varit
de produits tels que le compte chque, lassurance, le prt la consommation ou le
prt lhabitat, les produits retraite et placement, etc. Les assurances proposent diffrents types de polices dassurance et les universits et ou coles de commerce diffrents
diplmes ou programmes chacun composs de cours et dlectifs spcifiques.

3.1. La gamme de services et les stratgies de marque


La plupart des entreprises de services offrent non pas un service mais une gamme de
services. Lentreprise de services a le choix entre la marque ombrelle, les sous-marques,
la marque propre ou la marque gnrique.
3.1.1. La marque ombrelle
David Aacker et E. Joachimsthaler (2000) utilisent le terme marque ombrelle pour
dcrire une socit comme Virgin Group qui applique son nom de marque de multiples
offres dans des secteurs dactivit trs diffrents: Virgin Aviation, Virgin Tlvision,
Virgin Mobile, Virgin Radio, Virgin Travel, Virgin Games, Virgin Australia, Virgin
Holidays, Virgin Money Going, Virgin Red Room, et anciennement Virgin Megastores
qui a dpos son bilan en 2013. De par son exposition, une politique de marque ombrelle

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Chapitre3 Dvelopper loffre globale de services: servicedebase et services priphriques

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court le risque de se diluer et de perdre du sens chez les consommateurs (trop dactivits
diffrentes = o est le savoir-faire?). En revanche, lavantage tient dans labsence de
risque de cannibalisation, tant les domaines dactivits sont diffrents.
3.1.2. Les sous-marques
Cest le cas des entreprises de services qui conservent le nom de la marque, tout en
y ajoutant une appellation pour diffrencier les offres. Par exemple, FedEx dtient
plusieurs sous-marques: FedEx Home Delivery, FedEx Freight, FedEx Custom Critical,
FedEx Trade Network, FedEx Supply Chains Services et FedEx Kinkos. Lavantage est
de conserver la notorit de lenseigne en ladjoignant ses sous-marques dans le
but de promettre pour chacune delles la rapidit et la fiabilit, les deux traits fortement
distinctifs de cette enseigne.
Chacune de ces sous-marques sadresse des segments de clientle diffrents et propose
des services adapts chacun deux:
FedEx Home Delivery: service de livraison rapide qui sadresse, comme son nom
lindique, des personnes physiques. Les colis sont livrs domicile.
FedEx Freight: service de livraison et de transport de colis lourds ou de matriels
spcifiques.
FedEx Custom Critical: service non stop, 24 h sur 24 h, porte--porte qui assure de
dlivrer des objets dans des temps dits critiques (trs rapides).
FedEx Trade Network: concerne la livraison et le suivi international. Il vient en appui
de toutes les entreprises qui font du commerce international.
FedEx Supply Chain Services: offre qui propose des solutions pour une meilleure
synchronisation des mouvements de marchandises.
FedEx Kinkos: service de bureau, photocopies, impressions, services appuys par
des technologies de linformation proposs en centre-ville ou dans des quartiers
daffaires.
3.1.3. Les marques propres
Lorsquune entreprise est positionne sur diffrents secteurs dactivit, chacun est
distinct. Une entreprise peut choisir de proposer de nombreux produits/services qui
ont des noms et des positionnements diffrents. Pour illustrer ce cas, prenons lexemple,
en France, du groupe Accor qui propose diffrentes marques dhtellerie sous lombrelle
de la marque Accor. Parmi ces marques on trouvera :
Sofitel. Trs grands htels dans lesquels le service est le plus complet possible dans les
centres-villes, offrant des zones accessibles des groupes nombreux, ainsi que des
installations pour organiser des runions.
Mercure et Novotel. Grands htels dans lesquels le service est le plus complet possible
dans des zones rsidentielles et/ou daffaires, offrant des installations pour faire des
runions, ainsi que des accs des installations de sport et de loisirs.
Ibis. Htels de taille moyenne sans installations prvues pour faire des confrences,
destins aux voyageurs daffaires qui ont besoin de chambres confortables, ainsi que

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Deuxime partie laborer le modle de service

de quelques services axs sur les affaires. Rcemment, le groupe Accor a cr deux
types dIbis: lIbis Budget et lIbis Styles.
Ibis Budget: chambre au prix abordable conue pour 2, 3 voire 4 personnes avec des
services limits mais attractifs. Cest en quelque sorte le Formule 1 revisit, modernis et repositionn
Ibis Style: chambre prix attractif avec des services adapts une clientle de passage
au budget compt. Ce sont les anciens Etape Hotel.
Formule1. Chambres peu chres avec des services limits
Chaque marque promet un ensemble distinct de bnfices destin des segments de
clientle diffrents. Les niveaux de services (et donc de prix) varient dune enseigne
lautre. Les chambres sont bien videmment diffrentes, la fois dans le style et la
superficie, mais la ligne directrice du design est la modernit. La stratgie dextension de
marque est suggre lorsque les clients sont enclins utiliser les diffrents produits
dune mme enseigne ombrelle en fonction de leurs situations dachat. En effet, une
tude des comportements de passage dune marque une autre de 5400clients dhtels
a montr que les extensions de marques favorisent la captation des clients, mais que cette
stratgie a ses limites notamment lorsque le nombre de marques drives est de quatre
ou plus3.
3.1.4. La marque gnrique
Cette stratgie de marque est assimile Procter&Gamble, entreprise connue pour
dtenir un trs grand nombre de marques gnriques. Prenons lexemple de la marque
Yum! Brands Inc. Si vous ne la connaissez pas, vous connaissez certainement les
enseignes suivantes: Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut, Taco Bell ou Long Johns
Silver, qui toutes appartiennent Yum! Brands.
tudions prsent comment les entreprises peuvent valoriser leur marque.

3.2. Valoriser le sens de la marque de service


La marque peut tre employe tant au niveau de lentreprise (corporate) que du
produit (enseigne). La marque dune entreprise bien dirige nest pas seulement facilement reconnaissable, elle est aussi porteuse de sens pour les clients: elle reprsente
une relation commerciale spcifique. Certaines entreprises choisissent dassocier leur
marque dentreprise avec des marques de produits (souvent dcrites comme tant
desmarques drives). Elles vhiculent les valeurs de lentreprise mais aussi tout ou
partie de la promesse client. Elles doivent proposer des expriences spcifiques, ainsi que
des bnfices associs un processus de service donn.
Forum Corporation, un cabinet de conseil, fait la diffrence entre (1) lexprience alatoire dun client avec une forte variabilit, (2) une exprience de marque gnrale dans
laquelle la majorit des prestataires offrent des expriences plus ou moins similaires qui
se diffrencient uniquement par la marque (celles des distributeurs de banque sont de
bons exemples), et (3) une exprience de marque de la part du client qui est modele
de faon spcifique et sense4 (voir mmo3.1).

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Se rapprocher de lexprience de marque du client


Forum Corporation identifie huit tapes de base pour dvelopper et valoriser lexprience de marque du client:
1. Cibler des clients rentables, employer une segmentation lie au comportement
plutt que des considrations dmographiques.

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Mmo3.1

Chapitre3 Dvelopper loffre globale de services: servicedebase et services priphriques

2. Avoir une connaissance approfondie de ce que les clients cibls valorisent.


3. Crer une promesse de marque une vocation de ce que les clients cibles
peuvent esprer retirer de leur exprience avec votre entreprise qui rponde
un besoin, sur laquelle on puisse jouer, qui puisse tre intgre aux standards
de lentreprise et qui attire lattention des clients sur lentreprise et ses employs.
4. Utiliser cette connaissance pour construire une exprience rellement diffrente pour le client.
5. Donner aux employs les connaissances, les outils, ainsi que les supports ncessaires pour dlivrer lexprience dfinie au client.
6. Faire de chacun un gestionnaire de marque.
7. Faire des promesses que vos processus peuvent tenir et dpasser.
8. Mesurer et contrler. Le respect des dlais de livraison est trs important.
Partout dans le monde, de nombreuses entreprises de services financiers continuent de
crer des noms de marques pour distinguer les diffrents services quelles offrent. Leur
objectif est de transformer une srie dlments de services et de processus en une exprience de service cohrente et reconnaissable, offrant un rendement dfini et annonce
un prix spcifique. Malheureusement, indpendamment du nom, il y a souvent une
diffrence peine perceptible entre les offres de marque, car la valeur de la proposition
napparat pas clairement. Don Shultz, professeur mrite de communication et marketing la Medill School of Journalism (Northwestern University), met laccent sur le fait
que La promesse de la marque ou la valeur de la proposition nest pas un slogan, une
icne, une couleur ou un lment graphique, bien que tout cela y contribue. Cest, en
fait, le cur et lme de la marque5
Un challenge important pour les responsables marketing des entreprises de services est
de matriser parfaitement tous les aspects de la marque dont ils ont la responsabilit,
den tre familier et de la construire en cohrence avec chacun des aspects de lexprience de service du client. Nous pouvons tablir un lien entre la notion dexprience de
marque et la mtaphore de la fleur des services en mettant laccent sur le besoin de cohrence dans la couleur et la texture de chaque ptale. Malheureusement, de nombreuses
expriences de services demeurent trs hasardeuses et donnent le sentiment dtre face
une fleur compose de ptales dautres fleurs!
Nous reviendrons sur la marque dans le contexte des stratgies de communications
marketing6 au chapitre6.
tudions prsent comment une entreprise dveloppe des nouveaux services.

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Deuxime partie laborer le modle de service

4. Le dveloppement de nouveaux services


Au fil du temps, la concurrence sintensifie dans tous les secteurs dactivit de services et
les attentes des clients voluent dans le temps et lespace. Afin dtre toujours en accord
avec leur environnement et leur(s) march(s), toutes les entreprises, mme les plus
fameuses, doivent rajuster leurs offres, proposer de nouveaux services et/ou revoir les
processus de mise disposition de leurs offres globales de services existantes.
Ces deux points sont analyss ci-aprs.

4.1. Les catgories de nouveaux services


Nous avons identifi sept catgories de nouveaux services, allant des innovations
majeures aux simples changements de style.
1. Les innovations majeures. Il sagit de nouveaux services de base encore jamais dfinis
et qui nexistent pas. Ils incluent gnralement des caractristiques et des processus
radicalement nouveaux. Citons titre dexemple, lintroduction par FedEx de la
livraison express de colis de nuit dans lensemble des tats-Unis en 1971, ou lanaissance du service global dinformations de CNN, ou encore le lancement des services
en ligne deBay en sont quelques exemples7.
2. Les innovations de processus. Elles consistent utiliser de nouveaux processus pour
fournir des services de base (ou priphriques) qui existent dj. Citons titre
dexemple lOpen University en Grande-Bretagne, qui concurrence dautres universits
en proposant des programmes dtudes suprieures ou non de manire non traditionnelle. Elle na pas de campus permanent, mais dispense ses cours en ligne ou le soir
dans des locaux en location. Ses tudiants ont presque tous les avantages dun diplme
en deux fois moins de temps et pour un prix bien infrieur aux autres universits8.
Beaucoup dcoles de commerce, mais aussi duniversits proposent maintenant des
cours distance (distance learning) voire des MOOC. Ces pratiques ont de nombreux
avantages: conomie de dplacement pour les tudiants, meilleure utilisation des
locaux, augmentation du nombre dtudiants par promotion, meilleureutilisation du
corps enseignant, internationalisation des enseignements et augmentation du nombre
dtudiants sans augmenter la ressource du corps enseignant. Ces dernires annes,
lexpansion dInternet a entran la cration de nombreuses entreprises qui proposent
des nouveaux modles de vente qui excluent lutilisation de magasins traditionnels et
font gagner du temps aux clients en leur vitant de se dplacer. Souvent, ces modles
ajoutent de nouveaux avantages, principalement la fourniture dinformations priphriques, la possibilit de dialoguer avec dautres clients (chat) et dmettre des avis
et suggestions sur les produits et les services de lentreprise. Citons par exemple
Yoox.com, Netaporter.com, Sarenza et bien dautres encore. Ici, les innovations sont de
nature processorale, supportes par des technologies de linformation avant-gardistes
aussi bien en front office quen back office.
3. Les extensions de gammes de services. Comme son nom lindique, il sagit de nouveaux
services qui sajoutent loffre globale de services existante. Ces nouveaux services
peuvent tre destins rpondre un plus grand nombre de clients existants ou
en attirer de nouveaux ayant diffrents besoins (ou les deux). Delta Airlines est lun
des principaux transporteurs tenter le lancement spar dun modle de transport
bas prix pour concurrencer dautres compagnies, telles que Jet Blue et Southwest

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Chapitre3 Dvelopper loffre globale de services: servicedebase et services priphriques

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Airlines. Les entreprises de tlphonie ont introduit de nombreux services valeur


ajoute, tels que lattente en ligne, ainsi que le transfert dappel. Dans le milieu
bancaire, de nombreuses banques proposent prsent des services dassurance dans
lespoir daugmenter le nombre de relations rentables avec les clients dj existants.
La premire entreprise sur un march prcis offrir un service peut tre perue
comme innovatrice; les autres seront vues davantage comme suiveuses, agissant
souvent de manire dfensive.
4. Les extensions de processus daccs. Ces innovations sont moins novatrices que
les innovations sur les processus eux-mmes, mais elles proposent rellement de
nouvelles faons de dlivrer des services existants. Plus communment, elles entranent lajout dune chane de distribution rduisant les contacts une chane de
distribution contacts plus frquents, comme la cration des services bancaires par
tlphone ou par Internet. La Fnac, la plus importante enseigne de vente de livres
en France, a ajout son activit un site Internet, Fnac.com, pour faire concurrence Amazon.fr. Crer des options en libre-service pour complter la livraison
du service par les employs est une forme dextension de lignes de processus.
Citons galement lenseigne Auchan, avec la cration de Auchan Drive (dautres
enseignes concurrentes ont suivi, tant la formule a eu du succs), ou Carrefour,
avec ses boutiques virtuelles dans les mtros et les gares qui proposent aux clients
de scanner des articles quils pourront retirer dans un des Carrefour de proximit
dj prslectionns ou dans un point relais. McDonalds sest aussi distingu en
proposant la prise de commande sur une borne interactive.
5. Les innovations des services priphriques. Cest le cas lorsquune entreprise dcide
dajouter de nouveaux services priphriques ou den amliorer la qualit ou la pertinence. Par exemple, Wanadoo offre aux clients plusieurs possibilits daccs haute
vitesse Internet en moins dune heure, sept jours par semaine dans la plupart de
ses lieux dimplantation. Des innovations sur un service dj existant et ncessitant
peu de technologie peuvent tre aussi simples que linstallation dun parking sur un
lieude vente, ou le fait daccepter les cartes de crdit comme moyen de paiement. Des
amliorations multiples peuvent transformer ce que les clients peroivent comme
une nouvelle exprience, mme si elle est construite sur la mme base. Les restaurants thme tels que les Blue Elephants amliorent le service de base de nourriture
laide de nouvelles expriences. Les cafs sont conus pour distraire les clients avec
des aquariums, des perroquets, des chutes deau, des singes en fibre de verre, des
arbres parlant qui donnent des informations sur la sauvegarde de lenvironnement.
6. Les amliorations de services. Comme son nom lindique, la nouveaut consiste
amliorer le service existant (quil soit de base ou priphrique). Ces amliorations
entrainent des changements mineurs dans la performance des services dj existants.
7. Les changements de style. Ils reprsentent le plus simple des types damliorations:
ils nentranent aucun changement tant sur le processus que sur la performance.
Cependant, ils sont souvent trs visibles, suscitent lintrt et peuvent servir
motiver les employs. Citons par exemple: repeindre les lieux de vente ou les vhicules, changer les uniformes des employs, introduire un nouveau type de mobilier
ou effectuer des changements mineurs dans les procdures utilises par les employs.
Comme le montre cette typologie, une innovation de service peut apparatre diffrents niveaux; tous les types dinnovations nont pas un impact sur les caractristiques

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Deuxime partie laborer le modle de service

du service ou ne sont pas expriments par les clients. Une entreprise de services peut
choisir dinnover sur les sept catgories. Toute dcision doit se faire en fonction: des
pratiques du ou des marchs sur lesquels lentreprise officie, dune relle comprhension des nouvelles attentes des consommateurs et de leur capacit coproduire la
nouveaut, des capacits de lentreprise et de ses savoir-faire distinctifs, et enfin du
nombre de marques et de sous-marques que lentreprise a en portefeuille pour viter
tout risque decannibalisation (par exemple, que le site Fnac.com diminue la frquentation des Fnac installes en centre-ville ou en centres commerciaux).

4.2. Les produits comme source de nouveaux services


Les produits et les services peuvent tre des substituts concurrents quand ils offrentles
mmes bnfices. Par exemple, si votre pelouse a besoin dtre tondue, vous pouvez
acheter une tondeuse gazon et le faire vous-mme, ou engager un jardinier pour sen
occuper. Le choix des clients peut tre fond sur leurs connaissances, leurs capacits
physiques et leur temps disponible, en comparant le cot de lachat du matriel et celui
de lutilisation, la place requise pour le stockage des objets achets ou lestimation de
la frquence dutilisation. Le tableau3.8 montre les quatre possibilits qui soffrent au
client dans le cas dun trajet en voiture et dans le cas de la dactylographie dun texte.
Trois dentre elles prsentent des opportunits de services.
Tableau3.8

Faire le travail
soi-mme
Embaucher
quelquun pour
faire le travail

Les services en tant que substitut la possession et/ou lutilisation de biens


Possder un bien matriel

Louer un bien matriel

Conduire sa voiture
Utiliser son traitement de texte
Se faire conduire par un chauffeur
Embaucher une secrtaire pour saisir
etmettre en forme un texte

Louer une voiture et la conduire


Prendre un taxi ou louer une limousine
Faire faire le travail par une entreprise
spcialise

Chaque produit physique dtient lopportunit de crer un service et plus particulirement, si le service est forte valeur ajoute et durable dans le temps. Un quipement
industriel peut ncessiter des services au cours de son cycle de vie, commenant par le
transport et linstallation et continuant avec la maintenance, le nettoyage, les conseils
dutilisation, la rsolution des problmes, lamlioration, la rparation et la destination
finale. Historiquement, de tels services aprs-vente gnrent dimportants revenus au
cours des annes qui suivent la vente pour des produits comme les camions, le matriel
de production industriel, les locomotives, les ordinateurs, voire les voitures.
Aujourdhui, nous remarquons une tendance lourde: les clients prfrent la location
ou le recours aux services lachat dun produit. De nombreuses entreprises sont nes
suite lmergence et au dveloppement de cette nouvelle faon de consommer. On
loue des robes de marie, des vtements de luxe, du matriel, des rsidences secondaires,
etc. Des entreprises comme Airbnb ont bien compris ces nouveaux comportements: au
lieu dacheter une rsidence secondaire, des clients choisissent dchanger leur maison
ou appartement. Les bnfices sont les suivants: plus de diversit de destinations, des
maisons entirement quipes et prtes vivre, ce qui nest pas toujours le cas des appartements mis en location estivale, souvent sommairement quips.

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Chapitre3 Dvelopper loffre globale de services: servicedebase et services priphriques

107

Une autre faon de dvelopper de nouveaux services consiste revoir les processus de
livraison du service.

4.3. Rorganiser les processus de service


La conception et la mise en place des processus de livraison du service ont des consquences non seulement sur les clients (la contribution attendue), mais aussi sur les cots,
la vitesse de mise disposition du service et la productivit de lentreprise, ainsi que celle
du client. Amliorer la productivit dans les services (objectif de toutes les entreprises
de services) ncessite souvent dacclrer lensemble des processus conus pour dlivrer
leservice (ou le cycle du temps). Leur rorganisation ncessite danalyser et de repenser
les processus pour accomplir plus rapidement une meilleure performance9. Pour rduire
la dure du processus de mise disposition du service, il faut identifier chaque tape,
mesurer sa dure, regarder quelles sont les possibilits de rduire le temps ncessaire
son achvement (ou mme lliminer) et supprimer les temps morts. Pour acclrer
ces processus, des tches peuvent tre effectues en parallle plutt quen squence. Les
entreprises de services peuvent utiliser la technique du blueprint pour reprsenter sur
des logigrammes les oprations de services dune manire systmatique.
Cest le cas, par exemple, de Dominos Pizza qui a fait de son processus de fabrication
de pizza lun de ses facteurs cls de succs. En effet, la prise de commande du client et
la fabrication de la pizza sont faites en simultan. Il ne faut pas plus de 2minutes pour
prendre la commande et enfourner la pizza. Il en reste donc 28 pour la livrer. Le dfi de
la livraison en 30minutes est donc ralisable.
Lexamen des processus peut aussi entraner la cration de mthodes alternatives et diffrentes de livraison, do peuvent natre des concepts de services entirement nouveaux.
Ces nouvelles options peuvent liminer certains services priphriques, en rajouter de
nouveaux, promouvoir des formules en libre-service, mais aussi repenser la faon et le
moment de livraison du service.
Nous pouvons citer, titre dexemple, le cas des machines de caisses de sortie en libreservice dans les hypermarchs et supermarchs, ou lutilisation du scan (les clients
scannent eux-mmes leurs articles lorsquils les mettent dans leur caddy).
Le secteur de la sant a lui aussi fortement contribu crer de nouveaux services en
modifiant les processus daccs. Il existe des centres de dialyse en libre-service, des suivis
de malades distance avec le recours du wifi et la tlsurveillance. Nous pouvons aussi
citer lexemple de la tlmdecine ou du diagnostic mdical en ligne.
Les centres sportifs ont aussi innov en organisant des cours individualiss programmables sur chaque machine.
Les technologies de linformation ont fortement contribu innover dans les processus
de livraison du service. La figure3.6 illustre ce principe laide de simples logigrammes
prsentant quatre modles de fourniture de repas (type restauration rapide, vente
emporter, livraison domicile, traiteur). Du point de vue client, qua-t-il t ajout ou
supprim ce qui tait propos par un restaurant proposant un service complet? Et dans
chaque situation, comment ces changements affectent-ils les activits de back office?

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108

Deuxime partie laborer le modle de service

Reprer
lenseigne,
garer la voiture

Entrer au
restaurant

Lire le menu,
commander, payer

Vente
emporter
(drive-in)

Reprer
lenseigne,
sengager
dans laccs
en voiture

Arrter la voiture
au guichet
de commande,
lire le menu

Commander
dans linterphone

Rouler jusquau
guichet de livraison,
rcuprer la
commande, payer

Livraison
domicile

Tlphoner
au restaurant

Demander le menu,
commander, indiquer
ladresse

Arrive du livreur

Rceptionner
la commande,
payer le livreur

Manger

Traiteur

Tlphoner
au traiteur,
prendre RDV

RDV : choix du
menu, rglement
de lacompte

Arrive du traiteur
avec aliments
et personnels

Le repas est
prpar et servi

Manger

Restauration
rapide

Rcuprer
le repas

Trouver
une table,
manger

Dbarrasser
la table, partir

Quitter
le restaurant,
manger plus tard

Le traiteur
dbarrasse,
payer le solde

Figure3.6 Logigramme pour diffrents scnarios de livraison dun repas.

Voyons prsent comment la recherche peut contribuer crer de nouveaux services.

4.4. Recourir la recherche et aux experts pour crer de nouveaux


services
Si une entreprise cre un nouveau service partir de rien (aucun antcdent, aucun
service concurrent), comment peut-elle savoir quelles caractristiques et quel prix creront la meilleure valeur pour le consommateur cibl? Pour apporter des rponses
ces questions, elle doit sadresser aux clients potentiels, do la ncessit de recourir
des recherches particulires qui requirent des techniques particulires. Examinons
comment Marriott Corporation a eu recours des experts en recherches marketing
pour laider dans le dveloppement de nouveaux services: une nouvelle chane dhtels
baptise Courtyard by Marriott10 pour les hommes daffaires en dplacement. Le but
de la recherche tait dobtenir, de la part des personnes interroges, des rponses et des
impressions sur les diffrents services hteliers afin de savoir lequel avait leurs yeux le
plus de valeur, et dterminer ainsi ce qui pouvait leur tre offert, en fonction du prix,
pour arriver au meilleur compromis possible, en termes de rentabilit et de satisfaction
client. Lentreprise voulait savoir sil existait une niche entre les htels luxueux et ceux
bon march, particulirement l o la demande tait insuffisante pour justifier limplantation dhtels du mme type que les siens.
Un chantillon de 601clients venant de quatre zones urbaines a particip cette tude.
Les chercheurs ont utilis une technique sophistique connue sous le nom danalyse
conjointe, qui demande aux enquteurs de faire des comparaisons entre diffrents
groupes dattributs11. Lobjectif est de dterminer quel ensemble dattributs, des prix
donns, offre un plus grand intrt. Les 50attributs de ltude de Marriott furent diviss
en sept catgories (ou ensembles dattributs) composs chacune dune varit dlments diffrents, eux-mmes fonds sur ltude dtaille des offres de la concurrence:

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Chapitre3 Dvelopper loffre globale de services: servicedebase et services priphriques

109

1. Facteurs extrieurs. Forme du btiment, paysage, taille et emplacement de la piscine,


taille de lhtel.
2. Caractristiques des chambres. Taille et dcor des chambres, air conditionn, emplacement et type de la salle de bains, choix des divertissements et autres agrments.
3. Services lis la nourriture. Type et emplacement des restaurants, menus, repas
servis dans les chambres, distributeurs automatiques, magasins, cuisines dans les
chambres.
4. Caractristiques du salon. Emplacement, atmosphre, type de clientle.
5. Services. Rservations, enregistrement, rglement de la note, navette vers laroport, rception (service de bagagistes), service de messagerie, secrtariat, location
et maintenance de voitures, blanchisserie, valets de chambre.
6. quipements de loisirs et dtente. Sauna, bain bouillonnant, salle de sport, courts
de tennis et de squash, salle de jeux, espace rcratif pour les enfants.
7. Scurit. Vigiles, dtecteurs de fumes, surveillance vido 24h/24.
Pour chacune de ces sept catgories, une srie de stimuli proposant diffrents niveaux de
performance pour toutes les composantes de loffre tait prsente aux rpondants. Par
exemple, pour la chambre les propositions suggraient neuf attributs. Durant la seconde
phase de lanalyse, on montrait diffrents profils dhtels aux rpondants. Chaque profil
se caractrisait par des niveaux de performance varis selon les diffrentes caractristiques contenues dans les sept facteurs; dans certains cas, des services de premier ordre
furent volontairement omis.
Les enquts devaient indiquer, sur une chelle de 1 5, leur probabilit de rester dans
un htel prsentant ces caractristiques, pour un prix donn par nuit. La figure3.7
montre lune des cinquante cartes dveloppes pour cette recherche. Chaque rpondant
recevait cinq de ces cartes.
La recherche effectue a fourni des indications dtailles pour la slection denviron
200lments de services, reprsentant les attributs les plus apprcis par les segments
cibls et les prix quils taient prts payer compte tenu de la concurrence. Un aspect
important de ltude fut quelle ne se concentrait pas seulement sur ce que les voyageurs
dsiraient, mais galement sur ce quils napprcieraient pas ou ntaient pas prts
payer (il y a une diffrence entre vouloir quelque chose et accepter de payer pour lobtenir). Lutilisation de ces donnes a permis de dfinir des prix spcifiques en retenant
les lments les plus apprcis par le march cible.
Lentreprise Marriott fut suffisamment encourage par ces rsultats pour construire trois
prototypes dhtels Courtyard by Marriott. Aprs avoir test le concept dans des conditions relles et y avoir apport quelques amliorations, elle a dvelopp une grande chane
htelire dont le slogan publicitaire devint Courtyard by Marriott lhtel conu pour
les hommes daffaires par les hommes en voyage daffaires. Ce nouveau style dhtels
combla un vide avec un service correspondant aux dsirs des clients et prsentant un quilibre entre le prix quils taient prts payer et les caractristiques physiques et de services
quils recherchaient. Le succs de ce projet a incit lentreprise Marriott dvelopper de
nouveaux services destins des segments de clients particuliers, tels que Fairfield Inn et
SpringHill Suites, en utilisant les mmes mthodes de recherche.

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Deuxime partie laborer le modle de service

PRIX DE LA NUIT : 55 euros


TAILLE DE LHTEL, BAR, SALON
Vaste (600 chambres, 12 tages)
Bar-salon paisible
Couloirs centraux et ascenseurs
Chambres avec grandes fentres
ASPECT AMNAGEMENT
Forme de limmeuble, larges ouvertures
Paysage vu des chambres
- Arbres et plantations
- Piscine, fontaine
- Terrasses ensoleilles pour manger, bronzer
ALIMENTATION
Brasserie aux prix modrs et restaurant gastronomique
Petit-djeuner continental ou buffet
Djeuner, soupes, sandwiches
Dner comprenant soupes, salades, 6 plats chauds
QUALIT DES CHAMBRES DE LHTEL
Qualit des meubles, tapis, confort du lit comparable :
Hyatt Regencies
Westin Plaza Htels
TAILLE DES CHAMBRES ET FONCTIONNALITS
Chambre plus grande que dans la majorit des chambres de mme catgorie
Espace permettant la mise en place dun lit, un canap et 2 chaises
Grand bureau
Table de salon
Ncessaire caf et rfrigrateur
SERVICES STANDARDS
Enregistrement rapide
Service de messages fiable
Blanchisserie
Portier
Quelquun qui fournit gratuitement les rservations extrieures, tickets, etc.
Propret, tenue comparable :
- Hyatts
- Marriotts
LOISIRS
Piscines intrieure et extrieure
Jacuzzi, sauna
Salle de sport
Salle de jeu pour enfant
SCURIT
Gardien de nuit
Extincteurs en nombre et bien disposs dans lhtel

Mettre une croix dans la case ci-dessous dcrivant le mieux votre envie de rester lhtel pour ce prix.
Souhaitez-vous
sjourner
presque
tout le temps

Souhaitez-vous
sjourner
rgulirement

Souhaitez-vous
sjourner
de temps en temps

Souhaitez-vous
rarement
sjourner

Vous ne
souhaitez pas
sjourner

Figure3.7 Offre simple de services hteliers.

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Chapitre3 Dvelopper loffre globale de services: servicedebase et services priphriques

111

Examinons enfin comment assurer le succs dans le dveloppement de nouveaux


services.

4.5. Assurer le succs dans le dveloppement de nouveaux services


Les produits de consommation sont connus pour dtenir le plus haut niveau dchec:
sur 30000 produits mis sur le march, plus de 90% ne passent pas lanne de leur
mise en circulation. Les services nchappent pas lchec de la formule. Rappelons
ici le nombre dentreprises de services qui ont tent une perce dans la livraison de
services sur Internet et qui nont jamais abouti ou qui ont ferm dans lanne de leur
cration. Hormis les raisons inhrentes lincompatibilit entre les services proposs
et les attentes des clients, les raisons de lchec sont majoritairement dues la charge
des cots compare au volume des revenus et aux difficults de faire ce quelles avaient
promis aux clients.
Storey et Easingwood affirment que dans le dveloppement de nouveaux services, le
service de base na quune importance secondaire. Cest la qualit de loffre globale
deservices, ainsi que le support marketing qui va avec qui ont une importance capitale.Le succs viendrait donc prioritairement de la connaissance du march:
Sans comprhension du march, sans connaissance des clients et sans connaissance
des concurrents, il est trs improbable quun nouveau service puisse tre un succs12 .
Tax et Stuart, tous deux professeurs associs luniversit de Victoria, affirment que
les nouveaux services devraient tre dfinis en fonction des possibilits dextension du
systme de services existant, ou repenss autour des interactions entre le personnel en
contact et les clients, ou dans la mise en place de nouveaux processus de mise disposition du service ou la refonte des lments physiques13 du ou des services.
Jusqu quel point les processus de dveloppement de nouveaux services peuvent-ils tre
conduits et contrls pour assurer leur russite? Une tude dEdgett et de Parkinson,
respectivement professeur luniversit Hamilton Ontario et professeur au centre de
gestion de luniversit de Bradford, sest concentre sur les facteurs discriminants entre
les nouveaux services financiers qui ont eu du succs et ceux qui nen ont pas eu14. Nous
trouvons ainsi par ordre dimportance:
1. La synergie avec le march. Le nouveau service est cohrent avec limage existante
de lentreprise, lui procure un avantage sur les concurrents en termes de rencontre
des besoins connus des clients, et reoit un support efficace de lentreprise et de ses
filiales pendant et aprs le lancement; de plus, lentreprise a une bonne connaissance des comportements dachat de ses clients.
2. Les facteurs organisationnels. Coopration et coordination doivent exister entre les
diffrents secteurs de lentreprise; le personnel charg du dveloppement est totalement impliqu et convaincu de limportance du nouveau service.
3. Les facteurs de recherche marketing. Des tudes de march dtailles et menes scientifiquement sont ralises tt dans le processus de dveloppement avec une ide
claire du type dinformations quil faut obtenir; une bonne dfinition du concept
du service doit tre dveloppe avant de lancer ltude.

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Deuxime partie laborer le modle de service

Une autre tude sur les services financiers a apport des rsultats plus ou moins similaires15. Pour ces entreprises, les facteurs cls dont dpendait le succs taient identifis
comme la synergie (en termes dexprience, dexistence dun lien entre le service, lentreprise et les ressources proposes) et le marketing interne (le support apport au personnel
avant le lancement des nouveaux produits).
Dans un secteur tout autre que la finance, le succs de Courtyard by Marriott (un service
processus de traitement des personnes avec de nombreaux lments tangibles) renforce
lide selon laquelle un processus de dveloppement hautement structur augmentera
les chances de succs dune innovation. Cependant, il peut y avoir des limites inhrentes la rigidit et la structuration des mthodes employes. ce sujet, Edwardson,
Haglund et Mattson ont pass en revue les processus de dveloppements de nouveaux
services dans les tlcommunications, les transports et les services financiers. Ils en ont
conclu que:
Les processus complexes tels que le dveloppement de nouveaux services ne peuvent
pas tre formellement planifis. La crativit et linnovation ne peuvent pas seulement sappuyer sur la planification et le contrle. Il doit y avoir certains lments
dimprovisation, danarchie et de comptition interne dans le dveloppement de
nouveaux services Nous croyons quune approche contingente est ncessaire et
que la crativit, dun ct, la planification formelle ainsi que le contrle, de lautre,
peuvent tre combins et avoir pour rsultats de nouveaux services qui seront des
succs16 .

Conclusion
Crer un service est une tche complexe qui ncessite de comprendre comment les
services de base et priphriques doivent tre combins, ordonns et programms pour
crer une offre qui rencontre les besoins des segments cibles du march. De nombreuses
entreprises crent un ventail doffres avec des attributs ayant des performances diffrentes, et donnent chaque ensemble une marque ou un nom diffrent. Cependant, si
aucune de ces marques drives napporte une valeur charge de sens, cette stratgie
sera inefficace dun point de vue concurrentiel. En particulier, la cration de marques
de services distinctes ncessite une certaine cohrence de tous les lments tous les
niveaux du processus de livraison du service.
Les innovations majeures de services sont relativement rares, alors quelles sont llment central dune action marketing efficace. Le recours aux nouvelles technologies
pour dlivrer diffremment un service existant est beaucoup plus courant. La recherche
davantages concurrentiels se concentre souvent sur des amliorations portant sur la
cration de valeur grce aux services priphriques qui entourent le service de base.
Dans ce chapitre, nous avons regroup les services priphriques en huit catgories.
Gravitant autour du service de base comme les ptales autour dune fleur, lensemble se
nomme la fleur des services. Un des lments cls de la fleur des services rside dans le fait
que plusieurs services de base dans un systme doffre peuvent se partager des services
priphriques similaires.
La pertinence de certains services priphriques proposs dans une entit de services et
pas dans une autre suggre au client de procder des diffrences de services rendus.

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Chapitre3 Dvelopper loffre globale de services: servicedebase et services priphriques

113

titre dexemple, Si mon gestionnaire de portefeuille peut me donner une information claire sur lactivit de mon compte, pourquoi le magasin dans lequel je fais mes
courses ne le pourrait-il pas?, ou Si ma compagnie arienne prfre peut prendre
des rservations efficacement, pourquoi mon restaurant chinois favori ne le pourrait-il
pas? Les questions de ce type devraient inciter les responsables tudier le monde des
affaires, au-del de leur type dactivit, en recherchant le meilleur prestataire pour un
service supplmentaire donn.

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Activits

Questions de rvision
1. Expliquez ce quest un service de base et un service priphrique.
2. Expliquez la diffrence entre services priphriques de soutien et services priphriques facilitants. Donnez plusieurs exemples tirs de services que vous avez
rcemment utiliss.
3. Comment la stratgie de marque est-elle utilise dans les services? Quelle est la
diffrence entre une marque dentreprise comme Accor et les noms de ses diffrentes chanes htelires?
4. Quel est lobjectif de techniques telles que lanalyse conjointe dans la cration de
nouveaux services?
5. Pour quelles raisons de nouveaux services mis sur le march chouent-ils?
6. Quelles techniques une entreprise de services peut-elle utiliser pour crer de
nouveaux services?

Exercices dapplication
1. Quels checs de services avez-vous rencontrs au cours des deux dernires
semaines? Mettent-ils en cause le service de base ou des lments de services priphriques? Identifiez les causes possibles de tels checs, et comment ils pourraient
tre vits lavenir.
2. Identifier quelques exemples rels de marques de produits financiers pris dans la
banque ou les assurances. Dfinissez leurs caractristiques. Quelles significations et
quelles valeurs ces marques aimeraient-elles transmettre aux clients?

Notes
1. Pierre Eiglier et ric Langeard, Services as Systems: Marketing Implications, in Marketing Consumer
Services: New Insights, P.Eiglier, .Langeard, C.H.Lovelock, J.E.G.Bateson et R.F.Young (dir.), Cambridge,
Institut des sciences du marketing, 1977, p.83-103. Note: une version antrieure de cet article a t publie en
franais dans la Revue franaise de gestion, mars-avril 1977, p.72-84.
2. Christian Grnroos, Service Management and Marketing, Lexington, Lexington Books, 1990, p.74.
3. Weizhong Jiang, Chekitan S.Dev et Vithala R.Rao, Brand Extension and Customer Loyalty: Evidence from
the Lodging Industry, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, aot2002, p.5-16.
4. Joe Wheeler et Shaun Smith, Managing the Experience, Upper Saddle River, Prentice Hall, 2003.
5. Don E. Shultz, Getting to the Heart of the Brand, Marketing Management, septembre-octobre 2001, p.8-9.
6. Des informations priphriques concernant la marque pourront tre consultes dans les textes suivants:
Annabel Salerno, Le rle de la congruence des valeurs marque-consommateur et des identifications sociales
de clientle dans lidentification de la marque, Actes du congrs de lAssociation franaise de marketing de
Lille, 2002; Jean-Marc Ferrandi et Pierre Valette-Florence, Premiers test et validation de la transposition
dune chelle de personnalit humaine aux marques, Recherche et applications en marketing, vol.17, no3,
2002.

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Chapitre3 Dvelopper loffre globale de services: servicedebase et services priphriques

115

7. Frdric Jallat, Innovation dans les services: les facteurs de succs, Dcisions marketing, no2, 1994,
p.23-30.
8. Voir James Traub, Drive-Thru U., The New Yorker, 20 et 27octobre 1997; Joshua Macht, Virtual You,
Inc. Magazine, janvier1998, p.84-87.
9. Voir, par exemple, Michael Hammer et James Champy, Reengineering the Corporation, New York,
HarperBusiness, 1993.
10. Jerry Wind, Paul E.Green, Douglas Shifflet et Marsha Scarbrough, Courtyard by Marriott: Designing a
Hotel Facility with Consumer-Based Marketing Models, in Interfaces, janvier-fvrier 1989, p.25-47.
11. Paul E.Green, Abba M.Krieger et Yoram (Jerry) Wind, Thirty Years of Conjoint Analysis: Reflections and
Prospects, Interfaces, 31, mai-juin 2001, S56-S73.
12. Chris D.Storey et Christopher J.Easingwood, The Augmented Service Offering: A Conceptualization
and Study of Its Impact on New Service Success, Journal of Product Innovation Management, vol.15, 1998,
p.335-351.
13. Stephen S.Tax et Ian Stuart, Designing and Implementing New Services: The Challenges of Integrating
Service Systems, Journal of Retailing, vol.73, no1, 1997, p.105-134.
14. Scott Edgett et Steven Parkinson, The Development of New Financial Services: Identifying Determinants
of Success and Failure, International Journal of Service Industry Management, vol.5, no4, 1994, p.24-38.
15. Christopher Storey et Christopher Easingwood, The Impact of the New Product Development Project on
the Success of Financial Services, Service Industries Journal, vol.13, no3, juillet1993, p.40-54.
16. Bo Edvardsson, Lars Haglund et Jan Mattsson, Analysis, Planning, Improvisation and Control in the
Development of New Services, International Journal of Service Industry Management, vol.6, no2, 1995,
p.24-35 (34); voir galement Bo Edvardsson et Jan Olsson, Key Concepts for New Service Development,
The Service Industries Journal, vol.16, avril1996, p.14-164.

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Chapitre4
La distribution des services et le multicanal

Les entreprises les mieux quipes pour le 21e sicle sont celles
qui considreront linvestissement dans des systmes temps rel comme essentiel
pour maintenir leur comptitivit et conserver leurs clients.
Regis Mc Kenna

Objectifs de ce chapitre
Comment peut-on dlivrer les services et quels sont les principaux modes de mise
disposition?
Quels sont les principaux dfis que pose la distribution des services orients vers les
personnes, les biens ou linformation?
Connatre les trois principaux modes de distribution des services et comment ils
fonctionnent.
Connatre les dterminants du choix des canaux de distribution des clients.
Quelles sont les implications pour une entreprise dlivrant des services travers des
canaux physiques et lectroniques?
Quels rles jouent les intermdiaires dans la livraison des services?
Quels sont les principaux moteurs de la globalisation des services et de leur
distribution?

livrer un service des clients implique de savoir: quoi? Comment? O? Quand?


Rpondre ces quatre questions permet dlaborer une stratgie de distribution
dans les activits de services.
Lorsquon parle communment de distribution, beaucoup de gens pensent du transport de marchandises: transporter un colis ou un objet dun endroit un autre, dun
fabricant chez un fournisseur, puis vers un distributeur, qui fournit un dtaillant chez
lequel vient le client. Or, dans les services, bien souvent, il ny a rien transporter
puisquil y est exclusivement question de dlivrer de lexprience, de la performance ou
des solutions qui ne se stockent pas. En ce qui concerne les services informationnels, les
canaux distance (lectroniques et tlphoniques, notamment) sont largement mobiliss. Mais quen est-il pour les autres types de services? Les solutions sont-elles toujours
sous-jacentes la nature du service?

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118

Deuxime partie laborer le modle de service

En tout tat de cause, la croissance rapide dInternet, ainsi que la mise sur le march de
tlphones portables aux fonctions de plus en plus varies et tendues nous montrent
que les stratgies marketing doivent prendre en considration le cyberespace (comme
support), le facteur temps (variable dterminante pour le client), et sintresser la
livraison via le canal lectronique et les canaux traditionnels. cela, il faut ajouter que
la globalisation galopante qui touche tous les secteurs des services pose dimportantes
questions sur les modes de livraison de services internationaux, auxquelles les choix des
canaux de distribution devront apporter des rponses.
Dans ce chapitre, nous allons aborder le rle que joue la livraison dans la dfinition
dune stratgie de services, globalement et localement, et limpact du multicanal et
du cross-canal dans la performance marketing de lentreprise de services et la valeur
apporte aux clients.

1. La distribution dans le contexte des services


Mettre le service disposition du client signifie deux choses: la premire est de savoir ce
que recouvre le vocable distribuer le service, et la deuxime, de faire une distinction
entre le service de base et les services priphriques. En effet, la fleur des services nous
informe que la nature de la majeure partie dentre eux invite lutilisation des canaux
distance, ce qui nest pas forcment le cas du service de base. Ces deux points sont
tudis ci-aprs.

1.1. Quest-ce que distribuer un service?


Dans un cycle normal de vente, la distribution sarticule autour de trois lments
indissociables:
1. La promotion et linformation. Il sagit ici des informations ncessaires la ralisation du service de base, mais aussi des services priphriques. Il faut alors prendre
en compte et dcider des quipements et des moyens qui seront utiliss pour
diffuser ces informations, ainsi que les matriels ncessaires la promotion de ces
informations, pour que le client sintresse loffre de services et dclenche lacte
dachat.
2. La ngociation. Elle recouvre ce que lentreprise de services a conu dans loffre
pour favoriser et optimiser un accord possible entre elle et ses clients sur la configuration du service (contenu et processus daccs), mais aussi sur les conditions
financires pour finaliser le contrat dachat. Lenjeu est ici de vendre le droit dutilisation du service (une rservation ou un billet).
3. Le flux du produit/service. De nombreux services, surtout ceux qui impliquent
une intervention humaine ou qui ncessitent une implantation physique, demandent des installations pour leur mise en uvre. Dans ce contexte, la stratgie de
distribution ncessite le dveloppement dun rseau de sites locaux. En ce qui
concerne un service de traitement de linformation, comme les prvisions mto,
les oprations bancaires sur Internet, lenseignement distance, linformation
oules programmes de tlvision, le flux du produit (contenant du service) peut
tre effectu par des canaux lectroniques centraliss sur un ou plusieurs sites.

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Chapitre4 La distribution des services et le multicanal

119

Mais comme nous lavons vu au chapitre3, une offre de services est constitue dun
service de base et de services priphriques. Voyons donc comment dans les services, la
livraison de chacun deux sopre.

1.2. Distinguer la distribution des services priphriques


etduservice de base
Les dcisions relatives la distribution du service concernent la fois le service de base
et les services priphriques. Le flux dinformation concerne alors la connaissance de
lexistence de ces priphriques. La question de la ngociation devra se rsoudre en
recourant aux services priphriques, tels que la prise de commande, la facturation et le
paiement. Et la mise disposition concerne lensemble des ptales de la fleur des services,
y compris le service de base.
Faire une distinction entre le service de base et les services priphriques est important,
car beaucoup de services de base exigent un emplacement physique (ce qui reprsente
une contrainte), ce qui nest pas forcment le cas des services priphriques. Par exemple,
les vacances au Club Mditerrane ne peuvent tre prises quau Club Mditerrane, et les
reprsentations dun spectacle de Broadway doivent obligatoirement avoir lieu dans un
thtre Manhattan (sauf sil part en tourne). En effet, un grand nombre de services
priphriques sont par nature informationnels et peuvent tre distribus moindre cot
par dautres moyens et canaux de distribution. Par exemple, les clients potentiels du
Club Mditerrane ont accs linformation (service priphrique) via leur agence de
voyages, Internet, le tlphone ou par courrier, la suite de quoi ils pourront rserver en
utilisant le mme canal. De la mme manire, les places de thtre peuvent tre achetes
distance et ne demandent pas ncessairement de se rendre sur place.
En regardant les huit ptales de la fleur des services, on peut observer que pas moins de
cinq ptales se rapportent linformation (voir figure4.1). Les services dinformation,
de conseil, de commande, de rservation, de paiement et de facturation (carte de crdit)
peuvent tous seffectuer par voie informatique et/ou lectronique et/ou tlphonique.
Mme les entreprises de services pour lesquelles le service de base est essentiellement
compos dlments tangibles, tels que la vente au dtail et les rparations, dplacentvers
Internet laccs de nombreux services priphriques, ferment des agences et sappuient
sur des moyens logistiques rapides pour mettre en uvre de nouvelles stratgies de traitement distance de leurs clients.
Dans certains secteurs de services, la distribution de linformation, les moyens de
consultation et la prise de commande (ou la rservation et la vente de billets) ont atteint
un niveau trs sophistiqu. Par exemple, le groupe Accor dont les 4000htels incluent
des enseignes aussi prestigieuses que Sofitel, Novotel ou Mercure, a vu ses ventes par
Internet augmenter considrablement.
tudions prsent le poids des types de contact et de leur nature dans le choix des
canaux de distribution.

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Deuxime partie laborer le modle de service

PROCESSUS INFORMATIONNEL
Information
Conseil

Paiement

Facturation
Service
de base

CUR

Exceptions

Hospitalit
Prise de commande
PROCESSUS PHYSIQUE

Figure4.1 Processus physiques et informationnels du produit (service) total.

2. Les choix des canaux dpendent des types de contact


Dcider quoi, o, quand et comment effectuer et dlivrer une prestation de services a
une incidence importante sur la nature de lexprience de service. Cette dernire peut
sen trouver modifie compte tenu du type de contact (sil y a lieu) qui caractrise loffre
entre le personnel en contact et le client, mais aussi de la tarification choisie et des efforts
demands au client pour obtenir son service.
Plusieurs facteurs doivent tre pris en compte dans la stratgie de distribution du service.
La question cl est de savoir si la nature du service ou la stratgie de lentreprise exige
que le client soit en contact physique direct avec le personnel, lquipement ou les installations. Si tel est le cas, les clients doivent-ils se rendre chez le prestataire de services,
ou bien ce dernier enverra-t-il ses employs et ses quipements ? Ou encore, est-il
possible deffectuer les oprations distance grce aux outils de tlcommunications
ou des canaux de distribution physique? Lune des rponses possibles est intimement
lie au caractre plus ou moins complexe relatif aux oprations de services, mais aussi
aux aptitudes et expertises du client raliser entirement la transaction de service. Le
problme ici rside dans le fait que lentreprise de services peut dtenir une dfinition de
la complexit de lopration diffrente de celle du client et inversement.
Ce point est li la question centrale: lentreprise de services veut/doit-elle fonctionner
partir dun site unique ou proposer ses clients plusieurs points de vente dans des

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Chapitre4 La distribution des services et le multicanal

121

lieux diffrents? Les choix possibles combinant les types de contacts et le nombre de
sites, figurent au tableau4.1.
Tableau4.1

Mthode de distribution des services

Nature des interactions entre le client


et le prestataire de service

Disponibilit des installations de services


Site unique

Sites multiples

Le client va chez le prestataire deservice

Thtre
Coiffeur

Transport en commun
Restauration rapide

Le prestataire de services va chezleclient

Jardinier
Distribution du courrier
Service de dratisation
Taxi

Le client et le prestataire deservices traitent Carte de crdit


distance (courrier ou liaisons lectroniques) Chane de tlvision

Stations de radio
Compagnie de tlphone

Plusieurs scnarios de mise disposition du service existent: le client se rend chez le


prestataire, le prestataire se rend chez le client, la transaction se fait distance. Ces trois
scnarios sont tudis ci-aprs.

2.1. Le client se rend chez le prestataire de services


La facilit daccs au lieu de service et lamplitude des heures douverture ont une grande
importance lorsque le client doit se rendre chez le prestataire, soit pour effectuer une
transaction, soit tout simplement pour entamer ou conclure une opration. ce titre,
des analyses statistiques complexes sont utilises pour optimiser la localisation et limplantation finale des supermarchs et hypermarchs en fonction de lemplacement des
lieux de travail ou de rsidence des clients potentiels. (Pour ce genre de dcision, la
mthode Delphi est efficace1.) Lanalyse de la circulation routire et pitonnire permet
aussi dtablir le nombre de clients potentiels qui passent tous les jours devant un site
donn. La construction dune voie express ou louverture dune nouvelle ligne de bus ou
de train peuvent avoir un impact significatif et aider dfinir les sites qui deviennent
plus propices et attractifs, ou ceux qui le sont moins.
La tradition selon laquelle les clients se rendent chez le prestataire pour des services
autres que le traitement des personnes est dsormais remise en cause en raison des
avances technologiques des tlcommunications, de lorganisation des entreprises
qui tend de plus en plus fournir une prestation de services distance et de lamlioration des connaissances des consommateurs quels que soient les domaines.
Laugmentationdes quipements technologiques et leur baisse de prix, laugmentation
des connexions Internet par mnage, les effets intergnrationnels, le gommage des
frontires lieu de travail/lieu de rsidence, lhybridation des technologies (le tlphone
portable avec connexion Internet), ainsi que laccs croissant tout type dinformation
sur Internet sont autant de facteurs qui dveloppent lautonomie des clients vis--vis
de leurs prestataires, mais galement concourent rfuter/refuser/remettre en cause
lhgmonie de certains mtiers de services et une relation de dpendance largement
entretenue par un certain nombre dentreprises de services. Les clients ne sont plus ce
quils taient et ont largement compris les avantages quils pouvaient tirer dune libert
retrouve.

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Deuxime partie laborer le modle de service

Figure4.2 tudiants luniversit ( Shutterstock/Auremar).

2.2. Le prestataire de services se rend chez le client


Dans certains cas, cest le prestataire de services qui se dplace chez le client. La socit
Sodexho, par exemple, fournit des services de restauration et dentretien une gamme
de clients trs varie, coles, hpitaux, stades et prisons. Elle doit envoyer ses employs et
leurs quipements, car, par dfinition, le besoin est spcifique au lieu dintervention. Se
rendre chez le client est invitable lorsque lintervention concerne un objet inamovible
(arbre laguer, machines rparer, insectes nuisibles liminer, etc.).
Dans dautres cas, se rendre chez le client est facultatif. Pour le prestataire de services,
il est en effet plus coteux en temps et en argent de se rendre avec ses quipements
chez le client plutt que linverse, do la tendance actuelle faire dplacer le client (de
moins en moins de mdecins se rendent domicile). Nanmoins, dans les endroits trs
loigns comme lAlaska ou le nord-ouest du Canada, les prestataires prennent couramment lavion pour aller chez leurs clients car ceux-ci ont plus de difficults voyager.
LAustralie est connue pour son Royal Flying Doctor Service qui expdie ses mdecins jusquaux fermes les plus recules.
En rgle gnrale, les prestataires de services auront plutt tendance se dplacer auprs
des entreprises que chez les particuliers compte tenu de limportance, en termes de
volume, des oprations de services BtoB. Le service aux particuliers peut devenir nanmoins une niche de march lucrative si ces derniers sont prts payer un supplment
pour un service personnalis. Par exemple, une jeune vtrinaire sest constitue une
clientle partir du concept dintervention domicile pour animaux domestiques.

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Chapitre4 La distribution des services et le multicanal

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Elle a remarqu que ses clients prfraient payer davantage pour un service qui, non
seulement leur fait gagner du temps, mais est aussi moins stressant pour les animaux
ceux-ci nont pas attendre dans une salle dattente bonde danimaux et de matres
angoisss. Le lavage de voiture sur place, la restauration domicile et en entreprise,
la confection sur mesure ou les soins esthtiques sont dautres exemples de ce type de
services qui ont aujourdhui le vent en poupe.
Citons un autre exemple: la location dquipements et de main-duvre, pour des vnements ponctuels ou pour rpondre la demande de clients qui souhaitent augmenter
leur capacit de production pendant des priodes de forte activit, est galement une
prestation de services en pleine croissance.
Examinons prsent le cas des prestations de services effectues distance.

2.3. Les oprations de services sont effectues distance


Un client qui effectue ses oprations de services distance et uniquement distance
ne connat pas les locaux de son prestataire, ni le personnel en contact. Il y aura donc
peu de contacts interpersonnels et sil y en a, ils se feront le plus souvent par tlphone,
courrier, fax ou e-mail.
Pour la rparation de petits matriels, on pourra demander au client dexpdier lobjet
un centre de services aprs-vente o il sera dpann, puis renvoy lexpditeur (avec la
possibilit de payer plus cher pour une livraison rapide). De nombreux prestataires de
services ont mis en place un systme de livraison intgr en partenariat avec des entreprises de transports express dont certaines proposent des solutions trs intressantes,
telles que le stockage et la livraison express de pices dtaches davion (BtoB), ou la
collecte domicile de tlphones portables dfectueux et leur retour au consommateur
aprs rparation (BtoC, ramassage et livraison). De nombreuses initiatives heureuses
sont prises ces derniers temps par de petits entrepreneurs: livraison de petits djeuners,
dapritifs, de repas thme, etc.; pressing domicile (le prestataire vient chercher vos
vtements et vous les ramne chez vous), et bien dautres services encore.
La plupart des services informationnels peuvent aujourdhui tre dlivrs presque
instantanment grce aux outils de tlcommunications vers nimporte quelle partie
du monde. Cest pourquoi les services postaux ou autres prestataires logistiques sont
dornavant en concurrence avec les services de tlcommunications.
Aprs avoir dcrit les diffrents types de rencontre de services, tudions prsent les
prfrences des clients en matire de rseau de distribution.

2.4. Les prfrences des canaux diffrent selon les consommateurs


Lutilisation de diffrents circuits de distribution pour un mme service (par exemple,
les services bancaires peuvent tre dispenss par Internet, tlphone portable, rpondeur automatique, centre dappel, distributeur automatique, au guichet ou par visite
domicile) a non seulement une incidence sur le cot du service pour le prestataire, mais
aussi sur la faon dont le service est ressenti/vcu par le client. De rcentes tudes ont
port sur la prfrence des consommateurs envers les canaux de distribution de services

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Deuxime partie laborer le modle de service

(personnel, impersonnel ou libre-service) et ont dgag des principes gnraux qui sont
toujours dactualit2:
Plus le service ou lachat sera peru comme complexe et haut risque, plus le consommateur recherchera le contact personnel. Par exemple, si les clients dune banque
utilisent volontiers le tltraitement pour commander une carte de crdit, ils prfreront un entretien personnel pour un crdit immobilier.
Les clients ayant un bon niveau de familiarit et de confiance envers un service et/
ou un canal de distribution tendent utiliser les canaux distance (automatiques,
tlphoniques, lectroniques).
Les clients qui cherchent simplement concrtiser une opration recherchent avant
tout la facilit gnralement associe aux canaux distance et au libre-service.
Ceux qui ont des proccupations dordre social utiliseront de prfrence les canaux
personnels.
La commodit est le facteur dcisif quant au choix du mode de service auprs de la
majorit des consommateurs. Elle se traduit pour eux par un minimum deffort et de
perte de temps plutt que par des conomies dargent. Cela concerne non seulement
lopration elle-mme mais galement la facilit daccs au service tout moment.
Les clients veulent aussi pouvoir accder aux services priphriques, en particulier
linformation, les rservations et les rponses leurs problmes, sans y passer trop
de temps.
La commodit est sur la mme chelle que le faire soi-mme. Faire soi-mme est
linverse du confort et de la rduction deffort et cette pratique place le rle du client
en concurrence avec lentreprise (un client qui dcide de faire sa vidange de voiture
lui-mme). Plusieurs raisons expliquent pourquoi le client recourt cette pratique: la
recherche dconomie, mais surtout la recherche dune exprience et dun contrle sur
sa vie. linverse, la commodit maximale consiste tout faire pour le client en lui
vitant tout effort. Entre ces deux bornes, il y a une participation commune qui conduit
la coproduction avec, pour lentreprise, en plus de la production, lassistance au client
et le contrle de la ralisation.
La figure4.3 montre les scnarios envisageables lorsquon prend comme rfrentiel la
complexit de lopration et le niveau dexpertise requis pour raliser lopration de
service.

Niveau dexpertise requis par le client


Nombre de critres
prendre en compte
avant la dcision

lev

Bas

lev

Face--face

Distance et face--face

Bas

Face--face

Distance

Figure4.3 La complexit et le choix des canaux de distribution.

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Chapitre4 La distribution des services et le multicanal

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Examinons prsent les dcisions relatives au lieu et aux horaires de mise disposition
des services.

3. Les dcisions sur le lieu et les horaires


Sur quels critres les responsables doivent-ils sappuyer pour dcider du lieu et des
horaires de livraison des prestations de services? La rponse dpend des besoins et
desattentes des clients, de leur matrise des technologies, des pratiques de la concurrence, de la nature du service (expertise/risques associs), de lergonomie des sites (dans
le cas du canal lectronique), de la complexit des procdures suivre dans lutilisation du tlphone, de lencombrement des lignes. Comme on la vu, les stratgies de
distribution de certains services priphriques sont parfois diffrentes de celles utilises
pour le service de base. Par exemple, si le client trouve normal davoir se rendre un
endroit spcifique et une heure prcise pour un vnement sportif ou un spectacle, il
peut souhaiter plus de souplesse dans les horaires et les moyens daccs pour rserver sa
place, ce qui implique llargissement des heures douverture du service des rservations,
l acceptation de celles-ci et leur paiement par carte bancaire, tlphone ou Internet, et
lexpdition des billets par courrier ou e-mail.

3.1. Click et mortar: o dlivrer les services?


Dcider du choix dimplantation dun service demande de prendre en compte des
considrations trs diffrentes de celles prises pour implanter le back office de ce mme
service. Des lments tels que la matrise des cots, la productivit et la localisation de
la main-duvre sont essentiels.
Prioritairement, ce sont les prfrences du client qui prdominent. Les services peu
diffrents de ceux de la concurrence doivent tre facilement accessibles depuis le domicile ou le lieu de travail des clients (services bancaires, restauration rapide, etc.). En
revanche, les consommateurs pourront accepter de faire le dplacement pour un service
dont ils ont particulirement besoin ou envie.
3.1.1. Le recours aux mini-stores
Une innovation intressante pour largir le nombre de points de contacts moindre
cot est linstallation de boutiques lectroniques ou dautomates en tous genres.
Lenseigne Casino dveloppe dans les grandes capitales franaises de plus en plus de
boutiques virtuelles (les clients scannent dans la rue les produits quils dsirent acheter
et choisissent dans leur application iPhone lendroit o ils viendront chercher leurs
courses). Carrefour a dvelopp le mme concept. Le recours aux automates est aussi
une option largement utilise. Les banques ont t les premires entreprises de services
les utiliser grande chelle.
Les restaurants Le Poivrier en France sont souvent cits en exemple pour leur stratgie
innovante fonde sur de petits restaurants sans cuisine. Le groupe centralise la prparation des repas en un seul site, qui livre des plats prcuisins aux restaurants qui nont
plus qu les rchauffer avant de les servir.

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Deuxime partie laborer le modle de service

La solution des mini-stores a lavantage de mailler des rseaux de services, par


exemple, en implantant ces mini-stores dans les aroports, universits, centres commerciaux et autres endroits trs frquents.
3.1.2. Lantenne multiactivits
Les localisations dantennes de services les plus pertinentes pour les clients sont celles
qui sont proches de lendroit o ils vivent ou travaillent. Ainsi, se trouver sur les lieux de
passage des clients est porteur de valeur et de commodit. titre dexemple, les stationsservices Carrefour sont devenues aujourdhui de petits convenience stores, o lon trouve
de la nourriture, des boissons, des sandwichs, des toilettes, de la presse, des machines
caf et bien entendu, des articles automobiles.
3.1.3. Les contraintes lies la localisation
Malgr limportance du facteur commodit pour le client, la recherche dconomies
dchelle et de rduction des cots peut limiter les choix dimplantation. Les aroports
sont par exemple souvent mal situs par rapport au domicile, lieu de travail ou destination des passagers. Pour des raisons lies au bruit et lenvironnement, trouver un site
pour un nouvel aroport ou pour en agrandir un existant est une tche bien difficile (on
demanda un jour un ministre du gouvernement franais quel serait le meilleur endroit
pour construire un troisime aroport pour desservir Paris; il rflchit, puis rpondit:
Le plateau du Larzac). Leur situation, loin des centres-villes o la plupart des passagers souhaitent pourtant se rendre, implique la construction de lignes ferroviaires
express (Orlyval en rgion parisienne ou la liaison expresse entre Paris et laroport
Roissy-Charles-de-Gaulle). Dautres contraintes sont lies des facteurs gographiques,
comme le climat et la nature du terrain.
Autre exemple, celui des grands centres hospitaliers qui fournissent une gamme tendue
de prestations mdicales et mme des facults de mdecine, et qui ont donc besoin de
btiments spacieux, souvent loigns des centres-villes et des lieux de rsidence. Les
patients qui doivent suivre un traitement particulier et qui ne peuvent pas tre soigns
chez eux sont contraints de sy rendre avec les pires difficults: loignement, lourdeur et
intensit du trafic, complexit de litinraire, etc. Une ambulance, voire un hlicoptre,
peut tre mise leur disposition pour les y conduire. Cela est dautant plus ncessaire
dans les cas o les quipements ou les comptences ne se trouvent que dans quelques
hpitaux. Les chirurgiens auront tendance habiter proximit afin de pouvoir sy
rendre facilement en cas durgence.
Il faut cependant relever que les progrs technologiques, la recherche mdicale et les
rcentes innovations en matire de tlcommunications ont permis au secteur hospitalier (et mdical au sens large du terme) dtre extrmement innovant en matire de
localisation mais aussi de prestations de services.
Certains hpitaux ont dvelopp des centres de dialyse en libre-service au sein des
antennes hospitalires, mais aussi domicile, ainsi que des suivis de malades distance.
Un exemple trs intressant est celui de la maternit de Villefranche-sur-Sane, qui
a rsolu des problmes de stress de la maman (qui amoindrit les montes de lait),
mais aussi des problmes de parking, en recourant aux technologies de linformation.
Pour rduire ce stress souvent occasionn lorsque le bb lui est retir pour tre mis
en nurserie, des camras balayantes ont t poses au-dessus des berceaux que la

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Chapitre4 La distribution des services et le multicanal

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maman peut voir sur sa tlvision. Les chambres ont t quipes de wifi et dun ordinateur portable avec webcam. Cet quipement permet la maman de montrer son enfant
la famille qui ne peut pas se dplacer pour voir le nouveau-n. La maman est moins
drange et le parking est moins surcharg.
3.1.4. Quand le service devrait-il tre dlivr?
Dans le pass, la plupart des commerants et prestataires de services des pays industrialiss avaient des horaires traditionnels et plutt restrictifs qui limitaient la disponibilit
du service quarante cinquante heures par semaine. Dans un certain sens, cette pratique
cadrait avec les usages (mais aussi les contraintes lgales et syndicales) de ce qui tait
considr comme convenable en matire dhoraires de travail des employs et douverture des magasins. Cette situation causait beaucoup de problmes aux clients qui
devaient faire leurs achats soit pendant la pause djeuner, en supposant que les magasins
restent ouverts, soit le samedi. Historiquement, louverture le dimanche tait rprouve
dans les pays de culture chrtienne et mme interdite par la loi, refltant une longue
tradition fonde sur les pratiques religieuses. De nos jours, la lgislation est moins virulente mais se maintient. Parmi les services, seules quelques distractions et activits de
loisirs comme le cinma, les restaurants et les salles de sport restaient disponibles le soir
en semaine et pendant le week-end, mais avec certaines restrictions en termes dhoraires
dactivit, surtout le dimanche.

Les facteurs qui encouragent les horaires tendus


Cinq facteurs contribuent lextension des horaires douverture. La tendance est
plus accentue aux tats-Unis et au Canada, mais galement dans dautres pays
europens comme lAllemagne.

Mmo 4.1

Aujourdhui, la situation est en pleine volution. Dans les activits pour lesquelles une
rponse instantane est requise, la rgle est devenue le service 24h/24, 7j/7, partout
dans le monde (voir Mmo4.1). Nanmoins, il existe des oppositions louverture sept
jours par semaine. Aujourdhui, en 2014, selon une enqute du Figaro, 72% des Franais
dclarent tre favorables louverture des magasins le dimanche et ceci correspond
une ralit sociale. Toujours selon Le Figaro, les commerants ouverts le dimanche
disent raliser ce mme jour 40% de leur chiffre daffaires hebdomadaire.

Pression conomique des consommateurs. Le nombre croissant de mnages deux


revenus et de personnes vivant seules nayant pas de suffisamment de temps
disponible pour faire leurs courses et profiter de certains services. Ainsi, un
magasin qui souhaite satisfaire les besoins et les dsirs de ses clients et galement
saligner sur la concurrence devra prendre cette donne en considration.
Changements de lgislation. Un deuxime facteur est le dclin, regrett par
certains, du traditionnel point de vue religieux voulant quun jour (le dimanche
dans les cultures chrtiennes prdominantes) soit chm, indpendamment de
ses affinits religieuses. videmment, dans une socit multiculturelle, cest un
point trs discutable que de dsigner un jour spcial. Pour les juifs et les adventistes du septime jour, le sabbat est le samedi; pour les musulmans, le jour saint
est le vendredi. Quant aux athes et aux agnostiques, ils ne sont pas concerns.

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Mmo 4.1

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Deuxime partie laborer le modle de service

Dans les pays industrialiss, il y a eu une lente et graduelle rosion dune telle
lgislation, bien que ces rgles persistent encore dans certains pays. En Suisse, par
exemple, tout est ferm le dimanche lexception des boulangeries.
Incitation conomique pour rentabiliser lutilisation des actifs. Une grande part du
capital des entreprises est gnralement consacre aux emplacements et aux quipements de service. Le cot incrmental de lextension des heures douverture est
relativement modeste (en particulier, lorsquil sagit demploys temps partiel).
Lextension des heures douverture rduit laffluence et accrot les revenus. Les
cots lis la fermeture et la rouverture des magasins sen trouvent rduits.
Mme si le nombre de clients supplmentaires lis lextension des horaires douverture est faible, il y a la fois des avantages oprationnels et marketing rester
ouverts 24h/24.
Disponibilit des employs pour travailler hors des heures ouvrables. Le changement
des styles de vie et laccroissement du travail temps partiel ont contribu crer
un ensemble de personnes souhaitant travailler le soir et la nuit. Certains
de ces travailleurs sont des tudiants cherchant un emploi en dehors de leurs
heures de cours, des mres de famille souhaitant composer entre vie de famille
et vie professionnelle. Dautres, tout simplement, prfrent travailler la nuit pour
profiter de la journe.
Libre-service. Les quipements de libre-service sont devenus de plus en plus fiables
et faciles utiliser. Beaucoup de machines acceptent les cartes de paiement et sont
conomiquement intressantes, car sans cots de personnel. En revanche, elles
requirent de frquentes interventions et ne sont pas protges contre le vandalisme. Le cot incrmental de fonctionnement 24h/24 est encore ici marginal. En
fait, il est beaucoup plus simple de laisser fonctionner une machine tout le temps,
plutt que de linterrompre et de la remettre en marche.
Examinons prsent une autre faon de proposer le service aux clients: la voie lectronique, Internet.

3.2. Les services en ligne


Les avances technologiques de ces vingt dernires annes ont eu un impact considrable sur les prestations de services tant au niveau de la production (en back et front
office) que de la livraison (en front office). Elles sont lorigine de nombreuses innovations, notamment dans la livraison du service. Dans de nombreux pays, par exemple,
les banques ont ferm des agences et dplac la clientle vers des canaux bancaires lectroniques moins coteux, dans le seul but damliorer leur productivit et de rester
comptitives dans un march de plus en plus concurrentiel.
Dans le domaine de la sant, des rservations, de lducation, du tourisme, des assurances, de la banque et bien dautres, les technologies ont apport des rponses la
productivit des entreprises, aux contraintes environnementales et financires, mais
aussi aux attentes et contraintes des clients. Rcemment, SwisstelHotels&Resorts a
procd une large campagne publicitaire pour encourager les rservations en ligne

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Chapitre4 La distribution des services et le multicanal

129

destines plus spcifiquement son segment de clientle affaires. Aprs sept mois de
campagne, le nombre de rservations en ligne a plus que doubl.
Cependant, tous les clients napprcient pas les nouvelles approches en libre-service et/ou
distance. Comme nous venons de le voir avec lexemple de SwisstelHtels&Resorts,
pour les inciter adopter les canaux distance, des stratgies cibles sur chaque catgorie
de clientle peuvent tre ncessaires3. Par ailleurs, il faut admettre que certains clients
ne changeront jamais leurs habitudes et prfreront toujours les relations personnelles.
Une alternative qui reste acceptable est le service bancaire par tlphone, car il fait appel
un outil qui est familier aux clients. Beaucoup dentre eux (notamment les personnes
ges reprsentant souvent une grande partie de largent stock) veulent conserver
un contact avec le guichet pour des oprations et mises jour ralisables sur un GAB
ou par tlphone. La mise en place de dispositifs fonds sur la technologie entrane
une modification des habitudes des consommateurs, pas forcment souhaite. Ceci
influence invitablement la qualit perue des prestations et, de fait, la satisfaction des
clients (les volutions technologiques constituent la plus grande cause dinsatisfaction
dunebanque).
Examinons prsent comment les technologies au sens large du terme sont la base de
linnovation du processus de livraison et de mise disposition du service au client.
3.2.1. Les technologies et les innovations du processus de livraison du service
De nos jours, de plus en plus dentreprises de services ont saisi les avantages dInternet,
mais aussi des technologies de linformation et de la communication, et de la grande diffusion des tlphones portables (devenus aujourdhui pour certains de vritables ordinateurs
ambulants), pour agir et innover sur les processus de mise disposition de leurs services.
Quatre innovations intressent plus particulirement les dirigeants dentreprises de
services:
1. Le dveloppement des tlphones portables de quatrime gnration, des PDA
(Personal Digital Assistants), de la prsence du wifi, qui permettent aux usagers
davoir un accs Internet o quils soient.
2. Lutilisation des technologies de reconnaissance vocale qui permettent au client de
fournir des informations ou passer commande simplement en parlant au tlphone
ou dans un micro.
3. La cration de sites Web capables de fournir des informations, de prendre des
commandes, et mme de servir de moyen de livraison pour des services fonds sur
linformation.
4. La commercialisation de cartes puce dans lesquelles sont enregistres des informations dtailles concernant le propritaire et qui peuvent servir de porte-monnaie
digital (Mono).
Seuls, ou associs dautres, les canaux lectroniques reprsentent un complment
ou une alternative aux canaux traditionnels physiques pour la livraison de services
dinformation.
Lencadr Meilleures pratiques4.1 dcrit une application multicanal dans la banque
lectronique.

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Meilleures pratiques4.1

130

Deuxime partie laborer le modle de service

First Direct, une banque multicanal sans agences


First Direct, une filiale dHSBC, est devenue clbre grce linvention de la
banque sans agences. Elle sert plus dun million de clients travers le Royaume-Uni
et au-del, grce ses centres dappel loigns de la puissante place financire de
Londres, grce son site Web, ses messages sur tlphones mobiles (SMS) et laccs
au vaste rseau de distributeurs dHSBC.
Cre en 1989 comme la premire banque par tlphone accessible 24h/24, First
Direct stimula un secteur dactivit en rorientant un service contact fort vers un
service faible contact grce au tlphone et aux distributeurs bancaires. Rpondant
la demande de banque domicile, elle introduisit progressivement un service de
banque domicile (ncessitant pour le client davoir un PC mais sans abonnement
Internet) et migra vers Internet en 1999.
Stimule par la concurrence dautres entreprises de services financiers offrant les
mmes services des tarifs trs comptitifs, la banque fit alors un nouveau bond.
En janvier 2000, First Direct, en se proclamant premire banque virtuelle au
monde, annona quelle voulait se transformer en e-banque et crer les standards de
le-banking. Le cur de la stratgie est une approche multicanal qui combine lexprience de la banque par tlphone avec les atouts dInternet, du tlphone mobile et des
technologies WAP (Wireless) pour dlivrer un service de meilleure qualit des prix
forcment concurrentiels. Comme le remarque Alan Hughes, le directeur gnral:
Nous sommes la premire banque au monde reconsidrer lensemble de notre
activit dans le contexte de lre digitale. Lenjeu de cette initiative est de crer une
nouvelle catgorie de-banques et dtre une rfrence pour lensemble du secteur dans
le monde. Plus quune banque, FirstDirect.com devient la premire banque Internet.
Un lment essentiel de cette stratgie est doffrir la possibilit aux Britanniques
daccder un service plus pratique grce leur tlphone mobile, constatation faite
que plus de 70% des adultes possdent un mobile. Grce des messages SMS, les
clients ont accs de mini-relevs sur trois comptes et sont informs des oprations
de dbit et de crdit. Ils sont automatiquement alerts lorsque leur compte passe
dans le rouge. De plus, ce service est complt par la technologie Internet WAP
permettant de visualiser les transactions sur leur mobile. En 2003, plus de 55% des
contacts clients taient lectroniques.
Le service tlphonique vocal reste encore le principal moyen de communications
avec les clients, mais la banque teste un nouvel agent interactif en ligne, appel Cara,
qui par gestes et brefs messages rpond aux questions des utilisateurs. Jonathan
Etheridge, chef du dpartement e-Futur remarque : Depuis de nombreuses
annes, nous sommes les leaders du service au tlphone. Maintenant, Cara nous
offre loccasion dapprendre comment donner une personnalit au site Web de First
Direct. Cara est la premire pierre du pont que nous construisons entre le monde
relativement impersonnel dInternet et lexprience infiniment plus riche dune
conversation tlphonique.
Source: daprs ltude de cas de Delphine Parmenter, Jean-Claude Larrch et Christopher Lovelock, First
Direct: Branchless Banking, Fontainebleau, INSEAD, 1997, et diverses coupures de presse parues en 2001,
2002, 2003 et consultables sur www.firstdirect.com.

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Chapitre4 La distribution des services et le multicanal

131

3.2.2. E-commerce: la transition vers le cyberespace


Comme outil de distribution, Internet facilite les quatre catgories de flux qui transitent entre lentreprise et ses clients (B to C ou B to B): linformation, la ngociation, les
services, les transactions et la promotion. Compar aux canaux traditionnels, Internet
facilite les recherches et offre la possibilit de transfrer aux clients des informations
dans un dlai trs court, dobtenir presque instantanment leurs ractions et de crer
des communauts en ligne pour commercialiser des types de services et de produits4.
Parmi les facteurs qui attirent le consommateur vers les magasins virtuels, il faut citer
la commodit, la facilit de recherche (obtenir linformation, ou localiser le produit ou
service dsirs), lattractivit des prix et ltendue du choix. En effet, la possibilit de
bnficier dun service 24h/24 avec une livraison rapide est une caractristique particulirement sduisante pour une clientle qui gnralement ne consacre que peu de temps
aux achats.
De nombreux dtaillants, comme la Fnac et la chane de vente de livres Barnes & Noble,
ont fortement dvelopp leur prsence sur Internet comme support leurs magasins,
notamment pour contrer les dtaillants Internet comme Amazon qui nont pas de
lieux de vente. Cependant, cette stratgie est double tranchant. En effet, elle demande
un investissement lourd sans certitude quil dbouchera sur une rentabilit suffisante
long terme et un taux de croissance lev5. Une autre chane de vente de livres, Borders,
a prfr sassocier Amazon en lui donnant la responsabilit de lexploitation de leur
site Web.
Les sites Web deviennent de plus en plus perfectionns et accessibles aux consommateurs. Ils agissent souvent la manire de bons vendeurs par tlphone en dirigeant
le client vers des solutions susceptibles de lintresser. Quelques sites permettent de
dialoguer en direct avec le service clientle par messagerie lectronique, comme la fait
lenseigne Ikea. Laide la recherche est un outil trs apprci sur certains sites, qui, pour
lindustrie du livre, peut aller de la liste de tous les livres en stock dun auteur donn, aux
horaires de vol entre deux villes une date prcise pour les transports ariens.
Des nouvelles volutions particulirement passionnantes sont le dveloppement de
liens entre sites Web, les systmes de CRM (Customer Relationship Management) et
le tlphone portable. Lintgration du portable dans linfrastructure de la prestation
de services peut tre utile plusieurs niveaux: 1) rendre les services plus accessibles;
2) dclencher des alertes en fournissant linformation pertinente au bon moment ;
3)mettre jour les informations en temps rel pour actualiser les bases de donnes6.
Par exemple, les clients dun agent de change peuvent bnficier dune procdure qui
leur permet dtre avertis, par e-mail ou par texto lorsque leurs actions atteignent un
certain seuil ou quune opration a t conclue (alerte). Ils peuvent aussi avoir accs en
temps rel aux derniers cours de Bourse (mise jour). Ils ont ainsi la possibilit de ragir
et donner des ordres sur le champ en utilisant leur tlphone portable (accessibilit). La
compagnie arienne Singapore Airlines (SIA) a rcemment mis la disposition de ses
clients un systme dalerte par texto pour lheure de dpart des vols. Les clients nont
qu faire la demande sur le site Web de SIA et sont aviss en cas de retard.
Le cot des nouvelles technologies est devenu si bas et leur champ dapplication si large
que les prestataires de services doivent saisir toutes les occasions de les incorporer dans
le dveloppement de leur stratgie de distribution. Frances Cairncross, diteur du

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132

Deuxime partie laborer le modle de service

magazine The Economist, pense que pour y parvenir, les cadres suprieurs devront redfinir leur vision de la structure de leur entreprise et se prparer en modifier la culture7.
Voyons prsent quel rle jouent les intermdiaires dans la distribution et la mise
disposition du service au client.

4. Le rle des intermdiaires


De nombreuses entreprises de services ont constat quelles pouvaient rduire leurs cots
en dlguant certaines tches. Le plus souvent, cela concerne les lments annexes du
service. Par exemple, malgr lutilisation croissante des numros de tlphone centraliss et dInternet, les organisateurs de croisire, de sjours de vacances et les htels
dpendent encore largement des agences de voyages dans leur contact avec la clientle,
en particulier pour tout ce qui concerne linformation, les rservations, les paiements
et la billetterie. Comment le prestataire de services doit-il sy prendre pour travailler en
partenariat avec un ou plusieurs intermdiaires et pour assurer la clientle un ensemble
complet de services? la figure4.4, nous utilisons la fleur des services pour dcrire un
exemple de service de base fourni par le prestataire dorigine, ainsi que les services priphriques dinformation, de consultation et de traitement des exceptions, alors que la
livraison des autres services priphriques compris dans loffre de services est confie
un intermdiaire. Dans dautres cas, des aspects spcifiques de la prestation peuvent
tre sous-traits des spcialistes. Le prestataire de base doit se considrer comme
responsable de lensemble du processus et sassurer que la contribution de chacun des
intermdiaires sintgre dans la conception gnrale du service de manire fournir un
produit de qualit homogne reprsentatif de sa marque.

Cres par
lentreprise d'origine

Amliores
par le distibuteur

Exprimentes
par le client

Figure4.4 Partage des responsabilits pour les services supplmentaires.

Deux modles dintermdiaires sont trs largement usits dans la distribution du


service: la franchise et les contrats de licence et de distribution. Ces deux cas de figure
sont tudis ci-aprs.

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Chapitre4 La distribution des services et le multicanal

133

4.1. La franchise
Mme la livraison du service de base peut tre confie un intermdiaire. Cest l lessence mme du concept de la franchise qui est devenue une mthode trs courante pour
dvelopper un rseau de services et une offre qui intgre lensemble des ptales de la
fleur des services, sans avoir recours aux financements quaurait exig la mme expansion
grce des sites propritaires dtenus et grs par lentreprise.
Cest une stratgie attrayante pour les socits qui privilgient la croissance car les franchiss sont gnralement trs motivs pour bien cibler leur clientle et garantir la qualit
de la prestation8. La franchise, associe souvent aux chanes de restauration rapide, est
galement applique pour une gamme tendue de services BtoC mais aussi B to B (voir
les Pages Jaunes).
Pourtant, les recherches de Scott Shane et Chester Spell ont dmontr un taux de perte
significatif des franchiseurs dans les premires annes du dveloppement dune franchise, avec une dfaillance dun tiers des franchiss dans les quatre premires annes
et la disparition de pas moins des trois quarts des franchiseurs aprs douze ans9. Pour
assurer le succs dune franchise, il fautune taille suffisante qui sappuie sur une marque
reconnue, une offre simple, peu de salaris et peu de tches logistiques effectuer. tant
donn limportance du taux de croissance requis pour atteindre le seuil de rentabilit,
certains franchiseurs dlguent des franchiss principaux (master franchising) pour
une zone gographique dtermine, la responsabilit du recrutement, de la formation et
du support logistique des franchiss. Ces dlgus sont souvent des franchiss qui ont
dj fait leurs preuves dans la gestion dun point de vente sous franchise.
Le franchiseur10 recrute des entrepreneurs qui acceptent dinvestir leur temps et leurs
propres ressources dans le droit dexploiter un concept de service dj dvelopp. En
change, il fournit la formation la gestion et la commercialisation du produit, vend les
fournitures ncessaires et apporte un soutien publicitaire au niveau national ou rgional
pour appuyer la publicit locale (qui est la charge du franchis mais doit se conformer
aux instructions du franchiseur en ce qui concerne le texte, le graphisme et lutilisation
des mdias).
Linconvnient de la dlgation dactivits au franchis est la perte de contrle sur lexcution de la prestation et, de ce fait, sur la faon dont le service lui-mme est peru par le
consommateur. En effet, il est difficile davoir lassurance que lintermdiaire applique
rigoureusement les procdures imposes par le franchiseur, et cest pourtant essentiel
pour lefficacit du contrle qualit. Pour renforcer le contrle sur tous les aspects de la
prestation de services, le contrat de franchise exige gnralement la stricte application
de normes, procdures, textes et styles de prsentation. Le franchiseur surveille non
seulement les spcifications du produit et du service, mais aussi lenvironnement, la
prestation du personnel et dautres lments tels que les horaires douverture.
Un problme rcurrent provient du fait qu mesure que les franchiss acquirent de
lexprience, ils prouvent du ressentiment face aux diverses charges payes au franchiseur et estiment que la concession serait mieux exploite sans les contraintes imposes
par le contrat. Trs frquemment, les dsaccords qui sensuivent dbouchent sur des
actions en justice.

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134

Deuxime partie laborer le modle de service

Pour cela, il existe une alternative la franchise: les contrats de licence et de distribution.

4.2. Les contrats de licence et de distribution


Comme alternative la franchise, il est possible pour un fournisseur daccorder un
autre fournisseur une licence de distribution du produit de base sa place et pour son
compte. Par exemple, les entreprises de transports font rgulirement appel des transporteurs indpendants, plutt que douvrir des agences locales dans toutes les villes de
leur zone dinfluence. Elles peuvent aussi travailler avec des indpendants qui conduisent leurs propres camions, plutt que de financer lacquisition dune flotte de camions
et de recruter des conducteurs plein-temps. Dans un tout autre domaine, les universits accordent parfois sous licence dautres tablissements des cours quelles ont
dvelopps.
Les services financiers font aussi partie des activits qui peuvent tre couvertes par des
contrats de distribution. Les banques qui veulent largir la gamme de leurs produits
pour y inclure les placements financiers se chargent de la distribution de fonds communs
de placement crs par des tablissements financiers qui ne disposent pas de leur propre
rseau de distribution. De nombreuses banques vendent galement des polices pour le
compte de compagnies dassurance. Elles peroivent une commission sur la vente, mais
ne soccupent pas de la gestion des sinistres.
Si les antennes de distribution se dveloppent sur le territoire national, de nos jours, de
plus en plus de services sont dvelopps et distribus dans un contexte international.
Cest le point que nous tudions ci-aprs.

5. Dlivrer le service dans un environnement


international
Un grand nombre dentreprises de services ont une implantation internationale. Nous
tudions dans cette section les moyens quelles utilisent pour accder aux marchs internationaux. Mais nous verrons que cette dcision dpend principalement de la nature du
service mais aussi, et surtout, de son processus de livraison.

5.1. Comment la nature du service affecte-t-elle le dveloppement


international des services?
La question est de savoir si certains types ou catgories de services sont plus simples
internationaliser que dautres ou, en dautres termes, si certains services sont plus
globalisables ou globaliss que dautres. Comme le montre le tableau4.2, cest encore
le cas aujourdhui.

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Services aux personnes

La simultanit de production et de consommation limite leffet de levier de lavantage


concurrentiel que crent les implantations
ltranger. Lentreprise de services, mais
davantage dans les systmes de gestion,
peuttre une base pour la globalisation.

Les individus sont conomiquement


etculturellement diffrents, donc les
besoinsen services et leurs possibilits
financires peuvent varier. La culture et
lducation peuvent influencer la volont
dutiliser lelibre-service.

Lutilisation des technologies de linformation


pour dlivrer des services supplmentaires
est fonction du degr de familiarisation avec
la technologie, y compris les tlcommunications et les terminaux intelligents.

Les taux variables de main-duvre peuvent


avoir un impact sur la fixation des prix dans
les services main-duvre intensive (prendre
en compte le libre-service sur les localisations
o les cots sont levs).

Les politiques sociales (par exemple la sant)


varient largement et peuvent affecter le cot
du travail, le rle des femmes dans les emplois
de contact avec le client, et les horaires
pendant lesquels le travail peut tre effectu.

Facteurs de globalisation

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March

Technologie

Cots

Gouvernement

La capacit livrer des services de


base travers des terminaux loigns
peut tre fonction des investissements
dans linformatique, de la qualit de
linfrastructure des tlcommunications et des niveaux de formation.

La demande pour de nombreux


services est drive, un degr significatif, des niveaux dconomie et de
formation. Les problmes culturels
peuvent affecter la demande de
produits de divertissements.

Trs vulnrables la domination des


concurrents possdant le monopole
ou un avantage concurrentiel dans
linformation (par exemple, BBC,
Hollywood, CNN), sauf restrictions
gouvernementales.

Services bass sur linformation

Les lois sur les taxes, les rglementations sur


lenvironnement, et les standards techniques
peuvent diminuer/augmenter les cots,
etencourager/dcourager certains types
dactivit.

Les rgles de formation, de censure,


de proprit des communications et
des infrastructures peuvent avoir un
impact sur loffre et la demande et sur
latarification.

Les taux variables de main-duvre peuvent Les lments majeurs du cot peuvent
favoriser les localisations bas cot si les
tre centraliss et les lments
cots de transport nannulent pas lavantage. mineurs dlocaliss.
(Considrer lquipement de substitution
pour remplacer la main-duvre.)

Le besoin de systmes de livraison de


services fonds sur la technologie est fonction des types de biens qui demandent un
service, des cots de substitution de mainduvre.

Moindre variation pour le service aux biens,


mais le niveau de dveloppement conomique a de limpact sur la demande de
services sadressant aux biens personnels.

Le rle de leader de la technologie cre


un moyen de conduire la globalisation
des concurrents avec lindustrie de pointe
(parexemple les services techniques
deSingapore Airlines sous-traitent pour
dautrestransporteurs ariens.

Services aux biens

Catgorie de services

Limpact des facteurs de la globalisation sur les diffrentes catgories de services

Concurrence

Tableau4.2

Chapitre4 La distribution des services et le multicanal

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136

Deuxime partie laborer le modle de service

Comme nous lavons tudi prcdemment, les processus de mise disposition du service
diffrent selon quil sagisse de services rendus aux personnes, de services destins aux
biens des clients ou de services informationnels. Chaque catgorie de services est tudie
ci-dessous.
5.1.1. Les services rendus la personne
Ce type de services demande un contact direct et physique avec le consommateur. Trois
possibilits sont prendre en compte:
Exporter le concept. Seule ou en partenariat avec un fournisseur local, la socit cre
un centre de services dans un pays tranger. Lobjectif recherch peut tre datteindre
de nouveaux clients ou de suivre les clients existants (particuliers ou entreprises) ou
bien les deux la fois. Cest une pratique courante pour les chanes de restaurants, les
htels, les socits de location de voitures ou les centres de soins, o une prsence
proximit des consommateurs est ncessaire en raison de la concurrence locale.
Importer la clientle11. Dans ce contexte, ce sont les clients trangers qui se rendent
dans le pays du prestataire. titre dexemple, des consommateurs se rendant dans une
station de ski particulire et renomme (Davos en Suisse ou Vail dans le Colorado).
Dans le domaine des soins mdicaux, certains patients peuvent aussi dcider de se
faire soigner, sils en ont les moyens, dans des tablissements spcialisss et reconnus,
comme la clinique Mayo dans le Massachusetts ou lHpital amricain de Neuilly.
Transporter les clients dans de nouveaux endroits. Dans le cadre du transport de
passagers, le service international implique louverture de nouvelles liaisons vers des
destinations attrayantes. Cette stratgie a pour but dattirer de nouveaux clients et
dlargir le choix des anciens clients.
5.1.2. Les services sadressant aux biens des clients
Cette catgorie de services porte sur les biens physiques des clients et couvre la rparation, lentretien, le transport, le stockage et le nettoyage. En gnral, une prsence
permanente proximit de la clientle est ncessaire. Cest vrai pour les services pour
lesquels le client se dplace pour dposer ses articles comme pour ceux pour lesquels
cest le prestataire qui se rend chez le client. Parfois, des experts peuvent tre envoys sur
place ou cest larticle, sil est transportable, qui est expdi ltranger pour tre rpar.
Comme le transport de passagers, celui du fret permet daccder de nouveaux marchs
grce de nouvelles liaisons.
5.1.3. Les services informationnels
Cette catgorie de services se divise en deux parties: les services qui sadressent lesprit ou lintellect des personnes (informations, films, cours, programmes de tlvision)
et ceux qui sappliquent aux biens intangibles du consommateur (banque, assurance).
Ceux-ci peuvent tre distribus lchelle internationale par un des trois moyens
suivants:
Exporter le service vers un site de prestation local. Le service est ainsi accessible au client
sur un site qui lui est proche et quil visite. Par exemple, un film produit Hollywood
sera diffus dans les salles de cinma du monde entier, ou encore un programme
universitaire pourra tre conu dans un pays pour tre enseign ailleurs par des
professeurs qualifis.

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Chapitre4 La distribution des services et le multicanal

137

Importer les clients. Les clients ont la possibilit daller ltranger ou dans un centre
spcialis. Dans ce cas, lapproche sapparente celle du service sappliquant aux
personnes. Par exemple, un grand nombre dtudiants trangers se rendent lInsead
pour suivre un cursus particulier en management.
Exporter linformation grce aux outils de tlcommunications et la transformer sur
place. Plutt que de transporter dun pays lautre des services sappliquant aux biens,
les donnes peuvent tre tlcharges ou graves sur CD ou DVD partir du pays
dorigine pour tre exportes et exploites dans le pays destinataire (dans certains cas
par le client lui-mme).
En thorie, aucun de ces services dinformation ne ncessite un contact direct avec le client,
puisque tous sont accessibles distance au travers des outils de tlcommunications ou par
la poste. Les services bancaires et dassurance sont lexemple type de services fort contenu
informationnel qui nont pas de frontire. Dans la pratique, il peut tre ncessaire dassurer
une prsence locale afin de crer des relations personnelles, deffectuer des tudes sur place
(comme du conseil ou de laudit), ou mme de se conformer aux obligations lgales.
Cest peut-tre le type de services qui se prte le plus une stratgie dinternationalisation,
car il consiste transmettre non pas des biens, mais des informations. Lavnement des
tlcommunications modernes un niveau mondial, reliant des ordinateurs perfectionns
et intelligents de puissantes bases de donnes, rend de plus en plus facile la livraison
de services fonds sur linformation partout dans le monde. Des entreprises telles que les
banques, les assurances, la presse, le divertissement, mais aussi lducation, lenseignement,
le consulting, laudit et bien dautres encore, sont toutes potentiellement candidates la
globalisation de leur distribution. Beaucoup duniversits ont dj des campus internationaux, des sites de-learning, un corps enseignant international et des programmes
internationaux en ligne (recours aux MOOCS) ou in situ. titre dexemple, luniversit
de Phoenix Arizona aux tats-Unis et lOpen University au Royaume-Uni sont les leaders
nationaux incontests dans la distribution lectronique de programmes. Recourir lenseignement distance et/ou aux MOOCS limite considrablement le besoin dune prsence
physique. Les infrastructures ncessaires se limitent souvent un terminal (tlphone, fax,
ordinateur). Si linfrastructure locale est insuffisante en termes de qualit, alors lutilisation
dun mobile ou de communications par satellite est un moyen de rsoudre le problme.
tudions prsent les facteurs qui favorisent linternationalisation des services.

5.2. Les facteurs favorisant ladoption de stratgies transnationales


Toutes disciplines confondues, les chercheurs saccordent unanimement sur le fait
quaujourdhui, la tendance est la mondialisation et la cration de stratgies transnationales12. Dans le cas des services, limpulsion de ces courants provient des marchs, de
la concurrence, des progrs technologiques, des rductions de cots du transport et des
politiques gouvernementales. Limportance relative de chacun de ces facteurs varie en
fonction du type de service. Lensemble de ces points sont tudis ci-aprs.
5.2.1. Les caractristiques du march
Les facteurs lis au march et qui favorisent une stratgie transnationale sont: la similarit des besoins de la clientle au plan international, lexigence de ces clients dobtenir un
service uniforme partout dans le monde, et lexistence de canaux internationaux (rseaux

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Deuxime partie laborer le modle de service

physiques ou lectroniques). Les entreprises impliques dans un processus dinternationalisation cherchent prioritairement standardiser et simplifier leurs relations avec
leurs fournisseurs, dmarche qui facilite les transactions, limplantation et acclre limplantation et le dveloppement. titre dexemple, les grands groupes internationaux
cherchent rduire le nombre de cabinets daudit auxquels ils font gnralement appel,
prfrant contracter avec les grands cabinets daudit internationaux (Big Four) dont
les reprsentants locaux appliquent les mmes approches partout dans le monde (bien
quadaptes la rglementation de chaque pays). Un autre exemple est la tendance une
gestion mondiale des tlcommunications, comme nous le dmontre loffre dAT&T et
BT avec leur service concert, qui permet aux multinationales de sous-traiter la gestion
de leurs tlcommunications internationales. Les banques daffaires, les compagnies dassurances et les cabinets de conseil en sont dautres exemples. Dans une mme optique,
les voyageurs daffaires internationaux, mais aussi les touristes, prfrent recourir des
compagnies ariennes et des htels internationaux qui garantissent une qualit constante
sans surprise partout dans le monde. En outre, le dveloppement des comptences en
logistique internationale de groupes tels que DHL, FedEx et UPS ont incit de nombreux
industriels sous-traiter tous les aspects de leur logistique une seule entreprise qui
ensuite se charge de la coordination de lensemble des activits de transport et de stockage.
5.2.2. La concurrence
La concurrence trangre, linterdpendance des pays et la politique transnationale des
concurrents sont des facteurs qui influencent considrablement la progression des firmes
de services dans un environnement international. Pour mieux les grer et les apprhender, certaines entreprises suivent leurs concurrents sur de nouveaux marchs pour
protger leur positionnement et les positions acquises sur dautres territoires. Suivant
la mme logique, ds quun acteur majeur dcide de sattaquer un nouveau march
ltranger, une bataille peut sensuivre pour ce territoire avec les principaux concurrents,
surtout si lexpansion se fait de prfrence en rachetant les entreprises locales les plus
performantes ou en passant des accords de licence avec elles.
5.2.3. Les progrs technologiques
Lamlioration des performances des tlcommunications, de linformatique, des logiciels, de la miniaturisation des quipements et de lavnement de lre digitale par le son,
la vido et le texte, noffre aujourdhui quasiment plus aucune limite dans le stockage des
informations qui peuvent transiter par la voie numrique. Pour les services fonds sur
linformation ou ceux fort contenu informationnel, les canaux de tlcommunications
haut dbit qui peuvent transporter des donnes grande vitesse mais aussi Internet,
jouent un rle majeur dans louverture de nouveaux marchs linternational. Les
entreprises informationnelles ont dornavant la possibilit de fairedes conomies
considrables dimplantation et de dveloppement en mettant en place desnuds
dinformation par continent ou mme au niveau mondial. Elles font ainsi des conomies considrables sur les frais de personnel, dexpatriation et sur les taux de change
avantageux en centralisant la gestion de services annexes (comme les rservations) tout
comme leurs oprations de back office (comme la comptabilit) dans un seul ou un
nombre limit de pays prdtermins. Nous ne comptons plus aujourdhui le nombre
dentreprises de services, toutes activits confondues, qui ont dvelopp des call centers
ltranger pour bnficier dun cot de main-duvre moins lev. Les dcalages
horaires ont aussi lavantage doffrir un service 24h/24 moindre cot.

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Chapitre4 La distribution des services et le multicanal

139

5.2.4. La rduction des cots


Au niveau des cots, tre grand et gros est parfois intressant. Dune part, avoir une activit internationale ou mme mondiale peut faciliter lobtention dconomies dchelle
et le rendement des approvisionnements lorsque les conditions logistiques sont favorables et les prix au plus bas dans certains pays. Dautre part, la rduction des cots de
tlcommunications et de transport dynamise et acclre lentre sur les marchs internationaux. Lincidence de ces facteurs est fonction du niveau et du montant de charges
fixes requis pour exercer une nouvelle activit et de la capacit de lentreprise profiter
de ces conomies potentielles. Mais les barrires lentre issues du cot initial des quipements et des installations peuvent tre minimises, voire contournes, en recourant
au crdit-bail, ce qui est le cas par exemple pour les compagnies ariennes. Lentreprise
peut aussi rechercher des installations qui appartiennent des investisseurs et mettre
en place des contrats de gestion, de concession ou de franchise avec des entrepreneurs
locaux.
En revanche, ces facteurs de cots sappliquent moins pour les entreprises de services la
personne, qui ncessitent un contact direct. En effet, ds lors que la plupart des lments
qui constituent le systme de fabrication du service doivent tre reproduits sur plusieurs
sites/pays, les conomies dchelles deviennent moins importantes et la courbe dexprience moins prononce.
5.2.5. Les incitations gouvernementales
Les politiques gouvernementales peuvent encourager, mais aussi dcourager le dveloppement dune entreprise linternational. Parmi les facteurs qui favorisent les changes
internationaux, il faut compter lexistence de normes techniques compatibles et une
rglementation commerciale commune. Les actions entreprises par la Commission
europenne qui visent crer un march unique travers lUE (Union europenne)
favorisent ladoption de stratgies de services paneuropennes pour beaucoup de
secteurs industriels. Dans une optique plus mondiale, on peut sattendre ce que les
dynamiques gouvernementales soient plus favorables aux services qui sadressent aux
personnes et aux biens des clients, ces derniers ayant lavantage dexiger une forte
prsence locale et de crer des emplois nouveaux.
Par ailleurs, lOMC (Organisation mondiale du commerce) qui met laccent sur la
globalisation des services a incit les gouvernements libraliser leur environnement
rglementaire vis--vis de stratgies transnationales de services. Linfluence des incitations linternationalisation peut tre observe dans lexemple de larrive Hongkong
de la compagnie arienne Qantas (voir Questions de services4.1).
Mais les facteurs qui favorisent linternationalisation et ladoption de stratgies
transnationales incitent galement certaines entreprises locales obtenir une dimensionnationale. Les marchs, les cots, les forces technologiques et concurrentielles qui
encouragent la cration dentreprises de services ou de chanes de franchises nationales
sont souvent les mmes qui, par la suite, mneront ces entreprises vers une activit
transnationale.
Aprs avoir tudi les facteurs qui favorisent linternationalisation des services, nous
allons pour terminer ce chapitre tudier ceux qui sont encore aujourdhui considrs
comme des freins.

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Questions de services 4.1

140

Deuxime partie laborer le modle de service

Vol pour Hongkong: un aperu de la globalisation


Aprs un vol de dix heures en provenance dAustralie, un Boeing 747 rouge et
blanc reconnaissable au kangourou volant reprsentant la Qantas vire au-dessus
du port de Hongkong. Une fois terre, lavion passe devant un kalidoscope de
queues davions peintes aux couleurs dune dizaine de pays diffrents. Un exemple
du nombre de transporteurs qui desservent cette ville.
Les passagers sont aussi bien des rsidents que des touristes ou des hommes
daffaires. Quapportent les voyageurs daffaires cette rgion administrative particulire de la Chine? Beaucoup viennent ngocier des contrats de fourniture de
produits manufacturs comme des vtements, des jouets, des composants informatiques tandis que dautres tentent de vendre leurs propres marchandises ou services
aussi bien dans le domaine des tlcommunications que des loisirs. Le propritaire
dune grande agence de voyages australienne est venu ngocier un package de
vacances au Queensland sur la fameuse Cte dOr. Le partenaire canadien bas
Bruxelles dune des Big Four est mi-chemin de son priple autour du monde
pour persuader les agences dun conglomrat international de renforcer les audits
avec son seul cabinet dans une optique de globalisation. Un cadre amricain et son
collgue anglais travaillant pour le compte dun partenariat amricano-europen
dans le domaine des tlcoms, esprent vendre une multinationale locale le management de toutes ses activits de tlcommunications travers le monde et enfin
plusieurs passagers travaillent pour le compte de banques et de services financiers et
viennent Hongkong, lune des places financires mondiales parmi les plus dynamiques, pour rechercher des financements pour leurs propres affaires.
Dans le fret du Boeing, il ny a pas seulement les bagages des voyageurs mais aussi
des marchandises pour Hongkong et dautres destinations chinoises (du courrier,
du vin australien et des pices de rechange pour un ferry australien, un container
de brochures et affiches sur le tourisme australien et toutes sortes de marchandises).
Attendent laroport larrive de lavion, le personnel local de la compagnie Qantas,
les bagagistes, les mcaniciens et personnels techniques, les personnels de mnage,
la douane, la police aux frontires et ceux qui viennent accueillir des passagers. Peu
sont Australiens, la plupart sont des Chinois de Hongkong qui nont jamais voyag
bien loin. Ils sont clients des banques, de fast-foods, de compagnies dassurance,
etc., dont les noms de marques sont promus par de grandes campagnes de publicit
internationales. Ils regardent CNN sur le cble, coutent la BBC la radio, tlphonent grce Hong Kong Telecom et regardent les films hollywoodiens en anglais
ou doubls en chinois. Bienvenue dans le monde global du marketing des services!

6. Les obstacles linternationalisation des services


Bon nombre dentreprises de services ont pour objectif une prsence marque linternational. Les diffrentes stratgies menes ont pour but de constituer des rseaux
in situ ou distance dans les pays o lentreprise a dcid dtre prsente. Les barrires
lentre, nombreuses il y a quelques annes, sont en train de disparatre. En effet,
les rcentes lois en faveur du libre-change ont contribu lexpansion des activits
transnationales et internationales. Parmi les dveloppements les plus marquants, on

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Chapitre4 La distribution des services et le multicanal

141

notera lAlena (liant le Canada, le Mexique et les tats-Unis), en Amrique latine les
blocs conomiques comme le Pacte andin et le Mercosur, ainsi que lUnion europenne
largie en mai 2004 (voir Mmo4.2).
Cependant, pour certains services il est encore difficile de travailler dans un contexte
international. Malgr les efforts de lOMC (Organisation mondiale du commerce) et de son
prdcesseur le GATT (General Agreement on Trade and Tariffs), qui ont essay dengocier louverture des marchs de services, il reste encore bien du chemin parcourir.
Le libre accs aux lignes ariennes reste un point particulirement pineux. Beaucoup
de pays exigent la signature daccords bilatraux avant de permettre louverture de
nouvelles liaisons ariennes. Or, si un pays est daccord pour accueillir un transporteur
tranger, lautre ne lest pas toujours et il nest donc pas possible dexploiter cette ligne.
Des restrictions gouvernementales ainsi que lengorgement de certains grands aroports
ont conduit refuser aux compagnies ariennes trangres la possibilit de faire atterrir
des vols supplmentaires. Les transports des passagers et du fret sont galement affects
par ces restrictions.

LUnion europenne: vers un commerce sans frontires


Beaucoup de dcisions stratgiques qui impliquent les responsables marketing dentreprises de services implantes sur le territoire europen sont en fait des extensions
de dcisions dj mises en place sur le territoire domestique. Bien que physiquement plus petits que les tats-Unis, les 28 pays de lUnion europenne ont une
population plus nombreuse (505,7millions contre 285millions) et sont culturellement et politiquement plus diversifis, avec des diffrences en termes de gots, styles
de vie et langues (nationales et rgionales).

Mmo 4.2

Mmo 4.2

Mais il faut noter dautres types de contraintes telles que: les retards administratifs, le
refus par des agents de limmigration daccorder un permis de travail des dirigeants
ou ouvriers trangers, une lourde imposition des socits trangres, une politique qui
favorise et protge les fournisseurs locaux, une rglementation complexe des procdures
commerciales et oprationnelles (y compris le flux des donnes depuis et vers ltranger)
et labsence de rgles clairement dfinies pour la comptabilisation des services. Autant
de dispositions qui freinent considrablement le processus dinternationalisation des
services. De plus, les diffrences culturelles et de langage peuvent gnrer des modifications coteuses dans la nature dun service et dans son mode de livraison et promotion.

Avec larrive des nouveaux pays, le march europen est encore plus vaste.
Ladmission des pays de lEurope de lEst ajoutera encore plus de diversit et rapprochera le march europen de la Russie et des pays dAsie centrale.
lintrieur de lUnion europenne, la Commission a fait un norme travail en
harmonisant certains standards pour amliorer le niveau de concurrence et dcourager les efforts individuels de certains pays membres qui voudraient protger leur
propre industrie et leur propre secteur de services. Cest le cas pour des entreprises
allemandes qui exploitent des services de tlphonie mobile en Grande-Bretagne,
des Anglais qui exploitent des lignes ariennes en Belgique et des services de distribution deau franais qui oprent dans diffrents pays europens.

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Deuxime partie laborer le modle de service

Un autre pas important a t franchi avec lunion montaire, qui facilite les changes
paneuropens. Le prix des services sexprime maintenant en euros, de la Finlande
au Portugal.

Mmo 4.2

Mmo 4.2

142

Malgr le potentiel commercial pour les services, dans une Europe qui crot rapidement, un certain nombre de pays nadhrent pas lUnion. Certains, comme la
Suisse ou la Norvge, se rjouissent de relations commerciales plus troites avec des
pays lintrieur de lUnion. Pourtant les tats-Unis dEurope restent une issue
improbable et conteste. Du point de vue du marketing des services, lUnion europenne se rapproche toutefois de plus en plus du modle US en termes de taille et de
libert de mouvements.

Conclusion
O, quand et comment? Les rponses ces trois questions forment la base de la stratgie de livraison dun service. La faon dont le service sera peru par le client dpend
de la qualit du service lui-mme, mais aussi de la manire dont il est dlivr. O? a
bien sr trait au lieu o le client prend livraison du service de base, dun ou de plusieurs
services priphriques, ou dune offre unique qui englobe le tout. Le dcoupage par catgorie de services permet de mieux cerner les choix de localisation, que ce soit le client
qui se rende sur le lieu de service ou quil se dplace chez le prestataire, ou enfin que des
solutions proposent des oprations effectuer distance.
Quand? concerne les dcisions relatives aux horaires de livraison du service. Une
plus grande commodit rclame par les clients pousse de nombreux prestataires vers
llargissement des heures et des jours douverture, le summum en matire de flexibilit
tant le service 24h/24, tous les jours de lanne.
Comment? porte sur les canaux et les procdures utiliss pour dlivrer les services
de base et priphriques. Les avances technologiques ont un impact dterminant sur
les disponibilits et modalits et sur leurs aspects conomiques. Pour rpondre plus
de flexibilit de la part du consommateur, beaucoup dentreprises proposent plusieurs
moyens et canaux de distribution qui ne se concurrencent pas forcment mais, au
contraire, concourent offrir un large spectre de services dont la complexit varie en
fonction des canaux dans lesquels ils sont offerts. Les moins complexes sont proposs
dans les canaux distance, les plus complexes dans les canaux traditionnels.
Bien que le secteur tertiaire ait gnralement plus tendance contrler ses canaux de
distribution que le secteur industriel, les intermdiaires peuvent aussi jouer un rle
important dans la livraison du service de base et des services priphriques.
De plus en plus de prestataires proposent leurs services au-del des frontires de leur
pays. Il y a cinq moteurs cls qui poussent les socits dvelopper des stratgies
transnationales (ou qui les freinent): le march, la rduction des cots, les progrs
technologiques, la politique gouvernementale et la concurrence. Cependant, il existe
une diffrence importante dans limpact de ces facteurs suivant quils sappliquent aux
personnes, leurs biens, ou aux services forte intensit informationnelle.

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Activits

Questions de rvision
1. Que veut dire distribuer le service?
2. Pourquoi est-il important de faire la diffrence entre la livraison du service de base
et celle des services priphriques?
3. Quelles sont les diffrentes options dans la distribution des services? Pour chaque
option, quels facteurs les entreprises de services doivent-elles prendre en compte?
4. Quels sont les facteurs cls qui dterminent les dcisions relatives la place et au
temps de livraison des services?
5. Quels sont les risques (et opportunits) quencourt une entreprise de vente au dtail
qui ajoute des canaux lectroniques (a) paralllement aux canaux physiques; (b) en
remplacement des canaux physiques? Donnez des exemples.
6. Pourquoi les responsables marketing des entreprises de services sont-ils concerns
par le dveloppement des technologies de linformation et des tlphones mobiles
nouvelle gnration?
7. Quels sont les facteurs qui accroissent la globalisation des services?
8. De quelle manire la nature du service peut-elle affecter les opportunits de
globalisation?

Exercices dapplication
1. Choisissez une entreprise de services et analysez en quoi lutilisation de la technologie facilite la livraison du service. Y a-t-il dautres occasions de bnficier des
apports de la technologie? Si oui, quelles sont-elles?
2. Identifiez trois situations dans lesquelles vous utilisez un canal distance. Quelle
est votre motivation pour utiliser cette approche plutt quune autre?
3. Pensez trois services que vous achetez ou utilisez exclusivement par Internet.
Quelle est pour vous la valeur de ce canal compar aux autres canaux (tlphone,
mails, agence, etc.)?
4. Slectionnez deux exemples de franchise (except dans le domaine des fast-foods),
lun ciblant prioritairement le march grande consommation et le second, le B
to B. Dcrivez le profil de chacun, leur stratgie et valuez leur positionnement
concurrentiel.

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Deuxime partie laborer le modle de service

Notes
1. ric Vernette, La mthode Delphi: une aide la prvision marketing, Dcisions marketing, no1, 1994,
p.97-101.
2. tudes fondes sur les recherches suivantes : Nancy Jo Black, Andy Lockett, Christine Ennew, Heidi
Winklhofer et Sally McKechnie, Modelling Consumer Choice of Distribution Channels: An Illustration
from Financial Services, International Journal of Bank Marketing, 20, no4, 2002, p.161-173; Jinkook Lee,
A Key to Marketing Financial Services: The Right Mix of Products, Services, Channels and Customers,
Journal of Services Marketing, 16, no3, 2002, p.238-258; Leonard L.Berry, Kathleen Seiders et Dhruv Grewal,
Understanding Service Convenience, Journal of Marketing, 66, no3, juillet2002, p. 1-17.
3. Anne-Sophie Cases et Christophe Fournier, Lachat en ligne: utilit et/ou plaisir, le cas de Lycos France,
Dcisions marketing, no32, 2003, p.83-96.
4. P.K. Kannan, Introduction to the Special Issue: Marketing in the E-Channel, International Journal of
Electronic Commerce, 5, no3, 2001, p.3-6.
5. Inge Geyskens, Katrijn Gielens et Marnik G. Dekimpe, The Market Valuation of Internet Channel
Additions, Journal of Marketing, 66, no2, avril2002, p.102-119.
6. Katherine N.Lemon, Frederick B.Newell et Loren J.Lemon, The Wireless Rules for e-Service, New
Directions in Theory and Practice, Roland T.Rust et P.K.Kannan (d.), New York, Armonk, M.E.Sharpe,
2002, p.200-232.
7. Frances Cairncross, The Company of the Future, Boston, Harvard Business School Press, 2002.
8. James Cross et Bruce J. Walker, Addressing Service Marketing Challenges Through Franchising ,
Handbook of Services Marketing & Management, Teresa A.Swartz et Dawn Iacobucci (d.), Thousand Oaks,
Sage Publications, 2000, p.473-484.
9. Scott Shane et Chester Spell, Factors for New Franchise Success, Sloan Management Review, printemps
1998, p.43-50.
10. Grard Cliquet, Les rseaux mixtes franchise/succursalisme: apports de la littrature et implications pour
le marketing des rseaux de points de vente, Recherche et applications en marketing, vol.17, no1, 2002,
p.57-73.
11. Ce terme a t invent par Curtis P.McLauglin et James A.Fitzsimmons, e-Service: Strategies for Globalizing
Service Operations, International Journal of Service Industry Management, 7, no4, 1996, p.43-57.
12. Johny K.Johansson et George S.Yip, Exploiting Globalization Potential: US and Japanese Strategies,
Strategic Management Journal, octobre 1994, p. 579-601 ; Christopher H. Lovelock et George S. Yip,
Developing Global Strategies for Service Businesses , California Management Review, 38, hiver 1996,
p.64-86; Rajshkhar G.Javalgi et D.Steven White, Strategic Challenges for the Marketing of Services
Internationally, International Marketing Review, 19, no6, 2002, p.563-581; May Aung et Roger Heeler,
Core Competencies of Service Firms: A Framework for Strategic Decisions in International Markets,
Journal of Marketing Management, 17, 2001, p.619-643.

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Chapitre 5
Explorer les business models :
leprixetleyieldmanagement
Quest-ce quun cynique ? Un homme qui connat
le prix de tout et la valeur de rien. Oscar Wilde
Dans la vie, les choses qui ont le plus de valeur
sont celles qui nont pas de prix. Guillaume Musso

Objectifs de ce chapitre
Quelles sont les trois principales approches pour dterminer le prix dun service ?
Pourquoi la dtermination du prix fond sur les cots est-elle si difficile pour les
entreprises de services et comment lActivity-Based Costing (mthode ABC : mesure
des cots de chaque activit) facilite-t-elle la dtermination des cots ?
Quelles sont les stratgies cls pour augmenter la valeur nette auprs des consommateurs ? En quoi les cots non montaires sont lis la valeur des services ?
En quelles circonstances les marchs de services sont-ils moins sensibles la concurrence au niveau des prix ?
En quoi le management des revenus peut-il radicalement amliorer la rentabilit ?
Comment proposer des prix diffrents des segments diffrents sans que le consommateur ait limpression dtre abus ?
Quelles sont les sept questions auxquelles les marketeurs doivent rpondre lors de la
mise au point dun barme de prix ?

terminer le prix dun service est chose complexe. Les entreprises de services le
savent bien. Avez-vous dj fait attention au nombre de termes diffrents que les
entreprises de services utilisent pour nommer leurs prix ? Dans les grandes coles, on
parle de frais de scolarit, dans les universits, de droits dinscription, les professions
librales font payer des honoraires, les banques demandent des commissions, les courtiers en Bourse ont des frais de courtage, les socits dautoroutes prlvent un page, les
services publics fixent des tarifs, les compagnies dassurance parlent de primes et la liste
est encore longue
Une stratgie de prix efficace doit conduire lobtention de revenus qui permettent
datteindre les objectifs de rentabilit de lentreprise. Pour cela, celle-ci doit avoir une
bonne connaissance de ses cots, de la valeur quelle cre et des prix proposs par ses
concurrents. Ce constat parat simple, mais cest un vritable dfi dans les entreprisesde

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Deuxime partie laborer le modle de service

services, l o la dtermination du cot unitaire peut tre difficile et lallocation des


frais fixes complexe tant loffre de services est multiple et complexe. La valeur dun
service pour les clients peut tre diffrente selon les segments et parfois dans le temps
lintrieur dun mme segment. Pour compliquer les choses, la demande peut considrablement varier, tandis que la capacit (de production) est le plus souvent fixe. De plus,
les prix des concurrents ne peuvent tre compars leuro prs, tant les services sont
spcifiques dun point de vue gographique et temporel.
Dans ce chapitre, nous allons passer en revue le rle de la dtermination du prix dans le
domaine des services et proposer des lments dactions qui permettent de dvelopper
une stratgie de prix efficace.

1. Ltablissement du prix: condition essentielle


ausuccs conomique1
Le marketing est la seule fonction qui procure des revenus lentreprise. Toutes les autres
fonctions du management crent des cots. La fixation du prix est le mcanisme grce
auquel les ventes sont transformes en recettes. Dans beaucoup de secteurs dactivit de
services, le prix est traditionnellement tabli dans une perspective comptable et financire qui, le plus souvent, est fonde sur une survaluation des cots. Les barmes de prix
sont souvent encadrs par des rglementations gouvernementales et cest encore souvent
le cas. Cependant, encore beaucoup dentreprises jouissent dune totale libert dans la
fixation des prix et ont une bonne connaissance des prix pratiqus par la concurrence et
de la valeur des produits, do des systmes de tarification astucieux et innovants et des
systmes de yield management (management des revenus) sophistiqus.
La dtermination du prix est toujours plus complexe dans les services que dans le secteur
industriel. Parce que le service chappe au concept de proprit, il est difficile pour les
responsables de dterminer les cots financiers de la cration dun processus ou de ses
performances. De plus, limpossibilit de stocker les services oblige accorder une plus
grande importance lquilibre entre loffre et la demande, une tche dans laquelle le
prix joue un rle cl. Limportance du facteur temps dans la livraison du service fait
que la rapidit de la livraison et donc labsence dattente augmentent le plus souvent sa
valeur. Avec une hausse de la valeur, les consommateurs sont prts payer plus pour le
service.
Quapporte une perspective marketing la dtermination du prix? Les stratgies de prix
cherchent accrotre (voire maximiser) le niveau des revenus, en faisant la distinction
entre les divers segments de march selon leur perception de la valeur, leur solvabilit
etentre diffrentes priodes bases sur les variations de la demande dans le temps.

2. Objectifs et bases de la dtermination des prix


Toute stratgie de prix doit tre tablie sur une connaissance claire et prcise des objectifs de prix de lentreprise. Les objectifs prix les plus courants sont lis aux revenus et
profits, la clientle, la part de march et au taux de pntration (voir tableau5.1).

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Chapitre 5 Explorer les business models : le prix et le yield management

Tableau 5.1

147

Objectifs alternatifs pour la dtermination du prix

Objectifs de revenu et de profit


Rechercher le profit
Faire le plus de bnfices possible.
Atteindre un objectif dtermin, sans chercher maximiser les profits.
Maximiser les profits partir dune capacit de production fixe en faisant varier dans le temps les
prix et les segments cibls, en utilisant le plus souvent les principes du yield management.
Couvrir les cots
Couvrir en totalit les cots allous (y compris les frais institutionnels).
Couvrir les cots de fourniture dun service donn ( lexclusion de tout autre cot).
Couvrir les cots incrmentaux pour vendre une unit de service supplmentaire ou un client
particulier.
Objectifs de gestionde la base de clientle
tablir la demande
Maximiser la demande (lorsque la capacit nest pas une contrainte), sous rserve datteindre un
niveau minimum de revenu.
Atteindre une capacit maximale dutilisation, en particulier lorsque cette forte capacit dutilisation
ajoute de la valeur pour les clients (une salle comble augmente lintrt dune pice de thtre ou
dun match de basket-ball).
Construire une base de clientle
Encourager les essais pour faire adopter le service. Cela est particulirement valable pour de
nouveaux services avec des cots dinfrastructure levs, et pour des services o lon retrouve la
notion dadhsion et qui gnrent un certain niveau de revenu grce une utilisation permanente
des services (abonnement un service de tlphonie mobile, contrats dassurance).
Accrotre sa part de march ou sa base dutilisateurs, en particulier si de grosses conomies dchelle
peuvent procurer un avantage sur les cots par rapport ceux de la concurrence (si le niveau de
dveloppement ou les frais fixes sont levs).

2.1. Gnrer des profits


Avec certaines limites, les entreprises qui recherchent prioritairement le profit visent
maximiser les revenus et les bnfices sur le long terme. Les dirigeants peuvent tre
impatients datteindre un objectif financier prcis ou bien chercher un certain pourcentage de retour sur investissement. Les sources de revenus peuvent tre altres en raison
de la dispersion gographique des units, des types de services, et mme des diffrents
segments de consommateurs pouvant remettre en cause les objectifs prvisionnels. Cest
pourquoi il est ncessaire davoir une bonne connaissance des cots, de la concurrence,
de llasticit prix/march et de la perception de la valeur pour fixer les prix. Nous en
discuterons ultrieurement dans ce chapitre.
Lorsque la capacit de production est limite, la russite financire de lentreprise est
souvent conditionne par son utilisation optimale nimporte quel moment. Les htels,
par exemple, cherchent remplir leurs chambres, dans la mesure o une chambre
vide reprsente un actif non productif. Paralllement, les entreprises veulent que leurs
employs soient occups. Ainsi, lorsque le niveau de la demande est faible, elles peuvent
proposer des rabais ou remises pour attirer des clients supplmentaires. linverse,
lorsque la demande est suprieure la capacit, elles augmentent leurs prix et se concentrent sur les segments de clientle qui sont prts payer plus cher. Nous reparlerons de
ces pratiques dans la partie concernant le management des revenus (yield management).

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148

Deuxime partie laborer le modle de service

2.2. Consolider la demande


Dans certaines situations, tendre la clientle, sous rserve datteindre un niveau
minimum de profits, peut tre plus important que maximiser les profits. Faire salle
comble dans un thtre, un stade ou sur un circuit, entrane en gnral une motion qui
enrichit lexprience du client. Cela cre aussi une image de succs propice lattraction
de nouveaux clients.
Attirer de nouveaux clients
Dans les secteurs dactivit o il existe une relation contractuelle avec les clients sous
forme dabonnements et o de lourds investissements dinfrastructure doivent tre
raliss (tlphonie mobile ou service grande chelle), il est vital de conqurir un certain
nombre de clients rapidement. tre leader sur un march signifie souvent un faible cot
par utilisateur, et cest ce qui permet de gnrer des revenus suffisants pour couvrir les
investissements futurs. Il existe cependant des limites de telles pratiques: gnrer de
linfidlit. En effet, de nos jours, les entreprises de tlphonie mobile se livrent une lutte
acharne pour prendre les clients des concurrents en proposant des rabais et loffre de
portable labonnement. Devant la complexit des offres et le peu dattractivit dune
offre par rapport une autre, les clients nhsitent plus sabonner chez un concurrent
pour bnficier dun portable gratuit. Cest souvent le rsultat des politiques de conqute
de clients tous prix. La guerre des prix dans les services est souvent une grave erreur.
Nous aurons loccasion dy revenir plus dans le dtail dans ce chapitre.
Les nouveaux services ont la particularit davoir du mal attirer de nouveaux clients.
Aussi, il est important que lentreprise donne limpression de raliser un gros volume
daffaires avec les bons clients, tout en amliorant son image. Des rabais sur les prix
de lancement peuvent tre mis en place pour stimuler des essais et dmonstrations et
attirer des clients, souvent travers des actions promotionnelles comme des remises, des
cadeaux ou des concours2.

2.3. Les trois piliers de la stratgie de prix


Les fondements sous-tendant une stratgie de prix sinscrivent dans un triangle: les
cots, la concurrence et la valeur pour le client. Les cots, qui doivent tre couverts,
dfinissent la limite infrieure du prix (prix plancher) qui peut tre demand pour un
produit donn; la valeur du produit aux yeux des clients dfinit, elle, la limite suprieure (prix plafond); le prix fix par la concurrence pour des produits semblables, ou
de substitution, peut dterminer, entre ces prix plancher et plafond, le niveau du prix
qui devrait raisonnablement tre fix.

3. Les cots du service


Il est plus complexe de dterminer les cots dune performance intangible que didentifier
le travail, les matriaux, la capacit des machines, la capacit de stockage et les frais de
transport lis la production dun bien matriel. Cependant, sans une bonne connaissance des cots, comment un manager peut-il fixer un prix de manire quil apporte une
certaine marge de profit? La main-duvre et les infrastructures ncessaires font quun
grand nombre dentreprises de services ont des cots fixes suprieurs aux cots variables.

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Chapitre 5 Explorer les business models : le prix et le yield management

149

Stratgie de prix

Concurrence

Cots

Valeur client

Figure5.1 Les trois piliers de la stratgie de prix.

3.1. Le cot de la livraison du service


Le mmo5.1 explique comment le prix des services peut tre estim, en utilisant les
cots, fixes, variables ou semi-variables, ainsi que les notions de contribution la marge
et danalyse du seuil de rentabilit. Ces approches traditionnelles de comptabilit des
cots sont efficaces pour des entreprises de services avec des cots semi-variables ou
variables significatifs (comme cest le cas de nombreux services professionnels).

Comprendre les cots, la contribution la marge et lanalyse du seuil


derentabilit
Dans un thtre, ce cot additionnel est proche de zro. Les cots variables significatifs sont associs aux activits lies la distribution de nourriture et de boissons, ou
linstallation de nouvelles pices lors dune rparation, sachant que cela entrane le
stockage de biens matriels coteux en plus de la main-duvre. Ce nest pas parce
quune entreprise a vendu un service un prix excdant ses cots variables quelle
est bnficiaire, car il y a des cots fixes et semi-variables intgrer.

Mmo 5.1

Pour des units de production de services complexes o les infrastructures sont partages (produits vendus aux guichets des banques par exemple), il est peut-tre plus
judicieux dutiliser la mthode dActivity-Based Costing (ABC).

Cots semi-variables. Ils se situent entre les cots fixes et les cots variables. Ils reprsentent les dpenses qui augmentent ou diminuent en fonction de la hausse ou de la
baisse du niveau dactivit. Par exemple, lajout dun vol supplmentaire pour faire
face la hausse de la demande sur un trajet particulier ou lembauche dun employ
temps partiel dans un restaurant lors des week-ends chargs.

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Mmo 5.1

150

Deuxime partie laborer le modle de service

La contribution la marge. Cest la diffrence entre le cot variable li la vente


dune unit de service supplmentaire et le prix factur lacheteur. Cette contribution sert quilibrer les cots fixes et semi-variables avant de crer du profit.
Dterminer et allouer les cots financiers. Une tche difficile dans certaines oprations de service cause de la difficult allouer et rpartir les cots fixes dans un
ensemble multiservices, comme un hpital. Certains cots fixes sont associs la
gestion du service des urgences, mais il y a aussi des cots fixes qui proviennent de
la gestion de lhpital auquel il est rattach. Quel montant de cots fixes lhpital
doit-il allouer aux urgences? Le calcul peut seffectuer en se fondant sur: (1) la
surface quoccupe le service des urgences; (2) le pourcentage des heures de travail
des employs ou de la masse salariale du service par rapport au reste de lhpital;
(3) le nombre total dheures de contact avec les patients. Chacune de ces mthodes
produira une allocation des frais fixes totalement diffrente: lune trouvera la salle
des urgences trs profitable alors que lautre la montrera comme un gouffre financier.
Analyse du seuil de rentabilit des cots du service. Les responsables doivent savoir
partir de quel niveau de vente un service devient rentable. Cela sappelle le seuil
de rentabilit. Il faut diviser le total des frais fixes plus les cots semi-variables par
lunit de contribution obtenue sur chaque unit de service. Par exemple, si un
htel de 100chambres a besoin de couvrir des cots fixes et semi-variables de deux
millions deuros par an, et que la contribution pour une nuit soit en moyenne de
100euros, lhtel devra vendre 20000nuits pendant lanne pour une capacit
annuelle de 36500nuits. Si les prix baissent en moyenne de 20euros par nuit (ou
si les cots variables augmentent dautant), la contribution va chuter 80euros par
nuit et le seuil de rentabilit atteindra 25000nuits. Le volume de ventes peut alors
tre reli la sensibilit aux prix (les clients seront-ils disposs payer autant?), la
taille du march (le march est-il assez vaste pour ce niveau de clientle, aprs avoir
pris en considration la concurrence?), la capacit maximale (lhtel dans notre
exemple possde une capacit de 36500nuits lanne, si et seulement si aucune
des chambres ne doit subir des travaux dentretien).
Cots fixes. Souvent compars aux frais gnraux. Ce sont les cots quun fournisseur peut supporter (du moins court terme) mme si aucun service nest vendu
(loyers, dprciation du matriel, impts, assurances, salaires des managers et des
employs des services fonctionnels, scurit, intrts des emprunts).
Cots variables. Ceux associs la ralisation dune vente supplmentaire, comme une
nouvelle transaction bancaire ou la vente dun sige supplmentaire sur un vol. Dans
beaucoup de services, ils ont tendance tre trs faibles. Par exemple, le transport
dun passager supplmentaire demande peu de krosne ou de main-duvre en plus.

3.2. La mthode Activity-Based Costing dite ABC


Un nombre grandissant dentreprises ont rduit leur dpendance vis--vis des systmes
de comptabilit des cots traditionnels et dvelopp un systme de gestion en fonction
des cots (ABC) qui tablit que virtuellement toutes les activits ayant lieu au sein de

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Chapitre 5 Explorer les business models : le prix et le yield management

151

lentreprise peuvent supporter directement ou indirectement la production, le marketing et la livraison des biens et des services. Cette mthode, laplus compatible avec une
entreprise de services, affecte les dpenses la varit et lacomplexit des produits et
pas seulement au volume produit. Une activit est un ensemble de tches qui, combines,
crent le processus ayant pour objectif la livraison du service. Chaque tape reprsente
dans un logigramme constitue une activit laquelle des cots peuvent tre associs.
Lapproche ABC bien mise en place donne des informations relativement prcises sur les
cots des activits et des processus, sur les cots lis la cration de services spcifiques,
lexploitation dactivits dplaces dans dautres lieux (mme dans diffrents pays), ou
relatives des clients particuliers3. Le rsultat est un outil de gestion qui peut aider les
entreprises reprer la rentabilit des diffrents services, canaux de livraison, segments
de marchs et clients individuels.

Activity-Based Costing
Dans la dtermination du prix, les systmes de cots traditionnels apportent des
donnes utiles lorsquune seule opration cre un produit homogne pour des clients
qui se comportent tous de la mme manire. Cependant, quand les entreprises de
services rencontrent une grande diversit dinputs ou outputs, il est irrationnel daffecter une mme proportion de cots indirects chaque unit doutput. Les clients
eux aussi varient en termes de demande vis--vis de lentreprise.

Mmo 5.2

Il est essentiel de faire la distinction entre les activits qui sont ncessaires aux oprations lies un service et celles qui sont discrtionnaires. Lapproche traditionnelle du
contrle des cots a souvent pour rsultat une rduction de la valeur cre pour les
clients, car lactivit qui est supprime est en fait indispensable pour assurer un certain
niveau de qualit de service. Par exemple, un grand nombre dentreprises se sont ellesmmes cr des problmes marketing lorsquelles essayaient de faire des conomies
en licenciant un grand nombre demploys du service aprs-vente. Cette stratgie sest
souvent traduite par un dclin rapide du niveau de service obligeant les clients mcontents aller voir ailleurs. (Pour plus de dtails sur la mthode ABC, voir le mmo5.2).

Selon Cooper et Kaplan, respectivement professeur de management la Claremont


Graduate School et professeur de comptabilit la Harvard Business School, les
cots ne sont pas intrinsquement fixes ou variables*:
Un grand nombre de produits, de marques, de clients, de canaux de distribution crent un nombre de demandes diffrentes aux ressources dune entreprise.
Lanalyse ABC autorise les contrleurs de gestion dcouper le march de
diffrentes manires, par rapport un produit ou des groupes de produits
semblables, par rapport un client isol ou des groupes de clients, ou par
rapport un canal de distribution, leur donnant une vue prcise de la tranche
dactivit prise en considration. Lanalyse ABC montre aussi quelles activits
sont en relation avec telle ou telle source de revenu et comment elles contribuent
la gnration de revenu et la consommation de ressources.

* Robin Cooper et Robert S.Kaplan, Profit Priorities from Activity-Based Costing, Harvard Business
Review, 69, no3, mai-juin 1991, p. 130-135.

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Mmo 5.2

152

Deuxime partie laborer le modle de service

Au lieu de se concentrer sur les catgories de dpenses, lanalyse ABC sintresse


dabord lidentification des diffrentes activits dveloppes par lentreprise et
dtermine ensuite le cot de chacune en relation avec chaque catgorie de dpense.
Quand les contrleurs de gestion isolent les activits de cette faon, une hirarchie
des cots apparat, montrant le niveau partir duquel le cot est engag.
Dautres types dactivits donnent la possibilit une entreprise de produire un type
de service diffrent [mettre en place des standards de performance dans la gestion
du compte client, de communiquer sur les gammes de produit (publicit), de grer
ses infrastructures (lentretien des immeubles, lassurance)]. Les dpenses sont lies
chaque activit en fonction des estimations du temps pass, par les employs pour
les diffrentes tches et du pourcentage dautres ressources (consommation dlectricit) prlev par chaque activit.
En bref, la hirarchie ABC est une approche structure par la relation entre les activits et les ressources quelles consomment. Toute la question est de savoir si chaque
activit prise en compte ajoute de la valeur aux services que lentreprise vend.
Dterminer la rentabilit du client est une question essentielle pour un grand
nombre dentreprises. Lanalyse traditionnelle des cots a tendance aboutir laffectation des frais gnraux aux clients. Cela laisse supposer quun plus grand
nombre dacheteurs est plus rentable. linverse, lanalyse ABC peut faire ressortir
des diffrences de cots selon les clients, pas seulement par identification des types
dactivit associs chacun deux, mais aussi en dterminant le montant que chaque
activit demande.
Par exemple, un client qui achte en grande quantit, mais qui est extrmement
exigeant sur le montant et le niveau dassistance, peut en ralit tre moins rentable
quun petit consommateur qui na besoin que dune faible assistance.
Source : Robin Cooper et Robert S. Kaplan, Profit Priorities from Activity-Based Costing , Harvard
Business Review, mai-juin 1991; Robert S.Kaplan, Introduction to Activity-Based Costing, note#9-197-076,
Boston, Harvard Business School Publishing, 1997; Jerold L.Zimmerman, Accounting for Decision Making
and Control, 3ed., McGraw-Hill, 2000.

3.3. Les implications de la dtermination du prix sur lanalyse


descots.
Raliser des bnfices implique de fixer un prix de vente suffisamment lev pour
couvrir les frais de marketing et de production dun service, puis dajouter une marge
suffisante pour atteindre le niveau de bnfice souhait, et ce, en fonction de la prvision
dun certain volume de vente. Les entreprises de services ayant des cots fixes levs sont
celles qui ont des infrastructures trs coteuses (hpitaux ou universits), ou une flotte
dappareils (compagnies ariennes ou entreprises de transport routier), ou un rseau (les
tlcommunications, un rseau ferr ou un gazoduc). Pour ce type de services, les cots
variables lis au service dun client supplmentaire peuvent tre minimes.

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Chapitre 5 Explorer les business models : le prix et le yield management

153

Dans ces conditions, les responsables peuvent avoir limpression quils ont une flexibilit sur les prix importante et tre tents de fixer des prix trs bas afin de raliser
des ventes supplmentaires. Certaines entreprises parlent de loss leaders, qui sont des
services vendus moins chers quils ne cotent afin dattirer les clients qui seront ensuite
enclins acheter des services des prix rentables la mme entreprise. Cependant, les
bnfices la fin de lanne seront nuls car les cots nauront pas t couverts. Beaucoup
dentreprises ont mis la cl sous la porte par ignorance de cette logique. De plus, les
entreprises concurrentes qui pratiquent un faible niveau de prix doivent avoir une bonne
connaissance de leurs cots de structure et des volumes ncessaires afin datteindre leur
seuil de rentabilit.
Idalement, toutes les activits et les cots engendrs crent de la valeur pour le client.
Les responsables doivent cesser de percevoir les cots dun point de vue purement comptable. Ils devraient voir les cots comme une part intgrante des efforts de lentreprise
pour crer de la valeur pour les clients. Car et Cugini, toutes deux professeurs luniversit de Bocconi Milan, expliquent les limites des systmes traditionnels de mesure
des cots. Elles recommandent de relativiser les cots de nimporte quelle activit en
fonction de la valeur quils gnrent:
Les cots nont aucun rapport avec la valeur qui, elle, est dtermine par le march et
au final par le degr dacceptation du client. A priori, le client nest pas intress par
le cot dun produit mais par sa valeur et son prix
Le contrle de gestion qui se limiterait la surveillance des cots sans sintresser la
valeur est inutile Le problme des entreprises nest pas tant un contrle des cots
quun abandon des activits forte valeur des autres activits. Les entreprises qui ont
des activits non rentables sont destines tre rachetes par des concurrents qui se
sont dj spars de ces activits4 .

4. Les prix fonds sur la valeur


Personne naccepte de payer un service quil considre comme mauvais. Cest pourquoi
les marketeurs doivent dterminer comment les clients peroivent le service afin de lui
donner un prix adquat. Gerald Smith (professeur associ Boston College) et Thomas
Nagle (prsident du Strategic Pricing Group) insistent sur limportance de la comprhension de la valeur de la plus-value cre par un service, une tche qui requiert souvent
une recherche marketing pousse, surtout sur les marchs B to B5.

4.1. Comprendre la valeur nette


Lorsque les clients achtent un service, ils psent le pour (les bnfices obtenus par lachat
du service) et le contre (les cots de lachat). En tant que client, vous jugez les bnfices
que vous tes cens recevoir en contrepartie de lvaluation de votre investissement en
temps et en effort. La plupart des gens sont prts payer plus pour gagner du temps,
rduire un effort trop important, obtenir plus de confort. En dautres termes, ils sont
prts payer plus pour rduire les cots non montaires dun produit ou dun service.
Reconnatre les diffrents arbitrages que les clients sont prts faire entre ces diffrents
cots conduit certaines entreprises crer diffrents niveaux de service. Par exemple,

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Deuxime partie laborer le modle de service

les compagnies ariennes et chanes htelires proposent des classes de services


diffrentes, offrant ainsi au client la possibilit de payer plus pour des services supplmentaires. Les clients qui se rendent dans un htel Formule1 renoncent au confort et
aux services qui augmentent la valeur dun sjour dans un htel 3*** de la mme chane
qui, videmment, cote plus cher. En parallle, une entreprise qui commande des logiciels et du matriel de la catgorie argent de chez Sun Microsystems ne pourra pas
compter sur la rapidit de rponse, les heures de service et les avantages supplmentaires
dont bnficient les clients de la catgorie platine (voir figure3.6).
Une recherche de Valrie Zeithaml montre que la dfinition quun client donne la
valeur peut tre trs personnelle et subjective. Quatre faons dexprimer la valeur
manent de sa recherche:
1. la valeur est un prix faible;
2. la valeur est tout ce que je veux dans un service;
3. la valeur est la qualit que jobtiens pour le prix que je paie;
4. la valeur est ce que jai pour ce que je donne6.
Dans ce livre, nous fondons notre dfinition de la valeur sur cette quatrime catgorie
et utilisons le terme de valeur nette: cest la somme de tous les bnfices perus moins
la somme de tous les cots. Plus la diffrence (positive) entre les deux est grande, plus la
valeur nette est importante. Les conomistes utilisent le terme de surplus consommateur
pour dfinir la diffrence entre le prix que le consommateur paie et celui quil aurait t
prt payer pour bnficier dun produit/service spcifique.
Si les cots perus dun service sont suprieurs aux bnfices perus, alors le service aura
une valeur nette ngative, et le consommateur nachtera pas. On peut ainsi comparer
les calculs que le consommateur fait dans sa tte aux poids et produits de chaque ct
de la balance: dun ct les avantages et de lautre les cots (voir figure5.2). Quand les
consommateurs comparent les services, ils comparent leurs valeurs nettes.

Bnfices
perus
Cots perus

Figure 5.2 La valeur nette = (bnfices cots).

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Chapitre 5 Explorer les business models : le prix et le yield management

155

4.2. Amliorer la valeur brute


Hermann Simon, consultant international, estime que les stratgies de prix de services
sont souvent un chec car il ny a aucune association claire entre le prix et la valeur7.
Comme nous lavons mentionn dans le chapitre3, un marketeur peut augmenter la
valeur brute dun service en ajoutant des avantages au noyau du produit/service et en
amliorant les services supplmentaires. Il existe quatre stratgies diffrentes, nanmoins en relation, pour attirer lattention et communiquer sur la valeur dun service:
la rduction de lincertitude, lamlioration du relationnel, le leadership sur les cots, le
management de la valeur perue8.
Rduire lincertitude
Si les consommateurs ne sont pas srs de la valeur quils sont prts attribuer un
service, ils demeurent avec leur fournisseur habituel ou ils nachtent pas. Pour rduire
cette incertitude, on peut avoir recours un prix proportionnel aux bnfices perus ou
un taux fixe.
Prix calculs en fonction des bnfices. Il sagit de dterminer le prix des aspects du
service qui bnficient directement au consommateur (cela oblige les marketeurs
rechercher les aspects du service que les consommateurs apprcient le plus et le moins).
Par exemple, le prix des services dinformation sur le Net est souvent calcul en fonction de la dure de connexion, mais la personne attribuera une plus grande valeur
linformation quelle trouvera et retiendra. Les sites Internet mal conus font perdre
leur temps aux clients car la navigation y est difficile et lutilisateur a du mal trouver
ce quil recherche. Le rsultat est que la cration de valeur et le prix sont en dcalage.
Quand ESA-IRS, un fournisseur europen de services sur le Web, a mis en place une
nouvelle stratgie de prix baptise prix payer pour linformation fonde sur linformation extraite, lentreprise sest aperue que les consommateurs taient plus enclins
utiliser une fonctionnalit coteuse en temps appele ZOOM. Cette dernire permet
deffectuer des recherches dune grande prcision simultanment dans plusieurs bases
de donnes relativement complexes. Ainsi, les consommateurs restrent connects plus
longtemps, et lutilisation de ZOOM tripla car les consommateurs effectuaient des
recherches de plus en plus prcises. Lobjectif marketing passa de la vente de temps la
vente dinformation.
Prix fixes. Il sagit de dterminer un prix fix avant la livraison du service afin dviter
les surprises. Dans ce cas, le risque est transfr du client au fournisseur si le dlai de
livraison ou les cots sont suprieurs aux prvisions. Les prix fixes peuvent tre rassurants dans les situations o les fournisseurs ont peu de visibilit sur leurs cots et la
vitesse de production.
Le prix comme variable relationnelle
Comment la stratgie de prix permet-elle de dvelopper et de maintenir une relation
long terme avec le client? Faire des rabais nest gnralement pas la meilleure des
solutions lorsquon lance un nouveau produit et que lentreprise cherche attirer et
fidliser des clients. Certaines recherches montrent que ceux qui sont attirs par des
prix bas peuvent se tourner trs rapidement vers un autre concurrent qui pratique lui
aussi une politique de prix bas9. Des stratgies plus innovantes se concentrent sur le
fait de proposer aux clients aussi bien une incitation montaire que non montaire

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Deuxime partie laborer le modle de service

pour consolider leurs changes avec un seul fournisseur. Dans le cas dachats en grande
quantit, cette volont de baisser les prix peut tre profitable aux deux parties, car le
client bnficie de prix bas et le fournisseur de cots variables plus faibles dus aux
conomies dchelle ralises. Une alternative au rabais grce au volume achet est
doffrir une remise aux clients lorsque plusieurs services sont achets ensemble. Plus
le nombre de services diffrents achets par un client au mme fournisseur est grand,
plus forte sera la relation entre les deux. Une relation de confiance permet lentreprise
den savoir plus sur ses clients et donc de rendre le service de faon plus personnalise. Pour le client, traiter avec la concurrence prsente alors plus dinconvnients que
davantages.
Le leadership fond sur des prix bas
Les services faible prix attirent les clients qui ont des budgets limits et peuvent
aussi intresser ceux qui achtent en grande quantit. Il faut alors faire comprendre au
consommateur quil ne doit pas associer prix et qualit, et quil tirera une bonne valeur
du service. Il faut aussi sassurer que les cots lis lachat permettent de retirer des
bnfices. Certaines entreprises de services ont dvelopp toute leur stratgie sur un
leadership fond sur des prix bas: Southwest Airlines aux tats-Unis propose des prix
quivalents ceux des cars, du train ou de la voiture. Cette stratgie a t tudie partout
dans le monde et a maintenant de nombreux imitateurs: Ryanair et Easyjet en Europe,
Westjet au Canada.
Grer la perception de la valeur
La valeur est quelque chose de subjectif et peu de consommateurs sont des experts dans
lart dapprcier et de justifier la qualit et la valeur quils reoivent. Cela est particulirement vrai pour les services forts attributs de croyance, o le client ne peut juger
de la qualit mme aprs consommation. Pensez une opration chirurgicale, un
conseil juridique ou de gestion10. Linvisibilit dun travail de back office rend difficile
au consommateur lvaluation de ce quil obtient pour le prix quil paie. Par exemple,
un particulier appelle un lectricien pour quil vienne rparer un dommage. Cette rparation demande vingt minutes et quelques jours plus tard le client reoit une facture de
90euros, lie aux frais de main-duvre.
Cest une somme qui peut paratre leve. Mais ce serait oublier tous les frais fixes que
le fournisseur de services doit couvrir: le bureau, le tlphone, lessence, lassurance, le
vhicule, les outils, etc. Les cots variables de la visite sont suprieurs ce quils paraissent. Aux vingt minutes passes dans la maison, il faut ajouter les trente minutes de
laller et retour, plus dix minutes pour charger et dcharger les outils dans le vhicule.
Le temps effectif de travail est donc de soixante minutes pour cette intervention. cela
lentreprise doit ajouter une marge afin de dgager des bnfices.
Les consommateurs ont souvent le sentiment davoir t abuss. Une communication
efficace et des explications personnalises sont ncessaires pour leur permettre de se
rendre compte de la valeur relle du service. Les marketeurs des socits de conseil
doivent galement trouver des arguments forts pour justifier le temps, la recherche et
lexpertise professionnelle qui ont t ncessaires la ralisation du projet.

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Chapitre 5 Explorer les business models : le prix et le yield management

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4.3. Rduire les cots montaires et non montaires


Du point de vue du client, le prix pratiqu par le fournisseur correspond une partie des
cots lis lachat et lutilisation du service. Il existe dautres cots: les cots financiers
et les cots non montaires.
Parmi les cots financiers dun service, il y a les dpenses occasionnes par la recherche,
lachat et/ou lutilisation dun service. Par exemple, le cot dune sance de cinma
pour un couple avec des enfants en bas ge dpasse largement le prix des deux billets.
Il faut en effet prendre une baby-sitter, payer le parking et lessence, la nourriture et les
boissons.
Les cots non montaires refltent le temps, leffort et linconfort associs la recherche,
lachat et lutilisation du service. Les clients qualifient ces cots deffort ou de
tracas. Lentreprise MMA a parfaitement compris limportance de ces cots en en
ayant fait son slogan publicitaire MMA, zro tracas,zro blabla.
Ces cots ont tendance tre plus levs quand le client est directement impliqu
dans la production du service (services sadressant aux personnes et libres-services),
notamment lorsquils doivent se dplacer, attendre le service, en comprendre le mode
de livraison et participer sa fabrication. Les services qui ncessitent un gros savoirfaire peuvent entraner des cots psychologiques, comme lanxit. Les cots non
montaires peuventtre regroups en quatre catgories:
1. Les cots en temps sont inhrents la distribution dun service. Pour les clients, il y
a un cot dopportunit qui est fonction du temps pass pour obtenir un service,
ce dernier pouvant tre consacr dautres activits. Les internautes sont souvent
frustrs par le temps ncessaire pour trouver une information spcifique sur un site
Web. Un grand nombre de personnes hsitent aller faire faire leur passeport ou
leur permis de conduire non pas cause des cots mais de lattente. Le temps pass
attendre nest en gnral pas agrable et augmente considrablement les cots
perus, si levs que parfois le client prfre ne pas acheter. De plus, ces cots lis au
temps ont souvent lieu des moments peu pratiques (horaires de travail).
2. Les cots lis aux efforts physiques peuvent tre ncessaires pour obtenir certains
services, surtout si le client doit se rendre dans les locaux de lentreprise fournissant
le service ou si sa distribution est en libre-service.
3. Les cots psychologiques comme un effort intellectuel, un risque peru, un sentiment dincomptence ou mme de peur, sont parfois lis lachat et lutilisation
de certains services.
4. Les cots sensoriels font rfrence des sensations dsagrables affectant lun des
cinq sens comme des bruits, des odeurs dsagrables, une chaleur ou un froid
excessif, des siges inconfortables, un environnement, voire des gots dsagrables.
Comme mentionn la figure5.3, les consommateurs peuvent tre confronts des
cots lors des trois phases du processus dachat et les entreprises doivent prendre en
compte (1) les cots de recherche; (2) les cots dachat et dutilisation et (3) les cots
postrieurs la consommation. Quand vous recherchiez une universit ou une cole,
combien de temps et dargent tiez-vous prt dpenser pour savoir o vous alliez

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Deuxime partie laborer le modle de service

dposer un dossier? Combien de temps et defforts seriez-vous prt mettre dans la


recherche dune nouvelle banque ou dun nouvel oprateur de tlphonie mobile?

Cots de
recherche

Cots dachat
et dutilisation

Achat
Argent

Cots
oprationnels

Temps

Dpenses
annexes

Efforts
physiques
Cots
psychologiques
Cots
post-achat

Cots
postrieurs

Suivi
ncessaire
Rsolution
de problmes

Figure5.3 Cots utilisateurs.

Dun point de vue managrial, chercher minimiser ces cots non montaires et montaires pour augmenter la valeur attribue par le consommateur est une bonne ide.
Plusieurs approches sont possibles:
rduire les cots lis la dure de lachat, sa livraison et sa consommation;
minimiser les cots psychologiques superflus lors de chaque tape du processus en
liminant ou en rorganisant les tapes dsagrables du processus;
liminer les cots physiques superflus subis par le client, en particulier lors des phases
de recherche et de livraison;
faire baisser les cots sensoriels en crant des environnements visuels plus attractifs,
en rduisant les bruits, en installant du mobilier plus agrable, plus confortable, etc.;
identifier clairement les autres cots montaires et prciser comment les rduire ou
proposer des alternatives (par exemple, gestion des comptes bancaires en ligne via
Internet pour viter les dplacements).
Les perceptions de la valeur nette peuvent varier entre les clients et dune situation
une autre pour le mme client. Lune des faons de segmenter un march est de le faire
par lasensibilit aux gains de temps et la praticit11 en opposition la sensibilit au
prix. la figure5.4, une personne doit choisir entre trois cliniques afin dy effectuer une
radio des poumons. En plus des diffrences de prix possibles, il faut prendre en compte
les cots temporels et defforts lis lutilisation de chaque service. Les cots non montaires peuvent tre, pour un client donn, aussi importants que les cots montaires.

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Chapitre 5 Explorer les business models : le prix et le yield management

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Dans quelle clinique iriez-vous si vous aviez besoin dune radio des poumons ?
(On admettra que la qualit technique des trois cliniques est quivalente.)
Clinique A

Clinique B

Clinique C

Prix : 45 euros

Prix : 85 euros

Prix : 125 euros

Situe une heure, en voiture


ou transport en commun

Situe quinze minutes,


en voiture ou transport en commun

Situe deux pas


de votre bureau

Rendez-vous possible
dans trois semaines

Rendez-vous possible
dans une semaine

Rendez-vous possible demain

Horaires douverture :
lundi au vendredi : 9 h-17 h

Horaires douverture :
lundi au vendredi : 8 h-22 h

Horaires douverture :
lundi au vendredi : 8 h-22 h

Heure dattente moyenne


sur place : deux heures

Heure dattente moyenne sur place :


trente quarante-cinq minutes

Heure dattente moyenne


sur place : zro quinze minutes

Figure 5.4 Cots montaires et non montaires.

5. Les prix fonds sur la concurrence


Des entreprises offrant des services peu diffrencis de ceux de leurs concurrents ont
intrt aligner leurs prix sur ceux-ci, les clients achetant de prfrence le moins cher.
Dans cette situation, lentreprise qui peut pratiquer les prix les plus bas possde un
srieux avantage marketing sur ses concurrentes. Elle fixe un prix de rfrence sur lequel
les autres se calquent. On peut observer ce phnomne lchelon local lorsque plusieurs
stations-service sont en concurrence sur le prix de lessence. Ds quune station baisse
ses prix, toutes celles qui sont proximit suivent12.
La concurrence sur les prix augmente avec (1) le nombre de concurrents; (2) la hausse
du nombre doffres de substitution; (3) lexistence dun rseau de distributeurs des
concurrents important ; et (4) laccroissement de la capacit de production dans le
secteur concern. Mme si certains services peuvent se livrer une concurrence froce
(compagnies ariennes, services bancaires en ligne, tlphonie mobile), la majorit des
autres le font beaucoup moins, surtout lorsque lune des situations suivantes fait baisser
la concurrence par les prix:
Cots non montaires plus importants que le prix. Lorsque la rduction de temps
et deffort est gale ou suprieure limpact du prix lors du choix dun fournisseur.
Personnalisation, sur mesure et cots de changement significatifs. Dans les services
hautement personnaliss ou sur mesure, comme la coiffure, le conseil, les soins, la
relation est fondamentale entre le fournisseur et le client, nincitant pas celui-ci se
tourner vers la concurrence. Dans dautres types de services, les cots de changement
demandent du temps et de largent. Les oprateurs de tlphonie mobile demandent le

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Deuxime partie laborer le modle de service

plus souvent leurs clients des engagements allant de un deux ans, les menaant
de pnalits financires relativement leves sils venaient rompre le contrat avant sa
date dexpiration. Les banques pratiquent galement ce genre de stratgie.
Horaires douverture et localisation. Quand les gens veulent utiliser un service dans
un lieu donn ou une certaine heure (voire simultanment), peu de solutions soffrent eux. Ainsi, choisit-on gnralement une banque qui a un distributeur et/ou
une agence prs de chez soi ou de son lieu de travail. Si un homme daffaires doit
faire un trajet San Francisco Soul sans escale mercredi prochain aprs 20heures,
le choix de la compagnie sera forcment limit. Par ailleurs, peu de compagnies
ariennes assurant cette liaison auront encore de la place sur leur vol. Internet offre
un nouvel enjeu laccessibilit (disponibilit et proximit) des services.
Les entreprises qui ragissent toujours aux prix des concurrents encourent le risque
de fixer des prix plus bas quil nest vraiment ncessaire. Les responsables ne doivent
pas tomber dans le pige dune comparaison des prix leuro prs et dun alignement systmatiquement. Ils doivent plutt prendre en compte le cot de chaque offre
pour les clients sans oublier les cots financiers, les cots non montaires et les cots
de changement. Ils doivent aussi valuer limpact des facteurs de distribution, de
temps et de localisation ainsi questimer la capacit de production disponible de leurs
concurrents chaque instant.

6. Le yield management13
Un grand nombre dentreprises de services se concentrent aujourdhui sur des stratgies
leur permettant de maximiser le revenu qui peut tre gnr par la capacit disponible
tout moment. Le management du revenu (aussi appele yield management) est une
forme perfectionne de la gestion de loffre et de la demande. Les compagnies ariennes,
les htels et les loueurs de voitures en sont devenus de fervents adeptes en faisant varier
leurs tarifs en fonction de la sensibilit au prix des diffrents segments de march,
diffrents moments du jour, de la semaine ou de la saison. Le dfi auquel elles ont faire
face est de concrtiser un nombre suffisant daffaires afin de rentabiliser au mieux la
capacit de livraison de service sans pour autant refuser les clients qui sont prts payer
plus cher.

6.1. Comment fonctionne le yield management14?


Dans la pratique, le management du revenu consiste fixer des prix en fonction du
niveau de la demande des diffrents segments du march. Le segment le moins sensible
au prix se voit tout dabord attribuer une capacit au prix le plus lev, suivi du segment
un peu plus sensible mais un prix moindre et ainsi de suite. Comme les segments
qui paient le plus cher achtent au plus prs de la date de consommation, les entreprises doivent rserver une partie de leur capacit de production et ne pas ragir en
permanence dans une logique de premier venu, premier servi. Par exemple, les hommes
daffaires rservent le plus souvent leurs chambres dhtel, billets davion ou voitures de
location au dernier moment, alors que les touristes le font plusieurs mois lavance. Un
bon systme de yield management est capable de dterminer lavance et avec prcision
le nombre de clients qui voudront utiliser un service prcis un moment donn et ainsi
bloquer la capacit ncessaire chaque niveau.

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Chapitre 5 Explorer les business models : le prix et le yield management

161

Rserver une part de la capacit aux clients fort potentiel


Des logiciels complexes permettent aux entreprises de mettre en place des modles mathmatiques trs sophistiqus pour analyser le yield management. Dans une compagnie
arienne, ces modles prennent en compte des bases de donnes qui intgrent lhistorique
des passagers et la prvision de la demande pour chaque vol et ce presque un an lavance.
intervalles fixes, le responsable observe la vitesse des rservations et la comparera avec
les prvisions. Indirectement, cette pratique prend en compte les prix des concurrents.
Sil y a une grosse diffrence entre la demande relle et la demande prvisionnelle, des
ajustements sont raliss et ce, en rchelonnant les allocations prvisionnelles.

Tarification des siges sur le vol AA 2015


Les services en charge du yield management utilisent des logiciels sophistiqus et de
puissants ordinateurs pour prvoir, suivre et grer chaque vol sparment. Prenons
lexemple du vol American Airlines 2015, qui relie Chicago Phnix dans lArizona
et dcolle chaque jour 17h30 pour un trajet long de 2200km.
La classe conomique comprend 125 siges diviss en sept catgories de prix, appeles en yield management des buckets. Le prix des billets varie normment
entre les diffrentes catgories: 238dollars pour un aller-retour bon march (avec
des restrictions et des frais dannulation) jusqu 1404dollars pour un billet sans
restrictions. Des places sont aussi disponibles en premire classe des prix suprieurs. Scott McCartney nous explique comment une analyse informatique continue
change lallocation des siges entre les sept catgories de prix en classe conomique:

Meilleures pratiques5.1

Par exemple, si le rythme de rservations pour un segment prix lev est plus important
que prvu, une capacit supplmentaire, dduite des segments les moins rentables sera
alloue ce segment. Lobjectif est davoir un vol complet, chaque place ayant t vendue
au prix le plus lev. Idalement, aucune des personnes prtes payer cher (hommes daffaires payant plein tarif) ne doit tre refuse et si le vol est complet, seuls les clients voulant
payer le moins cher possible seront mis en attente. Lencadr Meilleures pratiques5.1
montre comment la mthode du yield management a t mise en place chez American
Airlines, un leader dans ce domaine15. Ce systme est plus efficace sil est appliqu des
oprations ayant une capacit relativement fixe, des cots de structure levs, un stock
prissable, une demande variable et incertaine et une sensibilit prix du consommateur
variable (compagnies ariennes, loueurs de voitures, htels et rcemment les hpitaux, les
restaurants, les clubs de golf et les associations but non lucratif16).

Dans les semaines prcdant le vol entre Chicago et Phnix dun jour donn, nos
ordinateurs ajustent en permanence le nombre de siges disponibles dans chaque
catgorie, en prenant en compte le nombre de billets vendus, lhistorique du vol, et
en ajoutant sur ce vol les gens qui lutiliseront comme lune des tapes dun voyage.
Si les rservations sont faibles, nous ajoutons des siges dans les catgories
faible prix. Si des hommes daffaires achtent des billets sans restriction plus
tt que prvu, lordinateur enlve des siges dans les catgories les moins chres
et les garde pour les hommes daffaires qui les achtent, selon les prvisions, au
dernier moment.

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Meilleures pratiques5.1

162

Deuxime partie laborer le modle de service

Rcemment, soixante-neuf des cent vingt-cinq siges de la classe conomique


avaient dj t vendus quatre semaines lavance. On commena limiter le
nombre de siges bas prix. Et une semaine aprs on ne vendait plus de billets
pour les trois dernires catgories, dont les prix sont infrieurs trois cents
dollars. Pour un habitant de Chicago cherchant une place bon march, le vol
tait complet.
Un jour avant le dpart, cent trente personnes avaient rserv pour cent vingtcinq siges disponibles, mais nous proposions toujours cinq billets plein tarif car
daprs lordinateur, dix passagers en moyenne ne se prsenteraient pas la porte
dembarquement ou prendraient un autre vol. Au final, lavion tait complet et
personne ne resta Chicago.
Toutes les donnes de ce vol particulier sont de surcrot stockes dans la mmoire
du programme de yield management pour permettre la compagnie dtre encore
plus efficace dans le futur.
Source: Scott McCartney, Ticket Shock: Business Fares Increase Even as Leisure Travel Keeps Getting
Cheaper, The Wall Street Journal, 3novembre 1997, p.A1, A10.

Pricing dynamique: pourquoi les prix des trains ou des avions varient
duneminute lautre. LlP (Internet Protocol) tracking
Oui, lIP tracking, cette technique qui consiste pister ladresse IP de votre ordinateur, pour vous inciter acheter un billet davion ou de train, existe bien!
LIP tracking nest quune technique au service dune stratgie, le yield management, explique M. Nantel. Cette stratgie est pratique par la majorit des
compagnies ariennes - o nombre de mes anciens tudiants sont dailleurs partis
travailler, assure-t-il.
Nous enseignons les algorithmes depuis une dizaine dannes ces derniers ont t
mis au point partir de 1995; ils ont accompagn le dveloppement du commerce
lectronique et de lInternet.
Le yield management, ou optimisation de la recette tarifaire, vise rentabiliser les
voyages: viter quun avion ou un train ne parte avec des places vides, essayer de vendre
un maximum de siges au prix fort. Son principe est le suivant: quand un oprateur
sait quun vol est vide, il baisse les prix; quand le vol se remplit, il les augmente.
LIP tracking est la technique qui permet de donner linternaute lillusion que le
vol se remplit. Lorsque celui-ci se connecte une premire fois pour consulter les
horaires de train, le Paris-Londres est 40euros. Sil nachte pas tout de suite et
quil revient plus tard, le Paris-Londres est 55euros, ce signal devant lui laisser
penser que la prochaine fois il sera 70 euros.

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Chapitre 5 Explorer les business models : le prix et le yield management

163

Comment est-ce possible? Lorsque vous vous connectez sur le site du voyagiste,
celui-ci suit votre recherche pas pas, et lassocie ladresse IP de votre terminal
(ordinateur, smartphone, etc.). Si vous vous dconnectez et que vous revenezun
peu plus tard, pour faire la mme recherche, il vous repre et vous propose
unprix plus lev. Il vous laisse croire que le nombre de places diminue et que le
prixaugmente.
Pour vrifier que cette pratique existe, il suffit de simuler la mme recherche de
billets plusieurs fois successivement, sur un mme terminal. Le prix va ainsi passer
de 100, 105, puis 115euros. Si lon ralise alors la mme simulation depuis un
autre terminal, avec une connexion distincte (attention aux smartphones en wifi qui
peuvent partager la mme connexion), le prix est revenu 100euros.
Cette pratique est-elle lgale? Pour M. Nantel, elle na rien dillgal: un marchand
de chaussures peut trs bien nexposer que quelques paires dun modle dans son
magasin, pour vous faire croire que ce sont les dernires, observe-t-il.
Alexis Selinger, le prsident de lassociation SOS Voyages, tout en rprouvant
moralement cette manipulation du consommateur , constate quelle ne viole
aucun texte rgissant lactivit du transport arien passagers et ne permet donc en
consquence aucun recours contentieux.
M. Selinger rappelle quau terme de la Convention de Montral et du rglement europen 1008/2008, les transporteurs, sauf exception lie une obligation
de service public, ont toute latitude de fixer la hausse ou la baisse le prix de
vente deleur billetterie. La Commission europenne, pour sa part, ne nous a pas
rpondu.
Et la protection des donnes personnelles? Les adresses IP sont considres comme
des donnes personnelles par le groupe de travail article 29, qui regroupe les
organismes europens de protection de donnes (lire son avis de juin 2007). On ne
peut donc pas les utiliser nimporte comment.
Le Contrleur europen de la protection des donnes assure que les rgles de
protection des donnes doivent tre respectes: il faut que leur utilisation soit
prvue par une base lgale, quelle se limite aux finalits initiales, et que les
personnes en soient informes.
En clair, cela signifie que les voyagistes ou les hteliers devraient indiquer dans leurs
conditions gnrales de vente que ladresse IP des internautes sera utilise dans le
but de faire grimper les prix. Ils ne le feront jamais!, prdisent les juristes du
Centre europen de la consommation (CEC). Ils diront que ladresse IP est utilise
dans le but de faire varier les prix et de proposer la meilleure offre commerciale
possible. Le CEC estime que seules les autorits de contrle de la concurrence
pourraient alors intervenir, afin de vrifier si ces variations de prix sont normales ou
abusives, et si elles nentranent pas une concurrence dloyale.

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164

Deuxime partie laborer le modle de service

De son ct, le Contrleur europen de la protection des donnes rappelle que


seules les autorits de contrle nationales peuvent tre saisies dune rclamation:
en France, ce serait la Commission nationale de linformatique et des liberts.
Un consommateur sestimant ls du fait que les prix ont augment entre deux
connexions pourrait lui demander dans quel but son adresse IP a t utilise. Elle
pourrait alors diligenter une inspection - ce qui supposerait dexaminer le systme
informatique de lentreprise.
Source: Jacques Nantel, professeur HEC Montral, auteur notamment de On veut votre bien et on laura,
ditions Transcontinental, 2011.

Comment le prix des concurrents affecte le yield management?


Par le biais des systmes de yield management qui observent le rythme des rservations,
le prix des concurrents est indirectement relev. Si une entreprise propose des prix trop
bas, elle va connatre un rythme de rservation trs lev, et ses places les moins chres
seront vite vendues. Cest en gnral mauvais signe car certains clients qui rservent
la dernire minute, le plus souvent plein tarif, nauront pas de confirmation pour leur
sige et iront voir la concurrence. Si le prix de dpart est trop lev, les rservations
un prix lev seront peu nombreuses et lon se retrouvera dans la situation o des siges
seront vendus la dernire minute des prix casss afin de couvrir tout de mme les
frais fixes.

6.2. Llasticit prix17


Pour que le systme de yield management fonctionne efficacement, il faut avoir deux
segments ou plus qui attribuent une valeur diffrente un service et avec des lasticits
prix diffrentes. Le manager doit dterminer la sensibilit de la demande par rapport
auprix et les revenus nets gnrs des prix diffrents pour chaque segment. Le concept
dlasticit dcrit le degr de raction de la demande aux changements de prix. On le
calcule de la faon suivante:
lasticit prix =

Pourcentage de variation de la demande


Pourcentage de variation du prix

Si llasticit des prix est proche de1, les ventes de services augmentent ou diminuent
du mme pourcentage que les prix montent ou baissent. Quand un petit changementde
prix a un grand effet sur les ventes, la demande pour ce produit est dite lastique
par rapport au prix. Mais lorsquun changement de prix a peu deffet sur les ventes, la
demande est dcrite comme inlastique (voir figure5.5).

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Chapitre 5 Explorer les business models : le prix et le yield management

165

Prix par unit de service


Di

De

Di

De

Quantit dunits demande


De : La demande de service est lastique au prix :
un lger changement de prix implique un
changement significatif du niveau
de la demande de services
Di : La demande de service est inlastique au prix :
de substantiels changements de prix ont un
faible impact sur la demande de services

Figure 5.5 Illustration de llasticit prix.

6.3. Les barrires tarifaires


Le concept de prix sur mesure est propre au yield management: on fait payer chaque
client un prix diffrent pour le mme produit. Hermann Simon (P.-D.G. de la socit de
conseil en stratgie et marketing Simon, Kutcher & Partner) et Robert Dolan (professeur
dadministration des affaires la Harvard Business School) lexpliquaient de la faon
suivante:
Lide de base de prix personnalisable est simple: faire payer aux gens le prix correspondant la valeur quils attribuent un produit. On ne peut videmment pas
afficher un panneau disant: Payez ce que vous pensez que a vaut ou Cest
80euros si vous pensez que a vaut ce prix-l, sinon cest 40euros. Vous devez
trouver un moyen de segmenter les consommateurs par la valeur quils donnent au
produit. Dans un sens, il faut mettre une barrire entre ceux qui lui donnent une
valeur faible et ceux qui lui donnent une valeur leve, afin que ces derniers ne tirent
pas avantage dune situation o les prix sont faibles18.
Les barrires peuvent tre matrielles ou non matrielles. Les premires font rfrence
des diffrences tangibles entre les services par rapport des prix diffrents, comme le prix
dun billet de thtre ou la taille et lquipement dune chambre dhtel. Les secondes se
rfrent la consommation, la transaction ou aux caractristiques de lacheteur. Par
exemple, la dure du sjour lhtel, une partie de golf un aprs-midi desemaine, les
frais dannulation ou de changement, la rservation longtemps lavance. Le tableau5.2
montre des exemples de barrires tarifaires.

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166

Deuxime partie laborer le modle de service

Tableau 5.2

Principales catgories de barrires

Barrires

Exemples

Barrires matrielles
Produit de base

Privilges
Niveau de service

Classe sur un vol (conomique ou affaires)


Taille et quipement dune chambre dhtel
Emplacement du sige dans un thtre
Petit djeuner offert dans un htel
Voiture gratuite sur un terrain de golf
Priorit sur liste dattente, comptoirs sans file dattente
Augmentation du poids de bagages autoriss
Ligne tlphonique directe
quipe de vente ddie

Barrires non matrielles


Caractristiques des transactions
Date de rservation
Lieu de rservation
Flexibilit dutilisation dun billet

Conditions requises pour achat lavance


Tarif rgl deux semaines avant le dpart
Les passagers qui ralisent le mme voyage ne paient pas
lemme tarif selon le pays
Frais dannulation et de changement, pouvant aller jusqu
lannulation totale du prix du billet

Caractristiques de consommation
Date et dure dutilisation

Lieu de consommation

Dner avant 20h00 dans les restaurants


Obligation de rester la nuit du samedi pour bnficier dun
tarif avantageux pour une compagnie arienne, un htel
Obligation de rester cinq nuits
Le prix dpend de la localit de dpart, en particulier pour
les vols internationaux
Les prix varient selon le lieu (entre les villes, entre le centreville et la priphrie)

Caractristiques de lacheteur
Volume et frquence
deconsommation
Appartenance un club
Taille du groupe

Les partenaires privilgis (carte Platine) ont des prix


avantageux, des rabais, etc.
Rductions pour les tudiants, enfants, personnes ges
Affiliation certaines associations (anciens lves)
Rabais en fonction de la taille du groupe

Les barrires physiques refltent des diffrences palpables dans le service (il est plus
agrable de voler en classe affaires quen conomique), alors que les barrires non matrielles font rfrence au mme service de base (quune personne achte son ticket de
classe conomique sur Internet moiti prix ou quune autre lachte plein tarif, le
rsultat est le mme, elles obtiendront toutes les deux le mme service).
En rsum, le yield management requiert une connaissance parfaite des besoins et des
prfrences du consommateur, et de ses dispositions payer. Ainsi le chef de produit
et le revenu manager peuvent crer des offres de services combinant un service
de base avec ses caractristiques et particularits matrielles et des caractristiques

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Chapitre 5 Explorer les business models : le prix et le yield management

167

non matrielles gravitant autour. Ensuite, une bonne connaissance de la courbe de la


demande est ncessaire afin que les buckets puissent tre allous aux diffrentes catgories de produits et de prix. La figure5.6 montre un exemple dans le transport arien.
La conception de systmes de yield management ncessite, lvidence, la prsence de
garde-fous pour les consommateurs19.

Prix par
sige

Premire classe
conomique plein tarif (sans restrictions)

Achat une semaine lavance


Achat une semaine lavance. Nuit du samedi sur place
Achat trois semaines lavance.
Nuit du samedi sur place
Achat trois semaines lavance.
Nuit du samedi sur place plus 82 euros
Achat trois semaines lavance.
pour les changements
Nuit du samedi sur place.
Pas de changements,
pas de remboursement
Dernires ventes
par Internet
ou les revendeurs

Capacit de la cabine :
premire classe

Capacit de la cabine : classe conomique


Demande en siges

Figure 5.6 Relation entre le prix des buckets et la courbe de demande.

7. Principes thiques et honntet des politiques de prix


dans les services
Les consommateurs ont parfois du mal valuer ce que va coter lutilisation dun
service. De plus, ils ne sont pas srs lavance de ce quils vont recevoir. Il y a une rgle
implicite pour les clients: un service coteux doit tre plus bnfique et de meilleure
qualit quun service moins cher. Par exemple, un professionnel aux honoraires levs,
comme un avocat, est suppos tre plus qualifi quun autre moins cher. Alors que le
prix peut servir de gage de qualit, il est parfois difficile dtre sr que la valeur supplmentaire est relle.

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Deuxime partie laborer le modle de service

7.1. La complexit des barmes de prix dans les services

Questions de services5.1

Ils ont tendance tre complexes, voire incomprhensibles, et les comparaisons entre les
fournisseurs passent par des tableaux sophistiqus et des formules mathmatiques. Cest
le cas par exemple pour les oprateurs de tlphonie mobile (voir encadr Questions de
services5.1).
La complexit des prix dun service de tlphonie mobile
Ces dernires annes ont vu se dvelopper rapidement laccs aux services de tlphonie mobile. Des avances technologiques ont permis daugmenter les capacits de
ces produits, par exemple la possibilit denvoyer des images, de se connecter son
ordinateur, davoir un GPS intgr, etc. Ce nest donc pas une surprise si la demande a
explos et que la concurrence soit devenue si froce dans un bon nombre de pays. En
novembre 2007, il y avait autant de Franais que de tlphones portables (53 millions),
dynamique porte par les 12-24 ans. Ce nest donc pas une surprise si la demande a
explos et que la concurrence soit devenue froce dans un bon nombre de pays.
Pour adapter leurs services aux besoins des diffrents segments du march, les
entreprises de tlphonie mobile ont mis en place un nombre stupfiant dabonnements qui empchent toute comparaison facile entre les fournisseurs. Ces
abonnementspeuvent tre internationaux, europens, nationaux. Leur prix varie
est fonction du nombre de minutes ou dheures du forfait, avec une tarification
heures pleines/heures creuses tous les jours. Les minutes hors forfait et les appels
vers dautres oprateurs sont alors plus chers. Quelques abonnements permettent
une consommation illimite pendant les heures creuses. Les abonnements destins
aux familles permettent aux parents et enfants dutiliser leur forfait sur plusieurs
tlphones condition que le total des communications nexcde pas le quota
mensuel. Une alternative est labonnement prpay, qui donne la possibilit au
consommateur dacheter un tlphone ainsi que le crdit temps dont il a besoin. La
dure de la communication peut tre calcule la seconde prs ou non avec une part
initiale indivisible. Les messages SMS peuvent tre inclus ou non dans le forfait!
De nombreuses enqutes menes dans diffrents pays ont dnombr bon nombre de
clients insatisfaits. Le site ConsumerReports.org affirme quun utilisateur sur trois
aux tats-Unis a lintention de changer doprateur de tlphonie mobile. Ceux qui
avaient dj chang expliquaient quils recherchaient un service plus adquat et des
prix plus avantageux.
En plus dune qualit de rception souvent mauvaise, dappels interrompus, de
services inaccessibles, les clients font aussi rfrence aux prix et facturations excessifs, en particulier des texto, aux erreurs de facturation, etc. Ce qui aggrave
le problme est la difficult de changer doprateur. En gnral, le client signe un
contrat de un ou deux ans qui mentionne des frais dannulation.
Les associations de dfense du consommateur demandent un contrle plus strict de
lindustrie de la tlphonie mobile afin de protger les clients contre les pratiques
abusives, et ce par le biais dun standard de prsentation des offres, abonnements et
frais agrs par les gouvernements.

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Chapitre 5 Explorer les business models : le prix et le yield management

169

Beaucoup de gens ont du mal valuer et dcrire leur profil dutilisateur avec prcision, ce qui rend difficile les comparaisons de prix quand les fournisseurs fondent les
leurs sur une varit de facteurs dutilisation. Ce nest pas une concidence si lhumoriste
Scott Adams (le pre de Dilbert) nutilisait dans ses dessins que des exemples de services
lorsquil qualifiait le futur des prix de confusiologie. Il faisait remarquer que les
compagnies de tlcommunications, les banques, les compagnies dassurance et autres
fournisseurs de services proposaient pratiquement le mme genre de services:
Vous pourriez croire que cela engendrerait une guerre des prix et mettrait les prix
au niveau de leurs cots, mais cela ne se passe pas comme . Les entreprises crent
des confusioples afin que le consommateur ne puisse pas dterminer qui a les prix
les plus bas. Les entreprises ont appris utiliser les complexits de la vie comme un
outil conomique20.
Un des rles dune rglementation efficace serait de dcourager cette tendance aller
vers des confusioples.
Proccupations thiques et honntet de tarification sont essentielles, en particulier
dans les activits de conseil o il est difficile dvaluer les bnfices et la qualit de la
prestation, mme aprs la livraison.
Quand les consommateurs ne savent pas ce quils obtiennent du fournisseur, quand ils
ne sont pas prsents lorsque le travail est ralis, quils nont pas les qualits techniques
suffisantes pour juger de la bonne ralisation dune opration, ils se retrouvent dans une
situation o ils peuvent se sentir flous.
Compte tenu de la complexit des listes de prix, un comportement antithique est facile
pour les entreprises. Ainsi, aux tats-Unis, le secteur de la location de voitures avait
amlior ses chiffres grce de la publicit sur des locations bon march. Mais, lorsque
le client se prsentait au comptoir, on lui expliquait que les frais lis au risque daccident
et lassurance personnelle taient obligatoires. Les quipes de vente nexpliquaient pas
non plus le cot lev du kilomtrage parcouru au-del du faible kilomtrage offert
En fait, on pouvait ironiser: La voiture est gratuite, il faut juste payer pour les cls.
Dans un contexte de yield management, la surdpendance des outputs vis--vis des
modles conomiques informatiques peut entraner des politiques de prix encadrs de
rgles, de rglementations, de frais dannulation et des stratgies cyniques de surbooking sans aucune considration pour le client. Le yield management doit tre utilis
lorsque lentreprise peut proposer diffrents niveaux de prix sans susciter et gnrer chez
le consommateur une perception dingalit de traitement. Par exemple, les augmentations de prix en priodes pleines sont souvent vues comme injustes, alors que les remises
et promotions en priodes creuses modifient souvent les rfrences des clients en matire
de prix et rendent injustes les prix pratiqus en priode normale. De mme, il nest pas
rare de se voir infliger dans certaines chanes dhtels aux tats-Unis, des surtaxes au
seul prtexte que vous tes touriste, ou que vous ntes pas ressortissant amricain.
De mme si lon fait une rservation caractre professionnel, on paiera plus que si
lon effectue une rservation pour sa famille. Ces pratiques sont trs discutables21 mais
malheureusement courantes.

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Deuxime partie laborer le modle de service

7.2. Intgrer justice et honntet dans la stratgie de prix


Les listes de prix doivent tre conues avec en mmoire la perception de ce que le client
considre comme juste. De mme, une bonne stratgie de yield management ne signifie
pas maximisation aveugle et court terme du revenu. Les approches suivantes peuvent
aider rconcilier les tarifications et le yield management avec la satisfaction des clients
et le maintien du capital confiance22:
Concevoir des tarifs, des barrires claires, logiques et justes. Les entreprises doivent
annoncer spontanment les prix, dpenses, etc. lavance de sorte quil ny ait ni
surprises ni problmes. Une autre approche est de mettre en place une structure
de prix simple que le client peut comprendre facilement ainsi que les implications
financires spcifiques sa situation. Pour quun prix barrire soit juste, il doit
tre visible, transparent, comprhensible par le consommateur, logique et difficile
contourner. Les entreprises doivent aussi mettre en place des politiques de prix
moins complexes.Les plaisanteries abondent, concernant les frquentes dpressions
nerveuses des agents de voyage qui, chaque fois quils interrogent une compagnie
arienne, se voient fournir un tarif diffrent accompagn doffres spciales et de
conditions dexclusions.
Utiliser les prix affichs et les barrires comme des rabais. Les prix barrires censs
offrir des gains de consommation (rabais) sont en gnral perus comme plus justes
que ceux reprsentant des pertes de consommation (tarification), mme si le contexte
conomique est instable. Par exemple, un client qui frquente un gymnase le samedi
est prt accepter un prix plus lev le week-end, si le gymnase annonce celui-ci
comme prix dappel et offre une rduction pour une frquentation en semaine. De
plus, afficher un tarif lev permet daugmenter le prix de rfrence et donc la perception de qualit, en plus du sentiment de faire une bonne affaire en semaine.
Annoncer aux consommateurs les avantages dus au yield management. La communication marketing doit positionner le yield management comme une situation
gagnant-gagnant. Donner des prix diffrents et mettre en valeur la diffrence permet
un plus grand nombre de clients de se segmenter et dapprcier le service. Par
exemple, le fait que les siges les mieux placs dans un thtre soient vendus plus cher
indique que certains clients sont prts payer plus pour une meilleure vue et rend
possible la vente dautres places un prix plus bas23.
Utiliser le bundling pour dissimuler des rabais. Si lon inclut le service dans un package,
on rend le rabais moins visible. Lorsquune croisire prend en compte dans son
prix global le trajet en avion ou les dplacements en voiture, on ne connat pas leprix
de chacun des composants. Le bundling rend la comparaison entre les diffrents
packages et leurs composants impossibles, ce qui vite le sentiment dinjustice et la
rduction des prix de rfrence.
Prendre soin des clients les plus fidles. Pour maintenir un climat de confiance et btir
un bon relationnel avec ses clients, lentreprise doit mettre en place des stratgies pour
garder ceux qui procurent le plus de valeur, au point mme parfois de ne pas leur
faire payer le prix normal lors dune transaction. Un systme de yield management
mis en place sans discernement risque de sintresser aux clients qui paient le plus,
mais pas forcment aux plus fidles. Cela peut entraner frustration et colre chez ces
derniers et remettre en jeu leur fidlit. Il faut donc programmer les systmes de yield
management pour prendre en compte des paramtres de fidlit et que les logiciels

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Chapitre 5 Explorer les business models : le prix et le yield management

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de rservation donnent des accs privilgis aux clients rguliers, les traitent mieux,
mme sils ne paient pas le prix fort.
Utiliser le recovery pour compenser le surbooking. Chaque entreprise, dans sa politique
de yield management, utilise le surbooking pour compenser dventuelles annulationsde dernire minute ou la non-prsentation de personnes (no show). Par ce
systme, la diminution du gaspillage de stocks augmente les revenus, mais aussi
le risque que lentreprise ne puisse honorer les rservations de ses clients. Ceci peut
entraner une chute de la fidlit et mme porter prjudice la rputation de lentreprise. Il faut donc mettre en place des procdures de rparation si lentreprise se
retrouve dans une situation de surbooking:
1. donner le choix au consommateur de garder sa rservation ou dtre dplac avec
une compensation financire pour la gne occasionne;
2. informer suffisamment lavance afin que le consommateur puisse envisager
dautres solutions;
3. si possible, offrir un service de substitution qui satisfasse le consommateur.
Une station de sport dhiver qui se retrouve parfois dans une situation de surventes
a dcouvert quelle pouvait librer de la capacit en offrant ses clients qui partent
le lendemain une nuit dans un htel de luxe proximit de laroport ou dans le
centre-ville. La gratuit de la chambre, le surclassement du service et une nuit en
ville aprs des vacances la neige ont eu de trs bons chos. Du point de vue de la
station de ski, cela cote moins cher de loger un client pour une nuit dans un htel
de luxe que de perdre un client qui arrive le mme jour et qui a lintention de rester
plusieurs jours.

8. Mettre en pratique le prix des services


Une autre dcision doit tre prise en matire de fixation de prix du service: celle de
savoir combien lentreprise doit facturer. Le tableau5.3 rsume les questions que les
marketeurs doivent se poser lorsquils mettent au point une stratgie de prix. Regardons
les une par une.
Tableau 5.3

Quelques questions concernant les prix

1. Combien doit-on facturer ce service?


Quels cots lentreprise essaye-t-elle de couvrir?
Lentreprise essaye-t-elle de raliser une marge bnficiaire fixe ou un retour sur investissement en
vendant ce service?
Quelle est la sensibilit aux prix de la clientle?
Combien facturent les concurrents?
Quel(s) rabais peut-on proposer sur les prix de base?
Des prix magiques (4,95 au lieu de 5) sont-ils une habitude?
2. Quelles doivent tre les bases de facturation?
Lexcution dune tche spcifique
Laccs un service
Lunit de temps (heure, semaine, mois, anne)
Une commission en pourcentage de la valeur dune transaction

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172

Deuxime partie laborer le modle de service

Les ressources physiques utilises


La distance gographique parcourue
Le poids ou la taille des objets
Chaque constituant du service doit-il tre factur sparment?
Un prix unique doit-il tre factur pour un ensemble de services
3. Qui doit encaisser les paiements?
Lorganisation qui fournit le service
Un intermdiaire spcialis (agent de change, banque, revendeur, etc.)
Comment lintermdiaire doit-il tre rtribu pour son travail: fixe ou commission en pourcentage?
4. O les paiements doivent-ils tre effectus?
Sur le lieu o le service est fourni
un dtaillant aisment accessible ou un intermdiaire financier (par exemple, une banque)
Au domicile de lacheteur (par courrier ou tlphone)
5. Quand le paiement doit-il tre fait?
Avant ou aprs la fourniture du service?
quel moment du jour?
Quel jour de la semaine?
6. Comment le paiement doit-il tre effectu?
En espces (montant exact ou non?)
Cartes privatives
Chques (comment contrler?)
Transfert lectronique de fonds
Cartes de paiement (crdit ou dbit)
Compte chez le fournisseur de service
Bons
Paiement un tiers (compagnie dassurance)
7. Comment les prix doivent-ils tre communiqus au march?
Par quels moyens de communication (publicit, panneau lectronique, vendeurs, service clientle,
tiquettes)?
Contenu du message (quelle importance doit-on donner au prix?)

8.1. Combien doit-on facturer?


Le triangle des prix dont nous avons parl nous donne un point de dpart. Les cots
conomiques que lon doit couvrir selon diffrents niveaux de vente doivent dabord tre
fixs puis, si possible, la marge qui permet de fixer le prix plancher.
Ensuite, on value la sensibilit du march avec diffrents prix qui prennent en compte,
la fois, la valeur que les clients accordent au service aussi bien que leur capacit financire. Cette tape dtermine le prix plafond pour nimporte quel segment du march.
Ilest essentiel dvaluer, ce stade, les volumes de vente par niveau de prix.
Le prix de la concurrence fournit une troisime donne. Plus le nombre doffres
semblables est grand, plus la pression sur le management commercial pour maintenir
les prix au mme niveau ou plus bas que la concurrence est grande. Rappelez-vous
cependant les raisons pour lesquelles la concurrence est rduite sur certains marchs de
service, une comparaison des prix leuro prs est proscrire24.

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Chapitre 5 Explorer les business models : le prix et le yield management

173

Il faut aussi convenir de la faon dont on va prsenter le prix au client. Doit-il tre
arrondi ou donner limpression quil est lgrement infrieur ce quil est rellement? Si
les concurrents proposent 5,95 ou 9,95, un prix fixe 6 ou 10 peut vhiculer limage
dun cot un peu plus lev quil ne lest rellement. En revanche, des prix arrondis
peuvent paratre plus simples et plus pratiques (avantages qui peuvent tre apprcis la
fois des consommateurs et des vendeurs). Une question thique concerne galement les
promotions dont le prix ne prend pas en compte la TVA et dventuels autres frais. Cest
trompeur si le client sattend un prix TTC.

8.2. Quelles bases prendre pour laborer le prix du service?


Il nest pas toujours facile de dfinir une unit de service. Le prix doit-il tre fond sur
lexcution dune tche spcifique comme nettoyer un vtement ou raliser une coupe
de cheveux ou donner un cours ? tre un droit dadmission un service tel quun
programme de formation, un film, un concert ou un vnement sportif? tre fond sur
le temps, comme cest souvent le cas pour la rparation automobile, loccupation dune
chambre dhtel, la location dune voiture, labonnement au cble? tre li la valeur,
comme lorsquune compagnie dassurances fixe le montant de la prime en fonction de la
valeur de la couverture fournie, ou quun agent immobilier peroit une commission en
pourcentage du prix de vente dune maison?
Le prix de certains services dpend de la consommation de certaines ressources physiques
comme la nourriture, la boisson, llectricit ou le gaz. Plutt que de facturer lutilisation dune table, de deux chaises, de la vaisselle, les restaurants prfrent augmenter
fortement les prix de la nourriture et des boissons consommes. Dans certains pays, on
ajoute au prix du repas une taxe qui couvre les diffrents frais fixes, comme une nappe
propre pour chaque service. Un niveau de consommation minimum peut tre exig
au-dessous duquel des frais fixes seront ajouts. Les entreprises de transport facturent
habituellement en fonction de la distance, mais utilisent pour le transport de fret une
combinaison entre le poids, le volume et la distance pour tablir leurs tarifs. Une telle
politique a le mrite dtre cohrente et de reflter le calcul du prix moyen au kilomtre.
Mais la recherche de simplicit peut favoriser la mise en place dun taux unique par
tranche de poids comme pour laffranchissement du courrier, ou la mise en place de
zones gographiques.
Certains services ont des cots spars pour leur accs et leur utilisation. Des recherches
rcentes montrent que des droits daccs, dadhsion, de souscription sont des lments
importants de conqute et de fidlisation des clients alors quune facturation lutilisation rpond davantage une utilisation courante.
Les prix groups (bundling)25
Une importante particulire est mise dans ce livre sur loffre globale de services (service
de base et services priphriques). Les repas et le bar dans une croisire en sont un
exemple, comme le service des bagages la descente de lavion. Ces services doiventils tre facturs ensemble ou chaque service doit-il tre isol et factur sparment?
Lesprix groups sont un avantage car faciles mettre en place, si on admet lide que les
gens naiment pas faire de petits (et nombreux) paiements. Cependant, cest prfrable
de faire payer au client les services sparment sil a le sentiment de payer pour des activits quil ne pratique pas.

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Deuxime partie laborer le modle de service

Les prix groups pour un ensemble de services offrent lentreprise une garantie de
revenu pour chaque client tout en lui indiquant lavance quel sera le montant de sa
facture. En revanche, les prix non groups permettent au client de choisir et donc de
payer la carte.
Les rabais
Ce point avait t voqu dans le contexte du yield management. Les rabais destins
des segments de march spcifiques peuvent attirer de nouveaux clients et remplir
une capacit non utilise. Sans barrires de prix, cette stratgie doit tre employe avec
prcaution: elle aurait pour effet de rduire le prix, donc les revenus, et lentreprise ne
rcuprerait que des clients cherchant toujours les prix les plus bas. Les rabais sur les
volumes sont destins sassurer de la fidlit des gros acheteurs et des clients fidles afin
dviter quils rpartissent leurs achats entre diffrents fournisseurs.

8.3. Les modles de gratuit


Longtemps apanage des services publics (lducation, les transports, la sant, la culture,
les radios, la tlvision), la gratuit investit aujourdhui les espaces privs et marchands.
Internet dcuple son potentiel. Le tlchargement et la tlphonie gratuite sur Internet
(Skype) se dveloppent. En 2001 a t cre Wikipdia, premire encyclopdie gratuite
en ligne. Si le Web est un terrain particulirement propice la gratuit, y compris pour
son propre dveloppement (logiciels Open source), il nen a pas lexclusivit, comme en
tmoigne la presse gratuite (Metro, 20 minutes).
Le terme gratuit peut signifier: sans valeur dchange (sans prix), sans valeur dusage
(sans utilit), gnreux, gracieux (cadeau) et enfin, pour celui qui donne, sans exigence
de retour.
Du point de vue des entreprises, les problmatiques de prix et de gratuit interviennent
plusieurs niveaux. La proposition de gratuit ou de low cost fait voluer la relation
entre le client et le fournisseur par un processus de coconstruction de service: le client
devient acteur de loffre. Dans les conomies du numrique, la gratuit gnre des flux
croissants qui procdent la construction de valeur pour lentreprise.
Sources: Patricia Coutelle-Brillet, Universit Franois Rabelais/IAE de Tours; Marine Le Gall-Ely, Universit de
Bretagne-Sud; Caroline Urbain, Universit de Nantes/EMN; Gratuit et prix: remise en cause des pratiques et
modles, Revue franaise de gestion.

8.4. Les modles sponsoriss


Quels sont les modles conomiques et les sources de revenus des rseaux sociaux et
autres entreprises dont le prix est gratuit pour le client?
La publicit
Cest le meilleur moyen pour le rseau de faire des profits.
Le rseau social comme plateforme e-commerce
Cette solution consiste vendre des services ou des produits aux utilisateurs. Cest notamment le cas du site 1800-flowers.com qui utilise Facebook comme plateforme e-commerce.
Ce site permet aux utilisateurs de Facebook dacheter des fleurs via son application.

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Chapitre 5 Explorer les business models : le prix et le yield management

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Les vidos sponsorises


Elles visent principalement la montisation des comptes et des pages de fan. Elles consistent rmunrer chaque visualisation.
Les tweets sponsoriss
Le principe est de rmunrer chaque tweet en installant une application sur le compte
Twitter qui permettra une rgie de poster des messages sponsoriss.
Laffiliation adapte aux rseaux sociaux
Dun ct, des annonceurs souhaitent obtenir des leads sur leurs sites; de lautre, des
affilis dsirent montiser leur audience; entre les deux, une plateforme daffiliation
assure le relais. Lavantage de laffiliation est dintgrer les rmunrations lies une
communaut celles lies laudience du site.
Le compte Freemium
Linscription est gratuite mais linternaute ne dispose que dun nombre limit de fonctionnalits. Afin davoir accs toutes les fonctionnalits, il doit payer un abonnement.
Ce modle conomique est principalement utilis par les sites de rseaux sociaux professionnels comme Viadeo ou LinkedIn1.

8.5. Qui doit encaisser les paiements?


Dans le chapitre3, nous avons vu que les services priphriques comprenaient linformation, la prise de commande, la facturation et le paiement. Les clients apprcient
quune entreprise donne des informations sur ses prix et les possibilits de rservation.
Ils sattendent aussi recevoir des factures claires. Souvent, les entreprises dlguent ces
tches des intermdiaires (agences de voyage et divers points de vente de billetterie)
qui peroivent le paiement et encaissent une commission. Cela reprsente en gnral une
conomie importante sur les cots administratifs et donne au client une plus grande
souplesse en termes de lieu et de moyen de paiement. Aujourdhui, certaines entreprises
utilisent Internet, vitant ainsi le paiement de commissions.

8.6. O le paiement doit-il avoir lieu?


Les lieux de livraison de service sont parfois mal situs, loin du lieu dhabitation ou de
travail de la clientle. Lorsque les clients doivent payer un service avant de lutiliser, ils
doivent pouvoir utiliser des intermdiaires mieux placs ou payer par chque, virement
bancaire ou courrier. Aujourdhui, de plus en plus dentreprises acceptent les paiements
par carte bancaire, Internet ou tlphone.

8.7. Quand le paiement doit-il tre effectu?


Il existe deux possibilits: payer avant lutilisation (billet davion ou timbre-poste) ou
aprs (laddition au restaurant ou une facture de rparation). Parfois, un prestataire
de services peut demander un paiement initial (acompte) avant la livraison du service.
Cette approche est assez rpandue pour des travaux coteux, quand lentreprise (surtout
1. Source: Overblog.com.

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Deuxime partie laborer le modle de service

si elle est petite) doit commander et rgler lavance des fournitures pour un montant
lev.
Demander au client dacquitter un service lavance signifie quil paie avant de lutiliser
et den recevoir les bnfices. Cela peut tre un avantage aussi bien pour le client que
pour le fournisseur. En effet, il est parfois peu pratique de payer chaque fois quon utilise
un service (La Poste, les transports publics). Pour gagner du temps, les clients prfrent acheter un carnet de timbres ou une carte mensuelle de transport. Les entreprises
artistiques avec des moyens financiers limits et de lourds investissements initiaux
offrent souvent des abonnements prix rduits.

8.8. Comment les paiements doivent-ils tre effectus?


Comme le montre le tableau5.3, il y a beaucoup de formes de paiement diffrentes. Le
paiement en espces peut sembler la mthode la plus simple mais soulve le problme de
la scurit, tout en tant peu pratique quand il faut introduire une somme exacte pour
faire fonctionner une machine. Le paiement par chque ( lexception des petits achats)
est maintenant gnralis et prsente des avantages pour le client comme pour le fournisseur, bien que cela ncessite un contrle pour liminer les chques sans provision.
Les cartes de crdit et les cartes bancaires sont utilises pour de nombreux types dachats
et sont de plus en plus souvent acceptes. Leur utilisation est de plus en plus rpandue,
mettant en position concurrentielle dsavantageuse les commerces qui les refusent.
Certaines entreprises offrent aux clients un crdit en comptabilisant leurs achats priodiques en change dun rglement priodicit fixe (crant ainsi un lien dpendance
entre le client et lentreprise).
Dautres modes de paiement peuvent tre mentionns comme les bons en complment
(ou en remplacement) despces (Ticket-Restaurant), ou lenvoi de la facture un tiers
pour le paiement (ce qui est souvent le cas pour diverses rparations). Des jetons dont la
valeur a t prdtermine peuvent faciliter le paiement dans les transports en commun
aux pages et aux stations de lavage de voiture. Les badges metteurs du systme automatique de page Liber-t de lensemble des autoroutes franaises, colls sur les pare-brise
des voitures, permettent de sacquitter du page. Des coupons, des bons, peuvent parfois
tre fournis par des organismes sociaux. Ils offrent les mmes bnfices que le rabais,
mais vitent de rendre public un ensemble de prix diffrents.
Les systmes de prpaiement fonds sur des cartes qui enregistrent un montant sur une
piste magntique, ou une puce, deviennent dun usage de plus en plus frquent. Les
entreprises qui acceptent ce mode de paiement doivent cependant installer des lecteurs
de cartes. Les marketeurs doivent se souvenir que plus le paiement est simple et rapide,
plus la perception dun service de qualit sera grande chez le consommateur.

8.9. Comment communiquer les prix aux marchs cibles?


Lorsque tous les problmes de dtermination du prix ont t rsolus, il reste choisir
la faon dont la politique de prix de lentreprise sera communique aux marchs cibles.
Les individus doivent connatre le prix des services proposs bien avant lachat; ils
peuvent aussi dsirer savoir o et quand ce prix est en vigueur. Cette information doit

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Chapitre 5 Explorer les business models : le prix et le yield management

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tre prsente de manire non ambigu afin de ne pas drouter les clients et mettre en
doute la dontologie de lentreprise26.
Les responsables doivent dcider dinclure ou non des informations sur les prix dans
la publicit du service. Il peut tre adroit de mentionner un prix pour que le consommateur le compare celui des concurrents. Les vendeurs et les responsables de clientle
doivent tre capables de donner des rponses rapides et prcises aux questions des clients
concernant les prix, le paiement et le crdit. Une bonne signaltique sur le point de vente
donne une bonne information du consommateur et vite ainsi au personnel de devoir
rpondre des questions lmentaires sur les prix.
Enfin, si le prix est prsent avec des explications dtailles, les marketeurs doivent
sassurer quil est exact et comprhensible. Les factures dtablissements hospitaliers
qui parfois tiennent sur plusieurs pages sont souvent difficilement dchiffrables (mal
prsentes et avec des libells nigmatiques27). La clart des prix, des consommations
effectues, leur facilit de comprhension sont des facteurs dterminants dans le capital
confiance du client vis--vis de son prestataire de services.

Conclusion
Pour mettre en place une stratgie de prix efficace, une entreprise doit connatre ses
cots, la valeur cre pour les clients et les prix pratiqus par la concurrence. Les cots
dans les services sont plus difficiles dfinir que dans la production de produits manufacturs. Faute de les apprhender, les responsables ne peuvent pas savoir si les prix
pratiqus couvrent les prix engags par lentreprise.
Lautre dfi est de mettre en rapport la perception de la valeur du service des clients,
avec le prix quils sattendent payer. Cette tape ncessite une bonne connaissance
des autres cots que le client peut rencontrer, comme leffort fournir ou la dure de la
transaction, cest--dire les cots non financiers. Les responsables doivent aussi prendre
en compte le fait que tous les consommateurs nvaluent pas la valeur dun service de la
mme faon.
Les prix de la concurrence ne doivent pas tre compars leuro prs. Les services
tendent tre spcifiques en fonction du lieu, de lheure, et les concurrents ont leurs
propres cots montaires et non montaires, au point que le prix peut devenir secondaire lorsquon compare les entreprises.
Une stratgie de prix doit soulever la question centrale qui est: Quel prix doit-on
demander pour vendre une unit de service un moment donn ? Parce que les
services sont composs de multiples lments, les stratgies de prix doivent tre cratives et innovantes. Enfin, les entreprises doivent veiller rendre leurs tarifs clairs et
transparents pour permettre aux clients une comparaison aise. Une politique dlibre
de complexit tarifaire et de dissimulation de frais napparaissant quau moment du
rglement peut conduire des manquements relatifs lthique commerciale, une perte
de confiance et un mcontentement du client.

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Activits

Questions de rvision
1. Comment les trois approches de la dtermination du prix dun service peuvent tre
utilises pour ltablissement du bon prix?
2. Comment une entreprise peut-elle informatiser ses cots pour dterminer le prix?
Comment la capacit dutilisation prvue affecte les cots unitaires et la rentabilit?
3. Pourquoi le prix pratiqu par lentreprise nest pas le seul composant et souvent pas
le plus important des cots la charge du client? Quand faut-il rduire les cots qui
nont pas dincidence directe sur les prix, mme si cela peut entraner un prix plus
lev?
4. Pourquoi ne peut-on pas comparer leuro prs les prix entre les concurrents?
5. Quels types doprations de services bnficient le plus de systmes de yield management et pourquoi?
6. Comment peut-on faire payer des prix diffrents selon les segments sans que le
client ne se sente ls? Comment peut-on faire payer ce mme client un prix
diffrent un moment diffrent ou lors doccasions diffrentes, tout en prservant
une certaine justice?

Exercices dapplication
1. Du point de vue du client, quest-ce qui permet de dfinir la valeur des services
suivants:

a. un salon de coiffure;

b. un cabinet comptable et juridique;

c. une discothque.

2. Prenez une entreprise de services de votre choix et analysez sa politique de prix.


Est-ce diffrent de ce qui a t expliqu dans ce chapitre? Si oui expliquez pourquoi
3. Regardez vos dernires factures de tlphone, dlectricit, etc. Comparez-les en
fonction des critres suivants: (a) apparence gnrale et clart de prsentation;
(b) comprhension facile des dlais et conditions de paiement ; (c) absence de
termescomplexes; (d) niveau de dtail adquat; (e) absence de frais non prvus;
(f) prcision; (g) facilit daccs au service; (h) relations clients en cas de litige.
4. Comment le management du revenu peut-il tre appliqu : un cabinet conseil, un
restaurant, un club de golf? Quelles barrires de prix utiliseriez-vous et pourquoi?
5. Prenez les tarifs de trois oprateurs de tlphonie mobile. Comparez: la dure du
forfait, les frais dabonnement, les minutes offertes, les cots la minute ou la
seconde, le prix de la minute si dpassement du forfait, etc., et comparez les niveaux
de prix. Dterminez les forfaits les plus appropris pour diffrents segments cibles

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Chapitre 5 Explorer les business models : le prix et le yield management

179

(un jeune cadre en entreprise, un tudiant, etc.). Enfin, proposez des solutions
loprateur le plus petit afin quil redfinisse son barme de prix pour quil soit plus
attractif pour lun des segments choisis.
6. Quelles sont les rponses probables des consommateurs des barmes de prix trop
complexes? Comment peut-on amliorer lhonntet perue des tarifs et quimpliquent ces recommandations?
7. Prenez le service de votre choix et mettez en place un barme de prix. Rpondez aux
sept questions que le marketeur se pose lorsquil met en place un barme de prix.

Notes
1. Christian Dussart, Questions de prix, Dcisions marketing, no6, 1995, p.23-32.
2. Brigitte Misse, Promotion et prix, Dcisions marketing, no6, 1995, p.129-137.
3. Daniel J.Goebel, Greg W.Marshall et William B.Locander, Activity Based Costing: Accounting for a
Marketing Orientation, Industrial Marketing Management, 27, no6, 1998, p. 497-510; Thomas H.Stevenson
et David W. E. Cabell, Integrating Transfer Pricing Policy and Activity-Based Costing , Journal of
International Marketing, 10, no4, 2002, p. 77-88.
4. Antonella Car et Antonella Cugini, Profitability and Customer Satisfaction in Services: An Integrated
Perspective between Marketing and Cost Management Analysis, International Journal of Service Industry
Management, 10, no2, 1999, p. 132-156.
5. Gerald E. Smith et Thomas T.Nagle, How Much Are Customers Willing to Pay?, Marketing Research, hiver
2002, p. 20-25.
6. Valarie A. Zeithaml, Consumer Perceptions of Price, Quality, and Value: A Means-End Model and Synthesis
of Evidence, Journal of Marketing, 52, juillet 1988, p. 2-21.
7. Hermann Simon, Pricing Opportunities and How to Exploit Them, Sloan Management Review, 33, hiver
1992, p. 71-84.
8. Cette discussion sappuie sur: Leonard L.Berry et Manjit S.Yadav, Capture and Communicate Value in the
Pricing of Services, Sloan Management Review, 37, t 1996, p. 41-51.
9. Frederick F. Reichheld, The Loyalty Effect, Boston, Harvard Business School Press, 1996, p. 82-84.
10. Anna S. Mattila et Jochen Wirtz, The Impact of Knowledge Types on the Consumer Search Process An
Investigation in the Context of Credence Services, International Journal of Service Industry Management, 13,
no3, 2002, p. 214-230.
11. Pour une excellente synthse et un cadre conceptuel pour comprendre la commodit des services, se rfrer
Leonard L.Berry, Kathleen Seiders et Dhruv Grewal, Understanding Service Convenience, Journal of
Marketing, 66, juillet 2002, p. 1-17.
12. Voir notamment Jordan Hamelin, Le prix de rfrence: un concept polymorphe, Recherche et applications
marketing, vol.15, no3, 2002, p.75-88.
13. Voir notamment Vronique Guilloux, Le yield en marketing: concept, mthodes et enjeux stratgiques,
Recherche et applications marketing, vol.15, no3, 2000, p.55-73.
14. Voir notamment Pierre-Louis Dubois et Marie-Christine Frendo, Yield management et marketing des
services, Dcisions marketing, no4, 1995, p.47-54.
15. Voir notamment Jean-Marc Lehu, Internet comme outil de yield marketing dans le tourisme, Dcisions
marketing, no19, 2000, p.19.
16. Pour sinformer sur les travaux rcents en matire de yield management dans le transport arien, lhtellerie
et la location de voitures, consulter: Sheryl E.Kimes, Revenue Management on the Links: Applying Yield
Management to the Golf Industry, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 41, no 1, 2000,
p. 120-127; Sheryl E.Kimes et Jochen Wirtz, Perceived Fairness of Revenue Management in the US Golf
Industry, Journal of Revenue and Pricing Management, 1, no4, 2003, p. 332-344; Sheryl E.Kimes et Jochen
Wirtz, Has Revenue Management Become Acceptable? Findings from an International Study and the
Perceived Fairness of Rate Fences, Journal of Service Research, 6, novembre 2003; Richard Metters et Vicente
Vargas, Yield Management for the Nonprofit Sector, Journal of Service Research, 1, fvrier 1999, p. 215-226;
Anthony Ingold, Una McMahon-Beattie et Ian Yeoman (d.), Yield Management Strategies for the Service
Industries, 2ed., Londres, Continuum, 2000.

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180

Deuxime partie laborer le modle de service

17. Voir notamment Christophe Bnavent, lasticit-prix et structure concurrentielle, Dcisions marketing,
no6, 1995, p.119-128.
18. Hermann Simon et Robert J.Dolan, Price Customization, Marketing Management, automne 1998, p. 11-17.
19. Pour des complments dinformation sur les stratgies de yield management, vous pouvez consulter Sheryl
E.Kimes et Richard B.Chase, The Strategic Levers of Yield Management.
20. Scott Adams, The Dilbert Future-Thriving on Business Stupidities in the 21st Century, New York, Harper
Business, 1997, p. 160.
21. Sheryl E. Kimes, A Retrospective Commentary on Discounting in the Hotel Industry: A New Approach,
Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 43, aot 2002, p. 92-93.
22. Certaines parties de cette section sont fondes sur Jochen Wirtz, Sheryl E.Kimes, Jeannette P.T.Ho et Paul
Patterson, Revenue Management: Resolving Potential Customer Conflicts, Working Paper Series, 9mars
2002, Ithaca, The Center for Hospitality Research, Cornell University.
23. Peter J. Danaher, Optimal Pricing of New Subscription Services: An Analysis of a Market Experiment,
Marketing Science, 21, printemps 2002, p. 119-129; Gilia E.Fruchter et Ram C.Rao, Optimal Membership
Fee and Usage Price Over Time for a Network Service, Journal of Services Research, 4, 2001, p. 3-15.
24. Voir notamment Nicolas Gueguen et Patrick Legoherel, Encodage numrique et prix terminaison 9:
leffet dun contraste sur la perception de remise, Actes de lAssociation franaise de marketing, vol.17,
Congrs de Deauville, 2001.
25. Yann Dufresnne, ATER lEREM, ralise sa thse sur le bundle et offres lies (projet de communication en
cours).
26. Needed: Straight Talk about Cellphone Calling Plans, Consumer Reports, fvrier 2003, p. 18.
27. Voir, par exemple, Anita Sharpe, The Operation Was a Success; The Bill Was Quite a Mess, Wall Street
Journal, 17septembre 1997, p. 1.

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Chapitre6
Communiquer dans les services
etduquerlesclients
Celui qui excute de bonne grce les ordres chappe au ct pnible
de la soumission: faire ce qui nous rebute. Snque
tudier cote de largent, mais lignorance aussi. Sir Claus Moser
Cest encore peu de vaincre, il faut savoir sduire. Voltaire

Objectifs de ce chapitre
Connatre le rle, les particularits et les challenges de la communication marketing
dans les services.
Identifier les diffrents lments du mix de communication marketing ainsi que leurs
forces et leurs faiblesses dans le contexte des services.
Comprendre le rle dInternet et des technologies de la communication dans
lacommunication des services.
Connatre le mix de la communication applicable dans les diffrents canaux de mise
disposition des services.
Connatre limportance de lintgration de la politique de communication dans la
formation dune identit dune marque de service forte.
Comprendre comment le degr de contact avec le client affecte la stratgie
decommunication.

ar le biais de la communication, les responsables marketing informent les clients


actuels ou potentiels des caractristiques et avantages du service propos, de ses
diffrents cots, de ses canaux de distribution et de sa disponibilit gographique et
temporelle.
La communication est la plus visible, la plus perceptible, la plus audible, voire la plus
prgnante de toutes les activits marketing. Cependant, sa valeur reste limite si elle
nest pas intelligemment coordonne avec les autres. Un vieil adage marketing dit que
le moyen le plus rapide de tuer un produit dj pas trs bon est de le promouvoir
outrance. De la mme faon, une stratgie marketing cohrente et planifie chouera si
les prospects ne connaissent pas ce que lentreprise propose (produits/services/valeur),
quel prix et dans quels canaux.

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Deuxime partie laborer le modle de service

Beaucoup de confusions sont faites sur la politique de communication et/ou beaucoup


en donnent encore aujourdhui une dfinition restrictive1. Certains la dfinissent encore
comme le simple recours lachat despaces publicitaires dans les mdias, aux relations
publiques et laction de commerciaux bien forms. La considrer ainsi, cest ngliger
bien dautres moyens. Il existe, en effet, beaucoup dautres moyens pour une entreprise
de services de communiquer avec ses clients actuels et futurs. En effet, lemplacement
et latmosphre des locaux, lidentit visuelle et graphique de lentreprise, lapparence et
le comportement des employs ou la conception du site Internet sont autant de facteurs
qui influencent le consommateur et qui renforcent ou contredisent les messages dlivrs
par les moyens classiques de la communication.
Ces dernires annes ont vu lmergence de nouveaux moyens pour entrer en contact
avec des clients et prospects, notamment grce Internet et des techniques trs fines et
adaptes pour contacter et attirer les clients viss par les entreprises.
Ces nouveaux outils, somme toute intressants, doivent cependant saccompagner dinformations sur les processus requis pour y recourir et y accder.
tudions prsent les rles et caractristiques spcifiques de la communication dans les
services.

1. Rles et spcificits de la communication


danslesservices
Une communication marketing efficace, quelle que soit sa forme, est essentielle au succs
de lentreprise. Sans elle, les clients potentiels ignorent lexistence de lentreprise et ce
quelle leur offre, et les clients actuels peuvent tre attirs par une entreprise concurrente
et en devenir de nouveaux clients. Pour les services, les outils de communication marketing sont dautant plus importants quils contribuent crer des images puissantes et
construire de la crdibilit et de la confiance plus que ncessaires lorsquune entreprise
propose ses clients des outputs intangibles.
Ainsi, une communication marketing dans les services est russie si elle prend en
compte et promotionne: le positionnement et la diffrenciation du service, limportance du personnel en contact aussi bien en front office quen back office, la valeur dans
les messages dlivrs aux clients, la participation des clients dans le processus de fabrication du service et, enfin, la demande pour quelle corresponde mieux aux capacits
productives de lentreprise.
Lensemble de ces points est tudi ci-dessous.

1.1. Positionner et diffrencier le service


Les entreprises ont recours la communication marketing afin de persuader leurs
segments cibles que les services quelles proposent et offrent sont ce quil y a de mieux
pour satisfaire leurs besoins en comparaison des offres concurrentes prsentes qui leur
sont suggres.

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Chapitre6 Communiquer dans les services etduquerlesclients

183

Les politiques de communication ne servent pas uniquement attirer de nouveaux


clients, mais maintenir le contact et construire de solides relations avec les clients
existants. En dautres termes, elles ont pour dessein de convaincre les clients actuels et
potentiels que lentreprise dtient des capacits et des performances dont sont dpourvus
ses concurrents. En effet, mme si les clients comprennent ce quun service est capable
dapporter, faire clairement la diffrence entre tous les services qui proposent une offre
en apparence comparable est une tche particulirement difficile. cet effet, les entreprises de services doivent recourir des outils spcifiques pour communiquer clairement
sur les lments diffrenciateurs de leurs services comme: la qualit, la performance et
la modernit des quipements, les caractristiques distinctives du personnel en contact,
telles que leurs qualifications, exprience et professionnalisme. Certains lments inhrents la performance du service sont plus faciles que dautres communiquer. Par
exemple, les compagnies ariennes ne communiquent pas sur la scurit car suggrer
quelle existe peut encourager les clients penser au pire. En revanche, elles vantent le
professionnalisme et lexpertise de leurs pilotes, la modernit et la nouveaut de leurs
avions et la politique de maintenance de toute leur flotte.

1.2. Louer la contribution du personnel en contact


etdesoprations de back office
La qualit et les comptences distinctives du personnel en contact et lorganisation du
back office sont des facteurs fortement distinctifs dans les services. Par exemple, dans
les services high contact, nous avons pu voir que le personnel en contact joue un rle
dterminant dans la livraison du service. Sa prsence rend le service plus tangible et
personnalise la prestation. Une publicit qui valorise ce type de personnel au travail aide
le client se projeter dans la prestation, comprendre ce quil va effectivement recevoir et
formaliser la promesse de lattention particulire que son prestataire lui promet.
Insister et montrer lexpertise du personnel de back office (que le client ne voit jamais)
peut renforcer le lien de confiance entre le prestataire et ses clients et les promesses de
qualit qui lui sont faites. Par exemple, Starbucks fait de la publicit et des pages Web qui
montrent le personnel de back office en actionculture des cafiers, cueillette, production, triageet qui mettent en avant sa qute incessante dans le choix des meilleures
qualits de grains.
Comme la communication contribue, dans une trs large mesure, poser et gnrer
les attentes des clients, les promesses doivent demeurer ralistes et raisonnables. Elles
doivent aussi tre communiques et expliques au personnel en contact pour quil sache
ce que le client attend de lui.

1.3. Ajouter de la valeur de service dans le contenu du message


Linformation contribue largement donner de la valeur au produit ou service vendu.
Les clients et prospects ont besoin dinformations et de conseils sur les options quoffrent les services proposs par une entreprise de services quils ne connaissent pas. Par
exemple: o et quand le service est disponible, quel en est le prix, quelles sont ses caractristiques, comment se dlivre-t-il et quels sont les bnfices procurs? Reportez-vous
ici au chapitre4 sur la fleur du service.

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184

Deuxime partie laborer le modle de service

1.4. Faciliter la participation du client la fabrication du service


tre plus productif et plus rentable requiert souvent des innovations, et donc des modifications, dans le processus de mise disposition du service. Cest pourquoi, linstar
du personnel en contact, si les clients sont largement impliqus dans le processus de
fabrication du service et si celui-ci subit des modifications aussi tnues soient-elles, ils
doivent tre forms. En effet, si lon occulte cette formation, les bnfices escompts
par des changements ventuels ne seront jamais atteints car les clients peuvent refuser
les nouveauts proposes ou manifester de la rsistance qui allongera dautant ladoption des nouveaux processus de livraison du service. Cest pourquoi les responsables
marketing ont recours la promotion des ventes pour inciter les clients modifier leur
comportement. Par exemple, des rductions de prix encouragent les clients essayer un
service distance. Dans le meilleur des cas, du personnel en contact est mobilis pour
montrer aux clients comment recourir aux services proposs distance.
Une des actions que recommandent largement les experts de la communication est de
prsenter en temps rel le droulement dune prestation de service. Lutilisation de la
tlvision ou de vidos aide former et rassurer les clients. Par exemple, des dentistes
montrent leurs patients des vidos de lintervention quils vont subir afin de les tranquilliser. Ces techniques rduisent le stress, rassurent et matrialisent les sensations et
douleurs ventuelles que le patient ressentira en temps rel.

1.5. Stimuler et faire correspondre la demande aux capacits


productives de lentreprise
Beaucoup de services sont dlivrs en temps rel et ne peuvent tre stocks. Cest le
cas dun grand nombre de services la personne: la restauration, le divertissement,
lhtellerie et bien dautres activits encore. Ce type dactivits est confront des pics
de frquentation qui, pour tre grs et absorbs, requirent des moyens coteux qui
mettent en pril la rentabilit de lentreprise, tout comme les priodes de sous-activit. Pour viter dy tre confronts, certaines entreprises encouragent les clients
consommer en dehors de ces pics de frquentation en agissant sur le prix ou la qualit
de la prestation: surclasser une chambre dhtel, offrir le petit djeuner.
Voyons prsent, dans une deuxime section, les dfis que relve une politique de
communication dans les services.

2. Dfis et opportunits de la communication


danslesservices
Aprs avoir vu les rles de la communication dans les services, tudions prsent les
dfis auxquels doivent faire face les entreprises de services dans llaboration de leur
politique de communication.
Les stratgies de communication marketing classiques ont t largement conues pour
correspondre aux produits manufacturs. Elles sont utilises dans le marketing des
services mais adaptes aux diffrences entre services et produits2. Les politiques de
communication dans les services doivent particulirement tenir compte de lintangibilit

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Chapitre6 Communiquer dans les services etduquerlesclients

185

du service, de limplication du client dans sa production, de limportance du contact


avec le client, de la difficult valuer nombre de services et du besoin dquilibrer
loffre et la demande. tudions ces points ci-dessous.

2.1. Les problmes de lintangibilit3


Parce que les services sont plus performants que des produits tangibles, communiquer sur leurs avantages est plus complexe, difficult dautant plus renforce lorsque le
service a trs peu dlments tangibles. Banwari Mittal, professeur de management et de
marketing luniversit du Kentucky, identifie quatre problmes majeurs lis lintangibilit des services: labstraction, la gnralit, limpossibilit dexamen et lintangibilit
mentale4.
Labstraction. Les responsables marketing peuvent avoir des difficults communiquer
sur des objets fortement abstraits, comme la scurit financire ou la scurit des
transports qui nont pas de correspondance avec des objets physiques.
La gnralit fait rfrence aux services fonds sur des types dobjets, personnes ou vnements dj connus des consommateurs par exemple les siges davion, les stewards et
le service en cabine. Toute la difficult pour les responsables marketing est de montrer
clairement ce qui diffrencie et valorise loffre par rapport celle de la concurrence.
Limpossibilit dexamen dcoule directement de lintangibilit des services qui ne
peuvent tre valus avant dtre achets. Les caractristiques physiques dun service
son apparence par exemple (les appareils de musculation dun club de sport) peuvent
tre vrifies lavance, mais le travail effectu avec les entraneurs ne peut tre valu
que par une exprience concrte.
Lintangibilit mentale. Beaucoup de services sont suffisamment complexes, pluridimensionnels et novateurs pour que les consommateurs, et plus particulirement les
prospects, rencontrent des difficults comprendre leur utilisation et valuer leurs
avantages.
Tout en affirmant que les responsables marketing des entreprises de services doivent
mettre au point des messages clairs sur les caractristiques intangibles des services,
Banwari Mittal et Julie Baker identifient les implications et actions pour remdier ces
problmes5 en proposant des stratgies de communication adaptes (voir tableau6.1).
Tableau 6.1

Diverses stratgies publicitaires pour surmonter lintangibilit

Problme dintangibilit

Stratgie publicitaire

Description

Immatrialit duservice

Reprsentation physique

Montrer les composants


physiques du service

Gnralit
Pour une distinction
objective

Pour une distinction


subjective

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Documentation sur le systme


enplace
Documentation surlaperformance
pisode sur la performance
duservice

Fournir un document objectif


montrant les capacits dusystme
Proposer un document donnant des
statistiques surlesperformances
Prsenter un incident de
fonctionnement du service

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Deuxime partie laborer le modle de service

Problme dintangibilit

Stratgie publicitaire

Description

Immatrialit duservice

Reprsentation physique

Montrer les composants


physiques du service

Impossibilit dexamen
Abstraction

Difficult de
reprsentation

Documentation sur la
consommation
Documentation sur la rputation
pisode de consommation du
service
pisode de processus de service

pisode de consommation parun


client
Anecdote dutilisation

Obtenir et prsenter le tmoignage


dun client
Citer une source indpendante de
mesure de la performance
Montrer un client type bnficiant
du service
Prsenter une documentation
vivante sur le processus de service,
tape par tape
Prsenter un exemple rcent de ce
que peut faire lentreprise pour un
client
Raconter ou dcrire lexprience
subjective dun client

Source : Banwari Mittal et Julie Baker, Advertising strategies for hospitality services , Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterty, 43, 2002, p.53-71.

2.2. Surmonter les problmes de lintangibilit


Les problmes de lintangibilit peuvent tre surmonts de deux faons: en insistant
surles aspects tangibles du service et en recourant la mtaphore.
Les stratgies publicitaires alors utilises font appel des combinaisons dlments
concrets, particulirement pour les services faible contact qui nincluent que quelques
lments tangibles 6. Le recours une communication plus spectaculaire, qui capte
lattention et rveille les sens, est cependant plus pertinent, notamment dans le cas de
services complexes et abstraits7.
titre dexemple, la SSII Steria, comme beaucoup dautres socits de conseil, matrialise le service par la prsence dindividus extrmement expressifs dans ses publicits.
Dans le mme registre, des publicits MasterCard montrent un ensemble de produits
concrets pouvant tre achets avec la carte. Chaque produit est accompagn de son prix
exact tout en tant associ une exprience vcue qui na pas de prix (un exemple
intelligent et qui a fait date dans ladaptation lintangibilit).
Certaines entreprises ont recours des slogans ralistes pour faciliter la communication sur les avantages dune offre de service, notamment les compagnies ou mutuelles
dassurance: la Macif clame Prs de vous, loin de vous, nous sommes prts.

2.3. Recourir aux mtaphores


Ainsi, autant que possible, les messages publicitaires doivent informer sur la manire
dont les avantages du service sont fournis8. Certaines entreprises de services ont imagin
des mtaphores tangibles pour faciliter et expliciter les avantages et la valeur de loffre
globale de service.

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Chapitre6 Communiquer dans les services etduquerlesclients

187

titre dexemple, Trend Micro, spcialiste de logiciels antivirus pour les entreprises, a
utilis des diablotins ou des insectes venimeux pour reprsenter les virus informatiques.
La socit a cependant pris soin de ne jamais montrer les dgts quils pouvaient faire
dans un univers informatique, car il nest pas facile dexpliquer clairement le problme
et les solutions quapporte Trend Micro. Pour promouvoir ses logiciels antivirus, cette
entreprise a fait une analogie avec les dispositifs de scurit antiterrorisme dploys
dans les aroports. La publicit met en scne un avion (lgend cest votre entreprise),
une valise contenant une bombe (cest unvirus) et deux agents de scurit contrlant
le bagage aux rayonsX (cest Trend Micro).
Chubb a employ de son ct leffrayante mais humoristique mtaphore du baigneur
inconscient sur le point de se faire happer par un tourbillon pour matrialiser les risques
judiciaires encourus par les chefs dentreprise qui nauraient pas souscrit un contrat
dassurance efficace.
DHL, lentreprise internationale de livraison, voulait montrer lefficacit de son service.
Elle communiqua en montrant dun ct un norme nud, illustrant la complexit
laquelle doivent faire face ses concurrents avec la lgende sans DHL, et, de lautre
ct, une corde lisse (sans nud) dont la lgende est Avec DHL Import Express.
tudions prsent une autre composante de la politique de communication: la planification.

3. Planifier la communication marketing


Aprs avoir tudi le rle de la communication marketing et comment affronter la
question de lintangibilit du service, nous abordons maintenant comment planifier et
concevoir une stratgie de communication dans les entreprises de services.
Comme nous le verrons, une politique de communication doit procurer au(x) segment(s)
cible(s) une bonne comprhension du service et faciliter la projection de ces segments
dans son utilisation. Pour ce faire, lentreprise doit connatre les mdias que lisent les
clients viss et leurs attitudes vis--vis du ou des services proposs. Les dcisions se
prendront sur le contenu du message, son style et sa structure et les choix des mdias les
plus mme de toucher les segments viss. Les questions budgtaires, comme celle de
lchelonnement dans le temps de la campagne, doivent tre rgles .
En somme, les cinq questions ci-aprs (connues sous le nom des cinqW) sont incontournables, mme si elles ne sont pas la garantie dune communication efficace. Les rponses
manquantes ou approximatives poseront les jalons dune communication inapproprie.
Quelle est notre cible? (Who)
Que devons-nous communiquer? (What)
Comment devons-nous le communiquer? (HoW)
O devons-nous le communiquer? (Where)
Quand doit avoir lieu la communication? (When)
Considrons dabord la question du choix des segments cibles. Nous tudierons ensuite
les diffrents outils dont disposent les responsables marketing pour y parvenir.

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Deuxime partie laborer le modle de service

3.1. Dfinir le segment cible


Les audiences cibles peuvent tre rparties sommairement en trois grandes catgories:les clients potentiels, les utilisateurs et les employs.
Les prospects. Parce que les responsables marketing ne connaissent pas toujours les
clients potentiels, ils emploient gnralement les mthodes classiques de la communication comme la publicit, les relations publiques et les fichiers clients disponibles via les
adresses lectroniques et le tlmarketing.
Les utilisateurs. Les informations sont disponibles dans la base du fichier clients, mais
aussi auprs du personnel en contact qui peut directement agir lors de rencontres de
service.
Les employs. La communication ne doit pas omettre le personnel en contact, directement concern par la publicit faite aux clients qui sadresseront eux pour se renseigner
ou acheter. Sans leur participation active, les campagnes de communication peuvent se
rvler inutiles ou coteuses au regard des rsultats obtenus. En effet, subsiste toujours le
risque que les employs peroivent mal ces publicits ou ne se dmotivent si le niveau de
performance promis leur parat trop lev et irraliste. Comme on la vu prcdemment,
les communications qui leur sont spcifiquement destines font plus gnralementpartie
de campagnes marketing utilisant des canaux propres lentreprise et ne sont alors pas
vues par les clients.

3.2. Spcifier les objectifs de la communication9


Aprs avoir identifi les cibles, lentreprise de services doit dterminer le contenu/
lobjectif du message. Ces objectifs doivent tre clairs, sans quoi il sera difficile de les
formuler en points prcis et de choisir les messages et les outils de communication
lesplus appropris pour les atteindre. Le tableau6.2 prsente une liste dobjectifs informatifs et promotionnels. Ils peuvent intgrer la formation et la prise en compte du
comportement des clients diffrentes phases du processus de consommation, en loccurrence, le prachat, la dcouverte du service ou la post-utilisation (voir chapitre2).
Tableau6.2

Objectifs informatifs et promotionnels classiques dans un environnement


deservices

Crer une image mmorisable de lentreprise et de ses marques


Dvelopper la notorit et lintrt dun service ou dune marque peu familiers
Dvelopper la prfrence en communiquant les forces et les avantages dune marque spcifique
Comparer un service avec loffre concurrente et contrer largumentation de la concurrence
Repositionner un service en fonction de loffre concurrente
Stimuler la demande en priode creuse et la stabiliser en priode de pointe
Encourager la dcouverte du service par des offres promotionnelles
Rduire lincertitude et le risque perus en fournissant des informations et des conseils
Gnrer la rassurance (en mettant en avant la garantie du service)
Familiariser les clients avec le service en amont de son utilisation
Apprendre aux clients utiliser le service et profiter de ses avantages
Identifier et rcompenser les bons clients et les employs performants

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Chapitre6 Communiquer dans les services etduquerlesclients

189

Afin dillustrer les spcificits de dveloppement dune campagne pour un service, intressons-nous au cas dune entreprise de location de voitures. Cette campagne a pour
objectif daugmenter le nombre dhommes daffaires fidles et assidus recourant ce
service. cet effet, lentreprise dcide de leur offrir systmatiquement un surclassement
et de mettre en place un systme de prise en charge et de retour automatis des vhicules
dans certaines agences. Afin que le programme fonctionne, il faut que les clients soient
avertis de son existence et quils sachent comment, o et quand ils pourront en bnficier. Les objectifs de communication pourraient alors tre:
1. crer la notorit de la nouvelle offre auprs des clients existants;
2. attirer lattention de clients potentiels sur le segment des hommes daffaires, les
informer des nouvelles caractristiques du service et leur apprendre comment lutiliser efficacement;
3. stimuler la demande et augmenter les prrservations;
tudions prsent, dans une quatrime section, les composantes du mix de la communication marketing dans les services.

4. Le mix de la communication marketing


La plupart des responsables marketing de services ont accs de nombreux outils de
communication, gnralement regroups sous lappellation de mix de la communication marketing. Les diffrents lments utiliss ont des capacits distinctes en fonction
du message quils peuvent transmettre ou des segments auxquels ils sont destins.
Comme le montre la figure6.1, le mix regroupe le personnel en contact, la publicit et
les relations publiques, les offres promotionnelles, les moyens dinformation et le design
communicationnel spcifique lentreprise.

Communication
personnelle

Publicit

Promotion

Publicit et
relations publiques

Matriel
de formation

Identit visuelle

Vente

Radio

chantillons

Affichage
lieu de vente

Service client

Affiches

Coupons

Confrence
presse

Manuels

Dcor intrieur

Training

Internet

Discounts

vnements
spciaux

Brochures

Vhicules

Formation

Imprims

Signatures
Cadeaux

Sponsoring

Cassettes
audio et vido

quipement

Bouche--oreille
(autres clients)

Publicit

Prix
promotions

vnements
spciaux

CD-ROM

Papeterie

Bote vocale

Tenues

Couverture
mdiatique

Sites Web

Logos

Lgende
Communications en provenance de l'extrieur de l'entreprise.

Figure6.1 Le mix communication marketing des services.

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190

Deuxime partie laborer le modle de service

Il est important de clarifier lorigine des communications. Comme le montre la


figure6.2, tous les messages de communication reus par une audience cible ne proviennent pas uniquement du prestataire de services. Ainsi, le bouche--oreille et les articles
dans les mdias sont issus de sources extrieures lentreprise et chappent son
contrle. Lesmessages provenant dune source interne doivent tre distincts selon quils
proviennent des canaux de production ou marketing.

Employs de contact

ce
nan
rove prise
p
n
e
es e e lentr
sag
d
Mes rieur
t
in
de l
SOURCES

aux
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ext
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r de venanc
e
len
trep
rise

Service outlets
Self-service
Publicit
Relations publiques
Marketing online
Site Web
Marketing direct
Promotion des ventes
Ventes

I
N
S
T
A
L
L
A
T
I
O
N
S

Bouche--oreille
Blogs, Internet

Couverture mdiatique

Figure6.2 Origine des messages reus par la cible.


Source: Adapt dAdrian Palmer, Principles of Services Marketing, Londres, McGraw-Hill, 1994, p.280.

Pour atteindre leurs objectifs, les responsables marketing doivent recourir plusieurs
canaux et mdias. Cest ce que nous tudions ci-aprs.

4.1. Les communications proviennent de sources diffrentes


Comme le montre la figure6.1, le mix traditionnel de la communication marketing transite par deux types de canaux: ceux que lentreprise contrle en direct et ceux quelle ne
contrle pas. Ceux que lentreprise contrle sont diviss en deux catgories: les mdias
traditionnels utilisables par toutes les entreprises et les mdias utiliss exclusivement par
lentreprise de services. Ces deux aspects sont tudis ci-aprs.
4.1.1. Les messages transmis par les moyens traditionnels
Par moyens traditionnels, il faut entendre: la publicit, les relations publiques, le marketing direct, la promotion des ventes, le personnel de vente et les salons.
La publicit
En tant que moyen principal de communication marketing, la publicit est souvent le
point de dpart de la relation entre le responsable marketing (mais aussi la firme) et
ses clients. Elle dveloppe la notorit, informe, persuade et remmore. Elle a un rle

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Chapitre6 Communiquer dans les services etduquerlesclients

191

primordial dans la diffusion dinformations relatives aux caractristiques et capacits


dun produit ou dun service. Pour dmontrer limportance de ce rle, Grove, Pickett et
Laband ont ralis une tude comparant la publicit dans les journaux et la tlvision
pour les biens et les services10. De lanalyse de 11543publicits tlvisuelles sur dix mois
et de 30940annonces publicitaires dans des journaux sur douze mois, ils ont conclu que
les publicits pour les services contenaient souvent davantage dinformations factuelles
sur le prix, les garanties, les performances et la disponibilit du service (ou, quand et
comment se le procurer) que les produits.
Lune des difficults majeures des publicitaires est de trouver comment mettre en
vidence leurs messages. Les missions de tlvision et de radio sont entrecoupes de
publicits, alors que les pages des journaux renferment parfois plus de publicits que
de relles informations. Que peut alors faire une entreprise pour sortir du lot? Des
publicits plus longues, plus bruyantes ou de plus grandes tailles ne sont pas forcment
une bonne solution. Certains publicitaires se dmarquent en employant des designs
accrocheurs ou trs diffrents des standards habituels. Pour capter lattention du lecteur,
la Ligue des droits de lhomme utilisait le dessin noir et blanc dun petit chiot attendrissant dans un magazine o toutes les publicits taient en couleurs.
Une large gamme de mdias publicitaires est disponible: les missions (tlvision et
radio), la presse (magazines et journaux), les cinmas et tous les supports extrieurs
(panneaux daffichage, panneaux lectroniques, transports publics, etc.). Certains
mdias sont plus spcialiss que dautres, visant des secteurs gographiques spcifiques
ou des audiences qui ont un intrt particulier. Les messages publicitaires transmis au
travers de mdias de masse sont souvent renforcs par des outils de marketing direct.
Les relations publiques
Les relations publiques (RP) consistent stimuler un intrt positif pour une entreprise et ses produits et services en publiant des informations rcentes, en tenant des
confrences de presse, en organisant des vnements extraordinaires ou en sponsorisant
des activits mdiatiques. Leur lment de base est la prparation et la distribution de
communiqus de presse (comprenant photos et vidos) qui relatent des histoires en
rapport avec lentreprise, ses produits/services et ses employs. Les responsables des
relations publiques peuvent galement organiser des confrences de presse et distribuer
des dossiers de presse lorsquune histoire leur parat particulirement digne dintrt.
Ils peuvent aussi prparer les chefs dentreprises de services rpondre avec adresse et
lgance aux questions piges.
Les autres techniques souvent employes sont par exemple lorganisation de prix et
la remise de rcompenses, la recherche de tmoignages de personnes clbres, une
implication dans des uvres caritatives. Ces outils sont de nature favoriser le dveloppement dune opinion favorable de lentreprise via des vnements exceptionnels et
peuvent laider asseoir sa rputation et sa crdibilit, former des liens solides avec ses
employs, ses clients et lopinion publique.
Les entreprises peuvent galement profiter dune bonne exposition mdiatique dans le
cadre de sponsoring dvnements sportifs, o bannires, emblmes et autres lments
visuels offrent une visibilit continue du nom de lentreprise et de son logo. Par exemple,
le service postal aux tats-Unis (USPostal) tait le sponsor principal dune formation
cycliste qui participait au Tour de France. Cet vnement est loccasion dune vritable

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Deuxime partie laborer le modle de service

flambe publicitaire et de relations publiques grce ldition de timbres, darticles de


presse, dinformations diffuses la tlvision et des photos de lquipe cycliste arborant des maillots US Postal Service. USPostal a acquis une notorit mondiale grce
aux succs du leader de lquipe: Lance Armstrong.
Autre exemple. Celui de FedEx qui a transport deux pandas gants de Chengdu en
Chine au zoo national de WahsingtonD.C. dans un avion nomm pour la cisconstance
FedEx Panda One. En plus des communiqus de presse, lentreprise prsenta cette
livraison particulire sur son site Internet.
Le marketing direct
Il sagit ici doutils tels que les courriers, les e-mails et les messages tlphoniques. Bien
utiliss, ces outils permettent de toucher des clients cibls condition que lentreprise
dtienne une base de donnes jour sur ses clients et prospects. Ils sont en outre particulirement efficaces pour construire de solides relations clients/prestataires de services.
Plus rcemment, les entreprises ont recours des techniques telles que les pop-up
stores qui ont lavantage de crer lvnement, de surprendre et dattirer ventuellement de nouveaux clients. On retrouvera galement toutes les techniques du street
marketing.
La promotion des ventes11
La promotion des ventes peut tre assimile une communication avec incitation
lachat12. Elle est gnralement cible dans le temps, promeut un prix spcifique pour
une priode donne et sadresse un groupe de clients particuliers. Son objectif est dacclrer lintention dachat de clients ou de les inciter utiliser un service plus rapidement,
en plus grande quantit ou plus frquemment. Dans les entreprises de services, elle peut
prendre la forme de bons de rduction et autres rabais, de cadeaux, de jeux concours.
Utilise sous ces formes, elle cre de la valeur ajoute, donne un avantageconcurrentiel, augmente les ventes en priodes creuses, acclre lintroduction et lassimilation
de nouveaux services et pousse gnralement les clients consommer le service plus
rapidement13.
Il y a quelques annes, SAS International Hotels conut une promotion des ventes qui
ciblait les personnes ges. Si lhtel ntait pas complet, les clients de plus de 65ans
pouvaient obtenir une rduction en corrlation avec leur ge (pour une personne de
75ans, 75% de rduction par rapport au tarif normal). Cette offre connut un certain
succs jusquau jour o un client sudois g de 102ans rclama au SAS de Vienne quon
lui reverse 2% du prix de la chambre. Sa requte fut satisfaite, tout comme sa proposition de match de tennis face au directeur de lhtel. Ce genre dvnement fait rver
les spcialistes des relations publiques. Dans ce cas prcis, une promotion savamment
mene sest transforme en histoire drle qui a fait le tour des htels de la chane.
La vente
Les rencontres interpersonnelles durant lesquelles les efforts visent duquer le client et
promouvoir sa prfrence pour une marque ou un produit en particulier relvent de
la catgorie vente personnelle (de personne personne). De nombreuses entreprises,
en particulier celles spcialises en services BtoB, conservent une force de vente spcialise ou sous-traitent la prise en charge de la vente personnelle. Pour des services utiliss
ponctuellement (agences immobilires, compagnies dassurance, pompes funbres), le

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Chapitre6 Communiquer dans les services etduquerlesclients

193

reprsentant de lentreprise tient aussi un rle de consultant en aidant le client faire


son choix.
Les stratgies de marketing relationnel sappuient souvent sur des programmes de gestion
de comptes. Un gestionnaire, intermdiaire entre client et fournisseur, intervient. Ces
programmes de gestion de comptes sont plus frquents dans les entreprises industrielles
qui proposent des services relativement complexes, ncessitant un haut degr dinformation et de conseil. La plupart des programmes de gestion de comptes pour particuliers se
rencontrent dans les assurances, la gestion financire et les services mdicaux.
Cependant, vendre en face face de nouveaux clients cote cher. Le tlmarketing,
fond sur le dmarchage des prospects par tlphone, constitue une alternative moins
onreuse.
Les salons
Sur le march des services BtoB, les salons sont une forme de communication apprcie
et prsentent dimportantes occasions de vente personnelle14. Dans beaucoup de secteurs
dactivit, ils bnficient dune importante couverture mdiatique et permettent aux
clients professionnels de dcouvrir un grand nombre de fournisseurs. Cest aussi loccasion pour les prestataires de services de matrialiser leurs produits et services par des
dmonstrations, prsentations, chantillons et brochures. Le salon est un outil marketing trs puissant puisque cest lune des seules occasions o les prospects viennent au
contact des responsables marketing et commerciaux, et non linverse. Un commercial,
qui russit en gnral contacter quatre ou cinq clients potentiels par jour, peut esprer
le mme rsultat sur un salon en seulement une heure. Le salon des vins organis par les
supermarchs en est un exemple. Sur invitation personnalise, les clients sont convis
une dgustation et une rencontre avec les producteurs. Ils peuvent commander sur le
salon ou acheter les vins lors de leur prochaine visite au supermarch (les producteurs ne
peuvent pas vendre directement). Ce salon est trs communicant: relay dans la presse,
soutenu par les producteurs, il joue sur le bouche--oreille.
Examinons prsent les messages et la communication qui transitent par Internet.
4.1.2. Les messages transmis via Internet
Faire de la publicit via Internet permet aux entreprises dajouter un outil de communication moindre cot. Mais, linstar des outils traditionnels, ce mdia doit sintgrer
une politique globale cible et planifie. Les entreprises peuvent communiquer sur leur
propre site ou faire de la publicit en ligne, deux possibilits tudies ci-dessous.
Les messages transmis par le site de lentreprise
Les responsables marketing utilisent le site Web de leur entreprise pour une grande
varit dinformations et dactions publicitaires destination des clients actuels et
potentiels. Des entreprises innovantes nhsitent pas amliorer sans cesse leur site
Web pour susciter lintrt et lutilit de leurs services (et produits). Les politiques de
communication qui transitent par le site Web du prestataire varient grandement dune
entreprise de services lautre. titre dexemple, une entreprise de services BtoB peut
permettre des visiteurs laccs une librairie technique sur les produits quelle vend
(exemple, SAP) mais aussi laccs des forums de discussion et de conseils frquents
par des clients et des non-clients. Pour promouvoir son MBA, une universit ou cole

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Deuxime partie laborer le modle de service

de commerce (BtoC) prsentera quant elle des photographies dtudiants satisfaits,


des diffrents sites et quipements dans lesquels se droule la formation, communiquera
sur les modalits dinscription, le programme et postera des tmoignages danciens
tudiants. Elle pourra aussi poster la vido de la remise de diplmes, de cours enseigns
ou dvnements particuliers.
Un site attractif dtient les caractristiques suivantes:
Contenu de qualit: utile, pertinent, utile. Les visiteurs doivent y trouver ce quils
recherchent.
Utilisation facile: navigation facile, simple, bien dispose. Les visiteurs se reprent
aisment.
Tlchargement rapide: les visiteurs abandonnent si les pages saffichent trop lentement.
Les bons sites se tlchargent rapidement. Linverse est vrai pour les mauvais sites.
Mise jour frquente: un bon site doit paratre rcent, rvis et moderne. Les visiteurs doivent frquemment trouver de nouvelles informations, preuve que le site est
rafrachi de faon continuelle.
Les entreprises de transport comme les compagnies ariennes et ferroviaires proposent
sur des sites interactifs aux voyageurs dvaluer les trajets des dates spcifiques, de
tlcharger des informations et de rserver leurs billets en ligne. Certains sites proposent
mme des rabais sur des chambres dhtel et des billets davion si les rservations sont
effectues en ligne, une mthode utilise pour loigner les clients des intermdiaires
comme les agences de voyage.
La nature interactive dInternet augmente considrablement le degr dimplication du
client. Le Web cre un marketing libre-service dans lequel les clients contrlent la nature
et lamplitude de leur contact avec le site quils visitent. Beaucoup de banques permettent leurs clients de payer leurs factures lectroniquement, de faire une demande de
prt par Internet et daccder au solde de leurs comptes. Au Canada, une station de ski
se sert de son site Web pour promouvoir les prventes en ligne de forfaits un meilleur
prix, tout en rpondant aux questions les plus frquentes.
Permettre aux responsables marketing de communiquer et dtablir un rapport individualis avec des clients est lune des grandes forces dInternet. Ses caractristiques se
prtent une nouvelle stratgie de communication appele permission marketing15, qui
soppose au principe dinterruption de la publicit traditionnelle. En effet, un spot publicitaire de trente secondes interrompt le programme favori dun tlspectateur, un appel
de tlmarketing interrompt un repas et une publicit dans la presse interrompt le fluxde
lecture dun article. Dans le modle du permission marketing, le but est de convaincre le
consommateur de prter volontairement son attention. En clair, les clients sont encourags lever la main afin dapprendre davantage sur une entreprise et ses produits en
acceptant de recevoir une information ou un lment auquel ils accordent de la valeur.
Aux tats-Unis, linstitut de recherche en communication sur la sant offre des cartes
tlphoniques dans les hpitaux et cabinets mdicaux pour mesurer la satisfaction des
patients. Ceux-ci tlphonent un service automatique qui enregistre leurs avis sur lintervention subie et lhospitalisation. En remerciement, le patient reoit trente minutes
gratuites de communications longue distance16.

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Chapitre6 Communiquer dans les services etduquerlesclients

195

Les messages sont transmis via Internet


Internet est devenu en peu de temps un vecteur important des campagnes de publicit.
Aprs un dmarrage rapide, le volume de publicits en ligne a fortement diminu. Les
sites Web offrent cependant aux publicitaires des avantages bien distinctifs17.
Beaucoup dentreprises paient pour avoir des bannires publicitaires sur des portails
comme Yahoo!, Netscape ou sur les sites Web dautres entreprises, afin dorienter le
trafic des internautes vers leur propre site Web. Dans beaucoup de cas, les sites affichent
les messages publicitaires de socits proposant des services complmentaires mais
pas concurrents. La page de cotations boursires de Yahoo!, par exemple, compte bon
nombre de publicits pour des prestataires de services financiers. De la mme manire,
beaucoup de pages Web ddies un sujet en particulier contiennent un petit message
dAmazon.fr invitant les lecteurs cliquer sur le lien vers la librairie en ligne pour y
chercher des ouvrages sur le sujet. Dans ce cas, le publicitaire peut facilement mesurer
combien de connexions son propre site ces liens ont gnres.
Pourtant, Internet ne se rvle pas aussi efficace que prvu. Lexprience montre que
le temps daffichage des bandeaux et des bannires publicitaires sur une page na pas
forcment dimpact sur la notorit, la prfrence ou les ventes. Le fait que les internautes cliquent sur le lien et se connectent au site ne garantit pas non plus la vente. Par
consquent, les entreprises se montrent moins intresses par lachat de bannires publicitaires et davantage friandes dinformations sur les comportements des internautes.
Certaines entreprises pratiquent le marketing rciproque: un magasin en ligne permet
ses clients de recevoir des messages dun autre magasin, et inversement18. Le site de lentreprise RedEnvelope.com, dont lactivit porte sur la ralisation de cadeaux publicitaires
personnaliss, offrait ses visiteurs des bons de rduction pour Starbucks, la clbre
chane de caf amricaine rcemment implante en France; en change, Starbucks.com
proposait un lien publicitaire pour inciter ses propres visiteurs se connecter au site
RedEnvelope.com.

Le business model publicitaire de Google


Larry Page et Sergey Brin, tous deux fascins par les mathmatiques, les ordinateurs
et la programmation depuis leur plus jeune ge, fondrent Google en1998 lorsquils
taient tous deux tudiants en doctorat la prestigieuse universit de Stanford. Sept
ans plus tard, ils taient multimillionnaires et Google devint lune des socits les
plus puissantes et les mieux cotes du monde.
Cette entreprise eut la vision dorganiser linformation du monde entier et de la
rendre universellement accessible et utile. Lutilit et la facilit de ce moteur de
recherche sont la base de limmense russite de cette entreprise qui a bnfici dun
bouche--oreille positif plantaire de la part de ses utilisateurs. Le nom de la compagnie est mme devenu un verbe anglais communment utilis, to google, qui
veut dire rechercher sur Google. La popularit de Google lui a permis de devenir
un nouveau mdia de communication hautement convoit par les responsables de

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Questions de services 6.1

Voyons dans lencadr Questions de services 6.1 lexemple de Google.

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Questions de services 6.1

196

Deuxime partie laborer le modle de service

communication. En effet, Google offre aux entreprises deux grandes opportunits


de contacter leurs clients: au travers de liens sponsoriss et de contenus publicitaires.
Les liens sponsoriss apparaissent lors de recherches effectues sur le site. Google
tarifie ses liens sponsoriss cost per click. Mais le prix dpend aussi de la popularit du terme de la recherche. Par exemple, le mot MBA sera plus coteux que des
termes plus populaires comme MSc in Business qui en comptent des milliers
sur terre contrairement aux MBA. Les responsables de communication ont ensuite
la possibilit de suivre facilement les rsultats de leurs publicits sur leur compte en
ligne Google Control Center.
Google permet aux contenus publicitaires dtre trs cibls grce lapplication
Google AdWords qui offre aux marques de nombreuses options publicitaires.
Les publicits peuvent tre places ct des rsultats de la recherche de linternaute
sur Google.com, tre des bannires (technique trs diffrente du lien sponsoris)
ou permettre de gnrer des affaires en permettant linternaute de se connecter
directement sur un site marchand. Dans ce cas de figure, les entreprises paient lopportunit dtre associes des termes ou catgories de recherches. Pour mieux voir
et comprendre le nouveau business model publicitaire de Google, googlez quelques
mots et observez ce qui apparat sur votre cran en plus des rsultats de votre recherche.
AdWords permet aussi aux publicitaires de dposer leurs publicits sur des sites qui
font partie du rseau de Google, et pas uniquement sur Google.com. Autrement dit,
les publicits ne sont pas inities uniquement par des recherches effectues par linternaute sur Google.com, mais aussi lorsque ce dernier visionne un site. Ce type de
publicit est appel Placement Targeted Ads. Les publicitaires peuvent galement
choisir des sites uniques ou des contenus relatifs aux recherches de linternaute.
Examinons prsent le cas o lentreprise utilise son rseau pour communiquer
4.1.3. Les messages transmis par le rseau de lentreprise
Comme les entreprises industrielles, les entreprises de services disposent dun rseau de
distribution puissant pour communiquer moindre cot: le personnel en contact et les
services clients, les clients, les quipements (locaux et automates).
Le service clients et le personnel en contact
Les employs de front office servent les clients en interface directe ou par tlphone. Ils
sont responsables de la prestation principale et peuvent galement tre en charge dune
multitude dautres services priphriques, comme lapport dinformations, la prise de
rendez-vous, le paiement et la rsolution de problmes. Les nouveaux clients, en particulier, y sont sensibles.
Lorsque plusieurs produits/services diffrents sont proposs, les entreprises encouragent leurs employs vendre dautres services (up selling). Nanmoins, cette mthode
risque dchouer si les stratgies de communication ne sont pas parfaitement planifies et excutes avec efficacit19. Lapparition des nouvelles technologies, par exemple,
a oblig les banques, un march de plus en plus concurrentiel, se diversifier pour

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Chapitre6 Communiquer dans les services etduquerlesclients

197

tenter daugmenter leur profitabilit. Dans la plupart des cas, les employs, initialement
chargs des oprations des clients, ont dsormais pour mission de promouvoir et de
vendre les nouveaux services. Bien que forms, nombreux sont ceux qui ne se sentent
pas laise dans cette tche et ne sont pas aussi performants que les commerciaux. Dans
ce cas de figure, les clients ne comprendront pas que ce que vantent les divers supports
de communication ne se concrtise pas sur le terrain.
Les clients
Certaines entreprises, en particulier celles qui vendent des services BtoB complexes,
proposent des formations leurs clients afin de les familiariser avec le service et en
tirer le maximum. Cette formation peut tre prise en charge par le personnel de front
office qui se charge de la prestation. Beaucoup dentreprises de tlphonie mobile proposent ce type de formation leurs clients.
Les locaux et les automates
Planifis ou non, les messages atteignent les clients dans lenvironnement du service luimme. Des messages impersonnels peuvent tre transmis par des affiches, des panneaux
dinformation, des brochures, des crans vido et des annonces audio. Lapparence
physique du service transmet galement des messages aux clients20. Des designs dentreprise particulirement labors peuvent, grce un agencement interne ou externe
spcifique, vhiculer des messages. Ces agencements compltent et renforcent le positionnement dune entreprise et rendent le service propos attirant pour le client.
Examinons prsent les messages non transmis par lentreprise mais qui jouent un rle
important dans la communication marketing.

4.2. Les messages en provenance de lextrieur de lentreprise


Certains des messages les plus efficaces dune entreprise sur ses produits et/ou services
sont externes et non contrls par les responsables marketing21.
4.2.1. Le bouche--oreille20
Les recommandations dautres clients sont gnralement mieux perues que les activits promotionnelles inities par lentreprise et peuvent avoir une forte influence sur
les dcisions des acheteurs potentiels dun service. En effet, plus le risque associ un
achat est lev, plus les acheteurs potentiels essaient via le bouche--oreille den savoir
davantage sur le service22. Les clients qui connaissent peu un service sappuient davantage sur ce mode dinformation que les clients bien informs23. Son efficacit pousse les
responsables marketing employer des stratgies qui encouragent des commentaires
positifs24. Ces stratgies peuvent:
Se fonder sur dautres acheteurs qui connaissent le produit ou le service: Nous
avons fait du bon travail pour lentreprise ABC. Si vous voulez, vous pouvez contacter
M.Martin, leur responsable des systmes dinformations, qui supervisait le projet.
Lancer des campagnes promotionnelles qui encouragent les gens discuter du service
que lentreprise propose. Virgin Atlantic et Air France (slogan Le ciel est le plus bel
endroit de la terre, accompagn dune musique du groupe Chemical Brothers)
ont lanc plusieurs campagnes qui donnrent lieu de nombreux commentaires et
discussions.

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198

Deuxime partie laborer le modle de service

Dvelopper un systme de parrainage offrant aux clients existants des remises ou des
cadeaux pour les remercier damener de nouveaux clients lentreprise.
Faire des promotions qui encouragent les clients convaincre dautres personnes
dutiliser le service, comme amener deux amis au restaurant et le troisime mange
gratuitement.
Prsenter et publier des tmoignages qui encouragent le bouche--oreille. Les publicits et les brochures diffusent ainsi parfois les commentaires de clients satisfaits.
Des recherches effectues aux tats-Unis et en Sude montrent que lampleur et le
contenu du bouche--oreille sont corrls au niveau de satisfaction. Des clients qui ont
une opinion favorable dun service sont plus enclins parler de leurs expriences que
ceux qui ont une opinion plus neutre. Les clients les moins satisfaits se manifestent
gnralement plus que les clients trs satisfaits25. En constatant limportance du rle
du personnel en contact dans la satisfaction du client, Gremler, Gwinner et Brown26
suggrent que lamlioration de la qualit des interactions clients-employs pourrait
tre une stratgie approprie la stimulation de bouche--oreille positif. Il est intressant de noter que mme les clients qui sont initialement insatisfaits du service peuvent
transmettre un message positif sils apprcient la manire dont lentreprise a rsolu le
problme27. Avec le dveloppement dInternet, la diffusion des opinions personnelles
sest accrue, engendrant mme un phnomne de marketing viral que les entreprises
ne peuvent ignorer28. Cest dailleurs devenu une activit part entire29. Des start-up
comme Epinions.com ont dvelopp leurs concepts et leurs sites Internet sur le bouche-oreille entre clients30.Ce bouche--oreille est vhicul et amplifi par les chats, les
blogs, les forums, les rseaux sociaux et la communication en ligne.
Le tableau6.3 retrace les principaux outils utiliss par le Web. Les informations qui y
transitent chappent pour une grande partie lentreprise de services.
Tableau6.3

Nouveaux mdias et implications marketing

Outils

Utilisations

TiVo

Le TiVo est un magntoscope numrique disque dur qui permet denregistrer


les programmes tlviss sur disque dur pour une lecture diffre (appele aussi
timeshifting). Le TiVo enregistre galement des programmes auxquels lutilisateur
pourrait sintresser. En outre, les programmes regards en direct peuvent tre mis
en pause ou lus de nouveau afin de rpter une squence qui vient juste dtre
vue (Source: Wikipdia).
Le terme podcasting (contraction des mots ipod et broadcasting ),
parfois appel podcast, est une technologie de diffusion de fichiers multimdias (audio ou vido) base sur lutilisation dun fil de diffusion RSS (Really Simple
Syndication)ou Atom. Les termes franciss baladodiffusion, baladiffusion ou
encore podiffusion ont galement t proposs pour les pays francophones.
Le principe du podcasting. Contrairement aux modes de diffusion traditionnels
o un diffuseur envoie un flux (streaming) des auditeurs multiples, le principe
du podcasting consiste sabonner un podcast pointant vers un ou plusieurs
fichiers multimdias et tlcharger ces fichiers. Lutilisateur doit donc synchroniser rgulirement son lecteur de podcast afin de rcuprer les nouveauts. Ainsi,
le site diffuseur ne pousse plus le contenu vers les utilisateurs (push), ce sont les
utilisateurs qui viennent rcuprer le contenu multimdia lorsquils synchronisent
leur lecteur (pull) (Source: Comment a marche).

Podcasting

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Chapitre6 Communiquer dans les services etduquerlesclients

Outils

199

Utilisations

Mobile Advertising Mobile Advertising est une forme de publicit qui transite par les tlphones
portables. Elle est complexe car elle peut associer Internet, la vido, du texte,des
jeux, de la musique et bien plus encore. Par exemple, en se promenant dans
des galeries marchandes, on peut recevoir des SMS, des bons de rduction des
magasins devant lesquels nous passons si nous dcidons de nous y arrter.
Web2.0
Le Web2.0 est lvolution du Web vers plus de simplicit (ne ncessitant pas de
connaissances techniques ni informatiques pour les utilisateurs) et dinteractivit (permettant chacun, de faon individuelle ou collective, de contribuer,
dchanger et de collaborer sous diffrentes formes). Lexpression Web 2.0
dsigne lensemble des techniques, des fonctionnalits et des usages du World
Wide Web qui ont suivi la forme originelle du Web, en particulier les interfaces
permettant aux internautes ayant peu de connaissances techniques de sapproprier les nouvelles fonctionnalits du Web. Ainsi, les internautes contribuent
lchange dinformations et peuvent interagir (partager, changer,etc.) de faon
simple, la fois avec le contenu et la structure des pages, mais aussi entre eux,
crant ainsi notamment le Web social. Linternaute devient, grce aux outils mis
sa disposition, une personne active sur la toile.
Lexpression 2.0 est maintenant utilise comme un terme gnrique pour appliquer le concept du Web2.0 dautres domaines dapplication (Source: Wikipdia).
YouTube
YouTube est un site Web dhbergement de vidos sur lequel les utilisateurs
peuvent envoyer, regarder et partager des squences vido. Il a t cr en fvrier
2005 par Steve Chen, Chad Hurley et Jawed Karim, trois anciens employs de PayPal.
Le service est situ San Bruno, en Californie. En2006, Google rachte YouTube.
En 2009, 350 millions de personnes visitent chaque mois ce site de partage de
vidos. En mai 2010, YouTube annonce avoir franchi le cap des deux milliards
devidos vues quotidiennement. Le 28octobre 2010, lensemble des chanesde
YouTube atteint le milliard dabonns. Le 23 janvier 2012, la barre des quatre
milliards de vidos vues quotidiennement est franchie. La vido la plus vue est
leclip de la chanson pop corenne Gangnam Style de Psy en 2012-2013, avec plus
dun milliard huit cent cinquante millions de vues.
Social Network
Social Network = networking social = lensemble des sites qui permet de mettre
en relation des personnes (ami, collgue, tribu, etc.). Le networking social ou
social networking est une plateforme de mise en relation sur Internet.
Elle se caractrise par la prsence des fonctionnalits suivantes:
systme de qualification des contacts par degr de sparation
moteurs de recherche
systme de contrle des donnes (qui est visible; qui ne lest pas)
reconnaissance automatique des personnes appartenant son rseau et dj
inscrites sur le site
systme de cartographie pour les critres non accessibles via le moteur de
recherche.
Ce systme permet de communiquer avec ses connaissances, de catalyser son
rseau et de rencontrer des personnes non connues directement, mais par proches
interposs ou de proches en proches.
Le rseau social induit:
une notion de proximit pour des rencontres professionnelles ou de centres
dintrts via Internet
une relation crdibilise par le phnomne de cooptation: jai confiance en ma
relation directe, donc je me lie plus facilement lune de ses relations.
Une dfinition trs business: Un site Web de business networking permet
ses utilisateurs de trouver et datteindre les hommes daffaires quils veulent
contacter travers des rfrences de personnes quils connaissent et en qui ils
ontconfiance (Scott Alen, onlineBusinessnetorks.com) (Source: ADProxima).

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200

Deuxime partie laborer le modle de service

Outils

Utilisations

Twitter

Twitter est un outil de microblogage gr par lentreprise Twitter Inc. Il permet


un utilisateur denvoyer gratuitement de brefs messages, appels tweets
(gazouillis) sur Internet par messagerie instantane ou par SMS. Ces messages
sont limits 140caractres. Twitter a t cr le 21mars 2006 par Jack Dorsey et
lanc en juillet de la mme anne. Le service est rapidement devenu populaire,
jusqu runir plus de 500millions dutilisateurs en fvrier2012 (Source: Wikipdia).
Facebook est un service en ligne de rseautage social, qui permet ses utilisateurs
de publier du contenu et dchanger des messages. Il compte aujourdhui plus
dun milliard dutilisateurs actifs et est le deuxime site le plus visit au monde
aprs Google.
Facebook est n en2004 luniversit de Harvard; dabord rserv aux tudiants
de cette universit, il sest ensuite ouvert dautres universits amricaines
avant de devenir accessible tous en septembre 2006. Le nom du site sinspire
dailleurs des albums photo ( trombinoscopes ou facebooks en anglais)
regroupant les photos des visages de tous les lves prises au dbut de lanne
universitaire (Source: Wikipdia).
LinkedIn est un service en ligne qui permet de construire et dagrger son rseau
professionnel. Il se dfinit comme un rseau de connaissances qui facilite le
dialogue entre professionnels. Pour ses membres, cest aussi un outil de gestion de
rputation en ligne et de personal branding (Source: Wikipdia).
Cette application permet de partager ses photographies et ses vidos avec son
rseau damis, de noter et de laisser des commentaires sur les clichs dposs par
les autres utilisateurs. Les applications telles quInstagram contribuent la pratique
de la phonographie, ou photographie avec un tlphone mobile.
Le service a rapidement gagn en popularit, avec plus de 100millions dutilisateurs actifs en avril2012 (Source: Wikipdia).

Facebook

LinkedIn

Instagram

4.2.2. La couverture ditoriale


Bien que la couverture mdiatique des entreprises et de leurs services soit souvent assure
par des activits deRP, les chanes de tlvision et les diteurs de presse peuventsen
charger. En plus des reportages sur une entreprise et ses services, la couverture ditoriale
peut revtir plusieurs aspects. Des reporters peuvent effectuer des enqutes approfondies sur telle ou telle entreprise, surtout sils pensent quelle met en danger la vie de ses
clients, si elle les bafoue, si elle fait de la publicit mensongre ou si elle les exploite.
Certains organes de presse sont spcialiss dans la protection et lassistance aux clients
qui nont pu obtenir rparation directement auprs de lentreprise.
Les journalistes en charge des rubriques consommation ou nouveaux produits
comparent souvent les diffrentes offres proposes, identifient leurs points forts et leurs
points faibles et donnent leur avis sur le meilleur produit acheter. Plus spcialiss, Que
choisir? ou 60millions de consommateurs, en France, valuent rgulirement les services
proposs lchelle nationale, comme les tlcommunications ou les services financiers.
Ces magazines ont rcemment tudi en dtail le secteur de la tlphonie mobile, en
indiquant les forces et faiblesses des diffrents oprateurs et en essayant de dterminer
le cot rel de leurs abonnements aux tarifs souvent confus31.
Ils ont aussi rvl les tarifs souvent abusifs des banques franaises relatifs auxdits frais
bancaires et agios en pratique. Lissue a bien souvent t positive: certains clients nont
pas hsit faire un recours en justice et ont obtenu gain de cause.

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Chapitre6 Communiquer dans les services etduquerlesclients

201

Examinons prsent, dans une cinquime section, le rle du design dentreprise dans la
communication marketing de lentreprise.

5. Le rle du design dentreprise


Aprs avoir tudi les outils spcifiques la communication marketing, il convient de se
pencher sur limportance du design dentreprise fortement contributif aux objectifs de
communication que lentreprise sest fixe.
Beaucoup dentreprises de services adoptent une apparence visuelle unique et distinctive pour faciliter sa reconnaissance, renforcer la mmorisation, crer de la diffrence et
renforcer son image de marque. Le design de lentreprise est gnralement mis au point
par des spcialistes extrieurs et sert identifier les brochures, documents promotionnels et autres supports crits. Des associations de couleurs sont savamment tudies
pour tablir le logo, les uniformes, les quipements des points de vente, les vhicules
et les btiments. Lobjectif est de crer un thme unificateur et reconnaissable qui
rassemble et fdre tous les aspects de lentreprise sous une marque de service au travers
dlments physiques spcifiques que lon retrouvera dans lensemble des points de vente
traditionnels mais aussi virtuels.
Le design est particulirement important pour les entreprises qui oprent sur des
marchs trs concurrentiels o il est ncessaire, pour se distinguer, de sortir du lot et
dtre immdiatement reconnaissable dans diffrents endroits. Par exemple, les stationsservice ont des diffrences de design trs marques: de ltincelant vert et jaunede BP la
coquille jaune borde de rouge de Shell en passant par le bleu, blanc, rouge deCarrefour.
Les entreprises du secteur trs concurrentiel de la livraison rapide utilisent de plus en
plus leur nom comme lment central de leur design dentreprise. Lorsque Federal
Express a fait voluer son nom vers le plus moderne FedEx, il a galement chang
son logo pour mettre en valeur son nouveau nom. Ce nouveau design fut dclin sous
diffrentes formes pour tre utilis sur des supports allant des cartes de visite aux emballages en carton, en passant par les casquettes des employs et le fuselage des avions. Il
a galement cr FedEx Services, qui regroupe les services commerciaux, marketing et
technologiques venant en aide la famille dentreprises.
Beaucoup dentreprises utilisent des symboles dposs, et notamment leur logo32, plutt
que des noms. Shell joue de son nom anglais en le remplaant par ce coquillage jaune
entour de rouge. Cela a lavantage de rendre ses vhicules et stations-service immdiatement identifiables quels que soient la langue ou le pays. Les arches dores de McDonalds
sont supposes tre le symbole le plus connu dans le monde. Nanmoins, les multinationales doivent choisir leur logo avec prcaution pour viter de transmettre un message
culturellement inappropri cause dun mauvais choix de noms, couleurs ou images.
un moindre degr, certaines entreprises ont russi crer des symboles tangibles
et reconnaissables qui sassocient la marque de lentreprise. Les motifs danimaux
sont des symboles classiques pour les services: le cheval de Dmco (dmnagement),
lhippopotame dHippopotamus, le kangourou de la compagnie arienne Qantas,
laigle de United States Postal Services, le taureau de Merrill Lynch, le lion des fonds
Dreyfus, de la Banque Royale du Canada, de la LCL, le dragon chinois de Dragonair

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202

Deuxime partie laborer le modle de service

(compagnie arienne de Hong Kong), lcureuil de la Caisse dpargne, le chat de Feu


Vert. Facilement identifiables, les symboles dentreprise sont particulirement importants lorsque les services sont proposs sur des marchs o la langue principale nutilise
pas lalphabet romain ou lorsquune partie de la population est illettre.
Avant de conclure ce chapitre, examinons un dernier point particulirement sensible et
important: celui de lthique dans les politiques de communication marketing.

6. thique et communication marketing


Certains des outils usits dans les politiques de communication marketing comme la
publicit, la vente ou la promotion des ventes se prtent volontiers des abus qui peuvent
avoir des effets dvastateurs pour les clients, les non-clients et lentreprise elle-mme.
Comme nous avons pu le voir, lintangibilit du service augmente le risque peru car les
clients ont du mal valuer le service avant leur consommation effective. Cette situation
les rend plus dpendants de la communication marketing de lentreprise, notamment
lorsquil est question de recueillir des informations (fleur du service) ou des conseils
(choix). Lorsque des promesses sont faites la lgre, ou lorsque lentreprise fait des
promesses quelle ne tiendra pas, les clients sont dsappoints et trs dus ds lors que
le prestataire na pas rpondu leurs attentes33. Leur dception et leur colre augmentent
sils ont gaspill de largent, du temps, et fourni des efforts sans obtenir quoi que ce soit
en retour, ou obtenu ce quils ne voulaient pas, ou encore autre chose que ce qui avait t
promis. Le personnel en contact, en premire ligne, est souvent la premire victime
de ces dsagrments et dsappointements. Cest auprs deux que les clients se plaignent,
expriment leur frustration et leur dception. Cette situation est particulirement inconfortable et renforce le stress inhrent la relation en face face. Le personnel en contact
ne dispose pas de toutes les informations pour rpondre aux clients et doit nanmoins
avancer des arguments la fois compatibles avec les intrts de lentreprise et susceptibles dapporter aux clients une rponse satisfaisante.
Certaines promesses irralistes rsultent souvent dune mauvaise communication interne
entre les quipes techniques et marketing quant au niveau de performance promis aux
clients. Dans dautres cas, des publicitaires et vendeurs malhonntes font volontairement des promesses irralistes pour assurer leur niveau de ventes. Enfin, il existe des
offres qui trompent les clients sur leurs chances relles de remporter des prix lors de jeux
et concours. Heureusement, de nombreuses autorits sont en chargede la surveillance
de ces pratiques marketing douteuses. On retrouve les associations de dfense du
consommateur, des organismes professionnels et des journalistes qui enqutent suite
aux plaintes de clients flous et rendent publics les fraudes et les abus34. Lintrusion des
responsables marketing dans la vie personnelle des clients et des prospects soulve un
autre problme thique. Le tlmarketing et les courriers publicitaires, en forte croissance, suscitent lagacement de ceux qui les reoivent. Comment ragissez-vous lorsque
vous recevez, au moment du dner, un appel dun inconnu qui essaie devous vendre
un service dont vous navez que faire? Mme si vous tes intress, vouspercevez cet
appel comme une violation de votre vie prive. Des dispositifs particuliers permettent
aujourdhui aux consommateurs de retirer leurs noms des listes de tlmarketing et des
courriers.

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Chapitre6 Communiquer dans les services etduquerlesclients

203

Une autre technique utilise pose un problme thique manifeste. En effet, quand vous
faites par exemple une recherche de billets via Internet, loprateur enregistre cette
recherche et lassocie ladresseIP du terminal que vous utilisez (ordinateur, smartphone,etc.). Il vous propose alors un prixp [...]. Si vous ralisez la transaction, vous
payez ce prixp, fin de lhistoire. Mais si vous nachetez pas immdiatement vos billets
et que vous ritriez votre recherche un peu plus tard, loprateur a gard en mmoire
que vous aviez manifest un intrt pour ce trajet, et il vous propose alors un prix un peu
suprieur, p+e. Lobjectif est de susciter lachat immdiat en vous laissant penser que
le nombre de places diminue et que le prix augmente, et ce, mme si aucun changement
na eu lieu et si aucun autre client ne sest manifest. Il sensuit une logique incrmentale:
plus vous allez ritrer la simulation, plus le prix va augmenter toujours par petits
paliers. Lobjectif est trs clair: provoquer la vente. Et cela fonctionne trs bien.
Le dveloppement des technologies de linformation amne se poser la question de
la protection des donnes personnelles des clients. En effet, les progrs de la technologie ont fait dInternet une vritable menace pour nos donnes personnelles. En effet,
celles-ci ne sont pas captes uniquement si nous nous enregistrons sur un site ou si
nous commandons un produit ou un service; elles le sont mme simplement si nous
surfons, intervenons sur des blogs ou participons des discussions sur les rseaux
sociaux. Il existe plusieurs faons de les protger:
fournir de fausses informations;
utiliser des antispams, des cookie busters afin dempcher les adresses de nos ordinateurs dtre repres et identifies par ces systmes;
viter les sites qui demandent des informations personnelles et refuser de les fournir.
Ces faons de rpondre vont alimenter des bases CRM de fausses informations et
donc rendre moins efficace le systme de marketing relationnel des entreprises qui les
utilisent. Afin de rduire linquitude des clients sur le piratage de leurs donnes personnelles, les entreprises peuvent sy prendre de plusieurs faons:
Les marketeurs doivent tre prudents sur la faon dont ils collectent et utilisent les
donnes personnelles des clients. En particulier, ils doivent sassurer de lhonntet
de leur utilisation et fournir leurs clients des avantages personnaliss grce lobtention de ces informations.
En particulier, si les informations demandes sont sensibles, lentreprise devra
dmontrer quelles sont ncessaires pour la transaction.
Les entreprises doivent avoir une ligne de conduite claire, par rapport aux informations personnelles, lesquelles doivent tre accessibles facilement dans un langage
simple et comprhensible de tous.
Ces pratiques relatives aux informations personnelles doivent tre intgres aux
conditions gnrales de vente. Il convient de sassurer que les employs ne pourront
pas utiliser ces informations de manire inapproprie.
Les standards thiques de ces entreprises doivent tre exigeants en matire de protection des donnes et connus de tous. Elles peuvent sadjoindre les services dentreprises
spcialises dans ces domaines.

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204

Deuxime partie laborer le modle de service

Conclusion
La communication marketing pour les services diffre de celle dveloppe pour vendre
des produits. Les objectifs des responsables marketing dentreprises de services sont de
mettre en vidence les lments concrets du service difficiles valuer, de clarifier la
nature et le droulement de ce service, de valoriser le contact avec le client et de le former
pour optimiser et dvelopper sa participation la ralisation du service.
De nombreux lments de communication marketing sont la disposition des entreprises pour se positionner sur le march et atteindre les clients potentiels. Les diffrentes
options du mix communication marketing sont la communication interpersonnelle
comme la vente directe et le service clients, la communication impersonnelle comme
la publicit, la promotion des ventes, les relations publiques, lidentit visuelle de lentreprise et les lments concrets qui distinguent le lieu de prestation du service. Les
supports dinformation, des brochures aux sites Web, jouent souvent un rle majeur
pour aider les clients faire les bons choix et tirer le meilleur parti du service achet.
Les nouvelles technologies, Internet en particulier, sont en train de bouleverser laspect de la communication marketing, notamment en rendant le client plus acteur (les
chats, les tmoignages) et en mettant en scne des personnages et des scnarios pour
convaincre de la valeur du service.

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Activits

Questions de rvision
1. En quoi les objectifs de communication des services diffrent-ils de ceux de produits
manufacturs?
2. Quels sont les dfis de la communication marketing dans les services et comment
peuvent-ils tre rsolus?
3. Pourquoi le mix communication dans les services est plus tendu que dans les
produits?
4. Quels rles jouent la vente directe, la publicit et les relations publiques dans lattraction et la captation de nouveaux clients?
5. Quels sont les diffrents outils du marketing en ligne?
6. Dcrivez le rle de la vente directe dans la communication des services. Donnez des
exemples de trois situations dans lesquelles vous y avez t confront.
7. Comparez lefficacit relative de brochures et de sites Web pour la promotion
(a) dune station de ski, (b) dune cole de commerce, (c) dun club de sport,
(d)dun courtier en ligne.
8. Pourquoi le bouche--oreille est-il si important dans le marketing des services?
Comment un prestataire, leader en termes de qualit sur son march, pourrait-il le
stimuler et le grer?
9. Comment les entreprises de services peuvent-elles utiliser leur design interne pour
communiquer avec leurs clients?

Exercices dapplication
1. Identifiez une publicit (ou un autre moyen de communication) visant modifier le
comportement du consommateur au cours des phases de (a)slection, (b)consommation et (c) postconsommation dun service. Expliquez comment elle essaie
datteindre ses objectifs et valuez son efficacit.
2. Expliquez la signification des attributs dexamen, dexprience et de croyance dans
la stratgie de communication dun prestataire de services, en faisant lhypothse
que lobjectif de cette stratgie est dattirer de nouveaux clients.
3. Identifiez une publicit qui risque dattirer lentreprise de services des segments
de clientle partiellement imbriqus. Comment cela peut-il se produire et quelles en
seront les consquences?
4. Analysez plusieurs actions de relations publiques menes par des entreprises de
services.
5. Quels lments concrets une cole de plonge et un cabinet dentaire pourraient-ils
mettre en avant pour se positionner dans un crneau haut de gamme?

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206

Deuxime partie laborer le modle de service

6. Visitez les sites Web dune entreprise de conseil en management, dun commerant
en ligne et dune compagnie dassurance. Pour chacun dentre eux, analysez et critiquez la facilit de navigation, le contenu et le design. Que modifieriez-vous sur ces
diffrents sites?

Notes
1. Voir notamment Christian Michon, La double mutation de la communication publicitaire, Actes de lAssociation franaise du marketing, vol.16, Congrs de Montral, 2000.
2. Voir Kathleen Mortimer et Brian P.Mathews, The Advertising of Services: Consumer Views v. Normative
Dimensions, The Service Industries Journal, vol.18, juillet 1998, p.14-19.
3. Voir notamment Jean-Marc Dcaudin et Denis Lacoste, La communication de service: entre thorie et
pratique, Actes de lAssociation franaise de marketing, vol.16, Congrs de Montral, 2000.
4. Banwari Mittal, The Advertising of Services: Meeting the Challenge of Intangibility, Journal of Service
Research, 2, aot1999, p. 98-116.
5. Banwari Mittal et Julie Baker, Advertising Strategies for Hospitality Services, Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly, 43, avril2002, p. 51-63 (Julie Baker est professeur associ de marketing luniversit
du Texas).
6. William R. George et Leonard L. Berry, Guidelines for the Advertising of Services, Business Horizons,
juillet-aot 1981.
7. Donna Legg et Julie Baker, Advertising Strategies for Service Firms, in C.Surprenant (d.), Add Value to
Your Service, Chicago, American Marketing Association, 1987, p.163-168.
8. Banwari Mittal, The Advertising of Services: Meeting the Challenge of Intangibility, Journal of Service
Research, vol.2, aot1999, p.98-116.
9. C.Derbaix, J.Bre, S.Masson, A.Amine, F.Graby et B.Heilbrunn, Communication: du cognitif laffectif, Actes de lAssociation franaise de marketing, vol.10, Congrs de Paris, 1994.
10. Stephen J.Grove, Gregory M.Pickett et David N.Laband, An Empirical Examination of Factual Information
Content among Service Advertisements, The Service Industries Journal, vol.15, avril1995, p.216-233.
11. Voir notamment Jean Pierre Bernardet, Pierre Chandon, Pierre Desmet, Florence Fargette, Francis Guilbert,
Laurent Gilles, Claude Oustlant, Michel Toporkoff, Pierre Volle, La promotion des ventes en France: volution et rvolution, Dcisions marketing, no12, 1997, p.21.
12. Laurent Gilles, Richesse de la communication promotionnelle, Actes de lAssociation franaise de marketing, vol.14, congrs de Bordeaux, 1998, p.1-3.
13. Ken Peattie et Sue Peattie, Sales Promotion a Missed Opportunity for Service Marketers, International
Journal of Service Industry Management, vol.5, no 1, 1995, p.6-21; Paul W.Farris et John A.Quelch, In
Defense of Price Promotion, Sloan Management Review, automne1987, p.63-69.
14. Dana James, Move Cautiously in Trade Show Launch, Marketing News, 20novembre 2000, p.4 et 6;
Elizabeth Light, Tradeshows and Expos Putting Your Business on Show, Her Business, mars-avril1998,
p.14-18; Susan Greco, Trade Shows versus Face-to-Face Selling, Inc., mai1992, p.142.
15. Seth Godin et Don Peppers, Permission Marketing: Turning Strangers into Friends and Friends into Customers,
New York, Simon & Schuster, 1999.
16. Kathleen V. Schmidt, Prepaid Phone Cards Present More Info at Much Less Cost , Marketing News,
14fvrier 2000, p.4.
17. Heather Green et Ben Elgin, Do e-Ads Have a Future?, Business Week E.Biz, 22janvier 2001, EB44-49.
18. Dana James, Dont Wait Reciprocate, Marketing News, 20novembre 2000, p. 13-17.
19. David H. Maister, Why Cross Selling Hasnt Worked, True Professionalism, New York, The Free Press, 1997,
p.178-184.
20. Mary Jo Bitner, Servicescapes: The Impact of Physical Surroundings on Customers and Employees,
Journal of Marketing, vol.56, avril 1992, p.57-71.
21. Voir notamment Jean-Louis Moulins, De la communication interpersonnelle la fidlit la marque: essai
de modlisation, Recherche et applications marketing, vol.13, no3, 1998, p.21-42.
22. Harvir S. Bansal et Peter A. Voyer, Word-of-Mouth Processes Within a Services Purchase Decision
Context, Journal of Service Research, 3, no2, novembre 2000, p. 166-177.

7663_MarketingServices.indb 206

12/06/14 17:47

Chapitre6 Communiquer dans les services etduquerlesclients

207

23. Anna S. Mattila et Jochen Wirtz, The Impact of Knowledge Types on the Consumer Search Process An
Investigation in the Context of Credence Services, International Journal of Research in Service Industry
Management, 13, no3, 2002, p. 214-230.
24. Jochen Wirtz et Patricia Chew, The Effects of Incentives, Deal Proneness, Satisfaction and Tie Strength on
Word-of-Mouth Behaviour, International Journal of Service Industry Management, 13, no2, 2002, p. 141-162.
25. Eugene W.Anderson, Customer Satisfaction and Word of Mouth, Journal of Service Research, vol.1, aot
1998, p.5-17; Magnus Soderlund, Customer Satisfaction and Its Consequences on Customer Behaviour
Revisited: The Impact of Different Levels of Satisfaction on Word of Mouth, Feedback to the Supplier,
and Loyalty, International Journal of Service Industry Management, vol.9, no 2, 1998, p.169-188; Srini
S.Srinivasan, Rolph Anderson et Kishore Ponnavolu, Customer Loyalty in e-Commerce: An Exploration
of its Antecedents and Consequences, Journal of Retailing, 78, no1, 2002, p. 41-50.
26. Dwayne D. Gremler, Kevin P. Gwinner et Stephen W. Brown, Generating Positive Word-of-Mouth
Communication through Customer-Employee Relationships , International Journal of Service Industry
Management, 12, no1, 2000, p. 44-59.
27. Jeffrey G.Blodgett, Kirk L.Wakefield et James H.Barnes, The Effects of Customer Service on Consumers
Complaining Behavior, Journal of Services Marketing, 9, no4, 1995, p. 31-42; Jeffrey G.Blodgett et Ronald
D.Anderson, A Bayesian Network Model of the Consumer Complaint Process, Journal of Service Research,
2, no4, mai 2000, p. 321-338.
28. Sandeep Krishnarmurthy, Viral Marketing: What Is It and Why Should Every Service Marketer Care?,
Journal of Services Marketing, 15, 2001.
29. Voir notamment Brodin Oliviane, Les communauts virtuelles: un potentiel marketing peu explor,
Dcisions marketing, no21, 2000, p.47-56.
30. Renee Dye, The Buzz on Buzz, Harvard Business Review, novembre-dcembre2000, p. 139-146.
31. Three Steps to Better Cellular, Consumer Reports, fvrier2003, p. 15-27.
32. Abbie Griffith, Product Decisions and Marketings Role in New Product Development, Marketing Best
Practices, Orlando, The Dryden Press, 2000, p.253.
33. Louis Fabien, Making Promises: The Power of Engagement, Journal of Services Marketing, vol.11, no 3,
1997, p.206-214.
34. Voir notamment Richard Ladwein, Le Comportement du consommateur et de lacheteur, Paris, ditions
Economica, 1999, p.16-20.

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Chapitre 7
Positionner les services
dansunenvironnementconcurrentiel
Fortement press sur ma droite, mon centre commence cder.
Situation excellente. Jattaque. Ferdinand Foch
Lessence de la stratgie est de choisir de performer
de faon trs active diffremment de ses concurrents. Michael Porter

Objectifs de ce chapitre
Pourquoi les entreprises de services doivent-elles adopter des stratgies spcifiques et
concentres sur des choix de marchs et de services?
Quelle est la distinction entre les attributs importants et dterminants dans la dcision du consommateur de services?
Quels sont les concepts cls de la stratgie de positionnement dans les services?
Quand faut-il repositionner une offre de services?
Dans quelles mesures les cartes de positionnement permettent de mieux comprendre
et de mieux rpondre aux dynamiques et environnements comptitifs?
est votre meilleur atout face la concurrence? Posez cette question un
Q uel
groupe de managers issus du secteur des services. Dans la plupart des cas, ils

vous rpondront le service. Ceux qui approfondiront leur rponse ajouteront le


rapport qualit/prix (la rentabilit), la qualit de service, le personnel ou encore
la facilit dutilisation.
Pour rendre oprationnelles ces orientations marketing et en faire des avantages concurrentiels distinctifs qui apportent de la valeur au client, une identification pertinente des
lments du service attractifs pour le client est ncessaire. Pour cela, le marketeur dispose
dun ensemble de caractristiques propres au service vis--vis desquelles le consommateur
ragit positivement. Nous pouvons dores et dj citer des facteurs tels que: la vitesse dexcution du service, la qualit relationnelle, la diversit et la pertinence des services annexes/
priphriques qui gravitent autour du service principal/base, la praticit et la facilit daccs
au service, ltendue, la diversit et la pertinence des canaux de distribution.
En effet, dans un environnement concurrentiel o la prsence des acteurs et des offres
est forte, labsence de diffrenciation entre les produits et les services amne souvent le
consommateur choisir en fonction du critre prix. Une telle orientation est dangereuse pour la rentabilit de la firme et handicape la construction dun lien durable

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210

Deuxime partie laborer le modle de service

entre lentreprise et ses clients, ces derniers ne ragissant quaux stimuli montaires.
Pour rtablir ce lien, lentreprise doit dcider de placer son offre de faon diffrente par
rapport ses concurrents: suggrer et proposer des univers de consommation, dusage
et de valeur distinctifs. Cest ce que nous appelons: le positionnement.
Une stratgie de positionnement consiste donc crer des avantages concurrentiels visibles et
maintenir ces diffrences dans lesprit du client pour dvelopper et renforcer le lien entreprise-client sur le long terme. Un positionnement russi ncessite de la part des managers une
connaissance approfondie des prfrences de leurs clients ainsi quedes offres concurrentes.
Dans ce chapitre, nous montrons la ncessit pour les entreprises de services de prendre
en compte lenvironnement concurrentiel dans lequel elles voluent avant dtablir leur
stratgie de positionnement. Une attention particulire sera porte aux divers problmes
pouvant survenir lors de llaboration de cette mme stratgie.

1. La recherche davantages concurrentiels


Au fur et mesure que la concurrence sintensifie dans le secteur des services, les entreprises de services doivent imprativement sattacher diffrencier leurs offres de faon
significative. Dans les pays fortement dvelopps, la croissance des activits de services
telles que la banque, les assurances, le tourisme et la formation ralentissent. Par consquent, les entreprises concernes ne pourront prosprer quen prenant des parts de march
aux concurrents locaux ou en prenant des orientations dinternationalisation. Mais quels
que soient les choix effectus, ces entreprises doivent slectionner de la faon la plus prcise
possible leurs clients et se distinguer des concurrents. En somme, opter pour une stratgie
concurrentielle qui peut revtir diverses formes. Comme Georges Day, professeur la
Wharton School of Business de luniversit de Pennsylvanie, le fait remarquer:
La diversit des chemins quune entreprise peut emprunter pour asseoir son/ses
avantage(s) concurrentiel(s) rsiste toute gnralisation comme aux prescriptions
faciles La premire chose quune entreprise se doit de faire est de se diffrencier de
la concurrence. Pour russir, elle doit sidentifier et se faire connatre comme tant le
fournisseur de services le plus appropri pour le consommateur cibl1.
En bref, les responsables doivent recenser lensemble des facettes du ou des services quils
proposent et mettre clairement en vidence les avantages concurrentiels de chacune
delles aux yeux des clients du/des segment(s) cible(s).
Une entreprise ne peut pas attirer tous les acheteurs potentiels dun march, ces derniers
ayant ncessairement des besoins et des habitudes dachat et de consommation diffrents. Chaque entreprise doit donc concentrer ses efforts sur les clients quelle est la plus
apte servir. En termes marketing, la focalisation consiste dlivrer un mix produit
relativement troit un segment particulier/groupe dacheteurs ayant des caractristiques, des besoins, des habitudes dachat et de consommation communs et homognes.
Ce concept se trouve au cur de la stratgie de toutes les entreprises qui ont identifi
les lments importants de leurs services et concentr leurs ressources pour y parvenir.
Il se dcline deux niveaux: focalisation sur le march et focalisation sur le service 2.
Lapremire reprsente la taille et le nombre de marchs quune entreprise va servir.
La seconde est la capacit dune entreprise offrir un plus ou moins grand nombre

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12/06/14 17:47

Chapitre 7 Positionner les services dansunenvironnementconcurrentiel

211

deservices. Le croisement de ces deux dimensions dfinit les quatre stratgies de base de
focalisation quillustre la figure7.1.

VENTAIL DE LOFFRE DE SERVICE

Beaucoup

troit

Large

Focalis service

Non focalis
(tout pour tous)

Totalement focalis
(service et march)

Focalis march

NOMBRE DE
MARCHS SERVIS
Peu

Figure7.1 Les stratgies de base de focalisation des services.


Source : Robert Johnston, Achieving Focus in Service Organizations , The Service Industries Journal, vol. 16,
janvier1996, p.10-20.

Une entreprise totalement focalise sur ses activits noffre que trs peu de services (voire
quun service de base) et sadresse un segment troit et spcifique. Une entreprise focalise sur le march va avoir une activit fonde sur un petit segment du march, mais
aura un large ventail de services. Les entreprises focalises sur les services offrent peu de
services un march assez large. Enfin, beaucoup dentreprises de services appartiennent une catgorie non focalise, puisquelles essaient de servir de nombreux et vastes
marchs avec un grand nombre de services.
Adopter une stratgie de focalisation totale prsente la fois des risques et des opportunits. Dvelopper une expertise reconnue au sein dune niche trs spcifique peut
protger lentreprise de ses concurrents potentiels et lui permettre de fixer des prix
haut de gamme. En contrepartie, elle risque de se retrouver sur un march trop troit
pour gnrer un volume de ventes suffisant pour lui assurer le succs financier. Dautres
risques peuvent provenir de la substitution de ses services par des services alternatifs
gnriques ou encore de lexposition de ses clients une rcession conomique. Lune
des solutions consiste tre active sur plusieurs segments (focalisation des services) par
la cration dun portefeuille de clients qui permet de rduire ce risque. Cependant, le
nombre dactivits augmentant, lentreprise aura besoin de dvelopper en parallle des
expertises supplmentaires. Cela entranera ncessairement des efforts de vente accrus
ainsi que des investissements en marketing et communication plus importants (particulirement dans un contexte de B to B).
Offrir une grande quantit de produits un segment trs spcifique parat souvent
attrayant, car cela implique la vente potentielle de multiples services un seul acheteur. Toutefois, avant dadopter une telle stratgie, les responsables doivent sassurer des

7663_MarketingServices.indb 211

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212

Deuxime partie laborer le modle de service

capacits oprationnelles de leur entreprise livrer les services slectionns de faon


irrprochable. Ils doivent aussi comprendre les habitudes dachat et les prfrences des
clients. Dans un contexte B to B, beaucoup dentreprises nont pas le succs escompt
dans la vente multiservice un client, les dcideurs convaincre peuvent tre plus
nombreux et dpendre de services diffrents de lentreprise cliente.

2. La segmentation du march: base des stratgies


defocalisation
La capacit satisfaire diffrents types de clients varie normment dune entreprise
de services lautre. Avant de se lancer sur un march global avec des concurrents plus
puissants, lentreprise doit adopter une stratgie de segmentation de march et identifier les segments quelle peut le mieux servir. Une entreprise dont les services sont
en adquation avec les besoins des clients peut adopter une approche de segmentation
fonde sur ces besoins. Elle se concentrera alors sur les clients qui attachent beaucoup
dimportance certains attributs du service quelle lui offre.

2.1. Le march et la microsegmentation

Meilleures pratiques7.1

Chaque individu, chaque acheteur en entreprise, prsente des caractristiques distinctives (parfois uniques). Par consquent, chacun devient potentiellement un segment
cible diffrent. Traditionnellement, les entreprises avaient pour objectif de faire des
conomies dchelle en proposant aux clients appartenant des segments spcifiques un
service unique. Une stratgie de mass customization3 (ou sur mesure de masse) offrant
un service plus ou moins individualis un grand nombre de clients, bas prix, pouvait
tre mise en place: offrir un produit de base standard avec, en parallle, des services
supplmentaires individualiss. La cration de bases de donnes clients et de logiciels
danalyse sophistiqus (notamment en statistiques) permet aujourdhui aux entreprisesdadopter des stratgies de microsegmentation. Celles-ci visent de petits groupes de
clients partageant des caractristiques communes un moment prcis (voir la stratgie
employe par la Banque Royale du Canada, dans lencadr Meilleures pratiques7.1).
Segmentation continue la Banque Royale du Canada
Au moins une fois par mois, les analystes de la Banque Royale du Canada (la plus
importante banque du pays) base Toronto utilisent des logiciels de modlisation de donnes pour segmenter leurs 10millions de clients. Les variables prises en
compte incluent le risque crdit, la profitabilit prsente et future, lge, la possibilit
de quitter la banque, le canal de distribution prfr (par exemple, le client prfre
utiliser les guichets, les distributeurs automatiques, le centre dappel ou Internet),
lactivation du produit (combien de temps faut-il au client pour utiliser le produit
quil vient dacheter?) et la possibilit dacheter un nouveau produit (potentiel pour
cross-selling). Comme lexplique le vice-prsident, Le temps o nous avions des
paniers entiers de clients prts recevoir le mme traitement ou la mme offre mois
aprs mois est rvolu. Notre stratgie marketing est (maintenant) beaucoup plus
personnalise. Bien entendu, cela na t rendu possible que grce la technologie.

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12/06/14 17:47


La source principale de donnes est le dossier dinformations marketing, qui enregistre le type de services utiliss par les clients, leurs canaux de distribution privilgis,
leurs rponses face aux campagnes publicitaires passes, leur type de transactions.
La base de donnes de lentreprise est une autre source importante dinformations
qui stocke les lments de facturation et les informations que tout client ou prospect
remplit lors de chaque entrevue.
Les analystes de la Banque Royale crent des modles, sappuyant sur des algorithmes trs complexes, qui peuvent dcouper limmense base de donnes de clients
en microsegments. Ceux-ci ont t dfinis pralablement laide de nombreuses
variables telles que la probabilit quun client cible rponde positivement une
offre particulire. Des programmes marketing personnaliss peuvent tre dvelopps pour chaque microsegment, offrant lapparence dune offre personnelle pour
chaque client. Ces donnes peuvent aussi tre utilises pour amliorer les performances de la banque (identification des comptes peu profitables auxquels sont
proposs des canaux moins chers).

213

Meilleures pratiques7.1

Chapitre 7 Positionner les services dansunenvironnementconcurrentiel

Lun des objectifs les plus importants de la Banque Royale est de maintenir et mettre
en valeur les relations profitables avec certains de ses clients. Elle sest aperue que
ceux qui ont souscrit des packages de services sont plus profitables que les autres et
restent fidles en moyenne trois ans de plus. Grce des pratiques de segmentation
trs sophistiques, elle a augment le taux defficacit de ses programmes de marketing direct de 3 30%.
Source: Meredith Levinson, Slices of Lives, CIO Magazine, 15aot 2000.

2.2. Identifier et slectionner les segments cibles


Un segment de march est compos de groupes dacheteurs potentiels qui partagent
des caractristiques sociodmographique, gographique, etc., des besoins, des habitudes dachat et de consommation communs, voire homognes. Une segmentation
efficace devrait regrouper les acheteurs prsentant les traits majeurs les plus semblables
et les segments devraient tre vraiment diffrents les uns par rapport aux autres.
Un segment cible est slectionn par une entreprise parmi tous ceux identifis surun
march. Il peut tre dfini par rapport diffrentes variables. Par exemple, unsupermarch
dans une ville donne peut cibler les rsidents de la ville (segmentation gographique),
ayant des revenus dun certain niveau (segmentation dmographique), habitus recevoir les services dun personnel qualifi et peu sensibles la variable prix (segmentation
selon les attitudes exprimes et les intentions comportementales).
Les concurrents de la mme ville cibleront probablement les mmes consommateurs, donc
le supermarch devra crer des avantages distinctifs (mettre en valeur une catgorie de
produits, un grand choix au sein de cette catgorie, des services supplmentaires comme
la livraison domicile, les facilits de paiement, le remboursement intgral sans justificatif
et sans condition, etc.). Les consommateurs peuvent aussi tre segments selon leur degr
de comptences et la facilit avec laquelle ils utilisent les systmes de livraison high-tech.

7663_MarketingServices.indb 213

12/06/14 17:47

214

Deuxime partie laborer le modle de service

Pour les entreprises, les segments cibles doivent offrir de meilleures opportunits que
dautres : compatibilit des savoir-faire, rentabilit, expertise, importance (nombre
de clients), dure de vie, attractivit commerciale et marketing, pouvoir dachat, etc.
Ils devraient tre slectionns non seulement par rapport leur aptitude dgager du
profit, mais aussi celle de lentreprise galer ou dpasser les offres de la concurrence.
Les recherches montrent que, parfois, certains segments de march sont sous-servis
et que leurs besoins ne sont pas satisfaits. De tels marchs sont souvent trs larges et
peuvent constituer des segments cibles.

Meilleures pratiques7.2

Dans de nombreux pays aux conomies mergentes, il existe un trs grand nombre de
consommateurs dont les revenus sont trop faibles pour attirer lattention des entreprises
de services, habitues concentrer leurs activits sur les besoins de consommateurs plus
aiss. Cependant, les petits revenus reprsentent en gnral un trs gros march et sont
susceptibles doffrir un potentiel suprieur dans le futur, la majorit dentre eux progressant vers des statuts de classe moyenne. Lencadr Meilleures pratiques7.2 dcrit une
approche innovatrice pour dlivrer des services financiers aux foyers mexicains ayant
des revenus modestes.
Banco Azteca soccupe des petites gens
Banco Azteca, cre en 2002, est la premire nouvelle banque mexicaine depuis
presque une dcennie. Elle cible les seize millions de foyers du pays qui gagnent
entre 250 et 1300dollars par mois (chauffeurs de taxi, ouvriers, enseignants).
Malgr leur revenu total de 120milliards de dollars, ces personnes avec ces petits
comptes nintressaient aucune banque. Un Mexicain sur douze seulement dispose
dun compte pargne.
Banco Azteca est lenfant spirituel de Ricardo Salinas Pliego, PDG dun empire de
commerces de dtail, mdias et tlcommunications incluant Grupo Elektra, le plus
gros vendeur dappareils lectroniques au Mexique. Les guichets de la Banco Azteca
se trouvent dans les magasins Elektra et sont aux couleurs du drapeau mexicain vert,
blanc et rouge. Ils cherchent crer une atmosphre accueillante et les murs portent
des affiches au slogan de la banque, qui se traduit: Une banque sympathique et qui
vous traite bien. Les prts sont souvent consentis en contrepartie dune garantie
sur les biens dj acquis des clients.
Azteca sappuie sur les cinquante annes de donnes cumules sur ltat des finances
des clients dElektra. Cette socit a une bonne exprience de la vente crdit (70%
de ses produits sont vendus crdit), avec un taux de remboursement de 97% et une
base de donnes trs riche sur lhistorique des clients crdit. Ses responsables ont
pens que convertir le dpartement crdit dans chaque magasin Elektra en guichet
Azteca offrirait ainsi un plus grand nombre de services. La nouvelle banque a investi
lourdement dans les technologies de linformation (notamment des lecteurs dempreintes digitales, qui vitent au client de prsenter chaque fois une pice didentit).
Azteca dlivre aussi ses services directement chez le client grce un corps de
3000agents motoriss.
Source: Geri Smith, Buy a Toaster, Open a Banking Account, Business Week, 13janvier 2003, p.54.

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Chapitre 7 Positionner les services dansunenvironnementconcurrentiel

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2.3. Attributs importants et attributs dterminants


Dune faon trs gnrale, les consommateurs font leur choix sur la base des diffrences
quils peroivent mais aussi sur les attributs effectifs du service. Mais les attributs qui
distinguent un service dun service identique dun concurrent ne sont pas toujours
perceptibles ni aussi saillants. Par exemple, beaucoup de voyageurs placent la scurit
au premier plan pour les transports ariens. Ils prfreront viter les compagnies quils
ne connaissent pas ou celles la rputation douteuse. Les compagnies restant en lice
pour un voyage vers une destination donne seront donc celles dont laspect scurit
sera peru de la mme faon.
Les attributs dterminants, comme le nom lindique, sont ceux que le consommateur
juge incontournables, essentiels, voire prioritaires et vis--vis desquels il attribue des
diffrences significatives par rapport aux offres concurrentes. titre dexemple, pour la
clientle affaires dune compagnie arienne, il convient de citer: la frquence des horaires
de dpart et darrive, la possibilit de cumuler des miles, de bnficier de certains privilges, la qualit de la nourriture et des boissons bord ou la commodit des rservations.
En revanche, pour la clientle tourisme, le prix aura la plus grande importance.
Pour bnficier dune plus grande attractivit vis--vis de leurs clients mais aussi du
march sur lequel elles voluent, les spcialistes marketing des entreprises de services
doivent identifier auprs des clients du segment cible, limportance relative des diffrents attributs et ceux qui ont t dterminants lors de rcentes dcisions. Ils doivent
aussi connatre les niveaux de satisfaction requis sur chaque attribut de service et les
mettre en rapport avec la performance des services sur ces attributs. Les rsultats de ces
recherches constitueront la base du dveloppement dune campagne de positionnement
(ou de repositionnement)4.
La problmatique rside dans le fait que certains attributs sont facilement quantifiables
alors que dautres le sont moins car purement qualitatifs et reposant fortement sur le
jugement mais aussi la perception. Le prix, par exemple, est une mesure totalement
quantifiable de mme que la ponctualit qui peut tre exprime en termes de pourcentages de trains, bus ou avions arrivant en retard. Cependant, des caractristiques
telles que la qualit du personnel ou le luxe dun htel sont qualitatives et donc moins
quantifiables et/ou mesurables et donc sujettes linterprtation des individus, mme
si, dans le cas des htels, le voyageur peut avoir confiance en des services dvaluation
indpendants tels que le Guide Michelin.

3. Le positionnement ou comment distinguer


unemarque de ses concurrentes
La stratgie de positionnement concurrentiel (concept manant du marketing des
produits) sappuie sur ltablissement et le maintien dune place distinctive sur le march
de lentreprise et/ou de ses offres produit. Jack Trout, consultant de Trout et Partners
a traduit lessence du positionnement en quatre principes5:
1. Une entreprise doit tablir une position dans lesprit des clients cibles.
2. La position doit tre singulire, avec un message simple et cohrent.

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Deuxime partie laborer le modle de service

3. La position doit diffrencier lentreprise de ses concurrents.


4. Lentreprise ne peut pas tout proposer tout le monde. Elle doit focaliser ses efforts.
Ces principes sappliquent nimporte quel type dentreprise en situation de concurrence, cherchant gagner des clients.
Comprendre les principes du positionnement est essentiel pour dvelopper une position
efficace et concurrentielle. Cela apporte des clairages aux responsables des entreprises
de services, par lanalyse des offres existantes, et donne des rponses spcifiques aux
questions suivantes:
Comment lentreprise est-elle perue par les clients actuels et potentiels?
Quels clients servons-nous maintenant et quels sont ceux que nous voudrions servir
lavenir?
Quelles sont les caractristiques de nos offres de services actuelles (service de
base et services supplmentaires/priphriques), et quels segments de march
sadressent-elles?
En toutes circonstances, en quoi nos offres se diffrencient-elles de celles de la
concurrence?
Comment les clients des diffrents segments peroivent-ils nos offres et comment
rpondent-elles leurs besoins?
Quels sont les changements ncessaires dans nos offres pour renforcer notre position
concurrentielle au sein du/des segment(s) de march qui nous intresse(nt).
Dans le domaine des marques par exemple, le choix des clients reflte le souvenir de
celles quils connaissent, mais aussi la faon dont elles sont positionnes dans leur esprit.
Les personnes prennent leur dcision en fonction de la perception de la ralit et non de
la ralit elle-mme.
Beaucoup de marketeurs associent le positionnement aux lments de communication
du marketing mix, notamment la publicit, la promotion et les relations publiques dans
le but de crer des images et des associations pour des produits sensiblement identiques
dans lesprit des consommateurs et, ainsi, les distinguer. Cette approche est communment appele positionnement comparatif. Un exemple classique est le cow-boy
Marlboro cr pour une grande marque de cigarettes. Limage na rien voir avec les
qualits intrinsques du tabac; cest juste une faon de se diffrencier et dajouter du
glamour ce qui nest quun simple produit de consommation. Mahajan et Wind affirment que les consommateurs qui tirent une satisfaction motionnelle dune marque
prteraient moins attention au prix6
Quelques exemples illustrent comment limage dune marque peut tre utilise, avec
pour objectifs un positionnement dans le secteur des services:
Pour paratre sympathique aux enfants, McDonalds met en avant le clown Ronald
McDonald.
Une marque peut dvelopper une rputation sur le long terme grce au cumul des associations. Ainsi, des recherches ont montr que Virgin, lune des marques britanniques
les plus connues, est associe lamusement, la qualit, la confiance et linnovation7.

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Chapitre 7 Positionner les services dansunenvironnementconcurrentiel

217

Pour diffrencier lentreprise de ses concurrents, certains slogans promettent un


bnfice spcifique. Cest le cas du slogan de Maximo: Faire ses courses en ligne est
mieux que faire la queue, Stanford Executive Program: Ides puissantes, pratiques
innovantes ou du crdit Suisse First Boston: Vision globale. Le savoir-faire europen. MMA 0 blabla, 0 tracas, SNCF, prenez le temps daller vite, Quick,
nous cest le got!
Cependant, comme Sally Dibb et Lyndon Simkin, professeurs luniversit de Warwick,
le soulignent:
Lvidence de limportance de certaines marques dans le secteur des services ne
sarrte pas ce genre de phrases daccroche. [Les entreprises leader dans diffrents
secteurs] ont dj une image de marque dans le sens o les consommateurs savent
gnralement prcisment ce quelles reprsentent. Elles sont dj clairement positionnes dans lesprit des consommateurs8.
Le rle du positionnement dans llaboration de la stratgie marketing de dveloppement des services, au-del de limage ou de vagues promesses, implique de dcider
quels attributs sont importants pour les consommateurs, sont lis la performance
du produit, son prix et son accessibilit. Pour accrotre lattrait dun service sur un
segment prcis, il peut tre ncessaire de changer la performance de certains attributs,
en rduisant son prix, en modifiant les temps et endroits de disponibilit ou les formes
de livraison offertes. Dans de tels cas, la tche premire de la communication est de
sassurer que les clients potentiels connaissent les nouveaux positionnements du service.
Un intrt supplmentaire peut tre cr en voquant, travers la publicit, certaines
images, mais celles-ci ne joueront probablement quun rle secondaire dans la prise de
dcision du consommateur, sauf si les services concurrents sont perus de la mme faon
en termes de performance, prix et disponibilit.

3.1. Le rle du positionnement dans la stratgie marketing


Le positionnement a un rle pivot, car il lie les analyses du march, de la concurrence
et les analyses internes lentreprise. De ces trois analyses peut rsulter une proposition
de positionnement qui permettra lentreprise de services de rpondre aux questions
suivantes: Quel est notre produit (ou concept de service), que voulons-nous quil
devienne et quelles actions doivent tre prises pour que nous y arrivions? Le tableau7.1
rsume les principales utilisations pouvant tre faites de lanalyse du positionnement,
vritable outil de diagnostic.
Selon le type dentreprise, le positionnement pourra tre dvelopp diffrents niveaux.
Pour les entreprises de services ayant plusieurs succursales et plusieurs services, il
concernera lentreprise dans sa globalit, une succursale prcise ou un service particulier offert dans une succursale. Avoir une certaine adquation entre le positionnement
de diffrents services offerts en un mme endroit est primordial, car limage de lun peut
affecter celle des autres. Par exemple, si un hpital a une excellente rputation pour ses
services obsttriques, cela peut tre peru comme un gage de qualit pour les servicesde
gyncologie, de pdiatrie, de chirurgie, etc. Par contre, le positionnement conflictuel
dedeux services se fera au dtriment des deux.

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218

Deuxime partie laborer le modle de service

Tableau 7.1

Les principales utilisations de lanalyse de positionnement comme outil


dediagnostic

1. Dfinir et comprendre les relations entre services et marchs:


Quelles comparaisons peut-on tablir entre le service offert et les offres concurrentes
surdeslments spcifiques?
La performance du service correspond-elle aux besoins et attentes du consommateur
surdescritres de performance spcifiques?
Quel est le niveau de consommation prvu pour un service accompagn dun ensemble
decaractristiques propos un prix donn?
2. Identifier les opportunits du march pour:
a.Prsenter de nouveaux services
Quels segments cibler?
Quels lments proposer par rapport la concurrence?
b.Redfinir (repositionner) les produits existants
Compter sur les mmes segments ou en attirer dautres?
Quels lments ajouter, enlever ou modifier?
Quels lments accentuer dans la publicit?
c.liminer les services
Quels sont ceux qui ne satisfont pas les besoins des consommateurs?
Quels produits font face une concurrence excessive?
3. Prendre dautres dcisions de marketing mix pour devancer ou rpondre certains
mouvements de la concurrence:
a.Stratgies de distribution
O proposer les services (endroits, types de dbouchs)?
Quand rendre les services disponibles?
b.Stratgies de prix
Quel prix fixer?
Quelles procdures de facturation et de paiement employer?
c.Stratgies de communication
Quelles firmes/enseignes sont plus facilement convaincues que tel ou tel service offre
unavantage concurrentiel significatif?
Quel(s) message(s), quels attributs doivent tre mis en valeur et quels concurrents (sil y en a)
doivent tre retenus comme base de comparaison pour ces lments?
Quels moyens de communication: vente domicile contre plan mdia? (Slectionns non
seulement pour leur capacit vhiculer le message vers le public cible, mais galement pour leur
capacit renforcer limage du produit.)

Du fait de la nature intangible de nombre de services et de lexprience que le client peut


en avoir, une stratgie de positionnement explicite aidera les consommateurs se faire
une ide prcise du produit. Une erreur de positionnement sur le segment cible peut
avoir des consquences nfastes:
Lentreprise (ou lun de ses services) est amene dans une position o elle est
confronte une concurrence trs vive (exemple: lorsquune banque grand public
et dtat revendique le fonctionnement et les conditions de traitement dune banque
prive ou daffaires).
Lentreprise (ou le service) a une position que personne ne convoite, car la demande est
trop faible (exemple: lorsquune banque de masse convoite une clientle haut de gamme).

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Chapitre 7 Positionner les services dansunenvironnementconcurrentiel

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Les clients ne diffrencient pas le service ou lentreprise de ses concurrents et ne se


sentent alors pas concerns.
Lentreprise (ou le service) na pas de position sur le march car personne nen a jamais
entendu parler.
Lanalyse interne, le march et lanalyse de la concurrence. Les recherches et analyses
qui sous-tendent le dveloppement dune stratgie de positionnement efficace ont pour
but de mettre en valeur les opportunits et les menaces dune entreprise sur un march
concurrentiel, en prenant en compte les concurrents offrant des produits gnriques ou
de substitution. La figure7.2 identifie les tapes suivre dans le processus didentification dune position adapte sur le march, ainsi que celles suivre pour atteindre cette
position.

ANALYSE
DU MARCH

Taille
Composition
Emplacement
Tendances

Dfinir, analyser les


segments de march

Slectionner
les segments
cibles servir
ANALYSE
INTERNE

Ressources
Rputation
Contraintes
Valeurs

Position vise
sur le march

Plan d'action
marketing

Slectionner les
avantages mettre
en valeur aux yeux
des clients
ANALYSE DES
CONCURRENTS

Forces
Faiblesses
Positionnement
actuel

Analyser les
possibilits
de diffrenciation

Figure7.2 Dvelopper une stratgie de positionnement sur un march.


Source: Adapt partir dun schma de Michael R. Pearce.

Lanalyse du march. Cette analyse prend en compte des facteurs tels que le niveau
gnral de la demande, ses fluctuations et sa rpartition gographique. La demande
augmente-t-elle ou diminue-t-elle? Varie-t-elle selon la localisation (rgionale, internationale)? Dautres hypothses de segmentation du march devraient-elles tre prises
en considration, au mme titre quune approximation de la taille et du potentiel de ces
divers segments de march? Des recherches approfondies peuvent tre ncessaires pour
avoir une meilleure approche, non seulement des besoins et prfrences des clients au
sein de chaque segment, mais aussi de la faon dont chacun peroit la concurrence.

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Deuxime partie laborer le modle de service

Lanalyse interne de lentreprise. Lobjectif ici est didentifier les ressources de lentreprise (capitaux, personnel, savoir-faire et biens), ses limites ou contraintes, ses objectifs
(profitabilit, croissance, prfrences professionnelles, etc.), et la faon dont les valeurs
quelle vhicule dtermineront la manire dont elle va grer son activit. En se servant
des informations fournies par cette analyse, les responsables doivent tre capables de
slectionner un nombre limit de segments cibles sur le march, qui pourront les intresser pour des services nouveaux ou existants.
Lanalyse concurrentielle. Lidentification et lanalyse des concurrents quantitative
(volutions de chiffres cls comme la part de march, le CA en chiffre et en volume,
la largeur et la profondeur des gammes de services) et qualitative (analyse du mix des
concurrents, perception de la marque et des services offerts par les concurrents) aideront les marketeurs valuer leurs forces et faiblesses. Cela doit leur permettre de dfinir
les axes de diffrenciation possibles sur le march dans lequel les entreprises voluent.
Ces informations serviront dans lanalyse interne de lentreprise qui permet de mieux
comprendre et dapprhender quels types de diffrenciation et davantages concurrentiels sont viables et, par consquent, ceux retenir et mettre en valeur pour chaque
segment cible. Cette analyse doit prendre en compte la concurrence directe et indirecte.
La formulation du positionnement. Le rsultat de lintgration de ces trois formes
danalyse est une formulation qui va dfinir la position que lentreprise voudrait avoir
sur le march (et, si elle le dsire, la position de chaque composant des services quelle
offre). Grce cela, les marketeurs seront capables de dvelopper un plan daction spcifique. Le cot de limplantation de ce plan doit bien entendu tre mis en balance avec les
retombes financires espres.

4. Raliser des analyses internes, du march,


delaconcurrence
4.1. Anticiper la rponse de la concurrence
Avant de se lancer dans un plan daction spcifique, les responsables doivent prendre
en compte lventualit quun ou plusieurs concurrents visent la mme position sur le
march. Une entreprise de services concurrente a peut-tre men les mmes analyses
et est arrive aux mmes conclusions? Ou un concurrent peut se sentir menac par
une nouvelle stratgie et essaie de repositionner ses services? Un nouvel entrant sur
le march peut aussi suivre le leader et tre capable doffrir un service de plus grande
qualit sur plusieurs attributs et/ou plus bas prix.
La meilleure faon danticiper est didentifier tous les concurrents (existants ou potentiels), et de tenter de se mettre la place de leurs responsables en faisant une analyse
interne de chacun dentre eux9. En mlant les informations issues de lanalyse de donnes
existantes concernant le march et lanalyse concurrentielle, les responsables auront une
bonne ide de la faon dont les concurrents sont susceptibles dagir et sauront alors sil
est judicieux de reconsidrer la situation.
Certaines entreprises dveloppent des modles de simulation sophistiqus pour analyser
limpact potentiel des mouvements de la concurrence. Quels effets une baisse des prix

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Chapitre 7 Positionner les services dansunenvironnementconcurrentiel

221

soudaine pourrait-elle avoir sur la demande, les parts de march et les profits? Comment
les consommateurs appartenant diffrents segments sont-ils susceptibles de rpondre
une hausse ou baisse de qualit dun attribut de service spcifique? Combien de temps
cela prendrait-il aux clients pour rpondre une nouvelle campagne publicitaire dont le
but est de changer leur perception des services?

4.2. Le positionnement volutif


Les positions sont rarement statiqueset dfinitives. En effet, elles voluent dans le temps en
rponse aux changements de structure des marchs, de la technologie, de lactivit concurrentielle et de lvolution de lentreprise elle-mme. Beaucoup dentreprises adoptent une
stratgie dite de repositionnement volutif, qui vise ajouter ou supprimer des services
mais aussi des segments cibles. Certaines entreprises sont contraintes ou choisissent de
diminuer leurs offres pour rester le plus possible sur leurs activits principales (exemple:
labandon par Casino de son site Internet de commande et de livraison domicile).
Dautres, au contraire, ont tendu leur offre dans lespoir daugmenter leurs ventes et dattirer de nouveaux consommateurs (exemple: Carrefour avec le dveloppement du voyage,
de la banque, de lassurance). Par exemple, les stations-service ont install de petites suprettes dont les horaires douverture sont trs pratiques. En parallle, des supermarchs et
commerces ont cr des services bancaires. Les avances technologiques offrent la possibilit dintroduire beaucoup de nouveaux services ou de nouveaux systmes de livraison.

Bouygues: positionner une marque travers demultiples services


Depuis sa cration en 1952, le groupe Bouygues a beaucoup volu. Centres,
lorigine, sur le btiment en le-de-France, ses activits se sont rapidement tendues certaines activits de services comme limmobilier. Grce une croissance
importante dans le btiment et les travaux publics dans les annes 1970, le groupe
Bouygues a engag une politique ambitieuse de diversification dans les services et est
maintenant prsente dans plus de 80pays avec son actif de prestigieux chantiers
comme le pont de lle de R, le muse dOrsay, la Grande Arche de la Dfense.
En 1987, Bouygues devient oprateur de tlvision avec TF1, la premire chane de
tlvision franaise et, en 1996, lance Bouygues Telecom, son service de tlphonie.
La socit a construit un rseau en un temps record et connat un succs commercial
impressionnant (notamment avec son offre multimdia mobile imode). TF1, allie
des partenaires majeurs, lance en 1996 le bouquet numrique par satellite TPS.
Lachane dveloppe plusieurs chanes thmatiques dont Eurosport et LCI, premire
chane dinformations en continu. La profitabilit de lentreprise a augment fortement dannes en annes.

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Meilleures pratiques7.3

Une entreprise dont la marque connat un franc succs et en laquelle les consommateurs
ont confiance, peut tendre sa position, fonde sur la qualit perue dun service prcis,
une varit de services associs sous cette marque ombrelle. Lencadr Meilleures
pratiques7.3 prsente lexemple de Bouygues, un fournisseur de services diversifi, qui a
su tirer avantage de la tendance croissante du dveloppement de services la fois B toB
et grand public.

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Meilleures pratiques7.3

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Deuxime partie laborer le modle de service

Selon Martin Bouygues son P.-D.G.:


Nous sommes fidles nos valeurs, celles qui ont fait la russite et le dveloppement de notre groupe depuis plus de cinquante ans. Elles sexpriment par un
comportement dentrepreneur prudent dans ses choix, cratif dans ses propositions et responsable dans ses engagements. Nous sommes en effet soucieux de la
satisfaction de nos clients, condition de la satisfaction de nos actionnaires. Leur
confiance dpend de la capacit de nos quipes travailler harmonieusement
pour rpondre davantage leurs attentes. Cest cette forte culture dentreprise,
partage par tous nos mtiers, qui a fait la force du groupe.
Lessence du succs de Bouygues rside en sa capacit positionner chacune de ses
nombreuses activits et chacun de ses services commerciaux de manire mettre en
vidence les valeurs de la marque, qui sont cohrentes avec la nature et la qualit du
service fourni. Dans le cas dacquisitions, lamlioration des rsultats exige souvent
le repositionnement des attributs du service nouvellement acquis, afin de reflter ces
valeurs de marque; les stratgies qui sy rapportent visant en particulier tirer profit
des conomies dchelle, des qualits techniques et managriales.
Source: Site Internet www.bouygues.fr.

5. Utiliser des cartes de positionnement pour tablir


unestratgie concurrentielle
Dvelopper une carte de positionnement ou une cartographie perceptuelle est une
faon simple de traduire la perception quont les consommateurs de certains services.
Comme son nom lindique, une carte est souvent limite deux attributs (bien que des
modles tridimensionnels existent). Lorsque plus de trois dimensions sont ncessaires
pour dcrire la performance/qualit/spcificit dun service sur un march donn, pour
une meilleure visualisation, nous suggrons de raliser une srie de graphiques distincts.
Les informations concernant un service (ou la position relative de lentreprise par
rapport un attribut) peuvent tre soit dduites des donnes du march, soit drives
des estimations des consommateurs reprsentatifs ou les deux. Si les perceptions des
caractristiques du service par le consommateur diffrent trop de la ralit dfinie
par les responsables de lentreprise, alors des efforts de vente devront tre entrepris pour
changer ces perceptions.

5.1. Un exemple de carte de positionnement appliqu lindustrie


de lhtellerie
Lhtellerie est un secteur dactivit trs concurrentiel, particulirement lorsque loffre
excde la demande. Au sein de chaque catgorie dhtels, les clients vont avoir un vaste
choix. Les niveaux de luxe et de confort seront des critres de slection. Des recherches
ont montr que certains voyageurs daffaires sont sensibles non seulement au confort

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Chapitre 7 Positionner les services dansunenvironnementconcurrentiel

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et lquipement de leur chambre (o ils veulent la fois dormir et pouvoir travailler),


mais aussi dautres lieux comme le hall de rception, les salles de runion, le centre
daffaires, les restaurants, les piscines et salles de sport.
La qualit et la gamme de services offerts par le personnel de lhtel sont dautres critres
dcisifs: le client peut-il bnficier dun service dtage 24/24h? Y a-t-il une blanchisserie? Un rceptionniste? Un wifi? Lambiance de lhtel peut galement constituer un
critre (architecture et dcor). Des caractristiques comme le calme, la scurit, la
propret, la mise disposition dune place de parking et les cadeaux aux clients fidles
sont aussi pris en compte.
Imaginons un htel 4toiles, trs rput, le Palace, situ dans une grande ville que nous
appellerons Belleville et dont les managers sont parvenus mieux saisir les menaces
susceptibles daffecter leur position sur le march, grce au dveloppement dun mapping
de positionnement de leur htel et des concurrents.
Dvelopper la carte de positionnement
Implant en priphrie du quartier financier, le Palace tait un htel lgant, rnov et
modernis il y a quelques annes. Il avait pour concurrents huit htels 4toiles, et un
5toiles, le Grand Htel, lun des plus anciens de la ville. Chaque anne, le Palace enregistrait un trs bon taux de frquentation. Il tait complet en semaine, plusieurs mois
par an, preuve de sa grande attractivit auprs des voyageurs daffaires, plus disposs
que les touristes ou congressistes payer une chambre plus chre. Lavenir sannonait
cependant incertain: des permis de construire venaient juste dtre octroys quatre
grands nouveaux htels tandis que le Grand Htel entrait dans des travaux de rnovation
et dagrandissement, prvoyant la construction dune aile nouvelle.
Les managers du Palace ont fait appel un consultant pour laborer des graphiques
montrant la position de leur htel sur le march des voyageurs daffaires avant et aprs
larrive des nouveaux concurrents. Quatre attributs furent retenus pour ltude: le
prix des chambres, le niveau de luxe, celui des services personnels et lemplacement.
Plutt que de faire des recherches sur de nouveaux clients potentiels, les responsables
ont prfr construire la perception des clients partir des informations dont ils disposaient, des donnes manant de recherches passes, des dossiers dagences de voyages et
des informations collectes auprs du personnel en contacts rguliers avec les clients.
Les renseignements sur lemplacement des htels concurrents furent videmment faciles
obtenir. Les forces de vente se tenaient informes des politiques de prix pratiques
par la concurrence ainsi que de leurs promotions. Pour valuer le niveau de service,
cest le nombre de chambres par employ qui a servi de mesure. Le ratio tait simple
calculer grce aux chiffres des statistiques officielles. Les indices portant sur la qualit
du personnel ont t fournis par les agences de voyage.
Pour chaque attribut, des chelles furent cres. Lattribut prix tait simple, car le
montant moyen dune chambre simple standard pour voyageur daffaires tait connu.
Le ratio de chambres par rapport au nombre demploys formait la base de lchelle du
niveau de service, qui a t lgrement modifie par la suite, la lumire de ce quitait
dj connu concernant la qualit de service rellement fournie. Le niveau de luxe
taitplus subjectif. Les managers estimrent que lhtel le plus luxueux tait le Grand
Htel et que lhtel 4toiles le moins luxueux tait lAirport Plaza. Tous les autres htels
4toiles ont alors vu leur niveau valu partir de ces deux repres.

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Deuxime partie laborer le modle de service

Les emplacements furent classs selon leur proximit avec la Bourse, au cur du quartier financier. Les tudes montraient que la majorit des clients du Palace apprciaient
cette proximit. Lchelle demplacement positionnait donc chaque htel en fonction de
son loignement par rapport la Bourse. Les dix htels en concurrence stendaient sur
un rayon de 6km, qui allait de la Bourse la banlieue proche et laroport voisin en
passant par le quartier commerant de la ville (o se trouvait aussi le Palais des congrs).
Deux mappings de positionnement ont t crs pour matrialiser la situation concurrentielle existante. Le premier (voir figure7.3) montrait les dix htels par rapport leur
prix et leur niveau de service; le second (voir figure7.4) les montrait par rapport
leuremplacement et leur degr de sophistication.

Grand luxe

Grand
Htel

Quartier

PALACE

Regency

Shangri-La

Sheraton

Centre commercial

Banlieue

et de confrence

financier

proche

Italie

Chteau

Alexandre IV

Atlantique

Plaza Airport
Luxe modeste

Figure7.3 Mapping de positionnement des principaux htels de Belleville: niveau de service vs


prix.

Un rapide coup dil la figure7.3 montre une corrlation vidente entre le prix et
le niveau de service. Les htels offrant le plus haut niveau de service taient les plus
chers. La barre grise, partant du coin haut gauche du schma et allant jusquau coin
droit infrieur du schma, met en valeur cette corrlation qui nest pas surprenante (et
est cense se prolonger diagonalement vers le bas pour les 3toiles et autres htels de
rang infrieur). Dautres analyses montrent quil existe deux groupes dhtels au sein
de ce march trs haut de gamme. En haut gauche, le 4toiles Regency est proche du
5toiles Grand Htel; au milieu, le Palace est group avec quatre autres htels et en bas
droite, il y a un autre groupe de trois htels. Lun des lments surprenants est que le
Palace apparat comme pratiquant des prix levs (sur une base relative) par rapport
son niveau de service.

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Chapitre 7 Positionner les services dansunenvironnementconcurrentiel

225

la figure7.4, nous voyons comment le Palace est positionn par rapport son emplacement et son degr de sophistication. En toute logique, ces deux variables ne sont pas
lies. Le Palace occupe un emplacement vide de la carte. Cest le seul htel dans le quartier financier, ce qui justifie les prix pratiqus par rapport son niveau de service (ou
son degr de luxe). Il y a deux groupes dhtels dans le quartier commerant et proches
du Palais des congrs: un groupe luxueux de trois htels, men par le Grand Htel, et un
second groupe de deux htels offrant un degr de luxe modr.

Prix lev

Grand Htel
Regency

Service de
bonne
qualit

PALACE

Shangri-La

Sheraton

Service
modr

Atlantic

Italie

Chteau

Alexandre IV
Plaza Airport

Moins cher

Figure7.4 Mapping de positionnement des principaux htels de Belleville: emplacement vs luxe.

Raliser la carte des scnarios futurs pour identifier les rponses la comptition
Que se passera-t-il dans le futur? Lobjectif suivant pour les responsables tait danticiper la position des quatre nouveaux htels construits Belleville, par rapport
celle du Grand Htel repositionn (voir figures7.5 et7.6). Les sites de construction
sont dj connus; deux dentre eux seront dans le quartier financier et les deux autres
prochesdu Palais des congrs, lui-mme en pleine expansion. Les communiqus de
presse du GrandHtel indiquent dj les intentions de ses managers: il sera non seulement plusgrand mais les rnovations le rendront encore plus luxueux. De nouveaux
services seront aussi crs.
Prvoir le positionnement des quatre nouveaux htels ntait pas difficile. Cependant,
les managers taient conscients que les clients auraient du mal estimer le niveau de

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226

Deuxime partie laborer le modle de service

performance de chacun des attributs, en particulier sils ntaient pas familiers avec ces
chanes dhtels. Des dtails concernant les nouveaux htels avaient dj t publis.
Les propritaires de deux dentre eux visaient le statut de 5toiles, malgr les annes
de dmarches ncessaires pour y parvenir. Trois des nouveaux venus seraient des
filialesdechanes internationales. Leurs stratgies pouvaient tre devines en examinant les htels rcemment ouverts dans dautres villes par ces mmes chanes.
Les prix taient galement faciles prvoir. Les nouveaux htels appliquaient des prix
fixes (ceux normalement pratiqus pour une nuit en semaine en haute saison). Ce tarif
tait li au cot moyen de construction dune chambre. Ainsi, un htel de 200chambres
cotant 25millions deuros la construction (cot comprenant le terrain), soit uncot
moyen par chambre de 125 000 euros, devrait demander 125 euros par nuit et par
chambre. partir de cette formule, les directeurs du Palace ont conclu que les quatre
nouveaux htels auraient des tarifs sensiblement plus levs que le Grand Htel ou le
Regency, crant ce que les acheteurs appellent une ombrelle de prix au-dessus des
prix existants. Cela donne alors loccasion lensemble des concurrents daugmenter
leurs propres prix. Les nouveaux htels devraient en contrepartie offrir leurs clients
un niveau trs lev de service et de luxe, tandis que le nouveau Grand Htel devrait
augmenter ses propres prix pour amortir ses travaux (voir figure7.5).

Grand Htel
Nouveau

Mandarin
Heritage
Mariott
Continental
*

Prix lev

action ?

Regency

PALACE

Shangri-La

Service de
qualit

Service

Pas d'action?

bonne
Sheraton

modr

Atlantic

Italie

Chteau
Moins cher

Alexandre IV
Plaza Airport

Figure7.5 Mapping prvisionnel du positionnement des htels de Belleville: niveau de service


vs prix.

7663_MarketingServices.indb 226

12/06/14 17:47

Chapitre 7 Positionner les services dansunenvironnementconcurrentiel

227

Limpact des nouveaux arrivants semblait constituer une menace significative pour le
Palace, qui risquait de perdre son avantage gographique unique et dtre relgu au
mme rang que les autres futurs htels proches du quartier financier (voir figure7.6).
La force de vente pensait que beaucoup de clients business du Palace seraient attirs
par le Continental et le Mandarin et disposs payer plus pour obtenir des services
supplmentaires. Les deux autres nouveaux venus paraissaient plus menaants pour le
Shangri-La, le Sheraton et le Grand Htel dans le quartier commercial et prs du Palais
des congrs. Paralllement, le Grand Htel et les nouveaux venus allaient crer un groupe
caractris par un haut niveau de service et des prix levs (et un haut niveau de luxe)
lextrmit suprieure du march, laissant le Regency lcart.

De luxe
Mandarin
Continental
*

action ?

PALACE

Quartier
financier

pas d'action ?

Grand Htel Nouveau


Heritage

Mariott
Shangri-La
Sheraton

Regency

Centre commercial
et de confrence

Banlieue
proche
Italie

Chteau

Alexandre IV
Atlantique
Plaza Airport
Luxe modeste

Figure7.6 Mapping prvisionnel du positionnement des htels de Belleville: emplacement vs


luxe.

5.2. Utiliser les cartes de positionnement pour mieux visualiser


lastratgie
Lexemple du Palace met en vidence lintrt de la visualisation de situations concurrentielles. Lun des dfis pour les stratges est de sassurer que tous les dirigeants
comprennent clairement la situation de leur entreprise avant de discuter de changements stratgiques. Chan Kim, consultant au prestigieux Boston Consulting Group,
et Rene Mauborgne, professeur associ de stratgie et management lInsead, affirment que les reprsentations graphiques du profil stratgique dune entreprise et du
positionnement sont nettement plus faciles comprendre que des tableaux de donnes
quantitatives et la prose qui, en gnral, les accompagne. Les logigrammes et les cartes

7663_MarketingServices.indb 227

12/06/14 17:47

228

Deuxime partie laborer le modle de service

facilitent ce quils appellent lveil visuel, en permettant aux managers de comparer


leur entreprise avec celles de leurs concurrents et de comprendre la nature des menaces
et opportunits. Les prsentations visuelles soulignent les carts entre la manire dont
les clients (ou ventuels clients) peroivent lentreprise et la vision que la direction en a.
Ainsi, il sera possible de confirmer ou dinfirmer le fait quun service ou une entreprise
occupe une certaine niche sur le march10.
En anticipant la modification de la carte de positionnement, la direction du Palace a pu
se rendre compte que celui-ci naurait plus le mme positionnement une fois lavantage
gographique perdu. Nayant pas prvu damliorer son niveau de service et de luxe (et
donc pas augment ses tarifs pour financer de telles amliorations), lhtel tait en passe
de se retrouver dans une fourchette de prix assez basse. Cela risquait de rendre difficile
le maintien du niveau de service et celui de laspect physique de ltablissement.

6. Changer le positionnement concurrentiel

Meilleures pratiques7.4

Les entreprises doivent parfois changer de faon radicale leur positionnement. Une
telle stratgie, connue sous le nom de repositionnement, peut engendrer une rvision
des caractristiques du service ou la redfinition des segments cibls sur le march.
Au niveau de lentreprise, cela peut induire labandon de certains services et le retrait
complet sur certains marchs.
Ces marques qui se donnent un nouveau visage: le Club Med
Les villages 4 et 5 Tridents se sont multiplis. Amorc en 2001 par son nouveau
PDG, Henry Giscard dEstaing, le repositionnement haut de gamme du Club Med
a marqu une rupture avec la culture du club. Volont de tirer un trait sur lhritage des Bronzs, obligation de se diffrencier dans une industrie du tourisme
affecte par les vnements du 11 septembre, et dphasage de plus en plus marqu
entre la culture communautaire du club et une socit plus individualiste, les raisons
un tel changement ne manquaient pas.
Les paillotes spartiates se sont transformes en chambres la dcoration recherche,
alors que les villages dentre de gamme ont laiss place aux luxueux villages 4 et 5
Tridents. Prs dun milliard deuros ont ainsi t investis pour procder louverture
de 20 nouveaux villages, la fermeture de 50 et la rnovation de 70. Un investissement avec pour objectif doffrir tous les bonheurs du monde. Telle est la nouvelle
signature dun groupe qui souhaite donner une dimension humaine au luxe.
Source: JDN Mdia Marketing, Nicolas Jaimes.

6.1. Changer les perceptions travers la publicit


Amliorer les perceptions ngatives dune marque peut ncessiter une refonte complte
du cur du service et de ses services supplmentaires. Pourtant, bien souvent, les
faiblesses sont parfois plus perceptuelles que relles. Ries et Trout relatent le cas de la

7663_MarketingServices.indb 228

12/06/14 17:47

Chapitre 7 Positionner les services dansunenvironnementconcurrentiel

229

Long Island Trust, la premire banque de lhistoire servir cette vaste banlieue situe
lest de la ville de New York11.
Lorsque les banques ont eu le droit davoir des antennes travers ltat de New York,
beaucoup de grands tablissements de Manhattan se sont installs dans Long Island. Des
tudes ont montr que Long Island Trust tait moins value que des banques telles que
Chase Manhattan, Citibank) sur des critres tels que le nombre dagences, la gamme
de services proposs, la qualit de service et les ressources en capital. Nanmoins, Long
Island Trust tait reconnue pour tre la premire aider les rsidents de Long Island et
soutenir lconomie de lle.
Lagence publicitaire de la banque dveloppa une campagne publicitaire qui mettait en
avant la position de Long Island, en insistant sur ses forces, au lieu de tenter damliorer la perception dattributs mal perus. La teneur de la campagne peut tre saisie via
lextrait suivant de la publicit:
Pourquoi envoyer votre argent vers la ville si vous vivez sur lle? Il parat intelligent
de garder votre argent prs de chez vous. Pas dans une banque de ville, mais Long
Island Trust. O votre argent peut travailler en faveur de lconomie de Long Island.
Aprs tout, nous concentrons nos efforts pour dvelopper Long Island. Pas lle de
Manhattan ou une le au large du Kowet
Dautres publicits de cette campagne ont promu des thmes similaires tels que la
ville de New York est un superbe endroit visiter, mais voudriez-vous y avoir votre
banque?.
Lorsque la mme tude fut rpte quinze mois plus tard, la position de Long Island
Trust stait trs nettement amliore, tous attributs confondus. La campagne avait
russi redresser limage de marque, en dplaant le cadre de rfrence des clients dune
perspective globale vers une perspective locale. Mme si la socit navait pas chang
son cur de service ou ses services complmentaires, le fait dtre perue comme une
banque de Long Island pour les habitants de Long Island avait cr un effet de halo trs
positif sur tous ses autres attributs.

Conclusion
La plupart des entreprises de services font face une concurrence active. Les marketeurs doivent trouver les moyens de crer un avantage concurrentiel pour leurs produits.
Idalement, une entreprise doit cibler des segments quelle peut satisfaire mieux que
dautres fournisseurs, en proposant un niveau plus lev de performance sur les attributs
importants pour le client. La nature des services offre un grand nombre de possibilits
de se diffrencier de la concurrence, parmi lesquels: le lieu, lorganisation temporelle,
la rapidit de livraison, la qualit du personnel et toute une gamme doptions impliquant le client dans le processus de production.
Le concept de positionnement a une grande valeur. Il pousse lidentification explicite
de tous les attributs inclus dans le concept de service et met laccent sur le besoin, pour
les marketeurs, de dterminer ceux qui influencent le choix du client. Les cartes de positionnement sont une manire visuelle de rsumer les rsultats dtudes et de montrer

7663_MarketingServices.indb 229

12/06/14 17:47

230

Deuxime partie laborer le modle de service

comment diffrentes entreprises sont perues les unes par rapport aux autres, en fonction dattributs cls. Lorsquon leur ajoute des donnes sur les prfrences de divers
segments et sur le niveau de demande qui peut tre anticip, elles peuvent montrer les
occasions de cration de nouveaux services ou de repositionnement de ceux qui existent
dj pour tirer parti des besoins insatisfaits sur les marchs.

7663_MarketingServices.indb 230

12/06/14 17:47

Activits

Questions de rvision
1. Pourquoi les entreprises de services doivent-elles concentrer leurs efforts? Dcrivez
les options de focalisation de base et illustrez-les par des exemples.
2. Quelle est la distinction entre les attributs importants et les attributs dterminants
dans le choix des consommateurs? Quel type de recherche peut vous aider faire la
diffrence entre ces deux notions?
3. Dcrivez la stratgie de positionnement et les concepts marketing qui la sous-tendent
4. Identifiez les circonstances dans lesquelles il conviendrait de repositionner un
service existant.
5. Comment les cartes de positionnement peuvent-elles aider les responsables mieux
comprendre les dynamiques concurrentielles et y rpondre?

Exercices dapplication
1. Trouvez des exemples dentreprises qui illustrent chacune des quatre stratgies de
concentration vues au dbut de ce chapitre.
2. Choisissez une industrie que vous connaissez bien (comme la restauration rapide,
les chanes de tlvision,etc.) et crez une carte perceptuelle montrant les positions
de diffrents concurrents de lindustrie, en utilisant des attributs que vous considrez comme des cls dans les critres de choix des consommateurs.
3. Le secteur des agences de voyages perd des parts de march par rapport aux rservations en ligne proposes sur les sites Internet de compagnies ariennes. Identifiez
quelques stratgies de concentration que les agences de voyages peuvent adopter
pour compenser ce manque gagner.
4. Imaginez que vous tes consultant au Palace Htel. Considrez les options de lhtel
selon les quatre attributs des diagrammes de positionnement (voir figures7.3 et7.4).
Quelles actions pouvez-vous recommander dans ces circonstances? Justifiez vos
recommandations.

Notes
1. George S. Day, Market Driven Strategy, New York, The Free Press, 1990, p.164.
2. Robert Johnston, Achieving Focus in Service Organizations , The Service Industries Journal, vol. 16,
janvier1996, p.10-20.
3. B. Joseph Pine, II, Mass customizing products and services, Strategy & Leadership, 21, juillet-aot1993,
p. 6-13 ; Francis Salerno, Personnalisation et connexion identitaire dans la relation du consommateur lorganisation de service , Acte de lAFM Deauville, 2001 ; Jerry Wind et Arvind Rangaswany,
Customerization: The Next Revolution in Mass-customization, Marketing Science Institute Working
Paper No00-108, Cambridge, Marketing Science Institute, 2000, p.13-32; Deborah A.Leishman, Solution
Customization, IBM Systems Journal, 38, 1, 1999, p. 76-91.

7663_MarketingServices.indb 231

12/06/14 17:47

232

Deuxime partie laborer le modle de service

4. Pour des informations complmentaires sur la modlisation de multiples attributs, voir William D.Wells et
David Prensky, Consumer Behavior, New York, John Wiley & Sons, 1996, p.321-325.
5. Jack Trout, The New Positioning: The Latest on the Worlds #1 Business Strategy, New York, McGraw-Hill, 1997.
6. Vijay Mahajan et Yoram (Jerry) Wind, Got Emotional Product Positioning?, Marketing Management,
mai-juin, 2002, p.36-41.
7. Richard Branson, Why We Stretch the Virgin Brand, Evening Standard, Londres, 4aot 1997.
8. Sally Dibb et Lyndon Simkin, The Strength of Branding and Positioning in Services, International Journal
of Service Industry Management, vol.4, no1, 1993, p.25-35.
9. Pour des approches plus dtailles, voir Michael E.Porter, Competitive Strategy, chapitre3, A Framework for
Competitor Analysis, New York, The Free Press, 1980, p.47-74.
10. W. Chan Kim et Rene Mauborgne, Charting Your Companys Future, Harvard Business Review, 80,
juin2002, p.77-83.
11. Al Ries et Jack Trout, Positioning: The Battle for Your Mind, 1redition rvise, New York, Warner Books,
1986.

7663_MarketingServices.indb 232

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Troisime partie
Grer linterface client
Chapitre 8: Dessiner et manager les processus de services
Chapitre 9: quilibrer la demande et la capacit de production
Chapitre 10: Concevoir lenvironnement de service
Chapitre 11: Grer le personnel en contact
La troisime partie de louvrage sintresse la gestion de linterface
entre les clients et lorganisation du service. Elle commence avec la
conception dun processus efficace de distribution des services, en prcisant comment les systmes dexploitation et de distribution sont lis
pour crer la proposition de valeur promise. Les clients sont souvent activement impliqus dans la cration de services, en particulier sils agissent
en coproducteurs, et que le processus devient leur propre exprience.
Sur des marchs o les demandes sont largement fluctuantes, une tche
subsquente est dquilibrer le niveau et le timing de la demande des
clients par rapport la capacit productive disponible.

7663_MarketingServices.indb 233

12/06/14 17:47

COMPRENDRE LES BESOINS DES CONSOMMATEURS,


SAVOIR PRENDRE LES DCISIONS,
MATRISER ET GRER LES COMPORTEMENTS
DANS LES SITUATIONS DE SERVICES

laborer le modle de service

Dvelopper loffre de services : service de base et services priphriques


Slectionner les canaux de distribution : canaux traditionnels et/ou canaux lectroniques
Dterminer les prix en fonction des cots, de la concurrence et de la valeur cre
Former les clients et promouvoir la proposition de valeur
Positionner la proposition de valeur par rapport la concurrence

Grer linterface client


Dvelopper loffre de services :
service de base et services priphriques

Slectionner les canaux de distribution :


canaux traditionnels et/ou canaux lectroniques

Dterminer les prix en fonction des cots,


de la concurrence et de la valeur cre

Dterminer les prix en fonction des cots,


de la concurrence et de la valeur cre
(3 e partie, chapitres 8-11)
Mettre en place des stratgies de services efficaces

7663_MarketingServices.indb 234

Crer une relation privilgie avec les clients et les fidliser


Prvoir les actions de rparation de services et mettre en place des systmes de feed-back client
Amliorer continuellement la qualit du service et la productivit
Organiser la gestion du changement et le leadership

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Chapitre 8
Dessiner et manager les processus de services

Un grand restaurant ne se rsume pas aux clients et aux belles voitures.


Derrire, il y a de la rigueur, de la passion, de lamour du travail bien fait,
de la discipline. Alain Ducasse
En fin de compte, une seule chose compte vraiment dans le contact client:
ce que le client a peru de ce qui sest pass.
Richard C. Chase et Sriram Dasu

Objectifs de ce chapitre
Comment utiliser la mthode du blueprint pour concevoir et crer une exprience
satisfaisante pour les clients?
Comment rduire les checs pendant la livraison du service?
Comment la redfinition du service peut-elle amliorer tant la qualit que la
productivit?
Dans quelles circonstances les clients doivent-ils tre perus comme coproducteurs
du service, et quelles en sont les implications?
Pour quelles raisons les clients adoptent-ils ou rejettent-ils les nouvelles technologies
de libre-service?
Que devraient faire les responsables pour contrler les clients abusifs ou rcalcitrants?

es processus sont larchitecture des services. Ils dcrivent la mthode et les tapes
selon lesquelles les systmes de services fonctionnent, ainsi que la faon dont ils
sarticulent et interagissent pour crer lexprience de service et le rsultat final soumis
lvaluation des clients. Dans le cas de services qui requirent un niveau lev de
contacts, la clientle elle-mme devient une partie intgrante de cette opration. Les
clients sont insatisfaits lorsque les processus sont mal conus, car ils doivent faire
face une livraison lente et frustrante dun service de mauvaise qualit. De mme, les
processus inadapts empchent le personnel en contact de mener bien les tches quils
doivent raliser entranant de facto, une baisse de productivit et un accroissement du
risque dchec dans la livraison du service.
De nombreux services se distinguent par la faon dont le client est impliqu dans la
cration et la livraison. Trop souvent, la conception du service et son excution oprationnelle ignorent la perspective du client: chaque tape du processus est prsente
comme un vnement distinct au lieu dtre intgre dans un processus fluide.

7663_MarketingServices.indb 235

12/06/14 17:47

236

Troisime partie Grer linterface client

Dans ce chapitre, nous mettrons laccent sur limportance, pour les marketeurs des
services, de comprendre comment les processus fonctionnent et comment les clients
sont impliqus dans lopration.

1. Blueprinting: pour crer des oprations de services


productives
Concevoir un service nest pas une tche facile1, en particulier si celui-ci doit tre fourni
en temps rel et en prsence des clients. Pour que les services donnent toute satisfaction
aux clients, les marketeurs et les spcialistes des oprations doivent travailler ensemble.
Dans le cas de services haut niveau de contact, o les employs interagissent directement avec les clients, il est souhaitable dimpliquer des experts en ressources humaines.
Pour mettre au point un processus de services, le blueprint, version plus sophistique du
logigramme (voir chapitre2), se rvle tre un outil particulirement utile.
Les plans dun nouveau btiment ou dun bateau sont traditionnellement reproduits sur
un papier spcial o annotations et dessins apparaissent en bleu. Baptiss blueprints,
ces modles montrent quoi le produit devrait ressembler et dtaillent les spcificits
auxquelles il devrait se conformer. Contrairement aux immeubles, aux bateaux ouaux
machines, les processus de services ont une structure intangible, et sont donc plus
difficiles visualiser. Cest galement vrai pour les processus comme la logistique, lingnierie industrielle, les thories de la dcision et lanalyse des systmes dinformation,
qui emploient tous des techniques semblables au blueprint pour dcrire les processus qui
impliquent des flux, un ordre, des relations et des dpendances2.

1.1. Concevoir un blueprint


Comment devrait-on concevoir le blueprint dun service ? Dans un premier temps,
il faut identifier toutes les activits et transactions impliques dans la cration et la
livraison du service, puis spcifier les liens qui existent entre elles3. ce stade, mieux
vaut regrouper largement les activits afin de dgager une image globale. Une activit
donne, dj matrialise par le blueprint, peut tre redessine afin dobtenir un niveau
de dtail plus lev. Dans le cadre dune compagnie arienne, par exemple, embarquer
bord de lavion peut tre dcompos en plusieurs tapes: attendre lappel de sa range de
sige; prsenter sa carte daccs au personnel dembarquement pour vrification; franchir la passerelle; entrer dans lavion; prsenter de nouveau sa carte dembarquement;
trouver son sige; ranger ses bagages; sasseoir.
Le blueprint matrialise la distinction faite entre ce que les clients exprimentent (front
office) et les activits quils ne voient pas (back office). Entre les deux se situe ce que lon
appelle la ligne de visibilit. Les entreprises plutt orientes vers loprationnel focalisent souvent leur blueprint sur la gestion des activits de base arrire et ngligent trop
souvent la perception du client sur les activits au-del de la ligne de visibilit. Les cabinets comptables, par exemple, ont des procdures documentes et labores ainsi que
des standards qui dcrivent la bonne manire de conduire un audit, mais reconnaissent
avoir des lacunes dans leur faon daccueillir les clients pour une runion, ou de leur
rpondre au tlphone.

7663_MarketingServices.indb 236

12/06/14 17:47

Chapitre 8 Dessiner et manager les processus de services

237

Les blueprints mettent en vidence les interactions entre employs et clients, les processus
oprationnels et les technologies de linformation. Ils peuvent au sein de lentreprise
faciliter les interactions entre la fonction marketing, la gestion des oprations et de la
ressource humaine.Il ny a pas une seule et unique faon de concevoir un blueprint, mais
il est recommand dadopter une approche adapte chaque entreprise. Nous verrons
un peu plus loin dans ce chapitre un exemple de blueprint en adaptant et simplifiant une
approche propose par Jane Kingman-Brundage4, prsidente de Kingman-BrundageInc.
Le blueprint donne galement aux responsables lopportunit didentifier les points
de dfaillance potentiels dans le processus qui sont susceptibles de porter atteinte la
qualit du service. Les tapes du processus qui entranent rgulirement une attente
pour les clients peuvent tre identifies avec prcision. Des standards peuvent alors tre
dvelopps pour lexcution de chaque activit, en prenant en compte le temps ncessaire laccomplissement dune tche et le temps dattente maximal entre deux tches.
Des scnarios pour guider les interactions entre les membres de lquipe et les clients
peuvent tre dfinis. Cette connaissance leur permet dlaborer des procdures pour
limiter les risques ou mettre au point des plans durgence (voire les deux) et/ou des
actions de service recovery si ncessaire.

1.2. Crer un script pour les employs et les clients


Un script bien conu et bien planifi dcrit de faon prcise et exhaustive la rencontre
de service dans son intgralit et a pour but didentifier les problmes potentiels ou rels
qui peuvent subvenir durant le droulement de son processus. Soit le script dun examen
et dune sance dhygine dentaire impliquant trois personnes, le patient, la secrtaireet
le dentiste. Chacun a un rle spcifique jouer. Dans ce cas, le script est dict par le
besoin dexcuter une tche technique avec comptence et en toute scurit.
En examinant les scnarios existants, les protagonistes en question peuvent dcouvrir
des moyens de modifier la nature des rles des clients et des employs afin damliorer la
livraison du service, daugmenter la productivit et de parfaire la nature de lexprience
du client. Chacun peut tre amen revoir le script en reprant des tapes superflues,
en changeant lordonnancement des actions mener ou en identifiant si le recours des
technologies ou des informations de nature dentaire ou hyginique peuvent amliorer le
service rendu mais galement lefficacit du processus global.

1.3. Le blueprint dune visite au restaurant: une performance


entrois actes
Pour illustrer le blueprint dun service de traitement la personne ayant un niveau
de contact lev, examinons lexprience dun dner en tte--tte dans un restaurant
haut de gamme, Chez Jean, qui amliore son service de base de restauration par
un ensemble de services priphriques (voir figure8.1). Dans un restaurant offrant un
service complet, lune des rgles fondamentales est que le cot dachat des aliments
reprsente environ 20 30% du prix du repas. Le reste peut tre vu comme le cot de ce
que le client est prt payer pour louer une table et des siges dans un endroit agrable,
profiter du savoir-faire de cuisiniers expriments ainsi que des quipements de leur
cuisine, et disposer de personnel lintrieur et lextrieur de la salle manger.

7663_MarketingServices.indb 237

12/06/14 17:47

238

Troisime partie Grer linterface client

Ligne
de temps

ACTE I
Temps de rponse W
Script de rservation

Standards
de service
et scripts

W
Temps
Script pour accueil
des clients et prise
en charge voiture

Temps
Script vestiaire

Front office

Chez Jean

Rservation
vidence physique

Ton de la voix

Voiturier

Vestiaire

Environnement
Aspect extrieur
Apparence des employs

Vestiaire
Employ
Autres vtements

Ligne dinteraction
Personne de contact
(actions visibles)

Accepter rservation,
confirmer date

Saluer les clients,


prendre les cls
de voiture

Vrifier disponibilit,
inscrire rservation

Garer la voiture

Saluer,
prendre les vtements,
donner ticket de consigne

Ligne de visibilit
Personne de contact
(actions invisibles)
Ligne dinteraction
physique interne

Entretien
du systme
de rservation

Ranger les vtements


avec numro
consigne apparent

Entretien des locaux

Entretien des locaux


et des quipements

Back office

Processus de support

Ligne dinteraction
interne IT
Capacit/rservations
Enregistrement client

Commandes et additions
Achats/stocks
Bases de donnes

Figure8.1 (a) Le blueprint complet dun dner au restaurant.

7663_MarketingServices.indb 238

12/06/14 17:47

Chapitre 8 Dessiner et manager les processus de services

W
Temps
Exactitude commande
Script pour servir
les boissons

ACTE II

W
Ponctualit vs
rservation
Script pour installation
table

Temps
Script accueil
des invits

239

W
Temps
Script pour le service
des vins

Greet, Lead to Table,


Seat, Offer Menus
Installation

Cocktails
Dcor du salon
Mobilier
Tables
Personnel, autres clients
Saluer, prendre
la commande,
servir les boissons

Prendre la commande

Dcor de la salle de restaurant


Apparence et comportement du personnel
Table et couvert
Autres invits
F

Accompagner les client


table, prsenter
cartes et menus

Qualit du vin

Commande des vins


et des plats Saluer,
prendre la commande

Passer la commande
au bar

Vrifier les rservations,


prendre cartes et menus

Transmettre la commande
la cuisine, au sommelier

Prparer les cocktails

Prparer cartes et menus

Enregistrer la commande

Approvisionner le bar

Service des vins

Plan de rservation
des tables

Apporter le vin,
ouvrir la bouteille, servir

Prendre le vin

Mise jour stock vin

Stockage du vin

Achat et livraison du vin

Stocker les boissons

Achat et livraison
des boissons

Lgende
F
W

Fail points
Risques dattente excessive
(les temps standard doivent
spcifier des limites)

Figure8.1 (b) Le blueprint complet dun dner au restaurant (suite).

7663_MarketingServices.indb 239

12/06/14 17:47

240

Troisime partie Grer linterface client

Ligne
de temps
W
Temps
Script sur la faon
de servir correctement
les plats

Script de suivi des clients


et de service en salle

ACTE III
W
Temps
Script pour prsentation
de laddition

Front office

Standards
de service
et scripts

Service en salle
Prparation des plats

vidence physique

Consommer la nourriture

Prsentation addition

F Qualit de la nourriture

Addition

Ligne dinteraction
Personne de contact
(actions visibles)
F

Livrer les plats table

Vrifier la satisfaction

Porter laddition,
prendre carte de crdit
ou argent liquide

Ligne de visibilit
Personne de contact
(actions invisibles)

Prendre les plats


la cuisine

Prendre laddition
la caisse

Ligne dinteraction
physique interne
F

Prparer les plats

Prparer laddition

Back office

Processus de support
Entretien du systme
de facturation

Entretien
de la cuisine

Stockage de la nourriture

Achat et livraison
de la nourriture
Ligne dinteraction
interne IT
Capacit/rservations
Enregistrement client

Commandes et additions
Achats/stocks
Bases de donnes

Figure8.1 (c) Le blueprint complet dun dner au restaurant (suite).

7663_MarketingServices.indb 240

12/06/14 17:47

Chapitre 8 Dessiner et manager les processus de services

Temps
Paiement
Script de rception
du paiement

W
Temps
Script pour restitution
des vtements

Propret
Fournitures
Inspections frquentes

Paiement addition

Utilisation des toilettes

Transaction
avec la caisse

Validation
carte de crdit

Entretien du systme
de scurit

Rendre la voiture, dpart

Vestiaire
Employ de vestiaire

Retour de la carte
et du reu

W
Temps
Script pour restitution
voiture et prise de cong

Vestiaire

Dcor et propret
des toilettes

Prendre les vtements,


vrifier, rendre
les vtements

Extrieur des locaux


(la nuit)
Employ

Retrouver les vtements

241

Ramener la voiture,
prendre cong

Retrouver la voiture

Inspections frquentes

Garder les vtements


en scurit

Scurit du parking

Entretien et nettoyage

Entretien du vestiaire

Entretien du parking

Stock des fournitures


des toilettes

Achat et livraison
des fournitures

Lgende
F
W

Fail points
Risques dattente excessive
(les temps standard doivent
spcifier des limites)

Figure8.1 (d) Le blueprint complet dun dner au restaurant (suite).

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242

Troisime partie Grer linterface client

Les composants cls du blueprint sont (de haut en bas):


1. la dfinition de standards pour chaque activit de front office (seuls quelques
exemples sont prsents la figure8.1);
2. les vidences physiques pour les activits de front office (spcifies pour chaque
tape);
3. les actions principales des clients (illustres par des schmas);
4. une ligne dinteraction;
5. les actions de front office par le personnel de contact;
6. une ligne de visibilit;
7. les actions de back office lorsque le client contacte le personnel;
8. les processus de soutien impliquant dautres membres du personnel de services;
9. les processus de soutien impliquant les technologies de linformation.
Lu de gauche droite, le blueprint dcrit lordre des actions dans le temps et rappelle
les vocations de rles tenus au thtre qui ont dj t faites dans cet ouvrage. Pour
insister sur les facteurs humains dans la livraison du service, chacune des quatorze
tapes principales pour nos deux clients est illustre par de petites images, de la rservation au dpart aprs le repas (dautres tapes encore ne sont pas montres). Comme
de nombreux services contact lev qui mettent en uvre des transactions discrtes,
et la diffrence des services livrs en continu (assurances par exemple), la pice visite
au restaurant peut tre divise en trois actes, reprsentant les activits qui ont lieu
avant que le service ne soit fourni, la livraison du service (le repas), ainsi que les autres
activits lorsque le client est encore en contact avec le fournisseur du service, en loccurrence, le restaurant.
Lendroit o se droule la pice, la serviscne, comprend aussi bien lextrieur que
lintrieur du restaurant. Les actions de front office se situent dans un environnement
trs visuel; les restaurants agissent souvent de faon tout fait thtrale dans lutilisation dlments physiques (tels que lameublement, le dcor, les uniformes, lclairage et
la dcoration des tables), et peuvent galement diffuser une musique de fond pour crer
un environnement thmatique correspondant leur positionnement sur le march.
Acte I Prologue et scnes dintroduction
Dans cette pice de thtre particulire, lacteI commence par une rservation: une
interaction qui est effectue par tlphone avec un employ invisible et a souvent lieu
des heures ou mme des jours avant lacte principal. On pourrait comparer cette conversation tlphonique une pice joue la radio, avec des impressions cres par la voix
de linterlocuteur, la vitesse de la rponse et le style de la conversation. larrive des
clients au restaurant, un voiturier prend en charge leur vhicule, leurs manteaux sont
dpossau vestiaire et le bar les accueille pour un verre le temps que leur table soit prte.
LacteI se termine quand un serveur les conduit la table et les y installe.
Ces cinq tapes constituent la premire exprience de la performance du restaurant
pour le client, impliquant chaque fois une interaction avec un employ (au tlphone ou
en face face). Avant que les clients narrivent leur table dans la salle de restaurant, ils

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Chapitre 8 Dessiner et manager les processus de services

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ont t exposs plusieurs services priphriques et ont galement rencontr un certain


nombre de personnes, cinq membres du personnel ou plus et dautres clients.
On peut dfinir des standards pour chaque activit, mais il convient de bien connatre les
attentes des clients. Au-dessous de la ligne de la visibilit, le blueprint identifie les diffrentes
actions ncessaires, pour sassurer que chaque tape de front office est excute de faon
rpondre ces attentes. Ces actions incluent les rservations, le vestiaire, lalivraison
et la prparation de la nourriture, lentretien des locaux, lquipement, la formation et
la rpartition du personnel pour chaque tche ainsi que lutilisation des technologies de
linformation pour obtenir, rentrer, stocker et transfrer les donnes adquates.
ActeII Livraison du service de base
Lorsque le rideau se lve sur lacteII, nos clients sont sur le point de faire lexprience du
service pour lequel ils sont venus. Pour simplifier, nous avons condens le repas en seulement quatre scnes. Dans la pratique, passer en revue le menu et passer la commande
sont deux activits spares; en mme temps, on considrera que le service du repas a
lieu sur une base active et rapide. Il faut sassurer que tout se droule parfaitement, que
les deux clients font un excellent repas, sans doute accompagn dun vin fin dans une
atmosphre plaisante. Mais si le restaurant ne satisfait pas les attentes des clients pendant
lacteII, les choses peuvent se compliquer et engendrer de srieux problmes. En effet,
les points dchec potentiels sont nombreux. Linformation donne par le menu est-elle
complte? Est-elle comprhensible? Tous les plats annoncs sont-ils disponibles? Les
explications et conseils seront-ils fournis dune faon polie, sans condescendance ni
impatience vis--vis des questions des clients ou de leur hsitation dans le choix du vin?
Une fois le choix fait, les clients confient leur commande au serveur, qui doit alors en
transmettre le dtail au personnel de cuisine, au bar et la caisse. Les erreurs dans
latransmission de linformation ce niveau sont une cause frquente des checs de
qualit. Une mauvaise criture ou des commandes verbales peu claires peuvent entraner
la livraison de mauvais plats ou de bons plats prpars de la mauvaise manire.
Dans les scnes suivantes de lacteII, nos clients valueront non seulement la qualit de
la nourriture et des boissons, mais galement la vitesse (un service trop rapide pourrait
suggrer des aliments surgels rchauffs au micro-ondes) et le style du service. Une
performance techniquement correcte de la part du serveur peut se trouver dvalorise
par des erreurs humaines telles que le dsintrt, le manque de chaleur humaine ou des
manires par trop dsinvoltes.
ActeIII Conclusion et dnouement de la pice
Le repas termin, il se passe encore beaucoup de choses tant en front office quen back
office avant que la pice ne touche sa fin. Le service a t fourni, et nous supposerons que nos clients sont heureux. LacteIII devrait tre court. Laction dans chacune
des scnes restantes devrait se passer sans -coup, rapidement, et agrablement, sans
mauvaises surprises. Les esprances de la plupart des clients tiendraient probablement
dans ce qui suit:
Une facture prcise et comprhensible prsente ds que le client la demande.
Un encaissement prompt et aimable (cartes de crdit acceptes); des remerciements
et une invitation revenir.

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Troisime partie Grer linterface client

Des toilettes propres et bien quipes.


Les manteaux dposs au vestiaire prpars pendant que les clients sont aux toilettes.
La voiture mise disposition devant la porte du restaurant.

1.4. Identifier les points dchec (fail points)


Diriger un bon restaurant est une affaire complexe et les points dchec potentiels sont
nombreux. Un bon blueprint devrait attirer lattention sur les points risque. Les plus
srieux, marqus dans notre modle par un F dans un cercle, sont ceux qui auront pour
consquence limpossibilit dobtenir ou dapprcier le produit central. Ils comprennent
la rservation (le client a t-il pu la faire par tlphone? Une table tait-elle disponible
lheure et la date voulues? La rservation a-t-elle t enregistre correctement?) et
lallocation des places (la table promise tait-elle disponible?).
Puisque la livraison du service a lieu dans le temps, il y a galement des risques de retard
et donc dattente pour les clients entre certaines actions (points identifis par un
W dans un triangle). Les attentes trop longues gneront les clients. Dans la pratique,
chaque tape dans le processus, tant en front office quen back office, prsente un certain
risque pour que des checs et des retards se produisent. En fait, les checs entranent
souvent et directement des retards, refltant des ordres qui nont jamais t transmis, ou
le temps dpens corriger des erreurs.
Cest David Maister, autrefois professeur dadministration des affaires la Harvard
Business School et maintenant prsident de Maister Associates, auteur du best-seller
Practice What you Preach (Free Press, 2001), que lon doit le sigle OTSU (Opportunity
To Screw Up, occasion de tirer vers le haut) pour pointer tout ce qui est susceptible
de mal se passer lors de la livraison dun type particulier de service5. En identifiant tous
les OTSU du processus de livraison, les responsables de services peuvent laborer un
systme qui permette danticiper et dviter les problmes.

1.5. Fixer des standards de service


Par le biais dtudes et dexpriences de terrain, les responsables peuvent cerner les esprances des clients chaque tape du processus. Comme nous lavons vu au chapitre 2,
ces esprances couvrent un spectre assez large la zone de tolrance , qui va du service
souhait (un idal) au service adquat (voir figure2.2). Les fournisseurs de services
devraient concevoir des standards suffisamment levs et prcis pour chaque tape pour
satisfaire au mieux les clients, voire de dpasser leurs attentes. Ces standards peuvent
inclure des paramtres de temps, un scnario conu pour une excution techniquementcorrecte, des recommandations concernant le style et le comportement appropri.
Ils doivent tre exprims de manire permettre une mesure objective.
Les scnes douverture dune pice sont primordiales car les premires impressions
des clients affectent lvaluation de la qualit des tapes suivantes, leurs expriences
de service tendant tre cumulatives. En dautres termes: si ds le dbut, les choses se
passent mal, les clients peuvent tout simplement sen aller. En revanche, sils restent, ils
peuvent par la suite tre plus critiques et chercher relever dautres points de dysfonctionnement. linverse, si les premires tapes se passent bien, leur zone de tolrance

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Chapitre 8 Dessiner et manager les processus de services

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augmente, de sorte quils sont ensuite plus disposs ne pas sattarder sur des erreurs
mineures. Les recherches effectues par les htels Marriott indiquent que quatre des
cinq plus importants facteurs contribuant la fidlit des clients apparaissent pendant
les dix premires minutes de la livraison du service6. Dautres rsultats mettent galement laccent sur limportance dune finition de qualit. Ils rvlent quun service qui
est mal peru lorsquil dbute mais qui samliore au fur et mesure de son droulement
sera mieux valu quun service qui commence bien mais dont la qualit dcline et qui
se termine mal7.
titre dexemple, la recherche sur la conception des bureaux de mdecins ainsi que sur
les procdures employes prouve que de mauvaises impressions initiales peuvent amener
des patients annuler leurs rendez-vous ou mme changer de mdecin8.
Nos propres enqutes ont tabli que la source de mcontentement la plus souvent cite
par rapport aux restaurants est la lenteur de la facturation (alors que le repas est fini
et que les clients souhaitent partir). Cet chec, mineur en apparence, indpendant du
service de base, peut nanmoins laisser un got amer au client, et modrer lexprience
globale du dner, mme si tout sest bien pass par ailleurs. Quand les clients sont presss,
les faire attendre inutilement une tape quelconque du processus est particulirement
malvenu.
Lexemple du restaurant a t choisi pour illustrer un service humain haut niveau
de contact. Pour les services orients vers le traitement des biens (rparation, entretien, etc.) et le traitement de linformation (assurances, comptabilit, etc.), les contacts
humains sont moins importants puisquune grande partie de laction se droule en back
office, mais le moindre faux pas dans les contacts avec le client peut tre extrmement
prjudiciable.

1.6. Amliorer la fiabilit des processus partir de ltude


desdfauts
Lanalyse soigneuse et mthodique des raisons dchecs dans le processus de services
rvle les moyens dattnuer cet chec, voire de lviter. Les mthodes anti-chec
doivent tre conues non seulement pour les employs mais aussi pour les clients, particulirement dans les services o ces derniers participent de faon active aux processus
de cration et de livraison du service.
Des mthodes pour le personnel en contact
La mission des responsables de services consiste viter les erreurs suivantes: mauvaise
manire dexcuter certaines tches, erreur dans lordre dexcution, lenteur, excution de tches inutiles, etc. Les solutions dpendent beaucoup du secteur dactivit.
Par exemple, dans un restaurant de type fast-food, on peut installer des microphones
pour mieux entendre les clients ainsi que les appels des serveurs, apposer des touches
de couleurs diffrentes sur les caisses enregistreuses pour un reprage plus facile. Dans
les hpitaux, les plateaux pour les instruments chirurgicaux disposent demplacements
spcifiques pour chaque instrument, et tous les instruments ncessaires une opration
doivent tre prsents sur le plateau. Le chirurgien est alors assur davoir sous la main
tout ce quil lui faut, et un ventuel oubli dinstrument dans le corps dun patient serait
dtect sur-le-champ.

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Troisime partie Grer linterface client

Parmi les erreurs les plus frquentes qui se passent durant linterface personnel en
contact/client, on trouve labsence de courtoisie et de professionnalisme par exemple,
ne pas reconnatre le client, ne pas lcouter, ou ne pas ragir convenablement. En ce qui
concerne les lments physiques du service, parmi les mesures prventives qui permettent dviter des erreurs, nous trouvons lexistence de normes pour le nettoyage des
quipements et des uniformes, le contrle permanent du niveau de bruit, des odeurs,
de la lumire et de la temprature. Pour ldition de documents imprims, il existe des
logiciels qui corrigent les fautes dorthographe, et dtectent les erreurs de prsentation
et de calcul. Autre mesure, linstallation de miroirs des endroits stratgiques permet
aux employs de vrifier leur aspect avant de saluer un client. Un exemple htelier: les
serviettes sont souvent entoures de bandes de papier pour aider le personnel de mnage
reprer rapidement celles qui ont t utilises et quil faut remplacer et celles qui nont
pas t utilises et qui peuvent rester en place.
Des mthodes pour le client
Les erreurs du client peuvent se produire durant la phase de prparation du service, bien
avant sa livraison du service. La communication marketing aide informer le client sur
la faon daccder correctement au service. Par exemple, les marketeurs de la division
services dun fabricant dordinateurs fournissent des consignes simples sur la meilleure
manire daccder aux services de dpannage par tlphone. En guidant les clients par
un jeu de questions fermes, ils les prparent donner les informations ncessaires pour
tre rapidement orients vers le technicien appropri.
Les erreurs des clients pouvant aussi se produire pendant la livraison du service. Ce
type derreur ralentit les processus de services, fait perdre du temps aux employs, et
peut gner les autres clients. Par exemple, le fait doublier les diffrentes tapes dun
processus de services, de ne pas suivre les tapes dans le bon ordre, dignorer les instructions, oude ne pas exprimer des besoins suffisamment clairs peut relever dun manque
dattention, de comprhension, ou simplement dun trou de mmoire. Des instructions
claires dans des endroits fortement visibles et des annonces enregistres sont deux
manires de rappeler aux clients ce quils doivent faire.
Parmi les dispositifs susceptibles de contrler le comportement des clients, on trouve
des bandes pour former et guider les files dattente, des portes de toilettes quipes
de serrures relies lclairage et au voyant libre/occup lextrieur, des toises pour
vrifier la taille (et la scurit) des enfants dans les parcs de loisirs. Les instruments
de mesure et les balances dans les aroports permettent aux passagers de contrler le
volume de leur bagage de cabine, et les signaux sonores des distributeurs automatiques
rappellent aux clients de retirer leur carte et leurs billets de la machine.
Les clients peuvent galement commettre des erreurs lors de la rencontre de services.
Par exemple, dans certains centres de pdiatrie, les formes des jouets sont reproduites
sur les murs ou le sol pour montrer aux enfants o ils doivent tre rangs. Dans les
restaurants de type fast-food et les cantines dcole, des affichettes rappellent aux clients
de rapporter leur plateau. Dans nombre dhtels, les badges qui ouvrent les chambres
doivent tre insrs dans une prise spciale pour enclencher llectricit. En partant,
plus de risque de laisser une lampe allume

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Chapitre 8 Dessiner et manager les processus de services

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2. Le redesign des processus de services


Le redesign des processus de services simpose lorsquils vieillissent, ne conviennent
plus et deviennent obsoltes pour la firme mais aussi pour les clients. Cela ne signifie
pas ncessairement que les processus ont t mal conus au dpart, mais que des changements technologiques, de nouveaux dispositifs, de nouvelles offres ou de nouvelles
attentes de la part des clients remettent en question les processus pralablement tablis9.
Mitchell T. Rabkin MD, ancien prsident de lhpital de Beth Isral de Boston, nomme
ce problme la rouille institutionnelle: Les institutions sont comme lacier; elles
rouillent. Ce qui tait par le pass lisse, brillant et beau tend devenir rouill10. Il
voque deux raisons principales cette situation. La premire concerne les changements
de lenvironnement externe, qui rendent des pratiques existantes dsutes et ncessitent
une nouvelle conception du processus fondamental, ou mme la cration dun processus
nouveau, pour que lorganisation reste cohrente et ractive. Les facteurs environnementaux dans le domaine de la sant incluent des changements dactivit, de lgislation,
de technologie, de politique dassurance maladie et des besoins des clients.
La seconde cause de la rouille institutionnelle est intrieure et reflte souvent une
dtrioration naturelle des processus internes, une bureaucratie rampante ou une application de standards non officiels et/ou errons. Ainsi, lchange intensif dinformations,
la redondance des donnes, un nombre dactivits de contrle trop lev, laugmentation
de la mise en place de processus dexception et laccroissement des plaintes des clients
relatives lexistence de procdures inutiles, indiquent souvent quun ou plusieurs
processus en place ne fonctionnent pas bien et quils requirent une nouvelle conception.
Examiner les blueprints de services existants peut aussi suggrer des possibilits damliorations: modification des systmes de livraison, ajout ou suppression dlments
spcifiques, repositionnement du service pour faire appel dautres segments. Par
exemple, les Canadian Pacific Hotels (qui font prsent partie de la chane Fairmont
Hotels) ont dcid de remodeler leurs services hteliers. Ils avaient dj russi avec les
clients conventions, runions de travail, voyages de groupes, mais ont voulu
tablir une plus grande fidlit la marque parmi les voyageurs daffaires. La compagnie
a donc entirement model lexprience de lhte de larrive lhtel la rcupration des cls de voiture en partant. Pour chaque rencontre, les Canadian Pacific Hotels
ont dfini un niveau de service souhait, bas sur lexprience de la clientle et ont cr
des systmes pour surveiller lexcution du service. Ils ont galement remodel quelques
processus de services pour fournir aux clients un service plus personnalis. Le rsultat
de la mise en application de cette nouvelle conception a t une augmentation de 16%
du nombre de voyageurs daffaires en seule anne.
Les responsables en charge des projets de redesign des processus de services ne souhaitent gnralement pas allouer trop de budget mme pour obtenir une qualit meilleure.
Ils cherchent plutt augmenter la productivit tout en maintenant la qualit mme si
nous savons que la restructuration ou la remodlisation des faons dont les tches sont
accomplies augmente de manire significative le rendement dans nombre de tches en
back office11. Les efforts de redesign consistent avant tout remplir les critres de performance suivants:
1. rduire le nombre dchecs dans les processus de services;

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Troisime partie Grer linterface client

2. rduire la dure du cycle de production dun processus de services entre son initialisation par le client et son accomplissement;
3. augmenter la productivit;
4. accrotre la satisfaction du client.
Dans le meilleur des cas, les efforts de redesign devraient permettre daccomplir ces
quatre objectifs simultanment.
Le redesign des processus de services comprend la reconstitution, la remise en ordre,
ou la substitution des processus de services12. Ces efforts peuvent tre regroups en
plusieurs catgories:
limination des tapes qui najoutent pas de valeur. Souvent, des activits ayant lieu
au dbut et la fin des processus de services peuvent tre amliores. Le but est de
se concentrer sur la partie bnfice et production de chaque service. Par exemple, un
client qui veut louer une voiture nest pas trs intress par les formulaires remplir ou
la vrification de ltat du vhicule la restitution. La nouvelle conception du service
amliore ces tches en essayant dliminer les tapes qui najoutent pas de valeur.
Lesrsultats sont une croissance de la productivit et de la satisfaction du client.
volution vers le libre-service. Une productivit significative et parfois mme des gains
de qualit de service peuvent tre raliss en augmentant la part laisse au libreservice. FedEx, par exemple, a russi dplacer plus de 50% des transactions de
sescentres dappel vers son site Web, rduisant ainsi de faon sensible ses cots lis
au centre dappel.
Offre dun service direct. Cette nouvelle conception implique de porter le service vers
le client au lieu damener le client vers la socit de services. Ceci amliore les aspects
pratiques pour le client, mais peut galement avoir comme consquence des gains de
productivit si les compagnies font lconomie demplacements et de locaux onreux.
Groupement de services (bundling). Il sagit dlaborer une offre de services multiples
en se concentrant sur un segment bien dfini de clients. Le groupement de services
peut aider augmenter la productivit (loffre est dj conue pour un segment particulier, ce qui rend la transaction plus rapide, et les frais de commercialisation de
chaque service sont souvent rduits), alors quen mme temps on amliore la valeur
ajoute vis--vis du client en rduisant le cot de la transaction.
Redesign des aspects physiques des processus de services. Le redesign physique se
concentre sur les lments tangibles dun processus de services. Il inclut le changement des infrastructures et des quipements destination du client pour amliorer
son exprience. Si le redesign permet de gagner en fonctionnalit, alors la satisfaction des clients comme du personnel en back office peut augmenter tout comme la
productivit.
Le tableau8.1 rcapitule les cinq types de redesign, fournit une vue densemble de leurs
avantages potentiels pour lentreprise et ses clients et met en exergue les dfis ou limites
potentielles. Il est important de noter que ces nouveaux types de redesign sont souvent
employs en association. Par exemple, la base du succs dAmazon.com est la combinaison du libre-service, du service marchand et de la minimisation des tapes qui
najoutent pas de valeur au service par la mmorisation des prfrences du client, des
conditions dexpdition et des moyens de paiement.

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Amliore la praticit
Personnalise le service

Amliore la praticit
Amliore la fonctionnalit
Cultive lintrt

Diffrencie lentreprise
Aide retenir les clients
Augmente lutilisation du service par
personne
Amliore la satisfaction des employs
Amliore la productivit
Diffrencie lentreprise

Bundling: combine plusieurs


services dans une offre

Service physique: manipulation


dlments tangibles associs au
service

Facile imiter
Ncessite des dpenses pour
lemaintenir efficace
Augmente lattente des clients
visvisdu service

Ncessite une grande connaissance


des clients cibls
Peut tre peru comme du gaspillage

Impose des contraintes logistiques


Peut ncessiter des investissements
coteux
Ncessite de la crdibilit
etdelaconfiance

Ncessite une prparation du client


surson rle
Limite les interactions et le face face
Cre des difficults pour obtenir des
informations de la part des clients
Cre des difficults pour tablir une
fidlit de la part des clients

Source: Adapt de Teaching an Old Service New Tricks: The Promise of Service Redesign, de Leonard L.Berry et Sandra K.Lampo, Journal of Service Research 2, n3, 2000, p.265-275.

Amliore la praticit
Amliore laccs

limine les inconvnients lis aux


emplacements commerciaux
Augmente la base clientle
Diffrencie lentreprise

Augmente la vitesse du service


Amliore laccs
conomise de largent
Augmente la sensation de contrle

Service direct: le service est livr


au client l o il se trouve

Libre-service: le client joue un rle Cots plus faibles


de producteur
Amliore la productivit
Amliore la rputation de la
technologie
Diffrencie lentreprise

Augmente la vitesse du service


Exige de fournir une meilleure
Amliore lefficacit
information au client ainsi quune
Transfre les tches du client
meilleure formation du personnel pour
lentreprise de service
le mettre en application sans -coup
Spare la mise en route du service
etefficacement
dela livraison
Adapte le service aux besoins du client

Amliore lefficacit
Augmente la productivit
Augmente la capacit dadapter
leservice aux besoins du client
Diffrencie lentreprise

limination des tapes najoutant


pas de valeur: amliore toutes
les tapes impliques dans la
transaction du service de lachat
au paiement

Dfis/Limites

Bnfices potentiels pour le client

Bnfices potentiels pour lentreprise

Cinq types de remodlisation du service

Approche et Concept

Tableau8.1

Chapitre 8 Dessiner et manager les processus de services

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Troisime partie Grer linterface client

3. Le client coproducteur du service


Le blueprint aide prciser le rle des clients dans la livraison du service et identifier
lampleur du contact entre eux et les fournisseurs de services. Il indique galement si le
rle du client dans un processus donn est plutt passif ou plutt actif.

3.1. Les niveaux de participation du client


La participation du client se rfre aux actions et aux ressources fournies par les clients
pendant la production et/ou la livraison du service et inclut les caractristiques mentales,
physiques et mme motives du client13. Un certain degr de participation du client
dans la livraison du service est invitable dans des services de traitement des personnes
et dans nimporte quel service qui implique un contact en temps rel entre clients et
fournisseurs. Dans nombre de cas, lexprience et les rsultats refltent tout la fois les
interactions entre les clients, les quipements, les employs et les systmes. Cependant,
le niveau de cette participation peut changer considrablement selon le type de services.
Le tableau8.2 regroupe le niveau de participation des clients dans trois catgories14.
Tableau8.2

Niveau de participation des clients selon diffrents types de services

Bas (prsence du client


ncessaire pendant
lalivraison du service)

Modr (informations
du client ncessaires
pour la cration duservice)

Services standardiss

Les informations du client


personnalisent le service

Le service est fourni


indpendamment des achats

La fourniture du service
ncessite lachat du client

lev (le client coproduit


leservice)
La participation active du client
guide la personnalisation du
service
Le service ne peut tre cr
indpendamment de lachat
du client et de sa participation
active

Exemples de grande consommation


Trajet en bus
Sjour lhtel
Pice de thtre

Coiffeur
Examen de sant annuel
Restaurant

Mariage
Entranement personnel
Cure damaigrissement

Agence de publicit
tablissement de la paie
Transport de marchandise

Mission de conseil
Sminaire de formation
Installation dun rseau
informatique

Exemples Business to Business


Nettoyage industriel
Contrle sanitaire
Entretien de plantes dintrieur

Source: Adapt de Leonard L. Berry et Sandra K. Lampo, Teaching an Old Service New Tricks: The Promise of Service
Redesign, Journal of Service Research 2, n3, 2000, p.265-275.

Niveau bas de participation


Dans ce cas de figure, le personnel en contact et les employs dune faon gnrale ainsi
que les systmes dinformation effectuent tout le travail. Les services tendent tre
normaliss et sont fournis indpendamment de lachat. Le paiement peut tre le seul
acte exig du client. Dans les situations o les clients viennent sur le site de production

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Chapitre 8 Dessiner et manager les processus de services

251

du service, tout ce qui est exig deux est leur prsence physique. Se rendre dans un
cinma pour voir un film en est un exemple. Dans des services processus de traitement
des biens tels que le nettoyage ou lentretien, les clients peuvent ne pas tre impliqus
dans le processus, et doivent juste faciliter laccs aux fournisseurs de services et effectuer le paiement.
Niveau modr de participation
Dans ce cas de figure, le client doit fournir un certain nombre dinformations pour
aider lentreprise crer et fournir le service en apportant un certain degr de personnalisation. Il peut sagir de transmettre des donnes, de fournir un effort personnel, de
manipuler des objets ou dtre physiquement sollicit. titre dexemple, chez un coiffeur, le client doit expliquer ce quil souhaite et cooprer pour se faire laver et couper les
cheveux. Autre exemple: si la dclaration de revenus est confie un comptable, le client
doit dabord rassembler les informations ainsi que toute la documentation ncessaires.
Niveau lev de participation
Dans ce cas de figure, les clients travaillent activement avec le fournisseur pour coproduire le service. Le service ne peut pas tre cr indpendamment de lachat et de la
participation active du client. Ici, si les clients nassument pas ce rle efficacement et sils
naccomplissent pas certaines tches obligatoires de production, ils compromettentla
qualit du service et/ou la ralisation effective du service. Quelques services relatifs
lasant entrent dans cette catgorie, particulirement ceux qui sont lis lamlioration
de ltat physique du patient, tels que la rducation ou la perte de poids, o les clients
travaillent sous une surveillance professionnelle. La livraison russie de beaucoup de
services en B to B exige des clients et des fournisseurs quils travaillent troitement
ensemble.

3.2. Les technologies de libre-service15


Le degr ultime de participation dans la production de services est celui o les clients
entreprennent eux-mmes une activit spcifique, en utilisant les quipements ou des
systmes mis en place par le fournisseur de services. Le temps et les efforts du client
remplacent alors ceux dun employ de lentreprise. Dans le cas des services dlivrs par
tlphone ou via Internet, les clients fournissent mme leurs propres quipements.
Le concept du libre-service nest pas nouveau. La variation la plus radicale dans lhistoire de la vente au dtail sest peut-tre produite avec la cration des supermarchs dans
les annes 1930. Pour la premire fois, des clients ont t invits choisir et prendre
leurs achats dans les rayons, les mettre dans un chariot, et les transporter la caisse.
Clients et dtaillants ont vu les avantages de la coproduction. Le concept sest dvelopp,
slargissant par la suite dautres types dactivits de vente au dtail.
Nanmoins, les premiers essais de scanner en libre-service aux caisses des supermarchs
ont chou, cause de la rsistance des consommateurs. Ce nest quau dbut des annes
2000 quun nombre significatif de supermarchs ont commenc, aux tats-Unis,
proposer leurs clients deffectuer leur paiement en employant une caisse enregistreuse
en libre-service, o ils pourraient scanner et rgler leurs achats. Ce dveloppement est
non seulement le reflet de lamlioration de la technologie et de la fiabilit des processus,
mais galement de la diffrence croissante entre le cot de ces systmes de libre-service

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Troisime partie Grer linterface client

(peu lev) et celui du travail. Les clients de supermarch semblent dsormais plus
disposs accepter cette approche, ce qui reflte leur plus grande familiarit avec la
technologie16. Aujourdhui, des supermarchs proposent des caisses enlibre-service. Les
clients effectuent eux-mmes le scanning des articles, la mise en sachet et le paiement
par carte bancaire. Ce systme est prfr au scanning dans lenceinte du magasin.
Les consommateurs ont aujourdhui un choix important de technologies en libreservice (SST en anglais : Self Service Technologies) qui leur permettent de produire
unservice en totale autonomie, sans la prsence demploys17. Les SST incluent les terminaux bancaires, les pompes essence, les systmes automatiss par tlphone tels que
les dispositifs permettant les oprations bancaires, le contrle dentre dans les htels,
et les nombreux services via Internet. Les services bass sur la fourniture et le traitement des informations se prtent particulirement bien lutilisation des SST et incluent
non seulement des services priphriques comme lobtention dinformations diverses,
le passage de commandes, la rservation et les paiements, mais galement laccs aux
services de base dans des domaines aussi varis que la banque, la recherche, lindustrie
du divertissement et la formation. Lune des innovations les plus significatives de lre
dInternet a t le dveloppement des ventes aux enchres en ligne, men par eBay, qui
supprime les intermdiaires entre lacheteur et le vendeur.
Facteurs psychologiques et participation du client
La logique du libre-service est historiquement fonde sur un raisonnement conomique qui privilgie les gains de productivit et les conomies gnres par la prise en
charge totale de la ralisation du service par le client. Dans nombre de cas, une partie
des conomies ralises est partage avec les clients sous forme de rabais pour les inciter
changer leurs comportements. Cependant, les chercheurs Neeli Bendapudi et Robert
Leone, tous deux professeurs en marketing luniversit de ltat de lOhio, estiment
que les rponses psychologiques des clients la participation et la production du
service devraient tre tudies dans des environnements de libre-service, en particulier
leur tendance accepter les rcompenses pour des succs mais pas les blmes pour des
checs18. Leur recherche a rvl que cette tendance faiblit quand les clients ont le choix
de participer ou non la production de services.
Linvestissement en temps et en argent ncessaire pour concevoir, mettre en application
et faire fonctionner les SST tant important, il est ncessaire pour les marketeurs des
services de comprendre si les clients dcideront demployer une option de SST ou sils
continueront de prfrer linterface humaine. Les SST prsentent des avantages et des
inconvnients. Au-del des bnfices tels que des conomies de temps et dargent, plus de
flexibilit, de confort, de praticit et de personnalisation, les clients peuvent trouver cela
amusant19. Cependant, pour ceux qui ne sont pas familiariss avec les SST, ces dernires
peuvent tre synonymes dinquitude et de stress20. En effet, certains consommateurs
conoivent la rencontre de service comme une exprience sociale et prfrent avoir
affaire des personnes, alors que dautres cherchent viter les contacts, notamment
sils ont une mauvaise image des employs de lentreprise.
Les recherches menes par James Curran, Matthew Meuter et Carol Surprenant (professeurs au Bryant College, luniversit de Chico en Californie et luniversit de Rhode
Island) ont rvl que de multiples attitudes peuvent inciter ou non les clients employer
une SST spcifique, notamment les attitudes globales lencontre des technologies de

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Chapitre 8 Dessiner et manager les processus de services

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services, de lentreprise de services elle-mme et de ses employs21. Dautres recherches


montrent que ladoption des SST passe aussi par les consquences positives des effets
intergnrationnels: les enfants aident les parents adopter les technologies.
Les clients ne sont pas gaux face la volont de participation. Si chez certains, il y a
une volont proactive de participation et de contrle, chez dautres la tendance est la
dlgation. Lentreprise doit avoir une approche segmente de la clientle sur la base de
leurs intentions et/ou de leurs capacits et expertises de participation22.
Ce que les clients apprcient ou pas dans le recours aux STT
(SelfServiceTechnologies)
La recherche met en vidence les situations dans lesquelles les clients aiment ou dtestent les SST23. Ils apprcient les SST quand celles-ci les sortent de situations difficiles,
par exemple, les distributeurs automatiques qui sont accessibles 24h/24 et 7j/7 contrairement aux agences en dur soumises aux horaires douverture de bureau. Les clients
aiment galement les SST quand elles sont plus efficaces quun employ de services,
lorsquelles permettent dobtenir des informations dtailles et de faire des transactions
compltes plus rapidement quils ne le pourraient par un contact en tte tte ou par
tlphone. Beaucoup sont admiratifs devant les possibilits tendues de la technologie
quand elle fonctionne bien. Ainsi, de nombreuses chanes dhtels en France proposent
dconomiser le temps de lenregistrement et des formalits de sortie. Il suffit lorsque
lon se prsente dintroduire dans lautomate une carte de crdit et vous obtenez en
retour le numro de votre chambre, le code daccs et votre facture.
De mme, la SNCF a install dans presque toutes les gares des automates qui permettent
dobtenir des billets de train instantanment, sans avoir faire la queue au guichet. Dans
les grandes villes, ces distributeurs ont mme t installs dans des grands magasins
(Monoprix notamment).
A contrario, les clients dtestent les SST quand la technologie est dfaillante. Les utilisateurs se fchent lorsquils constatent que les machines sont hors-service, que leurs
numros de code ne sont pas reconnus, que les sites Web ne fonctionnent pas ou que
le tlchargement des pages est dmesurment long, que le suivi des transactions nest
pas assur ou que les produits ne sont pas achemins comme prvu. Mme lorsque cela
fonctionne, les clients sont frustrs par les technologies mal conues qui rendent les
processus de services difficiles comprendre et employer. Un systme de navigation
peu ergonomique est un sujet frquent de plainte propos des sites Web. Les utilisateurs
sont galement frustrs quand ils perdent du temps sur des problmes comme loubli
du mot de passe, lincapacit fournir les informations demandes, ou simplement le
fait de se tromper de bouton. Le libre-service implique que les clients peuvent tre euxmmes lorigine de leur mcontentement. Cependant, mme si la faute leur revient,
les clients peuvent en partie blmer le fournisseur de services de ne pas proposer un
systme plus simple et plus facile utiliser. Ils peuvent alors prfrer revenir au contact
humain traditionnel.
Concevoir un site Web sans dfaut nest pas une tche facile et peut se rvler trs
coteux. Pourtant, cest grce de tels investissements que les entreprises fidlisent les
utilisateurs. Lencadr Meilleures pratiques8.1 dcrit laccent mis par TLContact sur la
facilit demploi de son site.

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Meilleures pratiques8.1

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Troisime partie Grer linterface client

TLContact.com cre une exprience dutilisateur exceptionnelle


Quand son neveu g de cinq jours a d subir une lourde opration du cur dans le
Michigan, dbut 1998, Mark Day, tudiant en technologies, se trouvait Stanford,
des milliers de kilomtres. Se sentant isol, ne connaissant rien aux problmes
cardiaques et voulant se rendre utile, il a cherch des renseignements sur Internet
alors en plein dveloppement. En quelques jours, il a cr un site Web auquel la
famille et les amis pouvaient accder. Il a regroup toute linformation recueillie
etla mise en ligne sur le site, avec des bulletins concernant ltat du petit Matthewet
ses ractions au traitement. Mark a racont plus tard: Le site tait trs simple, si
javais pay quelquun pour le faire, cela naurait probablement pas cot plus de
quelques centaines de dollars. Afin de communiquer avec plus defficacit que par
courrier lectronique, Mark avait ajout un forum o chacun pouvait laisser un
message.
la surprise de tous, le site est devenu particulirement populaire. Les nouvelles
taient diffuses par le bouche--oreille et le site a enregistr des centaines de visites
quotidiennes, avec plus de deux cents personnes diffrentes laissant des messages
pour la famille. Des personnes qui ont admis quelles navaient jamais utilis Internet
auparavant ont trouv la manire daccder au site, de suivre les progrs de Matthew
et de lui envoyer des messages.
Deux ans et trois oprations plus tard, Matthew tait un petit enfant en bonne sant
et heureux. Ses parents, Eric et Sharon Langshur, ont dcid de crer une entreprise,
TLContact.com, pour faire du concept de Mark un service aux patients et leurs
familles. Ils ont invit Mark se joindre eux en tant que directeur technique.
Pour assurer le contrle de qualit et garder un capital intellectuel, Mark a dcid de
crer les systmes de logiciels ncessaires au sein de lentreprise, plutt que de soustraiter la tche des fournisseurs extrieurs. Il a engag une quipe de techniciens,
de programmeurs et de concepteurs.
Comprenant que les sites des patients de TLC, baptiss CarePages, seraient consults
par un grand nombre dindividus, dont la plupart seraient sous leffet du stress ou
feraient leur premire exprience dInternet, Mark et son quipe se sont concentrs
sur la facilit dutilisation, un objectif pourtant ambitieux: Il est trs difficile de
crer un logiciel qui soit vraiment facile utiliser. Il faut une quantit incroyable
de comptences, defforts et dheures pour dvelopper un produit fonctionnel et
volutif. Le cot de cration du site Web initial tait de prs dun demi-million de
dollars.
Au fil du dveloppement de lentreprise, les investissements ont t continus afin
damliorer la fonctionnalit du service pour les patients, les visiteurs et les hpitaux
commanditaires, dliminer tous les problmes que les utilisateurs avaient signals,
et daugmenter le capital de sympathie des utilisateurs. Les perfectionnements
incluaient une option pour obtenir des informations sur les utilisateurs, lajout dun
service de mailing pour annoncer de nouvelles mises jour sur une CarePage, et la
possibilit daccder aux CarePages partir du site Web de lhpital. Inform de ce

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que de nombreux utilisateurs avaient du mal saisir le nom exact de la CarePage et
donc ny accdaient pas, TLC a ajout un logiciel de logique pour relever les erreurs
les plus frquentes, ce qui a du coup rduit le volume des requtes au service clients.
En 2003, TLC continuait se dvelopper rapidement. Les remerciements rconfortants des utilisateurs satisfaits affluaient. Mais le travail sest poursuivi de faon
augmenter lexprience CarePage, avec des changements de logiciel et des amliorations toutes les six huit semaines. Pour cela, la socit a investi plus de deux
millions de dollars dans la technologie.
Source: Christopher Lovelock, TLContact.com, tude de cas, 2003.

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Meilleures pratiques8.1

Chapitre 8 Dessiner et manager les processus de services

Le principal problme avec les SST est que trop peu dentre elles intgrent un systme de
sauvegarde. Dans trop de cas, quand le processus choue, il ny a aucune manire simple
de rcuprer les informations. De faon gnrale, les clients sont forcs de tlphoner
ou de se dplacer en personne pour rsoudre le problme, ce qui peut tre exactement
ce quils essayaient dviter au dpart! Mary Jo Bitner, qui enseigne le marketing des
services et dirige le centre de recherches de cette discipline luniversit de ltat dArizona, propose que les responsables des entreprises mettent les SST de leurs entreprises
lessai en se posant les questions de base suivantes24:
La SST fonctionne-t-elle de manire fiable ? Elle doit fonctionner comme prvu,
tre fiable et facile dutilisation. Les services de billetterie en ligne de la compagnie
arienne Southwest Airlines prsentent un niveau lev de simplicit et de fiabilit.
La compagnie revendique le pourcentage le plus lev de ventes en ligne de billets de
toutes les compagnies ariennes.
La SST est-elle meilleure que la solution traditionnelle? Si elle ne permet pas de gagner
du temps, de largent, ou si elle nest pas particulirement facile daccs, alors les
clients continueront demployer les processus qui leur sont familiers, en loccurrence,
le canal traditionnel et linterface directe. Le succs dAmazon.com sexplique par
son offre fortement personnalise et trs efficace par rapport au dplacement dans
une librairie.
Si la SST choue, quels systmes sont mis en place pour rcuprer linformation? Il est
dramatique pour des socits de fournir des systmes, des structures et des technologies de sauvegarde qui ne garantissent pas un rtablissement rapide du service quand
il se produit une dfaillance. Aux tats-Unis, quelques banques ont un tlphone
prs de chaque distributeur automatique, permettant aux clients un accs direct
un centre de services la clientle disponible 24h/24. Les supermarchs qui ont
install des caisses enregistreuses en libre-service affectent dordinaire un employ
la surveillance du bon droulement des oprations; cette pratique combine la scurit, la participation du client et une bonne productivit. Dans les entreprises qui
recourent au rseau tlphonique, les annonces enregistres des rpondeurs incluent
en gnral une option pour que les clients puissent joindre un reprsentant du service
clientle. Dans un tout autre domaine, le systme de page automatique liber-t
sur lensemble du rseau autoroutier franais permet le franchissement des barrires
de page sans avoir sarrter, grce au badge coll sur le pare-brise du vhicule.

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Troisime partie Grer linterface client

Silecapteur qui permet de relever les caractristiques du voyageur ne fonctionne pas,


vous avez toujours la possibilit de vous rendre un poste de page diffrent o, grce
votre carte de crdit ou de largent liquide, vous pourrez continuer votre route.

3.3. Lentreprise de services doit former ses clients


Bien que les fournisseurs de services essaient de connatre et dappliquer le niveau idal
de participation du client dans le systme de livraison du service, en ralit ce sont
les actions des clients qui dterminent le niveau rel de participation. Un manque de
participation diminue souvent les bnfices de lexprience de service (par exemple, un
tudiant qui ne travaille pas apprendra moins, une personne qui ne suit pas son rgime
correctement perdra probablement moins de poids). En revanche, un excs de participation peut dtourner les employs de leur tche et modifier la forme initiale du service
(pensez aux consquences sur la productivit dun fast-food si chaque client insiste pour
faire modifier son hamburger). Les entreprises de services doivent enseigner et montrer
leurs clients les rles quils doivent jouer ainsi que les tches quils doivent accomplir
pour obtenir le service et optimiser leur niveau de participation pendant la production
et la consommation du service.
Plus on attend des clients quils effectuent un travail, plus grand est leur besoin dinformations. La formation ncessaire peut tre fournie de nombreuses manires. Les brochures
et les instructions affiches sont deux mthodes largement rpandues. Les machines
automatises contiennent souvent des consignes dutilisation et des procdures dtailles
(malheureusement pas toujours comprhensibles). Les publicits pour de nouveaux
services dispensent souvent une initiation ces services. Beaucoup de sites Web incluent
une rubrique rassemblant les questions les plus frquemment poses et leurs rponses. Le
site deBay (www.ebay.fr) fournit des instructions dtailles pour dmarrer, notamment
sur la faon de mettre un article aux enchres et de surenchrir pour un article intressant. La rubrique daide se prsente sous forme dun index des thmes de A Z, avec de
nombreux conseils pour rsoudre les problmes lis aux transactions.
Dans beaucoup dentreprises, les clients sadressent aux employs pour obtenir des
conseils et de laide et sont frustrs, voire mcontents, sils ne les obtiennent pas. Dans les
entreprises de services, le personnel en contact vendeurs, employs au service clientle,
stewards, infirmires doit tre prpar remplir ces fonctions de formateurs. Les
clients peuvent aussi se tourner vers dautres clients pour obtenir de laide, lorsque cela
est possible, et mieux encore, lorsque lentreprise lorganise. titre dexemple, le centre
daide deBay propose une rubrique Demandez aux membres deBay, qui prcise que
les membres de la communaut eBay sont toujours heureux de sentraider. On y trouve
un centre de rponse (Obtenez les rponses de la communaut des membres, rapidement) et des groupes de discussion (Partagez vos centres dintrt, obtenez de laide
des membres de la Communaut, ou aidez-en dautres25).
Les chercheurs Benjamin Schneider et David Bowen (respectivement professeur en
psychologie luniversit du Maryland et doyen de lcole de management international de Thunderbird) suggrent de donner aux clients une vision raliste du service
avant sa livraison pour leur apporter une image claire de leur rle dans la coproduction
du service26. Lentreprise peut par exemple montrer une vido aux clients afin quils
comprennent bien leur rle dans un processus spcifique de services. Cette technique
est notamment employe par quelques dentistes pour familiariser les patients avec

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Chapitre 8 Dessiner et manager les processus de services

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les interventions quils sont sur le point de subir, leur expliquer comment ils doivent
cooprer et contribuer ainsi ce que tout se passe le mieux possible.

3.4. Considrer les clients comme employs temporaires


Certains chercheurs suggrent de considrer les clients comme des employs temps
partiel, ce qui peut influencer la productivit et la qualit des processus et des rsultats
des services27. Pour Schneider et Bowen, cette approche exige un changement de mentalit chez les managers:
Si vous pensez aux clients en tant quemploys temporaires, vos attentes seront trs
diffrentes. Non seulement ils continueront dapporter leurs attentes et leurs besoins,
mais ils devront galement remplir leur rle demploys en ayant des comptencesen
production de services. Le dfi du management des services devra donc sadapter
enconsquence28.
Les chercheurs estiment que les clients qui on offre une participation active sont plus
facilement satisfaits, et ce, quils choisissent ou non daccepter ce rle, la satisfaction
dcoulant prioritairement de la libert de choisir.
Le management des clients, comme des employs temporaires, implique dadopter les
mmes principes de gestion des ressources humaines que pour les salaris de lentreprise. Il devrait suivre ces quatre tapes:
1. Raliser une analyse des postes de travail dans lesquels les clients jouent un rle,
et comparer cette analyse avec les rles que la socit voudrait quils jouent.
2. Dterminer si les clients savent ce que lon attend deux et connaissent les qualifications requises pour excuter les tches quon leur demande.
3. Motiver les clients en sassurant quils seront rcompenss sils excutent bien leur
tche (par exemple, par la satisfaction gagne dune meilleure qualit de service et
dun rendement plus personnalis, par le plaisir de participer au processus, par la
conviction que leur propre productivit acclre le processus et rduit les cots).
4. valuer rgulirement la performance des clients. Si elle est insuffisante, chercher
changer les rles et les procdures dans lesquels ils sont impliqus. Ou alors,
liminer ces clients (avec tact, bien sr!) et en chercher de nouveaux.
Une gestion efficace des ressources humaines commence ds le recrutement. Il devrait en
tre de mme pour les employs temporaires. La coproduction ncessitant certaines
qualifications, les entreprises devraient cibler leurs efforts marketing sur le recrutement
de clients disposant de ces qualifications29.

4. Les problmes de comportement du client


Les clients qui agissent de manire peu cooprative ou abusive sont un problme pour
nimporte quelle entreprise. Mais ils ont un plus grand potentiel de nuisance dans les
entreprises de services, en particulier celles dans lesquelles le client vient lusine de
production du service. Comme vous lavez probablement expriment vous-mme, le
comportement des autres clients peut affecter le plaisir que vous retirez dun service.

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Troisime partie Grer linterface client

Sivous aimez la musique classique et assistez des concerts, vous vous attendez ce que
les membres de lassistance se taisent pendant la reprsentation, plutt que de gcher
la musique en parlant, tlphonant ou en toussant fort. En revanche, une assistance
silencieuse serait mortelle pendant un concert de rock ou un vnement sportif, o la
participation active de lassistance ajoute lexcitation. Il y a cependant une frontire
troite entre lenthousiasme des spectateurs et le comportement abusif des supporters
des quipes sportives rivales. Les socits qui ne traitent pas efficacement les risques de
mauvais comportement des clients dtriorent leurs rapports avec les autres.

4.1. Que faire avec les clients malhonntes ou indisciplins


(jaycustomers)?
Les Amricains ont un terme spcifique pour dcrire les personnes qui traversent les
rues aux endroits non autoriss ou dune faon dangereuse: jaywalkers. Le prfixe
jay vient de largot du 19e sicle et dsigne une personne stupide. Il se prte une
infinit de combinaisons. Pourquoi alors ne pas parler de jaycustomer pour dsigner
quelquun qui utilise un service de faon malhonnte ou consomme de faon anormale
un produit physique30? Nous dfinissons un jaycustomer comme une personne qui
agit dune manire irrflchie ou abusive, causant des problmes lentreprise, ses
employs et dautres clients.
Chaque service a sa part de jaycustomers, mais les avis sur le sujet semblent se polariser autour de deux visions contradictoires. Lune proclame: Le client est roi et ne
peut rien faire de mal. Lautre voit la masse des clients comme une population o les
personnes malintentionnes, au comportement peu digne de confiance, et manquant
de respect aux individus sont surreprsentes. Le premier point de vue a bnfici dune
large publicit dans les ouvrages de gung-ho et dans les sminaires de motivation des
employs. Mais le second point de vue est plus dominant parmi les responsables et
lesemploys qui ont t exposs un certain degr des comportements indlicats de la
part de clients. Les deux visions ont leur part de vrit. Ce qui est clair, cependant, cest
quaucune entreprise ne souhaite entretenir de rapports avec un client abusif. Comme
le remarquent Lloyd Harris et Kate Reynolds, respectivement professeur et chercheur
luniversit de Cardiff, le comportement des clients a des consquences sur les employs,
les autres clients et lorganisation du service lui-mme31.

4.2. Les clients indsirables: les jaycustomers


Les jaycustomers sont indsirables. Au pire, une entreprise doit contrler ou empcher
leur comportement abusif. Au mieux, elle cherchera dabord ne pas les attirer. Comme
dfinir un problme est toujours la premire tape franchir pour le rsoudre, commenons par dfinir les diffrents segments de jaycustomers qui sattaquent aux entreprises
de biens et de services. Nous avons identifi six catgories et leur avons donn des noms
gnriques, mais de nombreuses personnes au contact des clients ont propos leurs
propres termes. Vous en trouverez certainement dautres vous-mme.
Le voleur
Ce jaycustomer na aucune intention de payer et vole des marchandises et des services
(il permute des tiquettes de prix, conteste les factures sans raison valable,etc.). Le vol

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Chapitre 8 Dessiner et manager les processus de services

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ltalage est un problme important dans les magasins de vente au dtail. Cest ce que
les dtaillants appellent par euphmisme la dmarqueinconnue et qui leur cote
chaque anne des sommes astronomiques. Beaucoup de clients se prtent dintelligents
stratagmes pour viter de payer. Pour ceux qui ont des connaissances techniques, il
est parfois possible davoir llectricit gratuite, daccder sans frais aux lignes tlphoniques ou de dtourner le rseau normal du cble. Prendre les transports en commun
sans billet, resquiller dans les cinmas, ou oublier de rgler son repas au restaurant sont des pratiques assez frquentes. Sans omettre lutilisation frauduleuse des
moyens de paiement tels que les cartes de crdit voles ou les chques sans provision.
Dcouvrir comment les gens volent un service est le premier pas pour empcher les abus
ou attraper les coupables, en les poursuivants le cas chant. Cependant, les responsables doivent faire en sorte de ne pas pnaliser les clients honntes. Des dispositions
particulires doivent tre prises pour ceux qui sont distraits mais pas malhonntes.
Celui qui ne respecte pas les rgles
De la mme faon que les autoroutes imposent des rgles de scurit (ne pas les traverser
pied, par exemple), beaucoup dentreprises de services doivent tablir des rgles de
comportement pour que les employs puissent guider et servir sans risques les clients
au travers des diffrentes tapes du service. Pour des raisons dhygine et de scurit,
certaines de ces rgles sont dictes par des organismes gouvernementaux. Ainsi, les
employs dans la restauration doivent porter des toques et des gants pour manipuler la
nourriture. Les voyages en avion fournissent le meilleur des exemples de soumission
de rgles strictes conues pour assurer la scurit.
En dehors dimposer des rgles de comportement, les entreprises tablissent souvent des
rgles particulires pour garantir que les oprations se droulent sans heurts, pour viter
que les clients naient des exigences irraisonnables vis--vis des employs, pourempcher la mauvaise utilisation des produits et des quipements, pour se protger lgalement
et pour dcourager certains clients de mal se conduire. Les responsables de stations de
sports dhiver, par exemple, sont de plus en plus svres avec les skieurs ngligents qui
mettent leur vie et celle des autres en danger32. Les quipes de surveillance des pistes
doivent rester vigilantes et parfois mme jouer un rle de maintien de lordre: de la
mme faon quun conducteur dangereux peut perdre son permis, un skieur dangereux
peut perdre ses forfaits de remontes mcaniques.
Comment une socit devrait-elle traiter ceux qui ne respectent pas les rgles? Tout
dpend des rgles qui ont t transgresses. Dans le cas de transgressions tombant sous
le coup de la loi (vol, crances non recouvrables, tentative dembarquement en avion avec
une arme,etc.), les lignes de conduite doivent tre claires pour protger les employs,
et punir ou dcourager les actes rprhensibles des clients. Les cas de transgressions
des rgles de lentreprise sont plus dlicats. Avant tout, ces rgles sont-elles vraiment
ncessaires? Si ce nest pas le cas, lentreprise devrait sen dbarrasser. Sont-elles lies
la sant ou la scurit? Si oui, former les clients sur ces rgles devrait rduire le besoin
de prendre des mesures de coercition. Cest galement vrai pour les rgles destines
garantir le confort et le plaisir de tous les clients. Il y a des normes sociales non crites,
telles que ne pas dpasser les autres clients dans une file dattente, et on peut souvent
compter sur les clients eux-mmes pour aider le personnel de services faire respecter
les rgles qui concernent tout le monde.

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Troisime partie Grer linterface client

Imposer des rgles prsente aussi certains risques. Celles-ci peuvent donner de lentreprise une image bureaucratique et insupportable. Elles transforment parfois les
employs, qui devraient tre au service des clients, en officiers de police qui considrent
(ou qui lon demande de considrer) que leur principale tche est de faire respecter
toutes les rgles. Moins il y a de rgles et plus celles qui sont essentielles trouvent leur
lgitimit.
Le querelleur
Vous avez probablement dj vu dans un magasin, un aroport, un htel, un restaurant
un homme ou une femme, le visage rouge, hurlant de colre, ou peut-tre lair calme et
glacial, profrant des insultes, des menaces, et jurant du bout des lvres33. Les choses
ne se passent pas toujours comme elles le devraient: les machines tombent en panne,
le service est maladroit, des clients sont ignors, un vol est retard, une commande est
inexacte, des membres du personnel sont inutiles, une promesse nest pas tenue. Ou peuttre le client en question napprcie-t-il pas de devoir respecter des rgles. Le personnel
de services est souvent maltrait, mme lorsquil nest pas blmer. Si lemploy na pas
les moyens de rsoudre le problme, le belligrant peut devenir plus agressif, voire en
venir aux gestes. Labus dalcool ou de drogue entrane des complications supplmentaires. Les entreprises qui prennent soin de leurs employs font en sorte de les prparer
affronter ces situations difficiles. Les sances de formation bases sur la participation
des employs des jeux de rles aident souvent dvelopper la confiance en soi et lautorit ncessaires pour faire face des clients nervs et agressifs. Les employs doivent
galement apprendre faire tomber la colre, calmer linquitude, et rconforter les
personnes qui ne se sentent pas bien (en particulier quand il y a une bonne raison pour
que le client soit nerv par la performance de lorganisation).

Questions de services8.1

Depuis quelques annes, le problme de la rage de lair retient toute lattention des
autorits, car il met en danger la vie dinnocents. Depuis les attentats du 11septembre
2001, aux tats-Unis, les passagers violents sont considrs comme le problme numro1
pour la scurit des passagers en avion (voir encadr Questions de services8.1).
Rage de lair: les passagers indisciplins posent un problme croissant
Aprs linvention en 1988 de lexpression road rage (rage de la route) pour dcrire
le comportement de conducteurs nervs et agressifs qui menacent les autres
usagers de la route, lexpression air rage (rage de lair) est apparue son tour.
Les personnes atteintes de la rage de lair sont des passagers violents et indisciplins
qui mettent en danger le personnel de vol et les passagers. Les incidents lis la rage
de lair sont commis par une fraction infime de passagers environ 5000 par an ,
mais chaque incident dans le ciel peut affecter le confort et la scurit de centaines
dautres. Bien que le terrorisme reste une menace relle, les passagers incontrlables constituent eux aussi une srieuse menace. Sur un vol dOrlando (Floride)
Londres, un passager ivre brise un cran vido et tente de dfoncer une fentre,
hurlant aux passagers quils vont tre aspirs et mourir. Lquipage parvient le
matriser, le ligote et lavion fait un atterrissage imprvu Bangor (Maine), o des

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officiers de police arrtent cet enrag de lair. Autre cause datterrissage forc,
toujours Bangor: le dbarquement dun convoyeur de drogue entre la Jamaque
et les Pays-Bas. Rendu fou furieux par la rupture dun sachet de cocane dans son
estomac, le passager enfonce la porte des toilettes et agresse une passagre en la
prenant la gorge. Sur un vol de Londres vers lEspagne, un homme dj ivre lembarquement devient brusquement furieux quand un membre du personnel de vol
le prie de ne pas fumer dans les toilettes et refuse de lui servir une autre boisson. Le
passager casse une bouteille de vodka (achete en duty-free) sur la tte du steward
avant dtre matris par dautres passagers (dix-huit points de suture pour le
steward). Lors dun incident lissue tragique, un passager violent est attach puis
billonn aprs quil a donn un coup de pied dans la porte du cockpit dun avion de
ligne vingt minutes avant latterrissage Salt Lake City. Divers incidents dangereux
se produisent rgulirement: boissons chaudes renverses sur le personnel de vol;
pilotes frapps la tte, intrusion de force dans le cockpit, personnel de vol bouscul
dans les ranges de siges par un passager qui tente douvrir une issue de secours
en plein vol. Un nombre croissant de compagnies ariennes trane les furieux de
lair devant les tribunaux. La Northwest Airlines a interdit de manire permanente
trois voyageurs agressifs dembarquer sur ses avions. British Airways inflige des
cartes davertissement aux passagers devenant dangereusement incontrlables.
Les clbrits ne sont pas immunises contre la rage de lair. Plusieurs vedettes bien
connues du cinma ou de la chanson franaise ont eu rpondre devant les tribunaux de leur attitude violente et inconvenante en avion, pouvant aller jusqu gifler
une htesse ! Certaines compagnies prvoient bord les moyens de neutraliser
physiquement les passagers incontrlables jusqu ce quils puissent tre remis aux
autorits dun aroport.

261

Questions de services8.1

Chapitre 8 Dessiner et manager les processus de services

Aux tats-Unis, le Congrs a fait passer lamende pour actes de rage de lair de
1100dollars 25000dollars. Des peines allant de 10000dollars vingt ans demprisonnement peuvent galement tre appliques pour les incidents les plus srieux.
Des passagers franais en ont fait rcemment la cruelle exprience. Certaines
compagnies se refusent diffuser linformation, de crainte de perdre des clients.
Cependant, laugmentation vidente des dispositifs antiterrorisme rend plus acceptable lapplication de procdures destines contrler et punir la rage de lair.
Quelles sont les causes de la rage de lair? Les chercheurs estiment que les voyages
en avion sont devenus de plus en plus stressants en raison du manque de place et
de la dure allonge des vols; les compagnies ont contribu au problme en rapprochant trop les siges les uns des autres et en nexpliquant pas les raisons des retards.
Les rsultats suggrent que lanxit et une personnalit colrique sont des facteurs
favorables la rage de lair. Ils prouvent galement que les dplacements sur des
itinraires peu familiers augmentent le stress. Linterdiction de fumer peut tre aussi
un facteur de risque, mais labus dalcool reste la cause principale de la majorit des
incidents.

7663_MarketingServices.indb 261

12/06/14 17:47

Questions de services8.1

262

Troisime partie Grer linterface client

Les compagnies forment leurs employs reprer les passagers risquant de poserdes
problmes et contrler les individus violents. Quelques transporteurs donnent
desconseils aux voyageurs sur la faon de se dtendre pendant les vols de longue
dure. Dautres offrent des patches la nicotine aux fumeurs en manque.
Sources: Bas sur des informations issues de sources multiples, dont: Acting Up in the Air, de Daniel
Eisenberg, paru dans le Time du 21dcembre 1998; Air Rage Capital: Bangor Becomes Nations Flight
Problem Drop Point, paru dans The Baltimore Sun, en septembre1999; Airlines Strangely Mum About
New Fine, paru dans The Omaha World-Herald le 25septembre 2000; Passengers D