Cmo calcular la Probabilidad de completar

un Proyecto en un tiempo determinado

utilizando PERT
Cuando se utiliza el mtodo PERT(Program Evaluation and Review
Technique) uno de los principales objetivos es considerar la incertidumbre en
el tiempo de duracin de cada una de las actividades de modo de poder estimar
la probabilidad de completar el proyecto en un tiempo determinado. Este tipo
de anlisis resulta de bastante utilidad en aplicaciones prcticas dado que se
entiende que en todoProyecto existen imprevistos o circunstancias que pueden
afectar la duracin de una actividad y su impacto se puede traspasar al inicio o
termino de otras actividades.

Probabilidad de completar un Proyecto en un tiempo determinado

utilizando PERT
Para introducir este concepto consideraremos nuevamente nuestro ejemplo de
un proyecto que consta de 9 actividades y que contempla las siguientes
secuencias y tiempos estimados para cada uno de sus 3 escenarios:

Luego de obtener la duracin del proyecto utilizando la metodologa de

PERT y el software WINQSB, se determina que el tiempo estimado para
completar el proyecto es de 21,5 semanas y las actividades de la ruta
crtica son D-F-G. El paso siguiente es determinar la sumatoria de las
varianzas de las actividades que pertenecen a la ruta crtica. La varianza se
obtiene como:

Donde b es el tiempo pesimista y a el tiempo ms probable. La siguiente

tabla muestra el clculo de la varianza redondeando a 5 decimales. Se ha
marcado con verde las actividades de la ruta crtica para las cuales en la celda
H13 se ha calculado la suma de sus varianzas.

Consideremos ahora que para este proyecto nos interesa calcular la

probabilidad de poder terminarlo en 23 semanas o menos. Para ello
desarrollamos el siguiente procedimiento que nos indica que dicha probabilidad
es un 86,86%:

Cmo reducir la duracin de un Proyecto

(Crashing) con WINQSB
Un aspecto relevante en todoproyecto es lograr estimar el tiempo necesario
para completar las distintas actividades que lo conforman. En artculos
anteriores hemos analizado el Mtodo de Ruta Crtica (CPM) y
laMetodologa PERT, asumiendo tiempos de actividades deterministas (fijos)
y aleatorios (probabilsticos), respectivamente.
En esta oportunidad consideraremos un proyecto que consta de 7 actividades y
que en condiciones de tiempo normal tiene por ruta crtica a las actividades AD-G con una duracin total de 12 semanas:

La tabla anterior incluye adicionalmente informacin sobre el costo

normal de desarrollar las actividades en condiciones de tiempo normal y el
tiempo crash que consiste el menor tiempo en el que se podra llevar a cabo la
actividad en caso que se apure. En muchos proyectos existen actividades que
podran demorar menos si se invirtiera ms recursos en ellas (costo crash), sin
embargo, hay actividades que no son factibles de acortar (por ejemplo, podra
ser el tiempo requerido para obtener un permiso por parte del gobierno, asunto
que esta fuera del alcance del gerente del proyecto).
Por ejemplo, si quisiramos reducir el tiempo de la actividad A de 3 a 2
semanas el costo incremental es de $100. Anlogamente el costo de reducir el
tiempo de la actividad B en 1 semana sera de $250 (se asume
proporcionalidad).
El costo actual del proyecto es de $3.700 (suma de los valores de la
columnaCosto Normal) para un tiempo estimado de 12 semanas (A-D-G ruta
crtica). Si queremos que el proyecto se demore menos de 12 semanas
debemos estar dispuestos a asumir un costo monetario mayor. En este contexto
el anlisis de crashing (reducir la duracin de un proyecto a un costo eficiente)
resulta vital.

El menor tiempo en el cual se puede desarrollar el proyecto es 9 semanas con

un costo total de $4.450. Para ello se reduce el tiempo de las actividades A y B
en 1 semana y D en 2 semanas. Las rutas crticas ahora son: A-F ; A-D-G; B-G
todas con 9 semanas segn se muestra en el siguiente informe de WINQSB:

Es importante destacar que no se puede seguir reduciendo la duracin del

proyecto an cuando algunas actividades an son factibles de apurar. Esto se
justifica porque al menos una ruta crtica no se puede reducir y en dicho caso
no tiene sentido destinar ms recursos si esto no se ver reflejado en la
duracin total del proyecto. Por ejemplo, an podemos reducir la duracin de B
de 5 a 4 semanas, sin embargo, la duracin de la ruta A-D-G no se puede
seguir reduciendo.

CRASHING
Crashing es una tcnica utilizada en la gestin de proyectos con el objetivo de acortar la
duracin de un proyecto. Este objetivo se logra mediante la asignacin de un mayor nmero
de recursos a las actividades (dinero, trabajadores, mquinas, etc) de modo de disminuir la
duracin de las actividades. Por tanto, el concepto crashing involucra un anlisis costo
beneficio, en el sentido de que un menor tiempo en el proyecto tiene asociado mayores
costos para la empresa.
Para poder realizar este anlisis se requiere conocer: estimaciones de
tiempo (duracin

normal y duracin crash) y estimaciones de costo (costo

normal y costo crash).

En principio, tiene sentido reducir el tiempo de aquellas actividades que son crticas
(holgura igual a cero) debido a que si reducimos el tiempo de una actividad no crtica no
reduciremos el tiempo para completar el proyecto. Sin embargo, se debe tener especial
cuidado dado que en la medida que reducimos el tiempo en las actividades crticas, algunas
actividades que inicialmente no eran crticas pueden pasar ahora a ser crticas.

Ejemplo CPM - Crashing

Considere el siguiente proyecto donde el tiempo que requiere cada actividad esta en
semanas:

Determine:
1. La duracin del proyecto a travs del mtodo de ruta crtica o CPM.
2. En cuntas semanas como mnimo se puede realizar el proyecto?. Cul es la forma ms
eficiente desde un punto de vista de costos para reducir la duracin del proyecto? Dibuje el
grfico de Crashing.
En primer lugar utilizamos el mtodo CPM para identificar la ruta crtica.
La ruta crtica (actividades con holgura igual a cero) esta conformada por las actividades AE-F-G-I-J con una duracin total de 15 semanas. Ntese que el costo del proyecto en
condiciones normales se obtiene simplemente sumando el costo normal de cada actividad.
(En nuestro ejemplo Costo Normal = 830).
Luego, nos enfocamos en identificar la forma ms eficiente de reducir el tiempo para
completar el proyecto. Para ello determinamos el costo asociado en reducir la duracin de
una actividad en una semana (usar frmula presentada anteriormente). De esta forma se
obtiene:

Notar que la actividad E y H no se pueden "apurar" ms. El procedimiento consiste

en buscar la forma ms econmica de reducir la duracin del proyecto para lo cual se
busca hacer "crash" en una actividad crtica (dependiendo de la etapa) y cuyo costo
sea menor. Tambin es necesario tener en cuenta que pueden existir distintos
caminos posibles, por ejemplo, reducir A y luego J. En este sentido una forma de
hacer crashing en este proyecto se resume en la siguiente tabla:

Se puede concluir que el tiempo mnimo requerido para completar el proyecto es 10

semanas. Conceptualmente esto significa que al menos una ruta crtica tomar ese tiempo y
no puede ser reducida ms. El siguiente grfico resume la informacin anterior:

El grfico muestra el costo asociado para completar el proyecto en un determinado tiempo.

En base a esta informacin el jefe de proyecto puede buscar la opcin que resulte ser ms
eficiente para las necesidades de la empresa.

Gestin del valor ganado paso a paso

Es un mtodo para medir el desempeo de un proyecto, permite comparar la cantidad de trabajo
planificado con la cantidad de trabajo real que se ha realizado. As se puede determinar si el trabajo va
segn lo previsto y dentro del presupuesto del proyecto.
EVM cubre las tres lneas base de la Gestin de Proyectos: Alcance, Costo y Tiempo. Unificndolo en un
marco comn que permite representar matemticamente las relaciones entre ellas.
Empecemos con los 4 variables principales del EVM con lo que se realizan todos los clculos

Como podis ver, hay variables que se refieren a tiempo y variables que se refieren a
costes. Para poder operar con estas variables, es necesario ponerlas todas en la
misma unidad, o sea, en dinero.
Vamos a ir viendo paso a paso un supuesto.
Imaginemos que tenemos un proyecto con un presupuesto total de 200.000 y un
plazo para su realizacin de 12 meses. Inicialmente, segn nuestra planificacin de
costes, los gastos no son lineales a lo largo de la vida del proyecto, si no que cada
mes necesitamos una cierta cantidad de dinero:

NOTA:
Lo ms sencillo para el ejemplo, sera que el

presupuesto fuera lineal, o sea,

que cada mes gastramos la misma

cantidad de dinero. Pero esa

premisa no suele

ser lo habitual, ya

que en

cada

periodo

de tiempo,

las

tareas y los

recursos
dedicados
lo tanto

pueden variar, por

los gastos

son

diferentes cada

mes.
Ahora, al finalizar el quinto mes del proyecto, tenemos realizado un 30% del trabajo y un gasto acumulado
de 58.000 Cmo vamos?
Empezamos calculando el EV a esa fecha:

Al final del quinto mes tenamos que tener realizado el 41,66% del trabajo: (5*100)/12.

El PV a esa fecha, es de 90.000

Por lo tanto, si solo llevamos realizado el 30% del trabajo en vez del 41,66%, para sacar el EV

solo hay que aplicar una sencilla regla de tres:

Y nuestro coste real (AC) es de 58.000

Vale, esto est muy bien y ahora qu? Ahora tenemos que calcular las variaciones que tenemos sobre
el costo y el cronograma:

Por lo tanto:
CV = 64.800

58.000 =

6.800

SV = 64.800
Ya, ya,
Pues est

90.000 = -25.200
pero cmo vamos?
claro que si el coste del trabajo realizado menos el coste

real es cero, eso quiere decir

que vamos
correctamente, as que:

Todo esto
absolutos y
una idea
nuestro
vamos a

CPI = 64.800 /
SPI = 64.800 /
Si los ndices son

son valores
no nos dan
real de como va
trabajo, para eso
calcular los ndices de
desempeo.

58.000 = 1,117
90.000 = 0,72
menores a 1, quiere decir que son desfavorables. En este

caso, el SPI nos

indica que solo
de lo que estaba
Pero sin embargo,

hemos realizado el 72%

planificado en el cronograma.
nuestro ndice de Desempeo de Costo (CPI) es mayor de 1. Vamos

retrasado segn el cronograma pero no hemos gastado lo que tenamos que haber gastado tras el quinto
mes.

Cuando estamos ante esta situacin y tenemos un ndice favorable y otro desfavorable, podemos hacer
uso de otro indicador, el CSI. Este indicador nos da una relacin entre el costo y el cronograma y as
saber que posibilidades tenemos de recuperar nuestro proyecto.
CSI = CPI * SPI
CSI = 1,117 * 0,72 = 0,80

Por ahora, nuestro proyecto es salvable, as que aplicamos las medidas correctivas que estimemos
oportunas para mejorar nuestro rendimiento y volvemos a revisar al final del sexto mes.
Vemos que hemos realizado el 45% del trabajo y llevamos un coste de 105.000 , sabiendo que tenamos
que tener realizado el 50% del trabajo, nos da los siguientes valores:
Indicadores

AC = 105.000

PV = 108.000

EV = 97.200

Variaciones

CV = -7.800

SV = -10.800

ndices

CPI = 0,92

SPI = 0,90

CSI = 0,83

Nuestro proyecto va mejorando, aunque todava seguimos retrasados.

Al final del decimo mes, deberamos llevar realizado el 83% del trabajo, sin embargo llevamos el 80% y un
gasto de 175.000 , con eso nos da lo siguiente:
Indicadores

AC = 175.000

PV = 168.000

EV = 161.280

Variaciones

CV = -13.720

SV = -7.720

ndices

CPI = 0,92

SPI = 0,96

CSI = 0,88

Bueno, bueno, vamos mejorando poco a poco, ahora hacemos el ltimo esfuerzo y terminamos el mes
doce con el 100% del trabajo realizado y un costo de 215.000 , quedando as:
Indicadores

AC = 215.000

PV = 200.000

EV = 200.000

Variaciones

CV = -15.000

SV = 0

ndices

CPI = 0,93

SPI = 1

CSI = 0,93

Hemos terminado nuestro proyecto en plazo, pero con un sobre coste de 15.000 . Como podis ver,
nuestro SPI es 1 y nuestro CPI es menor de 1, esto quiere decir que nuestro rendimiento en el
cronograma al final a sido perfecto, sin embargo, a sido un poco desfavorable en cuanto al rendimiento
del costo. Pero bueno, solo nos hemos excedido en un 7,5% del presupuesto, eso no esta nada mal
Verdad?
En el siguiente grfico se puede ver la evolucin de nuestro proyecto