Dirección y Gestión de Recursos Humanos Por Competencias-Cap2.55-97

Captulo 2
Direccin y gestin de
recursos humanos
Objetivos
Una vez explicado el tema de la estrategia en la organizacin, el siguiente
paso es conocer qu implica hablar de direccin y gestin de recursos humanos.
De esta forma, al acabar la lectura del captulo, el lector:
Conocer el concepto de direccin de recursos humanos y sus diferencias con el enfoque clsico de personal.
Conocer cmo la gestin de recursos humanos debe adoptar un enfoque estratgico integrado en la estrategia de la organizacin.
Se introducir en el concepto de competencia, muy importante dentro de la gestin de recursos humanos.
Conocer las funciones y estructura ms habituales dentro de la direccin de recursos humanos.
Introduccin
El mundo empresarial actual es completamente diferente al que exista
hace relativamente poco tiempo. Sin necesidad de remontarnos muchos aos
atrs, se pueden recordar que, entre otras situaciones (ver Figura 1):
DIRECCIN Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
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Puestos de trabajo
Estabilidad
Mercados
Tecnologa
Cadenas de produccin
Estructuras burocrticas
piramidales
Produccin
grandes lotes
Tecnologa
Cambio
Amenaza
Caractersticas bsicas
Consecuencias
Perfiles psicofsicos
Personas intercambiables
Figura 1. La situacin pasada del mundo del trabajo.
1. Una persona poda comenzar su vida profesional en un determinado

puesto de trabajo, realizando unas tareas y funciones concretas. Al
jubilarse, cuarenta o cincuenta aos despus, segua utilizando herramientas similares, para realizar las mismas funciones y tareas. Esto es,
los puestos de trabajo apenas sufran cambios durante largos periodos
de tiempo.
2. Los mercados tambin eran muy estables, presentando las mismas
necesidades, y estando segmentados de la misma forma, durante largos
periodos de tiempo.
3. La tecnologa evolucionaba de forma muy lenta. Pinsese, por ejemplo, en los aos transcurridos desde la aparicin de la mquina de
escribir mecnica a su sustitucin por la elctrica.
En una situacin tan estable, era lgico que el trabajo se organizase segn
unas determinadas pautas:
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DIRECCIN Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
1. Produccin en grandes lotes, lo que tena una serie de consecuencias:

Cadenas de produccin, con puestos de trabajo en los que las funciones, las tareas y los mtodos de trabajo estaban perfectamente
definidos y estandarizados.
Estructuras burocrticas piramidales, con niveles de autoridad y
responsabilidad claramente definidos. En los niveles ms altos, se
situaban la capacidad de toma de decisiones y solucin de conflictos y anomalas.
La tecnologa slo estaba a disposicin de unos pocos privilegiados (los tcnicos), que eran quienes tenan los conocimientos precisos para utilizarla. De esta forma, durante los primeros aos en
que se comenzaban a utilizar los ordenadores, los informticos
eran los nicos que podan entender un tema, al que difcilmente
podan acceder los profanos.
2. El cambio era una amenaza para el orden establecido y, como consecuencia, se viva como un peligro, como una situacin conflictiva.
Como ejemplo, se puede recordar la gran cantidad de bibliografa existente sobre el tema de cmo enfrentar el cambio.
Esta situacin tena unas consecuencias importantes sobre el tema que aqu
nos ocupa; esto es, sobre las personas:
1. Dada la estabilidad de los puestos de trabajo y la estandarizacin
de la forma de realizar las tareas, los procesos de seleccin de personal eran, por lo general, sencillos, ya que bastaba con encontrar
personas con unas caractersticas bsicas. La formacin, en la
mayora de las ocasiones, se reduca a un simple entrenamiento; y
las promociones se llevaban a cabo en base, fundamentalmente, a
la antigedad y, en algunos casos, al rendimiento en el puesto de
trabajo actual.
2. Los clsicos perfiles psicomtricos podan tener buenos resultados a la
hora de tomar decisiones sobre las personas.
3. Las personas podan intercambiarse entre los distintos puestos, excepto cuando stos eran tan especializados que exigan conocimientos
especficos que, en muchas ocasiones, se adquiran a travs de la experiencia.
Hoy da, la situacin es muy diferente (Figura 2):
57
LZ
[V
K
L
[Y
H
*H
SPK
HK
(WLY[\YHMYVU[LYHZ
PU[LYUHJPVUHSLZ
7\
IH
QV
0UMVYTHJP}U
*SPLU[L
:P[\HJP}U(J[\HS
xH
:LYPLZJVY[HZ
S VN
UV
J
;L
(
YL \[V
ZW U
VU VT
Z H xH
IPS `
PKH
K
;LJUVSVNxH
4LYJHKVZ
7YVK\J[VZ
7LYZVUHZ
Figura 2. El mundo del trabajo actual.
1. La eliminacin de las fronteras internacionales, as como el desarrollo

de los medios de transporte y de comunicacin, han hecho aumentar la
competencia entre las empresas que, ahora, se deben centrar no slo en
mercados locales, ni siquiera nacionales, sino internacionales.
2. Los clientes son cada vez ms exigentes con la calidad de los productos y servicios que compran. Ahora bien, el concepto de calidad no
es un concepto universal, sino que cada persona o grupo de personas
exige unos aspectos particulares al producto o servicio, por lo que
habr que atender a todos ellos si se quiere mantener una cartera de
clientes satisfechos.
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Por ejemplo, en el caso de los coches. Unos clientes los desean con
climatizador, otros con controlador de velocidad, otros con navegador,
otros de un color determinado; etc. La fabricacin de los coches debe
atender todas las necesidades que tengan los clientes, ya que en funcin de cmo el automvil las satisfaga, aquellos van a considerarlo o
no de calidad. Y todo ello se tiene que conseguir manteniendo unos
precios competitivos en el mercado y unos tiempos aceptables de produccin y entrega.
3. Al relacionar los dos puntos anteriores, se puede comprobar que si una
empresa no proporciona al cliente lo que ste desea o necesita, seguramente la competencia s lo har. Por tanto, es preciso que en toda la
empresa est claro que el cliente debe ser el centro de todas las decisiones y acciones que se llevan a cabo.
4. Para poder funcionar de esta forma, las personas que estn en contacto
con los clientes (habitualmente las que ocupan la base del organigrama), debern estar preparadas, dispuestas y autorizadas a tomar decisiones y asumir responsabilidades.
Adems cuando es preciso que los empleados tomen decisiones y
asuman responsabilidades, es fundamental que se sientan integrados
en la organizacin y asuman como propios los valores y objetivos de
la misma. Por ello, a la hora de incorporar una persona a la empresa
estos aspectos son cada vez ms importantes.
En esta situacin, no tiene sentido una estructura burocrtica clsica, en la que los problemas suben por el organigrama hasta llegar al
nivel en que se puede tomar la decisin (habitualmente uno de los ms
altos) y despus vuelve a recorrer el mismo camino (en sentido descendente) hasta llegar al lugar donde se deber aplicar. Esta lentitud en
solucionar los problemas llevara aparejada, seguramente, la prdida
del cliente.
Es por ello, por lo que se ha producido la denominada inversin de
la pirmide organizacional clsica, de forma que ya no es el nivel
inferior del organigrama el que hace el trabajo que le ordena su superior, cuando se lo ordena y cmo se le indica, sino que el papel del
mando es facilitar y apoyar el trabajo del subordinado, que deber
tomar decisiones sobre su trabajo.
Esta es una de las razones por las que las estructuras organizacionales tienden a ser cada vez ms planas.
5. Para poder responder a las exigencias de los distintos clientes, es preciso estructurar los sistemas de produccin de forma que se puedan
conseguir series ms cortas, sin aumentar los costes. Recurdese, al
respecto, el ejemplo que se ha puesto antes sobre los automviles.
6. La tecnologa evoluciona rapidsimamente, por lo que los tiempos de
amortizacin de la misma se han reducido drsticamente con respecto
a los que existan hace pocos aos.
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Por otro lado, la tecnologa ha llegado a todos los puestos de trabajo, cambiando muchas de las funciones que realizan los empleados.
Pero, como adems la rapidez de evolucin de la tecnologa es cada
vez ms alta, los trabajadores deben ser capaces de reciclarse para
poder utilizarla de manera eficaz y eficientemente.
7. La tecnologa ha facilitado que, cada empleado, pueda disponer rpidamente de toda la informacin que necesita para poder realizar eficaz
y eficientemente su trabajo.
8. Los puestos de trabajo ya no presentan la misma estabilidad que hace
algunos aos y cambian de contenido de manera bastante rpida, por
lo que el potencial de las personas es un aspecto importante a la hora
de incorporarlos a la organizacin.
En este marco, que se acaba de describir, obviamente la tecnologa es
importante para ser competitivo; sin embargo, todas las empresas pueden disponer de la que necesitan, con la inversin correspondiente.
Tambin son importantes los mercados; ahora bien, el mercado y los clientes son los mismos para todas las empresas competidoras que se dirigen a un
mismo segmento del mismo.
Los productos y servicios, por su parte, son muy similares de unas empresas a otras y difcilmente, permiten mantener durante un tiempo medianamente largo (salvo excepciones) una ventaja competitiva importante.
Dnde se puede encontrar, la diferencia entre las empresas excelentes y
las que no lo son? Obviamente, la diferencia est en las personas. Por qu?
Pinsese un momento en el tema, y se podr comprobar de que quien
maneja la tecnologa son las personas, quienes deciden las inversiones son las
personas, quienes estn en contacto con los clientes son las personas, y quienes
innovan los productos o los servicios son las personas. Esta es la razn de que
estas personas se consideren, en las empresas competitivas, como su principal
recurso, y, sus principales esfuerzos, estn dirigidos a gestionarlos de la manera ms eficaz posible.
Histricamente, se puede considerar que, en Espaa, es en la segunda
mitad de los aos ochenta del siglo pasado cuando se empiezan a cambiar los
ttulos de las obras que, hasta ese momento, se haban denominado direccin
de personal al nuevo trmino de direccin de recursos humanos y, como
consecuencia, tambin se modifican las etiquetas en las organizaciones,
comenzndose a hablar de directores de recursos humanos, en lugar de
directores de personal.
En los aos noventa se produjo el gran boom y, a partir de ese momento,
cada vez ha sido ms difcil encontrar empresas en las que exista una direccin
de personal. Ahora bien, en qu cambia la situacin en las empresas cuando
la direccin de personal deja paso a la de recursos humanos?
El hecho de adoptar un enfoque de recursos humanos, conllevara un
cambio de filosofa, un cambio conceptual y un cambio de actuacin, con
respecto al que se podra denominar enfoque de personal. Por tanto, el cambio implica muchas ms cosas que un simple cambio de nombre ya que, en
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general, se puede hablar de dos enfoques contrapuestos (Figura 3), aunque en

la realidad, muchas empresas se encuentran en una situacin en la que se mezclan los dos enfoques:
*HWP[HS
*VUMSPJ[V
7LYZVUHS
JVZ[L
,UMVX\LKLWLYZVUHS
;YHIHQV
-PSVZVMxH
*VUJLW[\HS
,UMVX\LKLYLJ\YZVZ
O\THUVZ
7LYZVUHS
7LYZVUHS
9LJ\YZV
YLJ\YZV
(J[\HJP}U
:VJPHS
*VSHIVYHJP}U
,JVU}TPJV
Figura 3. Enfoque de personal vs. enfoque de recursos humanos.
a) El planteamiento que se ha denominado, habitualmente, tradicional y

que est en completa vigencia hasta, aproximadamente, 1980. En este
planteamiento los dos bandos denominados, por lo general, capital
y trabajo son incompatibles y el personal es un coste que es preciso
reducir todo lo que sea posible. Las consecuencias son unas relaciones
de enfrentamiento, de conflicto, que se suelen reflejar en la gran
cantidad de energa organizacional desperdiciada en todo tipo de discusiones, negociaciones y enfrentamientos, a causa de la desconfianza
mutua entre los dos bloques.
b) Un planteamiento en el que se defiende una verdadera sinergia entre
lo social y lo econmico. Por ello, las personas son un recurso que es
preciso optimizar. En este caso, las relaciones dejan de ser de enfrentamiento para pasar a ser de colaboracin. La organizacin no est
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dividida y es del capital; por el contrario, la empresa est formada

por un personal integrado.
Es claro que slo podrn ser competitivas las organizaciones que adopten
esta postura.
A continuacin se exponen ms ampliamente las diferencias entre el enfoque propio de la direccin de personal y el de la direccin de recursos humanos.
1. Enfoque de personal versus enfoque de

recursos humanos
Los tres cambios que se han explicado antes: filosfico, conceptual y de
actuacin, se concretan en una serie de diferencias entre el enfoque de personal
y el de recursos humanos, en los siguientes aspectos (Figura 4):
+PYLJJP}UKL7LYZVUHS
+PYLJJP}UKL9LJ\YZVZ/\THUVZ
7LYZVUHS$*VZ[L
7LYZVUHS$9LJ\YZV
,UMVX\LYLHJ[P]V
,UMVX\LWYVHJ[P]V
-\UJPVULZHPZSHKHZ
.LZ[P}UPU[LNYHKH
5P]LSM\UJPVUHS
5P]LSLZ[YH[tNPJV
,UMVX\LKLSYHZNV
,UMVX\LKLSYHZNV`KLJVTWL[LUJPHZ
Figura 4. Diferencias entre el enfoque de personal y el de recursos humanos.
1.
2.
3.
4.
5.
De personal = coste a personal = recurso.

De enfoque reactivo a enfoque proactivo.
De funciones aisladas a gestin integrada.
De nivel funcional a nivel estratgico.
De enfoque del rasgo a enfoque del rasgo y de competencias.
A continuacin, se desarrollan estos temas.
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1.1. De personal = coste a personal = recurso

La primera diferencia importante es que las personas dejan de ser consideradas un coste, para convertirse, en las organizaciones que llevan a cabo una
gestin moderna y eficaz, en el principal recurso competitivo de las mismas,
por lo que es preciso darles la oportunidad y libertad necesarias para que puedan aportar todo su potencial al desarrollo de la empresa.
Desde un punto de vista terico, esto es fcilmente explicable a travs de
un ejemplo. Tal y como se ha comentado anteriormente, todas las empresas
tienen, en principio, la misma oportunidad de acceder a los recursos financieros, tecnolgicos, de equipo, etc.; asimismo, todas las empresas tienen ante s
el mismo mercado potencial. Ahora bien, las decisiones referidas a la adquisicin y uso de los recursos, la introduccin en un nuevo mercado, etc., son
tomadas por los directivos (parte de los recursos humanos de la empresa). La
calidad del producto final, la atencin a los clientes, etc., son aspectos que, por
su parte, dependen de los trabajadores de la lnea de produccin, del equipo
comercial, de los empleados del servicio de posventa, etc.; en suma, de los
recursos humanos de la organizacin.
Si, siguiendo con el ejemplo, se desciende a un terreno mucho ms concreto, se puede recordar un caso relativamente reciente en nuestro pas.
Basta con seguir la publicidad de los operadores de telefona (fija,
mvil e Internet) en televisin para comprobar que el producto que ofrece
una entidad es rpidamente igualado o superado por el producto de otra/s.
La realidad es que se ha llegado a una situacin en la que las diferencias
entre las ofertas de los distintos operadores apenas son significativas. Con
cul de ellos trabajar?
La respuesta a esta pregunta viene dada, en la mayora de las ocasiones,
por otras variables de las que, seguramente, la ms importante es la atencin al cliente. Es claro que la atencin al cliente depende de factores tales
como el sistema de atencin al cliente; sin embargo, los distintos sistemas
tienen pocas diferencias tecnolgicas entre si. Por ello, lo que marca la
distincin entre la atencin al cliente en uno u otro operador, es la calidad
y cualificacin de las personas que deben atender a los actuales o futuros
clientes. La consecuencia ha sido un aumento de la preocupacin, en todos
los operadores importantes, por la formacin de su personal en un rea
clave: calidad de servicio.
El mismo ejemplo se podra poner en otros muchos sectores; por ejemplo, en
el sector comercial se considera que el esfuerzo que hay que hacer para conseguir
un nuevo cliente es similar al que conlleva mantener diez antiguos (y los clientes
se mantienen por los productos y por los servicios; pero, sobre todo, por las personas).
En palabras de Fitz-Enz (1992), los empleados de recursos humanos deberan ser parte del principal caudal de toma de decisiones de la organizacin. No
hay ninguna razn para que la funcin que aconseja a la direccin sobre la
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aplicacin de los servicios humanos crticos no tenga que ser un miembro de

la direccin respetado e igual que los dems. En este caso, el equipo de recursos humanos formar parte del equipo de valor. Por el contrario, si las tareas
son de naturaleza fundamentalmente tctica, prestando los servicios que necesitan las restantes reas de la organizacin, se formar parte del equipo de
gasto.
En el enfoque de personal se trabajara dentro del equipo de gasto, por lo
que los departamentos de personal siempre han sido tratados como gastos
que se han de controlar en la medida de lo posible; mientras que en el de
recursos humanos se formara parte del equipo de valor, puesto que se considera que sus actuaciones generarn valor a la organizacin, al esforzarse
por alcanzar un equilibrio entre las necesidades humanas y las de la empresa,
diseando polticas y programas que mejoren la seguridad y el desarrollo de
los empleados, al mismo tiempo que contribuyen a que la organizacin
alcance sus objetivos.
1.2. De enfoque reactivo a enfoque proactivo

El cambio, la evolucin, desde el enfoque propio de la direccin de personal al de la de recursos humanos, ha tenido tambin una implicacin clara en
cuanto al momento en que se llevan a cabo las acciones. Desde el punto de
vista de la direccin de personal, las acciones son, por lo general, de tipo reactivo; esto es, se trabaja para solucionar los problemas que ya se han planteado.
Por el contrario, el planteamiento que preside las acciones dentro de lo que
es la direccin de recursos humanos es el proactivo; esto es, anticiparse a los
problemas y dificultades que se prev pueden surgir en un futuro y planificar
las acciones precisas para evitarlos o minimizarlos.
De nuevo, un ejemplo puede servir para clarificar lo que se acaba de
explicar.
El ejemplo se refiere a una empresa del sector de las telecomunicaciones.
En dicha empresa, un puesto de trabajo importante era el de soldador; sin
embargo, con la introduccin de nuevas tecnologas, dicho puesto de trabajo
haba perdido relevancia, por lo que sobraban muchos soldadores.
Al mismo tiempo haban surgido otra serie de empleos, de similar categora, que era difcil cubrir, porque no existan en el mercado de trabajo operarios
cualificados para ellos. La empresa estaba en el dilema de, por un lado, tener
que despedir a los soldadores sobrantes; mientras, por otra parte, no encontraba candidatos vlidos para los nuevos puestos.
Esta situacin slo se puede llegar a producir cuando se aplica un enfoque
reactivo, con el que el problema se aborda cuando ya est presente y, en
muchas ocasiones, acaba explotando entre las manos.
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Desde el punto de vista proactivo se habra trabajado desde mucho antes.

Dado que la introduccin de las nuevas tecnologas no es algo que se decida
de un da para otro, los responsables de la seleccin de personal, habran
comenzado a seleccionar, desde mucho antes, soldadores que, independientemente de que dispusiesen o no de los conocimientos que iban a exigir los
nuevos puestos, s tuviesen el potencial adecuado para poder desarrollar las
competencias exigidas por ellos. Paralelamente, en los plazos adecuados, se
habran desarrollado programas de formacin para las personas as seleccionadas, con lo que la transicin de un sistema de produccin a otro se habra
llevado a cabo sin traumas (o con muchos menos).
Con este ejemplo, en el que slo se presenta una de las posibles soluciones
al problema, quedan suficientemente claras las ventajas que, a medio y largo
plazo sobre todo, tiene el enfoque de recursos humanos sobre el clsico de
personal.
El ejemplo tambin sirve para clarificar lo que se ha comentado antes sobre
los equipos de gasto y de valor. El equipo de gasto se limita a aplicar las tcnicas necesarias (de reduccin de plantilla, de seleccin o de formacin) y
soluciona el problema de la forma ms eficaz y eficiente posible. Por el contrario, el equipo de valor habra trabajando diseando, conjuntamente con
produccin un programa que, posteriormente, habra exigido tambin la aplicacin de determinadas tcnicas.
1.3. De funciones aisladas a gestin integrada

En tercer lugar, se podra hablar de una diferencia global en el planteamiento del enfoque de personal y el de recursos humanos.
Cuando se trabaja desde el primero de dichos enfoques es habitual hablar
de las funciones de personal, citando, principalmente, dentro de las mismas,
las de seleccin, formacin, administracin, relaciones laborales, compensacin, etc. Estas funciones suelen corresponderse con departamentos independientes y que, histricamente, han ido surgiendo a medida que la evolucin
lgica de la empresa haca aparecer problemas que los demandaban.
Por ejemplo, cuando una empresa creca de tamao y era preciso un departamento que controlase las nminas, altas y bajas de personal, las ausencias,
etc., se creaba el departamento de administracin de personal; lo mismo ocurra con los de relaciones laborales, ante el aumento de la legislacin laboral y
la importancia de los representantes legales de los trabajadores, etc.
El enfoque de recursos humanos parte del principio de que la gestin dentro del rea debe ser integrada. Este trmino tiene, en este caso, tres acepciones, derivadas directamente de la necesidad de implantar programas de actuacin estratgicos que participen en la consecucin de los objetivos
empresariales:
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a) Los objetivos y la planificacin de recursos humanos se elaboran dentro del marco definido por los objetivos y los planes estratgicos de la
empresa.
De esta forma es cuando se puede adoptar un enfoque proactivo y
disear programas estratgicos de recursos humanos, para lo que ser
preciso tener en cuenta el presente, pero mirando hacia el futuro a
corto, medio y largo plazo (ver Figura 5):
6IQL[P]VZLZ[YH[tNPJVZKLSH
LTWYLZH
7SHUPMPJHJP}ULZ[YH[tNPJHKL
99//
7SHUPMPJHJP}ULZ[YH[tNPJHKLSH
LTWYLZH
6IQL[P]VZKL99//
6IQL[P]VZ\UPKHKLZ
M\UJPVUHSLZ
7SHULZM\UJPVUHSLZ
,]HS\HJP}U
0TWSHU[HJP}U
Figura 5. La gestin de recursos humanos y la estrategia empresarial.
1. Una vez definidos los objetivos estratgicos de la empresa se elaboran los planes que se prev permitirn alcanzarlos; esto es, se
elabora la planificacin estratgica de la organizacin.
2. Estos planes estratgicos se transformarn en los objetivos de las
distintas unidades de la empresa. En nuestro caso, se convertirn
en los objetivos de recursos humanos.
3. La direccin de recursos humanos elaborar la planificacin estratgica de recursos humanos, en la que se definirn los programas
y los planes que se prev permitirn alcanzar los objetivos fijados
en los plazos establecidos.
4. La planificacin estratgica de recursos humanos ser la base en
que se apoyar la definicin de los objetivos de cada una de las
unidades de la direccin: seleccin, formacin, salud laboral, etc.
5. Cada unidad elaborar los planes que prev le permitirn alcanzar
sus objetivos (a este nivel, tanto los objetivos como los planes
sern mucho ms concretos y operativos).
66
6. Se llevan a la prctica las acciones definidas en los planes elaborados.

7. Se evalan los resultados de los procesos y las acciones llevados a
cabo, para comprobar hasta qu punto se corresponden con los
esperados y, en caso necesario, adoptar las oportunas medidas
correctoras.
b) La gestin de recursos humanos est formada por tres fases ntimamente relacionadas entre s: planificacin, implantacin y evaluacin.
A continuacin se explica con un ejemplo muy simple, lo que se acaba de
exponer.
Supngase, que uno de los objetivos estratgicos de la empresa A es
aumentar las ventas en un 10% en un plazo de tres aos. Para conseguirlo,
uno de los planes estratgicos que se han elaborado es iniciar la comercializacin de sus productos en Andaluca dentro de dos aos.
Para iniciar la comercializacin se necesitar una plantilla de 1 delegado de zona, 2 jefes de equipo y 10 vendedores. Por tanto, el objetivo de la
direccin de recursos humanos ser disponer de esas personas, con las
competencias adecuadas, en el plazo fijado.
La direccin de recursos humanos elaborar la correspondiente planificacin que le permitir, dentro de dos aos, disponer de 13 personas para
ocupar dichos puestos y que tengan las competencias incluidas en los perfiles de exigencias de los mismos. Uno de los posibles planes que se
podran disear sera:
1. El puesto de delegado de zona lo ocupar un jefe de equipo de la
empresa. En este caso, se est ya definiendo el objetivo de seleccin: decidir cul es el jefe de equipo ms adecuado para la promocin. Asimismo, se ha definido ya el objetivo de formacin:
conseguir que el jefe de equipo seleccionado disponga de las
competencias que exige el puesto de delegado de zona, dentro de
dos aos.
2. Los puestos de jefes de equipo los ocuparn dos vendedores actuales de la empresa. Al igual que en el caso anterior, ya se estn
definiendo objetivos para seleccin y formacin.
3. Los 10 vendedores se contratarn de fuera de la empresa. En este
caso, se est definiendo un objetivo para seleccin: disponer,
dentro de dos aos, de 10 nuevos vendedores con las competencias
precisas.
En estos momentos, las unidades de seleccin y formacin iniciarn la
elaboracin de sus correspondientes planes funcionales que les permitirn
alcanzar sus objetivos en el plazo fijado.
Si, a lo largo de este proceso, por alguna razn, alguno/s de los objetivos fijados se considerase inalcanzable, se deber volver atrs y redefinirlo e, incluso, se puede llegar a tener que redefinir los anteriores.
67
En el caso de que los objetivos parezcan alcanzables, se llevarn a la

prctica los planes elaborados. Una vez iniciadas las acciones necesarias, se
irn aplicando medidas de control para comprobar que los resultados que se
van obteniendo se corresponden con los esperados. En caso de que no fuese
as, sera preciso introducir las oportunas medidas correctoras y/o redefinir,
en caso necesario, los objetivos fijados y/o los plazos en que se deberan
conseguir.
Obviamente, al acabar todo el proceso se llevaran a cabo las correspondientes evaluaciones para confirmar, por un lado, que la direccin de recursos
humanos ha conseguido sus objetivos; y, por otro, que lo ha hecho dentro de
los presupuestos econmicos, temporales y de recursos fijados. En definitiva,
se evaluaran la eficacia y la eficiencia de la direccin de recursos humanos.
c) Todas las acciones y decisiones del rea estn ntimamente relacionadas entre s, mediante la definicin de unos objetivos y la elaboracin
de un plan.
Cuando el trabajo de la direccin de recursos humanos se lleva a
cabo como se acaba de explicar, es claro que todas las actividades que
se llevan a cabo en el rea estn ntimamente relacionadas con la estrategia de la organizacin y entre si. De esta forma (ver Figura 6):
,Z[YH[LNPH
6YNHUPaH[P]H
7LYZVUHZ
7\LZ[VZKL
[YHIHQV
;YHIHQV
7LYMPSLZKLJVTWL[LUJPHZ
9LJS\[HTPLU[V
(UmSPZPZKL
(U
W\LZ[VZ
:LSLJJP}U
-VYTHJP}U
=HSVYHJP}U
=HSVYHJP
KLW\LZ[VZ
,]HS\HJP}UKLS
WLYZVUHS
7SHULZKLJHYYLYH
7SHULZZHSHYPHSLZ
7\LZ[VZ
+PZL|V
+PZL
,YNVUVTxH
,YNVUVT
6YNHUPaHJP
6YNHUPaHJP}U
:HS\KSHIVYHS
*SPTHSHIVYHS
Figura 6. La gestin integrada de recursos humanos.
68
La estrategia organizacional es el punto de partida de y el marco

dentro del que se llevan a cabo todas las actividades del rea de
recursos humanos. As, sern los objetivos y planes empresariales
los que definirn el marco dentro del cual se van a gestionar los
recursos humanos de la organizacin. A partir de aqu, esta gestin
se va a apoyar en dos pilares bsicos: los puestos de trabajo y las
personas.
Los puestos de trabajo de la organizacin estarn definidos por los
objetivos, funciones, tareas y responsabilidades particulares asignadas a cada uno de ellos, y que permitirn, todos juntos, que la
empresa consiga sus objetivos en los plazos fijados. De esta forma:
El anlisis de puestos, permitir conocer el contenido de los
existentes en la organizacin; es decir, qu se hace en ellos, por
qu se hace, cmo se hace, etc.; este contenido quedar reflejado en las descripciones de puestos que conformarn el manual
de funciones de la empresa.
A partir de los resultados obtenidos con el anlisis de puestos,
ser posible elaborar el perfil de exigencias de los mismos, en
el que se incluirn las competencias que debern reunir las
personas que los ocupen para poder responder adecuadamente
a las actividades y responsabilidades incluidas en los mismos.
Estos perfiles, sern el punto de partida de:
Los programas y acciones de reclutamiento y seleccin, ya
que a partir del contenido de los mismos se podrn decidir
las fuentes ms adecuadas de reclutamiento, en cada caso;
y elegir el proceso, las tcnicas y los instrumentos de seleccin ms vlidos y fiables.
Dado que los perfiles de exigencias de los puestos definirn
las exigencias de formacin de los mismos, se podrn elaborar programas de formacin verdaderamente adecuados
a las existentes en la organizacin, por lo que dichos programas incidirn directamente en el rendimiento, seguridad
y satisfaccin de los empleados.
Planes de carrera lgicos, coherentes y eficaces, al disear
trayectorias profesionales que se correspondan con los
perfiles de exigencias de los puestos.
Adems, los resultados del anlisis de puestos sern la base
para determinar la importancia que cada uno tiene para la organizacin al llevar a cabo la valoracin de los puestos.
Dado que la valoracin de puestos permite determinar el
valor relativo de cada uno de ellos, los resultados de la misma,
ser el punto de partida para la elaboracin de planes salariales
equitativos al hacer posible determinar los salarios correspon-
69
dientes a cada puesto de trabajo, en base a la contribucin de

cada uno a la consecucin de los objetivos empresariales.
El anlisis y la valoracin de los puestos de trabajo facilitarn
informacin, tambin, sobre los puestos que actualmente (y por
la propia evolucin de la empresa) han quedado vacos de contenido, las nuevas actividades que ser preciso llevar a cabo y
que, actualmente, no estn asignadas a ninguno, as como
aquellas situaciones en las que se estn produciendo solapamientos de funciones y/o responsabilidades. Todo ello, servir
de base para llevar a cabo el diseo y rediseo de los puestos
de trabajo y, cuando es necesario, de la organizacin.
Las personas que conforman la organizacin, cada una de ellas con

sus competencias, intereses y motivaciones particulares y que ser
preciso conocer para poderles desarrollar y retener, al tiempo que
aportan sus esfuerzos para el xito de la organizacin:
La evaluacin del personal, que comienza con el proceso de
seleccin, y que se debe mantener actualizada, permite conocer
el perfil de competencias de las personas que conforman la
organizacin, tanto a travs de las evaluaciones del rendimiento que informan de la eficacia y eficiencia con que los empleados estn realizando su trabajo actual, as como de las necesidades formativas que presentan para poder hacerlo; como a
travs de las evaluaciones del potencial que permitirn conocer
las posibilidades de desarrollo que tiene el empleado, tanto en
su trabajo actual como en otros distintos que podra ocupar en
la organizacin. Esta evaluacin del personal, servir para distintos objetivos:
Al comparar el perfil de exigencias con el perfil de competencias de la persona, se pueden detectar posibles necesidades de formacin, que presenta el empleado para poder
desempear su trabajo actual con eficacia, eficiencia y/o
seguridad.
Detectar las necesidades de formacin existentes para que
un empleado, que posee el potencial adecuado, est en disposicin de promocionar a otro puesto en el momento oportuno, o de cambiar de funciones aunque mantenga el mismo
nivel jerrquico.
En ambos casos, al partir de las necesidades de formacin realmente existentes, se aumentarn la eficacia y la
eficiencia de los programas y acciones formativas que se
lleven a cabo en la empresa, al tiempo que aumentar la
satisfaccin de los empleados con la formacin recibida.
Complementar los datos obtenidos con la valoracin de los
puestos cara a la elaboracin de los planes salariales de la
70
empresa, de forma que los empleados, adems de tener una

remuneracin en funcin del puesto que ocupen, tambin
reciben una compensacin, igual o distinta, en base a la
eficacia y eficiencia con que realizan su trabajo.
Servir de criterio de evaluacin de la eficacia de las acciones de reclutamiento, seleccin, formacin y promocin que
se lleven a cabo en la empresa.
Se puede apreciar que es difcil, si no imposible hablar de la gestin de
recursos humanos refirindose a reas o funciones aisladas e independientes,
de la forma que se haca al referirse a las funciones de personal.
Un aspecto que dentro del enfoque de personal ha recibido poca o ninguna
atencin y que, sin embargo, adquiere una importancia muy significativa en las
de recursos humanos es el tema de la salud laboral.
Mientras que en el enfoque de personal, las empresas suelen reaccionar
slo ante la aparicin de problemas, por ejemplo, de accidentabilidad (enfoque
reactivo) y, en la mayora de las ocasiones, se limitan a aplicar aquellos aspectos sealados por la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales; en el enfoque de
recursos humanos, al valorarse a las personas en su justa medida, se utiliza el
criterio de seguridad como uno de los aspectos prioritarios al definir los objetivos del rea, por lo que se tratan de prever los problemas antes de que aparezcan (enfoque proactivo) y, en las medidas que se toman, se suele ir ms all
de lo que, simplemente, marca la ley.
Es cierto que la salud laboral es un tema que depende directamente de la
poltica general de la empresa; sin embargo, no es menos cierto que la salud se
protege con un diseo adecuado de los puestos, de los mtodos, de las herramientas y de los ambientes de trabajo, a travs del cual se tratarn de eliminar
del mismo todos aquellos posibles aspectos que pueden perjudicar la salud o
seguridad de los trabajadores; as como empleando los oportunos programas
de prevencin, protegiendo, informando y avisando al trabajador de los posibles riesgos, al tiempo que se le forma en el desarrollo de conductas seguras.
Todo esto, hace entrar en relacin a la direccin de recursos humanos con
la disciplina de la ergonoma, lo cual no es extrao, ya que las dos tratan de
colaborar en la consecucin de los objetivos de la empresa, al tiempo que
intentan optimizar la satisfaccin y seguridad de los trabajadores.
Aspectos importantes que debern abordar conjuntamente ambas disciplinas son todos aquellos referidos al diseo de los puestos de trabajo, no slo
desde el punto de vista ambiental, sino tambin en los aspectos referidos a las
cargas de trabajo, a los turnos, etc. Asimismo, la ergonoma y la gestin de
recursos humanos colaborarn en las tareas referidas al diseo y rediseo
organizacional, en aspectos tales como evitar la duplicacin de funciones,
lagunas en la asignacin de responsabilidades, canales de comunicacin, etc.
Otro aspecto que en las direcciones de recursos humanos adquiere mucha
ms importancia que la que reciba en las de personal, es el referido al clima
laboral existente en la organizacin, llevndose a cabo estudios peridicos
para conocer la situacin con respecto a temas como estilo de direccin, comunicacin, relaciones interpersonales, etc.
71
Hoy da, las empresas han descubierto la importancia que tiene para
atraer y retener a los profesionales que necesitan, lo que se ha denominado
employer branding (marca como empleador) y se preocupan cada vez ms
por satisfacer las necesidades de sus empleados a travs de diversas actuaciones que les permitan, por ejemplo, conciliar su vida laboral y profesional,
con el objetivo de aumentar su grado de identificacin y compromiso con la
organizacin.
Se puede utilizar un ejemplo para ilustrar lo que se acaba de explicar.
Supngase una empresa A en la que se mantiene un enfoque propio
de la direccin de personal. En un momento determinado, la direccin
financiera solicita al departamento de seleccin que busque un economista
recin licenciado.
Los tcnicos responsables de la seleccin, buscarn una persona con
las caractersticas adecuadas a las exigencias del puesto de trabajo que se
desea cubrir. El candidato elegido se incorpora a su empleo y, se supone,
que demuestra que es un trabajador eficaz y eficiente.
Pasado un cierto tiempo, se produce la vacante de jefe del departamento en el que trabaja nuestro tcnico. En ese momento, se pueden producir
dos situaciones:
a)
72
Que se desee promocionar a alguien de dentro de la empresa. En este

caso, se revisarn los curricula de los posibles aspirantes a la promocin y, tal y como ocurre en muchas empresas, se acabar promocionando al candidato ms antiguo y/o con mejor rendimiento, independientemente de las competencias de cada aspirante.
En otras ocasiones, dado que los sistemas de evaluacin del
rendimiento y del potencial (cuando existen) se centran fundamentalmente en el corto plazo, y se disean sin tener en cuenta su utilidad para estos y otros casos, puesto que su aplicacin se reduce,
casi exclusivamente, a incluir los resultados en la elaboracin de
los salarios, se elige a la persona ms dcil (porque va a plantear
pocos problemas), o a la ms dedicada (porque pasa ms horas
en su trabajo), tambin independientemente de sus competencias
con respecto a las exigidas por el puesto de trabajo.
Ahora bien, dado que no suelen existir en este tipo de empresas
planes de carrera previamente elaborados, ni se lleva a cabo una
verdadera planificacin de recursos humanos (en el mejor de los
casos, existir un sistema de planificacin de plantillas), en muchas
ocasiones surgir el problema de que la persona elegida para promocionar, no tiene todas las competencias que exigir su nuevo
puesto, o no las posee en el nivel exigido, al no existir, tampoco,
planes de formacin y desarrollo diseados para preparar a los
trabajadores, que tengan el potencial adecuado, cara a sus promociones futuras.
Las consecuencias son claras. La persona promocionada tardar

ms tiempo del habitual en adaptarse al nuevo puesto de trabajo (si
lo consigue), lo que conllevar que durante un tiempo (en ocasiones
bastante largo) se producir un importante vaco en las decisiones
que se deben tomar y en las responsabilidades que se deben asumir.
Asimismo, es posible que el nuevo jefe de departamento cometa
errores ms o menos graves que, aunque sean normales, influirn
en la imagen que se formarn de l sus subordinados y, consecuentemente, en sus relaciones y eficacia futuras.
En muchas empresas que siguen este sistema de direccin de
personal, los salarios no estn fijados en base a estudios objetivos
de valoracin de los puestos de trabajo, no atendindose a los criterios de equidad interna. Como consecuencia, muchos empleados
se niegan a promocionar argumentando que la diferencia de salario no compensa las nuevas responsabilidades.
Por otro lado, las personas no promocionadas y que, sin embargo, consideran que sus competencias son superiores a las de la
persona promocionada (por otra serie de criterios, muchas veces
irrelevantes), se sentirn insatisfechas, desmoralizadas y con la
sensacin de que tienen cerrada su carrera profesional, lo que
podr dar como resultado un empeoramiento del clima laboral con
un aumento significativo de la rotacin o del absentismo, por
ejemplo.
Ante todos estos problemas que parece plantear la promocin
interna, muchas de las empresas que mantienen el enfoque de personal, ante la necesidad de cubrir el puesto de jefe de departamento, que se estaba utilizando como ejemplo, adoptarn una solucin
diferente a la promocin.
b) Se buscar a una persona de fuera de la empresa, en muchas ocasiones pagando un sueldo ms elevado, incorporando a una persona
que, independientemente de su vala, desconoce la organizacin, su
poltica y su cultura, por lo que deber pasar un perodo ms o menos
largo de adaptacin.
En muchas ocasiones se producirn situaciones de descontento
e insatisfaccin entre aquellos trabajadores que se consideran competentes para ocupar el puesto (porque los buenos puestos siempre
se dan a gente de fuera), con las posibles consecuencias de desmotivacin, aumento de la rotacin y posible descenso de la calidad
y la productividad. En general, cuando se da prioridad al reclutamiento y a la seleccin externos sobre la promocin interna, es
conveniente plantearse la consabida pregunta: cunto cuesta
traer un mando de fuera por no haber previsto la situacin y no
disponer de nadie suficientemente formado y preparado dentro de
la empresa?
73
Este ejemplo, centrado en el campo de la promocin, se podra poner en

otras reas; lo importante es comprobar cmo las acciones que se llevan a cabo
desde un enfoque de personal no suelen responder a una planificacin previa,
ni a una gestin integrada.
A continuacin se expone cmo sera la situacin en una empresa en la que
se lleva a cabo una verdadera gestin de recursos humanos. De nuevo, se
empieza por la situacin que se planteaba antes de la necesidad de contratar a
un economista recin licenciado.
En este caso, lo primero que se tendra en cuenta sera el posible plan
de carrera que a medio y largo plazo se puede prever para la persona que
se contrate. En base a ello, se contratar a una persona que:
a) Presente un perfil de competencias adecuado al puesto actual; esto
es, que sea un buen tcnico, si no se prevn oportunidades de promocin para l; o,
b) presente un perfil de competencias adecuado al puesto y con un
buen potencial, cuando se prev que la persona podr desarrollar
una carrera profesional dentro de la organizacin.
Los planes de carrera existentes en la empresa seran conocidos por
todos, por lo que los trabajadores tendran informacin, en todo momento,
de sus posibilidades de promocin profesional.
Las evaluaciones del personal estaran diseadas para conocer tanto el
rendimiento como el potencial de los empleados, por lo que las informaciones recogidas con ellas, serviran, entre otras aplicaciones, para detectar
posibles lagunas formativas, lo que permitira disear planes y acciones de
formacin que responderan tanto a las deficiencias existentes en el
desempeo del puesto actual como al desarrollo del potencial de los trabajadores.
Los planes salariales, por su parte, tendran en cuenta el valor de los
puestos para la organizacin, por lo que, desde el punto de vista retributivo, las promociones seran atractivas para los trabajadores. Tambin tendran en cuenta el rendimiento y el potencial de los empleados y, por tanto,
su verdadero valor para la empresa.
Como consecuencia, las promociones, decididas de forma objetiva, se
convertirn, en este caso, en una importante fuente de motivacin y satisfaccin para los trabajadores, al tiempo que la organizacin puede utilizar
al mximo todo el potencial de sus empleados.
En definitiva, en cualquier momento, las decisiones que se tomen dentro
de la gestin de recursos humanos, respondern a un plan previamente establecido y a unos criterios objetivos y conocidos por todos. El aumento, tanto de
la eficacia como de la eficiencia empresarial, cuando se trabaja de esta forma,
en comparacin con lo que ocurre con las clsicas direcciones de personal, es
claramente significativo. Adems, al actuar de esta forma, la direccin de
recursos humanos est convirtindose a travs de la atencin directa a sus
74
clientes (el resto de las unidades funcionales de la organizacin) en una unidad

que aporta un claro valor a la empresa, a travs de sus programas y actuaciones.
Es importante comprobar que esta situacin se produce porque, al contrario
de lo que ocurre en el enfoque de personal, en el de recursos humanos, se
piensa de forma proactiva y se comienza por el diseo de los programas generales de actuacin, antes de llegar a aplicar las tcnicas concretas que exige
cada situacin particular.
1.4. De nivel funcional a nivel estratgico

Cuando se observa la posicin que, ms habitualmente, tiene la direccin
de personal en el organigrama empresarial, se comprueba que ocupa el escaln
correspondiente a las funcionales, por lo que no participa en la elaboracin de
los objetivos y planes estratgicos empresariales (ver Figura 7). Esta posicin
poda estar justificada hace algunos aos, ya que se consideraba que sus principales funciones eran las de administrar al personal y mediar ante los posibles
conflictos que pudieran surgir entre la organizacin y los trabajadores.
7YLZPKLUJPH
+PYLJJPVULZ
NLULYHSLZ
+PYLJJP }U
+PYLJJP}U
KL7LYZVUHS
KLWLYZVUHS
:[H[\ZIHQV
7YVMLZPVUHSLZ
,ZWLJPHSPZ[HZ
)HQVWVKLYKLJPZVYPV
Figura 7. La direccin de personal en el organigrama empresarial.
Dado que el nico objetivo de la empresa con respecto a los temas de personal era el de reducir al mnimo posible los costes, el resto de las funciones
que componan la direccin de personal tenan como nico objetivo responder
a las peticiones que les hacan las restantes reas de la empresa, para solucionar los problemas que se les planteaban, aplicando, en cada caso, las tcnicas
75
de seleccin, formacin, etc., ms adecuadas. De esta forma, las actuaciones

de la direccin de personal no generaban ningn valor a la empresa, estando
situada, en muchas ocasiones, bajo la dependencia de la direccin financiera
de la organizacin.
La consecuencia de esta posicin de la direccin de personal en el organigrama empresarial, es que sta slo deba responder a las peticiones de las
reas que se consideraban verdaderamente estratgicas; por lo que no exista
una planificacin a medio y largo plazo en el campo de personal, con actuaciones nicamente a corto plazo y que buscaban resultados rpidamente tangibles.
Esto tena como consecuencia que, habitualmente, la plantilla de la direccin
de personal estaba constituida por especialistas que tenan, un status bajo en
la organizacin y escaso poder decisorio.
Sin embargo, para llevar a cabo una verdadera gestin estratgica, es preciso que la direccin de recursos humanos cambie su posicin en el organigrama empresarial. As, el director de recursos humanos pasa a formar parte del
nivel directivo ms alto, con voz y voto a la hora de definir los objetivos y
disear los planes estratgicos de la empresa (ver Figura 8).
7YLZPKLUJPH
+PYLJJP}U
KLWYVK\JJP}U
+PYLJJP}U
MPUHUJPLYH
+PYLJJP}U
JVTLYJPHS
+PYLJJP}U
KL99//
.LZ[VY
7YVMLZPVUHSLZ
; tJUPJVZLUYLJ\YZVZO\THUVZ
tJUPJVZLU9LJ\YZVZ/\THUVZ
Figura 8. La direccin de recursos humanos en el organigrama empresarial.
El papel de la direccin de recursos humanos es desarrollar e implantar

programas que apoyen el funcionamiento de la empresa, siempre con el objetivo de generar valor para la organizacin. Para ello, no se comienza con la
aplicacin de las tcnicas, sino con la planificacin, implantacin y evaluacin
de un programa de actuacin.
A continuacin se expone un ejemplo.
76
En el enfoque de personal, en el caso de la empresa A que se ha

utilizado antes como ejemplo, cuando se decide comercializar sus productos en Andaluca, la direccin comercial habra decidido que necesitaba 1
delegado de zona, 2 jefes de equipo y 10 vendedores. Habra sido la propia
direccin comercial la que habra decidido, por ejemplo, que se promocionara a un jefe de equipo a delegado de zona y, despus se habra pedido a
la direccin de personal que seleccionase a los 2 jefes de equipo y a los 10
vendedores del exterior. Los tcnicos de la direccin de personal habran
llevado a cabo dichas selecciones.
Se puede comparar esta forma de actuacin, con la que se ha explicado
anteriormente y que sera la que se seguira al trabajar dentro de un enfoque de recursos humanos, implantando un programa de reclutamiento,
seleccin y promocin interno que, obviamente, influira en la satisfaccin
de los empleados y en su integracin, al comprobar que se les tena en
cuenta para ocupar puestos de mayor importancia. La consecuencia sera,
seguramente, un aumento de la productividad y una disminucin de los
costes, al haberse estudiado, previamente, todas las posibles alternativas,
para encontrar la ms eficaz y eficiente.
En cuanto a las caractersticas del personal por el que est formada la direccin de recursos humanos, tambin ser necesario que cambien. El director no
podr seguir siendo un tcnico, como ocurra con el de personal. Ser necesario que el puesto lo ocupe un directivo.
De la misma forma, los tcnicos especialistas (en seleccin o en formacin,
por ejemplo) propios de la direccin de personal, no tienen sentido en la de
recursos humanos, donde se necesitan verdaderos tcnicos en recursos humanos, capaces de responder, en cada caso, a las exigencias que se les planteen y
conocedores de las repercusiones que, cualquier actuacin en un rea tiene
sobre las restantes. Debern ser, por tanto, profesionales polivalentes y que
trabajen en base a proyectos, con una mentalidad estratgica.
1.5. De enfoque del rasgo a enfoque del rasgo y de

competencias
Para explicar esta diferencia, se debe pensar un momento en la actividad
que habitualmente se lleva a cabo cuando se trabaja en una organizacin, en el
campo de la gestin de recursos humanos.
Cuando se trabaja en temas habituales en el rea, tales como seleccin de
personal, planificacin de recursos humanos, formacin, etc., por lo general,
se llevan a cabo predicciones de futuro. Sin pretender ser adivinos, y con el
apoyo del uso de tcnicas e instrumentos ms o menos cientficos y ms o
menos vlidos y fiables, clsicamente se ha trabajado de la forma siguiente:
a) Tras definir el contenido de los puestos de trabajo de la organizacin,
se elabora el perfil de exigencias, en los que se definen las caracters-
77
ticas que debern reunir las personas que los ocupen para que puedan
desempear eficaz y eficientemente las actividades incluidas en los
mismos, trabajando de una forma segura y estando satisfechos.
Esta es una primera prediccin, ya que a partir de los modelos
psicolgicos existentes sobre los rasgos, se definen cules son los que
debe reunir la persona que ocupe un determinado puesto de trabajo.
El perfil del puesto indicar los rasgos psicomtricos que deber
reunir el ocupante del mismo para poder responder con xito a sus
demandas. Un problema importante en este enfoque, es que una misma
conducta puede clasificarse en rasgos distintos cuando es observada por
distintas personas; como, por ejemplo, enrgico / agresivo; cooperador /
sumiso; con iniciativa / oportunista; con capacidad de decisin / autocrtico; perseverante / terco; sensible / emocionalmente inmaduro; etc.
b) Posteriormente, se entrevista y examina a los candidatos a ocupar un
determinado puesto de trabajo con el objetivo de determinar hasta qu
punto poseen las caractersticas exigidas por el perfil del puesto; se
disea e imparte un curso de formacin; se decide una promocin, en
base a una evaluacin previa del potencial de la persona; etc.
No se va a entrar en la discusin de hasta qu punto es conveniente (o
preferible) utilizar entrevistas o pruebas psicolgicas en la determinacin
de las caractersticas de las personas. Ambos tipos de pruebas, obviamente, pueden ser igualmente tiles o intiles, en funcin de quin las emplee
y cmo lo haga. Simplemente, insistir en que, de nuevo, se est haciendo
una prediccin, en funcin de datos que no son completamente exactos.
Hay trabajos, como el de Mc Clelland (1973), que concluyen que
los tradicionales tests de aptitudes o de conocimientos, as como los
ttulos y mritos acadmicos, no son tiles para predecir la actuacin
en el trabajo o el xito en la vida. Otros autores, como Ghiselli (1966)
y Schmitt, Gooding, Noe y Kirsch (1984), encuentran que los rasgos
de personalidad, evaluados a travs de los clsicos tests, rara vez
muestran correlaciones superiores a 0.33 con el rendimiento laboral.
Otros trabajos, encuentran que la mayora de los tests estn sesgados en contra de determinados grupos, tales como las mujeres, los
niveles socioculturales ms bajos, o determinados grupos tnicos.
Por tanto, si la mayora de las actuaciones dentro de la gestin de recursos
humanos tienen como objetivo predecir qu personas tendrn un rendimiento
ms eficaz, eficiente y seguro en sus puestos de trabajo, o qu actuaciones
permitirn mejorar estos criterios, ser preciso disponer de un sistema que
permita hacerlo de forma ms segura. Esta es una de las razones fundamentales
que ha llevado a adoptar el concepto de competencia.
Se ha dicho conscientemente se adopta y no se crea, porque, a pesar
de la popularidad que dicho concepto ha alcanzado en los ltimos aos; a pesar
de ello, sin embargo, no es nuevo en el mbito de la psicologa del trabajo, ni
en el de la gestin de recursos humanos, ya que se viene trabajando en el tema
desde finales de los aos sesenta y principios de los setenta.
78
Con el enfoque de competencias se produce un cambio radical con respecto al planteamiento anterior, ya que se parte del estudio de las conductas de las
personas que realizan su trabajo con eficacia, y se define el puesto en funcin
de las mismas. De esta forma, lo que forma el perfil del puesto son un conjunto de comportamientos directamente observables.
Al trabajar con comportamientos observables, se hacen las predicciones
explicadas antes de forma ms segura, vlida y fiable.
El perfil de exigencias estar formado por los comportamientos que llevan
a los ocupantes del mismo a tener xito en la realizacin de las actividades y
en la asuncin de las responsabilidades incluidas en el mismo.
Partiendo de este perfil, por ejemplo, cuando se trabaja en seleccin, se
puede evaluar hasta qu punto los candidatos son capaces de llevar a cabo los
comportamientos exigidos por el puesto; y cuando se trabaja en formacin, se
pueden definir operativamente los objetivos de las acciones formativas y se
puede disear el contenido de las mismas, para conseguir que los asistentes
consigan llevar a cabo las conductas exigidas por el puesto.
Esta forma de trabajar permite obtener mejores resultados con los distintos
programas y actividades que se llevan a cabo en el rea de recursos humanos.
Aunque ms adelante se insistir en el tema, es ste el momento de sealar que
la adopcin del enfoque de competencias no elimina el uso de los tests psicolgicos, aunque su utilizacin tendr un objetivo distinto al que tienen cuando
se trabaja dentro del enfoque del rasgo.
Grficamente, utilizando el iceberg conductual (ver Figura 9), se puede
apreciar que cuando se trabaja a nivel de rasgos se evalan constructos que
estn por debajo de la superficie para, posteriormente, hacer pronsticos sobre
los comportamientos de los sujetos que conforman la parte visible del iceberg.
*VTWVY[HTPLU[VZ
VIZLY]HISLZ
(W[P[\KLZ`OHIPSPKHKLZ
9HZNVZKLWLYZVUHSPKHK
(J[P[\KLZ`]HSVYLZ
*VUVJPTPLU[VZ
4V[P]VZ
Figura 9. El iceberg conductual en el enfoque del rasgo.
79
La adopcin del enfoque de competencias no supone la ruptura y el olvido

de los rasgos, ms bien, todo lo contrario, puesto que ayuda a poner las cosas
en su sitio. El nivel de inteligencia y las aptitudes de una persona, al igual que
sus rasgos de personalidad, determinarn la mayor o menor facilidad con que
podr llevar a cabo una determinada actividad, as como su potencial para
aprender a realizar otras distintas.
Por tanto, las evaluaciones psicomtricas de la inteligencia, aptitudes, personalidad, actitudes e intereses de las personas no slo se continuarn utilizando, sino que seguirn siendo muy importantes a la hora de tomar decisiones
sobre las personas en las organizaciones.
La diferencia con el planteamiento anterior es que los resultados en un test
no se utilizarn para decidir, por ejemplo, que una persona es tenaz; sino
que, dichos resultados, indicarn con qu facilidad esa persona puede ser
tenaz; esto es, tiene la capacidad para poder actuar tenazmente.
Las competencias se refieren a los comportamientos que se llevan a cabo
cuando se ponen en prctica los conocimientos, aptitudes y rasgos de personalidad. En el caso anterior, se saba que la persona poda ser tenaz; sin embargo, lo que realmente interesa saber es si su tenacidad es la que necesita la
empresa, por su cultura, su estrategia y su puesto de trabajo; esto lo demostrarn sus comportamientos y, aqu, es donde el enfoque de competencias puede
hacer importantes aportaciones.
El uso conjunto del enfoque de rasgos y del de competencias permite aumentar la exactitud y validez de las predicciones en dos situaciones distintas: Cuando
se va a hacer una prediccin a corto plazo y sobre un puesto concreto, el enfoque
de competencias permite determinar lo que ya hace la persona; por el contrario,
cuando la prediccin se va a hacer a medio o largo plazo, sobre la posible adecuacin futura de una persona a un trabajo o a una actividad (potencial), el enfoque de rasgos sigue permitiendo obtener mejores resultados.
Hay mltiples investigaciones que demuestran la validez de los tests de inteligencia para predecir el xito profesional en distintos trabajos, por ello, no se va
a discutir aqu este tema. Ahora bien, estos tests permiten hacer predicciones
generales sobre el comportamiento de los sujetos; esto es, permiten hacer predicciones sobre su potencial, al indicar los sujetos que tienen ms capacidad.
Por otro lado, los tests de personalidad indican la tendencia general de los
comportamientos de un sujeto; por ejemplo, si una persona es sociable, tender a relacionarse fcilmente con los dems.
Sin embargo, cuando se trata de predecir el rendimiento de un sujeto en un
trabajo concreto y en una organizacin determinada, el poder predictivo de los
resultados en inteligencia, aptitudes y personalidad disminuye significativamente, porque dicho rendimiento est modulado por otras muchas variables
(por ejemplo, valores y cultura de la organizacin).
Por ello, las evaluaciones de los rasgos son excelentes predictores del
potencial de los sujetos, mientras que las competencias permiten predecir
mejor el rendimiento de una persona concreta, en un trabajo especfico y en
una organizacin determinada.
Para profundizar en el tema de la evaluacin de los rasgos remitimos al
lector a Pereda, Berrocal y Alonso (2008), donde se explican tanto el concepto
80
como los instrumentos de evaluacin ms utilizados en el rea de recursos

humanos.
Ahora bien, no hay un acuerdo unnime sobre el significado del concepto
de competencia. En la bibliografa sobre el tema se pueden encontrar, fundamentalmente, tres formas de abordar el trmino:
1. La planteada por Boyatzis (1982), al afirmar que una competencia es
una caracterstica subyacente en una persona, que est causalmente
relacionada con un desempeo bueno o excelente en un puesto de
trabajo concreto y en una organizacin concreta.
Boyatzis, en su trabajo, se refiere bsicamente a las competencias
de los directivos y propone distinguir entre las competencias umbral,
que todos los directivos deberan poseer en un nivel mnimo, y las
competencias superiores, que son las que caracterizaran al 10 % de
los mejores mandos.
En la definicin de Boyatzis se pueden destacar tres aspectos
importantes:
a) Caracterstica subyacente. La competencia se considera que es
una caracterstica personal que subyace, que determina los comportamientos que se llevan a cabo.
Si se representa el concepto dentro del iceberg conductual (ver
Figura 10), tal y como se ha hecho con los rasgos, se aprecia que
el punto de mira sigue puesto en la parte oculta del mismo, aunque las competencias se sitan a un nivel intermedio, entre los
mismos y la superficie.
*VTWVY[HTPLU[VZ
VIZLY]HISLZ
*VTWL[LUJPHZ
(J[P[\KLZ`]HSVYLZ
*VUVJPTPLU[VZ
4V[P]VZ
Figura 10. El iceberg conductual en el concepto de competencia de Boyatzis.
81
En este planteamiento, las competencias no se evalan a travs

de exmenes de conocimientos o tests psicolgicos, sino a travs
de los comportamientos que lleva a cabo la persona. En definitiva,
el paso que se ha dado ha sido el de cambiar el mtodo, la tcnica
de evaluacin; pero el concepto, en realidad, ha cambiado poco.
De esta forma, las competencias al ser caractersticas personales
que subyacen a los comportamientos, se considera que se agrupan en
cinco grandes grupos (Mitrani, Dalziel y Surez de Puga, 1998):
Motivos. Son las necesidades o formas de pensar que impulsan u
orientan la conducta de una persona; como, por ejemplo, el motivo de logro.
Rasgos de personalidad. Es la predisposicin general a comportarse o reaccionar de un modo determinado; por ejemplo, tenacidad, autocontrol, resistencia al estrs, etc.
Actitudes y valores. Es lo que la persona piensa, valora, hace o
est interesada en hacer; por ejemplo, orientacin al trabajo en
equipo, inters en trabajar con personas.
Conocimientos. Tanto los tcnicos, como los referidos a las relaciones interpersonales que posee la persona; por ejemplo, conocimiento del mercado, de los productos, de informtica, etc.
Aptitudes y habilidades. Capacidad de la persona para llevar a
cabo un determinado tipo de actividad; por ejemplo, razonamiento numrico, habilidad para hacer presentaciones, etc.
b) Organizacin concreta. Las competencias que exige cada organizacin dependern de sus valores, cultura, misin y estrategia; por ello,
aunque se encuentre una competencia con el mismo nombre en dos
organizaciones distintas, no se puede suponer que dicho nombre est
representando lo mismo. Por ejemplo, la competencia influencia
no tendr, seguramente, el mismo significado en una empresa dedicada a la distribucin, que en otra dedicada a la fabricacin de componentes de ordenador.
c) Puesto de trabajo. Al igual que lo explicado al hablar de las organizaciones, cuando se trata de puestos de trabajo distintos, no se puede
suponer que una competencia, aunque tenga el mismo nombre, signifique lo mismo al ser exigida por dos puestos de trabajo distintos.
Por ejemplo, la competencia, influencia, seguramente no tendr el
mismo significado en un puesto de director de produccin que en
otro de comercial, aunque los dos pertenezcan a la misma empresa.
Por otro lado, en el trabajo de Boyatzis se puede apreciar una
cierta contradiccin, ya que si las competencias segn su definicin, son especficas de un puesto de trabajo concreto y de una
organizacin concreta, no tendra excesivo sentido tratar de definir
las competencias umbral y superiores de los directivos, puesto que
stas cambiaran en funcin del trabajo concreto y la organizacin
especfica que se tratasen; por ejemplo, no exigira las mismas
competencias un trabajo de director comercial de una gran super-
82
ficie, que el mismo trabajo en una empresa de venta directa, o en

una e-business.
En todo caso, se estaran definiendo las competencias genricas
referidas al nivel directivo de las organizaciones, pero sera preciso
adaptar su definicin y los comportamientos incluidos en ellas a cada
caso concreto. Por ejemplo, es claro que todos los puestos directivos
exigirn la competencia liderazgo, pero esta competencia tendr un
significado diferente, e incluir unos comportamientos distintos, en
cada organizacin y en cada puesto especfico de directivo.
En suma, el trabajo de Boyatzis parece recordar otros llevados
a cabo en el rea, como cuando se intentaba buscar el perfil de
personalidad de los trabajadores poliaccidentados o de los lderes
eficaces, por ejemplo; trabajos, todos ellos que no consiguieron
llegar a resultados concluyentes.
2. La segunda forma de definir las competencias es como un conjunto de
comportamientos observables que estn causalmente relacionados
con un desempeo bueno o excelente en un trabajo concreto y en una
organizacin concreta (Pereda y Berrocal, 2005 y 2006).
En esta definicin, similar a la de Boyatzis, se ha introducido, una
diferencia significativa como es la de hablar de comportamientos observables; y no de caractersticas subyacentes, situndose el punto de
mira directamente sobre los comportamientos que permiten llevar a
cabo con xito una determinada actividad laboral, tal y como se puede
apreciar al observar el iceberg conductual (ver Figura 11).
*VTWL[LUJPHZ
*VTWL[LUJPHZ
*VTWVY[HTPLU[VZ
VIZLY]HISLZ
(J[P[\KLZ`]HSVYLZ
*VUVJPTPLU[VZ
*VUVJPTPLU[VZ
4V[P]VZ
Figura 11. El iceberg conductual en el concepto de competencia como

comportamientos observables.
83
Estos comportamientos se agrupan, en funcin de su similitud, en

constructos que se denominan competencias; sin embargo, lo ms
importante son los comportamientos incluidos en cada competencia,
no el nombre dado a la misma, por lo que se podra trabajar directamente con los comportamientos (e, incluso, olvidarse de las competencias), pero es ms operativo y til hacer los citados agrupamientos.
Al introducir este cambio con respecto a la definicin de Boyatzis,
es cuando el concepto adquiere toda su riqueza, aunque tambin toda
su complejidad.
El trabajo en el rea de recursos humanos se enriquece, porque en
cada caso se va a trabajar con los comportamientos que permiten obtener buenos resultados en una organizacin concreta y en un trabajo
concreto; lo cual es lgico, porque:
Cada organizacin es nica. Las organizaciones, incluso dentro de

un mismo sector industrial y de una misma actividad, tienen caractersticas individuales en funcin de sus valores, de su historia, de
su ambiente, de las personas que las componen... Por tanto, cada
organizacin deber ser tratada de manera individual y particular
porque aunque sea muy similar a otras, tambin ser significativamente diferente.
Cada trabajo, al igual que cada organizacin, es diferente, por lo
que los comportamientos que permitirn tener xito en uno no
sern exactamente los mismos que permitirn tenerlo en otro.
De esta forma, los profesionales y directivos de recursos humanos

pueden adaptar los sistemas de evaluacin y de formacin a las caractersticas de su organizacin y de cada trabajo dentro de ella, por lo que sus
intervenciones y programas sern ms eficaces, eficientes y rentables.
Ahora bien, esta mayor riqueza, tambin dificulta y hace ms complejo el trabajo dentro del rea de recursos humanos al no poderse
utilizar perfiles, tcnicas, instrumentos y programas estandarizados en
sus actuaciones, pero la realidad es diversa y es preciso aceptar esa
diversidad y trabajar en/y con ella, si realmente se desea ser eficaz,
eficiente y rentable.
3. Una tercera acepcin del concepto de competencia es la que se deriva
de los procesos de cualificacin profesional, en los que dicha cualificacin profesional se define como la capacidad potencial para desempear o realizar las tareas correspondientes a una actividad o puesto
de trabajo.
En este caso, se habla de competencia de accin profesional, y se
define como el proceso de activacin de la cualificacin que una persona posee y que se precisa para hacer frente de forma efectiva (y con
el nivel y calidad de desempeo requeridos) a las tareas que demanda
una profesin en un determinado puesto de trabajo; resolver los problemas que surjan de forma autnoma y creativa; y colaborar en la
organizacin del trabajo en su entorno sociolaboral.
84
Se puede comprobar que se sigue insistiendo en el trabajo y/o en

la actividad laboral concreta y que las competencias, al igual que en
los casos anteriores, no se componen nicamente de los conocimientos
adquiridos a travs de los procesos formativos, sino tambin de las
capacidades, habilidades y actitudes que permiten a las personas responder de la forma ms adecuada posible a las exigencias de su entorno laboral. Por tanto, en la competencia de accin profesional, se
vuelve a distinguir entre saber lo que hay que hacer en una situacin
determinada y ser capaz de enfrentarse a ello en una situacin real.
Echeverra (1996) indica cuatro competencias bsicas que configuran la competencia de accin profesional:
Tcnica. Poseer conocimientos especializados y relacionados con
un determinado mbito profesional, que permitan dominar como
experto los contenidos y tareas acordes a su actividad laboral.
Metodolgica. Saber aplicar los conocimientos a situaciones
laborales concretas, utilizar procedimientos adecuados a las
tareas pertinentes, solucionar problemas de forma autnoma y
transferir con ingenio las experiencias adquiridas a situaciones
novedosas.
Participativa. Estar atento a la evolucin del mercado laboral,
predispuesto al entendimiento interpersonal, dispuesto a la comunicacin y cooperacin con los dems y demostrar un comportamiento orientado hacia el grupo.
Personal. Tener una imagen realista de s mismo, actuar conforme
a las propias convicciones, asumir responsabilidades, tomar decisiones y relativizar las posibles frustraciones.
Por tanto, la competencia de accin profesional:
Comportar todo un conjunto de conocimientos, procedimientos,
actitudes y rasgos de personalidad que se complementan entre s.
Slo se podr definir en base a la accin en la propia situacin de
trabajo.
Como se puede comprobar, aunque con matices, esta acepcin del
concepto de competencia es similar a la que se ha presentado anteriormente.
Otra forma de abordar el estudio de las competencias es centrndose en una profesin, en lugar de en una organizacin.
Para ello, es preciso tener en cuenta que el enfoque de competencias no niega la existencia del mismo comportamiento en los perfiles
de exigencias de trabajos similares en distintas organizaciones, o en
los de diferentes puestos.
Las profesiones pueden ser ms o menos amplias y agrupar trabajos
con distintas actividades; e, incluso, con distintos niveles jerrquicos en
las organizaciones, segn el concepto de la misma que se adopte.
Tradicionalmente se ha tendido a definir las profesiones a partir de
las titulaciones, hablando de las de psiclogo del trabajo, economista,
85
<ZVKL\USLUN\HQL
JVTU
abogado, periodista, etc. Este enfoque se refleja en los colegios y asociaciones profesionales y en muchos organismos oficiales, ya que
facilita la definicin de planes de estudios acadmicos y la orientacin
laboral de estudiantes, al centrarse en las actividades que puede llevar
a cabo una persona con una determinada titulacin.
De esta forma, se han ido definiendo perfiles de profesiones que,
tradicionalmente, se han centrado en la definicin de los conocimientos, aptitudes, destrezas, intereses, etc., que exigen dichas profesiones.
Sin embargo, poco a poco se han ido transformando dichos perfiles
profesionales en perfiles de competencias, como es el caso de los trabajos llevados a cabo por la School of Business de la Universidad de
Michigan entre los aos 1988 y 1998 (Becker, Huselid y Ulrich, 2001).
Se han comentado los problemas que plantea hacer predicciones sobre el
rendimiento a partir, nicamente, de los resultados obtenidos a travs de evaluaciones psicomtricas de los rasgos. El enfoque de competencias permite
superar estos problemas y, adems, aporta otra serie de ventajas (Figura 12):
-VJHSPaHYSVZLZM\LYaVZ
OHJPHSVZYLZ\S[HKVZ
,UMVX\LKL
JVTWL[LUJPHZ
YV

LS [\
Y K M\
[ V [V
PJ LU
LK TP
7Y Y[H
WV
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JV
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LU SHJ
[YL V
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LY HY
MPSL HJ
P}U
Z
(KVWJP}UKL\ULUMVX\L
}
PU[LNYHKVY
Figura 12. Aportaciones del enfoque de competencias a la gestin de recursos humanos.
86
1. Con el enfoque del rasgo se producen, en ocasiones, problemas de

comunicacin entre la direccin de recursos humanos y el resto de las
unidades funcionales de la empresa. Por ejemplo, al hablar de tenacidad, de iniciativa o de liderazgo, estos trminos se pueden entender de
diferentes maneras, segn el enfoque terico del profesional de recursos humanos y la utilizacin habitual de los mismos por los restantes
empleados de la empresa. Un mismo comportamiento puede ser definido como perseverante por unos y como obcecado por otros.
Al hablar directamente de comportamientos, se utiliza un lenguaje
comn en toda la empresa, lo que facilita la comunicacin y evita los
errores, permitiendo aumentar la eficacia y la eficiencia de las actuaciones de recursos humanos.
2. En ocasiones se ha criticado a la direccin de recursos humanos, sobre
todo dentro del enfoque clsico de personal, por no tener una clara
preocupacin por los resultados de la organizacin; y esta crtica ha
sido cierta en muchas de esas ocasiones. No es raro encontrar profesionales y directivos del rea que afirman que no es posible evaluar la
rentabilidad de las acciones llevadas a cabo en la misma, situando a las
direcciones de personal dentro del equipo de gasto de la empresa.
El enfoque de competencias facilita la focalizacin de todos los
esfuerzos hacia los resultados. Por ejemplo, cuando se lleva a cabo
una accin formativa se pueden definir ms fcilmente sus objetivos
de aprendizaje (comportamientos que los formandos deben llevar a
cabo al finalizar la misma) y sus objetivos operativos (consecuencias
concretas que se espera que tengan sobre el rendimiento y/o la seguridad los comportamientos aprendidos por los sujetos). Al disponer de
ambos tipos de objetivos se pueden evaluar la eficacia, la eficiencia y
la rentabilidad de la accin formativa.
3. El profesional de recursos humanos tiene que hacer predicciones sobre
el rendimiento y la seguridad de las personas en su trabajo, enfrentndose con la dificultad de disponer de predictores vlidos.
Cuando una persona ha llevado a cabo un determinado comportamiento, en unas condiciones dadas podr repetir dicho comportamiento en condiciones iguales o muy similares. Por tanto, el enfoque de
competencias permite utilizar como predictor del comportamiento
futuro el comportamiento pasado de la persona; esto es, el mejor predictor que se puede emplear.
Sin embargo, es preciso entender esta afirmacin con algunas
matizaciones, para que realmente adquiera toda su utilidad:
En primer lugar, es posible que una persona no haya llevado a cabo
el comportamiento que se busca, porque no haya tenido la oportunidad de hacerlo, no haya dispuesto de los conocimientos que
exige, o por cualquier otra razn. Esto no quiere decir que no vaya
a ser capaz de realizar el comportamiento en el futuro, por lo que
se pueden utilizar pruebas profesionales o situacionales para
ponerle ante la situacin concreta y evaluar su comportamiento; o
87
se le puede incluir en un programa de formacin para facilitar su

desarrollo.
Tambin es preciso tener en cuenta que las competencias, por lo
general, son hasta cierto punto transferibles; esto es, no es necesario que la situacin en la que se ha llevado a cabo un determinado
comportamiento sea exactamente igual a la situacin futura. La
razn es que la persona, ante situaciones similares, tender a comportarse de la misma forma.
4. El enfoque psicomtrico, a la hora de tomar decisiones sobre los sujetos, se suele apoyar en la comparacin entre el perfil psicomtrico del
puesto y los resultados de las personas en las pruebas de evaluacin
utilizadas.
El perfil psicomtrico indica el nivel que la persona debe tener
en cada una de las variables incluidas en l, en funcin del contenido del trabajo, para poder desempear las funciones y asumir las
responsabilidades, incluidas en el mismo, con eficacia, eficiencia y
seguridad.
Las puntuaciones obtenidas por cada sujeto en las pruebas de evaluacin utilizadas se transforman en percentiles, o en alguna medida
tipificada, y el perfil de la persona se compara con el del puesto.
Un problema grave que plantea esta forma de trabajar es la validez
de los baremos utilizados para hacer la transformacin de las puntuaciones directas, validez que depende, fundamentalmente, de la representatividad de la muestra utilizada para elaborarlos. Es preciso reconocer que, en la muchas ocasiones, para construir los baremos se
utilizan muestras incidentales, poco representativas de la poblacin a
la que pertenecen los sujetos evaluados y, adems, en muchos casos
estos baremos no se mantienen adecuadamente actualizados, por las
diversas dificultades que supone hacerlo.
El enfoque de competencias permite superar estos problemas. El
perfil de exigencias del trabajo estar formado por los comportamientos que la persona debe llevar a cabo para desempearlo con eficacia,
eficiencia y seguridad. Al evaluar al sujeto se conocern sus puntos
fuertes y dbiles con respecto al perfil de exigencias, comprobando
cules de los comportamientos incluidos en el mismo lleva a cabo y
cules no. Por tanto, no es preciso utilizar baremos para transformar
los resultados directos obtenidos por los sujetos. La utilizacin del
enfoque de competencias, por tanto, facilita la comparacin entre el
perfil de exigencias del trabajo y los perfiles de competencias de los
sujetos.
5. Otra aportacin de las competencias a la gestin de recursos humanos
es que permite y facilita la adopcin de un enfoque integrador en la
misma.
Al hablar de comportamientos, se facilita, por ejemplo, disear
programas de formacin adecuados para que los sujetos recin contra-
88
tados puedan superar sus posibles debilidades, detectadas durante las

evaluaciones de competencias llevadas a cabo a lo largo del proceso
de seleccin.
De igual forma, cuando se disea un programa de evaluacin del
rendimiento, los objetivos de cada trabajo se pueden derivar directamente de los estratgicos de la empresa y, al aplicar el programa y
llevar a cabo las evaluaciones de los empleados, se pueden detectar sus
puntos fuertes y dbiles y disear programas de formacin adecuados
a las necesidades formativas que presentan.
Conocer, en el campo de la salud laboral, los comportamientos que
favorecen la seguridad de los empleados en su trabajo y los que, por el
contrario, provocan accidentes, facilita el diseo y la implantacin de
programas de prevencin eficaces y eficientes.
En el campo de la evaluacin del potencial se facilita la utilizacin
de sistemas ms adecuados para conocer la adecuacin de cada
empleado al nuevo trabajo, y los programas formativos necesarios para
potenciar sus puntos fuertes y superar los dbiles antes de tener que
desempearlo.
En suma, al adoptar el enfoque de competencias es ms fcil
trabajar de forma integrada entre todas las reas de recursos humanos y dentro del modelo estratgico de la empresa, lo cual es lgico
si se piensa en lo que se ha explicado antes sobre el uso de un lenguaje comn en la organizacin, la orientacin de todos los esfuerzos hacia los resultados, la facilidad de comparacin entre perfiles
y la utilizacin de predictores ms vlidos del rendimiento de las
personas.
Al facilitar el planteamiento integrado de la gestin de recursos
humanos, el enfoque de competencias permite validar y mantener
constantemente actualizados los perfiles de exigencias de los trabajos.
Con la periodicidad fijada en el programa, habitualmente de
forma anual, se llevarn a cabo las evaluaciones del rendimiento de
los empleados. En dichas evaluaciones se determinar el grado de
eficacia del empleado en su trabajo y se evaluar qu comportamientos, de los incluidos en el perfil de exigencias de su trabajo, ha puesto en prctica de forma adecuada durante el periodo de tiempo evaluado, con el objetivo de conocer la evolucin de sus puntos fuertes
y dbiles.
Los resultados de estas evaluaciones del rendimiento son el criterio que permitir validar los perfiles de exigencias elaborados y
conocer el poder de discriminacin de dichos comportamientos para
predecir qu trabajadores tendrn un rendimiento bueno, normal o
deficiente.
89
2. Funciones y estructura de la direccin

de recursos humanos
Este apartado se comenzar clarificando cul es el papel de la direccin de
recursos humanos dentro de la empresa.
La direccin estratgica de la organizacin es la responsable de definir la
misin de la empresa, dentro del marco definido por los valores que son importantes en la misma (calidad de servicio, orientacin al cliente, etc.), as como
de definir los objetivos y planes estratgicos de la organizacin. La direccin
de recursos humanos participar, lgicamente, en todo este proceso.
La direccin de recursos humanos, por su parte, ser la responsable de
definir la poltica de recursos humanos, que se derivar de la poltica general
de la empresa, y deber respetar los valores de la organizacin. Dentro del
marco definido por esta poltica de recursos humanos, los componentes de la
direccin elaborarn los programas de actuacin, y aplicarn las tcnicas que
exijan las necesidades de sus clientes (la direccin general, las unidades
empresariales y las personas que conforman la organizacin).
Sin embargo, en el da a da, sern los mandos y directivos de la empresa
los que apliquen la poltica de recursos humanos definida. Por ejemplo, sern
los mandos quienes llevarn a la prctica los programas de evaluacin del
rendimiento que se definan en la empresa y, para ello, debern actuar dentro
del marco definido en la poltica de recursos humanos.
Ejemplo
El programa de evaluacin del rendimiento diseado puede tener como
objetivos, entre otros, ayudar a mejorar la comunicacin entre el supervisor
y los subordinados, determinar el salario variable de los empleados y
detectar posibles necesidades de formacin.
El programa puede haberse hecho pblico y puede haber sido aceptado
por toda la organizacin. Se ha formado a toda la empresa en cmo hacer
correctamente las evaluaciones. Sin embargo, sern los mandos quienes
apliquen el sistema y qu ocurrira si uno de estos mandos recibiese a sus
colaboradores sin haber preparado la entrevista de evaluacin y con una
frase como bueno, vamos a quitarnos este trmite de encima lo antes
posible para poder volver a las cosas importantes. Seguramente el programa de evaluacin del rendimiento no tendra ningn xito, precisamente
porque quien lo tiene que aplicar no ha seguido las lneas definidas en el
mismo y que se derivarn de la poltica general de recursos humanos de la
empresa.
Dentro de este marco, el papel de la direccin de recursos humanos puede
definirse como:
90
Participar en la elaboracin del modelo estratgico de la empresa, lo

que incluye en la definicin de los valores, de la misin y de los objetivos y planes estratgicos de la misma, formando parte del comit de
direccin de la organizacin.
Definir la poltica de recursos humanos de la empresa; las normas,
reglas y valores que se van a tener en cuenta en todas las actuaciones
que se lleven a cabo dentro del rea, y que, lgicamente, se derivarn
de los valores y misin de la empresa.
Definir los objetivos de recursos humanos, derivados del modelo
estratgico de la organizacin, de forma que sta pueda contar constantemente con las personas adecuadas en los lugares y momentos
oportunos.
Disear los planes estratgicos de recursos humanos; esto es, definir
los programas que se prev que permitirn alcanzar los objetivos de
recursos humanos definidos en los momentos previstos.
Aplicar los planes llevando a cabo las acciones previstas en los
momentos oportunos.
Evaluar hasta qu punto se estn consiguiendo los objetivos previstos
en los plazos fijados. Aplicando los controles necesarios para saber en
qu medida se pueden estar separando los resultados realmente obtenidos de los previstos y, como consecuencia, aplicar lo antes posible
las oportunas correcciones. Asimismo, a travs de la evaluacin se
podr conocer la aportacin de valor de la gestin de recursos humanos a la organizacin.
En suma, la direccin de recursos humanos deber planificar, actuar y

evaluar; esto es, gestionar los recursos humanos de toda la organizacin con
el fin de que sta disponga, en todo momento, de las competencias precisas, en
el nivel y lugar adecuados, para que la empresa pueda conseguir los objetivos
fijados. Ahora bien, no se debe olvidar que todas estas actuaciones de la direccin de recursos humanos se deben reflejar en los comportamientos diarios de
los directivos y mandos de la organizacin.
Para conseguir actuar de esta forma, la direccin de recursos humanos va
a centrar su actuacin, fundamentalmente, en seis reas (ver Figura 13):
91
YLHZKLHJ[\HJP}ULU9LJ\YZVZ
YLHZKLHJ[\HJP}ULUYLJ\YZVZ
/\THUVZ
O\THUVZ
7HWLSKLSH+PYLJJP }UKLYLJ\YZVZ
}UKL9LJ\YZVZ
7HWLSKLSHKPYLJJP
/\THUVZ
O\THUVZ
0UMS\LUJPHKLSVZLTWSLHKVZ
7HY[PJPWHYLUSHLSHIVYHJP }UKLS
7HY[PJPWHYLUSHLSHIVYHJP}UKLS
TVKLSVLZ[YH[tNPJVKLSHLTWYLZH
-S\QVKLYLJ\YZVZO\THUVZ
+LMPUPYSHWVS x[PJHKL99//
+LMPUPYSHWVSx[PJHKL99//
:PZ[LTHZKLYLJVTWLUZHZ
+LMPUPYSVZVIQL[P]VZKL99//
+PZL |HYSVZWSHULZKL99//
+PZL|HYSVZWSHULZKL99//
(WSPJHYSVZWSHULZKL99//
,]HS\HYSVZYLZ\S[HKVZ
:PZ[LTHZKL[YHIHQV
:PZ[LTHZKLL]HS\HJP}U
:HS\KSHIVYHS
7SHUPMPJHYHJ[\HY`L]HS\HY
Figura 13. reas de actuacin y papel de la direccin de recursos humanos.
1. Influencia de los empleados. Todas las organizaciones estn formadas

por una serie de grupos: accionistas, sindicatos, clientes, gobierno,
comunidad, etc., muchos de ellos con intereses y objetivos diferentes,
que es preciso tratar de armonizar para poder conseguir el espritu de
colaboracin necesario para que tanto la organizacin en su conjunto,
como cada uno de los componentes de la misma puedan satisfacer sus
necesidades.
La direccin general deber definir y desarrollar la poltica de la
organizacin con respecto a la cantidad de influencia que todos estos
grupos tienen cara a los objetivos de la empresa, retribuciones, condiciones de trabajo, ascensos, seguridad en el empleo, etc. Todas las
decisiones que la direccin general tome sobre la influencia de los
empleados, sern crticas, tanto si se hace de forma explcita como
implcita. Ahora bien, ninguna direccin puede olvidar que estas decisiones sern, tambin, inevitables.
Se debern definir los aspectos en los que los empleados tienen que
ser consultados, en cules debern participar en la toma de decisin y
en los aspectos en los qu la decisin es atribucin exclusiva de la
direccin. Todos estos temas suelen estar incluidos en la legislacin
correspondiente y en los convenios colectivos.
Dentro de la filosofa de actuacin que se ha definido como punto
de partida del enfoque de recursos humanos, es claro que si se desea
conseguir un espritu de colaboracin entre todos los componentes de
la empresa, este rea ser importante dentro de las actuaciones de la
direccin de recursos humanos, sobre todo a la hora de definir cmo
se producir dicha influencia.
Un ejemplo puede servir para aclarar lo que se est explicando.
92
En el enfoque de personal, era habitual que la direccin de la empresa

llevase a cabo un programa de valoracin de puestos para disear un nuevo
plan de salarios. Los representantes de los trabajadores podan expresar su
opinin sobre el tema, cuando el proceso estaba finalizado y se tena que
negociar la implantacin del citado plan salarial. Como consecuencia, se
producan largas y duras discusiones que, en muchas ocasiones, tenan
como consecuencia que el nuevo plan, tcnicamente muy bien elaborado,
quedaba archivado y no se implantaba nunca por no haber acuerdo entre
las partes.
Dentro del enfoque de recursos humanos, se habra incluido a los
representantes legales de los trabajadores en todo el proceso desde el principio, definindose conjuntamente, entre ellos y la direccin, los objetivos
a conseguir y siguiendo todo el proceso, por lo que al acabar el mismo,
sera muy sencilla la implantacin del nuevo plan salarial.
Curiosamente, parecera que en el segundo caso, dentro del enfoque de recursos humanos, es en el que los empleados tienen una
mayor influencia; sin embargo, si se analiza detenidamente la situacin, se aprecia que la influencia es la misma en ambos casos, ya que
en el primero, el plan no se llega a aplicar, o, si se hace, en muchas
ocasiones, ser con graves consecuencias con respecto al compromiso de los trabajadores y a la conflictividad dentro de la organizacin.
2. Flujo de recursos humanos. Se refiere a la gestin del flujo de personas
hacia la organizacin, dentro de la misma y hacia fuera de sta. Se incluyen en este rea todos los temas referidos a reclutamiento, seleccin,
recolocaciones, planes de carrera y sucesin, as como los de desvinculacin.
Hay empresas donde se favorecen el reclutamiento y contratacin
externos (flujo de fuera hacia dentro de la organizacin); mientras que
otras dan prioridad al reclutamiento interno y a la promocin (flujos
internos). El que tenga prioridad una u otra forma de actuar, depender de la poltica de recursos humanos y ser un claro exponente del
enfoque de la misma.
En general, en las empresas que siguen un enfoque de personal, los
flujos ms habituales son los de empleados que ingresan en la organizacin (de fuera a adentro) y de empleados que abandonan la organizacin (de dentro a fuera), encontrndose situaciones en las que se
estn produciendo despidos en determinados puestos de trabajo y contrataciones en otros.
Sin embargo, en el enfoque de recursos humanos, los flujos ms
importantes son los internos, tanto en lo que se refiere a la polivalencia
de los empleados como a los planes de carrera.
Las consecuencias de trabajar dentro de uno u otro de los enfoques es la diferente importancia que tendrn los sistemas de evalua-
93
cin, de recompensa y de formacin en las empresas, segn el enfoque adoptado.

3. Sistemas de recompensa. Las recompensas, financieras o de otro
tipo, suponen un poderoso mensaje hacia los empleados con respecto
al tipo de organizacin que intenta crear y mantener la direccin
general y al tipo de comportamiento que espera de sus empleados.
Por ello, ser preciso disear y administrar sistemas de recompensa
equitativos y justos para atraer, motivar y retener a los empleados en
todos los niveles.
Por ejemplo, se tendrn que definir las estructuras salariales,
tanto desde el punto de vista de la equidad interna, lo que implica
elaborar planes con un gran componente variable en los salarios, de
forma que se recompense adecuadamente a los empleados ms eficaces y eficientes; como desde el punto de vista de la equidad externa,
teniendo en cuenta la posicin que se desea tener dentro del mercado
de salarios, para poder atraer y retener a los profesionales que necesita la empresa.
Por otro lado, son cada vez ms importantes una serie de aspectos
salariales con el objetivo de fidelizar a los empleados. Por ejemplo, se
estn definiendo, en muchas empresas, sistemas de retribucin variable que tienen en cuenta la consecucin de objetivos a largo plazo, no
solamente a corto plazo, como era lo habitual; tambin se estn utilizando cada vez ms los sistemas que incluyen los repartos de acciones
de la empresa entre los empleados, los que les facilitan planes de pensiones, los sistemas de ayuda familiar (por ejemplo, pagar a las personas que se quedan al cuidado de los nios), para facilitar el trabajo de
los dos miembros de la familia.
La direccin de recursos humanos ser la responsable de estudiar
qu sistemas son los ms adecuados en funcin de las caractersticas y
valores de la organizacin y de las caractersticas sociofamiliares, personales y culturales de sus empleados, de forma que los sistemas de
recompensa diseados tengan el xito que se pretende.
4. Sistemas de trabajo. Los directivos y mandos son responsables de
organizar y coordinar el personal, la informacin, las actividades y la
tecnologa; en suma, es responsabilidad suya definir y disear el trabajo. Las decisiones que se tomen en este rea, afectarn a aspectos tales
como la coordinacin entre las distintas funciones y tareas, la mayor o
menor satisfaccin de las necesidades de los empleados, la tecnologa
de la organizacin, los objetivos que se fijen, etc.
Ahora bien, aunque los directivos y mandos sean los responsables
ltimos de aplicar y coordinar los sistemas de trabajo, es responsabilidad de la direccin de recursos humanos definir cules son los ms
adecuados para la empresa, y la forma ms adecuada de introducir los
nuevos y/o modificar los que ya estn vigentes.
Cuando se deciden implantar sistemas en los que los trabajadores
van a actuar con autonoma, en empresas donde esa situacin no era
94
habitual, habr que disear cuidadosamente todo el proceso de informacin, formacin e implantacin de la nueva forma de trabajar, si no
se quiere que todo el sistema se quede en una nueva moda sin muchas
posibilidades de futuro.
5. Sistemas de evaluacin. Son los que sirven para controlar hasta qu
punto se estn consiguiendo los objetivos previstos y, en caso de que
se estn produciendo desviaciones, introducir las oportunas correcciones. Por ejemplo, a travs de los sistemas de evaluacin del rendimiento, se pueden detectar, entre otros aspectos, carencias formativas en las
personas, con respecto a su forma actual de realizar el trabajo.
De nuevo aqu se encuentran importantes diferencias entre los
objetivos y procedimientos de los sistemas de evaluacin que se llevan
a cabo en las empresas que adoptan un enfoque de personal y en las
que se mueven en el de recursos humanos.
Los sistemas de evaluacin del rendimiento, dentro del enfoque de
personal, se han incluido dentro del esquema de descubramos los
fallos, para reprender, por lo que se han considerado por los trabajadores como una forma de persecucin por parte de los mandos. La
consecuencia ha sido el rechazo a los distintos sistemas que se han
intentado implantar.
Por el contrario, dentro del enfoque de recursos humanos, el planteamiento de los sistemas de evaluacin del rendimiento se incluiran
dentro del esquema descubramos los puntos fuertes para premiarlos y
los puntos dbiles para superarlos. Como consecuencia, son mucho
mejor aceptados por los empleados que perciben la evaluacin como
una forma sincera de ayudarles a mejorar tanto personal como profesionalmente.
Por otro lado, si en la evolucin de las estructuras organizacionales
se ha caminado hacia empresas en las que se favorece la autonoma y
toma de decisiones por parte de los trabajadores, sera absurdo intentar
implantar un sistema en el que se penalizasen los errores, puesto que
nadie querra correr riesgos. El principio del que se parte es no se
penalizan los errores cometidos por falta de competencia, sino que se
forma a la persona para que supere esa laguna; s se penalizan los
problemas actitudinales, cuando el comportamiento de la persona no
se corresponde con los valores organizacionales.
En definitiva, dentro del enfoque de recursos humanos los sistemas
de evaluacin estn diseados, al igual que todas las restantes actuaciones dentro del rea con un objetivo: nuestra empresa puede crecer
slo si crecen las personas que la componen, por ello, vamos a ayudarles todo lo que podamos a que crezcan, tanto personal como profesionalmente.
6. Salud laboral. Es un tema que habr que enfrentar tanto desde un
punto de vista preventivo como, cuando es necesario, de intervencin.
Esto llevar a disear sistemas de trabajo seguros, implantar medios de
proteccin, programas de formacin, etc.
95
De nuevo, se pueden encontrar importantes diferencias entre las

empresas que siguen un enfoque de personal y las que adoptan el de
recursos humanos.
Las empresas que adoptan el enfoque de personal, en su poltica de
reduccin de costes, simplemente aplicarn las medidas mnimas exigidas, por la legislacin vigente, de forma que se puedan evitar las
sanciones que se recibiran por su incumplimiento. Por otro lado, el
anlisis de los accidentes laborales y de las enfermedades profesionales se hara slo desde un punto de vista meramente economicista (es
ms barato evitar un accidente o atender las responsabilidades derivadas del mismo?).
Por el contrario, en el enfoque de recursos humanos, las personas
son importantes y se desea que crezcan con la empresa. De esta forma,
la seguridad se convierte en uno de los criterios de evaluacin de la
actuacin de la direccin de recursos humanos y de todos los componentes de la organizacin. Por ello, se adoptan todas las medidas preventivas, protectoras, informativas y formativas necesarias, en la
mayora de las ocasiones muy por encima de lo que pueda sealar la
legislacin vigente.
Las personas son importantes y, como consecuencia, es preciso
proteger su salud.
Estas seis reas debern tenerlas en cuenta las direcciones generales cuando definan y planifiquen la poltica de recursos humanos de la organizacin,
siempre que pretendan conseguir programas de actuacin coherentes y no un
conjunto de decisiones, muchas veces inconexas, tomadas con prisa ante los
problemas inmediatos que van surgiendo en la empresa.
Para atender todas estas reas, la direccin de recursos humanos se estructurar de forma distinta en cada empresa, en funcin del sector en el que se
incluya, del tamao de la plantilla y de la importancia de cada una de las reas
que se han explicado antes, por lo que no nos parece muy operativo describir
la estructura idnea de la misma, puesto que dicha idoneidad vendr determinada por las variables que se acaba de exponer. En la Figura 14 se presenta un
ejemplo de estructura habitual de las funciones de la direccin de recursos
humanos.
96
97
9 (S[HZ`IHQHZ
9 0979 (ZLZVYxHQ\YxKPJH
9 *VU]LUPVZJVSLJ[P]VZ
9 7SHULZZHSHYPHSLZ
9 7SHULZKLJHYYLYH
9 ,YNVUVTxH
9 *SPTHSHIVYHS
7YVTVJP
9 7YVTVJP}U
*VTWLUZHJP}U
Figura 14. Ejemplo de estructura de las funciones de la direccin de recursos humanos.
9 :LN\YPKHK:VJPHS
9 5}TPUHZ
9 9LUKPTPLU[V`WV[LUJPHS
9 ,]HS\HJP}U
9 *VU[YH[HJP}U
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Dirección y Gestión de Recursos Humanos Por Competencias-Cap2.55-97

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Captulo 2

Se introducir en el concepto de competencia, muy importante dentro de la gestin de recursos humanos.

Conocer las funciones y estructura ms habituales dentro de la direccin de recursos humanos.

DIRECCIN Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Figura 1. La situacin pasada del mundo del trabajo.

1. Una persona poda comenzar su vida profesional en un determinado

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1. Produccin en grandes lotes, lo que tena una serie de consecuencias:

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Figura 2. El mundo del trabajo actual.

1. La eliminacin de las fronteras internacionales, as como el desarrollo

DIRECCIN Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

DIRECCIN Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

DIRECCIN Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

general, se puede hablar de dos enfoques contrapuestos (Figura 3), aunque en

Figura 3. Enfoque de personal vs. enfoque de recursos humanos.

a) El planteamiento que se ha denominado, habitualmente, tradicional y

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dividida y es del capital; por el contrario, la empresa est formada

1. Enfoque de personal versus enfoque de

Figura 4. Diferencias entre el enfoque de personal y el de recursos humanos.

De personal = coste a personal = recurso.

A continuacin, se desarrollan estos temas.

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1.1. De personal = coste a personal = recurso

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aplicacin de los servicios humanos crticos no tenga que ser un miembro de

1.2. De enfoque reactivo a enfoque proactivo

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Desde el punto de vista proactivo se habra trabajado desde mucho antes.

1.3. De funciones aisladas a gestin integrada

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Figura 5. La gestin de recursos humanos y la estrategia empresarial.

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6. Se llevan a la prctica las acciones definidas en los planes elaborados.

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En el caso de que los objetivos parezcan alcanzables, se llevarn a la

Figura 6. La gestin integrada de recursos humanos.

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La estrategia organizacional es el punto de partida de y el marco

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dientes a cada puesto de trabajo, en base a la contribucin de

Las personas que conforman la organizacin, cada una de ellas con

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empresa, de forma que los empleados, adems de tener una

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Que se desee promocionar a alguien de dentro de la empresa. En este

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Las consecuencias son claras. La persona promocionada tardar

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Este ejemplo, centrado en el campo de la promocin, se podra poner en

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clientes (el resto de las unidades funcionales de la organizacin) en una unidad

1.4. De nivel funcional a nivel estratgico

Figura 7. La direccin de personal en el organigrama empresarial.

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de seleccin, formacin, etc., ms adecuadas. De esta forma, las actuaciones

Figura 8. La direccin de recursos humanos en el organigrama empresarial.

El papel de la direccin de recursos humanos es desarrollar e implantar

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En el enfoque de personal, en el caso de la empresa A que se ha

1.5. De enfoque del rasgo a enfoque del rasgo y de

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