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Estilos de Direccin
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CAPTULO
ESTILOS DE DIRECCiN
= Los
o Mando autoritario
o Relaciones Humanas
o Direccin
o
participativa
Laissez (aire
= \.as caracter\stkas
comprender
= Los
en el dirigido o grupo.
son:
Orientacin/preocupacin
bsica por:
Funcin directiva
122
Cuadro
[~
3. l. Factores
condicionantes
E_N_D_O_'_G_E_N_O__S __
-J)
= Orientacin/preocupacin
Q
Q
bsica
Por la tarea/los resultados
Por la persona/las relaciones
= Concepto
de naturaleza humana
(~
E_X_O_'_G_E_N_O
__ S
J)
= Tipo de tarea/tecnologa
= Incertidumbre del entorno
= Grado de madurez de los dirigidos
= Importancia de la calidad de
la decisin
= Importancia
de la aceptacin
de la decisin por parte de los
que la han de llevar a la prctica
o
o
o
compulsivos.
Los exgenos son factores del entorno y que, como veremos, condicionan el estilo de direccin en el sentido de que el directivo debera tenerlos en cuenta para poder
adaptar mejor su estilo a las exigencias de la situacin. Podemos Ilamarles factores condicionantes discrecionales.
El enfoque que adoptamos aqui es situacional o contingente y ha resultado ser de
gran utilidad para comprender adecuadamente los estilos de direccin. Ahora bien, aqui
3. Estilos de Direccin
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nos limitaremos a desarrollar los factores endgenos, por dos razones. En primer lugar,
porque pensamos que son los que ms condionan el comportamiento
directivo, aunque de una manera muy sutil. Por .otra parte, en la literatura no ;;e les ha dado, a nuestro juicio, el tratamiento
que su importancia
merece. En el apartado
6 nos referiremos
a los factores exgenos, que ya han sido tratados por otros autores, por ejemplo VroomYeton.
Veamos a continuacin el porqu condicionan los cuatro factores endgenos el proceso dinmico de actuacin del dirigente sobre el dirigido o grupo y cmo se manifiesta cada uno de ellos en los cuatro estilos de direccin antes mencionados.
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Funcin directiva
3.2.
MANDO AUTORITARIO
= El convencimiento
de que a l se le ha contratado
obtenga determinados
= La hiptesis
nalmente
resultados.
tareas
racio-
deben comportarse
se les ha contratado
Implcita
en dicha hiptesis est la idea que las personas al entrar en la fbrica o la oficina dejan fuera sus sentimientos
= La
y emociones.
tomar
en consideracin
los problemas,
sentimientos
situaciones
que pueda
persona-
ni se
tiene tiempo.
Este modo de pensar es compartido por muchos jefes. Evidentemente, es una cuestin de grado.
Eljefe que tiene esta orientacin bsica tiende a decir qu hay que hacer; cmo hacerlo y a controlar de cerca a sus colaboradores.
del proce-
= La
= La
ser un jefe.
tiene de lo que es o ha de
3. Estilosde Direccin
125
Este conocimiento es preciso, puesto que la sociologa nos ensea algo muy importante sobre este particular, a saber:
se comporta
o
o
social
Las dos imgenes antes citadas -la imagen de jefe existente en la sociedad y la que
cada uno tiene de lo que es un jefe-- pueden coincidir como se ha dado el caso en
pocas pasadas, pero es corriente
sicin como el actual.
en perodos de tran-
= En Prusia, Federico
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Funcin directiva
que no oponga
razones
a mis rdenes,
dice el monarca
prusiano,
refirindo-
se a sus soldados.
= En
materia, eclesistica
jefe o prncipe
o civil, excepto
por encima de
Dios (127:32).
= En
el taller artesano de antao, el maestro artesano ve reforzada esta imagen de jefe por su superioridad
tcnico-profesional,
ya que l, efectivamente,
sabe ms y lo sabe hacer todo
Esta imagen de superioridad
Eljefe que posee esta imagen de su rol directivo, reparte trabajo y dirige a base de rdenes individuales y especficas. Dice qu hay que hacer y cmo hay que hacerlo.
Para comprender lo arraigada que ha estado esta imagen de jefe en todos los rdenes Yo sobre todo, en las empresas, que existe an hoy en da en algunas de ellas, hay
que considerar que los industriales, fabricantes o empresarios, a principios de la era industrial
Yo
en que su
capacidad
o
o
o
o'
creatividad
sentido de responsabilidad
deseo de realizar algo positivo
autocontrol
desarrollo
laboriosidad
deseo
y uno mismo:
de juicio
en la vida
de iniciativa
de aceptar
riesgos
obrero
al cambio
honestidad
nal de 'este capitulo :(pag. 172) presentamos '10s resultados de dicho estudio en
~.,---...;:::3. -3.10, que son suficientemente elocuentes.
3. Estilos de Direccin
Los supuestos
siguientes:
= El
127
que condicionan
la actuacin
a su equipo
como
y, aun-
si fuera as.
= Los
difcilmente puede saber ms que todos sus dirigidos. La discrepancia entre imagen
de jefe y la realidad de jefe es mayor, cuanto ms elevado es el nivel jerrquico del
mismo.
Los siguientes ejemplos ilustrarn el hecho a que nos estamos refiriendo:
Supngase
colaboradores
un director de mercadotecnia
suyos:
a) jefe de ventas
b) jefe de estudios
como
comerciales
e) jefe de publicidad
d) jefe de productos
e) jefe de productos
B, etc.
= El director
de marketing, indefectiblemente,
no puede saber ms tcnicas de
investigacin de mercados o tcnicas de previsin de ventas que el jefe de estudios comerciales, y ms de publicidad que el jefe de publicidad, y ms del producto A, que el jefe de producto A, etc.
= El director
= El
jefe de taller o de produccin, para citar un ejemplo de un nivel jerrquico ms bajo, no est mejor preparado para manejar una mqutna-herramehta
que el operario
que la persona
-correspondiente
encargada
Funcin directiva
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Sin embargo, a pesar de esta realidad indiscutible, sucede an, a menudo, que debido a la imagen de superioridad de jefe imperante en la sociedad, tanto el director de
marketing como el director general y el jefe de taller; en su trato diario con sus colaboradores, se comporten como si efectivamente supieran ms que sus colaboradores.
Adems, es igualmente probable que lo hagan, aun admitiendo en su interior que no
existe esta superioridad de conocimientos, por temor a que si reconocieran abiertamente su inferioridad de conocimientos especficos frente a sus colaboradores, ello podra
interpretarse como ineptitud para el cargo. Por otra parte, entre los colaboradores ya
hay quien se ha dado cuenta de que el grado de especializacin propio en las empresas y organizaciones, hace imposible que el jefe sepa ms que un especialista determinado. Sin embargo, frente al jefe, pocos colaboradores se atreven a ponerlo en evidencia
con respecto a su inferioridad de conocimientos, por temor a que se interprete como
insubordinacin, falta de respeto a un superior; etc.
Es decir; cuando tanto el jefe como los colaboradores
se comportan
de acuerdo
con la imagen de superioridad de aqul, a pesar de que ella ya no corresponde a la realidad de hoy, mantenindose una ficcin, se estn moviendo en el marco de un estilo
autoritario.
El proceso dinmico de actuacin viene igualmente condicionado por la imagen de
colaborador (dirigido, subordinado, etc.). Lgicamente, esta imagen de subordinado en
este estilo de direccin ha de corresponder
y acomodarse
lo es.
es:
o de inferioridad
o de obediencia
o y de papel pasivo de receptor y ejecutor de rdenes
La nota ms caracterstica del rol y comportamiento
lo es de OBEDIENCIA, que ha estado vigente en todos los rdenes hasta hace pocas
dcadas. He aqu algunos ejemplos:
= En el plano
3. Estilos de Direccin
= En
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religioso y, concretamente,
el orden
en la Compaa
por el juramento
(xperinde
un cadver
miembros
ms estricto
de obediencia
la obediencia
ciega o como
deben comportarse
parecer
prescribe
de Jess, fundada en
juicio contrario
negando
con obediencia
ciega todo
ordena
nuestro
hacien-
que sus
po muerto, que se deja llevar a donde quiera, y tratar como quiera (125:493).
= En el orden
57
del Cdigo
al marido. Se suprimi
en 1981.
Es interesante
comprender
este concepto
de obediencia
del comportamiento
en toda su profundidad
de los miembros
de un grupo
ver; la completa
voluntad.
extraa
La obediencia
se ha considerado
la falta de desarrollo
explicacin
voluntaria,
sa y reforzada
de la
en la educacin
la sepultura
y la formacin
con posterioridad
de sus jefes.
pias por parte de los dirigidos, que no coincidan con las de su jefe, ste las considera
como un ataque a su posicin de superioridad
guar y a deshacer la imagen de superioridad
y de autoridad,
y sobre cuya base acta. La represin de iniciativas e ideas propias, por parte de un directivo que posea la imagen tradicional
mo psicolgico
un mecanis-
de su comportamiento
humana, porque
importancia,
en un grupo, com-
han quedado
invalidados,
estn an arraigados en