FACULTAD DE MINAS, METALURGIA Y GEOLOGIA

Apuntes de Liderazgo: Captulo 12. Trabajo en Equipo

12. TRABAJO EN EQUIPO

En prcticamente todas las publicaciones, bibliografa y formacin que se
recibe para el trabajo, se nos menciona que el trabajo en equipo es bsico para
alcanzar el xito.
El valor de este concepto es evidente en los deportes de conjunto, en los
grupos sociales, grupos polticos, empresas, Instituciones y en la mayora de las
organizaciones de negocios. Aunque desde luego, este mismo concepto encuentra
en las compaas de la actualidad muchas barreras como la burocracia, conflictos
personales, indiferencia y competencia desleal.
El trabajo en equipo no es fcil. Esto es un hecho. Requiere mucho trabajo,
cooperacin, entrenamiento y disponibilidad de la gente para aceptar los riesgos y
provocar el cambio; as como la coordinacin de algunos deseos personales en
funcin de los objetivos del grupo.
El gran nfasis que actualmente se le da a la necesidad de incrementar la
calidad y la productividad, existen dos aspectos fundamentales a considerar:
1. El primero est relacionado con los grupos de trabajo que estn
formados por miembros de diferentes departamentos dentro de una
organizacin. Estos grupos normalmente se crean para analizar un problema
especfico que afecta la productividad, la calidad o el desempeo en general.
Tanto W. Edwards Deming como Philip Crosby, son partidarios de este sistema,
y todos los supervisores y gerentes deberan conocerlo y estudiarlo. Desde
luego que deberamos apoyar este punto de vista, aunque la efectividad de los
equipos de trabajo depende mucho del grado de compromiso que tenga la
direccin. A menos que la gerencia est profundamente interesada y
comprometida, es muy poco lo que pueden hacer los supervisores para
desarrollar equipos de trabajo efectivos.
2. El Segundo aspecto se refiere a la construccin de un equipo,
desarrollo de un espritu homogneo que genere motivacin y
cooperacin para alcanzar los objetivos del grupo. Esta es un rea en la
cul el supervisor puede tener influencia positiva o negativa.
La mayora de las personas pueden encontrar estimulante el trabajar juntos
como un equipo. Adems de que se disfruta, proporciona una experiencia muy
valiosa, con un incremento del conocimiento interno que consigue el grupo
ms all de lo que los individuos por s solos podran lograr.

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Usted puede desarrollar esta clase de espritu en su grupo, pero requiere

bastante ms que slo decirlo o declarar a los cuatro vientos que usted es
partidario del trabajo en equipo. Tiene que convencerlos de la necesidad y de
los beneficios de cualquier forma de trabajo en conjunto. Significa que su
grupo debe estar plenamente convencido de que les conviene trabajar todos
juntos y cooperar. No todos advierten de inmediato las ventajas del trabajo en
equipo o el valor de la cohesin y lealtad entre todos. Desarrollar un equipo
efectivo no es fcil. Tiene que ver con todas las facetas de la supervisin, (el
que dirige) as como con el desarrollo de ciertas habilidades de interaccin
personal.

12.1. BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Trabajar en equipo, le proporciona entre otros los siguientes beneficios:

El trabajo de todos se vuelve ms sencillo.

Da como resultado una mayor calidad y ms fcilmente.
Reduce los conflictos y desacuerdos.
Hace que las personas tengan en mente los objetivos organizacionales.
Promueve la confianza y auto-estima.
Obliga a las personas a crecer y desarrollarse.

Sin embargo, no debe suponer que porque estos beneficios parecen obvios,
todos en su departamento los deben aceptar y creer en ellos. El enunciarlos o
hablar de ellos no le va a ayudar mucho a desarrollar un grupo. Todos estos
beneficios deben analizarse y discutirse en el momento adecuado. Usted deber
probar, a travs de la experiencia diaria que el grupo, trabajando unido,
invariablemente conseguir ms en menos tiempo, y que ah est la oportunidad
para concentrarse en los objetivos que cada quien considere mejores para el
grupo.

12.1.1. BENEFICIOS PERSONALES

Para ser un buen supervisor, usted debe involucrar a su gente para que
comprendan mejor los propsitos del departamento y de la organizacin o
empresa en su conjunto. Los miembros de los equipos efectivos, generalmente
son vistos positivamente por la alta gerencia, y de esa manera pueden demostrar
fcilmente sus habilidades y aptitudes para comportarse productivamente.
El trabajo en equipo le ayuda a la gente a aprender de los dems y a poner
en prctica ciertas habilidades que son necesarias para la organizacin. Por medio
de la delegacin los individuos desarrollan sus habilidades interpersonales y
entienden que es una oportunidad para demostrar su sentido de responsabilidad
al enfrentar retos.
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De esta forma, las personas pueden proponer mtodos de trabajo

alternativos para mejorar el trabajo. Adems, el xito en los equipos de trabajo
ha demostrado que ayuda a mejorar la auto-imagen y la confianza personal para
actividades en el futuro.
Comunquele a su personal que trabajando en equipo es ms fcil eliminar
obstculos organizacionales y de actitudes que se pueden presentar durante el
trabajo, de esta manera, las personas y el grupo en general se pueden concentrar
en las cosas importantes que los ayudan a obtener sus metas. Si ellos consideran
que colaborando as, las metas son ms alcanzables, le darn sin duda un valor
adicional al trabajo en equipo.
En algunos casos es difcil desarrollar un equipo de trabajo cuando las
funciones requieren concentracin y esfuerzo individual, o bien cuando hay
recompensas a los miembros ms destacados. En estas situaciones, es comn
que las personas trabajen para su santo, en lugar de hacerlo para su equipo.
Cuando se logra tener un verdadero equipo bajo estas circunstancias, el principal
beneficio que se obtiene es la reduccin de la competencia interna y de los
conflictos interpersonales.
Cuando usted demuestra aprecio y reconocimiento por los logros
individuales o de grupo, est creando la esencia de lo que se conoce como
espritu de grupo. Conforme los Grupos van trabajando, sus miembros aprenden
de las experiencias de los dems y entienden mejor su comportamiento,
Las caractersticas de personalidad se convierten en un elemento vital para
el grupo, ms que un elemento destructivo para la armona del conjunto. Como
supervisor una de sus principales responsabilidades, es resaltar los beneficios del
trabajo en equipo. Pero tambin es muy importante que le explique a cada
elemento de su departamento, la conducta y el desempeo que espera de l.

12.2. CARACTERSTICAS Y COMPORTAMIENTO DE LOS

MIEMBROS DE UN EQUIPO
Hay dos cosas fundamentales en las que debe poner atencin: Lo que
ensea con su ejemplo y lo que expresa a travs de su comunicacin. Una
gran parte de su xito est determinada por su comportamiento y por su
disponibilidad de nimo para orientar y trabajar en conjunto con cada uno de los
integrantes del equipo. Una buena idea es comenzar con una junta para explicar
el concepto y aprovechar todas las oportunidades para insistir en la necesidad de
trabajar en equipo, as como de los beneficios que esto otorga. Desde luego debe
aceptar que estas cosas no ocurren de la noche a la maana. Es posible que
algunas personas se resistan o no quieran trabajar con los dems. Recuerde el
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xito que obtienen muchos equipos deportivos. O cualquier otra clase de grupos,
cuando unen sus esfuerzos, ninguno de ellos simplemente se form y tuvo xito;
necesitaron trabajar mucho para alcanzar el xito.

12.2.1. APOYO Y AYUDA MUTUOS

Comprometerse con un objetivo proporciona ayuda y soporte mutuos.
Seale ante su personal que los miembros de un equipo, cuando actan
positivamente, no slo ayudan a los dems cuando se les solicita, sino que
proporcionan orientacin y asistencia sin que se les pida expresamente.
Todo esto requiere que usted les proporcione apoyo emocional, informacin
oportuna y veraz y que haga algo para liberar un poco a su personal de sus
problemas y frustraciones. Desde luego que esto no es aplicable para las
personas demasiado conflictivas ni significa que se deba hacer cargo de los
problemas de los dems. La actuacin individual de cada miembro del grupo
determina el ambiente y el rendimiento del grupo en general.

12.2.2. COMUNICACIN FRANCA Y ABIERTA

Para lograr este tipo de comunicacin, se requiere que todos se involucren
en la problemtica. Se debe hacer todo lo posible para evitar las comentarios
negativos o chismes en su grupo, ya sea acerca de los compaeros de trabajo o
de la compaa. Desde luego que usted no debe criticar a otros cuando no se
encuentre presente la persona aludida ni sealar los errores de otras reas o
departamentos con mala intencin. Si usted pone nfasis en que su grupo debe
evitar sacar conclusiones precipitadas, y evitar los prejuicios y generalizaciones,
est en camino de crear un verdadero sentimiento de equipo.
Hacer esto, requiere que no se defienda ni se justifique cuando le den
retroalimentacin sobre su propia situacin. Conforme el grupo madure, usted le
dar a las personas la retroalimentacin necesaria respecto a las propuestas y
sugerencias que le hagan. Permitir la participacin no significa renunciar a la
responsabilidad que todo supervisor tiene de tomar decisiones correctas.

12.2.3. ENFOQUE HACIA LAS SOLUCIONES

Seale la importancia de que los esfuerzos del grupo se orienten a la
bsqueda de soluciones. Involucre a su personal en la identificacin y eliminacin
de problemas. Es un hecho que cuando los problemas individuales no se
resuelven, pueden crecer e interferir con los objetivos del grupo. En cambio, si los
problemas se resuelven mediante un acuerdo mutuo, un consenso de la mayora,
o algn tipo especial de compromiso, cada una de las personas comprender la
importancia de los objetivos del departamento. Adems de esto, usted deber
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esforzarse por tener disponibles los recursos y elementos necesarios para

aprovechar las habilidades y actitudes de su personal, para hacer ms fcil el
trabajo de todos.
Las soluciones en equipo requieren que las personas rechacen las
actitudes egostas de los miembros. Al inicio esto puede parecer difcil para
personas que no estn acostumbradas a la crtica, una vez que se convierte en
prctica comn, las cosas se facilitan.

12.2.4. EL TRABAJO SE DEBE BASAR EN EL RESPETO MUTUO

Procure que su personal vea el trabajo diario como un reto. La gente se
siente satisfecha cuando hace correctamente el trabajo y adems se le hace
saber. Puede ser altamente satisfactorio para las personas trabajar en conjunto.
Hacia metas comunes y bajo un ambiente de respeto. Recurdele a su grupo la
importancia de las cosas bien hechas y de esforzarse por cosas importantes. No
pase por alto cuando en su grupo se presenten sentimientos egostas o
conflictivos. Mantenga la perspectiva, procure ver las cosas positivamente aun en
las circunstancias ms adversas, y sobre todo resptese a si mismo y a los
dems.

12.2.5. RECONOCIMIENTO E IDENTIFICACIN

Usted debe insistir en el respeto, aprecio y confianza mutuos. En los
equipos exitosos, es muy comn escuchar a las personas decir que confan y
respetan a los dems compaeros. En estos casos se hace un gran esfuerzo por
resolver las diferencias y ayudar a quien lo necesita. Todos estn comprometidos
con el xito de los dems, como una manera de hacer que el grupo progrese.
Esta es la meta, pero no hay que olvidar que crear simplemente un grupo
garantiza que ste sea productivo y colaborador. No confiar y respetar a los
dems, es el principal obstculo para crear un equipo efectivo, y cuando se logra,
es algo que se debe conservar.

12.2.6. EL AUTO-DESARROLLO
Se debe identificar cmo el equipo contribuye al auto-desarrollo personal, al
contribuir directamente a los objetivos del grupo. Tambin ellos expresan que han
mejorado su personalidad y comportamiento al estar en contacto permanente con
los dems integrantes. Un buen lder y supervisor se asegura de que en el equipo
todos crezcan como personas y en este sentido, propicia y acepta las ideas que
les ayuden para ello.

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12.3. OBSTCULOS PERSONALES PARA EL

DESARROLLO DE UN EQUIPO
Desde luego que existen algunas personas a las que no les gusta ser parte
de un equipo o hacer esfuerzos en conjunto. Algunas de sus razones pueden ser
vlidas, otras no. Aun con personas de estas caractersticas, es posible integrar
un equipo, si se les convence de que trabajando juntos existen mayores
posibilidades de xito. En este punto, sus habilidades de liderazgo y capacidad
para convencer a otros es fundamental. Por ejemplo, puede ser necesario realizar
algunas entrevistas personales, con determinadas personas para identificar las
razones de su actitud.

12.3.1. RAZONES VLIDAS

Las personas pueden pensar que estn demasiado ocupadas con otras
cosas. Esto se puede deber a una mala administracin del tiempo o una mala
organizacin personal, pero l no se ha dado cuenta. En algunos casos, pueden
pensar que sus conocimientos y experiencias no son los adecuados o que tienen
muy poco que aportar al equipo. Esto puede ser cierto, o se puede deber a una
pobre auto-imagen. Si las personas no tienen la capacidad necesaria, la solucin
puede ser la capacitacin, si se sienten inseguros, entonces es necesario el apoyo
y la orientacin.
Algunas personas consideran que no necesitan de los grupos y se
consideran independientes, algunos otros han tenido experiencias no muy buenas
en otros grupos. En estos casos, su sinceridad e integridad son puestas a prueba.
Algunas personas prefieren trabajar solas y cuando esto ocurre, se deben sealar
con mayor vigor los beneficios del trabajo en equipo.

12.3.2. RAZONES EMOCIONALES

Las razones emocionales para no participar en los grupos, normalmente
estn relacionados con problemas personales acerca de la auto-imagen, falta de
confianza o una personalidad desadaptada. En muy pocos casos son razones
vlidas, pero es muy difcil eliminarlas, sobre todo por sus implicaciones
emocionales. Cuando este aspecto se puede llevar al razonamiento, normalmente
aparece que dos personas no se simpatizan o han tenido problemas en el pasado,
No siempre se debe a problemas de trabajo, sino ms bien de personalidad, y
cuando a esta gente se le solicita su participacin, se hace evidente su
inseguridad.
En ocasiones a estas personas les motiva el prestigio personal que les
puede proporcionar las actividades grupales; sin embargo son temerosas a
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aceptar responsabilidades o verse involucrado en actividades que puedan

evidenciar sus carencias. No ignore ni reprenda a estas personas. En general no
son muchos los casos de gente as. Si el ambiente en su grupo es positivo y de
integracin, procure dedicarles tiempo y tratar de acercarlos al grupo.

12.4. PRCTICAS ADMINISTRATIVAS QUE AYUDAN A

DESARROLLAR EL ESPRITU DE EQUIPO
A prcticamente todos los supervisores les gustara tener a su grupo
trabajando juntos y en armona. Son pocos los que no estn convencidos de sus
beneficios, aun cuando hay situaciones en las que pudiera parecer que trabajar
solo es mejor. Es muy probable que el desarrollo de un equipo est determinado
por la conducta y las habilidades del supervisor y esto cada quien lo entiende y lo
prctica a su manera.
Vamos a mencionar algunas de las prcticas administrativas que pueden
ayudar a desarrollar el espritu de equipo. Si alguno de ellos se ignora o no se
prctica, se obstaculiza y detiene el crecimiento del equipo.

12.4.1. HAGA QUE LA GENTE PARTICIPE EN LAS DECISIONES

DEL GRUPO
Es necesario que la gente participe en las decisiones grupales. Esto no
significa que los negocios son, o deben ser, una democracia. Despus de todo, si
las cosas salen mal, usted es el responsable y tarde o temprano deber rendir
cuentas. Cuando en un grupo la gente entiende el porqu se hacen ciertas cosas
y tienen oportunidad de participar en las discusiones, estn menos predispuestos
a los resentimientos y conflictos personales.
Desde luego que la decisin final es suya, pero al tener involucrado a su
grupo en el proceso para determinar la mejor forma de proceder traer como
consecuencia que todos estn comprometidos para hacer que la decisin tenga
xito. Es muy comn que en estos casos el grupo le haga sugerencias muy
positivas.

12.4.2. PONGA ATENCIN EN LO QUE MOTIVA A OTROS

En gran parte, su capacidad para integrar un verdadero equipo de trabajo
depende del nivel de entendimiento que tenga del comportamiento humano y de
las necesidades de su personal. Se necesita bastante ms que simplemente
dinero o enojarse con ellos por los errores cometidos, para motivar a los
trabajadores a unir sus esfuerzos. Todos necesitamos dinero y desde luego que

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sta es la razn inicial por la cual trabajamos, pero tambin esperamos otros
satisfactores de nuestro trabajo.
Algunas personas consideran que el miedo a ser despedidos tambin es un
fuerte motivador, y todos sabemos que ser despedido de un empleo es
desmoralizador y preocupante. Pero estos dos factores son motivadores a corto
plazo y con frecuencia lo que logran es desmotivar el desarrollo de un grupo hacia
la integracin, ya que se dan cuenta que no son importantes para la empresa.

12.4.3. PRACTIQUE CON EL EJEMPLO

Es muy importante que su conducta y comportamiento sean un ejemplo de
lo que usted dice. Todo equipo requiere de un buen lder, y su gente estar
influenciada por lo que ellos vean que usted hace, as como lo que oigan que
usted dice. Acte con responsabilidad, sea exigente con usted mismo y manifieste
una conducta de acuerdo a lo que espera de otros.

12.4.4. EVITE FOMENTAR LA COMPETENCIA DESLEAL

Toda competencia interna que enfrenta cara a cara a las personas, con
frecuencia provoca conflictos en el grupo. En todos lados existen personas que
pueden ser ganadores destructivos, as como tambin existen personas que
saben perder.
En un equipo se obtienen mejores resultados cuando sus integrantes tienen
espritu de ganadores. Se pueden ver buenos ejemplos de esto en situaciones
deportivas y en ciertos aspectos laborales. Es una creencia comn que lo anterior
es vital para desarrollar una actitud adecuada hacia la calidad de los productos y
de los servicios. A la gente le satisface el sentirse parte importante del logro de
los objetivos de un grupo. Lleve a su equipo a la conviccin de que son los
mejores y que su desempeo exitoso hasta la fecha se debe a su competitividad y
habr dado un gran paso en la formacin de un equipo verdaderamente exitoso.

12.4.5. ESTABLEZCA PROCEDIMIENTOS PARA EL MANEJO DE

CONFLICTOS Y LA IMPLEMENTACIN DE CAMBIOS
En su papel de lder usted tiene la responsabilidad de eliminar todo aquello
que obstaculiza el trabajo de su grupo, as como aquello que su personal vea
como una amenaza. Si usted no tiene la preparacin suficiente para manejar los
conflictos que inevitablemente en toda relacin humana se presentarn, le ser
muy difcil desarrollar un verdadero equipo de trabajo.
Es normal que al inicio muy pocas personas estn de acuerdo en
comprometerse con los objetivos del grupo. Es muy importante que desarrolle su
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habilidad para presentar esta idea de manera convincente y deseable para los
dems. Esto se convierte en un factor crtico, en aquellos casos en que el grupo
ha tenido experiencias desagradables con anterioridad. Es muy probable que
escuche a su personal decir: Eso ya lo intentamos antes, no funcionara, y
otras referencias negativas al pasado. Procure que su gente mantenga su
atencin en el futuro pensando que las cosas saldrn bien, en lugar de pensar
que nada se puede hacer por mejorar.
Siempre que se presenten conflictos y desacuerdos. No ignore las
dificultades ni los problemas potenciales pero enfoque su atencin en los posibles
beneficios para todos. Haga que su gente presente sugerencias positivas y
mantngase al tanto para resolver problemas.

12.4.6. DESARROLLE SU HABILIDAD PARA DELEGAR

Existen muchas razones por las cuales los supervisores y gerentes fallan a
la hora de delegar. Esto detiene el proceso de integracin de grupo. Pertenecer a
un grupo implica que quien est ah, es capaz de hacer el trabajo requerido.
Procure no tener un equipo de superestrellas porque algunos de ellos se sentirn
indispensables. La habilidad para delegar es fundamental para el supervisor.

12.5. EL PAPEL DE LA DELEGACIN EN EL TRABAJO DE

EQUIPO
Muy pocas cosas son ms importantes para crear el espritu de colaboracin
en un equipo, que la habilidad para delegar efectivamente. En la tabla 12.1, se
pueden ver los puntos a considerar en el procedimiento de delegacin. A los
supervisores y gerentes con frecuencia se les dificulta delegar a otros. Tambin se
hace la pregunta de quin es la persona ms confiable para delegar. En la Mayora
de los casos los supervisores piensan que a pesar de que el trabajo se est
haciendo bien, ellos hubieran podido hacerlo mucho mejor. Cuando todo lo
anterior ocurre, la delegacin simplemente no se efecta y se desperdicia la
oportunidad de crear un verdadero equipo de trabajo.
En los captulos anteriores, establecimos que un lder es efectivo en funcin
de la eficacia de su personal. Formar un equipo lo compromete para incrementar
y mejorar las habilidades del personal a su cargo y una de las mejores formas de
lograrlo es a travs de la delegacin de funciones.

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12.5.1. RECOMENDACIONES PARA UNA DELEGACIN

EFECTIVA
12.5.1.1. Defina el objetivo especfico que Debe Lograr
Sea especfico respecto a lo que debe de hacerse, tenga a mano toda la
informacin necesaria y asegrese de que todos entienden el resultado que se
considera aceptable. Las instrucciones vagas y confusas conducen a la gente a
evitar responsabilidades cuando se les delega.
Tabla 12.1. Puntos a Considerar en la Delegacin
A DEFINA LA TAREA A DELEGAR

Se requiere ms de una persona para hacerla.

Cunto apoyo necesitarn.
Cunto tiempo se llevar hacerlo.
Cules son los principales beneficios al realizarlo.
Qu puntos de control se deben establecer.
Si se requieren varias etapas, que herramientas para el control necesito
proporcionar.
SELECCIONE A LA PERSONA ADECUADA PARA DELEGAR
Qu tanto conocimiento tcnico o experiencia se necesita.
Adems de la persona ms adecuada, quin ms podra ser capaz de
realizarlo.
Este tipo de trabajo puede ayudar a desarrollar cierto tipo de habilidades
personales.
Qu aprendizaje podemos esperar en la persona, como producto de este
trabajo. (Asegrese de decrselo)
DELEGUE
Dgale a la persona todo lo referente al trabajo.
Describa exactamente los resultados que se deben obtener y para cundo.
Explquele a la persona por qu lo ha elegido a l y por qu usted piensa
que es capaz y confiable en el trabajo.
Repase los beneficios que se obtendrn para la organizacin y para el
grupo, as como el provecho que la persona en particular puede obtener.
Revise con la persona el procedimiento que han decidido para dar
seguimiento al trabajo. Determine el objetivo final, as como metas
intermedias que se deben revisar.
DEPUS DE TEMINAR EL TRABAJO
Proporcione reconocimiento y aprecio al trabajo bien hecho.

12.5.1.2. No Confunda la Delegacin con la Supervisin

La supervisin se aplica a las operaciones de todos los das. La delegacin
se recomienda para lograr aquellos objetivos para los cuales se requiere gua,
apoyo, orientacin y control. Si usted utiliza la mayor parte de su tiempo
supervisando, significa que tiene relativamente poco tiempo para administrar y
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por consiguiente, mucho menos para dirigir. Desde luego que si se tiene personal
nuevo o con poca experiencia o es responsable de trabajos muy complicados,
deber ser ms cuidadoso a la hora de delegar, pero eso no quiere decir que
usted haga el trabajo o que imponga su opinin. La gente desarrolla ms cuando
se le da responsabilidad y se le mantiene al tanto de sus resultados.

12.5.1.3. Controle la Delegacin

Es importante que tenga un plan para controlar lo que delega. Los controles
deben contener los estndares que se esperan obtener, as como una serie de
puntos de control, segn el trabajo lo amerite. Como supervisor usted no puede
evitar la responsabilidad de los resultados finales de lo que ha delegado, pero
procure no caer en un excesivo control.
El control excesivo significa que usted checa constantemente cada uno de
los pequeos aspectos del trabajo, desperdiciando as una gran parte de su
tiempo; adems, este tipo de actitudes a la larga reducen la iniciativa y la
motivacin de los trabajadores. El exceso de control puede ser interpretado por
los dems como falta de confianza en su capacidad. La respuesta de sus
subordinados puede ser de resentimiento, agresividad y finalmente apata.
La falta de control tambin es comn y desde luego poco efectiva. Esto
puede provocarle sorpresas muy desagradables y objetivos que no se alcanzan o
que se realizan de manera inadecuada. El control debe establecerse a travs
de procedimientos estandarizados, as como polticas y normas para cada
funcin que se delegue. Algunas personas pueden tomar todo esto como
excesivamente detallado para un supervisor, no obstante estos son los mtodos
que le van a permitir a usted y su grupo trabajar de manera homognea. La
existencia de estndares demuestra su inters por la aportacin de todos y cada
uno de los elementos y le indica los procedimientos a seguir. Cuando existe un
mtodo para lograr que el trabajo se haga, las personas generalmente
procuran actuar de acuerdo a los estndares que de ellos se espera.

12.5.1.4. Una Vez que Ha Delegado. Apoye a la Persona

Darles apoyo a otros no significa que usted hace el trabajo de ellos o que
hace caso omiso de la irresponsabilidad; sin embargo, si su personal no siente
apoyo, puede sabotear y retrasar el trabajo. En cierto momento aquellos a
quienes les delega pueden necesitar ayuda u orientacin para realizar el
trabajo de manera adecuada. Defina exactamente aquellas reas en las cuales
usted piense que ellos necesitan ayuda e indqueles lo que pueden esperar de
usted. Las cosas no siempre salen perfectas, adems los empleados ms nuevos
o los de menos experiencia, pueden necesitar ayuda.

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12.5.1.5. No Acepte la Delegacin a la Inversa

Los mejores lderes insisten mucho con su personal para que les lleven
problemas y soluciones, no slo problemas. Entrene a sus trabajadores para que
ellos mismos desarrollen soluciones, alternativas o sugerencias, cuando se
presenten los problemas. No dejen que le pasen a usted el trabajo. Si las ideas de
ellos no le parecen aceptables, analicen en conjunto las posibles soluciones.
Los grandes cambios empiezan con buenas ideas. Si las ideas que su grupo
propone no son viables, reconozca el esfuerzo e indqueles por qu en ese
momento las sugerencias no proceden. Si ellos le demandan su consejo,
evite la respuesta instintiva djenmelo a mi. Sea particularmente
cuidadoso en aquellas situaciones donde usted presienta que se puede presentar
un problema serio. Si no est seguro de cul puede ser la solucin, la respuesta
probable puede ser bien djenme pensar acerca de esto, hablaremos de esto
despus. Si esto es lo que usted contesta, sus subordinados le han pasado la
responsabilidad y por consiguiente no est dirigiendo eficazmente.

12.5.1.6. Algunas Tareas No Deben Ser Delegadas

Como regla general junto con la responsabilidad de alcanzar un
determinado objetivo Usted tambin debe delegar la autoridad necesaria para que
as la persona cuente con los elementos necesarios para cumplir con su tarea. Sin
embargo la responsabilidad total es de Usted y sta no pude delegarse. El no
observar esta regla, puede traer como consecuencia que se responsabilice de algo
a quien no lo puede realizar, y quien realmente deba estar a cargo, se haga el
desentendido. Esto significa que no se es ni buen lder, ni buen supervisor.
Existen diferentes puntos de vista respecto a si se puede delegar tanto la
responsabilidad como la autoridad. Esto se puede aplicar en los niveles de
gerencia media y alta; es un poco ms difcil que esto funcione en la supervisin
de lnea, porque aqu el supervisor es directamente responsable de cada fase del
proceso de trabajo.
La delegacin en s misma no es un objetivo, es una tcnica que le
permite lograr mejores resultados, convenciendo a la gente de que
acepte nuevas responsabilidades; sin embargo, aunque a veces pareciera
deseable, no se puede delegar todo. Algunas situaciones en las cuales usted
no puede delegar, por ejemplo, son aquellas en las que usted es responsable
especficamente de reportar los resultados a su jefe, o cuando usted tiene una
experiencia o conocimiento nico e importante; la delegacin la ayuda a formar
asistentes
confiables,
individuos
entrenados
para
cumplir
con
sus
responsabilidades y aumentar la eficiencia de trabajo en equipo.

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12.5.1.7. Seleccione a Diferentes Personas, aun Para Trabajos

Similares
Cuando delegue por primera vez, asegrese de que todos estn
enterados que las asignaciones no son para siempre; en el caso de que ms
adelante se decida cambiar las responsabilidades, se le facilitar mucho ms
hacerlo. Cuando se delega permanentemente una funcin, se llega a
convertir en PROPIEDAD de una persona y se dificulta hacer cambios,
cuando estos se requieran. Usted debe dirigir para generar flexibilidad en su
grupo.
Es probable que tenga personal para seleccionar entre ellos al mejor; sin
embargo, si tiene la posibilidad de eleccin asegrese de cambiar los trabajos de
vez en cuando; de esta manera est entrenando en aquellas funciones
relacionadas con el trabajo en equipo. Si tiene el hbito de seleccionar siempre a
la misma persona para un trabajo, con seguridad se le presentarn dos
problemas; si el trabajo se considera un beneficio, aparecer ante los dems
como parcial hacia una persona por el contrario, s el trabajo se percibe como
algo desfavorable, dar la impresin de que trata de perjudicar a alguien en
particular.

12.5.1.8. Asegrese de que la Persona Tiene las Habilidades y

el Deseo para Hacer las Cosas
Seleccionar a la persona adecuada es uno de los pasos fundamentales para
convertirse en un lder eficaz. Algunas personas disfrutan cuando se les da mayor
responsabilidad, mientras que otros prefieren trabajar bajo supervisin. Ciertas
personas prefieren trabajar solas, mientras que a otras les gusta verse
involucradas en grupos. Estn aquellos que les gusta trabajar en los detalles y
con paciencia, mientras que a otros no.
Para que su equipo llegue a tener realmente un espritu de grupo, es muy
importante que seleccione a la persona adecuada para cada trabajo,
teniendo muy en cuenta sus habilidades y despus que mantenga el
control sobre lo que se supone se debe hacer. Los supervisores que no
aprovechan todo el potencial de su gente, y los consideran simplemente como un
factor ms de produccin, normalmente tienen problemas para delegar y dirigir.

12.5.1.9. Procure No Delegar Slo Trabajos sin Importancia

Delegar trabajos sin importancia es relativamente fcil, y lo demuestran los
resultados que se obtienen sin dificultad. Cuando se delega slo para evitar la
responsabilidad o para deshacerse de un trabajo se carece de eficiencia. No slo
es la magnitud del trabajo lo que lo hace importante, es adems la
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oportunidad de evaluar el talento e inters de sus trabajadores, y es

tambin la oportunidad de que usted crezca y aprenda a trabajar en equipo.
Normalmente los buenos supervisores son tambin buenos delegadores.
Pero tambin lo contrario no siempre es cierto. La clave radica en el mtodo
que utiliza para seleccionar a la persona adecuada, la forma en que
define los objetivos, las tcnicas que utiliza para controlar el trabajo y el
reconocimiento que da a los esfuerzos de su gente.

12.5.2. EL CONTROL APLICADO A LA DELEGACIN

Sin lugar a dudas, la delegacin sin un control efectivo lo conducir a
resultados inciertos y a un desempeo irregular en su personal; por el contrario,
aquellos que quieren mantener un control total no delegan efectivamente, pero
usted necesita no perder el control. Es fundamental la decisin DE QU, COMO y
CUANDO va usted a controlar. Vamos ahora a analizar el procedimiento a seguir
para controlar lo que usted ha delegado:
a.
b.
c.
d.
e.
f.

Descrbale exactamente a la persona lo que usted quiere que se haga

Escuche sus ideas y sugerencias
Identifique aquellos puntos en los que usted est dispuesto a apoyar
Cuando sea necesario, delegue el trabajo delante del grupo involucrado
Asegrese de que todos saben cmo se van a evaluar los resultados
No se Olvide del Reconocimiento

12.5.2.1. Descrbale exactamente a la persona lo que usted

quiere que se haga
Desde luego que esto significa ms que decirle algo a alguien. Procure
decirle a la persona EL PORQUE es importante hacer el trabajo, POR QUE se
debe y CULES podran ser los efectos negativos si no se realiza adecuadamente.
Hacer esto le proporciona a la persona la sensacin de que el trabajo es
realmente importante y que se ha elegido a la persona ms adecuada y confiable.

12.5.2.2. Escuche sus ideas y sugerencias

Aqu es donde retomamos el concepto de participacin: Cuando la gente
est realmente interesada en el resultado final del trabajo y tiene la oportunidad
de expresar sus opiniones, su motivacin al logro aumenta, se reduce el
resentimiento (Por qu a m?) y se incrementa el deseo de colaborar. Por
ejemplo, pdales opinin respecto al tiempo necesario para hacer el trabajo. Si
ellos le dan la respuesta que usted espera, ser ahora un compromiso de todos y
existirn ms posibilidades de terminar el trabajo a tiempo. Si obtiene una

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respuesta diferente, se hace necesario negociar para llegar a un acuerdo

satisfactorio para ambas partes.

12.5.2.3. Identifique aquellos puntos en los que usted est

dispuesto a apoyar
Haga esto antes de iniciar el trabajo. Establezca con toda claridad aquellos
aspectos en los que usted puede y quiere brindar ayuda, y aquellos otros en los
que espera que las personas se hagan cargo por si mismas. Defina con claridad la
autoridad que cada quien tiene, y cmo debe utilizarla. Si no hace lo anterior, los
individuos pueden equivocadamente tratar de involucrar a otros al tomarse ms
autoridad de la que necesitan.

12.5.2.4. Cuando sea necesario, delegue el trabajo delante del

grupo involucrado
Cuando
usted
delega
pblicamente,
define
claramente
las
responsabilidades, la autoridad y la disposicin de quien se le delega, as como
del alcance del trabajo a realizar. Tambin deben quedar quienes estn
involucrados. Delegar de esta manera, generalmente compromete a todos con el
resultado final. Prepare una lista con las actividades secuenciales que se deben
realizar y otros detalles importancia. Cuando todos conocen lo que se supone qu
se debe hacer, quien lo debe hacer y cuando, existen menos posibilidades de
fallas y desacuerdos.

12.5.2.5. Asegrese de que todos saben cmo se van a evaluar

los resultados
Esto nos lleva de nuevo al punto de qu es lo que usted quiere que se haga.
A un supervisor se le evala por los resultados que obtiene. Si usted delega y
mantiene un control adecuado, los resultados que obtendr sin duda sern
mejores que si no delegara. Deje que la gente sepa lo que usted espera, pero
asegrese de que hacen las cosas correctamente.

12.5.2.6. No se Olvide del Reconocimiento

Cuando sea necesario dar crdito a las personas que se lo merecen y hgalo
enfrente de los dems. Si el trabajo tuviera que volver a hacerse, pida la opinin
del grupo sobre como podra mejorarse. Determine con exactitud lo que se hizo
bien y lo que podra hacerse mejor y pregnteles si saben como. Si las
sugerencias son meritorias, felictelos y procure que la siguiente vez se
incorporen al trabajo sus ideas.

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12.6. SOLUCIN DE CONFLICTOS EN GRUPO

Enfrente los problemas, en general evitarlos es contraproducente; en estos
casos siempre hay algo que est causando conflicto y a alguien est afectando.
Los conflictos en si mismos son neutrales; de acuerdo a como se manejan se
pueden volver productivos o perjudiciales. A veces es difcil encontrar razones
vlidas para un conflicto. En muchas ocasiones son originados slo por un
desacuerdo y el subsecuente malentendido. nicamente cuando estos problemas
interfieren con el rendimiento en el trabajo y la coordinacin del grupo, entonces
se convierten en un aspecto serio que debe considerarse muchas veces en el
comportamiento del supervisor o de algn otro de los miembros del equipo.
Tambin se deben considerar algunos factores de tipo organizacional o de clima
de trabajo. Finalmente no deje de considerar que la manera en la que usted
maneje los problemas de grupo, tendr un efecto considerable en la productividad
y en los resultados finales.

12.6.1. RECOMENDACIONES PARA RESOLVER DESACUERDOS Y

CONFICTOS DE EQUIPO
Si en su organizacin se han establecido procedimientos para resolver
conflictos, como supervisor debe asegurarse que su personal los aplique. Esto no
significa que se debe ser inflexible o rgido. Aquellas acciones que se hacen sin
tomar en cuenta las posibles consecuencias a la larga se convierten en peligrosas.
La manera de proceder de un supervisor, determina la seriedad con que sus
subordinados tomarn las cosas y afecta indiscutiblemente el rendimiento del
grupo. Los conflictos que no se resuelven en el momento oportuno, pueden crecer
hasta convertirse en problemas muy serios. Todas las organizaciones estn
formadas por gente diferente con diferente personalidad. Esto no significa
necesariamente que deban existir conflictos, pero desde luego que la posibilidad
existe.

12.6.1.1. Enfrente los Conflictos de Manera Seria y Sincera

No se debe interpretar lo anterior como que todos los conflictos son
exageradamente serios o que todos los individuos que en ellos participan, sean
sinceros. En este sentido, usted debe escuchar con atencin a todos los
involucrados y tratar de interpretar la intencin de todos sus comentarios. Si
desde un principio usted escucha y acta con sinceridad, es muy probable que los
conflictos tengan menor intensidad y duracin. Sin importar el tipo de problemas
de que se trate, sin duda tiene un aspecto serio para la persona involucrada.
Trate de llegar a un acuerdo concensuado.

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12.6.1.2. Evite las Reacciones Emocionales o las Actitudes

Defensivas
Independientemente de cmo se present el conflicto, o de qu tan
emocionalmente se encuentran involucrados los dems, usted procure
mantenerse sereno. No permita que otras personas reaccionen emocionalmente.
Cuando aflora los sentimientos la gente tiende a recordar slo el aspecto
emocional de las cosas y se olvida el aspecto central que eventualmente justifica
la decisin.

12.6.1.3. Mantenga Informado a su Grupo Sobre los

Resultados
Al discutir abiertamente los conflictos y los resultados que est obteniendo
el grupo, usted tiene la oportunidad de explicar las razones de sus decisiones.
Adems, de esta manera usted est previniendo los disgustos individuales que se
puedan presentar cuando existen diferentes puntos de vista en el trabajo. En este
sentido se debe tener cuidado con aquellas personas que generalizan o tienen
prejuicios muy marcados respecto a los dems.

12.6.1.4. Critique las Acciones, Nunca Critique a las Personas

El procedimiento para resolver conflictos, puede incluir el hecho de que
usted deba criticar el comportamiento de alguno de sus subordinados. Muy pocas
personas aceptan la crtica, slo que sta sea sincera y honesta puede ser
constructiva y benfica para quien la recibe. Independientemente de quien tenga
la responsabilidad en el problema, la crtica personal siempre tiene el riesgo de
provocar resentimiento en quien la recibe.
La mayora de las personas aceptan su responsabilidad por algunas
acciones incorrectas o inadecuadas. No obstante, estas mismas personas pueden
reaccionar negativamente a la crtica personal porque esto implica que han estado
actuando deliberadamente con mala intencin o simplemente con estupidez. En la
mayora de las cosas esto ltimo no es cierto y adems, abordar problemas as no
proporciona ningn crecimiento personal.

12.6.1.5. Busque la Reconciliacin y Procure No Justificarse

Ante los Dems
Un conflicto que no se resuelve tiende a complicarse y convertirse en algo
muy serio. Si el problema es ya bastante difcil aplique los procedimientos de la
empresa o consulte la situacin con su superior. En estos casos procure no tomar
una decisin inmediata. De inicio usted tiene slo una visin parcial de las cosas.
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Si acta precipitadamente puede causarse a s mismo mayores problemas. Pida

opinin a los involucrados acerca de lo que se podra hacer, y despus decdase
por la mejor opcin para todos. Asegrese tambin de resaltar los beneficios que
esta situacin tiene para el equipo en general como una forma de sistematizar la
solucin de conflictos.
En este curso se han tocado los principales elementos que puede aplicar
cualquier supervisor. Es muy importante que se aprenda y se aplique, tratando de
combinarlos de una manera adecuada. Como en la qumica, la forma en que se
combinan los elementos determina el resultado final, como por ejemplo, el
hidrgeno y el oxgeno combinados, pueden producir H 2O, que obviamente es una
sustancia vital, el agua, si se le agrega azufre de manera adecuada se forma una
sustancia extremadamente corrosiva, el cido sulfrico H 2SO4. El azufre acta
como catalizador, una sustancia que provoca un cambio en otros elementos, sin
cambios propios. Una accin similar ocurre con el supervisor. Para ser un
supervisor de xito debe convertirse en un catalizador para su personal.

12.7. RESUMEN
En este captulo se ha analizado la diferencia entre los equipos que trabajan
por proyectos y los equipos que trabajan de manera ms continua. Adems, se
sealaron los principales beneficios del trabajo en equipo, as como un
procedimiento sugerido para introducirlo en su ambiente laboral. En este punto se
analizaron tambin los beneficios personales y grupales que se obtienen.
Se hizo tambin un anlisis de la conducta productiva y sus caractersticas.
Se agreg una parte donde se explican las razones que tienen las personas para
no participar, as como algunas ideas para resolver estos problemas.
Se mencion la importancia que tiene la delegacin para desarrollar el
trabajo en equipo, as como algunos procedimientos para tener xito al delegar y
controlar el trabajo. Se discuti el impacto que tienen los conflictos y los
desacuerdos en la construccin de un equipo de trabajo y se proporcionaron
algunas lneas bsicas de accin para prevenir los conflictos y evitar que se
conviertan en situaciones mucho ms serias.

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12.8. CONCLUSIN DEL CURSO

12.8.1. EXISTEN TRES CATALIZADORES QUE VAN A
DETERMINAR SU XITO EN EL FUTURO
El 1er. Catalizador:1 es su FILOSOFA BSICA acerca de la necesidad de
trabajar en conjunto con su personal, si esto le parece demasiado abstracto
revise los temas de liderazgo y motivacin.
El 2do. Catalizador: ser el AMBIENTE FSICO y EMOCIONAL que usted le
proporcione a su equipo de trabajo. En este punto son muy importantes sus
habilidades de delegacin, planeacin y trabajo en equipo.
El 3er. Catalizador: es el grado en el cual usted utilice y desarrolle una
COMUNICACIN PARTICIPATIVA y ABIERTA. Al describir a los mejores jefes
los individuos utilizan expresiones como justo, confiable, me hace
responsable pero se mantienen disponibles para consultarlos, proporciona apoyo
y orientacin, es un buen ejemplo y tiene altas expectativas de los dems.
Lo anterior debe ser la aspiracin de todo ser humano y algo por lo cual trabajar.
Es de hacerse notar que en ninguno de los comentarios se hizo referencia a su
profesin o ttulo acadmico. Trabaje y esfurcese por un desarrollo cada vez
mayor.

12.9. OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE

Al finalizar este captulo, el alumno ser capaz de:
1. Reconocer la diferencia entre desarrollar trabajos en equipo y generar un
verdadero espritu de grupo.
2. Identificar los beneficios del trabajo en equipo, as como la metodologa
para convencer de ello a su personal
3. Especificar los beneficios individuales que obtienen las personas al trabajar
en equipo.
4. Identificar y explicar la conducta y caractersticas que tienen los miembros
participativos de un equipo.
5. Reconocer e identificar los hbitos y el comportamiento que tienen un
impacto positivo o negativo en el ambiente grupal.
1

El Oxgeno y el Hidrgeno, mezclados pueden producir AGUA, que es una sustancia til para todo ser vivo,
si se le agrega Azufre se forma una solucin extremadamente corrosiva llamada cido Sulfrico. El Azufre
acta como CATALIZADOR, una sustancia que provoca un cambio en otros elementos. Una Accin similar
ocurre con una persona. Para ser una PERSONA DE XITO debe convertirse en un Catalizador que enfrente,
modifique y conserve el Medio Ambiente que es su entorno donde nace, crece y se desarrolla para que antes
de morir trascienda como ser humano.
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6. Identificar las prcticas personales del supervisor que pueden tener una
influencia positiva en el desarrollo del espritu de grupo
7. Identificar nueve puntos relacionados con la delegacin efectiva, as como
la forma en que se aplican al desarrollo y formacin de un equipo.
8. Explicar seis pasos para controlar lo que se ha delegado.
9. Identificar el procedimiento bsico para resolver desacuerdos y los
conflictos, con el fin de aumentar la cohesin y la identificacin del grupo.

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