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AUA-A-III-20-21

DCEMBRE 2006

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BiVi Qualit

le 14/06/2011 15:42

Afnor, Qualit le 14/06/2011 15:42

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LAUDIT ET LES HOMMES
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III - 20 - 21

Travailler avec un consultant : le cahier des charges

Travailler avec un consultant :


le cahier des charges

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III - 20 - 21

HERMEL Laurent Conseiller de direction et spcialiste en stratgie de dveloppement Animateur


de sminaires sur la veille stratgique et diffrents domaines du marketing A particip aux travaux
de la Commission de normalisation charge de llaboration de la norme XP X50-053, Prestations
de veille et mise en place dun systme de veille et la commission de normalisation sur les normes
gnriques de services. A publi un ouvrage sur la stratgie de gestion des rclamations aux ditions
AFNOR et a obtenu le grand prix du livre Qualit et Performance 2004 pour cet ouvrage.

La bonne dcision au bon moment

1.1 Place des tudes et du conseil dans la vie


de lentreprise
Les dirigeants et les cadres doivent prendre les bonnes dcisions et les mettre en uvre pour
adapter en permanence leur entreprise un environnement de plus en plus concurrentiel et
changeant. Il sagit de conserver et de dvelopper la comptitivit de lentreprise. Cette
comptitivit se traduit par des objectifs spcifiques assigns chaque fonction (production,
recherche et dveloppement, marketing, commercial, qualit) de lentreprise.
Il convient donc :
dune part, de disposer de la bonne information, au bon moment pour prendre la bonne
dcision ;
dautre part, de disposer des moyens pour mettre en uvre cette dcision de la faon la
plus efficace possible compte tenu de la culture et des ressources de lentreprise.

1.2 Les tudes


Pour diminuer les risques dans la prise de dcision, il faut pouvoir disposer dinformations
adaptes chaque problme qui se pose. Lexprience montre que, quelle que soit la qualit
du systme dinformation mis en place dans les diffrents services de lentreprise, les cadres
ne disposent pas toujours de tous les lments permettant dclairer leurs dcisions. En fait,
il manque toujours des informations et les tudes permettent, non pas de supprimer tous les
risques dans la prise de dcision, mais de les diminuer en amliorant lanalyse des problmes
rencontrs par lentreprise.

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Exemple
Un directeur marketing souhaite lancer un nouveau packaging pour son produit qui est fortement
concurrenc par son challenger. Il a fait des tudes techniques permettant de crer un packaging en
fonction des attentes exprimes par les clients, mais, par rapport aux exigences clients initiales, il a d
faire des compromis sur le systme douverture de lemballage.
Il a donc tout intrt interroger nouveau le march pour sassurer que les clients trouveront bien un
avantage dans ce nouveau packaging avant de lancer une nouvelle ligne de production dans son
usine.

Si les tudes doivent, en principe, tre utilises pour clairer des dcisions, il arrive quelles
soient utilises dautres fins.
Certaines tudes peuvent tre utilises pour dpartager deux services ou pour imposer des
dcisions dj prises (ltude dans ce cas ayant pour objectif de donner une caution
pseudo-scientifique pour conforter la dcision).
Exemple
La direction marketing souhaite que les agences dune banque adoptent des horaires largis le samedi
aprs-midi. Mais la direction des ressources humaines pense que les avantages apports par ce service supplmentaire la clientle seront perdus en termes de qualit de service car les rsultats
dautres banques concurrentes montrent une augmentation de labsentisme la suite de cette
mesure, perturbant le service.

Dans dautres cas encore, les tudes peuvent tre des tudes alibis qui permettent dviter
de prendre certaines dcisions qui posent problme dans lentreprise. Ce type dtude ne
fera pas lobjet de dveloppement dans le cadre de cet article, elles peuvent tre ralises de
la mme faon que les autres.

1.3 Le conseil
La prise de dcision
Il arrive que des entreprises se trouvant face plusieurs possibilits de dcisions ou dactions,
ne possdent pas suffisamment dexprience dans le domaine pour trancher. Cest le cas de
nombreuses PME qui ne disposent pas obligatoirement, temps plein, de cadres spcialistes
dans tous les secteurs concernant la dcision prendre.
Lappel au conseil concerne galement les grandes entreprises qui sassurent de prendre le
maximum dlments en compte en faisant intervenir des spcialistes dun problme donn
ou dun secteur donn. Ce conseil peut venir en complment du travail dquipes internes qui,
bien que plus importantes que celles des PME, risquent davoir un champ dinvestigation
moins large que les consultants confronts plus frquemment certaines problmatiques.
Laccompagnement
Au-del du conseil avant la prise de dcision, les entreprises font de plus en plus appel des
consultants, pour les accompagner dans des dmarches de changement.

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Exemple
Une entreprise qui a dcid dentreprendre une dmarche qualit, peut avoir besoin tout au long de
cette dmarche dun appui pour surmonter les diffrents obstacles qui jalonnent tout projet de changement. La culture de lentreprise peut tre entirement tourne vers la qualit des produits, mais pas
assez vers la qualit des services annexes ses produits.
Une entreprise qui veut tre certifie ISO 9000 (version 2000), va devoir intgrer davantage les exigences clients et faire raliser des enqutes de satisfaction clients. Il faudra alors expliquer et faire
comprendre au personnel limportance de lorientation client . Cela peut ncessiter une phase de
sensibilisation, une action de formation et daccompagnement de lencadrement intermdiaire Par
son intervention, grce lexprience accumule dans laccompagnement de projets similaires, un
consultant permet lentreprise de gagner du temps et dviter un certain nombre derreurs.

Un regard neuf
Le conseil peut tre demand par une entreprise lorsquelle est face un problme nouveau,
mais galement lorsquelle veut obtenir un avis extrieur clair de la part dune personne ou
dun cabinet conseil possdant une expertise reconnue dans le domaine. Ce regard neuf
permet souvent aux dirigeants et aux cadres de lentreprise de se poser de nouvelles questions
et de regarder le problme pos sous un nouvel angle. Mme si le conseil napporte pas de
solution toute faite , il est souvent le dclencheur pour analyser dautres lments que ceux
auxquels les responsables auraient pens en premier lieu.
Exemple
Lorsque lon demande un responsable marketing pour quelles raisons ses ventes baissent, il pense
souvent en termes de rapport qualit/prix de ses produits par rapport la concurrence ou la baisse
du budget publicitaire ou encore une motivation plus faible des vendeurs pour ce produit Il essaiera
souvent de travailler sur les leviers dont il a la matrise dans le cadre de ses responsabilits
Le consultant, par sa pratique, apporte souvent une approche plus large en travaillant en amont de la
production ou en aval de la distribution ou encore de faon plus transversale en faisant en sorte que
diffrents services de lentreprise se rencontrent.
Quelques interviews de distributeurs peuvent, par exemple, montrer que les ruptures de stocks sont
plus frquentes pour lentreprise concerne et que les chefs de rayon des hypermarchs ont tendance
privilgier la marque concurrente, sans avoir inform les commerciaux de lentreprise. Une rencontre
entre les services de prvision des ventes, le service commercial et le service de production peuvt tre
organise par le consultant afin de trouver une solution permettant damliorer ce point critique.

1.4 Pourquoi faire appel un consultant ?


Les raisons de lappel un consultant peuvent donc tre trs varies. Lencadr suivant
prsente une liste des principales raisons qui poussent les entreprises faire appel des
comptences extrieures pour la ralisation dune tude.

Principales raisons de faire appel un consultant


Disponibilit
Comptence
Expertise sur des problmes pointus
Rapidit dintervention
Regard neuf
Enrichissement de la rflexion
Crativit

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La complmentarit des tudes et du conseil

Lexprience montre que, dans de nombreux cas, le conseil ne peut sexercer sans raliser une
tude qui peut aller de linterview de quelques collaborateurs de lentreprise ou de quelques
personnes extrieures lentreprise, une tude trs complte ncessitant une observation
des pratiques internes de lentreprise associe une connaissance des pratiques de la concurrence. Cette tude peut faire appel des mthodes trs varies : tudes documentaires, tudes
qualitatives, tudes quantitatives, tudes de processus, audit qualit, tudes de cots, analyse
de panels, tudes dimage
Dans dautres cas, lentreprise commence par demander une tude parce quelle a identifi un
problme rsoudre et une solution qui passe par la ralisation dune tude. Mais elle peut
sapercevoir soit ds les premiers contacts avec la socit dtudes, soit aprs avoir obtenu les
rsultats, que les actions imaginer et mettre en uvre ncessitent des comptences ou un
appui qui ne peuvent tre raliss de faon efficace et rapide en interne. Il lui faut alors faire
appel un conseil pour un accompagnement des cadres chargs de la mise en uvre dun
projet damlioration.
Exemple
Une banque rgionale qui a voulu mettre en place une dmarche qualit a commenc par faire raliser
une tude satisfaction auprs de sa clientle par une socit dtude. Aprs avoir obtenu et analys
les rsultats de ltude, elle sest aperue que la notation sur diffrents critres de satisfaction ne permettait pas den dduire automatiquement le type daction mettre en uvre. En faisant appel un
cabinet de consultants, elle a pu imaginer une srie de solutions pour choisir celle qui tait la plus
adapte sa culture dentreprise.
Sans lappel ce cabinet de consultant, les cadres de lentreprise ont reconnu quils auraient peut-tre
fait dautres choix moins pertinents et moins efficaces que la solution choisie.

Pourquoi faut-il un cahier des charges ?

3.1 Cot et valeur de linformation


Quel que soit le problme qui se pose lentreprise, la premire dcision prendre est soit de
se contenter dutiliser linformation existante soit de rechercher les informations manquantes.
Aussi est-il ncessaire de sinterroger sur le cot de linformation que lon recherche et sur
son degr dutilit par rapport la dcision prendre.
Lorsque le problme se pose, il faut donc mettre en balance la valeur de linformation que
lon recherche et le cot dune mauvaise (ou dune moins bonne) dcision.
Il faut ensuite estimer si, en trouvant linformation qui semble utile pour prendre la dcision,
on diminue de faon sensible le risque de prendre une mauvaise dcision.
Il faut galement se rappeler quaucune tude ne donne de faon automatique la bonne
dcision et que les cadres et dirigeants sont appels prendre des risques chaque dcision.

3.2 Dcider de faire une tude


Lorsque la dcision de faire une tude est prise, de nombreuses solutions soffrent au cadre
en charge du problme.

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Il peut :
raliser ltude lui-mme ;
confier ltude une personne de son service ;
confier ltude un service spcialis de lentreprise ;
confier une partie de ltude une socit dtude ou de conseil ;
confier lensemble de ltude une socit dtude ou de conseil ;
confier le problme une socit dtude ou de conseil.
Quelle que soit sa dcision, le cadre en charge du problme doit dfinir un cahier des charges.
Plus ce cahier des charges sera fait correctement et de faon complte, meilleure sera la
qualit de ltude.
Mme sil dcide de raliser ltude lui-mme, la dfinition dun cahier des charges est le
garant de la qualit des rsultats de ltude quil ralisera, car elle aura plus de chance de bien
rpondre ses besoins.

3.3 Cahier des charges et proposition dtude


ou de conseil
Lexprience montre que les entreprises confondent souvent les deux termes cahier des
charges et proposition dtude ou de conseil . Cette confusion provient dune pratique
courante dans de nombreuses entreprises qui se contentent, lorsquelles ont un problme
rsoudre, de faire appel un cabinet dtude ou de conseil sans raliser de cahier des charges
formel. Elles se contentent souvent dune runion orale (un brief ) avec le consultant au
cours de laquelle elles prsentent le problme et rpondent aux questions du consultant. Ce
dernier rdige une proposition dtude ou de conseil qui tient lieu de cahier des charges.
Comme nous lavons soulign, mieux vaut mieux rdiger un cahier des charges. Il devient
mme indispensable si lon veut faire un appel doffres qui permettra une relle mise en
concurrence des cabinets dtude ou de conseil consults.
La Figure 3.1 schmatise les relations entre le demandeur et le cabinet dtude et de conseil
ou le service tude interne.
Figure 3.1 Relations entre demandeur et cabinet dtudes

Figure 3.1 Relations entre demandeur et cabinet dtudes

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Raliser le cahier des charges

4.1 Le contenu minimum


1. Source : Fascicule de
documentation FD X 50-054
Activits de conseil en
management : Guide destin
aider les entreprises et les
prestataires de services dans
leurs premires relations,
AFNOR, Septembre 1999.

Les renseignements que doit contenir un cahier des charges1 varient dune tude lautre.
Nanmoins, un certain nombre de points doivent tre voqus dans un cahier des charges pour
permettre au service interne charg de ltude ou aux cabinets dtudes consults de pouvoir
faire une proposition adapte au problme pos.
Il est important de bien dfinir lobjectif de ltude ou du conseil. Cet objectif doit tre
intgr au contexte dans lequel se place la problmatique traiter. Il faut donc dfinir le
quoi ? de ltude, mais galement prciser le pourquoi ? de ltude.
Une dmarche en six points prsente dans la Figure 4.1 peut tre mise en place pour raliser
le cahier des charges.
Figure 4.1 tapes pour monter un cahier des charges

Figure 4.1 tapes pour monter un cahier des charges


Source : Adapt de Hermel L., Sminaire tude de march, Ensptt, 2000

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Ce schma permet de structurer la dmarche pour raliser un cahier des charges2 complet.
Mais il ne faut pas le prendre de faon linaire, car lexprience montre que la rflexion
mene chaque tape permet souvent de revenir en amont pour enrichir la (ou les) tape(s)
prcdente(s).

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2. Voir ce sujet Hermel L.,


La Recherche marketing,
Collection Gestion Poche,
Economica, 1995.

4.2 tape 1 : prciser le contexte de ltude


Pour prciser le contexte de ltude, il est indispensable de rdiger un historique succinct sur
lentreprise, la marque et le service ou produit concern. Des indications sur le contexte
concurrentiel sont fournir. Il est galement important de dterminer qui est destin le
produit ou service, quelle est la cible Il faut indiquer si lentreprise veut tendre lusage du
produit dautres catgories de clients. Les lments sur le processus de production du
produit ou service, sur les amliorations de la qualit mises en uvre, sur les rsultats
obtenus sont importants prciser. Selon chaque type dtude il faudra rechercher et
rassembler toute linformation qui pourra aider celui qui ralisera ltude comprendre les
enjeux de lentreprise.
Certaines entreprises ont tendance ne pas vouloir donner trop dinformations au cabinet
dtudes mais se plaignent ensuite de retrouver dans les tudes des rsultats dtudes
antrieures.
Il est donc indispensable de donner le maximum dinformations et, tout particulirement,
de mentionner lexistence dtudes antrieures sur le mme thme.

4.3 tape 2 : dfinir le problme pos


Le problme pos se traduit souvent par des actions dcider.
Exemple
En amliorant la qualit de son produit sur un ou deux lments particuliers, une entreprise pense
mieux satisfaire ses clients et gagner des parts de march par rapport la concurrence. Mais ces
actions sont trs coteuses et, avant dengager cet investissement, le responsable qualit et le responsable marketing veulent sassurer que le march rpondra bien leur attente.

Hirarchiser les problmes


Le problme pos doit souvent tre dcompos en plusieurs problmes qui permettent de
dfinir et de prciser les objectifs de ltude.
Dans la plupart des cas, le cahier des charges distingue un objectif principal (exemple :
classer les services offerts par les sept concurrents de lentreprise) et un objectif secondaire
(tudier en dtail les lments de la qualit de service offerte par les trois premiers en les
comparant loffre de lentreprise).
Pour des problmes de confidentialit, lentreprise peut vouloir cacher linstitut le
concurrent avec lequel elle veut se comparer plus particulirement afin de mener une action
commerciale visant sa clientle. Il faut dans ce domaine savoir faire la balance entre le
besoin de confidentialit et le besoin dobtenir linformation indispensable pour agir.

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4.4 tape 3 : lister les rsultats obtenir


Chaque tude se traduit par des rsultats qui sont constitus dinformations que lon
cherche obtenir.
Lorsque lon ralise une tude, cest que linformation ncessaire la prise de dcision est
absente ou en partie absente.
Limportant est donc de prciser linformation dont on dispose un moment donn et linformation quil sera utile dobtenir.
Il faut tre le plus prcis possible dans ce domaine. Le cabinet dtudes pourra ainsi discuter
de ce qui est possible de faire mais galement dterminer les limites du travail qui peut tre
effectivement ralis. Il est rare que lon puisse obtenir toute linformation souhaitable, soit
pour des raisons techniques, soit pour des raisons de cot et daccs linformation.

4.5 tape 4 : donner des indications sur les mthodologies


pouvant tre utilises
Selon les cas, lentreprise peut donner au cabinet des prcisions sur la mthodologie adopter
pour obtenir linformation ou, au contraire, laisser le cabinet faire ses propositions sans
indications particulires.
Dans tous les cas, il est dconseill de dcrire de faon exhaustive la mthodologie suivre.
En effet, on risque de nobtenir que des propositions dtudes quasi-identiques qui reprennent
point par point le cahier des charges et on bride inutilement la crativit des cabinets dtudes
qui pourraient apporter des pistes plus cratives.
Il faut indiquer la prcision souhaite pour les rsultats, ce qui dterminera la ncessit ou non
de raliser une tude quantitative. La prcision demande en termes de rsultats permettra
galement au consultant de prciser la taille de lchantillon interroger et ainsi de pouvoir
calculer le cot de sa prestation.
Exemple
Si les rsultats dtude sont demands avec une marge derreur de plus ou moins 10 %, lchantillon
interroger sera de 100 individus, si cette marge doit tre gale ou infrieure 5 %, il faudra interroger
un chantillon de 400 individus, augmentant ainsi fortement le cot de collecte des donnes.

Dans certains cas, lentreprise peut avoir intrt prciser la mthodologie employer, si elle
dispose dune tude antrieure sur un sujet proche afin de pouvoir comparer les rsultats
obtenus. Cela nempche pas le cabinet de proposer des ides damlioration de la mthodologie qui pourront ensuite tre prises en compte par lentreprise.

4.6 tape 5 : dfinir un budget


et des dlais dobtention des rsultats
Dlais
Lexprience montre que les entreprises prennent souvent beaucoup de temps dcider le
lancement dune tude mais quelles sont en revanche extrmement presses den obtenir les
rsultats. Cela se traduit dans de nombreux cahiers des charges par des demandes irralistes.

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Il est bon pour la personne qui rdige un cahier des charges de connatre les dlais
raisonnables utiles pour raliser les diffrentes tudes.
Pour une tude qualitative, il faut compter en gnral trois quatre semaines et, pour une tude
quantitative, trois cinq semaines. Mais ces chiffres sont indicatifs et dpendront de la difficult
du problme pos, de sa nouveaut, de laccs plus ou moins ais aux sources dinformation, de
limplication plus ou moins grande du responsable dtudes interne lentreprise
Si les dlais demands au cabinet qui a accept ltude sont trop courts, la qualit des rsultats
risque den ptir.
Budget
Pour les tudes courantes ou rptitives, les budgets sont standardiss et il est frquent de ne
pas donner dindication de budget dans le cahier des charges. Le prix de la prestation dans ce
type dtudes peut tre un critre de choix du cabinet et, dans ce cas, une indication de budget
naurait pas de sens.
Pour les tudes plus complexes sur lesquelles on attend beaucoup en termes de crativit de
la part du consultant, il est utile de donner une indication de budget, surtout si ce dernier est
limit. Cela vitera aux cabinets de faire des propositions que lon ne pourrait examiner, car
trop coteuses.

4.7 tape 6 : identifier les lments permettant damliorer


la qualit de ltude
Cette dernire tape sert souvent rechercher et rassembler les lments complmentaires
qui pourront tre utiles la comprhension du problme donn.
Elle permet de constituer lannexe du cahier des charges qui peut rassembler des lments trs
divers tels que ceux prsents dans lencadr suivant.

Annexes* dun cahier des charges


Rsultats dtudes antrieures.
Dfinitions de termes techniques.
Informations sur les fichiers utilisables.
Prcisions sur les cibles concernes par ltude.
Hypothses sur le problme pos.
Documentation technique ou commerciale.
Description dun processus.
lment sur le march, la concurrence

* Liste indicative et non exhaustive

Il est galement important de prciser, dans cette partie, le temps que le demandeur dtude
pourra consacrer au suivi de ltude et mme, dans certains cas, comment il pourra participer
de faon active certaines phases de ltude.
Ces prcisions sont des lments importants qui entrent en ligne de compte pour la dfinition
du budget de ltude et pour la manire dont sexercera la relation future entre le cabinet
dtudes et lentreprise.
Le cahier des charges devra prciser comment devront tre prsents les rsultats et le type
de rapport demand.
1Source
: Fascicule
de documentation
FD marketing,
X 50-054 Activits
de Gestion
conseil en
management
: Guide
destin aider les entreprises et les prestataires de services dans leurs premires relations, AFNOR, Septembre 1999.
2Voir
ce
sujet Hermel
L., La Recherche
Collection
Poche,
Economica,
1995.

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