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Trabajo colaborativo

Actividad: Trabajo Colaborativo Fase 6

Presentado por:
Alba Luz Bolivar - Cd. 52.199.052
Omaira Prez - Cd. 46457848
Jhon Fredy Ros Prez - Cd. 7.229.245
Betty Leonor Roa Diaz Cd. 46.457.917
Yesenia Inirida Romero Cd.

Diplomado Profundizacin en Gerencia del Talento Humano


101007_65

Presentado a
Magister Gloria Nancy Duitama

Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD


Abril de 2016

INTRODUCCIN
Toda organizacin, para lograr sus objetivos y planes de manera eficaz, se
concentra en aquellos recursos que son ms problemticos y escasos. En un pas
como era Colombia, con una economa fuertemente agrcola apoyada en el
monocultivo, el bajo nivel tecnolgico de la industria existente requera apenas el
empleo de trabajo manual, poco calificado.
Sin embargo, el surgimiento de la industrializacin provocada por algunos polos de
desarrollo, en especial en las principales capitales, y paralelo al esfuerzo por
obtener capital y tecnologa extranjera, produjeron que de pronto el mercado de
trabajo se volviera sofisticado, y sufriera cambios. Por tanto, el profesional de
administracin de personal, poco acostumbrado a esta coyuntura y sin la
preparacin suficiente para enfrentar tal situacin, tuvo que improvisar y al mismo
tiempo encontrar soluciones para encontrar soluciones para crear y estimular
cambios en las organizaciones para poderlas adecuar a las nuevas necesidades de
cambios.
Por otro lado, al empresario dotado para otras cosas, le pasan inadvertidas las
necesidades y ventajas que ofrece la administracin de personal bien planteada y
sistematizada en todo sentido.
Por tanto, la profesionalizacin en la administracin de personal se aplica a todo tipo
de organizacin, sea cual fuere el tamao y tipo. Actualmente, el profesional de
administracin de personal es solicitado para actuar en trminos organizaciones, y
no simplemente dentro de un enfoco microadministrativo.
Este trabajo est dirigido a todo aquel que se ocupe de la funcin de personal,
basndose en la empresa "Flota Sugamuxi S.A." abordando un problema existente
en el rea de recursos humanos, dando desde all una propuesta de mejoramiento
al mismo.
1. CAPTULO 1: EL PROBLEMA
Empresa: Flota Sugamuxi S.A.

La falta de nuevas y avanzadas modalidades de capacitacin y evaluacin del


personal hacen que la empresa Flota Sugamuxi S.A. no trasfiera el conocimiento y
la experiencia que los miembros de esta deben poseer, debilitando el proceso
productivo de la compaa.
Para las empresas y en especial para el rea de gerencia del talento humano es
difcil encontrar el punto clave donde puedan desarrollar por completo las
habilidades de su equipo de trabajo en el cual se basan en varios modelos que a
veces no son los ms adecuados y en vez de modificarlos se arraigan a estos, por lo
que es necesario identificar cual es el ms apropiado para cada empresa. Por qu
del modelo The 10 Step Road Map (Tiwana) de gestin del conocimiento es el
correcto en el programa de capacitacin y evaluacin del personal del rea de
gerencia del talento humano en empresa flota sugamuxi?

1.1. Antecedentes del Problema


Desde que los administradores empezaron a tratar de lograr objetivos y planes por
medio del esfuerzo de grupos organizados, tuvieron que realizar ciertas funciones
bsicas de personal, con frecuencia de naturaleza informal y primitiva.
Con el tiempo la administracin de recursos humanos ha evolucionado, sobre todo a
partir de los importantes progresos e interrelaciones que datan del comienzo de la
revolucin industrial.
Sistema de gremios: En la Edad Media surgi el adiestramiento de aprendices, los
sindicatos y las uniones obreras. Ms tarde los trabajadores, conocidos como
jornaleros, formaron sus propios gremios a los que llamaron gremios de pequeos
propietarios, para representar sus intereses y ayudarse mutuamente.
Sistema fabril de produccin: El uso de equipos mecanizados y mejores tcnicas de
produccin permiti disminuir el costo de fabricacin de bienes requeridos. Con la
fbrica surgi la reglamentacin de la conducta con base en la interdependencia de
tareas y posiciones. Como resultado, a finales de 1880 algunos pases promulgaron
leyes para reglamentar las horas de trabajo de mujeres y nios, otros tambin

legislaron para establecer salarios mnimos para trabajadores masculinos y para


reglamentar condiciones laborales que afectaban la salud y la seguridad de los
trabajadores. Posteriormente fueron promulgadas leyes de compensacin para los
trabajadores a fin de proveer pagos de indemnizacin por lesiones sufridas en
accidente de trabajo.
Sistema de produccin en masa: Fue posible gracias a la estandarizacin de piezas
intercambiables que pueden ser ensambladas en las lneas de produccin. Tambin
gracias a las mejoras en la tecnologa de maquinaria y equipo para ahorrar trabajo;
las cuales generaron aumentos en los costos generales y en los sueldos y salarios,
lo que obligo a los propietarios a buscar nuevas formas de utilizar de manera ms
eficiente la maquinaria y el equipo as como la fuerza de trabajo. Ese aumento en la
eficiencia se logr con la aplicacin de la administracin cientfica. Al aplicar este
mtodo los procesos de simplificaron y las operaciones se hicieron repetitivas.
Psicologa industrial: En la primera dcada de 1900 una parte de los conocimientos
e investigaciones del campo de la psicologa comenzaba a enfocarse en lograr
mejoras en las tcnicas de ventas, pero tambin en encontrar una combinacin ms
efectiva de las capacidades de los trabajadores con los puestos. En 1913 Hugo
Munsterberg describi en su libro psicologa y eficiencia industrial, una serie de
experimentos que se realizaban al seleccionar a conductores de tranvas, oficiales
de barcos y operadores de conmutadores de telfonos. Aporto a la administracin
mejoras en cuanto al anlisis de puestos en trminos de los requerimientos
mentales y emocionales de los mismos, y en trminos de desarrollo de dispositivos
de prueba.
poca moderna: Se considera que el verdadero avance de la administracin de
recursos humanos comenz en 1930, a partir del surgimiento de la concepcin
modera de las relaciones humanas. En esta poca surgieron tambin las primeras
investigaciones en el campo de la conducta humana y el desarrollo de nuevos
sistemas y tcnicas para administrar al personal. Debido a esto, esta fue tambin la
poca en que ms se legislo en materia laboral. Todos estos cambios dieron lugar al
nacimiento del positivismo administrativo.

La administracin del Talento Humano consiste en la planeacin, organizacin,


desarrollo y coordinacin, as como tambin como control de tcnicas, capaces de
promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que el medio que permite a
las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados
directamente o indirectamente con el trabajo. Por tanto, el Director de Talento
Humano es el encargado de coordinar y apoyar todas las funciones que se realizan
en el departamento, apoyndose en un Plan de Accin en el cual se contemplan las
actividades que se deben desarrollar en cada una de las secciones, en este tambin
viene relacionada la fecha de inicio y la fecha de entrega de las mismas. El
desempeo se evala mediante un instrumento diseado para tal fin, en el que se
tienen en cuenta tanto las competencias tcnicas como las comportamentales. En
consecuencia, al realizar las actividades administrativas es fundamental reconocer
la importancia que tiene el elemento humano en las operaciones diarias de una
organizacin.
El rea de administracin de personal se ocupa de los problemas administrativos
desde el punto de vista del personal. Sus actividades incluyen la aplicacin de
diversos mtodos de comunicacin, dinmicas de grupos, valoracin de encuestas,
estudio del conflicto, seleccin, capacitacin y desarrollo, remuneracin, etc. Todos
estos procesos incluyen dos partes discernibles; la primera corresponde a la
aplicacin del modo de pensar y actuar de los administradores de todos los niveles y
categoras (desde la gerencia general hasta el ms moderno supervisor), quienes
deben aclarar sus conceptos sobre lo que es dirigir, corregir, tomar decisiones,
ensear, administrar, etc.
El sistema de recursos humanos tiene diversos objetivos, entre los principales estn
los siguientes:
1. Regular de manera justa y tcnica las diferentes fases de las relaciones
laborales de una organizacin, para promover al mximo el mejoramiento de
bienes y servicios producidos.
2. Lograr que el personal al servicio del organismo social trabaje para lograr los
objetivos de este.

3. Proporcionar a la organizacin una fuerza laboral eficiente para el logro de sus


planes y objetivos.
4. Elevar la productividad del personal, para promover la eficacia y eficiencia de la
direccin.
5. Coordinar el esfuerzo de grupos de trabajo, para proporcionar unidad de accin
en la consecucin de los objetivos comunes.
6. Satisfacer los requisitos mnimos de bienestar de los trabajadores, para crear
condiciones satisfactorias de trabajo.
7. Alcanzar hasta su ms alto nivel la realizacin tanto del trabajador como del
patrn.
8. Resolver eficazmente los problemas que se susciten antes de establecer la
relacin laboral, durante la prestacin de los servicios y al trmino de dicha
relacin laboral, para sostener adecuadas relaciones de trabajo.

Ahora bien, Prez Ruiz Carlos en el 29 de abril del ao 2009 desarrollo la


investigacin de gestin del conocimiento, sistemas informticos; comenta
que los diez pasos que forman el modelo se agrupan bajo cuatro grandes

fases:
Evaluacin de la infraestructura.
Anlisis de los sistemas de GC, diseo y desarrollo.
Despliegue del sistema.
Evaluacin de los resultados
Creacin de redes de comunicacin y colaboracin.
Trabajo en equipo.

Los promotores de la Gestin del Conocimiento constituirn lo que se conoce como


equipo de Gestin del Conocimiento, conformado por personas internas y/o externas
decisivas para la organizacin, personas expertas en diversos campos, personas
que puedan ser fuente de conocimiento y experiencia En la adquisicin,
compartimiento y utilizacin del conocimiento, las TIC tienen un papel fundamental:

Base de datos inteligentes.


Herramientas para la captura de datos.
Redes de comunicacin.
Herramientas de colaboracin.

Rodrguez Gomes David en la tesis de la creacin y gestin del conocimiento en


las organizaciones educativas: barreras y facilitadores realizada en el 2009 habla
sobre el mapa de cartera que sobre la gestin y creacin de conocimiento, presenta
el modelo The 10 Step Road Map tiiwana (2002) no pretende serla generalizable a
cualquier situacin, sino, ms bien, una gua que ayude a cada organizacin en el
desarrollo de sus propias estrategias de creacin y gestin del conocimiento,
considerando su contexto, historia, cultura, experiencia, objetivos, realidades,
necesidades y/o problemas.
Considera que uno de los principales objetivos de la gestin del conocimiento en las
organizaciones debe ser la integracin y utilizacin del conocimiento fragmentado
existente en dicha organizaciones. Parte de tres procesos bsicos en la gestin del
conocimiento:
Adquirir el conocimiento
Compartir el conocimiento
Utilizar el conocimiento
1.2. Planteamiento del problema
Dadas las falencias presentes en el rea de Talento Humano respecto al sistema de
gestin del conocimiento en cuanto a capacitacin y evaluacin del personal de la
empresa Flota Sugamuxi S.A. se desea establecer mediante la gestin de
conocimiento la aplicacin del modelo The 10 Step Road Map (Tiwana) para
conocer si este es el adecuado para ayudar a satisfacer estas necesidades.
Tomandose de referencia el siguiente interrogante:
Por qu el modelo The 10 Step Road Map (Tiwana) de gestin del conocimiento es
el correcto en el programa de capacitacin y evaluacin del personal del rea de
talento humano en empresa Flota Sugamuxi S.A.?
1.3. Objetivos
1.3.1. General
Emplear en la empresa Flota sugamuxi S.A la gestin de conocimiento mediante
el modelo The 10 Step Road Map (Tiwana) con la finalidad de ofrecerle una
solucin apropiada para falta de capacitacin y evaluacin desempeo del capital
humano, logrando as una estrategia interna de la empresa .

1.3.2. Especficos
Dar solucin a la problemtica del rea de capacitacin y evaluacin del

desempeo de la empresa Flota Sugamuxi S.A.


Aplicar el modelo The 10 Step Road Map (Tiwana) para la empresa Flota

Sugamuxi S.A. en el rea de talento humano


Lograr que la empresa Flota Sugamuxi S.A. cuente con un mejor
funcionamiento del capital humano.

1.4. Justificacin de la Investigacin


La gestin del conocimiento es de vital importancia, ya que permite integrar el
conocimiento Tcito y Explicito, permitiendo mejorar las competencias, teniendo
en cuenta que cada trabajador aporta resultados valiosos a la organizacin. Se
pretende analizar entonces el enfoque de Gestin de Talento Humano,
constituyndose la manera de gestionar el conocimiento, como se identifican
habilidades y actitudes de las personas al interior de dicha empresa. Esta
investigacin es realizada con el fin de indagar sobre los beneficios que aporta la
gestin del conocimiento a la empresa que se est trabajando, que tanto se
conoce sobre las competencias del ser humano en el campo laboral, su aporte
para la empresa y como se gestionan; desde hace un tiempo atrs, se ha venido
trabajando en este tema y parece necesario e importante que muchos
empresarios y empresas en la actualidad conozcan sobre este concepto.

Es por esto que con esta investigacin se quiere dar a conocer tambin, que
para obtener reconocimiento y un alto impacto en cuestiones de Competitividad
es importante que las empresas comiencen por implementar gestin del
conocimiento, analizando las habilidades y fortalezas de sus miembros. Por
ltimo los investigadores pueden generar habilidades intelectuales que permitan
abordar nuevas ideas en el campo laboral, en cuanto al tema de gestin del
conocimiento.

Se tiene entonces que la principal deficiencia con la que cuenta la empresa Flota
Sugamuxi S.A. no son las bajas de sus ventas ni su produccin, sino su
direccionamiento del capital humano, por medio de esta investigacin se
pretende corregir este factor negativo con la ayuda del modelo The 10 Step
Road Map (Tiwana) el cual es una gua que ayuda a las organizaciones en
bsqueda de sus propias estrategias se basa en la implementacin de 4 tem
que son informacin de la infraestructura, anlisis del sistema de CGC, diseo y
desarrollo, despliegue del sistema, evaluacin de los resultados.
Por medio de estos pasos se puede conocer la empresa y su capital de trabajo.
Con esta informacin es ms sencillo llegar a las soluciones adecuadas no se
basa en informaciones ajenas sino a sus propias lo cual hace que se enfoque en
las desventajas que se debe trabajar para mejor la empresa.

2. CAPTULO 2. REVISIN DE LITERATURA.


2.1. Marco terico.
En la actualidad el servicio es el factor competitivo en los negocios. La esencia
en las empresas de servicio, es el nivel de servicio que se le da al cliente y en los
sectores de la economa se considera como un valor adicional en el caso de los
valores tangibles, es por esto que es de los factores con vital importancia para
las empresas de servicio. Del servicio.
Un factor importante para caracterizar a las empresas debera ser por el alto o
bajo nivel que ofrecen respecto a la calidad de su servicio, ya que los clientes
son los primeros receptores del servicio. Este nivel de servicio percibido depende
de las actitudes y conocimientos del personal que labora en dichas empresas.
El servicio, es la esencia, el deseo y la conviccin de ayudar a otra persona en la
solucin de un problema o en la satisfaccin de una necesidad (Palafox, s.f.). El
personal en todos los niveles y reas debe ser consciente de que el xito de las
relaciones entre la empresa y cada uno de los clientes depende de las actitudes

y conductas que observen en la atencin de las demandas de las personas que


son o representan al cliente.
Las motivaciones en el trabajo es un factor muy importante que forma parte en el
fortalecimiento de una cultura de servicio que se brinda a los clientes.
Calidad de servicio
Satisfacer, depende de la conformidad con los requerimientos de cada cliente,
las distintas necesidades que tienen y por la que se contrat. La calidad se logra
a travs de todo el proceso de compra, operacin y evaluacin de los servicios
que se entrega. El grado de satisfaccin que experimenta el cliente por todas las
acciones en las que consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles y
alcances (Palafox, s.f.)
Para obtener una mayor lealtad de los clientes es evitando acciones
desagradables al cliente respecto a las fallas que se pueden otorgar en el
servicio, as como otorgando medidas correctivas al cliente cuando una situacin
imprevista exija la satisfaccin o recuperacin de sus expectativas.
Sensibilidad de los clientes a la calidad.
En la mayora de los casos los clientes perciben poco o en algunos casos no
perciban la calidad de los servicios, sin embargo en ocasiones es posible influir
en los clientes potenciales para que la apreciacin hacia los niveles de calidad
est en ascenso. Esto es posible por medio de la interaccin constante con el
cliente para darle una seguridad y confianza de que cualquier problema que sea
apreciado por los clientes ser el resultado en la brevedad posible (Palafox, s.f.)
Parmetros de medicin de calidad de los servicios
Segn Palafox (s.f.) solo se puede mejorar cuando se puede medir por lo tanto
es necesario saber y poner en practica la definicin en los mtodos que se van a
ocupar, as como los medidores de calidad del servicio que se otorga al cliente.
Esta es una bsqueda que est relacionada directamente entre los miembros de

la compaa y los clientes, con el fin de poder especificar claramente los


aspectos a medir.
Sistema de evaluacin de la calidad de los servicios.
Es necesario seguir con la medicin de la calidad de los servicios, ya que este
puede ser un factor importante para la diferenciacin con otras empresas y sobre
todo es notable ante los clientes, ya que por medio de los resultados sobre el
nivel de satisfaccin, se puede observar en las repercusiones que ha causado la
mejora del servicio (Palafox, s.f.)
Gestin de calidad del servicio
Para poder identificar los momentos en los que se tienen los errores y el nivel de
desempeo que tienen los trabajadores al momento que estn en contacto con
los clientes, es necesario tener un sistema que gestione la calidad de los
servicios. La gestin de calidad se fundamenta en la retroalimentacin al cliente
sobre la satisfaccin o frustracin de los momentos de verdad propios del ciclo
de servicio (Palafox, s.f.) cuando es deficiente la calidad de servicio que se le
brinda al cliente, las acciones para la recuperacin del servicio son difciles para
quitar el concepto que se crea al cliente en ese momento.
Cuando se haga la correcta recuperacin del servicio y se quite la mala imagen
que percibi el cliente por los fallos en el servicio, por esta razn es por la que se
puede mantener o no el prestigio y la imagen de la empresa. La empresa como
tal debe de cerciorar que la percepcin del cliente hacia los servicios fallidos se
haya convertido en las experiencias positivas y agradables.
Recuperacin del servicio
Los exmenes son los mejores medios para medir el nivel de satisfaccin del
cliente respecto a los productos y los servicios de una compaa. Una medida
correcta puede ser los proyectos continuos de la mejora de una compaa, y
sobre todo donde se causan las mayores quejas, y a su vez el descontento del
cliente. Esta medida del nivel superior trata a los clientes como materias
consumibles.

Un programa de la lealtad del cliente o el programa de la retencin del cliente es


incompleto a menos que incluya la recuperacin del servicio o la queja del cliente
que maneja procesos (Lewis y McCANN, 2004). La meta de la recuperacin del
servicio es tratar la satisfaccin de los clientes. La investigacin ha demostrado
que los clientes que han tenido una falta y esta es resuelta rpidamente y de
forma correcta, el cliente es significativamente ms leal que aquel que nunca ha
tenido una falla.
Las compaas quisiera evitar la falta de servicio en el futuro, cuando analizan
las quejas con un proceso sistemtico se presentan mejoras en las respuestas
de los clientes (O`Neill y Matilla, 2004). La recuperacin del servicio es ideal para
la regeneracin de los malos servicios que se brindan.
Satisfaccin del cliente
Sin clientes, las empresas de servicio no tendran una razn por la cual existir. Es
necesario que toda empresa de servicio mida y defina, la satisfaccin de servicio.
Para la identificacin de los problemas que se presentan en el servicio o para la
evaluacin del avance de la empresa, es necesario esperar a la queja de los
clientes (Grande, 1996).
Segn Douglas Hoffman (2002), las medidas de la satisfaccin de los clientes se
obtienen por medio de las medidas directas e indirectas.

Las medidas indirectas consisten en evaluar la satisfaccin y vigilar los registros


de ventas, las utilidades y las quejas de los clientes. Las empresas que
dependen exclusivamente de las medidas indirectas, adoptan un enfoque pasivo
para determinar si las percepciones de los clientes estn cumpliendo o no o
superando sus expectativas. Las medidas directas, suelen ser obtenidas por
medio de encuestas de la satisfaccin de los clientes, Sin embrago las encuestas
no son el estndar de una a otra empresa.
Quejas

Para la mayora de las empresas, las quejas son sinnimo de problema que debe
ser evitado. En la mayora de las ocasiones se teme por el efecto que puede
causar sobre los ms clientes un cliente disgustado. Sin embargo, en muchas
otras empresas esto solo se trata de un mal necesario. Segn Fernndez y Bajac
(2003), son pocos los empresarios que entienden que una queja es ms que un
regalo que el cliente les hace de gran valor econmico.

CAPTULO 3: METODOLOGA GENERAL

1.1. Mtodo de la investigacin


El tipo de investigacin es descriptiva, se resean caractersticas o rasgos del
objeto de estudio, que en este caso, es la empresa Flota Sugamuxi S.A. Dentro
de este proceso lo que se hace es enumerar los aspectos ms relevantes, para
poder as diagnosticar cules son los procesos en los que est fallando y
establecer mediante la gestin de conocimiento la aplicacin del modelo The 10
Step Road Map (Tiwana) para conocer si este es el adecuado para ayudar a
satisfacer las necesidades de capacitacin y evaluacin del personal.

Para el desarrollo de esta propuesta se efectuara un cuestionario en el que se


realizarn preguntas relacionadas con Gestin Humana y se utiliza la
observacin directa, lo que permitir llevar a cabo la realizacin de esta
investigacin.

1.2. Poblacin y Muestra


Poblacin: Sogamoso, departamento de Boyac.
Muestra: La poblacin utilizada en el estudio es finita, ya que tiene un nmero
limitado de elementos.

Para determinar los miembros de la poblacin total se tom a todo el personal de


la empresa Flota Sugamuxi S.A. de la sucursal principal de esta ubicada en la
ciudad de Sogamoso, teniendo en cuenta personal fijo. Con un total de 60
personas (en total cuenta cuenta con 617 empleados a nivel nacional).
1.3. Fuentes de informacin
La informacin es suministrada por la administradora general de la empresa
Flota Sugamuxi S.A.
Para iniciar la labor de diagnstico de la empresa se elabor un cuestionario
donde se especificaron preguntas acerca de procesos que maneja el rea de
Talento Humano, para de esta manera determinar quin o quines son
actualmente los encargados de estos procesos y as establecer mediante la
gestin de conocimiento la aplicacin del modelo The 10 Step Road Map
(Tiwana) para conocer si este es el adecuado para ayudar a satisfacer las
necesidades de capacitacin y evaluacin del personal.
El objeto de esta herramienta era determinar si el modelo The 10 Step Road Map
(Tiwana) es el adecuado para ayudar a satisfacer las necesidades de
capacitacin y evaluacin del personal.
3. RESULTADOS
3.1. Resultados.
3.2. Anlisis de datos.
4. CONCLUSIONES.
4.1. Resumen de hallazgos.
4.2. Formulacin de recomendaciones.
4.3. Propuesta.

BIBLIOGRAFA

Werther William Jr. (2001). Administracin de personal y recursos humanos. Mc


Graw Hill. Mxico.

Rodriguez V. Joaquin. (2007). Administracin moderna de personal. Sptima


edicin. Cengace Learning. Mxico.

http://talentohumanosena.galeon.com/directh.html

http://repository.lasalle.edu.co/bitstream/handle/10185/4244/T11.06%20D543p.pdf?
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