Matriz DOFA:

Es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos
de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y
oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA), y estrategias de debilidades y
amenazas (DA). El ajuste de los factores externos e internos es la parte ms difcil de
desarrollar en una matriz DOFA y requiere un criterio acertado (adems de que no existe uno
mejor).
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las
oportunidades externas. A todos los gerentes les gustara que sus empresas tuvieran la
oportunidad de utilizar las fortalezas internas para aprovechar las tendencias y los
acontecimientos externos. Las empresas siguen por lo general estrategias DO, FA o DA para
colocarse en una situacin en la que tengan la posibilidad de aplicar estrategias FO. Cuando
una empresa posee debilidades importantes, lucha para vencerlas y convertirlas en fortalezas;
cuando enfrenta amenazas serias, trata de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
Las estrategias DO tienen por objetivo la mejora de las debilidades internas al
aprovechas las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas claves,
pero una empresa posee debilidades internas que le impiden aprovechar esas oportunidades;
por ejemplo, podra existir una demanda elevada de aparatos electrnicos que controlen la
cantidad y la velocidad de la inyeccin de combustibles en los motores de automviles
(oportunidad), pero cierto fabricantes de partes automotrices podra carecer de la tecnologa
necesaria para producir dichos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible podra ser la
adquisicin de esta tecnologa por medio del establecimiento de una alianza estratgica con
una empresa competente de esta rea. Una estrategia DO alternativa seria contratar y
capacitar personal con las habilidades tcnicas requeridas
Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto
de las amenazas externas. Esto no significa que una empresa slida deba enfrentar siempre
las amenazas del ambiente externo.
Las estrategias DA son tcticas defensivas que tienen como propsito reducir las
debilidades internas y evitar las amenazas externas. Una empresa que se enfrenta con
muchas amenazas externas y debilidades internas podra estar en una posicin precaria. De
hecho, una empresa en esta situacin tendra que luchar por su supervivencia, fusionarse,
reducir sus gastos, declararse en bancarrota o elegir la liquidacin.
A continuacin se presenta una representacin esquemtica de la matriz DOFA. Se
puede observar que una matriz DOFA est compuesta de nueve cuadrantes; segn se
muestra, existen cuatro cuadrantes con factores claves, cuatro cuadrantes de estrategias y un

cuadrante que permanece siempre en blanco (el cuadrante superior izquierdo). Estos cuatro
cuadrantes de estrategias, denominados FO, DO, FA y DA, se desarrollan despus de que
stos se completan con factores claves, llamados F, D, O y A. La construccin de una matriz
DOFA consiste en ocho pasos:
1. Elabore una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Elabore una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Elabore una lista de las fortalezas internas clave de la empresa.
4. Elabore una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Establezca la relacin entre las fortalezas internas con las oportunidades externas y registre
las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente.
6. Establezca la relacin entre las debilidades internas con las oportunidades externas y anote
las estrategias DO resultantes.
7. Establezca la relacin entre las fortalezas internas con las amenazas externas y registre las
estrategias FA resultantes.
8. Establezca la relacin entre las debilidades internas con las amenazas externas y anote las
estrategias DA resultantes.
FORTALEZAS: F
DEBILIDADES: D
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.
Dejar siempre en blanco
Lista de fortalezas
Lista de debilidades
6.
6.
7.
7.
8.
8.
9.
9.
1
1
0.
0.
OPORTUNIDADES: O
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
1.
1.
1.
2.
2.
2.
3.
3.
3.
4.
4.
4.
Utilizar las fortalezas
Superar las debilidades
5. Lista de oportunidades
5.
5.
para aprovechar las
al aprovechar las
6.
6.
6.
oportunidades
oportunidades
7.
7.
7.
8.
8.
8.
9.
9.
9.
10
1
1
.
0.
0.
AMENAZAS: A
ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DA
1.
1.
1.
2.
2.
2.
3.
3. Utilizar las fortalezas
3.
Reducir al mnimo las

4.
5.
6.
7.
8.
9.
10
.

Lista de amenazas

4.
5.
6.
7.
8.
9.
1
0.

para evitar las

amenazas

4.
5.
6.
7.
8.
9.
1
0.

debilidades y evitar las

amenazas

Matriz de posicin estratgica y evaluacin de accin. (PEEA):

La matriz PEYEA (Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin) fue diseada por
Allan Rowe, R. Mason y K. Dickel; tiene como objetivo determinar cules son las estrategias
ms adecuadas para una organizacin, una vez definidas sus posiciones estratgicas interna
y externa. Dentro de cada posicin se establecieron dos grupos y en cada uno se determinan
indicadores, los cuales sern evaluados en una escala de uno (1) a seis (6).
Posicin Estratgica interna
El objetivo es elaborar el diagnstico interno de la empresa para determinar su
posicin estratgica. El mejor reflejo es medir su fortaleza financiera, pues de esto depende
cmo va a sobrevivir ante los cambios del entorno.
Adicionalmente, se debe considerar lo expuesto por Michael Porter y otros autores,
quienes argumentan que los costos inferiores a la competencia, es decir la eficiencia en los
procesos internos, y el valor que represente para los consumidores el producto o servicio
expresado en trminos de calidad, diseo, precio, servicio post-venta, etc., constituyen lo que
se conoce como ventaja competitiva. En otras palabras, si una empresa quiere incrementar su
ventaja competitiva debe aumentar la eficiencia de sus procesos y aadir valor a sus
productos.
Posicin Estratgica externa
El poder o influencia que tenga el sector sobre los grupos de inters para negociar
como gremio entre otras, ventajas impositivas, menores precios en adquisicin de materias
primas, importacin de nuevas tecnologas, imposicin de barreras para evitar la nueva
entrada de competidores, etc., determinan el potencial de crecimiento y de generacin de
utilidades; estos elementos constituyen la denominada fuerza industrial.
Pero la fuerza industrial no es solamente lo que determina la posicin estratgica
externa, sino que hay otros aspectos que influyen como la devaluacin, la inflacin, la
elasticidad de la demanda y variabilidad de sta ltima. La unin de la fuerza industrial y la
estabilidad del ambiente determinan la posicin estratgica externa.
A continuacin se nombraran y explicaran los indicadores para la posicin estratgica
interna y externa:

Indicadores para posicin estratgica interna:

1. Fuerza financiera: el ROE, el ROA, el endeudamiento y la liquidez son los ndices que
permiten diagnosticar adecuadamente a una empresa. Estudios realizados por Altman,
demostraron que con solo cinco (5) indicadores es posible pronosticar la quiebra de una
empresa. Utilizando la metodologa de anlisis discriminante, estudios similares realizados por
los autores en Colombia, confirmaron las conclusiones de Altman.
Descripcin de los ndices nombrados anteriormente:
ROE = Rentabilidad del patrimonio = Utilidad / Patrimonio
ROA = Rentabilidad del activo = Utilidad neta / Activo
Endeudamiento = Total pasivo / Total activo
Grado de liquidez = Bancos + Inversiones Temporales / Pasivo corriente
2. Ventaja competitiva: Se tomaran en cuenta los siguientes puntos:
Participacin en el mercado = Ventas de la empresa/Ventas de la industria.
Precio: comparacin del precio de la empresa con el de la competencia
Calidad: considerar los atributos del bien o servicio que se est ofreciendo; por ejemplo,
duracin, potencia, velocidad. Su definicin depende del tipo de producto.
Indicadores para posicin estratgica externa:
1. Fuerza industrial: se consideraron los potenciales de crecimiento de las utilidades y de las
ventas as como las barreras de entrada a nuevos competidores, medido este ltimo por el
nmero de empresas registradas en la Cmara de Comercio de la regin.
Los potenciales de crecimiento de las ventas y las utilidades se obtienen relacionando sus
valores absolutos con respecto al ao anterior, para determinar el cambio porcentual del
perodo.
Otro factor a considerar dentro de este grupo, es el conocimiento tecnolgico, el cual
puede medirse comparando los gastos en desarrollo e investigacin que realiza la industria
objeto de anlisis en el ao, con respecto a perodos previos.
2. Estabilidad ambiental: su medicin se realiza mediante indicadores macroeconmicos como
tasas de inflacin y devaluacin, variabilidad de la demanda del producto y su elasticidad. El
impacto de la devaluacin depender del tipo de bien: es benfica si el producto se exporta
pero afecta en forma negativa los productos y materias primas importadas por cuanto los
encarece.

Parametrizacin y evaluacin de los indicadores

Cada posicin estratgica tiene dos grupos de indicadores que se distribuyen en el eje
cartesiano de la siguiente forma:

Los indicadores de cada grupo son evaluados en una escala de uno (1) a seis (6),
siguiendo el esquema que se describe seguidamente:
Para la fortaleza financiera y fortaleza industrial: +6 es el mejor y +1 el peor.
Para la ventaja competitiva y estabilidad ambiental: -1 es el mejor y -6 el peor.

Pasos para preparar una matriz PEYEA

a.

Seleccionar una serie de variables para definir las fortalezas financiera (FF), la ventaja

competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza industrial (FI).

b. Asignar un valor numrico que vare de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables
que integran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico que vare de 1 (mejor) a 6
(peor) a cada una de las variables que integran las dimensiones EA y VC.
c.

Calcular un puntaje promedio para FF, VC, FI y EA sumando los valores asignados a las
variables de cada dimensin y dividiendo el resultado entre el nmero de variables incluidas

en la dimensin respectiva.
d. Registrar los puntajes promedio de FF, VC, FI y EA en el eje correspondiente de la matriz
PEYEA.
e. Sumar los dos puntajes del eje x y registrar el punto resultante en X. Sumar los dos puntajes
f.

del eje y. Y registrar el punto resultante en Y. registrar la interseccin den nuevo punto xy.
Dibujar el vector direccional desde el origen de la matriz PEYEA que pase a travs del nuevo
punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de estrategias recomendadas para la
empresa: participacin relativa en el mercado, competitiva, defensiva o conservadora.
Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA
POSICIN ESTRATGICA INTERNA

POSICIN ESTRATGICA EXTERNA

Fuerza financiera (FF)

Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversin

Cambios tecnolgicos

Apalancamiento

Tasa de inflacin

Liquidez

Variabilidad de la demanda

Capital de trabajo

Escala
de
competidores

Flujos de efectivo

Barreras para entrar en el mercado

Facilidad para salir del mercado

Presin competitiva

Riesgos implcitos del negocio

Elasticidad de la demanda

Ventaja Competitiva (VC)

precios

Potencial de crecimiento

Calidad del producto

Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto

Estabilidad financiera

Lealtad de los clientes

Conocimientos tecnolgicos

la

capacidad

Conocimientos tecnolgicos

productos

Fuerza de la Industria (FI)

Participacin en el mercado

Utilizacin de
competencia

de

de

la Aprovechamiento de recursos
Intensidad de capital

Control

sobre

los

proveedores

y Facilidad para entrar en el mercado

distribuidores

Productividad,
capacidad

aprovechamiento

de

la

Matriz del grupo consultor de Boston. (GCB):

Esta matriz, tambin denominada de crecimiento-participacin o de crecimiento-cuota
de mercado, fue desarrollada por el pionero en este campo, Bruce Henderson, creador del
BCG, en los aos sesenta. Es un indicador grfico de la situacin de necesidad o generacin
de recursos que tienen los productos de la empresa, as como de sus implicaciones sobre el
equilibrio econmico y financiero de relacionar flujos de tesorera con la rentabilidad de cada
lnea de negocio.
Tambin es conocida como matriz portafolio por sus planteamientos similares a los de
modelos, como el de Sharpe, de anlisis de carteras de valores. La matriz del BCG agrupa
toda la cartera de negocios comn o portafolio de una organizacin presentando las acciones
de competencia, en las diferentes industrias en las que participa, de forma separada. Fue
creada para respaldar las estrategias diferenciadas de aquellas empresas unidimensionales
que compiten en varios mercados o sectores.
En la matriz se presentan las diferencias entre las diferentes divisiones en forma grafica
y en trminos de porcentajes relativo del mercado que estn alcanzando y de la tasa de
variacin o crecimiento de la industria o sector en el que opera. Aunque el factor externo
evolucionara de forma diferente para cada lnea de actividad o negocio, la referencia al factor
interno, esto es, la tasa de participacin porcentual en el mercado, puede combinarse con el
porcentaje relativo que la accin en dicho mercado supone con respecto a las acciones de
otras lneas de actividad en otros sectores.
Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades
Estratgicas de Negocio (UEN), es decir entre empresas o reas, aquellas donde: invertir,
desinvertir o incluso abandonar. El mtodo utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos
tipos de negocios que una empresa en particular posee.
La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz BCG, es un mtodo
grfico de anlisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la
dcada de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas reas de negocios
o Unidades Estratgicas de Anlisis (UEA), es decir, en qu negocios debo invertir, desinvertir
o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los
cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene
representado entre por una figura o icono.

El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota

de mercado. La evolucin de la Matriz del Boston Consulting Group vino a ser la Matriz de
McKinsey, algo ms compleja. A continuacin se definen cada uno de los cuadrantes:
Estrella: este cuadrante represente las mejores oportunidades para el crecimiento y la
rentabilidad de la empresa a largo plazo.
Incgnita: sus divisiones indican una posicin en el mercado que abarca una parte
relativamente pequea pero compiten en una industria de gran crecimiento.
Vaca: las divisiones que se ubiquen en este cuadrante tienen una parte grande relativa del
mercado, pero compiten en una industria con escaso presupuesto; se llaman as por que
generan mas dinero del que necesitan y con el tiempo son ordeadas, tienen una slida
posicin y deben tratar de prolongarse en el tiempo .
Perro: aqu las divisiones tienen una escasa parte relativa del mercado, compiten en una
industria con escaso o nulo crecimiento del mercado. Debido a su posicin dbil interna y
externa, estos negocios con frecuencia son liquidados.

Matriz interna-externa:
Fruto de los trabajos de colaboracin entre la consultora norteamericana McKinsey y la
compaa General Electric es el desarrollo de esta matriz de posicionamiento, que fue la
primera en introducir los criterios multidimensionales o multivariables en las dimensiones
interna y externa del anlisis estratgico.
Esta matriz ha recibido diferentes denominaciones. Siendo conocida como matriz de la
pantalla de negocios, matriz del atractivo de la industria-fortaleza del negocio, matriz internaexterna, matriz de atractivo de la industria, o matriz de position de la empresa.

Se trata de una tcnica difcilmente cuantificable en la que las opiniones subjetivas de

los analistas cobran un papel preponderante en el posicionamiento de cada unidad
estratgica. La matriz interna-externa es una matriz de las denominadas de cmara o
portafolio y de posicionamiento, ya que posiciona los negocios de una empresa o corporacin
en un cuadro con nueve sectores. Esta matriz muestra las diversas divisiones de una
organizacin a travs de una grfica de nueve casillas.
La matriz IE se basa en dos dimensiones claves: sobre el eje X, un resultado total
ponderado de 1.0 a 1.99 representa una posicin interna dbil; de 2.0 a 2.99 se lo considera
promedio y de 3.0 a 4.0 se le considera fuerte. Sobre el eje Y, un resultado total ponderado de
evaluacin de factor externo de 1.0 a 1.99 esa considerado bajo; de 2.0 a 2.99 se lo considera
mediano y entre 3.0 y 4.0, alto.
La construccin de la matriz implica los siguientes pasos:
1. Seleccin y evaluacin de los factores internos crticos para cada una de las actividades o
negocios en los que este inmersa la corporacin.
2. Seleccin y evaluacin de los factores externos claves para cada negocio o actividad.
3. Representacin de los valores obtenidos en un mapa de nueve cuadrantes fruto de la divisin
del espacio vertical y horizontal en tres tramos correspondientes en cada caso a los valores o
tramos 1-2, 2-3 y 3-4. Cada valor se representa con un crculo cuyo tamao representa el
porcentaje de ventas de cada actividad y el segmento circular, su contribucin al beneficio o
resultado de la corporacin actividad.
Matriz interna-externa:

La matriz IE puede dividirse en tres regiones importantes con diferentes significados

estratgicos:
1) Las prescripciones para divisiones que caen en las casillas I, II IV pueden ser crezca y
desarrllese.
2) Las divisiones que se puedan ubicar en las casillas III, V VII se pueden administrar
mejor con estrategias resista.
3) Una receta corriente por aplicar a las divisiones que se ubican en las casillas VI, VIII o IX
es cosecha o elimine.

Matriz de la gran estrategia.

La matriz de la gran estrategia est orientada a la formulacin de estrategias
alterativas. Esta herramienta combina dos aspectos cruciales para la empresa, como son la
posicin competitiva y el crecimiento del mercado. As, en un mapa de cuatro cuadrantes, en
el que la dimensin vertical estara representada por la velocidad de crecimiento del mercado
y la horizontal por la fortaleza o debilidad de la posicin competitiva de la empresa, se posi cionan las distintas unidades de negocio de la empresa para las que se busque desarrollar
una estrategia de accin. En cada uno de los cuadrantes de la matriz se formula una serie de

estrategias alternativas, las cuales se disponen en orden de preferencia segn su importancia

o atractivo.
En el cuadrante I, se situaran los negocios que se encuentran en una buena situacin
estratgica, ya que participan en un mercado en crecimiento y, adems, desde una posicin
competitiva fuerte. Lo lgico es aplicar estrategias de desarrollo y crecimiento, de penetracin
y de bsqueda de estrategias de integracin y diversificacin.
En el cuadrante II, por el contrario, se enmarcan los negocios que, pese a actuar en
sectores de crecimiento rpido, presentan serias dificultades en cuanto a su posicin
competitiva, por lo que las estrategias a emprender deben ser ms cautelosas que las del
grupo anteriormente descrito. Es por ello que, entre sus opciones, deben considerarse las
estrategias de tipo intensivo, esto es, de desarrollo y penetracin en el mercado. En casos
extremos, y si la posicin competitiva es sumamente dbil, habr que pensar en la
desinversin, la cosecha de resultados o Incluso en la liquidacin.
En el cuadrante III se encontraran las empresas con mayores dificultades, ya que a
una posicin competitiva de debilidad se suma el pertenecer a un sector en decadencia, con
un crecimiento lento. Lo aconsejable en estos casos es, dependiendo del negocio en cuestin,
bien el mantenimiento de la posicin o bien la desinversin y la liquidacin del negocio. Se
deben cosechar resultados mientras se pueda y, a partir de ese momento, pensar en la salida
de ese mbito de negocio o actividad.

Por ltimo. En el cuadrante IV concurren aquellos negocios que, con una posicin
competitiva es fuerte, actan en un sector o actividad de crecimiento lento. Esta situacin pre senta la disyuntiva de optar por la diversificacin o Bien pensar en aventuras conjuntas con
otras empresas que permitan compartir riesgos.

La etapa decisoria:
La matriz cuantitativa de la planificacin estratgica
Esta matriz se diferencia del resto por ser la nica que establece prioridades entre las
diferentes alternativas estratgicas. En ella se intenta objetar la eleccin de una estrategia
frente a las dems utilizando para la informacin que proporciona el resto de las matrices
descritas.

La matriz combina en una sola tabla las diferentes estrategias que, segn las matrices
de las etapas de insumo y adecuacin, conforman el abanico de estrategias posibles. De esta
forma se realiza una revisin de cada estrategia al sopesar, para cada una de ellas, el peso e
importancia de los factores clave y la forma en la que la afectaran. Esta matriz sirve para
sugerir objetivamente las mejores estrategias alternativas. Es la ms actual de las tcnicas
analticas de formulacin de estrategias.
Pasos para construir una matriz CPE
Paso 1: crear una lista de las debilidades y fortalezas internas claves y de las amenazas y
oportunidades externas en la columna izquierda de la matriz CPE
Paso 2: Asignar clasificaciones a cada factor interno y externo clave.
Paso 3: Analizar las matrices de etapa 2 (comparacin) e identificar estrategias a llevar a
cabo.
Paso 4: Determinar los puntajes de atraccin. Valores numricos que indican la atraccin
relativa de cada estrategia en un conjunto dado de alternativas
Paso 5: Calcular los puntajes totales de atraccin. Producto de multiplicar las clasificaciones
(paso 2) por los puntos de atraccin (paso 4) en cada fila.
Paso 6: Calcular la suma total de los puntajes de atraccin. Sumatoria de todos los puntajes
totales de atraccin. Estos puntajes muestran la estrategia ms atractiva en cada conjunto de
alternativas.
Virtudes y limitaciones de la matiz CPE
Virtudes:
Permite analizar series de estrategias en secuencia o en forma simultnea.
Requiere que los estrategas integren factores pertinentes, internos y externos, al proceso de
decisin. Al elaborar una matriz CPE, es menos probable que se pasen por alto factores clave
o que se ponderen indebidamente.
Una matriz CPE concentra la atencin en las relaciones importantes que afectan las decisiones
estratgicas. Aunque la elaboracin de una matriz CPE requiere una serie de decisiones
subjetivas, el hecho de tomar decisiones menores a lo largo del camino aumenta la
probabilidad de que las estrategias que se elijan al final sean las ms convenientes para la
organizacin.
La matriz CPE se puede adaptar a las necesidades de organizaciones grandes o pequeas,
lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar prcticamente a cualquier tipo de organizacin.
En el caso de empresas multinacionales, la matriz CPE puede mejorar mucho las estrategias
que se elijan, porque permite considerar muchos factores clave y estrategias al mismo tiempo.
Tambin se ha aplicado con gran xito en una serie de pequeas empresas
Limitaciones:
La matriz CPE no deja de tener sus limitaciones. En primer trmino, siempre requiere juicios
intuitivos e hiptesis informadas.
La evaluacin y las calificaciones del atractivo se deciden a base de juicios, aun cuando se
deberan basar en informacin objetiva.

 La discusin entre estrategas, gerentes y empleados a lo largo de todo el proceso para

formular estrategias, incluso la elaboracin de una matriz CPE, es muy constructiva y mejora
las decisiones estratgicas.
La discusin constructiva durante el anlisis y la eleccin de estrategias se puede dar en razn
de autnticas diferencias en la interpretacin de la informacin y de diferencias de opiniones.
Slo puede tener la calidad de la informacin primaria y los anlisis del ajuste que le sirven de
base.
La Poltica De Formulacin De Estrategias
Todas las organizaciones son polticas. Las maniobras polticas, si no se llevan
cuidadosamente, con su menor tiempo valioso, alteran los objetivos de la organizacin,
distraen la energa humana y producen la prdida de algunos empleados valiosos. En
ocasiones los prejuicios polticos y las preferencias personales se entremeten indebidamente
en las decisiones para elegir estrategias.
Las polticas internas afectan la eleccin de estrategias en todas las organizaciones.
La jerarqua de mando en una organizacin, combinada con las aspiraciones de diferentes
personas en cuanto a sus carreras y la necesidad de asignar los recursos escasos,
proporcionan que se formen coaliciones de personas que luchan por cuidar de si mismas
primero y de la organizacin en segundo, tercer o cuarto lugar. Muchas veces, las coaliciones
de personas se forman en torno a cuestiones estratgicas clave que afectan a la empresa.
Una responsabilidad primordial de los estrategas consiste en guiar el desarrollo de las
coaliciones, en nutrir un concepto global de equipo y en conseguir el apoyo de individuos clave
y de grupos de individuos.
En ausencia de anlisis objetivos, las decisiones estratgicas con frecuencia se basan
en la poltica del momento. Con el desarrollo de mejores instrumentos para formar
estrategias, los factores polticos pierden importancia para tomar decisiones estratgicas. En
ausencia de la objetividad, los factores polticos en ocasiones dictan las estrategias, situacin
por dems desafortunada. La administracin de las relaciones polticas es parte integral del
proceso para crear entusiasmo y espritu de grupo en una organizacin. Don Beeman y Tom
Sharkey ofrecen las siguientes directrices para reducir al mnimo los aspectos negativos de las
polticas organizacionales.
1. Sentar con claridad las bases y los procesos para evaluar los resultados.
2. Diferenciar la recompensa para los actores que obtienen buenos y malos resultados.
3. Asegurarse de que las recompensas se relacionen con los resultados lo ms pronto y
directamente posible.
4. Reducir al mnimo la competencia de los gerentes por obtener recursos.
5. Acabar con la competencia entre gerentes para obtener recursos.
6. Cuando existen imperios polticos muy unidos, descomponerlos eliminando los subgrupos
ms disfuncionales o dividindolos.
7. Tener gran sensibilidad para detectar a los gerentes cuya forma de operar consiste en
personalizar el patrocinio poltico. Dirigirse a estas personas con la orden de "detener las

maniobras polticas". En caso de que continen, separarlos de su puesto y, de preferencia, de

la compaa.