Tesis MarcoSalcedo Final Recuperado R

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO
VILLARREAL
ESCUELA UNIVERSITARIA DE POST-GRADO
AREA DE CIENCIAS DE LA EMPRESA
MAESTRIA EN ADMINISTRACIN
Curso:
TESIS
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA
INCREMENTAR LA DEMANDA DEL SERVICIO DE
AGUA Y ALCANTARILLADO EN EL DISTRITO DE
SAN JUAN LURIGANCHO
Graduando
SALCEDO HUARCAYA, Marco Antonio
LIMA - PER
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A Ana Maria y a mi hijo,Valentino que son la razn de mi existencia.
A mis seores padres y hermanas, quienes con su ejemplo y consejos me

inculcaron valores y principios que han guiado mi vida personal y profesional.
A la Universidad Nacional Federico Villarreal, con la cual estar en deuda

permanente.
MARCO.
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La planeacin es algo que se lleva a cabo antes de efectuar una accin (...) es un
proceso que se dirige hacia la produccin de uno o ms futuros deseados (...) que
no es muy probable que ocurran a menos que se haga algo al respecto (...).
Russell Ackof
"Es un hombre de futuro porque conoce perfectamente el pasado"

Peter Drucker
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA

INCREMENTAR LA DEMANDA DEL SERVICIO
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DE AGUA Y ALCANTARILLADO EN EL DISTRITO

DE SAN JUAN LURIGANCHO
INDICE
Dedicatoria...............................................................................................................................
3
Frases
clebres.........................................................................................................................4
ndice......................................................................................................................................5
Introduccin.............................................................................................................................
8
CAPITULO I :
PLANTEAMIENTO METODOLOGICO
1.1.
Descripcin del Trabajo de investigacin....................................................................10
1.2.
Delimitaciones de la
investigacin..............................................................................12
1.3.
Problemas de la investigacin...............................................................................
.13
1.4.
Justificacin e importancia de la
investigacin.............................................................13
1.5.
Objetivos de la
investigacin.....................................................................................15
1.6.
Hiptesis de la
investigacin.....................................................................................15
1.7.
Metodologa de la
investigacin.................................................................................16
CAPITULO II:
PLANTEAMIENTO TEORICO
2.1.
Antecedentes de la
investigacin................................................................................21
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2.2.
Resea histrica de
SEDAPAL.............................................................................23
2.3.
Base legal de la
investigacin.....................................................................................29
2.4.
Empresas Pblicas de Saneamiento en Amrica

Latina......................................31
2.4.1.
Caractersticas bsicas del

sector..........................................................................32
2.4.2.
Los
modelos..........................................................................................33
2.4.3.
Las
Privatizaciones.........................................................................................34
2.4.4.
Diferencias de los Pases de Amrica Latina con respecto

Pases Desarrollados ..........................................................................................34
2.4.5.
Situacin Institucional en otros Pases

Latinoamericanos........................................36
2.4.6.
Principales escollos y desafos

pendientes.............................41
2.5.
Empresas Pblicas de Saneamiento en el

Per...................................................44
2.5.1.
El recurso agua: problemtica y

perspectiva..........................................................44
2.5.2.
Empresas Prestadoras de Servicio de

Saneamiento................................................51
2.5.3.
Anlisis comparativo............................................................................................52
2.5.4.
Cobertura de Agua Potable..................................................................................55
2.5.5.
Cobertura de
Alcantarillado..................................................................................56
2.5.6.
Continuidad..................................................................................57
2.5.7.
Tratamiento de Aguas
Servidas............................................................................59
2.5.8.
Agua No Facturada..............................................................................................60
2.5.9.
Relacin de
Trabajo...............................................................................61
2.5.10.
Nivel de Micromedicin........................................................................................63
2.5.11.
Nivel de
Morosidad..............................................................................64
2.6.
Planeamiento
Estratgico.....................................................................................65
2.6.1.
El
Planeamiento..................................................................................65
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2.6.2.
Caractersticas del
Plan........................................................................................67
2.6.3.
Planeamiento: Determinista e
Indeterminismo......................................................67
2.6.4.
Planeamiento Tradicional versus Planeamiento

Estratgico.....................................70
2.6.5.
La Estrategia: Teora de la Accin de Von

Claussevitz.............................................72
2.6.6.
Planeamiento Estratgico Situacional (PES) de Carlos

Matus...................................73
2.6.7.
Planeamiento Interactivo de Ackoff..

....75
2.6.8.
Planeamiento Normativo de
Ozbekhan..................................................................76
2.7.
Comportamiento del
Consumidor.........................................................................78
2.7.1.
El estudio del comportamiento del

consumidor .....................................................78
2.7.1.1.
Perspectivas de estudio del comportamiento del

consumidor ............................78
2.7.1.2.
Factores condicionantes del

comportamiento ..................................................84
2.7.1
Modelos generales de comportamiento del

consumidor ........................................92
2.7.1.2
Modelo de Nicosia ........................................................................................94
2.7.1.3
Modelo de Howard y Sheth ...........................................................................95
2.7.1.4
Modelo de Engel, Kollat y

Blackwell ...............................................................97
2.7.1.5
Modelo de Bettman ......................................................................................99
2.7.1.6
Modelo de Howard ......................................................................................101
2.8
La Administracin: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control

aplicado a la Empresa
SEDAPAL...........................................................................103
2.8.1
Administracin.
................................................103
2.8.2
Planeacin.
...................................................106
2.8.3
Organizacin.
................................................111
2.8.4
Direccin.
..........................................112
2.8.5
Control..
.....................................................................................115
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CAPITULO III:
PRESENTACIN, ANLISIS E INTERPRETACIN DE
DATOS
3.1.
Encuesta Anual de Satisfaccin con el servicio de SEDAPAL 2006.
.118
3.1.1.
Informacin
sobre
las
Empresas
de
Servicios
Pblicos............................................119
3.1.2.
Evaluacin del Servicio de Atencin a los Clientes de SEDAPAL..

.....131
3.1.3.
Informacin sobre el suministro de agua y servicio de desage..

.137
3.1.4.
Informacin sobre la Facturacin y los recibos de agua...

.139
3.1.5.
Informacin sobre los pagos del servicio de agua..

..140
3.1.6.
Informacin sobre los medidores de agua....

...142
3.1.7.
Clientes
la
empresa
SEDAPAL.....
.142
3.1.8.
Cliente
annimo.
.....144
CAPITULO IV:
PLANEAMIENTO ESTRATGICO BASADO EN LA
OPTIMIZACIN DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS
EN EL DISTRITO SAN JUAN DE LURIGANCHO
4.1.
Empresa
SEDAPAL..147
4.1.1
Poltica
Institucional............................................................................................147
4.1.2.
Organizacin en
SEDAPAL...................................................................................148
4.1.3.
Matriz
FODA.................................................................................155
4.2.
Modelamiento Estratgico...
....156
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4.2.1.
Grado de cumplimiento de las metas.
..160
4.2.2.
Estrategias..
...161
4.2.3.
Programa Plan Azul..
.170
CONCLUSIONES Y RECOMENCIONES
Conclusiones y
Recomendaciones.............................................................................................173
Bibliografa.......................................................................................................................
.176
Glosario
Trminos...........................................................................................................182
de
INTRODUCCION
En el marco de las normas de la escuela de Post-Grado de la Universidad Nacional Federico

Villarreal y el proceso cientfico general, tengo a bien presentar la tesis titulada:
Planeamiento estratgico para incrementar la demanda del servicio de agua y alcantarillado
en el distrito de San Juan Lurigancho; la misma que tiene como objetivo: Disear un modelo
de Planeamiento Estratgico basado en la optimizacin de los Procesos Administrativos de
Planeacin (Toma de decisiones), Organizacin (Empowerment y descentralizacin), Direccin
(Comunicacin) y Control (Tecnologa de la Informacin) el cual permita alcanzar el Primer
Objetivo Estratgico Institucional (Ampliar la cobertura del servicio de agua potable y
alcantarillado) en el distrito de San Juan Lurigancho.
SEDAPAL como empresa de servicios debe garantizar una armoniosa y formal relacin entre
la Empresa y sus clientes, orientada a la prestacin de un servicio de calidad acorde con el
derecho a la vida, la salud y el bienestar de la persona humana, la conservacin del
ecosistema, su adecuado uso y consumo, as como su justa retribucin.
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En tal sentido, el presente trabajo esta referido a mantener e incrementar la cantidad de

conexiones de agua y/o alcantarillado y de controlar las conexiones de agua y alcantarillado
en proceso de regularizacin, hasta su implantacin de contratos en el sistema comercial
Open SGC, para lo cual plantea como herramienta un aplicativo, que no slo ayudara al
trmite y registro de cada expediente, sino que permitir realizar la GESTIN que involucra
esta actividad, en virtud de alcanzar lo que plantea la Alta Direccin de la Empresa.
Para llegar a contrastar los objetivos y las hiptesis planteadas, se ha desarrollado el trabajo
de investigacin en los siguientes captulos:
El Captulo I, presenta el Planteamiento Metodolgico de la investigacin.

El Captulo II, presenta el Planteamiento Terico de la investigacin.
El Captulo III, est referido a la presentacin, anlisis e interpretacin de datos.
El Captulo IV, est referido al Planeamiento Estratgico basado en la optimizacin de los
procesos administrativos en el distrito San Juan Lurigancho.
Presentando tambin las Conclusiones y Recomendaciones de la investigacin
Finalmente se presenta la bibliografa y el Glosario de Trminos del trabajo de investigacin.
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CAPITULO I:
PLANTEAMIENTO METODOLOGICO
1.1. DESCRIPCION DEL TRABAJO DE INVESTIGACION
La mayor parte de las organizaciones realiza cierto tipo de Planeacin a corto, mediano
y largo plazo. No obstante, gran parte de los procesos de Planeacin Estratgica se
conceptualizan y se ejecutan en forma deficiente; a menudo, el proceso no es muy
creativo y es de naturaleza tcnica en vez de estratgica.
Asimismo, en toda Planeacin Estratgica se busca la eficiencia, es decir lograr las
metas con la menor cantidad de recursos y esto slo se conseguir aplicando los
fundamentos de la administracin, haciendo cosas en vista de la realidad de la
situacin.
En el Per, especficamente en la Provincia de Lima y Callao el servicio de agua y
desage, esta bajo la administracin de la Empresa SEDAPAL, aplicando un monopolio,
debido que es la nica Empresa que otorga un servicio tan importante o porque no
decirlo, el ms importante para el bienestar de la persona humana, la salud y la
conservacin del ecosistema; estando inmerso en todas las actividades del ser
humano, como en la minera, transporte, construccin, etc.
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A pesar que desde su creacin como Servicio Nacional de Abastecimiento de Agua

Potable y Alcantarillado (SENAPA) en el ao 1981, para luego ser modificado como
Empresa de Saneamiento de Lima (ESAL), y finalmente como Servicio de Agua Potable
y Alcantarillado de Lima (SEDAPAL), ha venido afrontado una serie de problemas, sin
lograr un desarrollo y consolidacin.
La Empresa SEDAPAL a fin de dar cumplimiento a las NECESIDADES de la poblacin y

tal como lo establece su Misin (Contribuir al Mejoramiento de la Calidad de Vida de la
Poblacin, administrando eficientemente el recurso agua y recoleccin y disposicin
final de aguas servidas, controlando la preservacin del medio ambiente), estableci 4
Objetivos Empresariales.
El presente trabajo, esta orientado a aportar al Primer Objetivo Estratgico (Ver cuadro
N 1), optimizando los Procesos Administrativos (Planeacin, Organizacin, Direccin y
Control).
Cuadro N 1: Primer Objetivo Estratgico de la Empresa SEDAPAL

OBJETIVO
ESTRATEGICO
OBJETIVO
PRIMER NIVEL
Ampliar
el
servicio de agua
Facilitar el acceso potable
a los servicios de
agua potable y
alcantarillado
Ampliar
el
servicio
de
alcantarillado
OBJETIVO
SEGUNDO NIVEL
Incrementar la Recepcin Masiva de
Conexiones de agua
Incrementar la Venta Individual de
Conexiones de agua
Detectar y Regularizar las Conexiones
clandestinas de agua
Incrementar la Recepcin Masiva de
Conexiones de alcantarillado
Incrementar la Venta Individual de
Conexiones de alcantarillado
Detectar y Regularizar las Conexiones
clandestinas de alcantarillado
Fuente: Memoria Anual 2005
Dentro de los Procesos Administrativos se consideran el de la Planeacin la Toma de

Decisiones, de la Organizacin el Empowerment y Descentralizacin, de la Direccin la
Comunicacin y del Control la Tecnologa de la Informacin.
Se considera que la gestin, organizacin y toma de decisiones, sern elementales y

no slo deber concentrarse en los niveles de alta direccin y media direccin, sino
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tambin en el personal ejecutor, enfocados en planes no slo de corto plazo, sino

tambin en cuestiones de mediano y largo plazo.
Se ha decidido como lugar de estudio el distrito de San Juan Lurigancho, porque la
mayor cantidad de sus pobladores son de escasos recursos econmicos y muestra la
realidad que viven la mayor cantidad de peruanos, por lo tanto, el presente trabajo
esta orientado que a travs del Planeamiento Estratgico se identifique las
debilidades que existen para incrementar la demanda del servicio y superarlas,
sumado a esto las fortalezas que nos permitan desarrollar una ventaja competitiva.
Segn el Censo realizado en el ao 1993 el distrito de San Juan Lurigancho, contaba
con una poblacin de 582,975 habitantes ( 1), abasteciendo del servicio de agua
potable al 71 %. Estando este distrito dentro del mbito de Responsabilidad de la
Empresa SEDAPAL, el cual es la Provincia de Lima y Provincia Constitucional del Callao.
Poblacin no Abastecida en el Distrito San Juan Lurigancho

Indicadores del
Distrito San Juan
Lurigancho
Total Poblacin
Total Viviendas
Habitante por
Vivienda
Con servicio de
agua
Sin servicio de agua
INEI
1993
Proyectad
o al 2006
582,975
117,956
4.94
755,540
150,356
5.03
84,278
110,308
33,678
29 %
40,048
27 %
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica e

Informtica (INEI) Banco de Cuadros
Estadsticos: IX Censo Nacional de Poblacin
y IV de Vivienda 1993. Da del Censo:
11 de Julio de 1993. Pgina Web
http://www.inei.gob.pe
En sntesis, el propsito del estudio es efectuar un riguroso anlisis y evaluacin de las

capacidades, debilidades, oportunidades y desafos para incrementar la demanda del
servicio de agua y alcantarillado en el distrito de San Juan Lurigancho, formulando un
modelo operativo de planeacin estratgica flexible y adaptable, para que contribuya a
mejorar la Calidad de Vida de la Poblacin y Mejorar los Estados Financieros de la
Empresa, los mismos que sern revertidos en Obras y Proyectos en el sector.
1
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI) Banco de Cuadros Estadsticos: IX

Censo Nacional de Poblacin y IV de Vivienda 1993. Da del Censo: 11 de Julio de 1993. Pgina Web
http://www.inei.gob.pe
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1.2.
DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACION
DELIMITACION ESPACIAL
El estudio se va realizar en la Empresa de Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de
Lima (SEDAPAL) dirigido el estudio al distrito de San Juan Lurigancho ubicado en la
Provincia de Lima, Departamento de Lima.
DELIMITACION TEMPORAL
Esta investigacin comprender el ao 2005-2006 y su proyeccin a los prximos aos.
DELIMITACION SOCIAL
Abarcar a directivos, funcionarios y trabajadores de las empresas pblicas de
saneamiento. Asimismo se considerar a expertos acadmicos
y experimentados
profesionales para que aporten todo lo que saben y comprenden en cuanto a la

relevancia del presente trabajo.
1.3. PROBLEMAS DE LA INVESTIGACION
PROBLEMA PRINCIPAL:
De qu manera la carencia de un modelo de Planeamiento Estratgico basado en la

optimizacin de los Procesos Administrativos (Planeacin, Organizacin, Direccin y
Control) afecta la mejora de los niveles de competitividad de la Empresa SEDAPAL?.
PROBLEMAS ESPECIFICOS:
1.
Cmo
funciona
el
proceso
de
Toma
de
Decisiones,
Empowerment
descentralizacin, Comunicacin y Tecnologa de Informacin en la Institucin?,

2. Qu obstculos deben superarse en el proceso de Toma de Decisiones,
Empowerment y descentralizacin, Comunicacin y Tecnologa de Informacin para
contribuir a alcanzar las metas?
3. Con qu instrumentos se cuenta para el logro de los objetivos?
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1.4 JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION
JUSTIFICACIN
En el pasado en las Organizaciones el cambio se daba paulatinamente y a ritmo ms
lento, pero sin pausa. En la actualidad, el ritmo del cambio se acelera en forma
exponencial y se producen con tal rapidez que es difcil hacer predicciones. Los
mtodos antiguos que dieron buenos resultados en un mundo de ritmo ms lento, hoy
no son eficaces.
En SEDAPAL a pesar que en los ltimos aos viene dando transformaciones internas
como alcanzar una cultura de gestin, sustentada en el uso moderno de herramientas
de gestin empresarial y avanzados sistemas informticos, que apuntan a mejorar su
eficiencia y productividad, sin embargo esto (en lo concerniente al Primer Objetivo
Estratgico), no se adapta a las exigencias de la Empresa de hoy.
A esto se suma, los problemas externos (amenazas), como la expansin vertiginosa
de la Poblacin (al trmino del ao 2003 la Poblacin de Lima y Callao era de
8,014,314 habitantes obteniendo una cobertura del servicio del 88.7 %), y la
NECESIDAD de los mismos por contar con el servicio de agua y alcantarillado para
mejorar su Calidad de vida, agobian y limitan el desarrollo de la Empresa.
De all que esta investigacin, propone una alternativa, a travs del Plan Estratgico
flexible y adaptable, que permita optimizar los procesos administrativos y con ello
ofrecer elementos orientados a incrementar la demanda del servicio de agua y
alcantarillado en el distrito de San Juan Lurigancho, es decir que exista una mayor
cantidad de personas puedan contar con este servicio tan vital, y con ello contribuir:
Mejorar la Relacin Empresa-Usuario
Mejorar la situacin Econmico y Financiero de la Empresa
Contribuir a la Modernizacin Empresarial
IMPORTANCIA
La importancia se da por el lado, de permitir recomendar la aplicacin de los nuevos
conceptos y estrategias que se dan a nivel de las Empresas Prestadoras de Servicios
de Agua y Alcantarillado ms competitivas; asimismo porque permite plasmar los
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conocimientos y experiencia ganada en nuestra formacin acadmica y laboral en este

tipo de entidades.
En el caso de SEDAPAL, existe una responsabilidad mayor ya que la ciudad de Lima
esta sobre un desierto (la segunda ciudad del Mundo), y por ende el captar el recurso
del agua es mas limitado y difcil, involucra un mayor presupuesto, etc. por lo cual su
distribucin debe ser eficiente.
Grafico N1: Comparativo de Reservas en Amrica Latina
(*) No tiene problemas de fuente por el gran caudal del ro que abastece la ciudad y por el alto
nivel de precipitaciones
Fuente: Memorias Anuales Principales Empresas de Saneamiento de Sudamrica
1.5 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
OBJETIVO GENERAL:
Adaptar un modelo de Planeamiento Estratgico basado en la optimizacin de los

Procesos
Administrativos
de
Planeacin
(Toma
de
decisiones),
Organizacin
(Empowerment y descentralizacin), Direccin (Comunicacin) y Control (Tecnologa de

la Informacin) el cual permita alcanzar el Primer Objetivo Estratgico Institucional
(Ampliar la cobertura del servicio de agua potable y alcantarillado) en el distrito de San
Juan Lurigancho.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
1. Analizar la situacin interna y externa de la empresa SEDAPAL.
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2. Proponer
nuevos
instrumentos
de
gestin
que
permitan
la
Modernizacin
Empresarial.
3. Elaborar propuestas orientadas a mejorar la relacin entre la Empresa y el usuario a
fin de alcanzar el primer objetivo Estratgico Empresarial.
1.6
HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION
HIPTESIS PRINCIPAL:
La implementacin y aplicacin de un modelo de Planeamiento Estratgico basado en

la optimizacin de los Procesos Administrativos (Planeacin, Organizacin, Direccin y
Control) contribuyen y permiten alcanzar el Primer Objetivo Estratgico Institucional.
HIPTESIS SECUNDARIA:
El incremento de la demanda del servicio de agua potable y alcantarillado est

determinado por la Planeacin, la Toma de Decisiones, el Empowerment, la
Descentralizacin, la Comunicacin y la Tecnologa de la Informacin el cual requiere
de un modelo basado en la competitividad de los procesos administrativos.
VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACIN:
1) Variable Independiente X
Variable:
Aplicacin de modelo de Planeamiento Estratgico basado en la

optimizacin de los Procesos Administrativos
Indicador:
X1 Planeacin
X2 Organizacin
X3 Direccin
X4 Control
2) Variable Dependiente Y
Variable:
Incremento de la Demanda del servicio de agua potable y

alcantarillado
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Indicador:
Y1 Eficiencia
Y2 Calidad
Y3 Innovacin
Y4 Satisfaccin al Cliente
Y5 Rentabilidad
Simblicamente se establece la siguiente interaccin entre las variables:

Y= F(X) .
Donde:
Y: Mejora los niveles de competitividad
X: Aplicacin de un modelo de Planeamiento Estratgico basado en la
optimizacin de los Procesos Administrativos
1.7
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
1.7.1 Tipo de Investigacin

Considerando los Objetivos y las Hiptesis formuladas, se abordar la presente
investigacin como un estudio de tipo Descriptivo, debido a que se buscar
identificar y analizar los elementos y caractersticas del planeamiento estratgico,
con el fin de obtener una exacta comprensin del objetivo de estudio y
posteriormente proponer una alternativa de solucin.
1.7.2 Diseo de Investigacin

Diseo de Investigacin es de tipo No Experimental, debido que se observa
fenmenos tal y como se dan en su contexto natural, y de acuerdo con el nmero
de momentos o puntos en el tiempo en los cuales se recolectan datos (dimensin
temporal), para despus analizarlos.
Asimismo, dentro de este tipo de Diseo, se realizar del tipo:
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Investigacin Longitudinal: los cuales recolectan datos a travs del tiempo en

puntos o periodos especficos, para hacer inferencias respecto al cambio, sus
determinantes y consecuencias.
Diseos Longitudinales de tendencia: son aquellos que analizan cambios a

travs del tiempo (en variables o sus relaciones), dentro de alguna poblacin
general. Su caracterstica distintiva es que la atencin se centra en una
poblacin.
Diseos Longitudinales de evolucin de grupo: examinan cambios a travs

del tiempo en subpoblaciones o grupos especficos. Su atencin son los
grupos de individuos vinculados de alguna manera, generalmente la edad,
grupos por edad.
Diseos Longitudinales panel: son similares a las dos clases de diseos vistas
anteriormente, slo que el mismo grupo de sujetos es medido en todos los
tiempos o momentos.
1.7.3 Poblacin
El universo de la investigacin est constituido por todos los clientes que cuentan
con el servicio de Agua Potable y Alcantarillado y la fidelidad de los mismos en el
distrito San Juan Lurigancho. Asimismo, tambin al personal dentro de la Empresa
SEDAPAL, que es responsable por el otorgamiento del mismo, en el ao 2005 y
2006.
Se ha decidido como lugar de estudio el distrito de San Juan Lurigancho, porque la
mayor cantidad de sus pobladores son de escasos recursos econmicos y muestra la
realidad que viven la mayor cantidad de peruanos.
1.7.4 Muestra
La muestra ser de tipo probabilstico, esto es, todos los elementos de la poblacin
tienen las mismas posibilidades de ser elegidos, eliminando con ello la carga
subjetiva del investigador y la posibilidad de sesgar el estudio.
Por lo cual, se esta tomando la muestra del Estudio de Mercado sobre Satisfaccin
con el Servicio de SEDAPAL 2006 realizado por la Empresa SEDAPAL a travs de la
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Empresa AD REM S.A. Esta investigacin hace uso de la tcnica de Encuestas

Personales, que es aplicado al universo de hogares con servicio de agua.
La informacin esta segmentada por Gerencias y Centros de Servicios y un
consolidado total de Lima.
De acuerdo a lo requerido, esta investigacin tiene como Mercado Objetivo a las
amas de casa y jefes de familia de los hogares de Lima y Callao correspondientes a
los N.S.E. A, B, C y D cuyas edades fluctan entre los 25 y 65 aos.
Estructura de la Muestra
La configuracin de la muestra investigada es la siguiente:
Cuadro N 1: Por Gerencia de Servicio:

TOTAL
Norte
950
3,016
Gerencia de Servicios
Centro
1108
Sur
958
Fuente: Estudio de Mercado sobre Satisfaccin con el Servicio de SEDAPAL 2006 realizado
por la Empresa AD REM S.A.
Cuadro N 2: Por Centro de Servicios

Centro de Servicios
TOTAL
3,016
Comas
Callao
Brea
Ate
Vitarte
San Juan
Lurigancho
Villa El
Salvador
Surquillo
650
300
400
406
302
457
501
El trabajo de campo se ha realizado del 11 de setiembre al 11 de octubre del 2006.
1.7.5 Mtodo
El estudio descriptivo busc medir y evaluar los diversos aspectos, dimensiones o
componentes de este estudio, por lo cual a travs de mtodos estadsticos,
tratando de medir con la mayor precisin posible.
En tal sentido, se usaron los siguientes mtodos:
Induccin: pues se parte de anlisis de una situacin concreta (una planeacin

concreta deficiente) cuyos resultados podran ser aplicados a realidades
similares.
Deduccin: Debido a que se parte de un marco terico para analizar, explicar y

formular un modelo de Planeamiento Estratgico.
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1.7.6 Fuentes de Informacin
Fuentes Primarias: Datos obtenidos del anlisis interno y externo de la Empresa,

etc.
Fuentes Secundarias: Datos obtenidos de libros, archivos, manuales, revistas

especializadas, etc.
1.7.7 Tcnica e Instrumento
Encuesta: Al personal de la Empresa SEDAPAL y a los clientes, los cuales son

materia del trabajo de investigacin.
Examinando el universo de la poblacin, y a travs de un muestreo probabilstica
de seleccin aleatoria, se recopil informacin para elaborar el Planeamiento
Estratgico que nos permiti desarrollar estrategias para incrementar la
demanda para el otorgamiento del servicio de agua potable y alcantarillado en el
distrito de San Juan Lurigancho.
En tal sentido, la encuesta permiti evaluar:

1. Clientes de SEDAPAL:
o El nivel de conocimiento, satisfaccin y expectativas de los servicios que
brinda SEDAPAL.
o La percepcin del servicio ofrecido por SEDAPAL frente al servicio ofrecido
por otras empresas de servicio pblico.
o El servicio actual de SEDAPAL y comparando con el de los aos anteriores.
2. Personal de SEDAPAL (Evaluacin dentro de la Empresa):
o Infraestructura: Encuesta referida a la limpieza, orden interno, confort,
sealizacin,
nmero
de
mdulos
de
atencin,
folleteria,
acondicionamiento del local, funcionamiento de cajas, etc.

o Atencin al Pblico: Referida al grado de inters en la atencin,
presentacin del personal, uso del fotocheck, nivel de conocimiento de su
labor, claridad y precisin en sus respuestas, tiempo de atencin, etc.
o Administracin de la actividad: Son las personas de Nivel Inferior, Medio y
Superior los que administran est actividad.
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1.7.8
Tratamiento de la Informacin
El Procesamiento de la Informacin se realiz mediante el anlisis de los datos

obtenidos en los formularios y en la bibliografa, seleccionando la informacin ms
relevante,
buscando
la
objetividad
rigurosidad
del
proceso,
empleando
instrumentos de confiabilidad aceptada, que permitan inferir en la realidad aspectos

de la problemtica del universo planteado (personal de la Empresa SEDAPAL que
esta involucrada de manera directa con esta actividad y a los clientes y no clientes,
referidos a esta situacin), con la mayor imparcialidad posible, a fin de aceptar o
descartar la validez de las hiptesis planteadas a priori en la investigacin.
Los resultados del proceso se presenta de acuerdo al tipo de Fuente:
Anlisis Estadstico: Para la informacin Cuantitativa.
Anlisis de Discurso: Para la informacin Cualitativa.
CAPITULO II:
PLANTEAMIENTO TEORICO DE LA
INVESTIGACION
2.1.
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
Pgina 23 de 222
La competitividad en el Per esta determinada por los siguientes criterios: rentabilidad

de su inversin, capacidad gerencial, los contactos, la capacidad de negociacin, la
infraestructura de sus locales, el nivel tecnolgico de su maquinaria, la racionalizacin
de sus materias primas, el uso eficiente de su personal, la calidad de bienes y servicios
de alta calidad, la produccin eficiente de bajo costo, el prestigio de su firma.
Si una filosofa de gestin empresarial como la administracin estratgica es aplicada a
una empresa, entonces mantendr e incrementar un nivel de competitividad
constante y proporcional a ella; por encima de quienes no la emplean ( 2).
A nivel mundial se tiene una tecnologa acelerada que en pocos aos deja obsoletos los
procedimientos y costosos equipos; una aceleracin de la economa y de la decisin
(ciclos ms cortos para prstamos, ventas, producciones, etc.); un costo exorbitante
del capital y una competencia a nivel nacional e internacional cada vez ms agresiva.
Muchas caractersticas del entorno general, se han acentuado o han cambiado en la
dcada actual. Entre ellas tenemos las siguientes:
La adopcin de economas de mercado por un sin nmero de pases.
La creacin de nuevos polos de actividad econmica, entre los que destaca la

creacin de bloques econmicos, tales como la Comunidad Econmica Europea, el
Tratado
de
Libre
Comercio
entre
los
pases
de
Amrica
del
Norte,
el
reposicionamiento del rea Andina y MERCOSUR y el espectacular desarrollo

econmico de los dragones y tigres de Asia.
La agresividad de empresas de pases en desarrollo que inician polticas decididas

de internacionalizar sus mercados y sus producciones, compitiendo mano a mano
con productores de primera magnitud y la consecuencia final: globalizacin de la
economa, de los mercados: de capital, de produccin y de consumo.
Por otra parte, tambin una reaccin de los pases desarrollados, mejorando por un
lado la productividad y la forma de administrar para no perder su competitividad y
conciliar un desempleo en aumento y por otro (olvidndose de aos de prdica en
relacin a la libre competencia y la eliminacin de trabas a sus exportaciones),
Sotelo Morey, Alejandro Alfonso (2000). Administracin Estratgica y Competitividad; El caso de las
pequeas empresas en el Per. Tesis de Maestra en Administracin con mencin en Gestin
Empresarial, Escuela de Post-Grado, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima, Per.
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buscan esquemas para defender a sus propios productores va cuotas, aranceles,

normas ecolgicas, requerimientos de calidad o de equivalencia de normas, como
ISO 9000, entre otras.
Resumiendo se podra destacar que la nica cosa constante es el cambio. Y el

cambio involucra riesgos y oportunidades. (3)
La
Administracin
Pblica
como
organismo
social
de
desarrollo
institucional
permanente, necesita superar algunas dificultades operativas que se presentan como

casos especiales en el manejo de la gestin pblica, entre las que podramos
mencionar: Dispersin Geogrfica, interpretacin inadecuada de normas, deficiencia en
la administracin de recursos materiales, flujo unilateral de la informacin y baja
productividad por falta de comunicacin, todo lo cual conduce a la centralizacin,
desorientacin y burocratizacin de las funciones afectando su operatividad y
relaciones con la colectividad. (4)
Qu es el Planeamiento Estratgico?
Anthony, lo define como un proceso que permite determinar los objetivos y metas de
la organizacin, la previsin de los recursos humanos, materiales y financieros; as
como la especificidad de las polticas destinadas a obtener mximos resultados. ( 5)
Para Peter Drucker, el Planeamiento Estratgico consiste en Preparar al negocio de
hoy para el Futuro . (6)
Hans Ulrich, lo define como un conjunto de decisiones fundamentales que permite a
la empresa determinar los lineamientos esenciales que la proyectan hacia el futuro en
largo plazo. (7)
5
6
7
Begaso Villanueva, Jos Domingo (1996). Rol de la Informtica en el sector de la pequea empresa
de confecciones ubicada en el parque industrial del distrito de Villa El Salvador. Tesis de Maestra en
Administracin con mencin en Informtica de Gestin, Escuela de Post-Grado, Universidad Nacional
Mayor de San Marcos, Lima, Per.
Ibaez Machicao, Jos Mario (1999). Auditoria Administrativa aplicable al Sistema de
Abastecimiento. Tesis de Maestra en Administracin con mencin en Auditoria Administrativa,
Escuela de Post-Grado, Universidad: Nacional Mayor de San Marcos, Lima, Per.
Anthony (1981 : 23-25).
Peter Drucker (1977 : 117).
Hans Ulrich (1983 : 5).
Pgina 25 de 222
Para Stephen Robbins es el proceso de determinar objetivos y definir la mejor

manera de alcanzarlos. Se ocupa pues, de los medios (como se debe hacer) y los fines
(que es lo que se tiene que hacer). (8)
Para nuestros fines, el Planeamiento Estratgico es un proceso que consiste en
evaluar las fortalezas y debilidades internas, as como tambin las oportunidades y
amenazas externas de la empresa, con la finalidad de diagnosticar permanentemente
cual es su situacin, para poder plantear o replantear su visin, misin, objetivos y
estrategias que permitan una adecuacin anticipada a los cambios del entorno, para
competir con una ventaja competitiva sostenible. (9)
2.2.
RESEA HISTORICA DE SEDAPAL (
10
SEDAPAL desde que en 1578 corri por primera vez agua en la Plaza Mayor de Lima, ha
estado administrado bajo diferentes enfoques y a fin de contribuir en el presente con
eficiencia, se necesita conocer su pasado (seala Konosuke Matsushita, uno de los
empresarios japoneses ms importantes del siglo XX), por lo cual se indica los hitos
histricos de SEDAPAL desde su creacin:
1578
Corri por primera vez agua en la Plaza Mayor de Lima.
1855
Creacin de la Empresa de Agua Potable de Lima.
1913
Fundacin del Consejo Superior de
Agua
Potable
de Lima, luego la Junta
Municipal de Agua Potable de Lima.
8
9
10
1962
Formacin de la Corporacin de Saneamiento de Lima (COSAL).
1971
Fundacin de la Empresa de Saneamiento de Lima (ESAL).
1981
Creacin del Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima (SEDAPAL).
1990
Inicio del Proceso de Modernizacin y Camino a la Excelencia.
1995
Inicio del Proceso de Productividad con Calidad.
1996
Reestructuracin orgnica de SEDAPAL enfocada al cliente.
Stephen Robbins (1990 : 114).

Jaime Barreto, Tito Heber (2001). El Planeamiento Estratgico como factor determinante de la
competitividad de las Empresas: El caso Productos Unin. Tesis de Maestra en Administracin con
mencin en Gestin Empresarial, Escuela de Post-Grado, Universidad: Nacional Mayor de San Marcos,
Lima, Per.
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1997
Inicio de la Obra Afianzamiento del Sistema Marcapomacocha - Marca III.
1997 Inicio de construccin de diez grandes redes matrices para el mejoramiento

de la distribucin de agua.
1997
Inicio de construccin de reservorios enterrados de gran capacidad en la ciudad

de Lima.
1998
Ingreso
la
era
de
la transformacin tecnolgica en el campo de las
telecomunicaciones y la informtica.
1998
Premio a la Calidad 1998, otorgado por el Comit de Gestin de la Calidad de la

Sociedad Nacional de Industrias.
1999
Inauguracin del Centro Ecolgico Recreacional Huachipa.
1999
Inauguracin de la Obra Afianzamiento del Sistema Marcapomacocha Marca III.
1999
Inicio de la Obra Planta de Tratamiento de Aguas Residuales San Bartolo.
1999
Logro de la Certificacin ISO 9002 al Sistema de Aseguramiento de la Calidad

para la Produccin de agua potable en las Plantas de Tratamiento de La Atarjea.
1999
Implementacin del Sistema de Gestin Ambiental, de acuerdo a la Norma ISO
14001.
2000
Concesin
del
Proyecto
Aprovechamiento
Optimo
de
las Aguas
Superficiales y Subterrneas del Ro Chilln".

2000
Inicio del nuevo modelo de gestin empresarial: Productividad con Valor.
2002
En mayo el Consorcio Agua Azul S.A. concluy las obras del Proyecto
"Aprovechamiento ptimo de las Aguas Superficiales y Subterrneas del Ro

Chilln"; a partir de esa fecha y por un periodo de 25 aos tendr la concesin
de las mismas, hasta que en ao 2027 las entregue a SEDAPAL.
2002
En agosto el centro Ecolgico Recreacional Huachipa se entreg en concesin

al sector privado, por veinte aos que pueden ser renovables.
La primera Tubera de Agua (11 )

El 21 de agosto de 1996
arquelogos de la universidad Mayor de San Marcos y
Federico Villarreal, descubrieron la primera tubera de agua en Lima, construida

durante el gobierno del Virrey Conde de Nieva (1561-1564). El hallazgo ocurri en la
11
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Plaza Mayor y es de gran importancia histrica, pues es una de las primeras obras
construidas en la Ciudad de los Reyes, que abasteca a la poblacin limea desde los
manantiales de La Atarjea. Este patrimonio histrico se construy con arcilla cocida,
desarrollada entre los aos 1535 y 1855. Parte de la tubera descubierta es patrimonio
de SEDAPAL, la cual se encuentra en las instalaciones de la Planta de la Atarjea. El
sistema de tuberas es de cermica, tiene un dimetro de 15 centmetros, su interior
est revestido de vidrio muy delgado de un centmetro, y centmetro y medio. Adems,
los arquelogos descubrieron que la primera tubera de arcilla se encontraba
totalmente cubierta de ladrillo para su proteccin, y que tena mezcla de calicanto (cal
y arena). Como parte del sistema de agua se encontraron tambin vasijas de cermica
cubiertas de ladrillo en forma de pirmide. Los arquelogos concluyeron que las vasijas
o tinajas eran como una caja de registro de agua que serva para retener los
sedimentos, y que, cada cierto tiempo, eran destapadas para retirar el sedimento
acumulado y dejarlo limpio.
Tambin se descubri empalmes de tubera de fierro fundido utilizado en 1864, durante

el gobierno de Don Ramn Castilla y Marquesado.
El primer sistema de agua construido en la poca del Virreynato, se inaugur el 21 de
diciembre durante el gobierno del Virrey Francisco de Toledo, tena una longitud
aproximada de 12 kilmetros. Su recorrido se iniciaba en La Atarjea, segua por el
antiguo Camino Real, cruzaba Riva Agero, continuaba por el sector de Maravillas,
Ancieta y el jirn Junn para dirigirse finalmente hacia la Plaza Mayor de Lima.
Primera Planta de la Atarjea (12 )

El 06 de setiembre de 1955 el gobierno del general Manuel A. Odra (1950-1956),
suscribi un contrato con la Sociedad francesa Degrmont, para ejecutar en un plazo
de once meses, el diseo, equipamiento y la construccin de la primera Planta de
Tratamiento de Agua Potable en La Atarjea, cuyo volumen de produccin es de cinco
metros cbicos por segundo, convirtindose as en la planta con mayor capacidad para
potabilizar el agua en el mundo.
12
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La moderna planta se inaugur el 23 de julio de 1956 por el Ministro de Fomento y

Obras Pblicas, Coronel EP Roberto Dianderas, en representacin del jefe de Estado. En
aquella fecha histrica, el Superintendente del servicio de Agua Potable, Ing. Gustavo
Laurie Sols, declar: "Es un hecho trascendental para la salud pblica de la ciudad, el
acto que ahora celebramos, de la inauguracin de la Gran Planta de Filtros Rpidos,
cuya construccin acaba de terminarse".
La Planta de Tratamiento de Agua Potable en La Atarjea funcion a partir del 28 de julio
de 1956, fecha en la cual concluy el mandato presidencial del General. Manuel A.
Odra y, en la cual asumi su segundo periodo presidencial Don Manuel Prado
Ugarteche (1956 - 1962). Bajo la administracin de la Corporacin de Saneamiento de
Lima (COSAL) y mediante la construccin de nuevas unidades de clarificacin, la
capacidad de la planta se ampli de 5 metros cbicos por segundo a 7,5 metros
cbicos por segundo. En 1969, la Empresa de Saneamiento de Lima (ESAL) redise la
planta, amplindola a 10 metros cbicos por segundo.
La primera Planta de La Atarjea, hoy lleva el nombre de "Gustavo Laurie Sols".
Tres grandes pocas en las Obras del Agua (13 )

Las culturas preincas: Chavn, Paracas, Nasca, Mochica, Chim y Tiahuanaco
desarrollaron, en forma extraordinaria para la poca, la tecnologa hidrulica. Esta
tcnica consista en el aprovechamiento al mximo del agua de los ros, lagunas y
puquios (agua del subsuelo).
Construyeron acequias y canales de riego.
Despus de las culturas Chavn (Ancash) y Wari (Ayacucho), surgi el Imperio Inca en el
ao 1,100 D.C.
El proceso que han seguido las obras hechas por la mano del hombre para proveer
agua a la ciudad de Lima, desde su fundacin hasta 1955, estuvo dividido en tres
etapas:
13
poca de las tuberas de Arcilla Cocida (1535-1855).
poca de las tuberas de Fierro Fundido (1855-1929).
poca de Innovaciones Tecnolgicas (1930-1955).
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del libro historia del Abastecimiento de Agua potable de Lima 1535-1996)
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El conquistador Francisco Pizarro fund Lima con el nombre de Ciudad de los Reyes,
sobre la margen izquierda del ro Rmac. Cumpliendo las Ordenanzas de su Emperador
Carlos I de Espaa para la fundacin de ciudades en territorios de Indias, se estableca
que: "Si la ciudad se edificaba en la ribera de un ro, dispngase de ella que, saliendo
el sol, d primero en el pueblo, que en el agua".
Hasta 1552 los pobladores de Lima beban agua directamente de las orillas del ro
Rmac. Fue el 15 de enero de 1552, que el ayuntamiento trat por primera vez de
iniciar obras para traer agua limpia de los manantiales de La Atarjea.
Durante el Gobierno del Virrey Diego Lpez de Ziga y Velasco, Conde de Nieva, se
resolvi aprovechar los puquios de La Atarjea y se iniciaron los primeros trabajos con
una inversin de 20 mil pesos. En 1563, se construy el primer acueducto desde los
manantiales de La Atarjea para dotar de agua a la pila de la Plaza Mayor y algunos
conventos. Para construir la obra se cre la contribucin de la Sisa.
Durante el Gobierno del Virrey Francisco de Toledo se inaugur, despus de 26 aos, la

llegada del agua a la pila de la Plaza Mayor, el domingo 21 de diciembre de 1578, con
saludos de arcabucera, msica de trompetas y chirimas y una corrida de toros lidiada
en la misma Plaza.
SEDAPAL en la Historia de Lima (14 )

"La historia de una empresa es una gua de valor incalculable, sus empleados
necesitan conocer el pasado con el fin de contribuir en el presente con eficiencia",
seala Konosuke Matsushita, uno de los empresarios japoneses ms importantes del
siglo XX.
El 21 de diciembre de 1578, lleg por primera vez el agua a la pila de la Plaza Mayor. A
partir de entonces, se usaron las aguas de los manantiales de La Atarjea. La poblacin
limea se abasteca con pilones.
El primer gobierno de Ramn Castilla mejor sustantivamente el servicio de agua. En
1855, un grupo de empresarios peruanos, con apoyo del presidente Castilla,
organizaron una entidad comercial que cambi en Lima las tuberas de arcilla por las
de fierro fundido.
14
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Luego, esta entidad se transform en la Empresa de Agua Potable, que administr el

servicio hasta 1913. Ese ao, se form el Consejo Superior de Agua Potable de Lima,
llamado luego Junta Municipal de Agua Potable de Lima. En 1918, esta institucin
emprendi la construccin del reservorio de La Menacho, con aplicacin de almina al
agua y la ampliacin de la red de distribucin.
En 1920, durante el gobierno de Don Augusto B. Legua, se constituy la Junta de Agua
Potable de Lima y en ese mismo ao, la Municipalidad de Lima entreg a The
Foundation Company la administracin del servicio de agua, pasando luego a la
Direccin de Obras Pblicas del Ministerio de Fomento.
En 1930, se form la Superintendencia de Agua Potable de Lima, como dependencia
del Ministerio de Fomento y Obras Pblicas. Durante el gobierno del Gral. Manuel A.
Odra, se construy la primera Planta de Tratamiento de Agua, que entr en
funcionamiento el 28 de julio de 1956.
Don Manuel Prado Ugarteche, el 8 de junio de 1962, form la Corporacin de
Saneamiento de Lima (COSAL), y las relaciones de la Corporacin con el Supremo
Gobierno se canalizaron mediante el Ministerio de Fomento y Obras Pblicas y el
Ministerio de Hacienda y Comercio.
Siete aos despus, el 21 de marzo de 1969, el gobierno del Gral. Juan Velasco
Alvarado, reestructur COSAL y se form la Empresa de Saneamiento de Lima (ESAL)
como un organismo pblico descentralizado del Ministerio de Vivienda.
Con el restablecimiento de la democracia, el presidente Fernando Belande Terry cre
el 12 de junio de 1981, el Servicio Nacional de Abastecimiento de Agua Potable y
Alcantarillado (SENAPA) modificando la estructura y funcin de ESAL, constituyndose
el Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima (SEDAPAL) como empresa filial del
SENAPA.
En 1992, durante el primer perodo del Ing. Alberto Fujimori, SEDAPAL pas a depender
del Ministerio de la Presidencia como una empresa de propiedad del Estado, de
Derecho Privado con autonoma tcnica, administrativa, econmica y financiera.
En los ltimos
aos, SEDAPAL efectu
importantes
obras
que mejoraron el
abastecimiento de agua para todos los pobladores de Lima y el Callao: se construy la

Bocatoma N 2, la segunda etapa de la Planta de Tratamiento de Agua Potable N 2, el
estanque regulador N 2, doce desarenadores, la Recarga Inducida del Acufero del
Rmac y el nuevo reservorio de agua tratada de 52 mil metros cbicos de capacidad.
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Adems, se ejecutaron otras obras para mejorar el servicio de agua en Lima: Marca III,
Aprovechamiento de las Aguas Superficiales y Subterrneas del ro Chilln, la
instalacin de diez grandes redes matrices para mejorar el abastecimiento de agua.
2.3.
BASE LEGAL DE LA INVESTIGACION
Ley General del Servicios de Saneamiento, Ley 26338 y su reglamento, D.S. 09-95PRES.
Ley 27332, Ley Marco de Organismos Reguladores, Ley 27631, y la Ley 28337.
Reglamento General de la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento
D.S. 017-2001- PCM y su modificacin aprobado por D.S. N023-2002-PCM.
Fijan la Alcuota del Aporte por Regulacin. D.S. N105-2003-PCM.
Modificaciones al Proyecto de Reglamento de la Ley General de Servicios de
Saneamiento
Comentarios de la SUNASS al Proyecto de Reglamento de la Ley General de Servicios
de Saneamiento.
Normas referidas a la regulacin tarifaria

Ley de Transparencia y Simplificacin de los Procedimientos Regulatorios de Tarifas.
Ley 27838
Resoluciones de Superintendencia:
Formulacin de Planes Maestros.
Resolucin de Superintendencia N179-96-SUNASS
Modifican Directiva para la formulacin de Planes Maestros de las Entidades
Prestadoras de
Servicios de Saneamiento.
Resolucin de Superintendencia N 854-99-SUNASS
Aprueban Directivas para la formulacin de Planes Maestros Optimizados y sobre
Procedimientos de Aprobacin de Frmulas y Estructura tarifaria en Procesos de
Participacin del Sector Privado en Servicios de Saneamiento.
Resolucin de Consejo Directivo N 009-2005-SUNASS-CD
Amplan plazo de la Etapa Preparatoria para las EPS municipales que han sido
incorporadas al sistema tarifario.
Amplan plazo de etapa preparatoria del sistema tarifario para las empresas que an
no cuentan con frmulas tarifarias aprobadas por la SUNASS.
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Aprueban Directiva para la presentacin de los Planes Financieros de las Entidades

Prestadoras de Servicios de Saneamiento.
Modifican ttulo de la "Directiva para la formulacin de los Planes Maestros de las
Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento".
Resolucin de Consejo Directivo N056-2001-SUNASS-CD
Aprueban procedimientos de fijacin de tarifas de las Empresas Prestadoras de
Servicios de Saneamiento y su Exposicin de Motivos.
Resolucin de Consejo Directivo N 008-2002-SUNASS-CD.
Modifican anexos del procedimientos de fijacin de tarifas de las Empresas
Prestadoras de Servicios de Saneamiento.
Aprueban Directiva de audiencias pblicas previas a la fijacin de tarifas de las
Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento.
Resolucin de Consejo Directivo N014-2002-SUNASS-CD.
Aprueban la "Directiva Importe a Facturar y Comprobantes de Pago de los Servicios
de Agua Potable y Alcantarillado".
Resolucin de Superintendencia N1179-99-SUNASS.
Incorporan el numeral 6.6 a la "Directiva Importe a Facturar y Comprobantes de
Pago".
Modifican directiva de Importe a Facturar y Comprobantes de Pago de los Servicios de
Saneamiento".
Normas referidas a la fiscalizacin

Directiva de Fiscalizacin de las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento.
Resolucin de Superintendencia N 1178-99-SUNASS.
Aprueban Reglamento de Supervisin y Fiscalizacin de la Prestacin de los Servicios
de Saneamiento y su Exposicin de Motivos.
Reglamento de Infracciones y Sanciones y Escala de Multas Aplicables a las Empresas
Prestadoras de Servicios de Saneamiento y su Exposicin de motivos.
2.4.
EMPRESAS PBLICAS DE SANEAMIENTO EN AMRICA LATINA
Pgina 33 de 222
En las ltimas dcadas se han producido en numerosos pases de Amrica Latina

importantes transformaciones en las estructuras del sector de agua potable y
saneamiento. Como resultado se ha tenido en varios casos una ms importante
participacin del Estado en la fijacin de las polticas y en la planificacin, as como en
la regulacin y el control. En paralelo, en algunos pases se materializ una
significativa tendencia a una participacin directa bajo diferentes modalidades del
sector privado en la prestacin de los servicios.
El cambio se origin en primera instancia en Chile, donde se implement durante la

dcada del 70 una estructuracin de caractersticas propias, aunque basada en las
transformaciones ocurridas en Inglaterra y Gales en la dcada anterior.
El modelo, que result claramente exitoso, sirvi a su vez de base para los cambios
ocurridos en otros pases latinoamericanos, los que, sin embargo, en muchos casos,
an ajustndose a las realidades locales, no han tenido el mismo xito. Es as que hoy
tres dcadas despus numerosos pases estn an con muchas tareas por realizar
para consolidar e implementar un modelo propio.
Es importante hacer un alto en el camino para identificar las principales caractersticas
del sector, las acciones de transformacin realizadas y los principales escollos
pendientes de solucin.
2.4.1 CARACTERSTICAS BSICAS DEL SECTOR

El sector de agua potable y saneamiento es entendido como el conjunto de
instituciones, leyes, reglamentaciones normativas, recursos humanos y bienes
relacionados con la prestacin de los servicios de agua potable y de los servicios de
saneamiento. Las caractersticas bsicas del sector pueden resumirse en los siguientes
aspectos:
Los servicios son bsicamente locales. El abastecimiento de agua y la disposicin de

excretas son servicios propios de cada localidad, cuando est, como es la gran
mayora de los casos, fsicamente distanciada de otras localidades.
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Los servicios son monoplicos. No se trata de un monopolio natural sino de un

monopolio debido a razones tcnicas y econmicas.
La prestacin de los servicios es una actividad industrial. La materia prima es el agua
tomada del ambiente y sus desages son devueltos al mismo ambiente.
La rentabilidad es baja. La tasa de retorno de las inversiones es muchsimo menor
que para otros servicios pblicos (telecomunicaciones, energa elctrica, gas, cable,
transporte pblico, etc.).
Por otra parte, el abastecimiento de agua potable y el saneamiento deben ser
considerados teniendo en cuenta que el agua es, a la vez:
Un bien social. Disponer de agua potable es esencial para la vida, y adecuados

sistemas de agua y disposicin de aguas servidas tienen importantes implicancias
sanitarias.
Un recurso natural. El agua dulce es un recurso escaso y su preservacin como
recurso natural es hoy el principio rector para su manejo en todos sus usos.
Un bien econmico. Los costos de instalacin y operacin obligan a adoptar un
criterio empresarial en su comercializacin.
En paralelo, debe tenerse en cuenta que el manejo del sector tiene una dimensin
poltica y una dimensin meditica que pueden condicionar fuertemente su eficiencia y
su eficacia.
Por ltimo, debe considerarse que es conveniente que las soluciones puedan
acompaarse con una actitud proactiva de la sociedad civil y una importante
participacin y apoyo de la comunidad.
La no comprensin de todas estas facetas por los niveles de decisin polticos y
sociales ha frenado en muchos casos en Amrica Latina el fortalecimiento sectorial.
Cuando ha primado la concepcin del agua solo como bien social, se ha llegado a
fracasos econmicos. Cuando ha primado solo la concepcin como bien econmico,
han fracasado las metas sociales y ambientales.
Tradicionalmente, en Amrica Latina se ha considerado al agua como un bien social y
se ha encargado la prestacin de los servicios a organismos estatales centralizados o a
municipios
independientes,
sin
regulacin
ni
control
del
Estado
central.
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Complementariamente, desde mediados del siglo XX se dio importancia al agua como

recurso ambiental y se ha comenzado a cuidar al medio ambiente. Solo en las ltimas
dcadas se concibe al agua como bien econmico y se ha identificado la necesidad de
transformar al modelo de gestin para poder cumplir con los objetivos sociales y
ambientales y permitir la participacin de la sociedad civil y la comunidad.
2.4.2
LOS MODELOS
Las modificaciones en las estructuras del sector han considerado en todos los casos,
en primer lugar, la separacin bsica de roles y funciones.
Por otra parte, se han identificado en trminos generales las interrelaciones deseadas
para los principales actores que se indican en la Figura 1. Las caractersticas deseadas
de los modelos comprendieron:
Disponer de polticas y realizar acciones de planificacin.
Lograr una separacin efectiva de los roles.
Lograr una planificacin de largo plazo a travs de los contratos de operacin.
Proteger a los usuarios a travs del reglamento del usuario.
Realizar una efectiva regulacin y control de la calidad de los servicios.
Es importante destacar que los modelos no implican necesariamente la participacin

de empresas privadas en la operacin de la prestacin de los servicios bajo cualquier
tipo de contratacin, ya que puede ser aplicado y se aplica con xito al caso de
operadores pblicos.
Figura N 1: Interrelaciones deseadas para los principales actores en el

Sector Sanitario
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Fuente: Andrel Jouravlev (2004). Los Servicios de agua potable y saneamiento en el umbral del
siglo XXI.
2.4.3 LAS PRIVATIZACIONES

Latinoamrica es la zona geogrfica en la que se han iniciado un mayor nmero de
privatizaciones debido a varias razones: Hay un nmero importante de ciudades con
una poblacin suficiente y con presencia de clases medias que resultan atractivas para
la inversin privada;
existen
numerosos
operadores
pblicos
con
niveles
de
endeudamiento importante y precariedad de recursos para los cuales la alternativa

privada se puede justificar ante la ciudadana; las polticas neoliberales se han aplicado
con mayor intensidad en esta regin, impulsadas por el Banco Mundial y el Banco
Interamericano de Desarrollo a travs de ajustes estructurales y crditos condicionales.
El sector privado del agua en Amrica Latina est dominado por Suez ( 15), seguido por
Veolia (16), pero con una presencia relativamente importante de numerosas empresas
internacionales. Las privatizaciones en Amrica Latina tuvieron lugar en dos grandes
15
16
SUEZ es una compaa multinacional de origen francs, dedicada a la provisin de servicios de

agua corriente, electricidad y gas en varios pases del mundo. Fundada en 1997, como resultado de la
fusin de Lyonnaise des Eaux y la Compagnie universelle du canal maritime de Suez, toma su nombre
de la participacin de esta ltima en la construccin del canal de Suez en el siglo XIX. Hoy obtiene
beneficios del orden de los 55.200 millones de dlares estadounidenses al ao (2004), y emplea a
ms de 160.000 personas.
VEOLIA con sede en Pars. Veolia suministra agua y servicios de drenaje a 110 millones de
personas. La empresa es duea de los servicios de transporte y energa escindidos por Vivendi.
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oleadas; la primera se inici en 1993 con el proyecto de la ciudad de Buenos Aires

mientras que la segunda tuvo lugar a partir de 1999.
Las empresas espaolas con presencia en Amrica Latina son las que se indican a
continuacin, junto con los pases en los que han estado activas: Aguas de BarcelonaAgbar (Chile, Colombia, Argentina, Cuba, Mxico, Uruguay y Brasil, Dragados
(Argentina), Aguas de Bilbao (Argentina y Uruguay), Canal de Isabel II y TECVASA
(Colombia, Ecuador, Repblica Dominicana), Abengoa (Bolivia), Endesa e Iberdrola
(Chile).
2.4.4 DIFERENCIAS DE LOS PASES DE AMRICA LATINA CON RESPECTO A PASES

DESARROLLADOS
Para comprender mejor los escollos que han tenido las transformaciones en los pases
latinoamericanos, es interesante indicar las diferencias que existen con pases
econmica y culturalmente ms desarrollados, las que se enuncian en la Tabla 1. Como
puede observarse, las principales diferencias se encuentran en los aspectos
relacionados con la falta de cobertura, las tarifas, el financiamiento, las necesidades
sociales y la intervencin poltica. Estas diferencias son la causa de los fracasos y de
los escollos en la implementacin de las transformaciones en la mayora de nuestros
pases.
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Fuente: Andrel Jouravlev (2004). Los Servicios de agua potable y saneamiento en el umbral del
siglo XXI.
El xito chileno
En el contexto latinoamericano, Chile es el nico pas que posee una buena experiencia
en regulacin independiente por un largo perodo en materia de agua potable y
saneamiento, disponiendo hoy de amplias coberturas.
El proceso de transformaciones en Chile se inicia en la dcada del 70 al consolidarse

las estructuras del sector en un organismo unificado a nivel nacional, el que
posteriormente fue transformndose sobre la base de los lineamientos de Inglaterra y
Gales. (En este punto, cabe recordar que en 1989, tras un largo proceso de
planificacin, el gobierno del Reino Unido dispuso la creacin de 10 compaas
privadas regionales y 21 pequeas compaas de agua potable. Estas compaas estn
reguladas por el Drinking Water Inspectorate, que fija la calidad del agua potable; la
National River Authority, que fija la calidad de las descargas cloacales; y el OFWAT,
Office of Water Services, que regula los aspectos econmicos).
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El proceso chileno se bas en la promulgacin de la Ley General de Servicios

Sanitarios, la Ley de Tarifas, la Ley de la Superintendencia de Servicios Sanitarios, la
Ley de Subsidio al Pago de Consumos de Agua Potable y Servicio de Alcantarillado y las
leyes que crearon empresas estatales concesionarias.
Por qu en Chile el modelo ha sido exitoso?

Considero que han influido fundamentalmente tres importantes factores.
Primero, el proceso ha sido bien planificado y esta planificacin ha sido respetada en el
tiempo, ya que Chile es un pas culturalmente apegado a la vigencia de las
instituciones y al cumplimiento de leyes y reglamentaciones y, a pesar de los cambios
de gobierno, el proceso de transformacin y las instituciones del sector no han tenido
modificaciones en casi 30 aos.
Segundo, como primer paso antes de las transformaciones, se ha dispuesto de un
adecuado financiamiento para alcanzar altos grados de cobertura.
Tercero, se han establecido por ley los mecanismos para la fijacin de tarifas, de
manera de cubrir las inversiones de largo plazo, acordadas como metas entre el Estado
y las empresas. Se ha instituido, adems, un apoyo directo a los usuarios de bajos
recursos que reciben un subsidio para pagar su factura.
2.4.5 SITUACIN INSTITUCIONAL EN OTROS PASES LATINOAMERICANOS

Numerosos pases de Amrica Latina han emprendido importantes transformaciones,
con tendencia a aplicar en el mbito local el modelo bsico descrito. Se pueden
mencionar, entre otros, Argentina, Bolivia, Colombia, Costa Rica, Honduras, Nicaragua,
Panam y Per. Varias de estas transformaciones han sido impulsadas por razones
macroeconmicas desde fuera del sector.
En efecto, si bien en muchos pases se dispone de buenos operadores pblicos, ha

existido, por estas causas, una tendencia creciente en las ltimas dcadas al traspaso
de la responsabilidad de la operacin a empresas privadas. En estos casos, la
transformacin fue acompaada del cambio de roles por parte del Estado, que pas de
un da para otro de operador a regulador y controlador.
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En otros pases de la Regin, como es el caso de Uruguay, Brasil y algunas provincias

de Argentina, el tema est desde hace algunos aos en estudio y la tendencia a la
transferencia a
empresas privadas de tareas relacionadas con la prestacin de los servicios
(concesin, gerenciamiento, contrato de servicios) ha frenado en muchos casos la
aplicacin del modelo, ya que la poblacin y los funcionarios de las empresas lo
identifican errneamente ligado a la participacin de empresas privadas.
Algunos ejemplos que permiten indicar en forma resumida las diferencias y
similitudes entre los modelos aplicados en diferentes pases, se describen a
continuacin:
Argentina
Argentina es un Estado federal en que las provincias gozan de plena autonoma para la
prestacin de los servicios. Sin embargo, hasta el ao 1980, una empresa del gobierno
central (Obras Sanitarias de la Nacin, OSN) prestaba servicios en la mayora de los
centros urbanos del pas. En ese ao los servicios se traspasaron a las provincias, sin
ningn tipo de apoyo tcnico y financiero.
En paralelo, un programa exitoso de financiamiento apoy desde 1964 la consolidacin
(y en muchos casos la creacin) de ms de 1.500 cooperativas de usuarios como
prestadoras de los servicios en localidades pequeas y medianas para paliar el dficit
de atencin que OSN no poda cubrir.
Como consecuencia de la descentralizacin de OSN, actualmente no existe un
organismo nacional encargado de fijar polticas para el sector y no existe un organismo
central de regulacin y control. En cada una de las 23 provincias (y en muchos casos
en cada municipio) el modelo de operacin de los servicios es diferente. A partir de
1980 se crearon -entre otras nuevas dependencias provinciales, dependencias
municipales, empresas provinciales, empresas municipales y cooperativas.
Por otra parte, a partir de la dcada del 90 los principales centros urbanos de las
provincias centrales y algunas ciudades aisladas estn siendo operados por empresas
privadas concesionarias.
Solo en 17 de las 24 jurisdicciones (las 23 provincias y la Ciudad Autnoma de Buenos
Aires) existen entes de regulacin, los que son de similares caractersticas, ya que
fueron creados para el control contractual de las empresas privadas. Estos entes deben
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controlar en general tambin la prestacin de servicios de las localidades de la

provincia que no han sido concesionadas y que estn en manos de entes municipales o
cooperativas de usuarios, lo que se realiza solo en algunas provincias y en forma
parcial. Existen asimismo algunos entes de regulacin y control de nivel municipal.
En una provincia (Entre Ros) todos los servicios estn a cargo de entes municipales. En
otra (Chubut) todos los servicios estn a cargo de cooperativas de usuarios. En otras
provincias (San Luis, Santa Cruz, La Pampa, Chaco) los principales servicios estn a
cargo de dependencias provinciales y algunas localidades disponen de cooperativas de
usuarios. En todas estas provincias no existen entes de regulacin y control al nivel
provincial ni municipal, salvo en el caso de la ciudad de Trelew, Chubut.
En lo que respecta a participacin de empresas privadas, cabe destacar dos fracasos:
uno en la provincia de Tucumn y otro en la zona sur de la provincia de Buenos Aires.
Per
En Per, a partir de la dcada del 80, se ha adaptado el esquema del modelo chileno a
la realidad del pas. Se ha creado una Superintendencia de Servicios Sanitarios y se ha
descentralizado la prestacin de los servicios creando empresas del Estado a nivel
municipal y regional. La intencin de una eventual concesin de los servicios de Lima
(a cargo hoy de una empresa estatal que opera en forma eficiente) no ha tenido xito.
Bolivia
En Bolivia, en la dcada del 90, se ha adaptado tambin el esquema del modelo
chileno a la realidad del pas y se ha creado una Superintendencia de Servicios
Sanitarios. Los servicios de las ciudades de La Paz y de El Alto se han concesionado a
una empresa privada. En Cochabamba una concesin similar termin en un fracaso. En
la ciudad de Santa Cruz de la Sierra -de un milln de habitantes- una cooperativa de
usuarios es la responsable de la prestacin de los servicios.
Honduras
En Honduras un organismo central (el Servicio Autnomo Nacional de Acueductos y
Alcantarillados, SANAA) ha sido hasta finales de la dcada del 90 el principal operador
de los servicios en la mayor parte del pas. En esa dcada en la ciudad de San Pedro
Sula (que siempre mantuvo un servicio independiente del SANAA) se ha concesionado
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la prestacin de servicios a una empresa privada y en otras ciudades (entre ellas,

Puerto
Corts,
Choluteca
Juticalpa)
se
han
producido
algunos
casos
de
descentralizacin.
Por otra parte, a nivel de localidades rurales ha habido importantes programas exitosos
de apoyo a la gestin por las Juntas de Agua Potable y Saneamiento a cargo de las
comunidades.
En el 2003 el gobierno adopt una poltica explcita de fortalecimiento del Sector y
comenz a aplicar el modelo de separacin de roles y funciones, identificando la
necesidad de crear a nivel nacional un ente encargado de fijar las polticas y realizar
la planificacin (el Consejo Nacional de Agua y Saneamiento) y un ente de regulacin y
control. Este proceso,
actualmente en marcha, comprende un impulso a la
descentralizacin.
Nicaragua
En Nicaragua, tambin un organismo central (el Instituto Nacional de Acueductos y
Alcantarillados, INAA) ha sido hasta la dcada del 90 el principal operador de los
servicios en la mayor parte del pas. En ese ao el gobierno decidi implementar una
separacin de roles y ha creado una Comisin Nacional de Agua Potable y
Saneamiento, CONAPAS, con participacin a nivel ministerial, encargada de fijar las
polticas y realizar la planificacin. En paralelo ha transformado al antiguo INAA en un
ente regulador y ha creado la Empresa Nacional de Acueductos y Alcantarillados,
ENACAL, con jurisdiccin en todo el pas.
La CONAPAS no ha actuado en forma operativa y ENACAL, que haba iniciado un
proceso de descentralizacin, lo ha frenado. Es as que el gobierno nacional a partir de
abril de 2004 ha decidido realizar un proceso de ajuste y fortalecimiento de las
instituciones, considerndose importante volver a una paulatina descentralizacin.
A nivel de localidades rurales ha habido tambin en Nicaragua importantes programas
exitosos de apoyo a la gestin de los servicios por ms de 4.800 Comits de Agua
Potable y Saneamiento a cargo de las comunidades.
Panam
En Panam tambin un organismo del gobierno central, el Instituto de Acueductos y
Alcantarillados Nacionales, IDAAN, es el principal operador de los servicios de agua
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potable y saneamiento en todo el pas. Existe asimismo un ente regulador de los

Servicios Pblicos y un ente rector, encargado -en teora- de fijar polticas para el
sector y de la planificacin, la Direccin de Agua Potable y Saneamiento, DISAPAS,
dependiente del Ministerio de Salud. En la prctica este esquema de separacin de
roles y funciones tiene una eficiencia limitada frente a la capacidad operativa del
IDAAN.
A nivel de pequeas localidades operan los servicios algunos municipios y existen ms
de 1.700 Juntas Administradoras de Acueductos Rurales a cargo de las comunidades.
Costa Rica
En Costa Rica el esquema es similar a Panam. Existe un organismo del gobierno
central, el Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados Nacionales, AyA, que
es el principal operador de los servicios de agua potable y saneamiento en todo el pas.
Sin embargo, en 28 importantes localidades medianas y pequeas entes municipales
operan los servicios en forma independiente de AyA. Existe asimismo un ente
denominado Autoridad Reguladora de los Servicios Pblicos, ARESEP.
En forma similar a los otros pases centroamericanos indicados, en la prctica este
esquema de separacin de roles y funciones tiene una eficiencia limitada frente a la
capacidad operativa de AyA.
Adicionalmente, la ARESEP no es reconocida por los municipios que operan los
servicios en forma independiente.
En el mbito rural operan con xito Asociaciones Administradoras de Acueductos
Rurales, ASADAS, y Comits Administradores de Acueductos Rurales, AARS.
Colombia
Colombia es un pas centralizado, con una regulacin para cada tipo de servicio y un
nico organismo supervisor para el control de empresas pblicas. La responsabilidad
de la prestacin de los servicios sanitarios recae en los municipios, pero la planificacin
es responsabilidad del Estado nacional.
En el pas existe inestabilidad poltica y social, pero esta no afecta las polticas de las
empresas pblicas. El proceso de transformacin, iniciado en 1996, ha sido
relativamente desordenado, pero va adelante con xito en algunas ciudades. Se
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destacan en particular entre las empresas estatales la Empresa de Servicios Pblicos

de Medelln y entre los operadores privados los de Cartagena y Barranquilla.
Brasil
Brasil es un pas federal y, si bien se tienen situaciones institucionales similares en
todos los estados en lo referente a la prestacin de los servicios, se dispone de
situaciones dispares en materia de regulacin.
Es as que no hay un ente de regulacin y control a nivel federal y solo en algunos de
los estados se dispone de entes regulatorios estaduales (Rio Grande do Sul es un
ejemplo).
En cada uno de los estados existe a partir del PLANASA, el Plan Nacional de
Saneamiento, implementado con fuerte apoyo financiero a partir de la dcada del 70
una empresa estadual que presta (en general en forma eficiente) los servicios a las
principales localidades, por acuerdos con los municipios.
En todo el pas la participacin de empresas privadas como concesionarias de la
prestacin de los servicios es muy limitada y existe una fuerte corriente de opinin
entre los directivos de las empresas en contra de este tipo de soluciones. Esta opinin
rechaza la creacin de entes de regulacin, porque considera innecesario regular
empresas pblicas y porque se ve como un paso para favorecer la participacin
privada.
Uruguay
En Uruguay histricamente la Empresa Obras Sanitarias del Estado, OSE, ha prestado y
presta servicios a la gran mayora de las localidades del pas, sea en el mbito urbano
como en el rural.
No existe un ente que regule estas actividades.
En la ltima dcada OSE, sin embargo, ha concesionado los servicios en la
Municipalidad de Maldonado, que comprende la ciudad de Punta del Este. Otros
pequeos servicios son asimismo prestados por empresas privadas.
El pas est sumido actualmente en un debate a nivel nacional sobre el valor del agua
y se espera la realizacin conjuntamente con el llamado a elecciones nacionales en el
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2004 de un plebiscito sobre la posibilidad de modificar la Constitucin con el fin de

establecer que solo el Estado puede ser prestador de los servicios.
2.4.6 PRINCIPALES ESCOLLOS Y DESAFOS PENDIENTES

Los principales escollos de las nuevas transformaciones estn relacionados con las
influencias polticas, la aceptacin y puesta en prctica de una adecuada regulacin y
control, la descentralizacin, el logro de una adecuada gestin de los servicios y la
participacin de la comunidad, como se explica brevemente en los siguientes puntos.
La fijacin de polticas y la planificacin

En muchos pases el sector de agua potable y saneamiento no tiene an entidad
propia. En algunos casos se lo incorpora como subsector del sector salud, en otros
como subsector del sector de recursos hdricos o de obras pblicas. En algn caso se
ha hecho depender inclusive de los organismos encargados de la proteccin ambiental.
Como consecuencia de esta situacin, el sector no dispone de polticas propias y de
acciones de planificacin acordes con su importancia y reales necesidades.
Las influencias polticas

En Amrica Latina las influencias polticas tienen una presencia permanente en todas
las acciones relacionadas con las prestaciones de los servicios:
Muchos polticos visualizan solo el valor social del agua, olvidndose de las facetas
relacionadas con el valor econmico, cometiendo errores de apreciacin.
No comprenden, por otra parte, el valor e importancia de los nuevos roles del
Estado en lo referente a la regulacin y el control, por lo que existen influencias e
intervenciones polticas directas e indirectas que no permiten la independencia de
los reguladores, en particular en los procesos de fijacin de tarifas.
Se encuentran asimismo intervenciones polticas directas en la planificacin y el

otorgamiento de apoyos financieros.
Prevalece un manejo poltico en las relaciones contractuales con las empresas.
La regulacin y el control
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La regulacin y el control son el eje de los roles institucionales del Estado en los
nuevos modelos institucionales. En este contexto, los principales escollos que han
encontrado los nuevos organismos de regulacin y control, adems de las influencias
polticas mencionadas, comprenden:
El no reconocimiento de su rol y de la importancia de la regulacin por parte de las

empresas reguladas, en particular cuando se trata de dependencias estatales
centralizadas o de municipales. Se considera equivocadamente que las empresas
del Estado no deben ser reguladas y controladas por otros entes estatales.
Existe an una falta de experiencia entre los cuadros profesionales y tcnicos sobre
los principios y valor de la regulacin, por lo que en muchos casos los entes de
regulacin y control actan solo como organismos de control directo.
Se produce una clara asimetra de la informacin entre el regulador y las empresas

reguladas.
El control de las pequeas empresas prestadoras no rentables, y en el mbito rural

no puede realizarse con las mismas regulaciones aplicables en el mbito urbano.
Las distancias y la caracterstica local de los servicios dificultan las acciones de

control y vigilancia.
La descentralizacin
En la mayora de los pases latinoamericanos existe una clara tendencia a la
descentralizacin de la responsabilidad de la prestacin de los servicios a nivel
municipal, lo que coincide con una de sus caractersticas principales, esto es, que son
servicios locales.
La descentralizacin, sin embargo, encuentra escollos al nivel local cuando los
municipios no estn preparados para la toma de responsabilidades y cuando no existe
un programa de apoyo tcnico y administrativo a nivel nacional.
Gestin de los servicios

Los principales problemas a resolver en la gestin de los servicios son la ineficiencia
operativa, la ineficiencia comercial y la baja rentabilidad. Estos problemas se presentan
en forma aguda en particular en la prestacin de los servicios a cargo de dependencias
estatales o municipales.
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La participacin comunitaria
La participacin comunitaria ha sido descuidada en los modelos y solo se evidencia a
nivel local en las pequeas localidades y los servicios rurales.
Esta est ausente en el caso de Chile. Puede, sin embargo, ser un elemento importante
para el xito. Una participacin plena de la comunidad debe ser el objetivo de largo
plazo. Al respecto puede indicarse, a manera de ejemplo, que:
Falta lograr una concientizacin del valor social y del valor econmico del agua.
No existe una participacin comunitaria en los mbitos locales que permita una
clara independencia de las influencias polticas en la prestacin de los servicios, en
la regulacin y control, y en el apoyo tcnico y financiero.
No se dispone de indicadores relacionados con la satisfaccin de los consumidores.
Los pequeos operadores (cooperativas, entes vecinales, municipios, empresas)

con baja rentabilidad no disponen del apoyo financiero necesario, el que debera ser
condicionado al cumplimiento de metas de calidad de los servicios monitoreadas
por la misma comunidad.
Por ltimo, cabe indicar que la participacin de la comunidad ser con seguridad
importante en la solucin de los problemas de abastecimiento a las poblaciones
dispersas.
2.5.
EMPRESAS PBLICAS DE SANEAMIENTO EN EL PER
2.5.1.
EL RECURSO AGUA: PROBLEMTICA Y PERSPECTIVA (17)
RECURSO AGUA EN EL PER

El agua se genera continuamente en el llamado CICLO DEL AGUA. El agua se evapora
de los mares, ros, lagos, superficies terrestres, dando forma a las nubes, las que se
condensan y se precipitan en forma de lluvia, nieve, granizo, regresando de esa forma
nuevamente a la tierra para luego volver a evaporarse y as sucesivamente.
17
Jouravlev, Andrei. Los servicios de agua potable y saneamiento en el umbral del siglo XXI.
Pgina 48 de 222
El 71% de la superficie
del planeta est cubierta
por agua y por lo tanto
consideramos
el
agua
como uno de nuestros

ms
abundantes
recursos naturales. Pero,

si
miramos
ms
detenidamente
el
presupuesto hdrico mundial, slo una pequesima fraccin est disponible para el uso
humano. El 97.4% es agua salada. Del restante 2.6%, la mayora est congelada en los
casquetes polares y glaciares y en acuferos subterrneos. La porcin remanente
disponible equivale al 0.014%, que es nfimo a la luz de las crecientes necesidades
humanas.
Segn el World Resources Institute (1996) (18), el 26% del volumen de agua dulce
mundial est en Centro y Sur Amrica, a pesar de ser slo el 16% del rea terrestre
mundial. Pero este beneficio no es aprovechado por todos sus ciudadanos y el precioso
recurso est siendo amenazado en su calidad y en la capacidad regeneradora de sus
fuentes.
El Per cuenta con importantes recursos hdricos: 12,201 lagunas en la sierra, ms de
1,007 ros y un nivel de precipitacin pluvial entre 100,000 y 300,000 m/seg. en el ro
Amazonas. El mar peruano tiene un rea de 617,500 Km. de aguas territoriales, desde
su lnea costera de 2,330 Km. de longitud hasta una distancia de 200 millas marinas
mar adentro.
A pesar de que los recursos de agua en el Per son abundantes (5% del total mundial),
stos se encuentran pobremente distribuidos. La Costa recibe una precipitacin anual
de 38mm, 16 veces menos de lo que recibe la sierra y casi 100 veces menos que la
regin amaznica.
En la costa llueve poco o prcticamente no llueve, los ros son de poco caudal e
irregulares, salvo el ro Tumbes y el Santa. En la sierra, las precipitaciones son mayores
18
El World Resources Institute, con sede en Washington, es un instituto de investigacin para el

desarrollo y el cuidado de los recursos naturales. Este organismo cre el concepto? New Ventures?,
un programa que busca fomentar el crecimiento de negocios sostenibles para crear empresas en
pases que cuentan con parte de la mayor biodiversidad del mundo. Actualmente tienen oficinas en
Mxico, Brasil, China, Indonesia y la India.
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y los ros ms caudalosos que los de la costa, adems, en las zonas cordilleranas se
encuentran gran cantidad de lagunas, lagunillas, etc. Ms del 98% de agua disponible
en el Per se localiza en la selva, donde las posibilidades de uso agrcola son mnimas.
El Agua es una sustancia muy sencilla que posee un conjunto de propiedades que la
hacen nica, lo que, unido a su abundancia, le otorgan una gran importancia en el ciclo
biolgico del planeta.
Entre sus notables propiedades se encuentran:
El agua se presenta en tres estados naturales: slido, lquido y gaseoso

(vapor).
El hielo (estado slido) tiene una densidad inferior (0.92 gr/cm) a la del
agua (estado slido) y flota, lo que tiene gran importancia para la vida en
mares, lagos, etc.
El calor especfico del agua es muy alto (1 cal/gr.C).
La conductividad trmica del agua es la mayor de todos los lquidos, con la

nica excepcin del mercurio.
La estructura molecular del agua es un dipolo: su constante dielctrica es

muy alta, mayor que para cualquier otro lquido, lo que le confiere la
propiedad de disolver cualquier sustancia aunque sea en cantidades
extremadamente pequeas. Ello hace que el agua no sea nunca
qumicamente pura, llevando siempre diversas sustancias, como gases,
sales o grasas disueltas.
El agua es dbilmente ionizable, conteniendo siempre algunos iones de

hidrgeno, dando un pH prximo a 6. La concentracin de iones en el agua
es muy importante para los organismos.
El aprovechamiento de los recursos hdricos para diversas actividades como la

generacin de energa, agricultura, agua potable, industria, entre otros, son los que
generan la presin sobre la disponibilidad y calidad del recurso.
El agua y la civilizacin son indisociables. Las primeras civilizaciones se gestaron en los
valles de los grandes ros: el Eufrates, el Nilo, el Indo y el Yangts. Lugares donde se
pas de una agricultura de subsistencia a una economa de abundancia. Actualmente
el futuro de las reservas de agua depende de la explotacin que le demos a este
recurso frgil y limitado. La escasez de agua podr generar conflictos entre usuarios
rivales, sobre todo cuando se le suma otros factores de tensin poltica y social. Pero
tambin puede estimular la cooperacin como hoy lo demuestran los tratados y/o los
mltiples acuerdos de particin de aguas.
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En todo este siglo la demanda mundial de agua ha aumentado en siete veces, en tanto
que la poblacin mundial lo ha hecho en tres. Para satisfacer las necesidades
previsibles en el futuro hay que otorgar un lugar prioritario al desarrollo de los recursos
de agua en los planes de accin nacionales e internacionales.
PROBLEMTICA
Problemas
originados
por
el
exceso
de
agua
por
escurrimiento
precipitaciones
Se producen inundaciones durante los meses de verano cuando las precipitaciones
son extraordinarias, los ros salen de su cauce e inundan zonas de produccin
agropecuaria y poblados, ello conlleva a una erosin natural o arrastre de la capa
frtil de los suelos y empobrecimiento de los mismos.
Problemas originados por la escasez del agua

Se refieren a la aridez de una gran parte del territorio nacional, y a las sequas, que
se presentan en ciertas regiones por las anomalas en las precipitaciones. El
principal uso de agua en el pas es para fines de riego, pero existe una creciente
demanda por agua potable. La poblacin y sus actividades conexas en el Per se
han concentrado en las zonas costeras y ridas, donde los recursos hdricos son
limitados, lo que se agrava con una creciente migracin del campo a la ciudad, en
particular de las zonas altoandinas. Las ciudades ms pobladas del pas se
encuentran en la costa. As, las disponibilidades per capita viene disminuyendo con
el curso del tiempo y su calidad se ha deteriorado por el uso, lo que da lugar a una
tensin por falta de agua.
Problemas originados por el mal manejo del agua

A travs de las acciones negativas a causa de las actividades humanas se genera
erosin y contaminacin, destruccin de las cuencas y de la cobertura vegetal. Todo
ello, influye sobre la disponibilidad y el flujo del agua. Se viene produciendo una
degradacin de la calidad del agua, ya que no existe una explotacin equilibrada de
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los recursos hdricos superficiales y subterrneos. La poblacin peruana se

concentra en las dos regiones naturales con menores recursos de agua. Esto hace
que en las zonas con mayor aridez, el aprovechamiento de un metro cbico de agua
sea ms costoso. La construccin de costosas represas para aumentar la oferta de
agua en los valles norteos han producido efectos inesperados: reduccin en el
aprovechamiento de los acuferos subterrneos, aumento del rea con cultivos de
alta demanda de agua, baja eficiencia en el aprovechamiento del agua, aumento de
los problemas de drenaje y salinidad.
Problema en la Calidad del Agua

El deterioro de la calidad del agua es uno de los problemas ms graves del pas y un
impedimento
para
lograr
el
uso
eficiente
del
recurso,
compromete
el
abastecimiento en calidad y cantidad. Las causas principales estn en la

contaminacin industrial, la falta de tratamiento de las aguas servidas, y el uso
indiscriminado de agroqumicos.
La contaminacin industrial ms significativa es la que proviene de la minera, la
industria pesquera y el sector hidrocarburos, y que afecta las aguas continentales y
marinas en sectores determinados. La contaminacin minera representa un rubro
importante a travs del vertimiento de los desechos o relaves mineros, portadores
de metales contaminantes (cobre, zinc, cadmio, plomo, arsnico y otros), y la
minera aurfera por la contaminacin de mercurio, especialmente en Madre de
Dios.
La
industria
pesquera
origina
contaminacin
marina
en
grave
sectores
definidos
(Paita,
Chimbote,
Huarmey, Casma, Pisco-Paracas) por el vertimiento de aguas de cola, de bombeo y
soda custica directamente al mar, por lo que se produce la alteracin de las aguas
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y la mortandad de las especies. Este problema es especialmente grave en Chimbote

(Baha de Ferrol) y Paracas.
La explotacin de petrleo, especialmente en la Amazona norte, es responsable de
contaminacin por derrames espordicos de petrleo y por el vertimiento de las
aguas de formacin, cargadas de sales y ciertos compuestos metlicos.
Otra causa es el vertimiento directo de aguas servidas de las ciudades a los
ambientes acuticos y sin tratamiento previo, pues muy pocas ciudades tienen
plantas de tratamiento. Las ciudades ms grandes (Lima, Callao, Chimbote,
Huancayo, Cusco, Arequipa, Puno, Juliaca, Pucallpa e Iquitos, entre otras) estn
originando una grave contaminacin de ambientes acuticos, entre ellos el Lago
Titicaca, los ros Urubamba, Mantaro y Santa, entre otros, y de ambientes marinos.
PERSPECTIVA (
19
En marzo del 2006, se reunieron los representantes de los Partidos Polticos y trataron
el tema del Agua en el Per, planteando propuestas a fin de solucionar los problemas
que actualmente afronta. Siendo el diagnostico y la propuesta las siguientes:
19
Resmen y Sistematizacin del conversatorio "El agua en el Per. Perspectivas y Propuestas de los
principales partidos polticos" (lima, 6 y 7 de marzo de 2006).
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2.5.2.
EMPRESAS
PRESTADORAS
DE
SERVICIO
DE
SANEAMIENTO (20 )
Se estima que a fines del ao

2005 el Per tena una poblacin
total
20
de
27.5
millones
de
Informe Tcnico del ranking de las Empresas Prestadoras a nivel nacional (Al ao 2005) - SUNASS
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habitantes, de los cuales 19.3 millones vivan en zonas urbanas; y los restantes 7.2
millones, en zonas rurales.
Polticamente, el pas est dividido en 24 departamentos que, a su vez, se subdividen
en 194 provincias y 1,793 distritos.
Por otro lado, de los 1,793 distritos del Per, 1,522 son atendidas por las
municipalidades, juntas administradoras de servicios de saneamiento u otras; mientras
que 271 se encuentran bajo el mbito de EPS supervisadas por la SUNASS.
Fuente: Informe Tcnico 2005 - SUNASS
En el mbito de supervisin de SUNASS se tienen 49 EPS

cuales
47
son
empresas
municipales;
una,
21
SEDAPAL,
(Ver Anexo N 01), de las

se
encuentra
bajo
la
responsabilidad del gobierno central; y una, Aguas de Tumbes se encuentra en

Concesin.
Cada cual en su mbito, estas EPS brindan los servicios de agua potable y
alcantarillado a un total 283 distritos a nivel nacional, encontrndose bajo su mbito
de administracin un total de 17.3 millones de habitantes, es decir un 89.6 % de la
poblacin urbana y un 62.9% de la poblacin total a nivel nacional, de los cuales
cuentan con los servicios de agua potable y alcantarillado un total de 14.5 y 13.1
millones de habitantes respectivamente.
De todas las EPS, SEDAPAL, que atiende a la capital de la Repblica y a la provincia
constitucional del Callao, es la mayor de todas; en el rea geogrfica de su jurisdiccin
estn concentrados 8.1 millones de habitantes, siendo la mayor parte (46.8%) de la
poblacin urbana del mbito de todo el conjunto de las EPS supervisadas por la
SUNASS.
Segn el nmero de conexiones coberturadas, las EPS se han clasificado en 4:
i)
SEDAPAL: Por ser la EPS que abastece a la ciudad de Lima y Callao, es un grupo
por s misma ya que tiene 1.1 millones de conexiones de agua potable.
ii) EPS Mayores: Son las que abastecen a ciudades grandes, por lo que tienen entre 40
mil a 200 mil conexiones de agua potable.
21
A diciembre 2005
Pgina 56 de 222
iii) EPS Medianas: Tienen entre 10 mil a 40 mil conexiones de agua potable.
iv) EPS Pequeas: Son las que abastecen a poblaciones urbanas pequeas, por lo que
tienen menos de 10 mil conexiones de agua potable.
2.5.3.
ANLISIS COMPARATIVO
2.1. Ranking de desempeo de las Empresas Prestadoras (
22
En el cuadro N 1, se observa el ranking de desempeo de las Empresas Prestadoras al

ao 2005, siendo las de mejor desempeo la EPS SEDACUSCO S.A., la EPS SEDACAJ
S.A. y la EPS TACNA S.A., quienes obtuvieron una calificacin B+ durante la
evaluacin. Cabe mencionar que dichas empresas han tenido resultados favorables en
los diez indicadores utilizados para la evaluacin: ndice de calidad, continuidad,
presin, cobertura de agua potable, cobertura de alcantarillado, tratamiento de aguas
servidas, agua no facturada, relacin de trabajo, micromedicin y morosidad, tal y
como se observa a continuacin:
Fuente: Informe Tcnico 2005 SUNASS
22
De acuerdo al Informe Tcnico 2005 SUNASS, en esta parte del informe no se ha considerado a las
siguientes empresas EMSAP CHANKA, EPS CALCA, EPS AGUAS DEL ALTIPLANO, EMSAPA YAULI, por
no haber remitido informacin a la SUNASS.
Pgina 57 de 222
Si bien es cierto, las tres Empresas Prestadoras mencionadas tienen algunos aspectos
por mejorar (Por ejemplo micromedicin y continuidad), deben ser consideradas como
modelos de comparacin con las restantes empresas prestadoras (Emusap Amazonas,
EMAPA Moyabamba SRL, EPS Selva Central SA, entre otros.), con la finalidad de
alcanzar niveles similares de eficiencia.
Por otro lado, las Empresas Prestadoras que tuvieron un menor desempeo durante el
ao 2005 son EMAPA PASCO S.A., EPS SMU S.R.L., EMAPA Y S.R.L., EMAPACOP S.R.L,
AGUAS de TUMBES y EMAPAB S.R.L. ( 23). Estas empresas se caracterizan por tener
ineficiencias que originan una alta relacin de trabajo, posiblemente debido a la alta
proporcin de agua no facturada y un reducido nivel de micromedicin. En lo que
respecta al sector en general, se observa que su desempeo ha permanecido estable
durante el ao 2005 (Calificacin B-), tendencia que se ha mantenido tanto en las EPS
grandes, medianas, pequeas y SEDAPAL.
Al efectuar el anlisis comparativo entre las empresas prestadoras, se debe considerar
las diferencias existentes entre estas, lo que permitir realizar comparaciones ms
efectivas.
En tal sentido, se tomar en cuenta dos criterios de diferenciacin: i) Zona geogrfica
y, ii) Fuentes de agua utilizadas, tal y como se observa en el cuadro N 02. En dicho
cuadro se puede deducir, que bajo los criterios mencionados, las Empresas Prestadoras
pueden agruparse de la siguiente manera:
23
No se considera los resultados de la EPS EMSAP CHANKA por no tener informacin suficiente para su
anlisis.
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Del cuadro N 02, se puede deducir con respecto a las empresas de la costa: las que se
abastecen principalmente de fuentes subterrneas deben compararse con la empresa
EMAPA CAETE, las que se abastecen en proporcin similar de aguas superficiales y
subterrneas deben compararse con la EPS SEDALIB S.A., mientras que las empresas
que se abastecen principalmente de fuentes superficiales deben compararse con la
EPS TACNA S.A.
Con respecto a las empresas de la sierra: las EPS que se abastecen principalmente de
fuentes subterrneas deben compararse con la EPS NORPUNO S.A., mientras que las
que se abastecen principalmente de aguas superficiales con la EPS SEDACAJ S.A. Un
caso especial es la EPS SEDAM HUANCAYO S.A., la cual debe compararse directamente
con la EPS SEDACUSCO S.A.
Con respecto a las empresas de la selva principalmente se abastecen de aguas

superficiales y deben compararse con la EPS EMUSAP AMAZONAS. Las empresas SELVA
CENTRAL y EMAPA MOYOBAMBA tienen caractersticas especiales pues sus fuentes de
abastecimiento no son principalmente aguas superficiales; sin embargo, estas pueden
compararse con la EPS EMUSAP AMAZONAS por ser de la misma regin geogrfica.
2.5.4.
COBERTURA DE AGUA POTABLE
Las 49 EPS cuentan con 2.6 millones de conexiones domiciliarias de agua potable, de
las cuales 1.1 millones de conexiones corresponden a SEDAPAL, mientras que 1.5
millones de conexiones corresponden a las 48 EPS restantes a nivel nacional.
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Como se observa en el grfico N 03, la mayor concentracin de conexiones

domiciliarias de agua potable se presenta en el mbito administrado por SEDAPAL
(43%), que abastece a la ciudad de Lima y a la Provincia Constitucional del Callao, las
cuales han sufrido un fenmeno de inmigracin importante durante las ltimas
dcadas del siglo XX. Asimismo, las EPS denominadas mayores concentran el 34% de
las conexiones domiciliarias de agua potable, mientras que las EPS medianas y
menores concentran 19% y 4%, respectivamente. Es importante tomar en cuenta este
factor al analizar los indicadores nacionales, ya que SEDAPAL y, en general, el grupo de
empresas grandes influyen fuertemente en los resultados.
En el cuadro N 03, se muestra que la cobertura de agua potable a nivel nacional al

ao 2005 es de 83.7%, prcticamente similar al registrado el ao 2004, en el cual
alcanz un valor de 83.6%.
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En el cuadro N 03, se muestra que la cobertura de agua potable a nivel nacional al

ao 2005 es de 83.7%, prcticamente similar al registrado el ao 2004, en el cual
alcanz un valor de 83.6%.
Del ranking comparativo al ao 2005, a nivel individual, las empresas con mayor nivel
de cobertura de agua potable son: EPS ILO S.A. (100%), EPS EMAPAT S.A. (99.8%), EPS
TACNA S.A. (96.7%) y EPSASA (95.9%). Finalmente, las empresas con un menor nivel
de cobertura de agua potable son: EPS MARAON S.R.L. (34.5%), EMAPACOP S.A.
(43.3%) y EMAPA PASCO S.A. (49.4%), quienes tendrn que priorizar sus inversiones
para el incremento de la cobertura de agua potable.
2.5.5.
COBERTURA DE ALCANTARILLADO
Con respecto a las Conexiones de Alcantarillado, al ao 2005 se tiene un total de 2.3

millones de conexiones, de las cuales 1.1 millones correspondan a SEDAPAL, mientras
que 1.2 millones conexiones correspondan a las EPS restantes.
Como se observa en el grfico N 04, la mayor concentracin de Conexiones de

Alcantarillado se presenta en la empresa SEDAPAL (46%). Las EPS mayores concentran
el 34% de las Conexiones de Alcantarillado, mientras que las EPS medianas y menores
concentran el 17% y 3%, respectivamente.
Pgina 61 de 222
Como se observa en el cuadro N 04, la cobertura de alcantarillado a nivel nacional al

ao 2005 es de 75.3%, lo que refleja un estancamiento respecto al ao 2004 en el que
se alcanz 75.0%.
En el ranking comparativo al ao 2005, las empresas con mayor nivel de cobertura de

alcantarillado son: EPS TACNA S.A.(92.9%), SEDACAJ S.A. (91.1%) y SEDAPAL (85.6%),
lo cual demuestra que dichas empresas han efectuado inversiones en infraestructura
para mejorar el acceso a los servicios de alcantarillado.
Por otro lado, las empresas con un menor nivel de cobertura de alcantarillado son:
EMAPA PASCO S.A. (0.02%), EPS MARAON (29.52%), EPS MANTARO S.A.(35.59%) y
EMAPACOP S.A.(38.89%); quienes tendrn que priorizar sus inversiones para el
incremento de la cobertura de alcantarillado.
2.5.6.
CONTINUIDAD DEL SERVICIO
La continuidad del suministro de agua potable es un indicador de gran importancia en

la prestacin de este servicio, ya que el contar con un suministro de 24 horas al da
durante los 365 das del ao, permite satisfacer en cualquier momento las necesidades
bsicas, como la preparacin de los alimentos o el aseo personal, entre otros. Por tal
motivo, un servicio discontinuo, adems de la incomodidad implcita que ocasiona,
incrementa el riesgo de contaminacin del agua tanto en las redes de distribucin
como del agua almacenada por los usuarios, muchas veces en condiciones
inadecuadas.
Pgina 62 de 222
Como se observa en el cuadro N 05, la continuidad del servicio al ao 2005 es de 18.1

horas en promedio, valor que ha mejorado con respecto al ao 2004, en el cual alcanz
un valor de 16.4 horas. Esta mejora es resultado del incremento de la continuidad de
SEDAPAL, la cual en el ao 2004 restringi el servicio de agua potable a la poblacin,
como consecuencia de una fuerte sequa. Por otro lado, tanto las EPS Mayores,
medianas y pequeas tambin han incrementado su continuidad.
15.
8
En el ranking comparativo al ao 2005, las empresas con mayor continuidad son:

EMUSAP AMAZONAS (24 horas), EPS SIERRA CENTRAL S.A. (23 horas), EMAPA CAETE
S.A. (23 horas), EMPSSAPAL S.A. (23 horas), lo cual demuestra que dichas empresas no
han tenido durante el ao 2005 problemas de fuentes de agua, por lo cual pudieron
garantizar el abastecimiento continuo de la poblacin.
Por otro lado, las empresas con una menor continuidad son: EMAPAVIGSSA (1 hora),
EMAPAB S.R.LTDA. (3 horas) y EMAPA PASCO S.A. (2 horas),quienes tendrn que
priorizar sus inversiones para incrementar su produccin de agua potable, lo cual tiene
que complementarse con programas de reduccin de prdidas de agua, sean
operacionales o comerciales.
2.5.7.
TRATAMIENTO DE AGUAS SERVIDAS
Pgina 63 de 222
El tratamiento de las aguas servidas, tambin constituye un factor importante en la

proteccin de la salud pblica y del medio ambiente, puesto que la volcadura de aguas
residuales sin tratamiento previo en un cuerpo receptor, es una fuente de
contaminacin.
Se estima que durante el ao 2005, los sistemas de alcantarillado administrados por
las empresas de saneamiento en el Per, recolectaron aproximadamente 981.5
millones de m3 de aguas residuales, de los cuales 535.8 millones de m3 fueron
generados en las ciudades de Lima y Callao (SEDAPAL). Sin embargo, debido a la
inexistencia de una adecuada infraestructura a nivel nacional, solamente el 24.0% de
este volumen recibe algn tipo de tratamiento previo a su descarga en un cuerpo
receptor.
Como se observa en el Cuadro N 06, el ndice de tratamiento de aguas residuales al
ao 2005 es de 24.0%, valor que se ha incrementado ligeramente con respecto al ao
2004, en el cual alcanz un valor de 23.5%. Esto demuestra la ausencia de inversiones
para incrementar el volumen de tratamiento de aguas residuales. Cabe mencionar, que
el ndice de tratamiento de aguas residuales es bajo, como consecuencia de la
influencia de SEDAPAL, quien solamente trata un 9.2% del total de aguas recolectadas
por el sistema de alcantarillado, el restante 90.8% es vertido directamente al mar.
Por otro lado, existe una gran proporcin de empresas que no efectan un tratamiento
previo de las aguas residuales, antes de ser volcadas a un cuerpo receptor. Entre estas
empresas tenemos: EMUSAP AMAZONAS, SEDA HUANUCO S.A., EMAPACOP S.A., EPS
SEDALORETO S.A., EPSSMU S.R.LTDA, EMAPA PASCO S.A., EMAPAT S.R.LTDA., EMAPA
HUANCAVELICA S.A.C., EMAPA Y, EMAPA HUARAL S.A., EMAPA HUACHO S.A., EPS
CHAVIN S.A., EMAQ S.R.LTDA., EMAPAB S.R.LTDA., SEMAPA BARRANCA S.A., EMPSSAPAL
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S.A., EPS SIERRA CENTRAL S.A., NOR PUNO S.A., EMUSAP ABANCAY y SEDAM
HUANCAYO S.A.C.
2.5.8.
AGUA NO FACTURADA
El porcentaje de Agua No Facturada representa el volumen que las EPS dejan de

facturar respecto al volumen producido, el cual incluye prdidas operacionales y
comerciales.
Se puede considerar aceptable que exista un cierto volumen de Agua No Facturada,

debido a que el Sistema de Distribucin comprende miles de kilmetros de tuberas y
es muy probable que en algunos puntos se produzcan roturas, no siempre visibles, por
donde se pierda agua potable. De igual manera, existen prdidas debido a defectos
propios de la micromedicin y al uso clandestino del servicio de agua potable.
Hasta el momento no existen referencias nacionales que permitan determinar una

proporcin razonable de Agua No Facturada, pero se puede considerar, con un criterio
algo conservador, que sta no debe superar el 30% (24).
Como se observa en el cuadro N 07, el agua no facturada al ao 2005 es de 43.9%,

valor que se ha incrementado con respecto al ao 2004, en el cual alcanz un valor de
42.8%.
Este incremento es resultado de aumento del agua no facturada de SEDAPAL, lo cual

demuestra una falta de eficiencia en los programas de disminucin de prdidas
comerciales y operacionales. Cabe mencionar que la proporcin de agua no
contabilizada de las EPS mayores, medianas y menores se ha visto reducido durante el
ao 2005.
24
Porcentaje utilizado como resultado de la experiencia tcnica en empresas peruanas de servicios de

saneamiento. Este porcentaje incluye prdidas comerciales y operacionales.
Cabe destacar que, con informacin al 2004, el promedio latinoamericano de una muestra de
empresas eficientes, indica que el nivel de agua no facturada no debe superar el 25%.
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Del ranking comparativo al ao 2005, las empresas con una menor proporcin de agua
no facturada son: SEDAJULIACA S.A. (6.5%) y NOR PUNO S.A. (4.1%). Cabe precisar que
mientras exista un bajo nivel de micromedicin, cualquier referencia al agua no
facturada ser cuestionable. As, aquellas empresas con una facturacin basada
principalmente en asignacin de consumo pueden presentar asignaciones mayores
que el consumo real; registrando bajos niveles de agua no facturada. Por tanto, para
estas empresas las prdidas comerciales y operacionales no estaran siendo
detectadas por el indicador de agua no facturada.
Por otro lado, las empresas con una mayor proporcin de agua no facturada son:
SEMAPA BARRANCA S.A. (77.3%), EPS MARAON (72.9%) y AGUAS DE TUMBES
(67.9%), quienes tendrn que priorizar sus programas para la reduccin de prdidas
operacionales y comerciales, lo cual permitir mejorar la continuidad de agua potable
sin la necesidad de una mayor produccin.
2.5.9.
RELACION DE TRABAJO
Este indicador financiero est definido como la relacin que existe entre el Costo
Operativo (Costo de Ventas, Gasto de Ventas y Gastos Administrativos) en el que
incurre una empresa, sin incluir la Depreciacin y Provisin de Cobranza dudosa del
perodo, y los Ingresos Operacionales totales que obtiene. Es decir, nos indica la
Pgina 66 de 222
proporcin de los costos y gastos desembolsables que logran ser cubiertos por los
ingresos operacionales que percibe la empresa.
Este indicador es de gran importancia para garantizar la sostenibilidad de los servicios,

puesto que si es mayor que 1, la empresa no estara cubriendo la totalidad de sus
costos y gastos desembolsables con la tarifa que estaran aplicando, esta situacin
pone en riesgo las operaciones de la empresa, impidiendo asimismo la ejecucin de
inversiones con recursos propios, lo cual contribuye a la desmejora de la calidad de los
servicios.
Como se observa en el cuadro N 08, la relacin de trabajo promedio al ao 2005 es de

69%, valor que se ha reducido con respecto al ao 2004, en que se alcanz un valor de
72%. Esta reduccin es resultado de la disminucin de la relacin de trabajo tanto de
SEDAPAL como de las EPS mayores, medianas y pequeas, lo que demuestra la
existencia de programas de reduccin de costos operativos, ya sea mediante la
reduccin del agua no facturada o la mejora de la eficiencia operativa.
En el ranking comparativo al ao 2005, las empresas con una menor relacin de

trabajo son: SEDAPAL S.A. (63%), SEDACAJ S.A. (69%) y EPS - SEDACUSCO S.A. (69%),
quienes tendran un mayor margen operativo para la ejecucin de inversiones con
recursos propios, lo que permitira mejorar la prestacin de los servicios de manera
continua.
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Por otro lado, las empresas con una mayor relacin de trabajo son: AGUAS DE TUMBES
(115%), EMAPA HUANCAVELICA S.A.C (113%), SEMAPACH S.A. (104%), EMAPA
MOYOBAMBA S.R.LTDA. (103%), EPS SIERRA CENTRAL S.A. (100%), los cuales no tienen
margen alguno para la ejecucin de inversiones con recursos propios, poniendo en
riesgo la sostenibilidad de los servicios. En tal sentido, estas empresas tendrn que
priorizar programas de reduccin de costos operativos, a travs de programas para la
reduccin de prdidas operacionales y comerciales, y mejora de la eficiencia operativa.
Asimismo, estas empresas deben evaluar la posibilidad de solicitar un incremento
tarifario para ser aprobado por SUNASS.
2.5.10.
NIVEL DE MICROMEDICIN
Una de las preocupaciones de SUNASS como organismo regulador de los servicios de

saneamiento,
es
garantizar
que
la
facturacin
de
las
empresas
prestadoras
corresponda a los consumos que realmente efectan los usuarios. De esta manera, se
protegen sus derechos y se estimula su comportamiento responsable frente al
consumo de agua potable. Igualmente, se crean las condiciones adecuadas para un
planeamiento eficiente de las inversiones que deben realizar los operadores, ya que
sobre estas bases se calcularn las tarifas correspondientes.
No obstante, el xito de la implantacin de un programa de micromedicin depende
del grado de aceptacin que logre el nuevo sistema de facturacin entre los usuarios.
Para esto, se deber reforzar la credibilidad del sistema mediante el mantenimiento de
equipos de medicin en ptimas condiciones de funcionamiento.
Asimismo, el incremento de los niveles de micromedicin contribuye a la reduccin de

las prdidas comerciales, porque aquellos usuarios que no cuentan con medidor
consumen un mayor volumen de agua potable que aquellos que si lo tienen, ya que
incurren en desperdicios de agua.
Como se observa en el cuadro N 09, el nivel de micromedicin promedio al ao 2005
es de 46.5%, valor que se ha reducido con respecto al ao 2004, en el que se alcanz
un valor de 50.7%.
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En el ranking comparativo al ao 2005, las empresas con un mayor nivel de

micromedicin son: EMUSAP AMAZONAS (92%), EMAPAT S.R.LTDA. (86%), SEDACAJ S.A.
(79%) y EMAPA MOYOBAMBA S.R.LTDA. (79%); esta situacin les ha permitido reducir
sus niveles de prdidas comerciales a 37.5%, 37.0%, 26.0% y 42.3% respectivamente,
demostrando la eficiencia de los programas de micromedicin.
Por otro lado, las empresas con un nulo nivel de micromedicin son: SEMAPA
BARRANCA S.A. (0%), EMAPACOP S.A. (0%), EPSSMU S.R.LTDA (0%), EMAPA PASCO S.A.
(0%) y EMAPA Y (0%); empresas que tendran una gran proporcin de prdidas
comerciales debido a desperdicio de agua por parte de los usuarios que no cuentan
con medidor.
2.5.11. NIVEL DE MOROSIDAD
Este indicador se refiere a la eficiencia que las empresas tienen para efectuar la
cobranza de los importes facturados generados por la prestacin de los servicios de
saneamiento.
Como se observa en el cuadro N 10, el nivel de morosidad promedio al ao 2005 es de

5.29 meses, valor que se ha reducido con respecto al ao 2004, en que se alcanz un
valor de 5.75 meses. Tanto SEDAPAL como las EPS Mayores y Medianas han mostrado
una mejora en su nivel de morosidad, esto favorece la obtencin de recursos por parte
de la Empresa Prestadora.
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En el ranking comparativo al ao 2005, las empresas con un menor nivel de morosidad

son: SEDACAJ S.A. (1.3 meses), EMAPA MOYOBAMBA S.R.LTDA. (0.9 meses), EPS
SEDACUSCO S.A. (0.6 meses), lo que permite mejorar la recaudacin de la empresa.
Por otro lado, las empresas con un mayor nivel de morosidad son: EPSSMU S.R.LTDA
(25.9 meses), EMAPA Y (23.7 meses), EMAPAB S.R.LTDA. (16.6 meses), EMAPISCO S.A.
(14.8 meses); esta situacin demuestra su baja eficiencia de cobranza, afectando la
sostenibilidad de los servicios.
2.6.
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
2.6.1 EL PLANEAMIENTO
El trmino plan proviene del latn y significa espacio que ocupa la base de un
edificio, y ms tarde se entendi como diseo de un edificio, o, ms precisamente,
distribucin del espacio que ocupa la base de un edificio. Lo que podra equivaler a
esquema bsico de diseo de cimientos y base de un edificio. Siglos despus, su
sentido se ampli hasta significar la representacin grfica de cualquier lugar ( 25 ).
El plan significaba entonces la prefiguracin y el diseo de una planta edilicia, lo
que hoy conocemos por plano. Era el resultado esperado y deseado de una obra por
construirse. Ms tarde (1737) el plan es definido como escrito en que se apuntan las
grandes lneas de una cosa.
25
Breve Diccionario Etimolgico de la Lengua Castellana, 5 Edicin, Joan Corominas, Ed. Gredos,
Madrid, 1976.
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Las definiciones que se presentan a continuacin muestran desde diferentes

perspectivas del significado de plan:
La planeacin implica actividades futuras y concierne a las decisiones que se

proponen y el futuro resultado de las decisiones del presente (...) Guillermo Gmez
Ceja (1976) (26).
Planear significa elegir, definir opciones frente al futuro, pero tambin significa
proveer
los medios para alcanzarlo (...) Charles Hummel. (27 )
La planeacin es algo que se lleva a cabo antes de efectuar una accin (...) es un
proceso que se dirige hacia la produccin de uno o ms futuros deseados (...) que no
es muy probable que ocurran a menos que se haga algo al respecto (...). Russell
Ackof (1993) (28).
Planear no es eliminar la intuicin. Es eliminar la improvisacin (...). El

planeamiento es un mtodo de trabajo por medio del cual las cosas se preparan,
concomitantemente se acompaa la accin y se aprende de lo que en realidad
sucede. Alberto Levy (1981) (29).
La planeacin provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados (...),

permite salvar la brecha que nos separa del sitio al que queremos ir. La planeacin es
un proceso que requiere un esfuerzo intelectual, requiere determinar conscientemente
los cursos de accin a seguir y basar las decisiones en propsitos, conocimientos y
estimaciones bien definidos. Harold Koontz y Heinz Weihrich.(1995) (30).
Planificar es intentar modificar a partir de la voluntad humana el curso de los

acontecimientos Uriel Leiferman (1996) (31).
26
27
28
29
30
31
Gmez Ceja, Guillermo: Planeacin y Organizacin de Empresas. Editorial Edicol, Mxico, 1976.
Hummel, Charles, La tirania de lo urgente
Ackoff, Russell, Rediseando la empresa del futuro,. Editorial Limusa, Mxico, 1993.
Levy, Alberto, Planeamiento Estratgico, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1981.
Koontz, H. Y Weihrich,H, Administracin, una perspectiva global, Editorial Mc.Graw Hill, 4 Edicin,
Mxico, 1995.
Leiferman, Uriel, Nociones organizacionales crticas para el proceso de planificacin, Ficha
Tcnica de Contenidos, INAP, 1996.
Pgina 71 de 222
Sus instrumentos (de la libertad y voluntad del hombre) (...) son los planes (...) que
bajo las formas ms diversas tienen como contenido comn la conciencia y la
intencionalidad, opuestos a la fatalidad y al azar. Pierre Mass (1966) (32).
Planificar significa prefijar la sucesin temporal de los objetivos y de las medidas

aptas para su consecucin o sea, determinar prioridades, es tarea de estructuracin de
la accin, y como tal, a cargo de expertos llamados planificadores. Agustn Morello
(1966) (33).
El plan es una apuesta y como tal tiene tanta incertidumbre como demuestre el
anlisis de la solidez de las apuestas parciales que lo componen y de la gran apuesta
que lo sintetiza. Carlos Matus (1993) (34).
2.6.2
32
33
34
CARACTERSTICAS DEL PLAN
Mass, Pierre, El plan y el antiazar. Ed. Nueva Coleccin Labor, Buenos Aires, 1966.
Morello, Agustn, Programa Argentino de Seguridad Social, PASS, Buenos Aires, 1966.
Matus, Carlos. Gua de anlisis terico, Seminario de Gobierno y Planificacin, Mtodo PES,
Caracas, 1993.
Pgina 72 de 222
Fuente: Lic. Osorio, Alfredo. Planeamiento Estratgico. (
35
2.6.3 PLANEAMIENTO: DETERMINISTA E INDETERMINISMO
Existe una vieja polmica, que an mantiene sus efectos en las concepciones acerca
de la ciencia y la sociedad de la que participan filsofos y cientficos: Es posible
conocer las leyes que rigen el desenvolvimiento del mundo? y si as es, es posible
prever en todas sus manifestaciones el futuro?.
De este enfrentamiento de perspectivas tienen notoriedad las posiciones sostenidas

por Einstein y Heissemberg para mencionar dos hombres de ciencia paradigmticos quienes afirmaban, el primero que existe una ley universal que rige los destinos del
mundo, a pesar de no contarse con el modelo terico que lo demuestre y, en oposicin
a lo anterior, el segundo sostena que la realidad es compleja y por lo tanto no es
posible reducirla a un orden determinstico.
En el sistema social no existe un orden determinstico pues este sistema se encuentra

dominado por la incertidumbre, el desconcierto y las sorpresas. Estas condiciones
surgen de la combinacin, por lo general impredecible, de los mltiples actores y
factores que se articulan en el juego social. La teora social que tienda a comprenderlo
y a explicarlo deber, en consecuencia, hacerlo en correspondencia con estas
caractersticas. La accin social es abierta y creativa y se desarrolla en una realidad
incierta y dominada por un cierto desorden, por otra parte irreductible a explicaciones
unilaterales.
Al respecto Carlos Matus (36), efecta las siguientes precisiones:
35
36
Lic. Osorio, Alfredo. Planeamiento Estratgico Direccin Nacional del Instituto Nacional de la
Administracin Pblica Quinta edicin. Agosto de 2003
Matus, Carlos. Gua de anlisis terico, Seminario de Gobierno y Planificacin, Mtodo PES,
Caracas, 1993.
Pgina 73 de 222
Sobre este debate conviene hacer dos comentarios: a) no da lo mismo explicar la

realidad mediante la relacin hombre-naturaleza (sujeto que explica objeto
explicado), como hace la fsica, que entender el desarrollo de las relaciones entre los
hombres, como intenta la teora social; y b) el concepto de orden debe ser precisado,
pues, a veces, se lo asimila al concepto de ley determinstica, como si el concepto de
ley slo pudiese interpretarse de ese modo; se ignora, por consiguiente, la existencia
de leyes no determinsticas. (...)
Entonces, podemos acordar con Matus que:
1. Hay leyes determinsticas y leyes no determinsticas que ofrecen al hombre

distintas capacidades de explorar el futuro.
2.
Hay sistemas humanos que no siguen leyes, son creativos, donde apenas es
posible una cierta capacidad de previsin.
3.
El juego social es un sistema creativo y slo, por excepcin, tiene aspectos

determinsticos.
4. En el sistema social slo es posible una capacidad de previsin cuasiestructurada,

es decir imprecisa y sujeta a errores de apreciacin, y
5. El paradigma de la teora social no puede sustentarse en la capacidad de prediccin
de una teora, sino en su capacidad de previsin limitada, acompaada de la
capacidad de anticipar la dimensin de los errores posibles de clculo para calificar
su grado de confiabilidad.
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Fuente: Lic. Osorio, Alfredo. Planeamiento Estratgico.
2.6.4 PLANEAMIENTO TRADICIONAL VERSUS PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Empezaremos definiendo la Estrategia:

La estrategia es un estilo y un mtodo de pensamiento acerca de la accin.
Tiene un carcter dialctico que podemos describir de la siguiente manera:
Organiza la reflexin y anlisis de situaciones desde la perspectiva de la

correlacin de fuerzas de los actores.
Considera a las relaciones entre actores sociales en sus vnculos de colaboracin,

neutralidad, enfrentamiento u oposicin de fuerzas.
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Reconoce a la realidad como un conjunto complejo de intenciones, voluntades y

actos diversos que producen una pluralidad de interpretaciones y comprensiones
(que explican su significado desde diversas posiciones y prcticas sociales.)
A continuacin, transcribimos algunas definiciones del concepto de estrategia:

Arte de la dialctica de las voluntades que emplean la fuerza para resolver su
conflicto. Gral. Beaufr
Arte de emplear las fuerzas militares para alcanzar los resultados fijados por la
poltica. Gral. Lidell Hart.
Arte de retrasar las operaciones hasta que la desintegracin moral del enemigo torne
a la vez posible y fcil asestarle el golpe decisivo. V.I. Lenin.
Procedimiento mediante el cual se procura encausar la direccin del proceso de

desarrollo, el cual a su vez es un sistema dinmico complejo que debe ser orientado a
otro rumbo mediante una accin ejercida sobre sus variables. Carlos Matus (1987).
La estrategia se emplea en la direccin bsica a largo plazo (...) es cualitativa,

proporciona orientacin a los planes de corto, integra los planes funcionales en un
esquema general, es realista y se halla orientada a la accin. Boris Yavitz, William
Newman.
Es un conjunto de decisiones condicionales que definen los actos a realizar en funcin
de todas las circunstancias susceptibles de presentarse en el futuro. Definir una
estrategia es establecer la lista de todas las situaciones a las cuales se podra llegar y
escoger desde el origen la decisin que se tomar frente a cada una de ellas. Pierre
Mass (1966).
La conducta estratgica es el proceso de interaccin de una empresa con el entorno y

el proceso dinmico de cambio de su configuracin interna para mejorar la
interaccin. Alberto Levy (1981).
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Planeamiento Tradicional
La planificacin tradicional supone una concepcin unilateral de la realidad que
atribuye a la autoridad y la responsabilidad de una aristocracia del talento en el estado
la capacidad para actuar como sujeto planificador de la comunidad y a sta como un
objeto pasivo, inerte y, por tanto, obediente, a la voluntad del planificador. Para este
estilo de planificacin el plan es una tarea tcnica que realizan los expertos al servicio
de los polticos.
Para la postura tradicional, el ejercicio del planeamiento, remite a un acto acotado en

el tiempo, en el que se redacta el plan y que culmina en un documento prescriptivo. El
mbito de lo planificado aparece limitado a lo econmico.
Esta creencia desconoce o al menos no reconoce y menos an, incorpora al anlisis, la

diversidad de situaciones y posiciones desde donde van a ser percibidos y procesados
los significados contenidos en los distintos planes y las respuestas que, en
consecuencia, darn a l los mltiples actores sociales. En funcin de esta ceguera
perceptiva confunde a su papel de actor y fuerza social que planifica con el rol y la
intencionalidad del conjunto de la sociedad. Sus ideas, intereses e interpretacin de la
situacin son generalizados como una nica perspectiva del objeto planificado.
Esto le da un perfil reduccionista, acotado a un ncleo tcnico especializado, por lo

general, en economa y en consecuencia, simplifica y reduce la comprensin de los
factores condicionantes de la realidad social y oscurece el de los medios para
transformarla.
Planeamiento Estratgico
La incorporacin de la diversidad de posiciones y el establecimiento de relaciones que
pueden ser de colaboracin o conflicto es el punto de inflexin entre el planeamiento
tradicional y el estratgico. Los supuestos previos del planeamiento se modifican de un
modo sustantivo al incorporar en el punto de partida al otro como una diversidad de
participantes que pueden competir en el escenario social u oponerse a un determinado
proposito.
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El planeamiento estratgico hace suyo el concepto de accin de Morin, que resume el

nuevo estilo de pensamiento: La accin supone complejidad, es decir, elementos
aleatorios, azar, iniciativa, decisin, conciencia de las derivas y las transformaciones.
(..) Una visin simplificada lineal resulta fcilmente mutilante
. La conformacin del
37
concepto de planeamiento estratgico no es una simple adicin de ambos

conceptos. Significa una ruptura epistemolgica, vale decir un cambio en los supuestos
filosficos la teora -, los principios y finalmente en los mtodos y tcnicas
instrumentales.
2.6.5 LA ESTRATEGIA: TEORA DE LA ACCIN DE VON CLAUSSEVITZ
Von Clausewitz (38) utliza el concepto de plan estratgico como el instrumento que
traduce los objetivos polticos al terreno de la accin blica. La tctica es el esfuerzo
concreto y singular de combate en una porcin del teatro de operaciones.
Y la estrategia es la visin de conjunto y disposicin de la fuerza propia que se sostiene
en el marco de las turbulentas modificaciones de circunstancias y operaciones en el
cuadro general de la guerra.
La estrategia redefine y reinterpreta las propias acciones tcticas desde una
perspectiva general que comprende la correlacin de fuerzas propias con las adversas.
La unidad conceptual entre plan y estrategia en ningn caso hace desaparecer el
significado que tiene cada uno de los conceptos separadamente.
La mencin de Clausewitz y de la terminologa por l utilizada en el libro De la Guerra
tiene plena vigencia si se la sustituye y adapta a otros campos de conocimiento como
pueden ser los de la administracin de empresas, de la administracin pblica, y, en
general, de cualquier mbito de actividad humana, a condicin que sea analizada la
organizacin como un sistema abierto que intercambia informacin y sostiene
relaciones de interdependencia con el contexto.
37
Edgar Morin. Introduccin al pensamiento complejo. Internet. Http://www.lander.es
38
Carl Von Clausewitz (Burg, Magdeburgo, 1780 Breslau, Silesia, 1831). General alemn, uno de los
ms influyentes tericos de la guerra. Si guerra y teora parecen trminos incompatibles, von
Clausewitz se ocup precisamente en demostrar que no lo son.
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Siendo as, de las ideas de Clausewitz tienen plena vigencia la caracterizacin y

percepcin del entorno por parte del estratega, como un espacio de conocimiento
hipottico al que se accede mediante apuestas estratgicas que tratan de imponerse
al azar y a la incertidumbre; la definicin de la estrategia como un clculo permanente
que reflexiona sobre los vectores de fuerza y centros de gravedad de la accin en
contextos turbulentos y cambiantes; los principios de la accin como la sorpresa, la
aplicacin selectiva y pautada de las propias fortalezas, entre otras.
2.6.6 PLANEAMIENTO ESTRATGICO SITUACIONAL (PES) DE CARLOS MATUS
Carlos Matus (39), creador del PES, quien fuera considerado uno de los mas
importantes tericos de la planificacin en organismos pblicos, seala que la accin
de gobierno se articula en tres vrtices de un sistema complejo constituido por el
proyecto de gobierno, la gobernabilidad y la capacidad de gobierno.
El tringulo de gobierno es una estructura conceptual que permite establecer un

sistema de correlaciones entre estos tres componentes. El proyecto de gobierno
define los objetivos, identifica los problemas, selecciona el conjunto de operaciones
para su resolucin y arbitra los recursos necesarios para su ejecucin.
La gobernabilidad del sistema se refiere al peso de las variables relevantes y

pertinentes al proyecto de gobierno que controla un actor con relacin a uno o varios
actores. Cuanta mayor influencia o control tenga el actor sobre esas variables mayor
ser la gobernabilidad del sistema. Por el contrario, cuanto menor decisin tenga el
actor sobre las distintas variables, menor ser su grado de libertad.
La capacidad de gobierno reside en la facultad de liderazgo basado en la

experiencia y en los conocimientos en ciencias y tcnicas de Gobierno. Dicho de otra
manera es la capacidad de conduccin o direccin acumulada en la persona que lidera,
en su equipo de gobierno y en la organizacin que gobierna.
39
Matus, Carlos creador de la Planificacin Estratgica Situacional y uno de los impulsores de la

economa chilena en 1970. Publico el libro Estrategia y Plan (1972).
Pgina 79 de 222
Esta modalidad estructura el plan por problemas (oportunidades) y operaciones. Los

problemas
son
constataciones
de
disconformidad
actual
potencial
en
la
autorreferencia de un actor. Las oportunidades son el signo negativo de los

problemas.
El plan es el instrumento de la accin para construir el futuro. Pero solo se puede

actuar en el presente. En este marco la planificacin se refiere principalmente al
presente. El plan de largo plazo es una referencia direccional del plan anual y el plan
anual una referencia direccional del da a da Las operaciones permiten la integracin
de lo poltico con lo econmico y lo organizativo.
Las tres variables exigen

determinadas
concordancias.
proyecto
Si
no
gobernabilidad
capacidad
intil,
ser
de
hay
existe
o
gobierno
pretender
ejecutar sus actividades.

Lo mismo ocurre ante la
ausencia de cualquiera de
las otras variables.
2.6.7 PLANEAMIENTO INTERACTIVO DE ACKOFF
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Russel Ackoff (40) establece una tipologa de acuerdo con cuatro perspectivas
temporales.
Ellas
se
enfocan:
1.-
al
pasado
(reactivista),
2.-al
presente
(inactivistas), 3.-al futuro (preactivistas) y 4.- simultneamente en todas las

orientaciones (interactivista). Para Ackoff no existen orientaciones en estado puro
sino que ellas configuran tonalidades o determinados nfasis en el tratamiento
de los problemas.
Las orientaciones no son consideradas aspectos psicolgicos de los que las asumen
sino tipos o modalidades de administracin y planeamiento a travs de las que se
asumen las problemticas.
Los reactivistas tienden a deshacer los cambios para regresar a un estado anterior.
Tienden a entrar al futuro de cara al pasado, por lo que tienen una visin ms clara
del lugar de donde vinieron que del lugar al que se dirigen. Los reactivistas son
propensos a desestimar a la tecnologa a la que le atribuyen ser causa de las
situaciones insatisfactorias que originan los cambios. El mtodo de anlisis que
privilegian es el de buscar las causas de donde proceden las situaciones para
suprimirlas, reprimirlas o removerlas.
Los inactivistas tienden a impedir los cambios privilegiando la estabilidad y la

sobrevivencia, interpretando que los cambios introducen el desorden y propician
amenazas a los valores vigentes. Adoptan el criterio de diferir la toma de decisiones
sosteniendo y an fortaleciendo el papeleo administrativo y burocrtico, por sus
virtudes de retrasar los cambios y consolidar lo existente. En sus metodologa de
trabajo se inclinan por el tratamiento por separado de los problemas y por la actuacin
directa y febril en tiempos de crisis. El modelo ejemplificador utilizado por Ackoff para
este tipo de orientacin es el de la empresa subsidiada.
Los preactivistas consideran que el futuro habr de ser mejor que el pasado y
el presente por lo que buscan acelerar los cambios con vistas a explotar las
oportunidades que generen. Ven con buenos ojos a la tecnologa a la que consideran,
40
Pgina 81 de 222
tambin, como causa de los cambios y positiva generadora de oportunidades. La

planeacin preactiva consiste en predecir el futuro y prepararse para l por lo que
se basan en la formulacin de pronsticos y mtodos de previsin del futuro con vistas
a crear las condiciones de adaptacin que les permita prepararse para reducir los
riesgos y aprovechar las posibles oportunidades.
Finalmente, los interactivistas consideran que el futuro puede ser influido por la
accin de los diferentes actores sociales por lo que est sujeto a creacin. De
aqu que consideren a la planeacin como el diseo de un futuro deseable y de
la invencin de los mtodos para llegar a l.
2.6.8 PLANEAMIENTO NORMATIVO DE OZBEKHAN
La visin del planeamiento de Ozbekhan participa de las ideas centrales expuestas

en el apartado de la planeacin interactiva de Ackoff. Incluso es posible observar en la
obra de Ackoff un agradecimiento a l por su consejo y asistencia a Ozbekhan. Para
Ozbekhan la planeacin comienza por la reflexin prospectiva y la definicin de
un futuro idealizado. El proceso de diseo idealizado del futuro no establece
restricciones al proceso imaginativo salvo en el rango de factibilidad tecnolgica que
rodee la situacin futura. En la reflexin prospectiva establece una estructura
jerrquica constituida por tres niveles:
Nivel de la planeacin normativa: consiste en la definicin de fines o ideales, la
definicin de futuros deseados y la derivacin de objetivos congruentes con los
anteriores. Este nivel se orienta a la determinacin del deber ser, lo que deber
ser hecho y se vale de proyecciones directas que posibiliten Establecer las
consecuencias de no mediar la intervencin deliberada sobre las variables. En el
grfico correspondiente puede observarse entre lnea de puntos las categoras del
ejercicio prospectivo y su interrelacin.
Nivel de la planeacin estratgica: consiste en el anlisis de factibilidad de los futuros
idealizados mediante la contrastacin del debe ser con el puede ser. Con la
base conceptual de la situacin existente y la situacin deseada, la planeacin
estratgica establece las metas y define los resultados posibles.
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Nivel de la planeacin operativa: consiste en la instrumentacin de las decisiones

formuladas anteriormente mediante el sealamiento de lo que ser hecho.
La implantacin produce cambios de estado en la realidad que se traducirn en

alteraciones de los fines, consecuentemente con el cambio de las condiciones, por lo
que se inicia nuevamente (o se contina ininterrumpidamente) el ciclo de planeacin.
En el esquema se puede observarse las relaciones apuntadas.
Pgina 83 de 222
2.7.
COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
SEDAPAL como empresa de servicios debe garantizar una armoniosa y formal relacin
entre la Empresa y sus clientes, orientada a la prestacin de un servicio de calidad
acorde con el derecho a la vida, la salud y el bienestar de la persona humana, la
conservacin del ecosistema, su adecuado uso y consumo, as como su justa
retribucin.
En tal sentido, el estudio del comportamiento del consumidor se hace imprescindible,

en virtud de alcanzar lo planteado en el objetivo del presente trabajo.
2.7.1. EL ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
El estudio del comportamiento del consumidor puede conceptuarse desde una

perspectiva amplia como el anlisis del conjunto de actos que despliegan los
individuos para buscar, comprar, usar, evaluar y disponer de productos, servicios e
ideas que esperan satisfagan sus necesidades (
41
). Incluye, por tanto, el estudio de
qu se consume, por qu, cundo, dnde, con qu frecuencia y en qu condiciones, as

como el resultado final del proceso y la satisfaccin del sujeto.
En el presente epgrafe se revisan brevemente los principales enfoques desde los que
se ha abordado el estudio del comportamiento de consumo. Posteriormente, se
resumen los principales factores, tanto internos como externos al individuo, que se han
identificado desde distintas disciplinas como determinantes de la conducta del
consumidor.
2.7.1.1. Perspectivas de estudio del comportamiento del consumidor

El anlisis del comportamiento del consumidor ha sido abordado desde perspectivas
muy dispares ubicadas en distintas reas de estudio e investigacin, sin que ninguna
de ellas haya logrado una hegemona absoluta sobre las restantes. Entre estas
41
Schiffman y Kanuk, 1983. Libro Comportamiento del Consumidor.
Pgina 84 de 222
aproximaciones cabe destacar las surgidas dentro de la teora econmica y de las

ciencias del comportamiento, que se revisan brevemente a continuacin.
2.7.1.1.1 Perspectiva econmica del comportamiento del consumidor

El origen de los estudios sobre el comportamiento del consumidor se encuentra en
los primeros anlisis microeconmicos de la conducta de los individuos. A partir de
estos estudios distintos autores (
42
), enunciaron durante los aos 50 y principios de
los 60 lo que se denomin teora clsica del comportamiento del consumidor,

caracterizada por su enfoque eminentemente utilitarista.
De este modo, la conducta de consumo es considerada un proceso de eleccin y se
explica en funcin de la utilidad que los distintos bienes proporcionan a los sujetos.
En particular, la eleccin de los individuos depender de sus preferencias,
sometidas a las condiciones de transparencia1, transitividad2 y maximizacin de la
satisfaccin3 (
43
), y se ver, a su vez, limitada por la restriccin presupuestaria.
Desde su enunciacin, la teora clsica del comportamiento del consumidor ha sido

objeto de numerosas crticas que han afectado, fundamentalmente, a las estrictas
condiciones a las que se sometan las preferencias de los individuos. De este modo,
numerosos trabajos de las ciencias sociales han demostrado que el consumidor no
dispone de un conocimiento perfecto de sus necesidades ni de los productos
susceptibles de satisfacerlas. As mismo, la transitividad de las preferencias estar
limitada por el nmero de alternativas a comparar y las aptitudes intelectuales de
cada individuo. Por ltimo, el consumidor no siempre prefiere ms a menos
cantidad, sobre todo en el caso de productos cualitativamente diferenciados o
cuando existen restricciones espaciales o temporales para su almacenamiento o
consumo.
Como resultado de estas crticas, la teora clsica del comportamiento del

consumidor fue objeto de revisin por diversos autores a finales de la dcada de los
50 y durante los aos 60. Entre estos trabajos destacan las aportaciones de
Lancaster (1966, 1971), que incorpora al anlisis de la conducta de compra el
42
43
Samuelson, 1953, 1956; Debreu, 1959, 1960; Uzawa, 1960.

Frank, 1992; Varian, 1995.
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concepto de activo o commoditie, producido por el individuo a partir de bienes

adquiridos en el mercado, como generador de la utilidad. De este modo, no es el
producto en s el que genera la satisfaccin, sino las caractersticas intrnsecas del
mismo, y una combinacin de distintos bienes puede tener caractersticas
diferentes y aportar, por tanto, distinta utilidad que los bienes considerados por
separado. As mismo, dado que los activos son producidos por el individuo, la
utilidad aportada por un mismo bien variar de un consumidor a otro. Las
aportaciones de Lancaster suponen una revolucin al tomar en consideracin los
atributos o caractersticas de los productos, permitiendo incorporar los anlisis
variables como la marca o el posicionamiento, obviadas por la teora clsica.
A partir de los trabajos de Lancaster, Becker (1965) ( 44) incorpora a la teora del
comportamiento del consumidor planteamientos psicosociolgicos realizando dos
importantes aportaciones: la introduccin del factor tiempo y la influencia de la
unidad familiar.
Por lo que se refiere a la variable tiempo, Becker (1965) considera que la produccin
de los activos, elementos generadores de la utilidad para el individuo, requiere la
combinacin de bienes adquiridos en el mercado y una determinada cantidad de
tiempo.
As, junto a la restriccin presupuestaria de la teora clsica, introduce una
restriccin temporal derivada del carcter finito del tiempo disponible por el
individuo para el consumo y utilizacin de los productos adquiridos en el mercado.
As mismo, Becker (1973, 1987) incorpora a la teora sobre el comportamiento del
consumidor la influencia de la familia que pasa a ser, en sustitucin del individuo, la
unidad de decisin. Para Becker el grupo familiar se comporta como una fbrica en
pequea escala en la que se trata de asignar el tiempo de sus diferentes miembros
y el capital bsico vivienda, aparatos de cocina o coches y las materias primas
comida o vestido para obtener la mayor cantidad de activos buena comida, nios
sanos, ocio o relaciones sociales, entre otros (Becker, 1995)4.
2.7.1.1.2 Aproximacin de las ciencias del comportamiento a la conducta de compra
44
Lancaster, Becker (1965). Introduccin a la teora del Consumidor.
Pgina 86 de 222
Junto a las aproximaciones de la teora econmica, cabe destacar entre las

aportaciones realizadas en el estudio del comportamiento del consumidor las
provenientes de las denominadas ciencias de la conducta, fundamentalmente de la
psicologa y la sociologa.
A pesar de su innegable inters, la diversidad de enfoques procedentes de cada una
de las ciencias del comportamiento impide presentar un esquema nico sobre la
conducta humana y los procesos de decisin de los consumidores, adoleciendo de
tres limitaciones bsicas: 1) la reducida atencin explcita a las conductas de
compra y consumo; 2) las grandes diferencias en relacin a la cantidad de
aportaciones realizadas por las distintas disciplinas; y 3) el sesgo en la metodologa
y los resultados de las investigaciones privadas, derivado de los intereses
particulares. S es posible identificar, sin embargo, un planteamiento comn a todas
ellas: la concepcin de que el ser humano est influido por mltiples fuerzas, que
en conjunto constituyen el denominado campo psicolgico. Entre estas fuerzas cabe
destacar:
Las necesidades bsicas o deseos activados en el momento actual.
El entorno del individuo y el comportamiento social de los dems.
La experiencia pasada que influye en el comportamiento a travs del

aprendizaje.
La psicologa ha sido una de las reas de investigacin que ms ha contribuido al

conocimiento del comportamiento de compra y consumo, aportando tanto enfoques
tericos como metodologas de investigacin. En el estudio de la conducta del
consumidor, esta disciplina analiza la incidencia de las variables psicolgicas y
psicosociales con el fin de comprender los mecanismos y procesos que intervienen
en las reacciones de los individuos frente a los estmulos comerciales.
Entre las principales lneas tericas que desde el mbito de la psicologa y la

sociologa han analizado los procesos y condicionantes del comportamiento humano
cabe
destacar
las
aportaciones
realizadas
por
la
psicobiologa,
la
teora
psicoanaltica, el conductismo, la psicologa cognitiva, la teora humanstica, la

psicologa del desarrollo y la psicologa social.
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La psicobiologa, ideada por Meyer y fuertemente influida por los trabajos de

Charles Darwin, parte de la tesis fundamental de que toda conducta es expresin
del organismo psicobiolgico total, y se opone por tanto a la separacin de lo fsico
y lo psquico. Dentro del enfoque psicobiolgico merece especial mencin por su
incidencia en el conocimiento de la conducta del consumidor la psicofisiologa, que
estudia los mecanismos fisiolgicos que estn en la base del comportamiento y de
la cognicin relacionando el funcionamiento del sistema nervioso central con la
conducta, la percepcin, el aprendizaje o la memoria, entre otros. De este modo,
esta disciplina considera que las reacciones ante los estmulos comerciales
desencadenan procesos fisiolgicos y trata de registrar y analizar dichos procesos
para comprender la conducta de consumo de los individuos.
Por su parte, la teora psicoanaltica, desarrollada por Freud a finales del siglo XIX,
sostiene que la vida anmica esta gobernada por el inconsciente, un rea psquica
con deseos e impulsos propios. De acuerdo con el psicoanlisis, la personalidad est
constituida por tres estructuras dinmicas e interrelacionadas: 1) el id, integrado
por los instintos, impulsos bsicos e innatos, causa ltima de toda actividad; 2) el
ego, que se gua por el principio de realidad y trata de satisfacer los deseos del id
evaluando las consecuencias de los mismos (Garca y Moreno, 1998); y 3) el super
ego, que es el yo moral, resultante de la interiorizacin de valores familiares y
sociales, que determina si la conducta es moralmente aceptable. El psicoanlisis ha
tenido una influencia notable en el estudio del comportamiento del consumidor al
introducir la posibilidad de que determinadas conductas o reacciones de los
consumidores puedan deberse a motivaciones inconscientes.
Este planteamiento dio lugar al desarrollo de la investigacin motivacional que trata
de conocer los sentimientos, emociones y actitudes que subyacen al uso de
productos, servicios y marcas.
Frente a los postulados del psicoanlisis, el conductismo sostiene que la conducta
no est determinada por los pensamientos, las sensaciones, las intenciones o
cualquier otro proceso mental, sino que es resultado de la reaccin ante los
estmulos del ambiente. En este contexto, la unidad de anlisis de toda conducta es
la asociacin estmulo-respuesta, que se construye a lo largo del tiempo por medio
de la repeticin de ambos eventos. Se destaca, por tanto, el aprendizaje frente a la
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herencia y se considera que es posible controlar la conducta si se conocen las

condiciones exactas en las que se desarrolla5. De acuerdo con este planteamiento,
el comportamiento de consumo estara controlado por los estmulos comerciales. La
psicologa conductual ha sido utilizada para investigar problemas relacionados con
la adquisicin y modificacin de respuestas de consumo y la formacin y el cambio
de actitudes.
Como respuesta al restringido marco epistemolgico impuesto por el conductismo
basado en la relacin estmulo-respuesta, nace a mediados de los aos 50 la
psicologa cognitiva que defiende el estudio de la mente como camino para
comprender la conducta humana. La psicologa cognitiva considera al individuo
como un sujeto procesador de informacin y sostiene que la conducta est
explicada por las representaciones mentales y los procesos psicolgicos encargados
de manipular y transformar dichas representaciones (Ballesteros, 2000). De este
modo, las reacciones
de los consumidores
ante las acciones
comerciales
responderan al procesamiento de la informacin disponible sobre los mismas, es

decir, la conducta depender de la informacin captada, los significados asignados
a las percepciones, los mensajes almacenados en la memoria y el uso de la
informacin en la toma de decisiones.
El enfoque humanstico surgi durante los aos 50 como respuesta a las
perspectivas psicolgicas dominantes en la poca, el psicoanlisis y el conductismo,
siendo sus principales valedores Rogers y Maslow. Frente a los enfoques
psicoanaltico y conductual, la psicologa humanstica defiende la libertad y la
bondad del sujeto humano, cuya meta es la realizacin personal. Maslow (1970)
propone una jerarqua de necesidades del individuo, ordenadas de mayor a menor
urgencia, cuya satisfaccin conduce a la autorrealizacin. En particular Maslow
identifica cinco clases bsicas de necesidades:
fisiolgicas, seguridad, pertenencia, estima y autorrealizacin. Una necesidad surge
automticamente cuando la anterior ha sido satisfecha, al menos en parte. De
acuerdo con este enfoque el comportamiento de compra y consumo vendra
motivado por una o varias necesidades.
Finalmente, es necesario hacer referencia a la denominada psicologa del desarrollo
por su importancia para la comprensin de la evolucin de las conductas de
consumo a lo largo de la vida de los individuos. Esta disciplina, dentro de la cual
Pgina 89 de 222
destacan los trabajos de Piaget (1929, 1970) y Erikson (1950, 1982), estudia el
desarrollo de los individuos y los cambios que se producen en los mismos a lo largo
de su vida tratando de identificar las causas de dichos cambios. De este modo, las
variaciones en las capacidades cognitivas y en las necesidades y motivaciones que
se producen a lo largo de la vida de los sujetos humanos inciden de forma decisiva
en su comportamiento de compra y consumo.
Junto a los enfoques psicolgicos centrados en la conducta individual cabe destacar
tambin las aportaciones de la denominada psicologa social, centrada en el anlisis
de la incidencia que los comportamientos sociales tienen sobre las conductas del
individuo. Esta disciplina, cuyo desarrollo se atribuye a Mead (1934), Lewin (1935) y
Allport (1937, 1954), estudia el comportamiento del individuo con relacin a la
sociedad en la que vive, y se distingue de la sociologa porque considera
especialmente los factores psquicos, mientras que la anterior describe la sociedad
y las relaciones que hay en ella objetivamente. Entre sus mbitos de estudio
destacan el anlisis de la influencia social conformidad con el grupo, obediencia o
altruismo, entre otros y de la cognicin social que incluye la atribucin o la
dinmica de grupos. El enfoque psicosocial destaca la influencia de los factores
sociales sobre la conducta de consumo y defiende la comprensin del papel de los
grupos de referencia en la toma de decisiones de compra.
2.7.1.2 Factores condicionantes del comportamiento

El carcter multidisciplinar de las aproximaciones al estudio del comportamiento del
consumidor exige una perspectiva integradora que permita incorporar al anlisis de la
conducta de consumo todas aquellas aportaciones relevantes para la comprensin y
conocimiento de la misma, con independencia de su procedencia.
El presente epgrafe pretende revisar sucintamente aquellos conceptos, factores y
variables que, segn las distintas disciplinas que han estudiado el comportamiento de
consumo, inciden de forma ms o menos directa en la conducta de compra de los
individuos. En particular, se analizan en primer lugar los factores externos al
consumidor, es decir, aquellos que provienen de su entorno. A continuacin se
estudian los condicionantes internos de la conducta, referidos al campo psicolgico del
sujeto.
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2.7.1.2.1 Condicionantes externos del comportamiento

Desde las distintas disciplinas que estudian la conducta de los individuos se han
identificado una serie de variables procedentes del entorno en el que se desarrolla
su actividad y que inciden en los comportamientos de compra y consumo. Estas
estructuras, consideradas de manera implcita o explcita en los principales modelos
globales
de comportamiento del consumidor, pueden tener una influencia
impulsora, aceleradora, ralentizadora o paralizadora del proceso de compra.

Siguiendo los planteamientos tradicionales de la teora de comportamiento del
consumidor el presente epgrafe se centra en el estudio de las principales variables
externas que inciden en la conducta de compra y consumo: el entorno de la
demanda, la cultura, la clase social y los grupos de referencia y la familia (figura
1.1).
(45)
a) El espacio social y el entorno de la demanda

Entre las variables externas que inciden sobre los comportamientos de compra y
consumo de los individuos se debe considerar en primer lugar el entorno y, en
particular, sus caractersticas econmicas y demogrficas. Por lo que respecta al
ambiente demogrfico resulta evidente que los cambios en la estructura y
composicin de la poblacin evolucin del nmero de habitantes, composicin
de la poblacin en trminos de edad y sexo, movimientos migratorios internos y
externos, o cambios en los niveles educativos han de influir sobre las conductas
45
Schnake Ayechu, H. (1988). El comportamiento del consumidor. Editorial Trillas. Mxico.
Pgina 91 de 222
de consumo de los individuos. En cuanto al entorno econmico, la evolucin de

variables como la renta disponible, los tipos de inters, la tasa de desempleo o el
ahorro de las familias condicionarn en gran medida las posibilidades de
consumo
b) La cultura
El factor cultural, objeto de estudio y definicin (figura 1.2), ha sido incorporado
de una forma u otra en la mayora de las teoras referentes al comportamiento
del consumidor. Se trata as de una variable impuesta por la sociedad, aprendida
y compartida a travs de un proceso de socializacin.
c) Los estratos sociales

Por lo que se refiere a las clases sociales, desde la perspectiva del marketing
pueden definirse como un agregado de individuos que ocupan posiciones iguales
en la sociedad y que manifiestan actitudes, criterios, caractersticas o estilos de
vida parecidos6 (figura 1.3).
De este modo, las clases sociales se caracterizan por su carcter jerrquico y
dinmico, por la homogeneidad y solidaridad intraestratos as como por su
antagonismo interestratos.
Pgina 92 de 222
Las clases sociales tienen adems un carcter multidimensional, dependiendo la

pertenencia a uno u otro estrato de una amplia lista de factores.
En este sentido, se han propuesto diversos criterios tanto objetivos vinculando
clases sociales con la posicin de los individuos en el proceso de produccin y
adquisicin de bienes o a variables sociodemogrficas como subjetivos ya sea
por autoasignacin o sobre la base de la consideracin que unos individuos
tienen de otros , si bien no existe consenso al respecto.
d) Los grupos de referencia

Los colectivos humanos con los que se relacionan los individuos condicionan
tambin su conducta, de modo que sta se ve dirigida en muchas ocasiones por
las acciones del grupo. En este contexto adquieren especial relevancia los
grupos de referencia, definidos por Foxall, Goldsmith y Brown (2002) como el
conjunto de individuos que sirve como punto de comparacin (o referencia) para
una persona en la formacin de sus valores generales o especficos, actitudes o
comportamiento. As, los grupos de referencia satisfacen tres funciones
fundamentales: la socializacin de sus miembros, la imposicin de normas de
comportamiento y la colaboracin en la formacin del autoconcepto. La figura
1.4 recoge las principales tipologas de grupos de referencia.
Pgina 93 de 222
e) La familia
La familia es el grupo de referencia bsico de todo individuo ya que provee a sus
miembros de una estructura de creencias, valores, actitudes y normas de
conducta que dirigen las actividades de sus miembros. Tradicionalmente se ha
definido a la familia como dos o ms personas relacionadas por vnculos de
sangre, matrimonio o adopcin, que viven juntos identifican cuatro funciones
bsicas respecto al comportamiento de consumo: bienestar econmico, apoyo
emocional, estilo de vida conveniente, y socializacin.
2.7.2.2. Estructuras internas del comportamiento del consumidor

Junto con las influencias o estructuras externas, el comportamiento del consumidor
est determinado por una serie de dimensiones individuales-psicolgicas que
constituyen lo que Lewin (1939) ( 46) denomina campo psicolgico. El presente
epgrafe pretende analizar brevemente las dimensiones psicolgicas que afectan a
la conducta de consumo: las necesidades y motivaciones, la personalidad, las
percepciones y el procesamiento de la informacin, el aprendizaje y la memoria y,
finalmente, las actitudes y preferencias.
a) Necesidades y motivaciones
Entre los diversos enfoques de estudio de la conducta de consumo el ms
tradicional y arraigado es el motivacional, sustentado sobre los conceptos
bsicos de necesidad, motivo y deseo. Se define la necesidad como el
sentimiento de privacin experimentado por un individuo, que intenta reducirlo
en la bsqueda de su propio bienestar. Los motivos puede conceptualizarse
como la explicacin psicolgica de las necesidades, es decir, las razones
subyacentes a la necesidad que explican la conducta de consumo. Finalmente, el
deseo es la expresin concreta de la necesidad humana, manifestada a travs
del desarrollo cultural individual y social de la persona.
46
Lewin, Peter (1999). Teora del capital.
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Las necesidades de los individuos han sido objeto de mltiples clasificaciones

(Murray, 1955, 1964; McDougall, 1966; McGuire, 1974). Cabe destacar entre
stas las aportaciones de Maslow (1970), que distingue 5 categoras en dos
niveles: 1) primarias o compulsivas fisiolgicas y de seguridad, cuya no
satisfaccin es difcilmente tolerable, y 2) de crecimiento necesidades de
pertenencia y afeccin, de estima y de autorrealizacin, vinculadas al desarrollo
de la persona (figura 1.5). De acuerdo con Maslow, existe una jerarqua en las
necesidades, de modo que las de crecimiento no se presentarn hasta que las
primarias estn suficientemente satisfechas.
A pesar de la gran atencin prestada en la literatura a las motivaciones y las

necesidades, stas presentan fuertes limitaciones para la prediccin de las
conductas de compra y consumo, dada la gran confusin en relacin a los
trminos de necesidad y motivo, la escasez de pruebas experimentales que
respalden las clasificaciones de motivos y necesidades (Katona, 1960) y la
ausencia de una relacin clara entre necesidades, motivos y conductas (Myers y
Reynolds, 1967).
b) Percepcin e interpretacin de la informacin
La percepcin humana incide en cualquier decisin de consumo al menos por

dos razones fundamentales (Alonso y Grande, 2004): 1) porque los problemas
del consumidor son problemas o situaciones percibidos, y 2) porque toda
decisin dirigida a solventar un problema es fruto de un proceso de bsqueda de
informacin que es bsicamente un proceso de percepcin. Harrell (1986)
definen la percepcin como el proceso por el cual un individuo selecciona,
organiza e interpreta los estmulos para dar sentido al mundo que lo rodea. La
capacidad sensitiva de los seres humanos no es ilimitada si no que est
sometida a unas restricciones que reciben el nombre de umbrales mximo o
terminal y mnimo o absoluto. Junto a los umbrales mximo y mnimo aparece el
umbral diferencial9, que puede definirse como el incremento mnimo de la
intensidad de un estmulo necesario para que un individuo perciba una
sensacin diferente a la inicial.
El modelo de comportamiento del consumidor de Engel, Blackwell y Miniard
(1986) considera la percepcin como un proceso secuencial constituido por
cuatro etapas fundamentales: exposicin al estmulo, atencin, comprensin e
interpretacin y retencin de la informacin interpretada en la memoria.
c) Aprendizaje y memoria del consumidor

Con una perspectiva amplia Len y Olabarra (1991) definen el aprendizaje como
el proceso de registro mental y afectivo que con carcter duradero proviene de
la experiencia personal y/o de la informacin a travs de terceros y que
previsiblemente producir cambios o un refuerzo del comportamiento. De este
modo, de acuerdo con Mitchell (1983) el aprendizaje se produce como
consecuencia de cualquier cambio u organizacin en la memoria a largo plazo.
Desde la perspectiva del marketing el aprendizaje puede reducirse al proceso
mediante el cual los individuos adquieren el conocimiento de compra y consumo
(figuras 1.6 y 1.7), y la experiencia que aplicarn a un comportamiento futuro
con este fin.
El aprendizaje ha sido objeto de diversas teoras en el campo de la psicologa

que pueden ser clasificadas en dos grandes grupos: las conductistas, que
estudian las relaciones entre estmulos y respuestas, y las cognoscitivas, que
otorgan especial relevancia al procesamiento de la informacin como va para la
adquisicin de nuevos conocimientos.
d) Personalidad y autoconcepto
Puede definirse la personalidad como la organizacin relativamente estable de
las disposiciones motivacionales de los individuos que se derivan de la
interaccin entre los factores biolgicos y el entorno fsico y social. La
personalidad humana ha sido objeto de mltiples construcciones tericas que
pueden ser clasificadas en dos grandes grupos: teoras de explicacin global y
las teoras pormenorizadas o de rasgos de personalidad. Entre las primeras cabe
destacar la Psicoanaltica o Freudiana, la Neo-freudiana y la Jungiana, que ha
servido como base para el desarrollo de los indicadores. Por su parte, la teoras
de rasgos de personalidad se enfoca hacia la medicin de la personalidad en

trminos de caractersticas psicolgicas concretas denominadas rasgos.
Adems de por los aspectos inconscientes de la personalidad, la conducta de

compra se ve tambin influenciada por la imagen que cada individuo tienen de s
mismo autoimagen o autoconcepto de modo que los sujetos tienden a comprar
productos y marcas que la refuerzan o reflejan. Algunos autores consideran que
las posesiones constituyen extensiones del ser ya que en ellas se manifiesta la
personalidad del individuo y sirven, a su vez, para reforzarla.
e) Actitudes y comportamiento
Fishbein y Ajzen (1975) definen la actitud como una predisposicin general,
favorable o desfavorable, respecto de un objeto psicolgico. De este modo, se
vinculan a un proceso de evaluacin, en relacin con cualquier producto,
categora de productos, marca, servicio, uso del producto, anuncio, medio de
difusin o canal de comercializacin, entre otros.
La relevancia de las actitudes como condicionante del comportamiento ha sido
respaldada por numerosos investigadores tanto en el mbito de la psicologa
como en el del marketing. Cabe destacar su incorporacin en los principales
modelos que tratan de explicar la conducta y, en particular, en los centrados en
los procesos de adopcin de innovaciones, constituyendo uno de los ejes
centrales de la presente investigacin.
2.7.2. MODELOS GENERALES DE COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
La literatura en marketing y psicologa ha sido prolija en el desarrollo de modelos que

pretenden explicar los procesos de comportamiento del consumidor en diferentes
contextos y desde distintas perspectivas. Lilien y Kotler (1990) proponen una
clasificacin de los mismos en la que se incluyen desde los de sistemas grandes o
generales caracterizados por un elevado nivel de detalle en el anlisis y por cubrir
todas las etapas de la conducta del consumidor hasta los de respuesta de mercado
que relacionan cambios en el mercado (ventas o cuota, entre otros) con las actividades
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comerciales (como la comunicacin o la distribucin) sin recurrir a mecanismos de

comportamiento intermedios y confiando nicamente en datos agregados. Entre estos
extremos identifican distintos modelos intermedios como los de evaluacin perceptual,
los de formacin de actitudes, los de eleccin racional o los de eleccin estocstica
(figura 1.8).
Los modelos globales o de los grandes sistemas se caracterizan por su gran alcance,
integrando y unificando ms variables que cualquier otro tipo de modelo. De este
modo, constituyen un intento por resumir, de forma simplificada, los complejos
procesos de comportamiento humano sintetizando en una nica estructura las
relaciones que se establecen entre las distintas variables, tanto internas como
externas, que inciden en la conducta de los consumidores. En general poseen una
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estructura secuencial con mltiples etapas, en la que el proceso de compra es

consecuencia de una decisin racional.
A continuacin se describen los principales modelos globales de comportamiento,
entre los que cabe destacar los desarrollados por Nicosia (1966), Howard y Sheth
(1969), Engel, Kollat y Blackwell (1968, 1978), Bettman (1979) y Howard (1989).
2.7.2.1 Modelo de Nicosia

Nicosia
(1966)
es
el
primer
investigador
en
desarrollar
un
modelo
del
comportamiento de consumo de los individuos. Se trata de una estructura sencilla

si bien suficientemente comprehensiva de la realidad que pretende analizar, siendo
la nica que incorpora de forma explcita la actividad del vendedor.
De acuerdo con Nicosia (1966), el proceso de toma de decisiones de consumo se
produce desde un estado pasivo a otro activo a travs de cuatro fases o campos de
interaccin (figura 1.9). El primer campo incluye la actitud desarrollada por el
consumidor sobre la base de su exposicin al mensaje, y se divide a su vez en dos
subcampos que recogen las influencias de los elementos de marketing y las
herramientas de comunicacin de la empresa. En una segunda fase se produce la
respuesta inmediata del consumidor que, a partir del mensaje recibido, conforma
sus actitudes y desarrolla un proceso de bsqueda y evaluacin de alternativas
posibles. En la tercera fase el consumidor encuentra una motivacin para actuar y
toma una decisin de consumo que se plasma en una conducta de compra.
Finalmente, el cuarto campo incluye la realimentacin del proceso derivada del
comportamiento del individuo, que se modifica a travs de la experiencia de
consumo.
De este modo, se considera a las actitudes estructuras impulsoras dbiles, mientras
que las motivaciones son las fuerzas que dirigen realmente la decisin, lo cual
justifica que las actitudes no siempre permitan predecir la conducta.
Entre las debilidades atribuidas al modelo de Nicosia cabe destacar, en primer
lugar, la dificultad para contrastarlo de forma cientfica, hecho que queda patente
en el escaso respaldo emprico que ha recibido dentro de la literatura en
marketing13. Adems, la distincin que establece entre determinadas variables,
como las actitudes y motivaciones, es poco concordante con otras investigaciones y
Pgina 100 de 222
la descripcin del funcionamiento de los atributos de la empresa y el consumidor

resulta poco precisa. Por ltimo, la progresin del acto de compra desde una actitud
genrica a una motivacin concreta supone la orientacin del modelo hacia los
bienes duraderos o poco conocidos por el consumidor.
2.7.2.2 Modelo de Howard y Sheth

El modelo de comportamiento del consumidor de Howard y Sheth (1969) es uno de
los ms utilizados y discutidos. Pretende explicar la conducta de compra y, en
particular, el proceso de comparacin entre diferentes productos o marcas sobre la
base de tres supuestos de partida: la racionalidad de la conducta, el carcter
sistemtico del proceso de eleccin y la aparicin de algn acontecimiento, que es
la aportacin al sistema individual, que provoca el comportamiento.
Partiendo de estos supuestos el modelo trata de explicar el proceso a travs del
cual el consumidor transforma, por medio de mecanismos de aprendizaje, los
estmulos comerciales y de marketing inputs y las reacciones que desencadenan
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dichos estmulos outputs. De este modo, Howard y Sheth (1969) plantean que los
consumidores realizan una bsqueda activa de informacin sobre los productos y
llevan a cabo una comparacin entre las distintas alternativas que se traduce en un
aprendizaje14. El resultado de este proceso ser la decisin de compra o, en su
caso, la no eleccin de ninguna alternativa.
El modelo identifica cuatro tipos de variables o construcciones que intervienen en el
proceso de comportamiento del consumidor: variables de entrada o inputs,
variables de salida o outputs, construcciones hipotticas, y variables exgenas
(figura 1.10).
Finalmente, frente a otros modelos de comportamiento del consumidor que slo

consideran la compra, el modelo de Howard y Sheth incorpora cinco outputs que
aparecen de forma secuencial: atencin, comprensin de la marca, actitud,
intencin y compra (figuras 1.11 y 1.12). De este modo, en el proceso de compra
aparece en primer lugar el deseo de adquirir un producto y, posteriormente, se
aborda un proceso de bsqueda de informacin y comparacin entre las
alternativas disponibles conformando con ello una actitud hacia cada una de ellas.
Esta actitud constituye la base de la intencin de compra que dar lugar a una
conducta de consumo concreta. La adquisicin del producto y la experiencia con el
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mismo inciden de nuevo en las actitudes del individuo y condicionan los posteriores
actos de compra.
2.7.2.3 Modelo de Engel, Kollat y Blackwell

El modelo de comportamiento del consumidor de Engel, Kollat y Blackwell (1968,
1978) es similar en su alcance e intencin al modelo de Howard y Sheth, al que
sustituy como paradigmtico en la dcada de los 80.
Este modelo, desarrollado a finales de los 60 y reelaborado y completado durante
los aos setenta y ochenta, trata de desarrollar un marco para la organizacin del
cuerpo de conocimiento sobre comportamiento del consumidor.
Prestando especial atencin al aprendizaje, el modelo considera que la conducta de
consumo se produce a travs de un proceso con cuatro componentes o secciones
bsicas: los estmulos (inputs o insumos), el procesamiento de informacin, el
proceso de decisin y las variables ambientales (exgenas) que influyen en ste.
Los estmulos o insumos mueven al consumidor a la bsqueda de informacin sobre
el producto. Una vez filtrada sta, el consumidor la evala y se conforma en l una
actitud que determinar, junto con las variables ambientales, la decisin de compra
(figura 1.14).
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El enfoque central del modelo se encuentra en el proceso de decisin, constituido

por cinco fases o etapas: reconocimiento del problema, bsqueda del mismo,
evaluacin de alternativas15, compra y resultados. El nmero de etapas que
conforman una decisin especfica y la atencin relativa prestada a cada una de
ellas depender de la complejidad de solucin del problema. De este modo, en
compras de solucin extensa se desarrollarn las cinco fases del proceso de
decisin mientras que una situacin rutinaria no requerir una bsqueda externa ni
la evaluacin de alternativas.
Los estmulos o flujos de informacin externos, provenientes de esfuerzos de
marketing de las empresas o de otras fuentes, inician el proceso incidiendo, una vez
filtrados por la memoria, en el reconocimiento del problema. Una vez detectado, se
realiza una bsqueda de informacin en la memoria o se recurre a fuentes externas
si el consumidor necesita informacin adicional o si experimenta una disonancia
entre la satisfaccin proporcionada por la alternativa y las expectativas previas. La
descripcin del proceso de bsqueda activa de informacin y de evaluacin
constituyen la principal aportacin del modelo de Engel, Kollat y Blackwell.
El procesamiento de la informacin obtenida por el consumidor, ya sea dominada
por el marketing o no, exige, en primer lugar, que exista una atencin al mensaje al
que el consumidor est expuesto, as como su posterior comprensin o percepcin.
Una vez percibido el mensaje debe persuadir al consumidor cesin/adaptacin
para que se produzca su retencin e incorporacin a la memoria a largo plazo. La
transmisin a la memoria a largo plazo en forma de informacin y experiencia exige
que el mensaje sea procesado tanto por la memoria sensorial que analiza el
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insumo en trmino de propiedades fsicas como por la memoria a corto plazo, que
analiza su significado.
El ltimo componente del modelo est constituido por el conjunto de variables
ambientales cultura, grupo de referencia y familia, individuales motivos, valores,
estilo de vida y personalidad y situacionales como la situacin financiera o
capacidad adquisitiva del consumidor que inciden sobre el proceso de toma de
decisiones.
El modelo de comportamiento del consumidor de Engel, Kollat y Blackwell guarda

muchas similitudes con el de Howard y Sheth (figura 1.15) adoleciendo, as mismo,
de la mayora de sus limitaciones. En particular, no explica cundo incide una
variable sobre otras, cmo se produce dicha influencia o cul es la fuerza o
dimensin de la misma.
La principal diferencia con el modelo de Howard y Sheth reside en que Engel, Kollat
y Blackwell prestan mayor atencin al proceso de formacin de actitudes y al
desarrollo de la intencin de compra. As mismo, el modelo sugiere que la atencin
es funcin de la exposicin, de la memoria activa y del reconocimiento del
problema, mientras que Howard y Sheth defienden que la atencin es posterior a la
exposicin y se deriva del conocimiento, de la clase de producto, de los criterios de
eleccin y de las actitudes.
2.7.2.4 Modelo de Bettman
Bettman (1979) introduce una teora del comportamiento del consumidor integral
centrada en el procesamiento de la informacin, proporcionando un contexto
analtico para la comprensin de la conducta de consumo en la que sta es
considerada como un proceso de seleccin entre un conjunto de alternativas. As, el
modelo de Bettman considera que la capacidad de procesamiento de informacin
de los individuos es limitada, de modo que rara vez se realizan anlisis complejos
de las alternativas disponibles sino que se emplean estrategias heursticas. Estas
reglas simplificadoras evitan la necesidad de evaluar toda la informacin disponible
acerca de las alternativas de eleccin y facilitan el proceso de decisin.
El modelo de Bettman puede dividirse en dos mdulos: la jerarqua bsica y los
procesos intermedios o de modulacin.
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La jerarqua bsica del proceso de comportamiento del consumidor est constituida

por cinco componentes: 1) las motivaciones y la jerarqua de metas, 2) la atencin,
3) la adquisicin y evaluacin de informacin, 4) el proceso de decisin, y 5) el
proceso de consumo y aprendizaje.
La motivacin es el mecanismo que controla el movimiento del individuo desde un
estado crtico hacia un estado deseado o meta, estimulando el proceso de
bsqueda de la informacin necesaria para la evaluacin de las alternativas y la
toma de decisiones. Por su parte, la jerarqua de metas es un mecanismo dinmico
constituido por un conjunto de objetivos intermedios que canalizan los esfuerzos del
consumidor para llegar a una eleccin16. El proceso de consecucin de metas y
toma de decisiones se ve influido por la atencin del consumidor, ya sea sta
consciente o involuntaria. As mismo, las metas perseguidas inciden sobre la
atencin y, a travs de sta, en la adquisicin y evaluacin de informacin.
De acuerdo con Bettman (1979), los procesos de decisin son continuos, ya que el
consumidor realiza una comparacin constante entre alternativas. Esta parte del
modelo enfatiza el proceso heurstico utilizado por el sujeto, sealando que las
reglas especficas de decisin estarn influidas en cada caso tanto por factores
individuales como la personalidad como situacionales urgencia de la compra o
situacin financiera.
Finalmente, la componente de consumo y aprendizaje del modelo de Bettman hace
referencia a la utilizacin de la experiencia e informacin adquirida por los
individuos y su aplicacin a futuras selecciones, permitiendo el desarrollo y
sofisticacin de la heurstica.
Junto a las jerarquas bsicas, identifican, dentro del modelo de Bettman, una serie
de procesos intermedios o de modulacin que las afectan y (figura 1.16).
Estos procesos son: 1) la codificacin perceptual, 2) la capacidad de procesamiento,
3) la memoria y la bsqueda externa, y 4) los mecanismos de exploracin e
interrupcin.
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La codificacin perceptual es una extensin del componente atencin a travs del

cual el consumidor organiza e interpreta los estmulos percibidos haciendo posible
la valoracin de la necesidad de informacin adicional. As mismo, el procesamiento
de la informacin se ve influido por la capacidad, relacionada de forma positiva con
el esfuerzo y motivacin del individuo. Por otra parte, la memoria es el componente
en el cual se almacena la informacin obtenida en la bsqueda externa a la que se
recurrir en sucesivas decisiones (bsqueda interna).
Por ltimo, el modelo de Bettman incorpora los componentes que determinan la
interrupcin del proceso de comportamiento del consumidor: los mecanismos de
exploracin e interrupcin. El mecanismo de seguimiento o rastreo registra de
forma continua el medio ambiente con el fin de detectar condiciones o informacin
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relevante que exijan cambios en las acciones o creencias normales. Cuando se

alcanza un umbral de exploracin terico se acciona un mecanismo de interrupcin
y se generan respuestas nuevas que modifican la conducta de consumo.
Como todos los modelos globales, la principal limitacin de la teora de Bettman
reside en su escasa operatividad. Sin embargo, proporciona una estructura del
proceso de decisin e identifica las variables que pueden influir en el mismo. As
mismo, tal como demuestra, es posible establecer conexiones slidas entre el
mismo y la teora econmica y los problemas de asignacin de recursos.
2.7.2.5 Modelo de Howard

El modelo de comportamiento del consumidor de Howard (1989) constituye una
revisin y reformulacin del modelo de Howard y Sheth (1969) sobre la base de
siete
componentes
variables
interrelacionadas:
la
informacin
(F),
el
reconocimiento (R), la actitud (A), la confianza (C), la intencin (I), la compra (P) y la
satisfaccin de compra (S).
Los tres componentes centrales de la estructura reconocimiento de marca (R),
actitud hacia la marca (A) y confianza sobre el juicio de la marca (C) conforman la
imagen de marca percibida por el consumidor, es decir, el conocimiento total que el
individuo tiene respecto a una determinada marca o producto.
El modelo incorpora tres posibilidades de decisin de compra en funcin de la
complejidad de la compra y la informacin disponible por el consumidor: adquisicin
de productos nuevos en el mercado, decisiones de compra complejas y decisiones
de compra rutinarias (figura 1.17).
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En el caso de adquisiciones de carcter rutinario, tanto la actitud como la confianza

en el producto y el reconocimiento de la marca son preexistentes a la decisin de
compra debido a la experiencia derivada de compras anteriores. De este modo, es
poco
probable
que
la
informacin
acerca
del
producto
incida
sobre
el
reconocimiento de marca, la actitud y la confianza pero s afectar, sin embargo, a

la intencin de compra por ejemplo orientando la eleccin hacia la marca ms
barata que se ver tambin influenciada por otros factores como el precio o la
disponibilidad, susceptibles de variar en el tiempo.
Por lo que respecta a decisiones de compra para productos nuevos, la informacin
se constituye como una variable bsica, ya que el consumidor desconoce sus
caractersticas y necesita aprender para reconocer las marcas, conformar actitudes
hacia el producto y desarrollar confianza en el mismo. La importancia de la
informacin es especialmente notable en el caso de los productos de alto precio, en
los que el coste de una eleccin inadecuada es ms elevado. Por el contrario, en el
caso de productos de bajo coste, ya sea social o econmico, el consumidor puede
asumir riesgo y aprender con la compra y el consumo.
En cuanto a la toma de decisiones complejas, la relevancia del producto impulsa la

bsqueda activa de informacin y la atencin voluntaria sobre los atributos de los
productos, facilitando la identificacin de las marcas y la conformacin de actitudes.
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El modelo de Howard proporciona una explicacin sistemtica del proceso de

compra de los individuos a la vez que ha demostrado un alto valor predictivo, dada
su sencillez y aplicabilidad en simulaciones comerciales.
2.8.
LA ADMINISTRACIN: PLANEACIN, ORGANIZACIN, DIRECCIN Y CONTROL

APLICADO A LA EMPRESA SEDAPAL
2.8.1
ADMINISTRACION
La Administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en el que,

trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos.
Esta definicin bsica debe ampliarse:
Cuando se desempean como administradores de planeacin, organizacin,

direccin y control.
La administracin se aplica a todo tipo de organizaciones.
Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales.
La intencin de los administradores es la misma: generar un supervit.
La administracin persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia.
2.8.1.1
La
Administracin
como
elemento
esencial
de
todas
las
organizaciones
Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que
permitan a los individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de
objetivos grupales. En consecuencia, la administracin se aplica lo mismo a
organizaciones grandes y pequeas, empresas lucrativas y no lucrativas, industrias
manufactureras y de servicios. La eficacia administrativa es de inters para todos
en las organizaciones.
Todos los administradores ejercen funciones administrativas.
No obstante, el
tiempo que dedican a cada funcin puede diferir. En la figura, se muestra una
aproximacin del tiempo relativo que se destina a cada funcin. As, los
administradores de alto nivel dedican ms tiempo a la planeacin y la organizacin
que los administradores de nivel inferior. La direccin, a su vez, consume gran parte
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del tiempo de los supervisores de primera lnea. La diferencia en cuanto al tiempo

destinado al control vara slo ligeramente entre los administradores de los diversos
niveles. (47)
Figura N 1: Jerarqua Organizacional
(48)
2.8.1.2 Evolucin del pensamiento administrativo

Numerosas y muy diferentes contribuciones de autores y especialistas han dado
como resultado diferentes enfoques de la administracin, los cuales han originado
el surgimiento de la selva de las teoras administrativas. A continuacin se indicara
de manera resumida las principales contribuciones de autores y especialistas en
administracin:
Enfoques
Administraci
n Cientfica
Autores
Principales contribuciones
Frederick
Taylor
W. Reconocido como padre de la administracin cientfica. Su

principal inters fue la elevacin de la productividad
mediante una mayor eficiencia en la produccin y salarios
ms altos a los trabajadores, a travs de la aplicacin del
mtodo cientfico. Sus principios insisten en el uso de la
ciencia, la generacin de armona y cooperacin grupales,
la obtencin de la mxima produccin y el desarrollo de los
trabajadores.
Henry L. Gantt
Inst a la seleccin cientfica de los trabajadores y a la
armona
cooperacin
entre
trabajadores
y
administradores. Cre la grfica de Gantt. Destac la
necesidad de capacitacin.
47
Harold Koontz y Heinz Weihrich (2003). Administracin: Una perspectiva global. Definicin de
Administracin: su naturaleza y propsito (pp. 6-8) Mxico, McGraw-Hill Interamericana, 12 Edicin.
48
Harold Koontz y Heinz Weihrich (2003). Administracin: Una perspectiva global. Figura parcialmente
basada y adaptada de Thomas A. Mahoney, Thomas H. Jerdee y Stephen J. Carroll, The Job(s) of
Management, en Industrial Relations (febrero de 1965), pp. 97-110.
Pgina 111 de 222
Frank y
Gilbreth
Teora
moderna de
la
administraci
n operacional
Ciencias de la
conducta
Teora de
sistemas
Lillian A Frank Gilbreth se le conoce sobre todo por sus estudios

de tiempo y movimiento. Lilian Gilbreth, psicloga
industrial, se centr en los aspectos humanos del trabajo y
en el conocimiento de la personalidad y necesidades de los
trabajadores.
Henri Fayol
Conocido como padre de la teora administrativa
moderna. Dividi las actividades industriales en 6 grupos:
tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables
y administrativas. Advirti la necesidad de enseanza de la
administracin.
Hugo
Aplicacin de la psicologa a la industria y la
Munsterberg
administracin.
Walter Dill Scott
Aplicacin de la psicologa a la publicidad, la
comercializacin y el personal.
Max Weber
Teora de la burocracia.
Wilfredo Pareto
Conocido como padre del enfoque de sistemas sociales
de la organizacin y la administracin.
Elton Mayo y F.J. Realizaron los famosos estudios en la planta de Hawthome
Roethlisberger
de la Western Electric Company.
Chester Barnard
La tarea de los administradores es mantener un sistema de
esfuerzo cooperativo en una organizacin formal. Propuso
enfoque de sistemas sociales de la administracin muy
completo.
Peter Drucker
Introdujo el control de calidad en Japn.
Surgimiento
del
pensamiento Laurence Peter
Observ que al paso del tiempo, la gente asciende hasta
administrativ
un nivel en el que es incompetente.
o moderno y
William Ouchi
Explic prcticas administrativas japonesas selectas
contribucione
adaptadas a las condiciones de Estados Unidos.
s recientes a
Thomas Peters y Identificaron las caractersticas de compaas a las que
la
Robert Waterman consideraron excelentes.
administraci
n
Fuente: Harold Koontz y Heinz Weihrich (2003). Administracin: Una perspectiva global.
2.8.1.3 Enfoque Sistmico del proceso administrativo

Las empresas organizadas no existen en el vacio, desde luego. Por el contrario,
dependen de sus condiciones externas y forman parte de sistemas ms grandes.
En ese sentido, como sistema, la teora y la ciencia de la administracin se sirven
de otras reas de conocimientos organizados.
En
la
siguiente
figura,
muestra
se
que
la teora y la
ciencia de la
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administracin operacional, las cuales aparecen encerradas en el crculo, cuentan

con un ncleo cientfico y terico bsico y recurren a otros campos de
conocimientos pertinentes para la comprensin de la administracin.
F
FuenteFuente: Harold Koontz y Heinz Weihrich (2003). Administracin:
Una perspectiva global.
2.8.1.4 Funciones de la Administracin

El presente trabajo, esta orientado a aportar al Primer Objetivo Estratgico,
optimizando
los
Procesos
Administrativos
(Planeacin,
Organizacin,
Direccin y Control).
Dentro
de
los
Procesos
Administrativos
consideran
Planeacin
se
el
la
Decisiones,
de
la
Toma
de
de
la
Organizacin
el
Empowerment
Descentralizacin,
de
la
Direccin la Comunicacin
y del Control la Tecnologa de la Informacin.
Fuente: Harold Koontz y Heinz Weihrich
Administracin: Una perspectiva global.
(2003).
2.8.2 PLANEACION
Procedimiento que implica la seleccin de misiones y objetivos y de las acciones para

llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundos; requiere tomar decisiones, esto es,
elegir entre alternativas de futuros cursos de accin.
Dentro de la Empresa SEDAPAL tiene bien definido su Marco Legal, mbito de
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Responsabilidad, Visin, Misin y Objetivos.
2.8.2.1 Planeamiento Estratgico

En el mbito empresarial, considerando a toda la empresa como sistema bajo
anlisis, la Planeacin Estratgica ayuda a que las empresas tengan claros sus
objetivos y as puedan definir un programa de acciones para realizarlos. De esa
manera se separa una problemtica compleja en porciones pequeas que se han de
ir realizando poco a poco, constituyndose un mtodo racional para el cumplimiento
de objetivos preseleccionados y supone asimismo, y en forma destacada, la
innovacin administrativa.
2.8.2.2 Etapas de la Planeacin
Propsitos y misiones
Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene un propsito o misin.
En todo sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea bsica que la
sociedad les asigna.
Propsito: Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin,

administrando eficientemente el recurso agua y la recoleccin y disposicin final de
aguas servidas, controlando la preservacin del medio ambiente.
Marco Legal
SEDAPAL es una empresa estatal de derecho privado, ntegramente de propiedad
del Estado, constituida como Sociedad Annima, a cargo del Ministerio de Vivienda,
Construccin y Saneamiento, con autonoma tcnica, administrativa, econmica y
financiera. Sus servicios son de necesidad y utilidad pblica y de preferente inters
social. (49)
Alcance
Provincia de Lima y la Provincia Constitucional
del Callao.
49
Proceso de Productividad con Calidad. Extrado el 24 Enero, 2005 del sitio Web de
http://www.sedapal.com.pe/q_regimen_prin.htm.
SEDAPAL:
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Fuente: Pgina Web de SEDAPAL

http://www.sedapal.com.pe/nuestra_em
presa/q_ambito2006.php
Objetivos y metas
Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole.
Representan no slo el punto terminal de la planeacin, sino tambin el fin que se
persigue mediante la organizacin, la direccin y el control.
Objetivos y metas: Incrementar la demanda del servicio de agua y alcantarillado
en el distrito de San Juan Lurigancho
Estrategias
Es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la
adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su
cumplimiento.
Estrategias:
Desarrollo de un nuevo Modelo.
Implementacin de un Aplicativo.
Capacitacin del personal.
Marketing: Pre-Venta, Durante la venta de la conexin y Post-Venta.
Polticas
Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la
toma de decisiones. Las polticas ayudan a decidir asuntos antes de que se
conviertan en problemas, vuelven innecesario el anlisis de la misma situacin cada
vez que se presenta y unifican otros planes, permitiendo as a los administradores
delegar autoridad sin perder el control de las acciones de sus subordinados.
Polticas:
Plan Maestro Optimizado al 2030.
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Plan Estratgico Institucional 2004-2008.
Manual de Organizacin y Responsabilidades General de la Empresa (MORG)

aprobado con RGG N 505-2006-GG del 25.07.2006.
Reglamento de Prestacin de Servicios de Saneamiento de la entidad prestadora

Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima SEDAPAL aprobado con
Resolucin de Intendencia N 001-96/PRES/VMI/SUNASS-INF.
Reglamento de Infracciones y Sanciones y escala de multas aplicable a las

Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento y su Exposicin de Motivos
aprobado con Resolucin de Concejo Directivo N 036-2004-SUNASS-CD del
02.12.2004.
Gua para la Facturacin Retrospectiva aprobado con Resolucin de Gerencia

General N 332-2002-GG del 13.09.2002.
Gua para el Programa de Regularizacin de Conexiones Clandestinas de Agua

Potable y/o Alcantarillado e Incorporacin de Nuevos Clientes aprobado con
Resolucin de Gerencia General N 095-2005-GG del 22.02.2005.
Gua para el Tratamiento del Uso Fraudulento del Servicio de Agua Potable
aprobado con Resolucin de Gerencia General N 296-2001-GG del 24.09.2001.
Procedimientos
Son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de
actividades
futuras. Consisten en secuencias
cronolgicas
de las
acciones
requeridas. Son guas de accin, no de pensamiento, en las que se detalla la

manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades.
Procedimientos:
Representado a travs de un Flujograma Actual.
Cumplimiento de Formatos estandarizados.
Programas
Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas,
pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a
cabo un curso de accin dado.
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Presupuestos
Es la formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos.
2.8.2.3 Toma de Decisiones

Es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas, y constituye por lo
tanto la esencia de la planeacin. No puede decirse que exista un plan si no se ha
tomado una decisin, un compromiso de recursos, direccin o prestigio.
Desarrollo de Alternativas
Una vez definida las metas, el primer paso de la Toma de Decisiones son el
Desarrollo de Alternativas. La capacidad para desarrollar alternativas es a menudo
tan importante como la habilidad de elegir correctamente entre ellas. Al mismo
tiempo, sin embargo, la inventiva, la investigacin y el sentido comn pueden
producir tal cantidad de opciones que resulte imposible evaluarlas de manera
adecuada. Los administradores necesitan ayuda en esta situacin, la cual se halla
en el concepto del factor limitante o estratgico.
Un Factor Limitante es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de

un objetivo deseado. La percepcin de los factores limitantes en una situacin dada
permite restringir la bsqueda de alternativas a slo aquellas que superan los
factores limitantes. El Principio del factor limitante es: Para seleccionar el mejor
curso de accin alternativo se deben identificar y superar los factores que ms
firmemente se oponen al cumplimiento de una meta.
Evaluacin de Alternativas
Determinadas
las
Alternativas,
se
Evala
Selecciona
aquellas
cuyas
contribuciones resultan ideales para el cumplimiento de la meta.

Factores Cuantitativos: Son los que pueden medirse en trminos numricos, como el
tiempo o los diversos costos fijos y de operacin. La importancia de este tipo de
anlisis es incuestionable, pero el xito de un proyecto puede correr peligro si se
ignoran los factores intangibles o cualitativos.
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Factores Cualitativos: Son aquellos difciles de medir numricamente, como la

calidad de las relaciones laborales, el riesgo del cambio tecnolgico o el estado de
las condiciones polticas internacionales.
Anlisis Marginal: La evaluacin de alternativas puede implicar el empleo de
tcnicas de Anlisis Marginal para la comparacin de los ingresos adicionales
producidos con costos adicionales.
Anlisis Costo-Beneficio: Persigue la mejor proporcin de beneficios y costos; esto
significa, determinar el medio menos costoso para el cumplimiento de un objetivo o
para la obtencin del mayor valor dados ciertos gastos.
Seleccin de una Alternativa: Tres Enfoques

Experiencia
Conocimiento que se adquiere con la prctica. Hasta cierto punto, nada ensea
mejor que la experiencia. Sin embargo, apoyarse en esta como gua para acciones
futuras puede ser peligroso, porque la mayora de las personas desconoce las
razones primordiales de sus errores o fracasos. Adicionalmente, las lecciones
obtenidas de la experiencia pueden ser completamente inaplicables a nuevos
problemas
Experimentacin
Mtodo de Investigacin Cientfica, fundado en la determinacin voluntaria de
fenmenos controlados. La tcnica experimental es quiz la ms costosa de todas,
sobre todo cuando un programa demanda fuertes inversiones de capital y personal.
Investigacin y anlisis
La Investigacin es el Estudio profundo de alguna materia. Este mtodo supone la
resolucin de un problema mediante su previo conocimiento profundo. Implica por
lo tanto la bsqueda de relaciones entre las variables, restricciones y premisas
cruciales de la meta que pretende alcanzar.
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2.8.3 ORGANIZACION
Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada. Bajo ese

contexto, la organizacin consiste en:
La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.
La agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos
La asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la

autoridad (delegacin) necesaria para supervisarlo.
La
estipulacin
de
coordinacin
horizontal
(en
un mismo
o similar
nivel
organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una divisin y un

departamento, por ejemplo) en la estructura organizacional.
Autoridad
Es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones
que afectan a otras personas.
Empowerment
Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la
organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la
autorizacin de sus superiores.
El Empowerment es cuestin de grado, implica que los empleados ye quipos acepten la
responsabilidad de sus acciones y tareas; conceptualmente, esto puede ilustrarse de la
siguiente manera:
El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R).
Si el poder es mayor que la responsabilidad (P > R); el resultado podra ser una
conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus
acciones.
Si la responsabilidad es mayor que el poder (R > P); el resultado podra ser la
frustracin de los subordinados, dad oque carecen del poder necesario para
desempear las tareas de que son responsables.
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2.8.4 DIRECCION
Es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al

cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Comunicacin
Es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, el cual debe estar en
condiciones de comprenderla.
Objetivo de la Comunicacin
Es suscitar un cambio, mover a la accin para el bien de la Empresa. La comunicacin
es esencial para el funcionamiento interno de las empresas porque integra las
funciones administrativas. En particular, se necesita comunicacin para: 1) Fijar y
difundir las metas de la Empresa, 2) Trazar los planes para conseguirlas, 3) Organizar
los recursos humanos y de otro tipo de la manera ms eficaz y eficiente, 4) Elegir,
desarrollar y evaluar a los miembros de la Organizacin, 5) Dirigir, orientar, motivar y
crear un ambiente en el que las personas quieran dar su aportacin y 6) Controlar el
desempeo.
Una de las maneras de Comunicacin en la Empresa SEDAPAL es a travs del Proceso

de Productividad con Calidad:
El Proceso de Productividad con Calidad de

Sedapal (50) tiene un conjunto de enfoques
estratgicos con los que el personal debe
estar familiarizado, tanto por los conceptos
que stos encierran como por la facilidad
de identificar sus abreviaturas, asegurando
as el manejo de un lenguaje estndar. Con
ese fin presentamos el siguiente resumen:
Fuente: Proceso Productividad con
Calidad. Pgina Web de SEDAPAL.
50
Proceso de Productividad con Calidad. Extrado el 15 Setiembre, 2005 del sitio Web de SEDAPAL:
http://www.sedapal.com.pe/q_regimen_prin.htm.
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1.- PLANIFICACION Y ORGANIZACION - PYO.

Se describe el marco estratgico del negocio, se caracterizan sus productos, los
mecanismos de control, y su organizacin para alcanzar sus objetivos, los mismos que
deben estar alineados con los Objetivos Empresariales de SEDAPAL.
2.- VALOR A CLIENTE Y COMUNIDAD - VCC.

De que forma el negocio gestiona las relaciones con los clientes internos y externos y
la comunidad en general con el fin de identificar y satisfacer las necesidades y
expectativas actuales y futuras.
3.- ESTANDARIZACION Y ASEGURAMIENTO - (EYA)

La estandarizacin como la nica forma de controlar y mejorar los procesos del
negocio, establecimiento de mecanismos para el tratamiento de anomalas y de
revisiones por parte del jefe sobre el uso efectivo de los procedimientos.
4.- PENSAMIENTO Y DISCIPLINAS PRODUCTIVAS - (PDP)

Busca desarrollar la aptitud y actitud de las personas para la aplicacin del
conocimiento y vivenciar los Objetivos Empresariales, Mejora Continua, Innovacin,
Planeamiento, Ejecucin, Verificacin y Accin (PEVA), Mtodo de Solucin de
Problemas (MSP), los Valores y establecer un ambiente propicio para la calidad.
5.- LIDERAZGO Y PARTICIPACIN - (LYP)

La prctica de la cultura de calidad en la empresa slo se consigue mediante el
ejemplo de los lderes con adecuado comportamiento y acciones de liderazgo,
asimismo se promueve la participacin del personal para conseguir la excelencia en el
negocio. Contempla adems las prcticas para motivar y desarrollar el potencial del
personal, con el propsito de que ste participe y se involucre en el sistema de mejora
de la calidad.
6.- TERCEROS Y ASOCIADOS CON VALOR - (TAV)

Muchos de los problemas de la empresa se originan en los proveedores y asociados,
stos deben tener valores y enfoques alineados con el modelo de gestin de SEDAPAL,
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de tal manera que su desempeo sea satisfactorio, en una relacin gana-gana en

beneficio de nuestros clientes.
7.- MEDICION INNOVACION Y MEJORA - (MIM)

Como medio para la deteccin continua de reas de oportunidad y su solucin a travs
del MSP y las herramientas de la calidad.
8.- VALOR AGREGADO Y RESULTADOS - (VAR)

Examina los niveles y tendencias de los indicadores de percepcin y desempeo de los
Accionistas, Clientes Externos y Clientes Internos, comparndolos con los objetivos
establecidos y con los resultados de organizaciones lderes a nivel nacional e
internacional.
2.8.5
CONTROL
Es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han cumplido los
objetivos de la Empresa y los planes ideados para alcanzarlos. Planeacin y Control
estn estrechamente relacionados.
TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
El modelo de Sistemas de la Administracin, demuestra que la comunicacin es
necesaria para el desempeo de las funciones administrativas y para la vinculacin de
la organizacin con el ambiente externo. La comunicacin y el Sistema de Informacin
Administrativa
(MIS:
Management
Information
System)
ofrece
el
vnculo
de
comunicacin que hace posible la administracin.

Para empezar uno tiene que darse cuenta de la distincin entre datos e informacin.
Los datos, son los hechos tal cual, que no sern muy tiles hasta que se conviertan en
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Informacin, es decir, hasta que son procesados y se hacen significativos y

comprensibles para el receptor.
La Tecnologa de la Informacin abarca diversos temas de anlisis, como las clases de
hardware, software y una variedad de tecnologas: telecomunicaciones, administracin
de bases de datos y otras. De hecho surgen rpidamente nuevas tecnologas, como
3G, la nueva generacin de tecnologa inalmbrica; pero antes de que 3G sea
ampliamente aceptada, la tecnologa de cuarta generacin 4G se encuentra en
desarrollo, si bien puede que no est disponible antes de 2,010. ( 51).
Pasos de la Planeacin
1. Atencin a las oportunidades

Todos los administradores deben hacen un anlisis preliminar de posibles
oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posicin a la
luz de sus fortalezas y debilidades, determinar qu problemas desean resolver y por
qu especificar qu esperan ganar.
2. Establecimiento de objetivos
En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos
terminales de lo que debe hacerse, en qu se har mayor nfasis y qu se cumplir
por medio del entrelazamiento de estrategias, polticas, procedimientos, reglas,
presupuestos y programas.
Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que, al reflejar
esos objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos ms
importantes. Los objetivos de los departamentos principales controlan a su vez los
objetivos de los departamentos subordinados, y as sucesivamente. En otras
palabras, los objetivos forman una jerarqua. Los objetivos de los departamentos
menores sern ms precisos si los administradores de subdivisiones comprenden
los objetivos generales de la empresa y las metas que se derivan de ellos.
3. Desarrollo de premisas
51
Harold Koontz y Heinz Weihrich (2003). Administracin: Una perspectiva global.

Informacin (Capitulo 19 pp. 681) Mxico, McGraw-Hill Interamericana, 12 Edicin.
Tecnologa
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de
Las premisas son supuestos acerca de las condiciones en las que el plan se llevar a
cabo. Asimismo, la aceptacin de utilizar premisas decisivas de la planeacin como
pronsticos, polticas bsicas aplicables y los planes ya existentes de la compaa.
4. Determinacin de cursos de accin alternativos
Se buscan y examina cursos de accin alternativos, especialmente los que no son
perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el que no existan alternativas
razonables, y es frecuente que la alternativa menos obvia sea la mejor.
5. Evaluacin de cursos de accin alternativos
Tras la bsqueda de cursos de accin alternativos y el examen de sus ventajas y
desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderndolas a la luz de
premisas y metas.
6. Seleccin de un curso de accin
Este es el punto, en el que se adopta el plan, el verdadero punto de toma de la
decisin. Ocasionalmente, el anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelar
que dos o ms son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por
seguir varios cursos de accin en lugar de uno slo, el mejor.
7. Formulacin de planes derivados
Es raro que, una vez tomada la decisin, la planeacin pueda darse por concluida,
pues lo indicado es dar un sptimo paso. Casi invariablemente se requiere de
planes derivados para apoyar el plan bsico.
8. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacin

Despus de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el ltimo paso para
dotarlos de significado, tal como se seal en la explicacin sobre los diversos tipos
de
planes,
son trasladarlos
cifras
convirtindolos
en presupuestos.
Los
presupuestos generales de una empresa representan la suma total de sus ingresos

y egresos, con sus utilidades o supervit resultantes, y de los presupuestos de las
partidas de balance general ms importantes, como efectivo e inversiones de
capital. Cada departamento o programa de una empresa comercial o de cualquier
otro tipo puede tener su propio presupuesto, por lo comn de egresos e inversiones
de capital, los cuales deben estar en relacin con el presupuesto general.
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CAPITULO III:
PRESENTACIN, ANLISIS E
INTERPRETACIN DE DATOS
3.1 ENCUESTA ANUAL DE SATISFACCIN CON EL SERVICIO DE SEDAPAL 2006
La Empresa SEDAPAL a travs de la Empresa AD REM S.A. ha realizado un Estudio de

Mercado sobre Satisfaccin con el Servicio de SEDAPAL 2006, esta investigacin hace
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uso de la tcnica de Encuestas Personales, que es aplicado al universo de hogares con

servicio de agua.
La informacin esta segmentada por Gerencias y Centros de Servicios y un consolidado
total de Lima.
Esta investigacin se realiz bajo los siguientes lineamientos metodolgicos:
1. Objetivos de Informacin
a. Medir el nivel de conocimiento, satisfaccin y expectativas de los servicios
brindados por SEDAPAL en agua y alcantarillado, evaluando la percepcin sobre
imagen de la empresa, atencin al cliente, atributos especficos del agua y
alcantarillado: tarifas, calidad, continuidad, presin, horario de abastecimiento,
atoros, confiabilidad en el sistema de facturacin, confiabilidad en el sistema de
medicin, calidad de atencin al cliente, satisfaccin con los servicios (Aquafono y
SEDAPA Len su Hogar).
b. Medir el grado de conocimiento de las obras que ejecuta SEDAPAL y sus beneficios.
c. Medir el grado de conocimiento y valoracin de los programas y proyectos
ejecutados por SEDAPAL en beneficio de la comunidad.
d. Evaluar la percepcin del servicio ofrecido por SEDAPAL frente al servicio ofrecido
por otras empresas de servicio pblico: telfono, energa elctrica, tomando en
cuenta las variables que el pblico considera que debe tener una empresa de
servicios para que el cliente se sienta atendido.
2. Metodologa
De acuerdo a lo requerido, esta investigacin tiene como Mercado Objetivo a las amas
de casa y jefes de familia de los hogares de Lima y Callao correspondientes a los N.S.E.
A, B, C y D cuyas edades fluctan entre los 25 y 65 aos.
3. Tiempo de realizacin del Estudio

Esta investigacin se ha realizado aplicando la tcnica de Entrevistas Personales,
mediante un muestreo Probabilstico de seleccin aleatoria, el cual permiti una
adecuada seleccin de la muestra.
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El cuestionario aplicado en la entrevista fue de tipo estructurado, su formulacin

correspondi a SEDAPAL siendo evaluado por AD REM y aprobado por SEDAPAL.
4. Tiempo de realizacin del Estudio

El trabajo de campo se ha realizado del 11 de setiembre al 11 de octubre del 2006.
3.1.1 INFORMACION SOBRE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS PUBLICOS
a. Viviendas que cuentan con los servicios Pblicos de Electricidad, Telefona

Fija y Agua
El 99.8 % de las viviendas contactadas cuentan con electricidad y el 76.8 % con
telefona fija. Con relacin al servicio de agua encontramos que el 99.3 % de
viviendas cuentan con instalaciones interiores. En este servicio de agua el 82.0 %
tiene abastecimiento continuo (24 horas), destacando la Gerencia Sur con 93.9 %,
por encima del as Gerencias Centro y Norte que obtienen 83.1 % y 70.7 %
respectivamente; los Centros de Servicios con menores porcentajes son SJL con
68.6 %, Callao con 69.5 %, Comas con 71.3 % y Ate Vitarte con 80.6 %.
b. Calificacin del Servicio brindado por las Empresas de Servicios Pblicos

A nivel general a Edelnor/Luz del Sur se le atribuye el mejor servicio segn el 30.7
% de encuestados, seguido de cerca por SEDAPAL con el 28.2 %, en tercer lugar se
ubica Telefnica con el 7.1 % de las menciones, encontramos diferencias
significativas en la calificacin dada a Edelnor/Luz del Sur y SEDAPAL en la Gerencia
Norte con respecto a la Gerencia Sur, Edelnor obtiene 35.0 % en la GN y Luz del Sur
29.0 % en la GS, mientras que SEDAPAL obtiene 25.8 % en la GN y 30.4 % en la GS.
Por Centro de Servicios la mejor calificacin la obtiene Edelnor en el Callao (35.0 %),
Comas (34.9 %) y SJL (34.1 %); mientras que SEDAPAL obtiene su mejor calificacin
en Brea (33.3 %), Surquillo (32.1 %) y Ate Vitarte (29.3 %).
Cuadro N 3: Calificacin del Servicio brindado por las Empresas de Servicios

Pblicos
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c. Comparacin del servicio brindado entre las Empresas de Servicios Pblicos

En un primer momento se pidi al entrevistado que compare el servicio entre
SEDAPAL y Luz del Sur/Edelnor, obtenindose ene l 48.3 % la opinin de ser iguales,
mientras que el 25.4 % opin que era mejor y el 26.3 % dijo que era peor. En la
Gerencia Sur (28.5 %) es ligeramente mayor la proporcin de entrevistados que
opinan que el servicio es mejor. Por Centro de Servicios encontramos que en
Surquillo, Brea y VES, la opinin a favor de SEDAPAL es mayor que la obtenida por
Luz del Sur/Edelnor, mientras que en Comas, SJL y Callao tenemos la opinin ms
desfavorable de hogares que dijeron que el servicio era peor.
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Cuadro N 4: Comparacin del servicio brindado entre SEDAPAL con Luz del Sur/Edelnor
Cuando se le pidi al entrevistado hacer la comparacin entre SEDAPAL y Telefnica

encontramos una mejor disposicin de los hogares a considerar a SEDAPAL como
mejor (43.1 %), un 38.7 % dijo que eran iguales los servicios y el 18.2 % dijo que
era peor. Por Gerencias no existen diferencias significativas. Los Centros de
Servicios donde se obtuvieron los mejores resultados fueron Surquillo (49.1 %),
Brea (46.3 %), Comas (44.0 %) y Ate Vitarte (42.3 %).
Cuadro N 5: Comparacin del servicio brindado entre SEDAPAL con Telefnica
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d. Razones por las cuales SEDAPAL brinda el mejor servicio

La principal razn que dan los entrevistados para considerar que SEDAPAL brinda el
mejor servicio es que nunca falta el agua segn el 54.3 % a nivel total, por
Gerencias de Servicios esta razn es ms fuerte en la Gerencia Centro con 55.5 %,
luego en la Norte con 54.3 %, mientras que en la Sur obtiene 52.9 %. Por Centros de
Servicios esta razn obtiene el mejor valor en SJL con 58.2 %, seguido por Brea
con 54.9 %, Comas con 54.8 %, Ate Vitarte con 54.6 % y Surquillo con 54.0 %. Los
Centros de Servicios donde nunca falta el agua que obtienen menor porcentaje
son VES con 51.5 % y Callao con 52.9 %.
La segunda razn en importancia es tarifas bajas con 15.7 % a nivel total, por
Gerencias de Servicios esta razn es tambin ms fuerte en la Gerencia Centro con
18.5 %, luego en la Sur con 15.1 %, mientras que en la Norte obtiene 13.5 %.
La tercera razn en importancia es cobran lo justo con 14.1 % a nivel total, por
Gerencias de Servicios esta razn es ms fuerte en la Gerencia Norte con 16.3%,
mientras que en la Centro y Sur obtiene valores menores con 13.2 % y 12.7 %,
respectivamente.
e. Razones por las cuales SEDAPAL brinda el peor servicio

La principal razn que dan los entrevistados para considerar que SEDAPAL brinda el
peor servicio es tarifas altas segn el 31.8 % a nivel total, por Gerencias de
Servicios esta razn es ms fuerte en la Gerencia Sur con 38.2 %, luego en la
Gerencia Centro con el 30.5 % y Gerencia Norte con 27.6 % de los entrevistados.
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Por Centros de Servicios esta razn obtiene el mayor valor en Brea con 45.8 %,
seguido por Surquillo con 39.6 % y VES con 36.8 %.
La segunda razn en importancia es el agua est restringida por horas con 31.3 %
a nivel total, por Gerencias de Servicios esta razn es ms fuerte en la Gerencia
Centro con 44.6 % y en la Norte con 38.4 %, mientras que en la Sur slo es
mencionada por el 7.3 % de los entrevistados. Por Centro de Servicios esta razn
obtiene el mayor valor en SJL, con 57.1 % luego en Ate Vitarte con 51.7 % y Comas
con 40.2 %. Los Centros de Servicios donde agua est restringida por horas
obtiene menos porcentaje son VES con 6.9 % y Surquillo con 7.7 %.
En el tercer lugar tenemos los reclamos no los resuelven con rapidez seguido por
no avisan cuando hay cortes, con 11.4 % y 10.6 %, respectivamente. Por
Gerencias de Servicios estas dos razones son ms fuerte sen la Gerencia Sur con
12.4 % y 16.3 %, respectivamente. Por Centros de Servicios los reclamos no los
resuelven con rapidez es ms fuerte en Brea con 15.3 %, Callao con 14.7 % y
Surquillo con 13.2 %. Mientras que no avisan cuando hay cortes es ms
mencionado en VES con 19.5 % y Callao con 16.2 %.
f. Grado de satisfaccin con los servicios que brinda SEDAPAL

La mayora de entrevistados se mostraron Satisfechos (54.0 %) y Muy Satisfechos
(2.3 %) con el servicio brindado, sin embargo hubo un 33.2 % que se mostraron
Poco Satisfechos, siendo la Satisfaccin Promedio a nivel Total y de cada Gerencia
de 2.5puntos ubicndose por lo tanto en un aposicin intermedia entre Satisfecho y
Poco Satisfecho.
A nivel de Centros de Servicios los de mayor nivel de satisfaccin (Satisfechos ms
Muy Satisfechos) son Brea (67.5 %), Surquillo (61.1 %), VES (56.2 %) y SJL (56.0
%). En cambio los de menor nivel de satisfaccin son Callao (51.0 %), Comas (51.2
%) y Ate Vitarte (53.4 %).
Cuadro N 6: Grado de satisfaccin con los servicios que brinda SEDAPAL
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g. Asociacin de atributos con las diferentes Empresas de servicios pblicos

SEDAPAL es considerada como la ms eficiente por el 29.8 % de los entrevistados,
mientras que Edelnor/Luz del Sur suman 34.2 %, en cambio Telefnica obtiene el
9.0 % de los entrevistados. En la Gerencia Sur SEDAPAL obtiene el mejor valor con
32.6 %, en la Centro obtiene 31.3 % y en la Norte el menor valor con 26.0 % siendo
superada por el 40.2 % obtenido por Edelnor/Luz del Sur. Por Centro de Servicios los
de VES, Brea, Ate Vitarte y Surquillo asocian mejor el atributo con SEDAPAL, en
cambio en el Callao, Comas y SJL se dan las menores asociaciones con 23.7 %, 27.1
% y 27.5 % respectivamente, siendo superada ampliamente en estos Centros de
Servicios por Edelnor.
Cuadro N 7: Asociacin de atributos con las diferentes Empresas de servicios

pblicos: Eficiencia
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Como la ms seria/honesta/transparente es considerada a nivel total SEDAPAL con

30.9 % seguida por Edelnor/Luz del Sur con 27.2 %. Por Gerencias la Sur obtiene
34.7 %, Centro 32.9 % y Norte 25.7 %. Por Centro de Servicios tenemos el mejor
resultado para SEDAPAL en Brea con 36.3% y VES con 36.1 %, en cambio los
menores valores los tenemos en Callao con 22.0 %, SJL con 25.8 % y Comas con
27.4 %.

pblicos: Seria, Honesta y Transparente
Como la que ms se preocupa por satisfacer las necesidades de sus clientes son
consideradas a nivel total SEDAPAL con 30.1 % y Edelnor/Luz del Sur con 32.5 %.
Por Centro de Servicios tenemos el mejor resultado para SEDAPAL en Brea con
35.8 % y Ate Vitarte con 34.2 %, en cambio los menores valores los obtenemos en
el Callao con 22.0 % y SJL con 24.8 %.

pblicos: Satisfaccin de las necesidades de sus clientes
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Como la que tiene el mejor servicio tcnico es considerada a nivel total Edelnor/Luz
del Sur con 38.4 % seguida por SEDAPAL con 21.6 %. En la Gerencia Norte Edelnor
obtiene 41.1 %, en la Gerencia Centro Edelnor/Luz del Sur obtienen 35.3 % y en la
Gerencia Sur Luz del Sur obtiene 39.0 %, mientras que SEDAPAL obtiene su mejor
resultado en la Gerencia Sur con 23.5 %. Por Centro de Servicios tenemos el mejor
resultado para SEDAPAL en Ate Vitarte con 26.4 %, Brea con 23.8 %, VES con 23.6
% y Surquillo con 23.4 %, mientras que el valor ms bajo lo obtienen SJL con 16.6 %
y Comas con 18.2 %.

pblicos: Servicio tcnico
Como la que tiene el horario de atencin ms adecuado es considerada a nivel total

Edelnor/Luz del Sur con 24.6 % seguida por SEDAPAL con 20.0 %. Es importante
mencionar que el 35.7 % de los entrevistados manifestaron que todas cumplen con
este atributo. En la Gerencia Sur SEDAPAL obtiene el menor valor con 18.2 %
mientras que por Centro de Servicio tenemos el mejor resultado para SEDAPA Len
Ate Vitarte con 28.8 % y el ms bajo en Surquillo con 13.6 %.
pblicos: Horario de atencin
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Como la que tiene mejor infraestructura en los centros de atencin es reconocida en

forma amplia Edelnor/Luz del Sur con 30.1 % seguida por Telefnica con 20.2 % y
SEDAPAL con 16.2 %. El mejor desempeo de SEDAPAL sed a en la Gerencia Centro
con 17.9 % debido fundamentalmente as u Centro de Servicio Ate Vitarte con 21.4
%.

pblicos: Infraestructura
Como la que tiene la tarifa de servicio ms justa es reconocida en forma categrica

SEDAPAL por el 44.9 % de hogares, seguida por Edelnor/Luz del Sur con 20.2 % y
luego Telefnica con 5.9 %. Por Centro de Servicio tenemos el mejor resultado para
SEDAPA Len Brea con 51.0 % de hogares, SJL con 48.0 %, seguido por Ate Vitarte
con 47.0 % y Surquillo con 46.9 %.
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pblicos: Tarifa
La que atiende mejor a sus clientes es Edelnor/Luz del Sur con 32.8 % de hogares
entrevistados seguida por SEDAPAL con 28.8 % y Telefnica con 10.2 %. Del as
Gerencias SEDAPAL obtiene el menor valor en la Norte con 25.3 %. Por Centro de
Servicios el mejor resultado para SEDAPAL se da en Ate Vitarte con 34.7 % y VES
con 32.6 %, mientras que el menor sed a en Callao con 23.0 % y SJL con 24.2 %.

pblicos: Atencin
Como la que desarrolla ms proyecto su obras para mejorar su servicio es

reconocida en primer lugar SEDAPAL con 29.9 % de hogares entrevistados seguida
por Edelnor/Luz del Sur con 22.4 % y luego Telefnica con 9.8 %. Las Gerencias
Centro (33.8 %) y Sur (32.6 %) superan a la Gerencia Norte (23.7 %). Los Centros de
servicios con la mejor asociacin para SEDAPAL son Ate Vitarte con 37.7 % y Brea
con 36.5 % y las menores cifras se dan en Comas con 22.9 % y Callao con 25.3 %.
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pblicos: Proyectos u Obras
Como la que premia a sus clientes por pagar con puntualidad es nuevamente
reconocida en primer lugar SEDAPAL con 34.0 % de hogares entrevistados seguida
por Edelnor/Luz del Sur con 14.2 % y luego Telefnica con 5.3 %. La Gerencia Sur
tiene el mejor desempeo con 39.6 %, luego sigue la Norte con 33.4 % y la Centro
con 29.9 %. Por Centro de Servicios el mejor resultado para SEDAPAL es en VES con
41.8 %, luego Ate Vitarte con 39.2 % y Surquillo con 37.5 %, mientras que con el
menor valor tenemos a SJL con 14.6 %.

pblicos: Premios
En la que cuenta con un mejor sistema de medicin del consumo tenemos

nuevamente en primer lugar a SEDAPAL con 32.4 % de hogares entrevistados
seguida por Edelnor/Luz del Sur con 31.5 % y luego Telefnica con 5.8 %. Por
Gerencias la Sur (34.8 %) y la Centro (32.6 %) obtienen la mejor asociacin. Por
Centro de Servicios el mejor resultado para SEDAPAL se da en Surquillo con 37.9 %
y Brea con 37.8 %.
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pblicos: Sistema
La que tiene menos interrupciones o cortes en el servicio es Edelnor/Luz del Sur con
39.9 % de hogares entrevistados seguida por SEDAPAL con 33.8 % y luego
Telefnica con 9.6 %. La Gerencia con el mejor resultado para SEDAPAL es la Sur
con 38.4 %. Por Centro de Servicios el mejor resultado para SEDAPAL se da en
Surquillo con 40.9 % y Brea con 39.8 %, seguido por VES con 35.7 %.

pblicos: Interrupciones o cortes
h. Principales atributos que debe tener una Empresa de Servicios

En el cuadro que presentamos a continuacin podemos ver del ms importante al
menos importante atributo que debe tener una Empresa de Servicios en opinin de
los entrevistados segn puntaje promedio obtenido. Estos valores se trabajaron en
una escala de 0 (Nada importante) a 10 (Muy importante).
Tabla N 1: Principales atributos que debe tener una Empresa de Servicios
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i. Servicio que se considera ms importante

El servicio que se considera ms importante es mayoritariamente el agua segn el
88.1 % de los entrevistados y en segundo lugar tenemos la luz con el 11.0 %. De la
misma forma el 83.9 % considera ms importante pagar primero el agua y el 15.1
% la luz, lo que nos indica que aproximadamente un 4 % de entrevistados a pesar
de considerar ms importante el agua le asignan mayor importancia al pago de la
luz.
Cuadro N 19: Servicio que se considera ms importante
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j. Comparacin del Servicio actual de SEDAPAL con el de aos anteriores

El 49.7 % de entrevistados consideran que ha mejorado, un 41.1 % manifiesta que
sigue igual y slo un 9.2 % considera que ha empeorado. Por Gerencias la mejor
percepcin de haber mejorado la tiene la Gerencia Sur con 52.6 %, seguida por la
Centro con 50.6 % y luego la Norte con 46.5 %. Por Centro de Servicios la mejor
percepcin la tiene VES con el 55.0 %, Callao con 53.6 %, Brea con 53.3 % y SJL
con 52.7 % de hogares que consideran que ha mejorado.
Cuadro N 20: Comparacin del Servicio actual de SEDAPAL con el de aos

anteriores
3.1.2 EVALUACION DEL SERVICIO DE ATENCIN A LOS CLIENTES DE SEDAPAL
a. Aspectos de mayor importancia en el Servicio de Atencin al Cliente en las

Oficinas/Centros de Pago de SEDAPAL
Dos son los aspectos ms importantes valorados por el cliente en el Servicio de
Atencin en las Oficinas/Centros de Pago: tiempo que demora la atencin y el trato
que recibe de parte del personal de SEDAPAL ambos con un puntaje promedio de
8.7 puntos sobre un mximo de 10 que equivale a Muy importante, luego tenemos
al ambiente de los Locales/Oficinas de SEDAPAL que alcanza 8.2 puntos.
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Los Centros de Servicios donde mejor se valora el tiempo que demora la atencin
corresponden a SJL, Brea y Callao, mientras que el trato que recibe de parte del
personal de SEDAPAL obtiene la mejor valoracin en SJL y Brea.
b. Nivel de visitas realizadas a los Centros de Servicios/Oficinas de SEDAPAL

en los ltimos tres meses
El 8.6 % de los entrevistados en Lima ha visitado las Oficinas de SEDAPAL en los
ltimos tres meses. Los entrevistados con mayor proporcin de visitas pertenecen a
la Gerencia Norte con 12.2 %, por Centro de Servicios donde ms visitas han
realizado es en el Callao (13.7 %) y Comas (11.5 %).
Cuadro N 21: Nivel de visitas realizadas a los Centros de Servicios/Oficinas de

SEDAPAL en los ltimos tres meses
c.
Percepcin del Tiempo que le demando realizar la Gestin/Trmite o

Consulta en el Centro de Servicio/Oficina de SEDAPAL
La percepcin de tiempo de atencin es considerada en promedio como normal con
tendencia a lento, las respuestas obtenidas a nivel general fueron 28.8 % de
entrevistados que dijeron rpido, 24.4 % dijeron normal, 28.6 % se inclinaron por
lento y 18.3 % por muy lento. Por Gerencia de Servicios la Centro (31.7 % dijo
rpido) y Norte (31.0 % dijo rpido) son percibidas con mayor rapidez que la Sur
(22.8 % dijo rpido). Por Centro de Servicios los ms rpidos son Ate Vitarte (40.0
%), Comas (33.3 %) y Brea (29.0 %), en cambio a SJL y Surquillo se les percibe
como de atencin menos rpida con 22.2 % y 21.2 %, respectivamente.
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Para el 35.3 % de los entrevistados la gestin le toma como mximo 15 minutos,

para el 17.4 % entre 16 y 30 minutos, para el 15.2 % de los entrevistados les toma
entre 31 y 60 minutos, finalmente al 32.1 % les toma ms de 60 minutos.
d. Grado de Satisfaccin con respecto al trato recibido por parte del personal
de SEDAPAL
En todos los casos el Nivel de Satisfaccin Promedio 2.5 puntos se encuentra entre
Satisfecho y Poco Satisfecho, siendo los porcentajes obtenidos los siguientes: Nada
Satisfecho (19.0 %), poco Satisfecho (21.4 %), Satisfecho (51.2 %) y Muy Satisfecho
(8.4 %). En el caso de la Gerencia Centro y Sur hay ligeramente una mayor
satisfaccin que en la Gerencia Norte, as tenemos que si sumamos Muy Satisfechos
con Satisfechos se obtiene 62.0 % y 64.9 %, en cambio la Norte obtiene 52.6 %. Por
Centro de Servicios la mayor satisfaccin se alcanza en VES (70.9 %) y Ate Vitarte
(70.0 %). Luego tenemos a Brea con 61.3 % y Surquillo con 60.7 % de
entrevistados satisfechos.
e. Grado de Satisfaccin con respecto a la Informacin recibida por parte del

personal de SEDAPAL
En el Total de entrevistados el Nivel de Satisfaccin Promedio (2.5 puntos) se
encuentra entre Satisfecho y Poco Satisfecho, por Gerencias se obtienen los mismo
resultados. Si sumamos los Muy Satisfechos y los satisfechos tenemos que a nivel
de Lima el 57.5 % se encuentra satisfecho con la informacin recibida, en la
Gerencia Norte el 50.5 %, en la Centro el 62.9 % y en la Sur el 59.7 %. Por Centro de
Servicios Ate Vitarte obtiene el mayor nivel de satisfaccin con 65.5 %,
acompaado por VES con 66.7 %, luego tenemos Surquillo con 54.6 % y Callao con
56.1 % y con la menor satisfaccin tenemos a Comas con 47.3 %.
f.
Calificacin de los Ambientes de los Locales/Oficinas de SEDAPAL donde

realiz el trmite o gestin
A nivel Total el Nivel de Satisfaccin Promedio (3.5 puntos) se encuentra entre
Regular y Bueno, estando un poco ms cerca de Bueno en la Gerencia de Servicios
Centro y Sur (3.6 puntos). Si sumamos a los entrevistados que calificaron como
Bueno y Muy bueno a los ambientes tenemos que a nivel Total suman el 56.6 %, en
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la Gerencia Norte el 47.4 %, en la Centro el 58.2 % y en la Sur el 65.4 %. Por Centro

de Servicios la mejor calificacin se da en Surquillo con 68.8 %, luego en Brea con
64.6 % y SJL con 61.1 %. Los Centro de Servicios que obtienen los menores valores
son Comas con 46.7 %, Callao con 48.7 % y Ate Vitarte con 50.0 %.
g. Dificultades con relacin al horario de atencin en las Oficinas de SEDAPAL

La opinin mayoritaria del 90.3 % de entrevistados a nivel Total es de no haber
tenido ninguna dificultad con el horario de atencin de SEDAPAL, sin embargo es
susceptible a mejorarse algo ms en la Gerencia Centro que obtiene el 86.1 % y la
Gerencia Norte que obtiene el 86.2 %. Por Centro de Servicios tenemos que en VES
y Surquillo el 100.0 % manifiestan o haber tenido ninguna dificultad, luego tenemos
a SJL con 94.4 %, Callao con 90.2 %, Ate Vitarte con 86.7 %, Comas con 84.0 % y
Brea con 80.7 %. Los entrevistados que manifestaron haber tenido dificultades
manifiestan principalmente que no se respeta el horario de atencin segn el 37.9
% del total de estos, el 32.3 % dijo que la atencin slo es hasta las 5 pm, un 8.7
% dijo que los sbados slo atienden hasta la 1 pm y que Hay pocas horas de
atencin al pblico.
h.
Percepcin en el tiempo de los Centro de Servicios de SEDAPAL en

funciona diversos aspectos evaluados
A continuacin analizaremos si con relacin aun ao atrs han mejorado, siguen
igual o han empeorado en funcin a los siguientes aspectos:
INSTALACIONES
El 46.6 % de entrevistados en Lima piensa que ha mejorado, el 51.2 % dice que
sigue igual y solo el2.2 % dijo que ha empeorado. La Gerencia donde se ha
mejorado ms en sus instalaciones es la Sur con 52.6 %, mientras que por Centro
de Servicios los que han mejorado ms son SJL con 64.7 %, VES con 62.5 % y Callao
con 56.1 %.
Cuadro N 22: Percepcin de las instalaciones con relacin al ao anterior
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ATENCIN AL PBLICO
El 41.1 % de entrevistados en Lima manifiesta que ha mejorado, el 44.7 % dice que
sigue igual y el 14.1 % dijo que ha empeorado. La Gerencia de Servicios donde ha
mejorado ms la atencin al pblico es la Centro con 44.3 %, seguida por la Sur con
42.1 % y finalmente la Norte con 37.1 %. El Centro de Servicios donde se percibe
comparativamente con los otros una mayor proporcin de entrevistados que dicen
que ha mejorado la atencin es SJL con 61.1 %, en cambio en Comas la mejora ha
sido la menor con 33.3 % y Brea con 35.5 %.
Cuadro N 23: Percepcin de la atencin al pblico con relacin al ao anterior
TIEMPO DE ATENCION
sigue igual y el 17.1 % dijo que ha empeorado. La Gerencia de Servicios donde se
manifiesta la mayor mejora es la Sur con 42.1 %. Los Centro de Servicios donde se
percibe una mayor proporcin de entrevistados que dicen que ha mejorado es SJL y
VES ambos con 50.0 %, seguido por Brea con 38.7 %, Ate Vitarte con 36.7 % y
Surquillo con 36.4 %.
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Cuadro N 24: Percepcin del tiempo de atencin con relacin al ao anterior
INFORMACIN AL USUARIO
sigue igual y el 15.7 % dijo que ha empeorado. La Gerencia de Servicios donde se
manifiesta la mayor mejora es la Centro con 45.6 %. Los Centro de Servicios donde
se percibe una mayor proporcin de entrevistados que dicen que ha mejorado es
SJL con 66.7 % y VES con 50.0 %. En Comas el 23.0 % manifiesta que la informacin
al usuario ha empeorado.
Cuadro N 25: Percepcin de la informacin al usuario con relacin al ao anterior
HORARIO DE ATENCIN
sigue igual y el 7.4 % dijo que ha empeorado. Como vemos en lo que concierne a
este aspecto la mayora percibe que el horario de atencin sigue igual, siendo esta
percepcin mucho ms fuerte en la Gerencia Sur con 64.9 %, luego en la Norte con
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57.9 % y finalmente en la Centro con 52.6 % por lo que en esta ltima es mayor el
porcentaje de entrevistados que manifiesta que ha mejorado (35.9 %). Por Centro
de Servicios la mayor percepcin de que sigue igual se da en Ate Vitarte y VES
ambos con 66.7 %, seguido por Surquillo con 63.6 % y Comas con 63.0 %.
Cuadro N 26: Percepcin del horario de atencin con relacin al ao anterior
i.
Grado de Satisfaccin con respecto al Servicio de Atencin recibido en las

Oficinas de SEDAPAL
En trminos generales el 55.6 % se mostr Satisfecho y el 27.6 % Poco Satisfecho,
un 14.2 % Nada Satisfecho y finalmente el 2.6 % Muy Satisfecho. Por Gerencia de
Servicios no hay mayores diferencias en la Satisfaccin mostrada por los
encuestados, en cambio por Centro de Servicios tenemos una alta satisfaccin en
Brea con 67.7 % y SJL con 66.7 %. Luego tenemos a VES con 62.5 %, Ate Vitarte
con 60.0 % y Callao con 58.5 %.
3.1.3 INFORMACION SOBRE EL SUMINISTRO DE AGUA Y SERVICIO DE DESAGUE
a. Frecuencia de los cortes o interrupciones del Servicio de Agua durante las

horas programadas para su abastecimiento
El 7.9 % de los entrevistados manifest que nunca se dan cortes de agua y el 82.9
% dijo que se dan en forma muy ocasional, el resto de entrevistados que suman 9.2
% si precisan frecuencias de cortes los cuales se dan desde diarios hasta una vez al
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mes. Por Gerencias de Servicios se da una mayor frecuencia de cortes en la Norte

con 11.6 %, luego en la Sur con 9.3 % y finalmente en la Centro con 7.0 %. Por
Centro de Servicios tenemos que en el Callao se registra la mayor cantidad de
entrevistados que declaran tener cortes de agua los cuales suman 18.3 % siendo el
corte de agua en forma diaria en el 7.3 %.
b. Nivel de Comunicacin con anticipacin de los cortes o interrupciones del

Servicio de Agua
El 59.0 % de los entrevistados manifiestan que si son comunicados previamente de
los cortes de agua y el 41.0 % manifiesta lo contrario, como podemos apreciar la
opinin se encuentra dividida. Analizndolo por Gerencia de Servicios en la Sur
dicen ser comunicados en el 61.6 % de los casos, en la Norte en el 53.5 % y en la
Centro el 62.4 %.
Por Centro de Servicios tenemos que la comunicacin se da en mayor medida en
Brea con 69.8 %, Surquillo con 68.3 %, Callao con 62.0 % y Ate Vitarte con 61.8 %,
en cambio donde encontramos menor comunicacin con anticipacin de los cortes
de agua es en Comas con 49.5 %, SJL con 53.3 y VES con 54.3 %.
Cuadro N 27: Nivel de Comunicacin con anticipacin de los cortes o interrupciones

del Servicio de Agua
El principal medio a travs del cual se enteran de los cortes de agua es mediante
los volantes que reparte SEDAPAL segn el 71.5 %, luego tenemos por la radio con
el 15.3 %, el peridico con 14.0 % y la televisin con 11.8 %.
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c. Razones por las cuales cree que ocurren los cortes de agua
Para el 68.2 % de los entrevistados la principal razn de los cortes de agua es por el
mantenimiento/limpieza de las tuberas, luego tenemos a la rotura de tuberas
segn el 22.3 % y la falta de agua en la zona segn el 5.1 %.
d. Grado de satisfaccin con las diferentes caractersticas del agua que llega
al hogar
De las caractersticas evaluadas la presin, sabor y la calidad general son las que
obtienen el mejor puntaje promedio con 2.9 y caractersticas como color y olor
obtienen 2.8 puntos con lo que podemos afirmar que las caractersticas evaluadas
se encuentran muy cerca de satisfecho en la escala no habiendo diferencias
significativas entre las diferencias caractersticas.
Por Gerencias y Centro de Servicios tampoco encontramos diferencias significativas,
manteniendo en lneas generales todos los mismos niveles de satisfaccin.
e. Grado de satisfaccin con respecto al servicio de desage en el hogar

El 81.3 % de los entrevistados manifestaron encontrarse satisfechos con este
servicio, un 10.0 % dijeron que estaban poco satisfechos, 1.2 % nada satisfechos y
7.4 % muy satisfechos siendo en promedio la satisfaccin de 3.0 puntos lo que nos
ubica en promedio en un nivel de satisfaccin con el servicio de desage. Por
Gerencias no existen diferencias en el nivel de satisfaccin y por Centro de Servicios
la mayor satisfaccin se encuentra en Comas, Callao y VES con 3.0 puntos.
Cuadro N 28: Grado de satisfaccin con respecto al servicio de desage en el hogar
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3.1.4 INFORMACION SOBRE LA FACTURACIN Y LOS RECIBOS DE AGUA
a. Conocimiento de la manera en que puede verificar el consumo de agua en

el hogar
El 61.4 % de los entrevistados dicen no tener informacin sobre como hacerlo, el
22.9 % observa lo que marca el medidor, un 8.9 % compara las barritas de consumo
de los meses anteriores y por ltimo el 7.6 % compara los metros cbicos del recibo
con lo que marca el medidor.
Las Gerencias de Servicio con mayor desconocimiento para verificar su consumo de
agua son la Centro con 65.8 % y la Norte con 60.1 %. Los Centro de Servicios con
mayor desconocimiento para verificar el consumo de agua son SJL con 76.5 %, Ate
Vitarte con 63.8 %, Comas con 62.9 % y VES con 62.4 %. Donde existe un mayor
conocimiento del a forma de hacerlo es en Surquillo y Callao donde el 27.7 % y 26.0
% respectivamente observa lo que marca el medidor y el 10.6 % y 10.0 %
respectivamente compara las barritas de los recibos de meses anteriores.
b. Hogares que no reciben los recibos de agua todos los meses

Slo el 2.1 % de los hogares manifiestan no recibir los recibos de agua todos los
meses, siendo ligeramente mayor esta proporcin en la Gerencia Norte con 3.4 % y
sus Centro de Servicios de Comas con 3.4 % y Callao con 3.3 %.
c. Das de anticipacin con que llegan los recibos de agua
El 60.2 % manifiesta que le llegan de 7 a 10 das antes, al 24.5 % le llegan con ms
de 10 das de anticipacin, al 13.5 % le llegan con 3 a 6 das antes, al 1.5 % 1 o 2
das antes, un 0.3 % le llega el mismo da de pago o despus de la fecha de pago.
3.1.5 INFORMACION SOBRE LOS PAGOS DEL SERVICIO DE AGUA
a. Percepcin de si son suficientes la cantidad de Centro de Pagos
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El 44.7 % de los entrevistados consideran que la cantidad de Centros de Pagos si

son suficientes mientras que el 53.1 % considera que no lo son. Las Gerencias de
Servicios donde los entrevistados consideran en mayor medida que no son
suficientes los Centros de Pago corresponden en mayor medida a la Sur con 56.7 %
y la Norte con 52.6 %, bsicamente debido a los siguientes Centro de Servicios: VES
con 65.4 %, Comas con 56.6 % y SJL con 54.3 %.
Cuadro N 29: Percepcin de si son suficientes la cantidad de Centro de Pagos
b. Lugares donde acostumbra pagar sus recibos de agua

El 78.4 % de los entrevistados acostumbra pagar en las oficinas de SEDAPAL, el 7.9
% en el banco, el 4.4 % en farmacias, el 4.2 % en oficinas de Edelnor y 3.5 % en
autoservicios. En la Gerencia Norte tenemos el mayor porcentaje de entrevistados
que pagan en las oficinas de SEDAPAL con 78.8 % seguido por la Gerencia Sur con
78.5 % y la Centro con 78.0 %.
El 90.7 % del os entrevistados que corresponden al Centro de Servicios SJL pagan
sus recibos en las oficinas de SEDAPAL, luego tenemos a los de VES con 88.2 %, Ate
Vitarte con 82.0 % y Callao con 81.7 %. Los Centro de Servicios de Brea y Surquillo
tienen la menor cantidad de entrevistados que pagan en las oficinas de SEDAPAL
con 64.3 % y 69.7 % respectivamente, debido bsicamente aun mayor porcentaje
de entrevistados en comparacin con los otros Centro de Servicios que pagan en los
bancos y autoservicios.
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Cuadro
30:
Lugares
donde
acostumbra
pagar
sus
recibos
de
agua
c. Miembro del hogar que acostumbra pagar los recibos de agua

La mayor proporcin a nivel de Lima corresponde a las ama de casa con 44.8 %
seguidas por los jefes de familia con 36.9 % como los miembros del hogar que
acostumbran pagar los recibos de agua. Otro miembro importante en el pago del
recibo son los hijos sobretodo en el Centro de Servicios de SJL.
Cuadro N 31: Miembro del hogar que acostumbra pagar los recibos de agua
3.1.6 INFORMACION SOBRE LOS MEDIDORES DE AGUA
a. Hogares con medidor independiente en su vivienda
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El 84.7 % de los entrevistados manifiestan poseer medidor independiente en su

vivienda y por Gerencia de Servicios la Sur los posee en mayor cantidad con 94.2
%, mientras que en la Norte lo posee el 81.4 % de viviendas y en la Centro el 80.0
%. Los Centro de Servicios con mayor cantidad de medidores son VES con 97.6 % y
Surquillo con 91.0 %. En cambio los que tienen la menor cantidad son SJL con 76.2
% y Ate Vitarte con 78.6 %.
Cuadro N 32: Hogares con medidor independiente en su vivienda
b. Comentarios espontneos sobre el robo de medidores

Dos fueron los principales comentarios espontneos que dieron los entrevistados
con relacin al robo de medidores: los roban con facilidad / falta implementar
dispositivos de seguridad segn el 46.6 % y robos constantes / a cada momento
segn el 41.9 % de entrevistados.
3.1.7 CLIENTES Y LA EMPRESA SEDAPAL
a. Nivel de utilizacin de los servicios al cliente de SEDAPAL

Dos son los servicios al cliente de SEDAPAL evaluados Aquafono y SEDAPAL en su
Hogar; el primero ha sido usado por el 33.5 % de los entrevistados mientras que el
segundo por el 9.6 %. La Gerencia Sur es la que ms ha usado el servicio de
Aquafono con 36.4 %, mientras que la Gerencia Norte ha usado ms el servicio
SEDAPAL en su Hogar con 11.8 %. Por Centro de Servicios donde ha habido mayor
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uso de Aquafono es en Brea con 40.0 %, luego VES con 39.4 % y Callao con 35.7
%. En el caso de SEDAPAL en su Hogar este ha sido ms usado en comas con 12.2
%, Callao con 11.0 % y Surquillo con 10.4 %.
b. Conocimiento de las actividades que realiza SEDAPAL por la comunidad

El 47.2 % de los entrevistados conocen que colabora con la educacin y formacin
de los ciudadanos en la cultura del agua y preservacin del medio ambiente, el 40.2
% conoce que colabora con el mantenimiento de las reas verdes donde se ubican
sus instalaciones (pozos, reservorios, etc.), el 36.5 % conoce que promueve la
recreacin y la educacin a travs de las visitas a la Atarjea, el 35.7 % conoce que
crea nuevas fuentes de trabajo y finalmente el 19.7 % conoce que apoya las
actividades deportivas y culturales.
c. Percepcin de la imagen que tiene SEDAPAL

El 45.4 % de los entrevistados dijeron que es Regular, un 46.3 % Buena, 1.4 % Muy
Buena, 5.6 % Mala y 1.3 % Muy Mala, siendo el promedio de 2.6 puntos lo cual
indica que esta entre Regular y Buena. Por Gerencias no hay mayores diferencias,
mientras que por Centro de Servicios tenemos que en el Callao, Brea y Surquillo se
obtuvieron los mejores promedios con 2.5 puntos. Luego tenemos a Ate Vitarte y
VES con un promedio de 2.6 puntos, mientras que en Comas y SJL se obtuvo la
menor percepcin con 2.7 puntos en promedio.
Cuadro N 33: Percepcin de la imagen que tiene SEDAPAL
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3.1.8 CLIENTE ANNIMO
a. Estudio de Evaluacin de la Calidad del Servicio

A travs de una evaluacin de manera annima (Cliente Annimo) se hice una
evaluacin a la Empresa Comsa que trabaja en las instalaciones de SEDAPAL y estos
fueron los resultados:
INDICES DE CALIDAD: AGENCIA ZARATE

Parmetros
Promedio
INFRAESTRUCTURA
8.20
Limpieza y conservacin externa
6.25
Limpieza interna
9.50
Orden interno
8.75
Confort
5.50
Sealizacin interna
9.50
Numero de mdulos de atencin activos
10.00
Numero de ventanillas activas
9.50
Funcionamiento de cajas
9.00
Dotacin de folleteria
5.75
Buzn de sugerencia
PERSONAL
8.25
6.92
Grado de inters en la atencin
6.25
Atencin exclusiva
6.25
Saludo y despedida
6.25
Presentacin del personal
6.75
Uso del fotocheck
3.25
Nivel de conocimiento de su labor
7.75
Claridad y precisin en las respuestas
6.67
Tiempo hasta ser atendido
10.00
Rapidez en la actuacin
10.00
Nivel de solucin del reclamo / consulta

TOTAL
7.67
7.59
INDICES DE CALIDAD: CCSS. SAN JUAN DE LURIGANCHO

Parmetros
INFRAESTRUCTURA
Promedio
8.15
Limpieza y conservacin externa
6.00
Limpieza interna
9.50
Orden interno
Confort
10.00
9.00
Pgina 154 de 222
Sealizacin interna
10.00
Numero de mdulos de atencin activos

Numero de ventanillas activas
9.50
10.00
Funcionamiento de cajas
7.00
Dotacin de folleteria
5.50
Buzn de sugerencia
PERSONAL
5.00
8.28
Grado de inters en la atencin
7.00
Atencin exclusiva
7.50
Saludo y despedida
5.25
Presentacin del personal
9.50
Uso del fotocheck
10.00
Nivel de conocimiento de su labor
8.75
Claridad y precisin en las respuestas
9.33
Tiempo hasta ser atendido
8.67
Rapidez en la actuacin
9.00
Nivel de solucin del reclamo / consulta
8.33
TOTAL
8.21
Pgina 155 de 222
CAPITULO IV:
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
BASADO EN LA OPTIMIZACIN DE
LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN
EL DISTRITO SAN JUAN DE
LURIGANCHO
4.1
EMPRESA SEDAPAL
SEDAPAL es una empresa estatal de derecho privado, ntegramente de propiedad del Estado,
constituida como Sociedad Annima, a cargo del Ministerio de Vivienda, Construccin y
Saneamiento, con autonoma tcnica, administrativa, econmica y financiera. Sus servicios
son de necesidad y utilidad pblica y de preferente inters social.
Pgina 156 de 222
El presente trabajo de investigacin esta orientado a contribuir con la misin de la Empresa

SEDAPAL, para lo cual el estudio se desarrolla en el distrito de San Juan Lurigancho, porque la
mayor cantidad de sus pobladores son de escasos recursos econmicos y muestra la realidad
que viven la mayor cantidad de peruanos, siendo su objetivo general la Adaptacin de un
modelo
de
Planeamiento
Estratgico
basado
en
la
optimizacin
de
los
Procesos
Administrativos de Planeacin, Organizacin, Direccin y Control, el mismo que nos permitir

ampliar la cobertura del servicio; es decir, ser ms eficientes para otorgar a mayor cantidad
de personas este servicio tan vital para la vida humana.
4.1.1
POLITICA INSTITUCIONAL
Visin
Ser Lderes, en Latinoamrica, en servicios de agua y alcantarillado
Misin
Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin, administrando
eficientemente el recurso agua y la recoleccin y disposicin final de aguas servidas,
controlando la preservacin del medio ambiente. (52)
4.1.2
ORGANIZACIN EN SEDAPAL
En SEDAPAL la organizacin (53) esta definida de la siguiente manera:
Grafico N 1: Organigrama de SEDAPAL
52
Plan Estratgico Institucional 2004 - 2008. Rol Estratgico Institucional. Objeto de SEDAPAL (Capitulo
1.1)
53
Organigrama General de SEDAPAL. Extrado el 01 Abril, 2005 del sitio Web de SEDAPAL:
http://www.sedapal.com.pe/images/quienes/orga.jpg
Pgina 157 de 222
Fuente: Organigrama General de SEDAPAL. Extrado el 01 Abril, 2005 del sitio Web de SEDAPAL:
CENTROS DE SERVICIOS DE SEDAPAL
Los Centros de Servicios son sedes de SEDAPAL, que tienen como misin lograr la
ptima y oportuna atencin a los clientes y usuarios, en la previsin y provisin de los
servicios que brinda la Empresa, as como administrar, operar, mantener y optimizar
las redes secundarias de agua potable y alcantarillado, dentro del rea de su
competencia.
Figura N 1: Jurisdiccin de SEDAPAL
Fuente: Informe de Gestin 2006
Pgina 158 de 222
El Primer Objetivo Empresarial esta orientado a mejorar respecto a la Cobertura del

Servicio, es decir, esto significara otorgar el servicio a una mayor cantidad de
peruanos. Razn por la cual todas las estrategias estn orientas para alcanzar este fin.
A travs del presente cuadro se puede observar la estimacin de la cobertura del
servicio que existe al 2006 por parte de la Empresa SEDAPAL.
Cuadro N 1: Estimacin de la Cobertura por Centro de Servicios

Poblacin
Censada
Centro de Servicios
Comas
Callao
Ate Vitarte
Brea
San Juan Lurigancho
Surquillo
Villa El Salvador
Total Distritos
Administrados
Total Distritos No
Administrados
TOTAL LIMA
METROPOLITANA
Viviendas
Censadas
Habitantes
por
Vivienda
Cobertura
2,041,787
849,366
932,375
862,766
812,656
942,504
1,178,381
439,150
186,117
203,833
209,091
167,816
232,293
242,205
4.65
4.56
4.57
4.13
4.84
4.06
4.87
83.5
82.2
83.9
100.0
79.5
100.0
75.7
7,619,835
1,680,505
4.53
88.8
145,316
31,910
4.55
27.2
7,765,151
1,712,415
4.53
87.6
Fuente: Resultados del Censo 2005 INEI

Elaborado por el Equipo Planeamiento Operativo-Financiero del a Empresa SEDAPAL.
Asimismo, cada Centro de Servicios tiene a su cargo uno (1) o ms distritos, tal como
se muestra en el cuadro N 2:
Cuadro N 2: Relacin de Gerencia, Centro de Servicios y distritos administrados

GERENCIAS
CENTROS DE SERVICIOS
C.S. COMAS
GERENCIA
NORTE
C.S. CALLAO
GERENCIA
CENTRO
C.S. BREA
DISTRITOS ADMINISTRADOS
CARABAYLLO
COMAS
PUENTE PIEDRA
RIMAC
INDEPENDENCIA
SAN MARTIN DE P.
LOS OLIVOS
ANCON
SANTA ROSA
CALLAO
BELLAVISTA
C. DE LA LEGUA
LA PERLA
LA PUNTA
VENTANILLA
EL CERCADO
BRENA
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JESUS MARIA
LA VICTORIA
MAGDALENA
PUEBLO LIBRE
SAN MIGUEL
ATE
CHACLACAYO
EL AGUSTINO
LA MOLINA
C.S. ATE-VITARTE
LURIGANCHO
SAN LUIS
CIENEGUILLA
SANTA ANITA
C.S. S.J.LURIG.
SAN JUAN LURIG.
LURIN
PACHACAMAC
PUCUSANA
C.S. V.SALVADOR
SAN JUAN MIRAF.
VILLA MARIA
VILLA SALVADOR
BARRANCO
GERENCIA SUR
CHORRILLOS
LINCE
MIRAFLORES
C.S. SURQUILLO
SAN ISIDRO
SANTIAGO SURCO
SURQUILLO
SAN BORJA
SURCO VIEJO
Fuente: Reporte del Equipo Gestin Comercial de la Empresa SEDAPAL.
GERENCIA DE SERVICIOS CENTRO

Para el presente trabajo de investigacin se considera la Gerencia de Servicios Centro
porque el Equipo Comercial San Juan de Lurigancho pertenece a dicha gerencia.
La Gerencia de Servicios Centro esta compuesto por 9 Equipos, los cuales son:
Equipo Comercial San Juan Lurigancho
Equipo Comercial Ate Vitarte
Equipo Comercial Brea
Equipo Operacin y Mantenimiento de Redes San Juan Lurigancho
Equipo Operacin y Mantenimiento de Redes Ate Vitarte
Equipo Operacin y Mantenimiento de Redes Brea
Equipo Administracin Centro
Equipo Tcnico Centro
Equipo Electromecnico Centro
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EQUIPO COMERCIAL SAN JUAN DE LURIGANCHO

El Organigrama del Equipo Comercial de San Juan de Lurigancho, es como se muestra
a continuacin:
Grfico N 2: Organigrama del Equipo Comercial San Juan de Lurigancho
Fuente: Proporcionado por el Equipo Gestin Comercial de la Empresa SEDAPAL
Siendo las Actividades del Grupo Funcional Promocin y Aseguramiento del Servicio:
Funciones de Venta de Servicios Colaterales:

a. Recepcionar y brindar atencin oportuna a los clientes en Modulo personalizado.
b. Recepcionar y revisa los expedientes por venta de conexiones, instalacin,
reubicacin, ampliacin de dimetro, cierre y reapertura de los suministros en
situacin de baja voluntaria.
c. Generar orden de servicio, para su posterior revisin sea el caso.
d. Emitir recibo por cobro de factibilidad tcnica.
e. Realizar el alta al contrato a vender en el sistema comercial.
f. Realizar la baja al contrato y/o Modifica el contrato en los casos que sean
necesarios, previa coordinacin con el Grupo Actualizacin Catastral
g. Efectar el cobro por derecho de conexin, sea al contado al crdito.
Pgina 161 de 222
h. Entregar al cliente factura boleta por la venta de la conexin, reubicacin,

ampliacin de dimetro, cierre y reapertura de los suministros en situacin de baja
voluntaria.
Funciones de Seguimiento y Control de Factibilidades por Venta de Conexiones Nuevas

o Independizaciones
a. Editar rdenes de servicios para factibilidad tcnica de las ventas de conexiones
nuevas o independizacin y remite al EOMR para su atencin.
b. Ingresar
los
expedientes
recepcionados
al
aplicativo
informtico
para
su
seguimiento.
c. Recepcionar factibilidades positivas y negativas
d. Analizar los resultados y emite carta de respuesta al cliente, de ser positiva la
factibilidad adjunta carta al Municipio de la jurisdiccin correspondiente, solicitando
la autorizacin de la instalacin de la conexin; de las negativas solo se recibe copia
de la carta enviada por el EOMR.
e. Emitir carta de factibilidad positiva por independizacin de conexin, en las cuales
se hace referencia al suministro del cual se va a independizar.
f. Crear la finca y remite al grupo de Servicios Colaterales para que efecte el cobro,
el alta o las modificaciones del contrato segn corresponda.
g. Efectuar el seguimiento de la venta de conexiones realizadas hasta su facturacin.
h. Efectuar la revisin de expedientes con factibilidad positiva no vendidas, generando
cargas de trabajo.
i. Efectuar la Post venta de conexiones vendidas, asegurando la satisfaccin del
cliente.
j. Emitir informe quincenal sobre seguimiento y control de factibilidades positivas y
negativas por ventas o independizacin de conexiones
Funciones de Seguimiento de Clientes y la Deteccin y Regularizacin del Uso Irregular

a. Identificar y hacer seguimiento a clientes cuyas caractersticas del predio (hostales,
restaurantes, piscinas, saunas, etc) no guarden relacin con su promedio de
consumo mensual.
b. Informar las irregularidades detectadas a las reas correspondientes para que
tomen la acciones correctivas del caso.
Pgina 162 de 222
c. Realizar el seguimiento y control de los casos detectados.

d. Coordinar con el rea Lectura y Facturacin la obtencin de informacin de campo
de probables
clandestinos
o uso irregular del agua (by pass, medidores
manipulados y/o vandalizados)

e. Coordinar con el rea correspondiente la obtencin de denuncias de los clientes
sobre la existencia de probables servicios clandestinos en su sector.
f. Coordinar con el Equipo Control y Reduccin de fugas la ejecucin de campaas de
deteccin de conexiones clandestinas.
g. Informar las irregularidades detectadas a las reas correspondientes para que
tomen la acciones correctivas del caso.
h. Coordinar e informar al cliente infractor sobre los procedimientos a seguir y las
facilidades a las cuales podr acceder, a fin de regularizar su conexin clandestina.
i. Realizar el seguimiento y supervisin de los casos detectados, a travs del
aplicativo.
j. Informar quincenalmente sobre la deteccin y regularizacin de las conexiones
clandestinas o de uso irregular.
EQUIPO OPERACIN Y MANTENIMIENTO DE REDES SAN JUAN DE LURIGANCHO

A pesar que el trabajo esta orientado al Equipo Comercial San Juan de Lurigancho, el
Equipo Operacin y Mantenimiento de Redes tambin participa de este proceso.
Grfico N 3: Organigrama del Equipo Operacin y Mantenimiento de Redes San Juan

de Lurigancho
Pgina 163 de 222
Fuente: Proporcionado por el Equipo Gestin Comercial de la Empresa SEDAPAL
Las Actividades del Grupo Conexiones son las siguientes:

a. Factibilidad de Conexiones.
b. Ejecutar nuevas instalaciones domiciliarias de agua y desage solicitadas por el
Equipo Comercial.
c. Ejecutar y Supervisar los Cierres y Reaperturas Simples y Drsticos.
d. Levantamiento de Imposibilidades de Cierres.
e. Control y Seguimiento de la Valorizacin de Ordenes de Trabajo.
f. Realizar Auditorias del desarrollo de las actividades de las Contratistas.
g. Instalacin de Medidores para Clientes Selectivos.
h. Reponer Medidores Vandalizados solicitadas por el EC-SJL.
i. Ejecutar el Mantenimiento Programado de nuestro parque de medidores.
j. Ejecutar prueba de afericiones a los medidores en campo, solicitadas por el EC-SJL.
k. Detectar Conexiones Clandestinas.
l. Ejecutar inspecciones de Factibilidades de Servicio de Agua Potable.
m. Controlar mensualmente cumplimiento de actividades y metas del personal a su
cargo.
n. Ejecucin de los reclamos operativos de conexin de agua.
o. Control para la reduccin del periodo de atencin de reclamos de conexin de agua.
4.1.3
Matriz FODA
Pgina 164 de 222
A travs de la Matriz FODA, se identifica las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y

Amenazas que existen actualmente en la Organizacin.
A fin de dar un mejor alcance y evaluacin de las mejoras planteadas con este trabajo,
en el siguiente cuadro se puede apreciar la comparacin de cmo era antes de la
utilizacin del aplicativo:
Antes
FORTALEZA
Ahora
FORTALEZA
Personal comprometido e identificado

con la Empresa
A travs de la Ca Contratista (Terceros

con Valor) se atiende como apoyo a la
gestin de venta de conexin, de
requerirlo.
Aspecto Legal: existe normatividad legal
como el Reglamento de Prestacin de
Servicios Sanitarias de Agua Potable y
Alcantarillado.
Aspecto Contable: a pesar que se
registraba
manualmente
los
comprobantes de pago, exista un modelo
aprobado por la Empresa.
Respecto a Conexiones Clandestinas:
existe normatividad como la Gua de
Facturacin Retrospectiva y Gua para el
Tratamiento del Uso Fraudulento del
Servicio de Agua Potable.
El Personal no slo esta comprometido con la

Empresa sino que cuenta con herramientas para
realizar una mejor Gestin.
Debido a la existencia de mayor informacin,
para definir una situacin, se simplifica las
actividades evitando incurrir en costos de no
calidad.
Aspecto Legal: existe normatividad legal como el
Reglamento de Prestacin de Servicios Sanitarias
de Agua Potable y Alcantarillado y mayores
herramientas para verificar su cumplimiento.
Aspecto Contable: Se implemento el Sistema de
Comprobantes de Pago y Sistema de Ingresos de
Finanzas (SIF).
Respecto a Conexiones Clandestinas: existe
normatividad como la Gua de Facturacin
Retrospectiva y Gua para el Tratamiento del Uso
Fraudulento del Servicio de Agua Potable pero en
virtud a mayores controles y herramientas
permite disponer de mayores elementos para
verificar su cumplimiento.
DEBILIDADES
DEBILIDADES
Aspecto Informtico: no existencia de

sistemas informticos para la GESTION en
la actividad de venta de conexin y
regularizacin
de
conexiones
clandestinas.
Respecto al Registro Interno: Registro
manual de cada solicitud de la conexin.
Respecto al Tiempo: Al no exitir la
informacin automatizada al realizar la
supervisin y/o promocin se ejecuta en
mayor tiempo.
Respecto al Procedimiento: Esta actividad
por su trmite tiene un procedimiento
extenso y en muchos casos se hace
engorroso determinar en que etapa del
procedimiento se encuentra.
Respecto al Control de Medidores: De
igual manera no exista un control
adecuado de los medidores instalados y
no instalados.
OPORTUNIDADES
La utilizacin de diversos sistemas implica mayor

capacitacin.
OPORTUNIDADES
Nuevo nichos de mercado para la

promocin de la venta de conexin en el
rea Administrada por la Empresa, pero
de manera manual su tratamiento.
Promocin de Conexiones tipo Pilones

para la zona no Administrada dentro de la
Jurisdiccin de SEDAPAL, de manera
individual.
Nuevo nichos de mercado para la promocin de

la venta de conexin en el rea Administrada por
la
Empresa,
utilizando
herramientas
informticas, como el catastro comercial y/u
operativo.
Promocin de Conexiones tipo Pilones para la
zona no Administrada dentro de la Jurisdiccin de
SEDAPAL, de manera masiva.
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Disear un sistema para la GESTION en la

actividad de venta de conexin y
regularizacin
de
conexiones
clandestinas.
Compartir
y/o
complementar
la
informacin con otras instituciones del
sector pblico y privado.
Implementacin en el sistema comercial

OpenSGC de las bondades del sistema
desarrollado.
El otorgamiento de conexiones contribuye

con el medio ambiente y mejora la
calidad de vida.
Compartir y/o complementar la informacin con

otras instituciones del sector pblico y privado,
de manera ms ptima, en virtud a la
informacin registrada en las bases de datos de
los diversos sistemas.
El otorgamiento de conexiones contribuye con el
medio ambiente y mejora la calidad de vida.
AMENAZAS
AMENAZAS
Presupuesto limitado para la supervisin

a conexiones clandestinas.
Presupuesto limitado para la promocin

de la venta de la conexin.
- Auditorias Internas y Externas en funcin
al tratamiento de cada solicitud de
conexin.
- Las Municipalidades vienen realizando
cobros por derecho a rotura y/o
interferencia de vas
Fuente: Elaborado por el suscrito
Al tener un mayor alcance se requiere mayor

presupuesto para la supervisin a conexiones
clandestinas.
Presupuesto limitado para la promocin de la
venta de la conexin.
Verificacin y Supervisin por entes Internos y
Externos en funcin al tratamiento de cada
solicitud de conexin.
A travs de los Formularios establecidos se
orienta al cliente sobre todos los tramites a
realizar para contar con el servicio
4.2 MODELAMIENTO ESTRATGICO

La definicin de un modelo estratgico para desarrollar incrementar la demanda en
una gran organizacin, se basa en el estudio del entorno interno y externo de la
empresa SEDAPAL, no siendo necesariamente el mismo que el de otra empresa. Estos
elementos internos y externos del entorno son individuos y organizaciones que existen
dentro y fuera de la Empresa y tiene una influencia sobre ella. SEDAPAL no es ajeno a
ello, y por lo cual interacta con la sociedad, siendo su modelo macro el siguiente:
Pgina 166 de 222
Pgina 167 de 222
4.2.1 GRADO DE CUMPLIMIENTO DE LAS METAS
Pgina 159 de 222
Las metas establecidas por FONAFE (54) para el ao 2005 y 2006, fueron de 89.70 y
90.60, respectivamente; cumpliendo en el ao 2005, ms no en el 2006, por razones
de mayor inversin, el incremento de la poblacin, entre otras.
Cuadro N 3: Grado de cumplimiento de la Meta: Cobertura del Servicio
Ao
Conceptos
Unidad de Medida
Cobertura
del Servicio
% Poblacin
servida / Total
poblacin distritos
administrados
2005
2006
Meta
Anual
Ejecucin
a
Diciembr
e
%
Ejecuci
n
89.70
90.10
100.4 %
90.60
90.06
98.8 %
Fuente: Informe de Gestin de SEDAPAL. Aos 2005 y 2006.

Memoria Anual de SEDAPAL. Aos 2005 y 2006
Grfico N 4: Representacin grfica del Grado de cumplimiento de la Meta: Cobertura

del Servicio
Fuente: Informe de Gestin de SEDAPAL. Aos 2005 y 2006.

Memoria Anual de SEDAPAL. Aos 2005 y 2006
IMPORTANTE
La meta Ampliar el servicio de agua potable esta constituido por no slo la
incorporacin de nuevas conexiones, sino tambin por las Recepciones de Obras
masivas, siendo estas el motivo por el cual no se alcanz la meta en el ao 2006.
Cuadro N 4: Informacin Plan Operativo 2006

Objetivo
54
Objetivo
Indicador
Unidad de
Meta
Ejecucin
FONAFE: Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado
Pgina 160 de 222
General
Facilitar el
acceso a los
servicios de
agua
potable y
alcantarillad
o
Especifico
Medida
Ampliar el
servicio de agua
potable
Cobertura
de Agua
Potable
% Poblacin servida /
Total poblacin
distritos
administrados
90.60
90.10
Nuevas
Conexiones de
Agua Potable
Conexiones
de Agua
Potable
Cobertura
de
Alcantarillad
o
Conexiones
de
Alcantarillad
o
Miles de conexiones
28.90
29.70
% Poblacin servida /
Total poblacin
distritos
administrados
86.10
85.60
Miles de conexiones
27.50
28.20
Ampliar el
servicio de
alcantarillado
Nuevas
Conexiones de
Alcantarillado
Fuente: Plan Operativo 2006.
4.2.2
ESTRATEGIAS
4.2.2.1 Analizar la situacin interna y externa de la

empresa SEDAPAL.
A. Analizar las Causas y Efectos del Proceso de Incorporacin
de Nuevos Clientes.
Utilizando la metodologa de Ishikawa o Diagramas Causa Efecto se representa este
proceso:
Pgina 161 de 222
LIMITACIONES DEL SISTEMA OPENS SGC
El Sistema Comercial OpenSGC es un sistema Corporativo que se utiliza para realizar

los diversos procesos de la Actividad Comercial, como la facturacin, la cobranza,
atencin al cliente, entre otros.
En lo que respecta, a la actividad de venta de conexiones, se utiliza slo como consulta
y/o registro de una operacin (transaccin) ya sea de factibilidad, venta e instalacin
de la conexin, no pudindose realizar GESTION (marketing, control de ventas diarias,
mensual y anual, identificacin del tipo de solicitud, ya sea conexin nueva,
independizacin, piln, conexin clandestina, etc., control de medidores, etc) no slo
para el cumplimiento de las metas, sino para satisfacer la NECESIDAD de la poblacin,
mejorando su Calidad de vida.
Figura 4 .- Poca interaccin de la

Informacin.
Actualmente el sistema OpenSGC no
relaciona la informacin inicial que
solicita el Cliente al momento de la
Factibilidad,
sino
recin
cuando
lo
compra. Importante este requerimiento

porque permite preparar estrategias de
marketing para incrementar la cobertura.
Figura 5 .- No existe Clasificacin

del tipo de conexin que requiere
el cliente.
Diariamente se registra en el Sistema
OpenSGC
diversos
tipos
de
requerimientos para la conexin de

agua
como:
Pilones,
Independizaciones,
Plan
Quinta,
Regularizaciones
de agua, Parques, otros. Y las estrategias son diferentes para cada tipo.
Pgina 162 de 222
Figura 6 .- Pocas Herramientas de

Seguimiento y Control Individual
de solicitudes de expedientes.
A travs de esta ventana no permite
identificar exactamente en que etapa
se
encuentra
una
expediente.
diariamente,
solicitud
Importante
por
telefono
de
un
porque
o
en
persona, nos solicita la situacin actual de lo requerido.
MEDIDORES NO INSTALADOS OPORTUNAMENTE
Luego de concluido la venta de la conexin, se procede a instalar la conexin con su

respectivo medidor (si se cuenta con stock). En tal sentido, se instale o no el medidor
este hecho se debe informar a las reas que corresponde, a fin de darle el tratamiento
correspondiente y sobretodo dar prioridad a las conexiones de uso comercial,
industrial, estatal, a fin de no afectar los intereses de la Empresa y brindarle un mejor
servicio al cliente, facturndole su consumo real.
Por lo que no se cuenta con una herramienta que nos permita identificar todos estos
casos, de manera diaria, mensual y anual.
B. Racionalizar el uso de recursos, equipos, materiales y servicios.

Los recursos racionalizados son:
Informacin
Catastro Comercial: Informacin remitida mensualmente en formato .txt por el

Equipo Gestin Comercial.
Sistema Comercial OpenSGC: Exportacin de data de las Ordenes de Servicios

de tipologa Factibilidad de la Conexin, Conexin de Suministro CN e Instalacin
de Desage.
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Registro de Expediente: Ingreso individual de todas los Expedientes por

Factibilidad, Venta e Instalacin de la Conexin.
Software
Microsoft Visual Fox Pro 6.0: Software para desarrollo de aplicaciones que posee
su manejador de base de datos.
Microsoft Excel: Software de escritorio que permite manejar la informacin como

una hoja de calculo.
Arcview GIS 3.2: Software que cuenta con herramientas para analizar la
informacin geogrfica (SIG Sistema Informacin Geogrfica).
Hardware
Computadora Personal: El aplicativo requiere de una computadora personal (PC)

Pentium IV, para uso de oficina.
Recurso Humano
1 Persona: La Actividad de Venta de Conexin Individual de conexiones de agua y

alcantarillado y regularizacin de conexiones clandestinas, involucra por parte del
rea Comercial de 2 personas (mdulo de venta, tramite de expediente), por parte
del rea Operativa (el operario, el responsable y del Jefe de Equipo) y por parte de
la Contratista Terceros con Valor de un grupo de trabajadores para la instalacin de
la conexin. Pero, el aplicativo requiere de una sola persona para el registro de la
informacin, Gestin y Segmentacin de cartera de clientes para una atencin
personalizada.
4.2.2.2
Instrumentos
de
gestin
para
la
Modernizacin Empresarial: Una propuesta

A. Diseo e Implantacin del Sistema de Administracin de
Venta de Conexiones Individuales.
En virtud a todo lo expuesto, en esta parte del presente trabajo de investigacin se
muestra algunos de las bondades que ofrece el Sistema de Administracin de Ventas
Pgina 164 de 222
de Conexiones Individuales (desarrollado e implementado por el suscrito), el mismo

que ha permitido realizar la ADMINISTRACIN de esta actividad de manera EFICIENTE,
RENTABLE PARA LA EMPRESA, MANTENIENDO LA BUENA IMAGEN DE LA EMPRESA Y
SOBRETODO
SERVICIO
BRINDANDO
VITAL
PARA
EL
UN
SER
HUMANO.
Se
desarroll
implement
un
Sistema que permita realizar toda la

ADMINISTRACIN de la actividad
de
Venta
de
Conexiones
Individuales y el control de las

conexiones clandestinas en proceso
de regularizacin, de manera ms EFICIENTE.
CONTROL DE LA CANTIDAD DE CONEXIONES OTORGADAS

A travs de esta interface nos d un alcance real, diario, mensual y anual de todas las
conexiones vendidas, clasificandolos no slo por agua o desague, sino por el tipo de
conexin, como: nuevo, independizaciones, pilones, parques, conexiones clandestinas,
entre otros.
Estadstico Anual de Ventas de

Conexiones
Alcantarillado.-
de
Para
Agua
tener
y
un
mejor control y adems permite el

clculo porcentual de acuerdo a la
meta
programada
del
Plan
Operativo.
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Estadstico Mensual de Venta de

Conexiones de Agua.- Para tener
un mejor control y analizar los tipos
de venta de agua que se han
realizado.
B. Reducir
eliminar
progresivamente el clandestinaje de conexiones.

Uno de los aspectos que la Empresa esta afrontando, es el AGUA NO FACTURADA.
Apoyando controlar a travs de esta interface nos permite supervizar y/o promocionar
las conexiones clandestinas hasta su regularizacin en el sistema comercial OpenSGC,
dando inicio a una correcta facturacin.
Generacin automatizada de
ordenes
de
servicios.-
factibilidades desaprobadas ya
que son potenciales clientes que
tengan conexin fraudulenta.
Generacin automatizada de
cartas
supervisin
conexiones en proceso de
regularizacin.- El aplicativo
identifica
a los clientes
que
todava no han comprado la

conexin, y genera una carta
para
este
tipo
de
solicitud
(conexin irregular).
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C. Control adecuado de los medidores instalados.

Luego de realizado la venta de la conexin, se procede a instalar la conexin, junto con
el medidor, de acuerdo si se cuenta con stock, priorizando los casos que son tarifa
comercial, industrial, estatal, a fin de no afectar los intereses de la Empresa.
Por
lo
cual,
travs
de
esta
interface nos permite supervisin y

control para las conexiones que se
instala medidores
y ha los
no,
tambin, a fin de reportar a las

reas que corresponde.
Es importante resaltar que con la

instalacin de medidores no slo
podr el cliente controlar el agua potable que consume, sino se disminuye el uso
indiscriminado y el desperdicio de
este recurso natural tan valioso
para la vida.
Tambin la colocacin de medidores
ha permitido que en muchas zonas
de Lima donde antes slo tenan
agua por horas; ahora tengan mejor
servicio.
D. Analizar
mejorar
los
Procedimientos
del
proceso de
incorporacin de nuevos clientes.

Se ha elaborado un procedimiento para la Solicitud de la Conexin y para la Venta e
Instalacin de la Conexin (ver el procedimiento); en donde se puede resaltar la
utilizacin de nuevas herramientas informticas.
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E. Utilizacin del Sistema de Comprobantes de Pago para la emisin

eficiente de las boletas y/o facturas.
El Sistema de Comprobantes de Pagos, nos permite controlar eficientemente la emisin
de las boletas y/o facturas, otorgadas por la venta de una conexin de agua y/o
alcantarillado, cumpliendo con lo dispuesto por la SUNAT en aspectos contables.
F.
Utilizacin
de
Tecnologas
GIS
(Sistema
de
Informacin
Geogrfico)
Figura N 7: Representacin de Capas
La
Tecnologa
computarizados
GIS
para
(Sistema
la
de
Informacin
Geogrfico),
emplea
medios
captura,
almacenamiento, anlisis y despliegue
de
los datos de la gestin empresarial

representados
en
el
espacio
geogrfico.
De esta manera se puede determinar

entre otras cosas, la ubicacin exacta de un predio, tal como se muestra a
continuacin:
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Figura N 8: Despliegue de datos
Fuente: Cartografa Digital del SICAT.
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4.2.2.3 Propuestas para mejorar la relacin entre la

Empresa
el
usuario:
Ampliacin
de
la
Cobertura
A. Mejorar la atencin al cliente.
Para atender eficientemente al cliente se debe contar con toda la informacin que
permita orientarlo mejor en el proceso de adquirir el servicio de agua y/o
alcantarillado. Para esto, este trabajo de investigacin propone la utilizacin del
Sistema de Administracin de Venta de Conexiones Individuales.
Mdulo de Consulta y
Seguimiento de las Solicitudes
de los Clientes.Permite
consultar
informacin
cliente
que
adems
toda
requiere
se
la
el
controla
todos los Expedientes pendientes

de
atencin
por
Equipo
de
Operacin y Mantenimiento de
Redes.
Tambin, se debe contar con volantes donde se especifica los requisitos para adquirir
el servicio de agua.
B. Atender en menor tiempo la ejecucin de conexiones y

servicios colaterales.
A travs del mdulo de Seguimiento de las conexiones pendientes de atencin del
Sistema de Administracin de Venta de Conexiones Individuales, se puede realizar esta
labor de manera ms optima. Importante porque los ingresos que la Empresa SEDAPAL
percibe por este concepto, permitir invertir en ms proyectos y dar mayor cantidad de
agua a ms peruanos.
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C. Promover adecuadamente la venta de los servicios de la

Empresa.
El Sistema de Administracin de Venta de Conexiones Individuales, tambin permite
determinar la cartera de clientes que estn tcnicamente aptos (Factibilidad tcnica
aprobada) para contar con el servicio solicitado. Utilizando dos (2) actividades a
realizar:
El Telemarketing .El
aplicativo
clientes
que
identifica
todava
a
no
los
han
comprado la conexin y cuentan

con telfono. A fin de invitarlos a
acercarse al Centro de Servicios
indicndole todos los beneficios
que conlleva contar con conexin
de agua y/o desage.
La Generacin automatizada
de Cartas.- El aplicativo
identifica a los clientes que
todava no han comprado la
conexin, y genera una carta por
tipo de requerimiento solicitado,
como para conexin nueva,
independizacin, piln, conexin
irregular.
4.2.3. PROGRAMA PLAN AZUL
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SEDAPAL llev adelante varios programas, siendo el ms destacado el Programa Plan

Azul que tenia como fin, entre otras cosas, como apoyar a alcanzar
el objetivo
empresarial de ampliacin de la cobertura de los servicios.
La meta trazada en el ao 2005 fue recuperar 6,000 conexiones clandestinas, a travs

de una amnista de cinco meses que contempl una serie de facilidades que brind
SEDAPAL a quienes tienen conexiones irregulares o deseen comprar una instalacin de
agua y/o alcantarillado, entre ellos:
a.
Reducir al mnimo los requisitos para el trmite administrativo,
b.
Exoneracin del pago por factibilidad del servicio,
c.
Reduccin del costo de conexin domiciliaria,
d.
Pago mnimo por supuestos consumos,
e.
Facilidades de pago de la conexin hasta en doce meses.
Al 14 de octubre de 2005 se presentaron 12,761 solicitudes por nuevos servicios y

regularizacin de conexiones, habindose incorporado 9,260 conexiones de agua.
En virtud al xito del Programa, y con la experiencia del ao 2005, en el ao 2006
tambin se desarrollo dicho Programa siendo en esta oportunidad la meta de recuperar
5,000 conexiones clandestinas, en cinco meses, siendo ms precavidos en virtud que
los nichos de mercado cada vez son ms difciles de encontrar.
Al 31 de Marzo del 2007 se presentaron 7,057 solicitudes por nuevos servicios y

regularizacin de conexiones, habindose incorporado 5,756 conexiones de agua.
Cuadro N 5: Resultados del Programa Plan Azul

Cantidad de
Ao
Meta
Conexiones de Agua
Incorporados
6,000
12,761
2005
conexiones
conexiones
5,000
7,057
2006
conexiones
conexiones
Importes cobrados por

costo de conexin
7,370,703
4,076,095
Fuente: Informe Final del Programa Plan Azul Aos 2005 y 2006
MENOR TIEMPO EMPLEADO (RELACION HORAS/HOMBRE)
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Debido que la actividad se encuentra automatizada a travs del Sistema implantado

los tiempos se reducieron, permitiendo utilizar ese tiempo en mejorar procesos.
Cuadro N 6: Relacin Horas / Hombre

CANTIDAD DE
HORAS
PERSONAS
DIARIAS
CONCEPTO
QUE
AHORRADA
PARTICIPAN
S
DEL PROCESO
Horas /
Hombre
CARGO
MENSUAL
S/.
ANUAL
S/.
Gestor
2,400
28,,800
Fuente: Elaboracin del suscrito
Cuadro N 7: Detalle de Horas Diarias Ahorradas

HORAS
DIARIAS
CARGO
DESCRIPCION
AHORRADA
S
Gestor
Atiende
diariamente
consultas
por
su
Comercial de
3
expediente de factibilidad, por venta e
Atencin al
instalacin de las conexiones.
Cliente
Remite diariamente los expedientes al rea
Gestor
operativa para su atencin. Asimismo, realiza
Comercial de
3
gestiones de telermaketing, emisin de cartas,
Anlisis
supervisin de conexiones, entre otros.
Remite diariamente al Contratista (Compaa
de Terceros) para la instalacin de la conexin.
Gestor
2
Realiza factibilidades tcnicas. Y finalmente, se
Operativo
encarga de hacer seguimiento a las acciones
operativas.
TOTAL HORAS
8
Fuente: Elaboracin del suscrito
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CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
1.
El diseo de un modelo de Planeamiento Estratgico basado en la optimizacin de

los Procesos Administrativos (Planeacin, Organizacin, Direccin y Control) ha
contribuido a alcanzar el Primer Objetivo Estratgico institucional de la Empresa
SEDAPAL: Ampliar la cobertura del servicio de agua potable y alcantarillado, en el
distrito de San Juan Lurigancho.
2.
El Modelo Propuesto es flexible y adaptable a las necesidades del mercado,

excediendo los requisitos implcitos y explcitos del cliente;
permite realizar de
manera eficiente los Programas benficos dirigidos a la poblacin, como el

Programa Plan Azul.
3.
El Modelo Propuesto integra fundamentos contables, legales, tecnolgicos,

logsticos, entre otros, que son importantes en la Toma de Decisiones; evitando
incurrir en costos de no calidad y dentro del marco de la Ley.
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4. El Recurso Humano que participa directamente en este proceso se involucra ms

activamente, porque cuenta con Herramientas adecuadas para la Gestin,
consideradas en el Modelo Propuesto.
5.
En el Modelo Propuesto se considera lo establecido por la SUNAT (como la emisin

de Comprobantes de Pago), SUNASS (como la instalacin de conexiones, la
facturacin, la medicin, entre otros), la contralora General de la Repblica (como
el clandestinaje de conexiones, la cartera morosa, el cobro adecuado, entre otros)
dando cumplimiento a lo dispuesto por estos organismos.
6.
En el presente trabajo de investigacin se diseo e implemento un sistema que

administra la actividad de otorgar el servicio de agua y alcantarillado de manera
individual. De esta manera la Innovacin Tecnolgica esta presente y es un
aporte significativo que permiti mostrar cambios significativos para la mejora de
productos, servicios y procesos, y la creacin de nuevo valor para las partes
interesadas.
7.
Se ha reducido el nmero de conexiones clandestinas, porque se cuenta con

mayores Herramientas de Gestin, como el uso de la Tecnologa GIS (Sistema de
Informacin Geogrfica).
8.
El Modelo propuesto ha permitido otorgar el servicio de agua y alcantarillado no

solo a sectores econmicos de clase media que viven en zonas urbanizadas, sino
tambin a sectores marginales como los Asentamientos Humanos, entre otros;
otorgando el servicio a travs de piletas.
9.
Finalmente, el trabajo de investigacin desarrollado ha contribuido a Ampliar la

Cobertura del Servicio de agua y alcantarillado, mejorando los estados financieros
de la empresa, los mismos que son revertidos en ms proyectos y obras en el
sector, mejorando de esta manera la calidad de vida de la poblacin y
contribuyendo a mantener adecuadamente el medio ambiente.
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RECOMENDACIONES
1.
Las empresas pblicas de saneamiento necesitan utilizar sus recursos con

eficiencia, eficacia y economa para obtener servicios de calidad para complacer
los requerimientos de la sociedad; todo esto no se puede lograr, si no se cuenta
con MODELOS adecuados; para lo cual recomendamos, el Modelo de Planeamiento
Estratgico basado en la optimizacin de los Procesos Administrativos (Planeacin,
Organizacin, Direccin y Control), actuando como directriz de la gestin
empresarial.
2.
El entorno de control marca las pautas de comportamiento en una empresa, tiene

influencia en el nivel de concienciacin del personal, aporta disciplina y estructura,
es decir es la base para constituir la infraestructura para el control interno efectivo;
por tanto para alcanzar dicho entorno, recomendamos la aplicacin de los valores
como responsabilidad, honradez, moral y tica en todo el personal; la filosofa y
actuacin del directorio y la gerencia; y, la manera justa y equitativa de la
distribucin de autoridad y responsabilidad.
3.
Para una gestin y control con eficiencia, eficacia y economa; recomendamos,

realizar una supervisin de los sistemas de control interno, evaluando la calidad de
su rendimiento. Dicho seguimiento tomar la forma de actividades de supervisin
continuada, de evaluaciones peridicas o una combinacin de las dos anteriores.
4.
Para alcanzar una mejor gestin, recomendamos, identificar, recoger y comunicar

la informacin relevante de un modo y en un plazo tal que permita a cada uno
asumir sus responsabilidades. El sistema de informacin genera informes que
recogen informacin operacional, financiera y la correspondiente al cumplimiento,
que posibilitan la direccin y control de la empresa. El personal deber disponer de
un sistema para comunicar informacin importante a los distintos niveles.
Asimismo, es necesaria una comunicacin eficaz con terceros, tales como clientes,
proveedores, accionistas, rganos de supervisin y control y la comunidad en
general.
Pgina 184 de 222
Bibliografa
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Sotelo Morey, Alejandro Alfonso (2000). Administracin Estratgica y Competitividad; El

caso de las pequeas empresas en el Per. Tesis de Maestria en Administracin con
mencin en Gestin Empresarial, Escuela de Post-Grado, Universidad Nacional Mayor
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2.
Begaso Villanueva, Jos Domingo (1996). Rol de la Informtica en el sector de la

pequea empresa de confecciones ubicada en el parque industrial del distrito de Villa
El Salvador. Tesis de Maestra en Administracin con mencin en Informtica de
Gestin, Escuela de Post-Grado, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima,
Per.
3.
Ibaez Machicao, Jos Mario (1999). Auditoria Administrativa aplicable al Sistema de

Abastecimiento. Tesis de Maestria en Administracin con mencin en Auditoria
Administrativa, Escuela de Post-Grado, Universidad: Nacional Mayor de San Marcos,
Lima, Per.
4.
Jaime Barreto, Tito Heber (2001). El Planeamiento Estratgico como factor determinante
de la competitividad de las Empresas: El caso Productos Unin. Tesis de Maestra en
Administracin
con
mencin
en
Gestin
Empresarial,
Escuela
de
Post-Grado,
Universidad: Nacional Mayor de San Marcos, Lima, Per.
5.
Trabajo de Experiencia Profesional: Control Interno en el nuevo marco de la doctrina

internacional para facilitar la eficiencia de
las empresas mineras;
presentada por
Anglica Puelles ngeles para optar el ttulo de Contador Pblico en la Universidad

Catlica.
1.
Trabajo de Experiencia Profesional: Auditora y Control Gubernamental para la

eficiencia de la gestin institucional; presentada por Juan Aldave Prez para optar el
Ttulo de Contador Pblico en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega.
Pgina 189 de 222
2.
Trabajo de Experiencia Profesional: Gestin y control de los organismos supervisores

de servicios pblicos; presentado por Samuel Garca Bedoya, para optar el Ttulo de
Contador Pblico en la Universidad del Pacfico.
3.
Trabajo de Experiencia Profesional: El nuevo enfoque del sistema de control interno

empresarial; presentado por Carlos Llerena Pavn para optar el Grado de MBA en la
universidad de la Plata-Argentina.
Enlaces externos
Ministerio de Vivienda, Direccin Nacional de Saneamiento
Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento SUNASS
Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima SEDAPAL
Ministerio de Salud, Direccin de Salud Ambiental
Asociacin Nacional de Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento del Per

ANEPSSA
Fondo Nacional de Cooperacin para el Desarrollo Social FONCODES
GTZ PROAGUA
Water and Sanitation Program en el Per
Agua potable y saneamiento en America Latina
Agua potable y saneamiento en Bolivia
Agua potable y saneamiento en Colombia
Agua potable y saneamiento en Ecuador
Pgina Web de SEDAPAL http://www.sedapal.com.pe/nuestra_empresa/q_hitos2006.php
Pgina Web de SEDAPAL

http://www.sedapal.com.pe/nuestra_empresa/q_hitos2006.php#d (Extrado del libro
historia del Abastecimiento de Agua potable de Lima 1535-1996)
Organigrama General de SEDAPAL. Extrado el 01 Abril, 2005 del sitio Web de SEDAPAL:
Pgina 190 de 222
Pginas Web:
www.mef.gob.pe
www.cgr.gob.pe
www.sunass.gob.pe
www.ositran.gob.pe
www.osiptel.gob.pe
www.osinerg.gob.pe
www.ccpl.org.pe
www.caballerobustamante.org.pe
www.actualidadempresarial.org.pe
www.unfv.edu.pe
www.usmp.edu.pe
www.snmsm.edu.pe
www.uigv.edu.pe
www.ulima.edu.pe
www.ucatolica.edu.pe
Glosario de Trminos
A
ABASTECIMIENTO
Suministro de Agua potable a un predio a travs de una sola conexin.
ACCION DE MEJORA
Accin orientada a la eliminacin o minoracin de una situacin identificada como dbil
tras la realizacin de un proceso de evaluacin. Las acciones correctivas y preventivas
estaran dentro de este concepto.
ACTIVIDAD VITAL DEL PLAN OPERATIVO
Actividad que contribuye directamente a alcanzar los objetivos en los cuales el rea es
responsable y que son evaluados mediante los Indicadores de Eficiencia Productiva del
rea / Gerencia.
ACTIVIDAD QUE AGREGA VALOR
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Son las actividades o causas que agregadas al producto o proceso hace que ste
mejore en calidad
intrnseca, costo, entrega (cantidad, plazo y lugar), seguridad y
motivacin de los trabajadores.

ADMINISTRACIN
La que tiene a su cargo la recaudacin de las rentas y el pago de las obligaciones
pblicas.
ADMINISTRACIN PBLICA
Organizacin ordenada a la gestin de los servicios y a la ejecucin de las leyes en una
esfera poltica determinada, con independencia del poder legislativo y el poder judicial.
AGUA POTABLE
Agua con caractersticas fsicas, qumicas y bacteriolgicas apta para el consumo
humano, procedente de fuentes superficiales y/o subterrneas.
ALCANTARILLADO
Sistema de colectores pblicos que se utiliza para la eliminacin de aguas residuales.
ALINEAMIENTO
Consistencia de planes, procesos, informacin, decisiones, acciones, resultados,
anlisis y aprendizaje, para apoyar las metas clave a nivel de toda la organizacin.
El alineamiento efectivo requiere del entendimiento comn de propsitos y metas, as
como de la utilizacin de medidas e informacin complementarias que permitan la
planificacin, la puesta en marcha, el anlisis y el mejoramiento en tres niveles:
organizacional, procesos clave y unidades de trabajo.
ANLISIS
Las evaluaciones llevadas a cabo por una organizacin o por sus unidades para
proveer una slida base para la toma efectiva de decisiones. El anlisis de toda la
organizacin permite orientar la gestin de los procesos hacia el logro de los resultados
clave del negocio y hacia el alcance de los objetivos estratgicos. A pesar de su
importancia, los hechos y la informacin, por s mismos, no proveen una base efectiva
para la ejecucin de acciones o para establecer prioridades. Las acciones a ejecutar
dependen de la comprensin de las relaciones causa-efecto, lo cual a su vez se basa
en el anlisis de hechos e informacin.
AREA
La definicin de rea alcanza igualmente para referirse a un Equipo, Grupo
Funcional, Proceso y en algunos casos, inclusive a la Gerencia.
Pgina 192 de 222
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Parte de la gestin de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se
cumplirn los requisitos de la calidad.
AUDITOR
Persona con la competencia para llevar a cabo una auditora.
AUDITORA
Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias de la
auditora y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensin en que
se cumplen los criterios de auditora.
AUTOCONTROL
Est referido al control de calidad que cada trabajador debe hacer a su propio trabajo,
a fin de disminuir los costos de no calidad.
AUTO DESARROLLO
Educacin y entrenamiento conducidos en el mbito individual por el esfuerzo del
propio trabajador.
B
BENCHMARKING
Metodologa que consiste en comparar los procesos y las prestaciones de los productos
o servicios de una organizacin, con los de los lderes reconocidos a fin de identificar
oportunidades para la mejora de a calidad.
BLOQUEO
Eliminacin definitiva de las causas fundamentales de un problema. En el Mtodo de
Solucin de Problemas, el bloqueo solamente ser efectivo despus de las etapas de
verificacin y estandarizacin.
C
CALIDAD
Grado en que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos.
El trmino calidad puede utilizarse acompaado de adjetivos tales como pobre,

buena o excelente.
"Inherente"
en
contraposicin
"asignado",
significa
que
existe
en
especialmente como una caracterstica permanente.

CAJA DE MEDIDOR
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algo,
Elemento de albailera de concreto u otro material similar, donde se instalan el

medidor, sus llaves y accesorios, que incluye la tapa de cierre y proteccin.
CAPACIDAD DE PROCESO
Aptitud de la organizacin, sistema o proceso de realizar un producto que cumple los
requisitos para ese producto. La evaluacin de capacidad de un proceso es hecha con
mtodos estadsticos y no en forma emprica.
CARACTERISTICA DE PRODUCTO, PROCESO O SISTEMA
Especificaciones tcnicas de un producto, proceso o sistema que lo diferencian de
otros, cuyo objetivo es atender ciertos requisitos de los clientes por ejemplo dureza,
color, sabor.
CAUSA FUNDAMENTAL
Agente principal que afecta las caractersticas de la calidad o los resultados (efectos)
de un proceso. Puede existir ms de una causa fundamental, dependiendo del efecto
considerado.
CIERRE DE LA CONEXIN
Interrupcin del servicio de agua potable y alcantarillado.
CLIENTE
Persona natural o jurdica que mantiene un vnculo contractual con la Empresa y/o
hace uso de los servicios de agua potable o alcantarillado que les brinda.
CLIENTE EXTERNO
Organizacin o persona externa a la entidad que recibe un producto o servicio.
CLIENTE INTERNO
Organizacin o persona externa a la entidad que recibe un producto o servicio.
COMUNIDAD
Es el conjunto de personas de un pueblo, regin o nacin, en la que una organizacin
tiene impacto directo por sus actividades y operaciones. Ello implica principalmente a
las comunidades del entorno de las unidades operativas en la organizacin y para
todas las otras comunidades que sufren impactos directos o indirectos derivados de las
acciones de la referida organizacin.
CONCIENTIZAR SOBRE EL IMPACTO AMBIENTAL
Actividades realizadas (talleres, charlas, reuniones, etc.), para dar a conocer la
importancia de los impactos ambientales.
CONEXIN CLANDESTINA
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Instalacin ejecutada sin conocimiento ni autorizacin de SEDAPAL.

CONEXIN DOMICILIARIA DE AGUA
Tramo de tubera y dems componentes comprendidos entre la red de distribucin y la
caja del medidor, inclusive.
CONEXIN DOMICILIARIA DE ALCANTARILLADO
Tramo de tubera entre el empalme al colector pblico y el lmite de propiedad de cada
predio.
CONFIABILIDAD
Capacidad de un producto, proceso o sistema para desempear, sin fallas, una funcin
requerida bajo determinadas condiciones por un perodo de tiempo.
CONFORMIDAD
Cumplimiento de un requisito.
CONSUMIDOR
Individuo u organizacin que utiliza los bienes y servicios de la empresa para la
satisfaccin de sus necesidades.
CONTROL
Seguimiento y/o actuacin en las causas de un proceso, de manera que sus efectos
estn en conformidad con estndares establecidos. Equivale a administrar o gerenciar.
El mtodo para la prctica del control es el PEVA.
CONTROL DE CALIDAD
Parte de la gestin de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se
cumplirn los requisitos de la calidad.
CRECIMIENTO DEL SER HUMANO
En calidad total, el crecimiento del ser humano consiste en la utilizacin, cada vez
mayor, de la mente del individuo, de su capacidad intelectual y no apenas de su fuerza
bruta. El crecimiento del ser humano se apoya en el concepto que las personas deben
hacer siempre trabajos con valor agregado cada vez ms alto; o sea, lo contrario de
mover, copiar, obedecer, etc., es decir, hablar, ordenar, mostrar, escribir, instruir, etc.
D
DEFECTO
No cumplimiento de las especificaciones tcnicas previstas para el uso del producto. Es
la falta de conformidad que se observa en un producto cuando determinada
caracterstica de calidad es comparada con sus especificaciones.
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DESPLIEGUE
La amplitud y la profundidad con que los enfoques son aplicados a las reas relevantes
de la empresa, de acuerdo a los requerimientos de los subcriterios. Se refiere a cuan
bien se ejecuta el enfoque, puede darse el caso que una organizacin tenga un
enfoque excepcional pero slo lo haya implementado en pocas reas, lo cual
significara que dicha organizacin tiene un despliegue limitado.
DESEMPEO
La Informacin sobre los resultados obtenidos en la administracin de productos y
servicios que permite evaluacin y comparacin con metas, estndares, resultados
pasados y resultados de los competidores. El desempeo puede ser expresado en
trminos financieros o no financieros. El desempeo se mide a travs de indicadores
de eficacia, efectividad y eficiencia. Se puede citar como ejemplo de indicadores de
desempeo: el tiempo del ciclo, la productividad, la reduccin de desperdicios y el
cumplimiento de las normas, el tiempo de
reposicin de un pedido, la rotacin de
inventarios, la confiabilidad de productos y servicios, el costo, la participacin en las

ventas, la rentabilidad, el clima laboral, impacto ambiental, etc.
El desempeo operativo se puede medir a nivel de la unidad de trabajo, de los
procesos clave y a nivel empresarial. La solidez del desempeo debera ser analizada
a partir de las tendencias de comportamiento de los indicadores.
DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
(Diagrama de Espina de Pescado o de Ishikawa) Herramienta que se utiliza para
reflexionar sobre las relaciones que existen entre un efecto dado y sus causas
potenciaales, y su representacin grfica.
DIAGRAMA DE FLUJO
Es una representacin con imgenes de las etapas de un proceso, til para investigar
las oportunidades de mejora al obtener un conocimiento detallado del modo real de
funcionamiento del proceso en ese momento.
DIAGRAMA DE PARETO
Grfico de barras ordenadas de mayo a menor frecuencia, que compara la importancia
de los diferentes factores que intervienen en un problema y ayuda a identificar cuales
son los aspectos prioritarios que deben tratarse.
DISPOSITIVOS
Instrumentos y mtodos de intervencin entre actores sociales.
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DONACIONES
Son contribuciones a la comunidad realizadas por el personal de la empresa en dinero,
bienes o servicios. No es considerado como donacin, aquellos casos en que por
cuenta de la empresa, el trabajador realice actividades como las charlas en
asentamientos humanos respecto al ahorro de agua.
E
EFECTIVIDAD
Resultado de un proceso conseguido con eficacia y eficiencia.
EFICACIA
Grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados
planificados.
EFICIENCIA
Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
ENFOQUE AL CLIENTE
Mtodo de Gestin, basado en identificar y desplegar internamente los requisitos cuyo
desarrollo satisface las necesidades y expectativas de los clientes, y en priorizar
coherentemente los procesos de la organizacin que repercuten en su satisfaccin.
EMPODERAMIENTO
La entrega de autoridad y responsabilidad a los trabajadores para la toma de
decisiones y acciones, lo cual permite aprovechar el conocimiento y entendimiento que
reside cerca del lugar de trabajo.
La delegacin de autoridad y responsabilidad busca que los empleados sean capaces
de satisfacer a los clientes en el primer contacto, la mejora de los procesos, el
incremento de la productividad y la mejora de los resultados de la organizacin. Los
trabajadores dotados de autoridad y responsabilidad requieren de informacin para
poder tomar decisiones adecuadas; es responsabilidad de la organizacin proveer
dicha informacin a tiempo y prepararla de forma que sea til.
ESTNDAR
Elemento formal que estabiliza el control y promueve la mejora de la calidad.
ESTRATEGIA
Planes estructurados para lograr los objetivos.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
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Esquematizacin organizacional del negocio, que resulta de la diferenciacin e

integracin de los productos en la perspectiva del tiempo (largo, mediano y corto
plazo).
EVALUACION DE LA IMPLANTACION DEL PPCC
Examen a nivel del enfoque, despliegue y resultados que en cada Factor de Control
tiene el rea/Proyecto. La evaluacin origina un informe que contiene el puntaje
asignado, as como las Fortalezas y reas de Oportunidad.
EVALUADOR DEL PPCC
Personal estable de la empresa que propuesto por la Gerencia, aprueba el curso de
Evaluadores del Premio Nacional de Calidad y cuenta con la aprobacin del Comit de
Gerentes PPCC.
EVIDENCIA OBJETIVA
Informaciones cuya veracidad puede ser comprobada sobre la base de hechos
obtenidos a travs de observacin, medicin o ensayo y otros medios.
EXPECTATIVA
Lo que el cliente espera del producto, proceso o sistema.
F
FENMENO
Toda manifestacin que se hace presente a la consciencia de un sujeto y aparece como
objeto de su percepcin.
FONAFE
Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado.
FUENTE PROPIA
Fuente que abastece de agua al cliente en forma exclusiva, mediante pozo u otro
mecanismo.
FORMALIZACION
La formalizacin administrativa y operativa del negocio significa definir, documentar,
validar, aplicar y controlar estndares de productos, procesos y sistemas de vitales a
triviales.
G
GERENCIAMIENTO PARTICIPATIVO
En calidad total es aquel tipo de gerenciamiento que acta de tal manera de
captar
un conjunto de ideas de todos los elementos del grupo y con ellas formar, tambin en
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conjunto, un plan gerencial, as como comprometer todos los elementos del grupo con
los objetivos de ese plan gerencial.
GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL
Sistemtica de gestin a travs de la cual la empresa identifica, acepta como satisface
y supera continuamente las expectativas y necesidades de todo el colectivo humano,
relacionada con ella (clientes, empleados, directivos, proveedores, etc.) con respecto a
los productos y servicios que proporciona.
GESTION VISUAL
Gestin sobre la base de que los resultados de las principales actividades del Plan
Operativo e Indicadores de Eficiencia Productiva sean compartidos por todo el personal
buscando su compromiso y alcanzar las metas (no solo para informar). Se emplean
fundamentalmente las 7 herramientas estadsticas de la calidad en los paneles de las
reas.
H
HABILITACIONES URBANAS
Terrenos Urbanos que cuentan con pistas, veredas, redes de agua, alcantarillado y
electrificacin, etc.
HERRAMIENTAS DE GESTIN
Herramientas de diversas disciplinas que sirven para dirigir y controlar una
organizacin
como:
el
Costeo
ABC,
Presupuesto,
Referenciamiento
(Benchmarking), etc.
I
IDENTIFICAR IMPACTO AMBIENTAL
Accin para determinar qu impactos ambientales son generados debido al trabajo del
rea.
INDICADOR
Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolucin de u
proceso o de una actividad.
INDICADORES DE EFICIENCIA PRODUCTIVA
Es el nombre con que en SEDAPAL nos referimos a los indicadores de resultados del
rea. Que evalan el cumplimiento de objetivos y metas.
INDICADORES DE CALIDAD Y FUENTE
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Referencias paramtricas: actual, mejor logro, debe ser y nivel mundial de la

caracterstica especificada. Debe indicarse la fuente de la referencia paramtrica.
INNOVACIN
Los cambios significativos para la mejora de productos, servicios y/o procesos, y la
creacin de nuevo valor para las partes interesadas. La innovacin comprende la
adopcin de una idea, proceso, tecnologa, o producto, que es considerado nuevo o es
nuevo para la aplicacin propuesta. La innovacin organizacional exitosa es un proceso
de varios pasos que implica compartir el desarrollo y los conocimientos, una decisin a
implantar, la implantacin, la evaluacin y el aprendizaje. Aunque la innovacin est
frecuentemente asociada a la innovacin tecnolgica, ella es pertinente para todos los
procesos organizacionales clave que podran beneficiarse de incorporar mejoras y/o
cambios.
INSPECCIN
Evaluacin de la conformidad por medio de observacin y dictamen, acompaada
cuando sea apropiado por medicin, ensayo/prueba o comparacin con patrones.
INVESTIGACIN DE LA CALIDAD
Cuestionamiento de las necesidades del comprador respecto al producto en cuestin y
determinacin de las caractersticas vitales.
ISO
Raz griega que quiere decir igual como en isobrico, issceles, isomtrico, etc. y que
representa la idea que los creadores de la Organizacin Internacional para la
Normalizacin - ISO tuvieron en el sentido de estandarizar los procesos.
ISO 9001:2000
Norma internacional que especifica requisitos de Gestin de Calidad, cuyo objetivo final
es la satisfaccin de los clientes. La ltima actualizacin de esta norma es del ao
2000, siendo utilizada universalmente para la evaluacin de los suministradores y
demostrar la conformidad (certificacin).
ISO 14001:2004
Norma internacional que especifica requisitos de Gestin ambiental para desarrollar un
sistema de gestin ambiental que contemple el cumplimiento de la legislacin, y los
impactos ambientales significativos. La ltima actualizacin de esta norma es del ao
2004. Esta norma se utiliza tambin para demostrar la conformidad (certificacin).
K
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KNOW HOW
Es la capacidad de conocer cmo hacer una actividad o proceso o producto que tiene
una persona o empresa.
L
LECTURA DE MEDIDOR
Accin para obtener del medidor el registro de consumo.
LEVANTAMIENTO DE LA CONEXIN
Supresin fsica del ramal de tubera domiciliaria.
LIDERAZGO
Proceso de dirigir y orientar las actividades de los miembros en un grupo, influyendo
en l para encauzar sus esfuerzos hacia la consecucin
de una meta o metas
especficas.
M
MARCO ESTRATEGICO
Marco de accin formal del negocio en la perspectiva del tiempo (largo, mediano y
corto plazo), que resulta del anlisis y formulacin de estrategias, dentro de la misin
de la entidad social en la que participa.
MACROPROCESOS
Es un conjunto de procesos que tiene como alcance todo el rea en estudio, esta rea
puede ser la empresa, una gerencia o un rea; por tanto, su uso es
relativo. Los
macroprocesos a nivel empresa son Producir Agua Potable, Recolectar, Tratar y

Disponer de Aguas Servidas, Desarrollar Infraestructura y Comercializar; y los
macroprocesos a nivel reas comerciales son: Venta, Ciclo Comercial y Pos Venta.
MEJORA CONTINUA DEL PROCESO o KAIZEN
Aumento de la capacidad de cumplir los requisitos del cliente a travs de pequeos
cambios, en los procesos existentes, utilizando mtodos, tcnicas y la creatividad de
las personas en su propio sector de trabajo, en cualquier nivel jerrquico, sin mayor
inversin. La mejora continua comprende la conjugacin del ciclo PEVA.
MERCADOTECNIA
Conjunto de principios y prcticas que buscan el aumento del comercio, especialmente
de la demanda.
METODO
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Secuencia lgica de procedimientos u operaciones para realizar determinada tarea o

alcanzar determinado objetivo. Las herramientas estadsticas de la calidad aplicadas
fuera del contexto de un mtodo, no ayudaran lo suficiente en la resolucin de
problemas.
METRO CBICO
Unidad de volumen para la facturacin, equivalente a mil litros.
MISIN
Visin amplia y fundamentada del negocio en la perspectiva del tiempo, que justifica
su razn de ser dentro de la entidad social en la que participa.
MOTIVACION
Conjunto de variables que impulsan u orientan la conducta de una persona. Es aquello
que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, que
origina un comportamiento especfico.
MUESTRA
Parte o porcin representativa de un conjunto o poblacin que va a ser medida,
evaluada o analizada.
MUESTREO
Proceso de escoger una muestra, consiste en escoger con criterio los elementos a ser
sometidos al estudio.
N
NEGOCIO
Entidad social general (empresa o gerencia) particular (centro de servicio o
equipo/proyecto) o especfica (grupo o puesto).
NIVEL DE CALIDAD
Rango de calidad esperado por el consumidor para las especificaciones de las
caractersticas de calidad y que queda determinado con datos para los lmites de
especificacin superior e inferior.
NORMA
Documento, establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido, que
proporciona, para un uso comn y repetido, reglas, directrices o caractersticas para
actividades o sus resultados, con el fin de conseguir un grado ptimo de orden en un
contexto dado.
NO-CONFORMIDAD
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No-conformidad o Anomala es el incumplimiento de un requisito.

O
OBJETIVO O META
Algo ambicionado o pretendido que se desea alcanzar, el logro del objetivo es medido
mediante el uso de indicadores, por ejemplo Ampliar la Cobertura, donde el indicador
es Nivel de Cobertura.
La Meta cuantifica y precisa al objetivo definiendo el valor a alcanzar. Ejemplo: No
sobrepasar el Indicador de Ratio de Trabajo en 0.66 en el 2006 .
P
PLAN
Conjunto de acciones de corto, mediano y largo plazo, prioritarios y suficientes para
alcanzar una meta.
PILETA PBLICA
Instalacin ejecutada por SEDAPAL en rea de uso pblico, para servicios temporales
de agua potable, de uso exclusivamente poblacional.
PLAN AMBIENTAL
Documento que emite el rea de Gestin Ambiental donde se encuentran identificados
los impactos ambientales ms relevantes y el Plan de Accin para bloquearlos.
PLAN DE ACCION
Cuando se quiere alcanzar la meta, es importante planear algunas acciones, como los
medios o caminos para llegar hasta la meta. Este conjunto de acciones es llamado Plan
de Accin. Si el Plan de Accin fue bien elaborado, la meta ser alcanzada. Cada plan
debe tener un responsable (quien), un plazo (cundo), un local (dnde), una
justificacin (por qu) y un procedimiento (cmo).
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Conjunto de actividades necesarias para determinar las metas (visin) y los mtodos
(estrategias) y el despliegue de estas metas y mtodos. Es el arte de gerenciar y de
posesionar los medios disponibles de la empresa orientados a mantener o mejorar
posiciones relativas a potenciales favorables a futuras acciones tcticas en la guerra
comercial. El planeamiento estratgico busca garantizar la supervivencia de la
empresa. Es el proceso de decidir a partir de los objetivos, de sus alteraciones y de los
recursos utilizados para alcanzarlos, las directrices que irn a orientar la adquisicin o
uso y distribucin de esos recursos.
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POKA YOKE - FOOL PROOF

Enfoque que busca prevenir errores en los procesos y procedimientos.
POLITICA DE LA CALIDAD
Intenciones globales y orientacin de una organizacin relativas a la calidad tal como
se expresan formalmente por la alta direccin.
PRCTICAS REFERENCIALES
Sus actividades sirven o han servido como ejemplo para otros reas/Proyectos de la
Empresa por el elevado nivel de sus resultados (indicadores).
PREDIO
Terreno, edificacin o conjunto de ambos.
PREVENCION
Consiste en ejecutar anticipadamente una accin o un conjunto de acciones para evitar
un riesgo o un problema.
PROBLEMA
Resultado indeseable de un proceso. Es la diferencia entre el resultado indeseable y el
resultado real alcanzado. Un problema tambin es el resultado de un tem de control
con el cual no estamos satisfechos, o cualquier situacin que incomoda o puede
incomodar en el futuro y debe ser cambiada.
PROCEDIMIENTO
Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. Los procedimientos
pueden estar documentados o no. Cuando un procedimiento est documentado, se
utiliza
con
frecuencia
el
trmino
"procedimiento
escrito"
"procedimiento
documentado". El documento que contiene un procedimiento puede denominarse

"documento de procedimiento".
PROCESO
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados.
PROCESOS ESPECFICOS
Procesos diseados o creados expresamente con una finalidad.
PRODUCTIVIDAD
Es la medida de eficiencia en el uso de los recursos. La productividad puede ser
general, si medimos el aprovechamiento de todos los recursos; tambin puede ser
parcial, si la utilizamos para medir el aprovechamiento de un determinado recurso. Por
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ejemplo la productividad general de una planta se puede medir dividiendo la

produccin total entre el costo total, para un determinado perodo; sin embargo la
productividad de la mano de obra ser igual a la produccin total entre las horas
hombre utilizadas.
Se sugiere utilizar valores promedio de productividad, pertenecientes a diferentes
perodos de tiempo, para tener un indicador consistente. La medicin de la
productividad permite determinar si el efecto de los cambios generales realizados en
un proceso ha sido beneficioso.
PRODUCTO
Es el resultado de un proceso. Existen cuatro categoras genricas de productos:
Servicios (por ejemplo, transporte);
Software ( por ejemplo, programas de computadora, diccionario);
Hardware ( por ejemplo, parte mecnica de un motor);
Materiales procesados ( por ejemplo, lubricante).
La mayora de productos contienen elementos que pertenecen a diferentes categoras

genricas de producto y su categora depende entonces del elemento dominante.
PRODUCTOS VITALES
Los resultados o efectos de un proceso o rea son productos; por ejemplo, en un
EOMRe pueden ser productos: agua distribuida, recoleccin de aguas servidas,
atencin a reclamos operativos agua, atencin a reclamos operativos desagua,
instalacin de conexiones nuevas, facilidades de servicio.
Los productos vitales son aquellos relacionados con los objetivos empresariales que
presenta mayor dificultad de ser alcanzados; si un rea tiene dificultad respecto a los
indicadores relacionados al producto instalacin de conexiones nuevas, este podra
considerarse vital. Queda claro que aunque el indicador agua distribuida pueda ser
importante para la mayora de los clientes; su cumplimiento debera estar asegurado
por el rea.
PROPIETARIOS DE LOS PROCESOS
reas o personas que participan en el proceso y son responsables por sus resultados.
PROVEEDOR
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Organizacin o persona que proporciona un producto. Un proveedor puede ser interno

o externo a la organizacin. En una situacin contractual un proveedor puede
denominarse "contratista".
PROYECTO
Proceso nico consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con
fechas de inicio y finalizacin llevadas a cabo para lograr un objetivo de acuerdo con
requisitos especficos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos.
R
RASTREABILIDAD / TRAZABILIDAD
Capacidad de investigar el histrico, la aplicacin o la localizacin de un tem o de una
actividad (semejantes) por medio de informacin debidamente registrada.
REALIDAD
Construccin compleja desde la pluralidad de percepciones.
RECURSOS
Cualquier ventaja material o espiritual que tenga por encima de mi interlocutor
REDES PBLICAS
Sistemas de tuberas y elementos complementarios instalados dentro del permetro
urbano, destinados al suministro de agua potable o evacuacin de aguas residuales.
Forman parte de stas, las tuberas matrices o troncales y de relleno, de las cuales se
derivan las conexiones domiciliarias.
REDUCIR IMPACTO AMBIENTAL
Tomar accin para disminuir y si es posible eliminar los impactos ambientales
identificados.
REFERENTE O BENCHMARK
Modelo a seguir.
REGISTRO
Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades
desempeadas.
Los registros pueden utilizarse, por ejemplo, para documentar la trazabilidad y para
proporcionar evidencia de verificaciones, acciones correctivas y acciones preventivas.
En general los registros no necesitan estar sujetos al control del estado de revisin.
RELACIN DE PRODUCTOS
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Listado de los mismos que ofrece el negocio en la perspectiva del tiempo (largo,
mediano y corto plazo).
REQUISITO
Necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria.
"Generalmente implcita" significa que es habitual o una prctica comn para la

organizacin, sus clientes y otras partes interesadas que la necesidad o expectativa
bajo consideracin est implcita.
Pueden utilizarse calificativos para identificar un tipo especfico de requisito, por

ejemplo, requisito de un producto, requisito de la gestin de calidad, requisito del
cliente.
Un requisito especificado es aqul que se declara, por ejemplo, en un documento.
Los requisitos pueden ser generados por las diferentes partes interesadas.
RESULTADOS
Logros de una organizacin en el tratamiento de los propsitos de un subcriterio. Los
resultados se evalan analizando la evolucin del desempeo de la organizacin, el
desempeo relativo con comparaciones apropiadas; las proporciones (tasas o ratios), la
amplitud, la importancia de las mejoras en el desempeo de la organizacin.
RETRABAJO
Accin implementada sobre un producto no conforme de modo que atienda los
requisitos especificados.
RETROALIMENTACION
Comunicacin o informacin de datos sobre el desempeo relativo de la calidad
dirigida a las fuentes que pueden tornar las medidas apropiadas. Es una entrada
proveniente de un cliente o consumidor, relacionada con el producto, proceso o
sistema.
REVISIN
Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuacin y eficacia del tema
objeto de la revisin, para alcanzar unos objetivos establecidos. La revisin puede
incluir tambin la determinacin de la eficiencia.
S
SERVICIO
Actividad que realiza SEDAPAL para cumplir sus fines.
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SERVICIOS COLATERALES
Actividades complementarias que realiza SEDAPAL.
SERVICIO PROVISIONAL
Es aquel que brinda SEDAPAL, por un perodo de tiempo limitado, a un cliente
potencial.
SISTEMA
Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan.
SISTEMA DE TRATAMIENTO
Conjunto de procesos que permite que una agua transforme su calidad a valores
especificados por alguna norma.
SISTEMA DE GESTIN INTEGRADA
Parte de la gestin general de la organizacin que determina y aplica la poltica
integrada de gestin. Normalmente surge de la integracin de al menos los sistemas
de Gestin de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud Ocupacional.
SISTEMTICO
Los enfoques que se repiten y que se utilizan datos e informacin que hacen posible la
mejora y el aprendizaje. En otras palabras, los enfoques son sistemticos si se basan
en la oportunidad de evaluacin y aprendizaje, permitiendo ganar mayor madurez. A
medida que los enfoques de la organizacin maduran, se tornan ms sistemticos y
reflejan ciclos de evaluacin y aprendizaje.
SOLICITUD DE ACCION CORRECTIVA / PREVENTIVA
Informe que contiene: una descripcin resumida de la No Conformidad (Anomala) o
Potencial No Conformidad (Observada), del resultado esperado y a obtenido; posibles
causas raz y el Plan de Accin.
SUB-PROCESOS
Conjunto de actividades y tareas alineadas para cumplir una misin. Un conjunto de
Sub-Procesos conforman un Proceso y un conjunto de Procesos un Macroproceso.
T
TERCEROS Y ASOCIADOS
Comprende los proveedores, entidades financieras, autoridades y socios. En algunos
casos puede haber duda que una persona natural o jurdica sea considerada como
cliente o tercero o asociados depender del rol predominante en el momento.
TPM
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Son las iniciales en ingls del Mantenimiento Productivo Total, que es el mantenimiento
que combina la prctica norteamericana del mantenimiento preventivo con el principio
participativo de la calidad total; es decir la participacin de todos los empleados. Sus
caractersticas ms importantes son: 1) maximizar la efectividad del rea; 2)
mantenimiento autnomo por los operarios; 3) actividades de grupos de mejora.
U
USO DEL AGUA
Destino primordial que el cliente d al servicio que le brinda SEDAPAL.
USUARIO
Cliente que utiliza un producto de un proceso.
V
VALIDACIN
Confirmacin mediante la aportacin de evidencia objetiva de que se han cumplido los
requisitos para una utilizacin o aplicacin especfica prevista. El trmino "validado" se
utiliza para designar el estado correspondiente. Las condiciones de utilizacin para
validacin pueden ser reales o simuladas.
VALOR
Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o proporcionar
bienestar.
VALOR AADIDO
Incremento del valor de un producto durante las sucesivas etapas de su produccin o
distribucin.
VALORES
Preceptos bsicos establecidos por la alta direccin de la empresa, que guan el
comportamiento de la organizacin en su trayectoria victoriosa.
VALOR AGREGADO
Es el conjunto de componentes o caractersticas tiles para el cliente, que un proceso
incorpora o agrega al producto para exceder los requisitos implcitos y explcitos del
cliente y el mercado.
Es el beneficio adicional con un mayor alcance y ms largo plazo relacionado con los
productos que ofrece la organizacin al sector social que atiende.
VARIABILIDAD
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Tambin denominada variacin o dispersin, es una caracterstica inherente a todo

proceso, segn el cual la medicin de cualquier tem de control nunca se repite con el
mismo valor. Es el resultado de alteraciones en las condiciones bajo las cuales las
observaciones son tomadas. Estas alteraciones pueden reflejar diferencias entre las
materias primas, las condiciones de los equipamientos, los mtodos de trabajo, las
condiciones ambientales y los operadores involucrados en el proceso. La variabilidad
es la causa de fabricaciones (bienes o servicios) defectuosas.
VERIFICACION
Revisin de un resultado.
VISION
Declaracin en la que se describe cmo desea ser la organizacin en el futuro.
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