XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

Maturidade e desafios da Engenharia de Produo: competitividade das empresas, condies de trabalho, meio ambiente.

So Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

A EVOLUO DOS MODELOS DE

STRATEGIC SOURCING
Alexandre Fun Ghi Su (FEI)
alexandresu@uol.com.br
Wilson de Castro Hilsdorf (FEI)
wicastro@fei.edu.br
Mauro Sampaio (FEI)
msampaio@fei.edu.br

A rea de Compras desempenha um papel fundamental na realizao

dos objetivos estratgicos das empresas, pois pode afetar a rpida
entrega de produtos e servios, entregas no tempo certo, alm dos
custos da operao e qualidade do produto/sservio. Na literatura
atual, em diversos estudos conceituais e empricos - principalmente em
empresas norte-americanas e europias - vm sendo destacadas a
evoluo da funo Compras dentro das empresas e a adoo de
estratgias de compras consistentes com a estratgia corporativa,
assim como o impacto destas estratgias no desempenho geral das
empresas. O objetivo deste artigo comparar trs modelos de strategic
sourcing disponveis na literatura e, avaliar em que medida a
aplicao desses modelos pode agregar valor s empresas.
apresentado um quadro comparativo entre esses trs modelos e
discutido e analisado um caso real de implantao em uma grande
indstria multinacional do segmento qumico. Pode-se concluir que a
implementao dos conceitos do strategic sourcing permite no apenas
garantir o abastecimento como tambm gerenciar os relacionamentos
com os fornecedores de forma a agregar valor aos negcios.
Palavras-chaves: Compras, Strategic Sourcing, Supply Chain

A evoluo dos modelos de Strategic Sourcing

1. Introduo
Os ltimos anos foram marcados por profundas e constantes transformaes em todos os
aspectos, que demandam uma capacidade cada vez maior de anlise e deciso. A nica
certeza que haver mudanas, e estas mudanas afetaro a sociedade e o mercado
corporativo, e portanto as pessoas e as empresas.
Em um mercado altamente competitivo, no h outra alternativa seno buscar continuamente
o aumento de produtividade em todos os processos e a reduo drstica de custos. Neste
ambiente dinmico, as questes relacionadas com Compras tanto na gesto de materiais e
suprimentos como na seleo e desenvolvimento das fontes de fornecimento tornam-se cada
vez mais relevantes para todas as empresas.
A rea de Compras desempenha um papel fundamental na realizao dos objetivos
estratgicos da empresa, pois pode afetar a rpida entrega de produtos e servios, entregas no
tempo certo, alm dos custos da operao e qualidade do produto/servio, elementos chaves
na estratgia de operaes de qualquer empresa (GAITHER e FRAZIER, 2001).
Na literatura atual, em diversos estudos conceituais e empricos principalmente em
empresas norte-americanas e europias vm sendo destacadas a evoluo da funo
Compras dentro das empresas e a adoo de estratgias de compras consistentes com a
estratgia corporativa, assim como o impacto destas estratgias no desempenho geral das
empresas.
A rea de Compras oferece grandes oportunidades para a reduo de gastos das empresas e,
por conseqncia, de incremento de lucro. importante observar que os ganhos obtidos pela
rea de Compras acabam somando-se quase diretamente conta lucro, ou seja, cada
unidade monetria economizada em compras gera mais uma unidade monetria de lucro
(DIAS e COSTA, 2003).
O objetivo deste artigo comparar trs modelos de strategic sourcing disponveis na literatura
e, avaliar em que medida a aplicao desses modelos pode agregar valor s empresas.
O artigo inicia-se com uma reviso da literatura sobre a evoluo do processo de compras,
definindo o conceito de strategic sourcing e apresentando trs modelos de abordagem para
implementao descritos na literatura. Em seguida apresentado um quadro comparativo
entre esses trs modelos e discutido e analisado um caso real de implantao em uma grande
indstria multinacional do segmento qumico. Por fim so apresentadas as concluses.
2. Reviso da literatura
2.1 Evoluo da importncia de compras
De acordo com Axelsson, Rozemeijer e Wynstra (2005), o conceito de compras se
desenvolveu a partir da dcada de 50, quando este ainda era definido por uma srie de
atividades e responsabilidades que objetivavam aquisies, com condies e preos
vantajosos, dos servios e mercadorias necessrios para o funcionamento de uma empresa.
Pouco mais de uma dcada depois emergiu uma abordagem mais ampla e orientada
comercialmente, ou seja, o conceito de compras evoluiu e passou a se referir aquisio de

materiais num fluxo otimizado onde no somente o preo deveria ser levado em considerao,
mas tambm outros aspectos, como o volume da aquisio e prazos envolvidos no processo.
medida que a importncia das Compras aumenta, o trabalho da rea de Compras tende a ser
mais estratgico, concentrando-se em atividades de negociao de relacionamentos a prazos
mais longos, desenvolvimento de fornecedores e reduo do custo total (envolve por exemplo
os custos relacionados a garantia de qualidade e a administrao do processo), ao invs de
executar to somente as atividades de reposio de estoque, em atendimento aos pedidos
feitos por outras reas (BAILY et al, 2000).
Vrios fatores contriburam para o aumento da importncia e do papel da atividade de
compras, destacando-se: a aplicao de conceitos de vantagem competitiva (benchmarking,
TQM, o just in time, a produo enxuta, foco no consumidor, parceria com fornecedores,
entre outras); o avano tecnolgico e especializao de fornecedores; a automao da
manufatura; a competio global; e a maior proporo de compras junto a um menor nmero
de fornecedores (BAILY et al, 2000).
A tendncia das organizaes em agregar valor aos seus processos de produo de materiais
ou servios trouxe importncia para a rea de Compras, pois a proporo da sua participao
no valor das vendas tem uma representao de cerca de 30-60% nas empresas de servios, 5070% nas organizaes no setor de manufatura e 80-95% nas empresas do setor de varejo
(Axelsson, Rozemeijer e Wynstra, 2005).
A funo Compras no pode mais ser tratada de forma simplesmente operacional, mas sim
deve ser compreendida como componente essencial para o atingimento dos objetivos
corporativos. Para tanto, necessrio o estabelecimento de polticas de compras coerentes
com estes objetivos, que sejam compartilhadas entre todos os envolvidos com as atividades de
suprimentos na empresa. Alm disso, as estratgias de Compras precisam estar alinhadas com
as polticas e valores da empresa para garantir uma boa interao com os demais
departamentos e no permitir a chance de ser tratada como uma funo isolada pela alta
direo.
Com foco constante na melhoria dos processos ao longo da cadeia de suprimentos, reduzindo
prazos de entrega, melhorando a qualidade dos bens/servios e principalmente buscando
significativas redues de custo, a rea de Compras evoluiu fortemente nos ltimos anos,
contribuindo eficazmente para aumentar o nvel de competitividade das empresas.
2.2 Compras estratgicas (Strategic Sourcing)
Compras Estratgicas, ou Strategic Sourcing, um termo relativamente novo que comeou a
ser muito utilizado a partir da dcada de 90. Nos ltimos anos teve um crescimento bastante
expressivo, de forma que j existem empresas de consultoria bastante especializadas neste
tema, prestando servios de implantao, treinamento e assessoria.
Segundo Smeltzer et al. (2003), para garantir que a funo Compras esteja alinhada com os
objetivos de longo prazo das organizaes, muitas empresas migraram das compras tticas
para Strategic Sourcing. Compras tticas focam nas transaes bsicas necessrias para
adquirir produtos e servios requeridos pelas organizaes. Strategic Sourcing um processo
sistemtico e abrangente para aquisio de produtos/servios e gesto de relacionamento com
os fornecedores, de forma a agregar valor para atingimento dos objetivos de longo prazo das
organizaes.
No existe uma definio nica e objetiva para este termo, muito menos um consenso sobre as
etapas que compe esta metodologia. Para Anderson e Katz (1998), Strategic Sourcing uma

estrutura construda sobre o conceito de Custo Total de Propriedade (TCO Total Cost of
Ownership) e auxilia as empresas a determinar a estratgia de compra para diferentes
componentes de acordo com seu valor para o atingimento dos objetivos de desempenho
interno e satisfao do cliente. Segundo Narasimhan e Das (1999), o processo de desenho e
gesto da rede de fornecimento, alinhado com os objetivos de desempenho organizacional e
operacional.
Uma definio bastante clara pode ser expressa como: Strategic Sourcing um processo que
sistematicamente identifica potenciais fontes de fornecimento dos produtos requeridos pela
empresa; avalia, negocia e contrata fornecedores e continuamente gerencia a relao com
estes fornecedores, com o objetivo de aumentar a competitividade das empresas (Roberts,
2003).
A demanda recorrente por alta produtividade, menores custos e lead times cada vez mais
reduzidos garante uma relevncia cada vez maior para o Strategic Sourcing, uma vez que seu
principal objetivo gerenciar a base de fornecedores, identificando e selecionando os
melhores parceiros para o estabelecimento de relaes estratgicas de longo prazo. A
utilizao do Strategic Sourcing tem permitido s empresas auferir ganhos significativos em
reduo do preo de compra, diminuio da base de fornecedores e melhoria do nvel de
qualidade e servio.
Na literatura e nas empresas, a metodologia de Strategic Sourcing vista de vrias formas.
Para Smeltzer et al. (2003), devido complexidade e nmero de tarefas inter-relacionadas que
compe o processo integrado de Strategic Sourcing, mltiplos modelos foram propostos.
Novack e Simco (1991) foram dois dos primeiros autores e propuseram um modelo de 4
etapas. Subsequentemente, muitas empresas industriais e consultorias desenvolveram modelos
com diferentes passos e estgios. Anderson e Katz (1998), apresentaram um modelo de 6
passos que inclui a criao de um plano anual para gerenciar relacionamentos com os
fornecedores. J a A.T. Kearney (2008) apresentou seu processo de sete etapas que inicia com
a anlise do perfil da categoria de compra e considera benchmarking e melhorias.
2.3 Modelos de Strategic Sourcing
Novack e Simco (1991) sugeriram uma metodologia bsica de 4 etapas:
- Determinao do tipo de compra: a definio do tipo de compra define a complexidade do
processo. No caso de re-compra de um item, por exemplo, significaria que todas as atividades
operacionais j teriam sido previamente executadas anteriormente (quando a compra foi
executada pela primeira vez), enquanto uma nova aquisio representaria a necessidade de
execuo de todas as atividades operacionais. Cada tipo de compra requer um nvel diferente
de investimento, pois cada tipo possui diferentes requerimentos do usurio;
- Determinao do nvel necessrio de investimento: O processo de compra requer dois tipos
de investimentos: tempo e informao. Tempo gasto pelos indivduos envolvidos na
execuo da compra, e quanto mais importante e complexo a aquisio, mais tempo
necessrio. Informao pode ser interna ou externa firma. Informao interna est
relacionada com os requisitos dos usurios e as implicaes que a aquisio ter na empresa.
Informao externa coletada do mercado e potenciais fornecedores. Quanto mais complexa
e importante a compra, mais informao necessria para que o processo de compra seja
efetivo. Ao determinar o tipo de compra o profissional da rea precisa determinar o nvel de
investimento necessrio para o processo. Problemas ocorrem quando h falta de investimento
ou investimento em excesso para atender as necessidades e expectativas do usurio. A

determinao do nvel de investimento necessrio em tempo e informao para atender

adequadamente os requisitos dos usurios um processo especfico de cada empresa. Uma
vez que o nvel de investimento definido, o processo de compra pode ser executado;
- Execuo do processo de compra: corresponde a realizao de 11 atividades operacionais
de compras para satisfazer as necessidades dos usurios. O processo operacional completo
corresponde a 11 atividades;
- Avaliao da eficcia do processo de compras: esta a etapa de controle e procura
responder a duas questes: 1) As necessidades dos usurios foram satisfeitas? e 2) O
investimento era necessrio? Se o processo no foi eficaz, a causa pode ser falta de
investimento (tempo/informao), no-realizao das atividades apropriadas, ou erros no
desempenho de uma ou mais atividades. Nestes casos o gerente deve investigar a causa e
tomar aes corretivas para garantir que futuras compras sero eficazes. Caso o processo
tenha atendido as necessidades dos usurios com o nvel apropriado de investimento, ento o
processo de compras foi efetivo e pode servir como referncia para futuras aquisies.

Figura 1: Metodologia de Strategic Sourcing Anderson e Katz (1998)

A metodologia proposta por Anderson e Katz (1998) composta por 6 etapas:

- Criao do Plano Anual: nesta etapa so definidos os objetivos e o foco de atuao anual
por categoria de compra. Estes objetivos devem estar interligados com os interesses dos
usurios e so crticos para obteno de recursos necessrios para ating-los;
- Desenvolvimento de Requerimentos: especificaes detalhadas e corretas dos produtos e
servios so elementos crticos para a cadeia de valor de suprimentos. A tcnica de Anlise de
Valor deveria ser utilizada para garantir que as especificaes atendem plenamente as
necessidades dos clientes, inclusive com o envolvimento dos fornecedores neste momento;
- Desenvolvimento da Estratgia de Compras: envolve desde a deciso de produzir ou
comprar (make or buy) at a definio de como ser feita a compra. Algumas possibilidades
so: concorrncia aberta ou apenas com fornecedores pr-selecionados, comprar direto do
fabricante ou de um distribuidor, estabelecer ou no parcerias de longo prazo com um nico
fornecedor, etc. Dependendo da complexidade do produto ou servio, esta etapa pode
requisitar do profissional de Compras um amplo conhecimento da base de fornecedores, do
mercado fornecedor, tendncias futuras e at detalhes tcnicos. Aspecto-chave desta etapa a
participao de uma equipe multifuncional na definio da estratgia a ser adotada;
- Avaliao e Seleo de Fornecedores: as decises relacionadas ao desenvolvimento de
requerimentos e estratgia de compra tipicamente definem o conjunto inicial de fornecedores
que sero considerados. A avaliao dos fornecedores pode incluir critrios como o Custo
Total de Propriedade (TCO), atuao em conjunto com o comprador para reduo de custos
ou capacidade de inovao, dependendo do tipo de produto ou servio em contratao;
- Aquisio dos Materiais/Servios: esta a etapa operacional, de execuo das atividades
de compra. A nfase na reduo dos custos de transao (Williamson, 1985) para itens de

baixo valor e compras recorrentes. Comrcio eletrnico e aplicativos via Internet so as

tcnicas que representam as melhores prticas para este tipo de compra. Para compras mais
complexas e de maior valor agregado, interessante considerar o compartilhamento de
recursos com os fornecedores e a utilizao de times para desenvolvimentos em conjunto;
- Gerenciamento dos Relacionamentos com os Fornecedores: as empresas lderes enxergam
seus relacionamentos com os fornecedores como ativos da empresa, e no simples fontes de
fornecimento de materiais ou servios ao menor custo possvel. Consideram como ativoschave que agregam valor (tcnico, gerencial ou operacional) e complementam as prprias
competncias da organizao, sendo portanto a extenso da empresa. Para alcanar vantagem
competitiva, o relacionamento entre comprador e vendedor precisa ir alm das fronteiras
tradicionais, e somente possvel quando o fornecedor integrado aos processos-chave e
cadeia de abastecimento da empresa, e gerenciado como um ativo valioso. Isto s possvel
com esforo considervel e grande investimento de tempo e recursos financeiros; nem todo o
fornecedor tem potencial para oferecer este alto nvel de valor.

Figura 2: Metodologia de Strategic Sourcing A.T. Kearney (2008)

A metodologia proposta pela consultoria A.T. Kearney (2008) composta por sete etapas:
- Anlise da Situao Atual: inclui a preparao do projeto, formao da equipe
multifuncional, levantamento das especificaes, necessidades e expectativas dos clientes
internos, a anlise detalhada dos gastos referentes a categoria de compra escolhida, previso
futura de consumo e definio de targets de acordo com as necessidades e expectativas dos
clientes internos. Preocupa-se tambm com o apoio e comprometimento dos stakeholders;
- Anlise de Mercado: dividida em dois estgios, Foco no Fornecedor e Foco no Mercado.
O primeiro abrange o estabelecimento dos critrios de avaliao que sero posteriormente
utilizados, identificao de potenciais fornecedores, solicitao de informaes detalhadas
atravs de RFI (Request For Information), avaliao criteriosa das informaes recebidas e
incio da qualificao tcnica dos fornecedores pr-selecionados. O segundo estgio inclui
avaliao do mercado e tendncias futuras, anlise do histrico de consumo e previso para os
prximos perodos, anlise estrutural da indstria, anlise detalhada de custos de fornecimento
e benchmarking;
- Definio da Estratgia de Fornecimento: nesta etapa o objetivo identificar o que pode
ser feito de forma melhor que a atual, no curto e longo prazo. Inclui a definio dos objetivos
a serem alcanados ao final do Strategic Sourcing (por exemplo reduo de custo, melhoria
do servio, mitigao de riscos, etc.), a gerao de estratgias para o atingimento destes
objetivos, avaliao e seleo das melhores estratgias e estimativa dos potenciais impactos
no negcio;
- Abordagem do Mercado Fornecedor: o objetivo desta etapa selecionar os fornecedores
que melhor podem atender s necessidades definidas anteriormente. Abrange a escolha da
forma de abordar os fornecedores, a elaborao da RFP (Request For Proposal), a publicao
da RFP e esclarecimento de dvidas, o recebimento e avaliao criteriosa das respostas. A
RFP o principal documento do processo, onde apresentado o cronograma das principais
atividades e descrito todas as regras de participao e SLA (Service Level Agreement), alm de

informar estimativas de quantidade, forma de apresentao das propostas, critrios de

avaliao, formato da negociao e escolha do vencedor;
- Negociao e Seleo de Fornecedores: inclui a preparao da estratgia de negociao,
deciso por negociao presencial ou eletrnica (leilo reverso), conduo das negociaes,
seleo dos vencedores, estabelecimento de acordos ou contratos formais e refino da
estratgia de longo prazo;
- Implementao: neste momento elaborado o plano de implementao, avaliao das
possveis falhas e definio de aes preventivas, desenvolvimento do plano de comunicao
e finalmente a implementao de todas as aes planejadas;
- Controle: esta ltima etapa exige a escolha de indicadores a serem monitorados
periodicamente para avaliar o sucesso do projeto, elaborar o plano de avaliao de
desempenho dos fornecedores e a busca por melhoria contnua.
2.4 Comparativo entre os modelos citados
A tabela 1 apresenta um breve comparativo entre as etapas propostas por cada um dos trs
modelos descritos anteriormente.
Embora no exista padronizao das fases do processo de Strategic Sourcing, pois cada
modelo possui quantidades diferentes de estgios, todos possuem os mesmos fundamentos em
comum: levantamento das necessidades do cliente interno, desenvolvimento da estratgia de
compra, avaliao e seleo de fornecedores, e realizao das atividades operacionais
(aquisio do material ou contratao do servio).

Fonte: o autor
Tabela 1 Principais etapas identificadas nos modelos de Strategic Sourcing

3. Estudo de caso
O procedimento adotado para a coleta de dados o estudo de caso, uma vez que esse o
mtodo mais adequado, segundo Yin (2001), quando o controle que o pesquisador tem sobre
os eventos muito reduzido.

A unidade de anlise para o presente estudo de caso foi uma grande organizao global que
atua no segmento qumico, com faturamento acima de USD 20 bilhes e mais de 20.000
funcionrios. Possui mais de 50 plantas industriais em dezenas de pases.
O nome da empresa apresentada neste estudo fictcio, porm os dados numricos
relacionados a valores e percentuais so verdicos, de forma a demonstrar o impacto obtido
em um caso real.
As informaes foram obtidas por meio de entrevistas em profundidade com profissionais do
setor de compras que participaram do projeto de implantao do Strategic Sourcing,
observao direta dos pesquisadores e coleta de registros em arquivo.
3.1 Histrico
A rea de Compras da empresa Gama passou por uma grande evoluo nos ltimos anos.
possvel identificar trs fases diferentes nesta evoluo histrica:
Era 1: Busca de Economia (1990-2000) o foco foi direcionado para consolidao dos
gastos e institucionalizao de processos de concorrncia entre fornecedores em busca de
redues de custos;
Era 2: Foco na Eficincia (2000-2006) nesta etapa foi priorizada a padronizao dos
processos e o desenvolvimento de fornecedores;
Era 3: Strategic Sourcing (2006-2010) foco na eficcia de Compras, no valor alm do
custo de aquisio, na gesto de riscos e relacionamento com os fornecedores.
Para suportar esta ltima etapa foi contratada uma grande consultoria global especializada no
tema. Com auxlio da desta consultoria foi criado um Programa de Transformao da rea de
Compras, denominado internamente de SST (Strategic Sourcing Transformation).
O SST envolve a utilizao das pessoas, processos e ferramentas mais adequadas para tomar
as melhores decises de compras para a Gama, com foco no aumento da eficcia para alcance
de um nvel classe mundial.
Baseado em vrios benchmarks, o objetivo estabelecido no incio do programa foi o
incremento na reduo de custos em 50%, alm de tornar a rea de Compras um parceiro
estratgico para os diferentes negcios da empresa e, contribuir em reas como inovao,
outsourcing, melhoria na estrutura de custos e imagem da marca.
Desta forma, o programa tinha como objetivo aumentar as economias em 50%, comparado s
economias obtidas no ano de 2006, atravs de estratgias de fornecimento de longo prazo e
melhoria no relacionamento com fornecedores e clientes internos.
Com o propsito de testar a metodologia apresentada pela consultoria em diferentes
categorias de compras, foi realizado um projeto piloto nos Estados Unidos durante o ano de
2007. Foram selecionadas diversas famlias de compras de todas as reas (matria-prima,
logstica, embalagens, MRO e servios), e para cada famlia de compras foi definida uma
equipe de projeto.
O projeto piloto apresentou resultados bastante expressivos:
- As economias obtidas representaram uma melhoria de 75% em relao s economias
obtidas historicamente nas mesmas famlias de compras, realizadas atravs de aquisies
spot;

- Em termos absolutos e anualizados, as economias obtidas no projeto piloto representaram

um montante superior a USD 10 milhes.
O aprendizado e os dados levantados durante o projeto piloto em 2007 identificaram gaps nos
processos atuais, nos comportamentos e ferramentas utilizadas, demonstrando que os
objetivos propostos eram possveis de serem atingidos.
Aps o sucesso do projeto piloto, o SST foi lanado oficialmente na Amrica do Norte em
Janeiro/2008, e planejado para atingir todos os pases onde a empresa Gama est presente ao
longo do ano. O programa uma iniciativa que abrange vrios anos, previsto para ocorrer em
5 perodos, e continuar vigente at o alcance de um nvel de liderana global na eficcia de
compras, e at que as novas estratgias, tcnicas e ferramentas estejam enraizadas na
organizao.
Cada um dos perodos teve durao prevista de seis meses, com incio no primeiro semestre
de 2008 e com trmino da quinta fase previsto para o primeiro semestre de 2010. O conjunto
das famlias de compras selecionadas para cada fase totalizou um volume de compras sempre
superior a USD 1 bilho.
Durante o ano de 2008 todos os profissionais de compras de todos os pases onde a empresa
Gama est presente foram treinados na metodologia de Strategic Sourcing. Aps o
treinamento inicial cada um dos profissionais selecionou um material ou servio pertencente
ao seu portflio para conduo do projeto. Os critrios de escolha foram: alto volume
financeiro, existncia de fornecedores alternativos e potencial de ganhos no curto prazo.
Ao longo de 12 meses foram executados mais de 100 projetos em todo o mundo e os
resultados mais uma vez foram altamente expressivos:
- As economias obtidas representaram uma melhoria acima de 120% em relao s
economias obtidas historicamente nas mesmas famlias de compras;
- Em termos absolutos e anualizados, as economias obtidas representaram um montante
superior a USD 200 milhes.
3.2 Benefcios obtidos com a implantao do Programa de Transformao
- Estabelecimento de parcerias com os fornecedores, em busca de relacionamentos ganhaganha (firma vendedora reduz incerteza na demanda e firma compradora garante
disponibilidade de produto e melhores condies de entrega e pagamento, por exemplo);
- Padronizao de especificaes tcnicas, condies comerciais e condies de pagamento;
- Reduo do tempo de processamento: a conduo de um projeto de Strategic Sourcing
pode durar alguns meses, porm uma vez formalizado o acordo com todas as condies
comerciais e requisitos de atendimento, o processo transacional muito mais rpido;
- A rea de Compras historicamente era vista como um administrador com foco em
redues de preo, e gradativamente foi se tornando um parceiro estratgico dos negcios
da empresa, com foco na adio de valor;
- As mtricas para acompanhamento do desempenho de Compras eram praticamente
inexistentes, mas com o incio dos projetos de Strategic Sourcing houve uma grande
evoluo dos indicadores, priorizando o custo total de aquisio (TCO);
- A equipe de Compras definia as estratgias de aquisio praticamente sem participao
dos clientes internos. A formao de equipes multifuncionais para os projetos

naturalmente melhorou o fluxo de comunicao e culminou no planejamento conjunto das

estratgias de fornecimento e nos planejamentos de longo prazo;
- No existia uma metodologia definida para padronizar os processos de compra mais
complexos. Cada comprador, com base em sua prpria experincia, conduzia suas anlises
de mercado, utilizava as ferramentas que julgava mais adequadas e realizava sua prpria
gesto. A implantao do programa levou a padronizao de diversas atividades, concedeu
acesso a bancos de dados mundiais e tambm a ferramentas importantes (anlises de
portflio, mercado e fornecedores). A gesto dos projetos passou a ser realizada pelos
lderes de categoria globais, com o objetivo de aproveitar as sinergias existentes em todos
os continentes;
- Outro benefcio importante foi o aumento da qualificao da equipe de Compras. Os
diversos treinamentos ministrados e o fcil acesso a informaes de alto nvel
relacionadas aos produtos/servios adquiridos e tambm aos mercados fornecedores
permitiu a cada profissional uma importante evoluo individual.
3.3 Principais dificuldades
A maior dificuldade observada durante o processo de implantao do Programa foi o acmulo
de atividades. Por se tratar de uma metodologia nova para a empresa, cada um dos
profissionais da rea de Compras necessitava de um treinamento inicial e algum
acompanhamento na conduo do primeiro projeto de Strategic Sourcing. Exatamente por se
tratar de atividades inditas, a produtividade no incio era baixa devido curva de
aprendizado.
Esta sobrecarga de trabalho criou uma grande resistncia ao programa. Adicionalmente, os
profissionais que no se sentiam capacitados para conduzir projetos desta magnitude se
aproveitaram da situao para colocar em dvida a viabilidade da implantao, visto o alto
tempo de dedicao necessrio para concluso de cada projeto.
As insatisfaes foram vencidas pelo grau de importncia que foi concedido ao Programa pela
liderana global de Compras da empresa Gama. Durante o ano de 2008 todos os pases foram
integrados ao programa e comearam a colher os benefcios de sua implantao.
4. Concluso
Neste artigo foi apresentado uma breve reviso de literatura, abrangendo os aspectos gerais
relacionados funo Compras, suas principais caractersticas, descrio do processo e
evoluo histrica. Neste sentido possvel concluir que a funo Compras deixou de ser uma
atividade burocrtica e desvalorizada na maioria das organizaes. Na viso tradicional o
profissional de Compras tinha um perfil limitado, sem diferenciao e geralmente era oriundo
de alguma outra rea da empresa onde no apresentava um desempenho satisfatrio. As
atividades limitavam-se a garantir o abastecimento de produtos ou servios em resposta s
requisies de compras emitidas pelos solicitantes internos, e o relacionamento com o
mercado fornecedor caracterizava-se por relaes de amizade. Nas ltimas dcadas a funo
Compras passou por uma verdadeira revoluo e atualmente possvel visualizar posies de
CPO (Chief Procurement Officer) ou Vice-Presidente de Compras nas grandes organizaes,
atingindo portanto um patamar de importncia estratgica e sendo reconhecidamente capaz de
auxiliar as empresas a atingir resultados de longo prazo.
Em seguida foram apresentados trs dos principais modelos de Compras Estratgicas
(Strategic Sourcing) presentes na literatura, e descrito um caso real de implantao em uma

10

grande indstria multinacional do ramo qumico. O aumento da importncia da funo

Compras e a utilizao da metodologia de Strategic Sourcing trouxeram ganhos significativos
para as empresas. Uma vez definidos os objetivos estratgicos, a rea de Compras capaz de
identificar os melhores fornecedores no mercado, que podem auxiliar no alcance destes
objetivos atravs do estabelecimento de relacionamentos vantajosos para as organizaes.
Deste modo, a utilizao do Strategic Sourcing permite no apenas garantir o abastecimento
(tpico da viso tradicional) como tambm gerenciar os relacionamentos com os fornecedores
de forma a agregar valor, buscando sempre o alcance dos objetivos estratgicos de longo
prazo que visam dar vantagem competitiva organizao.

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Referncias
ANDERSON, M.G. & KATZ, P.B. Strategic Sourcing. The International Journal of Logistics Management.
Vol. 9, n.1, p. 1-14, 1998.
A.T. KEARNEY. Material de Treinamento em Strategic Sourcing. So Paulo, 2008.
AXELSSON, B.; ROZEMEIJER, F.; WYNSTRA, F. Developing sourcing capabilities. Creating strategic
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BAILY, P. et al. Compras: princpios e administrao. So Paulo: Atlas, 2000.
DIAS, M. & COSTA, R.F. Manual do comprador: conceitos, tcnicas e praticas indispensveis em um
departamento de compras. So Paulo: Edicta, 2003.
GAITHER, N. & FRAZIER, G. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira/Thomson
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NARASIMHAN, R. & DAS, A. An Empirical Investigation of the Contribution of Strategic Sourcing to
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YIN, R.K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

12