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Unidad 3

Compromiso y liderazgo.

Compromiso y liderazgo.
El enfoque de la administracin de la calidad total
"Qu es la administracin de la calidad?" Mejor dejemos que respondan a los
expertos. Pero esto es evadir la cuestin, porque permite que los ejecutivos y los
gerentes se salgan de la misma. La calidad es muy importante para dejarla a los
llamados "profesionales de la calidad"; no puede lograrse sobre la base de que toda la
compaa debe participar si se deja a los expertos. De cualquier manera, es igual de
peligroso que los no informados traten de seguir sus instintos naturales porque "saben
lo que es la calidad cuando la ven". Este tipo de enfoque intuitivo puede llevar a serios
problemas de actitud, lo cual refleja la comprensin y el conocimiento de la calidad que
estn presentes en una organizacin.
La organizacin que cree que las tcnicas de control de calidad tradicionales, y
la forma en que siempre se han utilizado, resolvern sus problemas de calidad est
equivocada. Emplear a ms inspectores, hacer ms rigurosas las normas, desarrollar
equipos para correccin, reparacin y retrabajo, no promueven la calidad.
Tradicionalmente la calidad ha sido relegada como una responsabilidad del
departamento de QC (por sus siglas en ingls), y an no se ha reconocido en algunas
organizaciones que muchos problemas de la calidad se originan en las reas de
servicio o administrativas.
La administracin de la calidad total significa ms que cambiar la responsabilidad
por la deteccin de problemas del cliente al productor. Requiere un enfoque congruente
que primero debe reconocerse y luego implantarse si uno se quiere dar cuenta de las
recompensas. El ambiente actual de los negocios es tal que los gerentes deben planear
estratgicamente para seguir sosteniendo su participacin en el mercado o permitir su
incremento en l. Por aos hemos sabido que los consumidores fijan un valor ms alto
por la calidad ms que por la lealtad a los productores locales, y que el precio no
siempre es el factor determinante principal en la seleccin del consumidor. El precio ha
sido remplazado por la calidad, y esto es cierto en los mercados industriales, de
servicio, hospitalarias y muchos otros.
TQM (por sus siglas en ingls) es un enfoque para mejorar la competitividad,
efectividad y flexibilidad de una toda organizacin. En esencia, es una forma de
planear, organizar y entender cada actividad, y depende de cada individuo en cada

nivel. Para que una organizacin sea verdaderamente efectiva, cada una de sus partes
debe trabajar de manera apropiada, una junto a otra hacia las mismas metas,
reconociendo que cada persona y cada actividad afecta y a su vez es afectada por los
dems. TQM tambin es una manera de deshacerse de los aspectos intiles de la vida
de la gente, trayndola al proceso de mejoramiento, de manera que los resultados se
logren en menos tiempo. Los mtodos y las enfoques utilizadas en TQM pueden
aplicarse en toda la organizacin, cualquiera que sea. Son igual de tiles en industrias
de manufactura, de servicios pblicos, de cuidado a la salud, de educacin y
hospitalarias. TQM necesita ganar terreno con rapidez y convertirse una forma de vida
en muchas organizaciones.
El impacto de TQM en una organizacin es, en principio, para asegurar que la
gerencia adopta una estrategia general de calidad. El enfoque debe centrarse en el
desarrollo de una mentalidad de prevencin de problemas; pero es fcil subestimar el
esfuerzo que se requiere para cambiar actitudes y enfoques. Mucha gente necesitar
un completo cambio de "predisposicin mental" para poner en orden su intuicin, la cual
resulta en la deteccin/ inspeccin como modo para resolver problemas de calidad:
"nosotros tenemos un problema de calidad, tendremos que verificar mejor cada carta;
tomar dos muestras de cada bolsa; verificar cada pieza dos veces", etctera.
La correcta predisposicin mental puede lograrse si se conoce la clase de
barreras que existe en reas claves. El personal necesitar capacitarse y debe
mostrrsele cmo reorientar su tiempo y energa para estudiar sus procesos en
equipos, buscando causas de problemas y corrigiendo stas, no los sntomas, de una
vez por todas. Esto requerir una iniciativa confiable y positiva de la gerencia para
promover el enfoque de hacerlo bien a la primera en las situaciones de trabajo. A travs
de equipos de mejoramiento de la calidad, los cuales necesitarn ser preparados, estas
acciones reducirn el sndrome de inspeccin-rechazo en su debido curso. Si las cosas
se hacen correctamente a la primera, los problemas normales que crean la necesidad
de inspeccionar en busca de fallas desaparecern.
Los gerentes de muchas firmas pueden pensar que su escala de operacin no es
bastante grande, que sus recursos son muy limitados, o que la necesidad de accin no
es suficiente importante como para justificar la implantacin del TQM. Sin embargo,
antes de llegar a tal conclusin deben examinar el desempeo de la calidad existente,
hacindose las siguientes preguntas:
1. Se ha hecho algn intento para evaluar los costos derivados de errores,
defectos, desperdicio, quejas de los clientes, ventas perdidas, etc.? Si es as,
son estos costos mnimos o insignificantes?
2. Es adecuada la norma de la administracin de la calidad y se han hecho
intentos para garantizar que la calidad reciba la consideracin apropiada en la
etapa de diseo?
3. Estn en buen orden los sistemas de calidad de la organizacin:
documentacin, procedimientos, operaciones y otros?
4. Se ha capacitado el personal sobre cmo prevenir errores y problemas de

calidad? Anticipan y corrigen las causas potenciales de problemas, o los


encuentran y rechazan?
5. Contienen las instrucciones de trabajo los elementos de calidad necesarios,
se mantienen actualizados, y estn haciendo los empleados su trabajo de
acuerdo con ellos?
6. Qu se est haciendo para motivar y capacitar a los empleados para trabajar
bien a la primera?
7. Cuntos errores y defectos, y cunto desperdicio hubo el ao pasado? Es
mayor o menor que en el ao anterior?
Si pueden darse respuestas satisfactorias a la mayor parte de estas preguntas,
una organizacin puede asegurar otra vez que est bien preparada en cuanto a la
manera de utilizar la administracin y los procedimientos de calidad adecuados. Aun
as, se puede encontrar que la introduccin del TQM ocasiona que las actividades de
calidad sean reevaluadas por completo. Si las respuestas a las preguntas anteriores
indican reas de problema, ser benfico revisar la actitud de la alta gerencia hacia la
calidad. El tiempo y dinero dedicados a las actividades relacionadas con calidad no son
limitaciones para la utilidad; hacen contribuciones significativas hacia una mayor
eficiencia y hacia mayores utilidades.
Compromiso y poltica
Para tener xito en fomentar la eficiencia y la efectividad de los negocios, el TQM
debe efectuarse realmente en toda la organizacin, y debe comenzar en la parte ms
alta, con el director general o su equivalente. La mayora de los altos directivos y
gerentes deben demostrar seriedad respecto a la calidad. Los mandos intermedios
tienen un importante papel que jugar, dado que no slo deben captar los principios del
TQM, sino explicarlos a la gente que est bajo su responsabilidad, y asegurarse de que
su propio compromiso est comunicado. Slo entonces el TQM ser difundido con
efectividad en toda la organizacin. Este nivel de la administracin tambin debe
asegurarse de que los esfuerzos y los logros de sus subordinados obtienen el
reconocimiento, la atencin y la recompensa que merecen.
El director general de una organizacin debe aceptar la responsabilidad y el
compromiso de una poltica de calidad en la que realmente crea. Este compromiso es
parte de un amplio enfoque extendido ms all de las formalidades aceptadas de la
funcin de garantizar de la calidad. Esto crea responsabilidades por una cadena de
interacciones entre las funciones de mercadeo, de diseo, de produccin/operaciones,
de compras, de distribucin y de servicio. Dentro de cada departamento de la
organizacin a todos los niveles, comenzando en la parte de arriba, se requerirn
cambios bsicos de actitud para operar el TQM. Si los dueos o directores de una
organizacin no reconocen y aceptan sus responsabilidades por el inicio y la operacin
del TQM, entonces no se realizarn estos cambios. Las tcnicas y los sistemas de
controles son muy importantes en el TQM, pero no el requisito principal. Esto es ms
una actitud mental, basada en el orgullo por el trabajo y el trabajo de equipo, y requiere
de la gerencia un compromiso total, el cual debe abarcar a todos los empleados, en

todos los niveles y en todos los departamentos.


El compromiso de la alta gerencia debe ser obsesivo, no slo pronunciado. Es
posible detectar un compromiso real; se demuestra en el taller, en las oficinas, en la
sala del hospital, en el punto de operacin. Al entrar a organizaciones que
deportivamente pegan carteles de campaa para la calidad, en lugar de creer en ella,
uno puede detectar con rapidez la falsedad. A la gente se le ha dicho que no se
preocupe si aparecen problemas de calidad, "slo haga lo mejor que pueda", "el cliente
nunca lo notar". Lo opuesto es una organizacin en la que la calidad total significa
algo, puede ser vista, oda, sentida. Lac cosas ocurren en esta interface de operacin
como resultado de un compromiso real. Los problemas por materiales ce corrigen con
los proveedores, las dificultades de los equipos se corrigen con mejores programas de
mantenimiento o de remplazo, la gente es capacitada, se realiza el cambio, ce
construyen sociedades, se logra el mejoramiento continuo.
La poltica de calidad
Si una compaa quiere comenzar a implantar el TQM, es requisito fundamental
implantar una poltica de calidad firme junto con la organizacin y lac instalaciones.
Cada organizacin debe desarrollar y establecer su poltica respecto a la calidad, junto
con los arreglos para su implantacin. El contenido de la poltica debe darse a conocer
a todos los empleados. La preparacin e implantacin de una filosofa apropiada sobre
la poltica de calidad, junto con la supervisin continua, hacen que la operacin de la
produccin o los servicios minimicen errores y reduzcan desperdicio.
La administracin debe estar dedicada al cotidiano mejoramiento de la calidad,
no simplemente un paso de mejoramiento para estar en un nivel aceptable. Estas ideas
deben establecerse en la poltica de calidad, la cual requiere que la alta gerencia:
1. Establezca una "organizacin" para la calidad.
2. Identifique las necesidades del cliente y la percepcin de las mismas.
3. Evale la habilidad de la organizacin para satisfacer estas necesidades en
sentido econmico.
4. Se asegure que los materiales y los servicios comprados satisfagan de
manera confiable las normas requeridas de desempeo y eficiencia.
5. Se concentre en la filosofa de prevencin ms bien que en la de deteccin.
6. Proporcione educacin y capacitacin para el mejoramiento de la calidad.
7. Revise los sistemas de administracin de la calidad para mantener el
progreso.
La poltica de calidad debe ser publicada y entendida en todos los niveles de la
organizacin.
Un ejemplo de una buena poltica de calidad se da a continuacin:

El mejoramiento de la calidad es responsabilidad de la gerencia principalmente.

Para involucrar a todos en la organizacin en el mejoramiento de la calidad, la


gerencia permitir que cada empleado participe en la preparacin, implantacin y
evaluacin de las actividades de mejoramiento.

El mejoramiento de la calidad puede emprenderse y continuarse de manera


sistemtica y planeada. Esto se aplica en cada parte de nuestra organizacin.

El mejoramiento de la calidad ser un proceso continuo.

La organizacin se concentrar en sus clientes y proveedores, externos e


internos.

El desempeo de nuestros competidores se mostrar a todas las unidades


relevantes.

Los proveedores importantes estarn involucrados en forma estrecha en nuestra


poltica de calidad. Esto se relaciona con los proveedores externos e internos, de
artculos, de recursos y de servicios.

Se dar amplia atencin a las actividades de educacin y capacitacin, las


cuales se evaluarn con respecto a su contribucin a la poltica de calidad.

Se dar publicidad a la poltica de calidad en cada parte de la organizacin de tal


manera que todos la entiendan. Se utilizarn todos los mtodos y medios
disponibles para su promocin y comunicacin interna y externa.

Un asunto permanente de la agenda en las juntas de la direccin ser informar el


progreso de la implantacin de la poltica.

La poltica de calidad debe preocuparle a todos los empleados, y los principios y


objetivos deben comunicarse tan ampliamente como sea posible. La asistencia prctica
y la capacitacin deben darse, donde sean necesarias con el fin de garantizar que el
conocimiento y la experiencia relevantes sean adquiridos para implantar con xito la
poltica.
Creacin o cambio de la cultura
La cultura dentro de una organizacin la forman varios componentes:
1. Conductas basadas en las interacciones de la gente.
2. Normas resultantes de grupos de trabajo.
3. Valores dominantes adoptados por la organizacin.
4. Reglas del juego para lograr avances.
5. El clima.
La cultura en cualquier "negocio" puede definirse entonces como las creencias
que penetran en la organizacin acerca de cmo debe conducirse el negocio, y de
cmo los empleados deberan comportarse y ser tratados. Cualquier organizacin

necesita una visin estructural que incluya su filosofa gua, creencias y valores
fundamentales y un propsito. stos deberan combinarse en una misin, la cual
proporciona una descripcin vvida de cmo deben ser las cosas y cundo deben
lograrse.
La filosofa gua dirige la organizacin y la conforman los lderes a travs de sus
pensamientos y acciones. Debe reflejar la visin de una organizacin ms bien que la
de un solo lder, y desarrollarse con el tiempo, aunque las organizaciones deben afirmar
en sus elementos fundamentales.
Las creencias y los valores fundamentales representan los principios bsicos de
la organizacin acerca de qu es importante en el negocio, su conducta, su
responsabilidad social y su respuesta a los cambios en el medio. Deben actuar como
una fuerza gua, con valores claros y autnticos, los cuales se enfocan a los
empleados, proveedores, clientes, la sociedad en general, la seguridad, los accionistas
y por lo general a los dueos.
El propsito de la organizacin debe ser desarrollar los valores y las creencias
fundamentales y comunicar con rapidez y claridad cmo la organizacin debe cumplir
con su papel.
La misin traducir lo abstracto de la filosofa en metas tangibles que harn que
la organizacin siga adelante y que su desempeo sea ptimo. No debe estar limitada
por las restricciones del anlisis estratgico y debe ser proactiva, no reactiva. La
estrategia es subordinada de la misin, el anlisis estratgico debe hacerse despus,
no durante el proceso de establecer la misin.
Control
La efectividad de una organizacin y su gente depende del alcance en el cual
cada persona y departamento desempea su papel y se dirige hacia las metas y los
objetivos comunes. Control es el proceso por medio del cual la informacin o la
retroalimentacin se proporciona de tal manera que todas las funciones se mantengan
en el camino correcto. Es la suma total de las actividades que aumentan la probabilidad
de lograr los resultados planeados. Los mecanismos de control incurren en tres
categoras, dependiendo de su posicin en el proceso de administracin:
Antes del hecho
Plan estratgico
Planes de accin
Presupuestos
Descripciones de puestos
Objetivos de desempeo
individual
Planes de capacitacin
y desarrollo

Operacional
Observacin
Inspeccin y correccin
Revisin del progreso
Juntas del personal
Sistemas de informacin
interna y datos
Programas de
capacitacin

Despus del hecho


Informes anuales
Informes de variaciones
Auditoras
Encuestas
Revisin del desempeo
Evaluacin de
la capacitacin

Muchas organizaciones utilizan controles despus del hecho, lo cual ocasiona

que los gerentes tomen una posicin reactiva, ms bien que proactiva. Tal "orientacin
hacia la crisis" necesita remplazarse por una ms anticipativa, en la cual el enfoque se
realice sobre controles preventivos o antes de los hechos.
Intentar controlar el desempeo a travs de sistemas, procedimientos o tcnicas
externas al individuo no es un enfoque efectivo, dado que se basa en "controlar" a
otros; los individuos deben responsabilizarse por sus propias acciones. Si el sistema
est muy estructurado, un sistema de control con bases externas puede resultar en un
esfuerzo de alto grado concentrado a un rea especfica, pero tambin puede ocasionar
consecuencias negativas en su superficie:

1. Dado que todas las recompensas se basan en mediciones externas, las cuales
son impuestas, los "miembros del equipo" a menudo enfocan todos sus esfuerzos
en la medicin misma, es decir, en tenerla lo ms bajo (o ms alto) que sea posible,
con el fin de manipular la informacin que sirve para supervisarla o para descartarla
como meta de otros, pero no de ellos. Al hacer los presupuestos, por ejemplo, las
cifras son distorsionadas con frecuencia y emitidas por aquellos quienes han
aprendido que sus "proyecciones honestas" de cualquier forma sern alteradas en
forma automtica.

2. Cuando las recompensas dependen slo de una o dos metas limitadas, todos los
esfuerzos se dirigen a ellas, an a expensas de otros. Si la utilidad a corto plazo es
el nico criterio para los bonos de distribucin o promocin, es probable que la
inversin para el crecimiento en las reas a largo plazo se reduzca en forma
sustancial. De igual manera, el gran nfasis y recompensa por los resultados o la
produccin pueden provocar una baja calidad.
3. El miedo a no ser recompensado, o incluso a ser criticado, por un desempeo
inferior al deseable puede ocasionar que alguien retenga informacin desfavorable
y que, sin embargo, debe estar fluyendo dentro del sistema.
4. Cuando la recompensa y el castigo se usan para motivar el desempeo, el grado
de los riesgos a tomar puede disminuir y remplazarse por un enfoque ms
precavido y conservador. En esencia, el miedo a fallar remplaza al deseo de logro.
Las siguientes situaciones problemticas han sido observadas por el autor y sus
colegas dentro de las compaas que han tomado parte en la investigacin y
consultora sobre administracin de la calidad.

Las metas impuestas son vistas o conocidas como no realistas. Si las metas
percibidas por el subordinado en realidad son consumadas entonces ste se
prueba a s mismo que estaba equivocado. Esto ciertamente tiene un efecto
negativo sobre el esfuerzo realizado, dado que poca gente est motivada a
probarse a s misma que est equivocada!

Cuando los individuos estn estimulados para comprometerse consigo mismos


hacia una meta, y cuando su orgullo personal y autoestima estn en juego,
entonces el nivel de motivacin est en su punto mximo. Para muchos el
supervisor ms crtico, duro y difcil de confrontar no es su jefe inmediato sino ellos
mismos.

Los directores y los gerentes a menudo tienen miedo de permitir a sus


subordinados establecer por s mismos las metas porque temen que lo hagan muy
abajo, o por la prdida de control sobre la conducta de sus subordinados. Tambin
es cierto que muchos no quieren establecer sus propias metas, prefieren que otros
les digan lo que debe realizarse.

Al TQM le interesa mover el foco de control, de afuera hacia adentro de los


individuos; el objetivo es responsabilizar a cada uno de su propio desempeo y
comprometerlos para lograr la calidad de un modo altamente motivado. Las
suposiciones que debe hacer un director o un gerente, para moverse en esta direccin,
son simplemente que la gente no necesita ser presionada para desempearse bien, y
que desea lograr, cumplir, actividad de influencia y desafiar sus habilidades. Si se cree
en esto, entonces slo queda pendiente hablar de las tcnicas.
La administracin de la calidad total es controlada por el usuario, no puede
imponerse desde fuera de la organizacin, como quiz se pueda hacer con una norma
de calidad o un control de proceso estadstico. Esto significa que las ideas para el
mejoramiento deben venir de aqullos con conocimiento y experiencia de los procesos,
actividades y tareas, esto tiene implicaciones masivas para capacitacin y seguimiento.
El TQM no es un dispositivo para recortar costos o para mejorar la productividad en el
sentido tradicional, y no debe utilizarse como tal. Aunque los efectos de un programa
exitoso ciertamente podran reducir costos y mejorar la productividad, el TQM se
interesa principalmente en el cambio de actitudes y habilidades de modo que la cultura
de la organizacin se convierta en una que prevenga fallas, haga las cosas correctas,
bien a la primera, cada vez.
Liderazgo efectivo
Algunos equipos de gerentes se han alejado del estilo tradicional de
administracin; han hecho un "rompimiento gerencia)". Su nuevo enfoque pone la
cabeza y los hombros de sus organizaciones sobre los de sus competidores en la pelea
por las ventas, las utilidades, los recursos, los fondos y los empleos. Muchas
organizaciones de servicio estn comenzando a moverse en la misma forma, y la
estrategia exitosa basada en la calidad que estn adoptando depende mucho del
liderazgo efectivo.
El liderazgo efectivo comienza con la visin del director general, capitalizando las
oportunidades del mercado o servicios, contina a travs de una estrategia que dar a
la organizacin ventaja competitiva, y gua al negocio o servicio exitoso. Esto abarcar
todas las creencias y los valores sostenidos, las decisiones y los planes elaborados por
quienquiera en cualquier parte de la organizacin, y el enfoque de stos en la accin
efectiva, con valor agregado.

Juntos, el liderazgo efectivo y la administracin de la calidad total dan como


resultado que en la compaa u organizacin se hagan las cosas correctas, bien a la
primera vez.
Los cinco requisitos para el liderazgo efectivo son los siguientes.
1. Desarrollo y publicacin documentada con claridad de las creencias y objetivos
corporativos, un estatuto de misin
Los ejecutivos deben expresar valores y creencias a travs de una visin clara
de lo que desean que sea su compaa u organizacin, y a travs de objetivos, lo que
especfica-mente desean alcanzar de acuerdo con las creencias bsicas. Juntos, ellos
definen todo acerca de lo que es su compaa u organizacin. El equipo de la alta
direccin necesitar dedicar algn tiempo lejos del "terreno del juego" para hacer esto y
desarrollar un programa para su implantacin.
Definidos con claridad y comunicados en forma apropiada las creencias y los
objetivos, los cuales deben resumirse en la forma de un estatuto de misin, son
esenciales si los directores, gerentes y otros empleados trabajan juntos como un equipo
ganador. Las creencias y los objetivos deben dirigirse a:

La definicin del negocio, es decir, las necesidades satisfechas o los beneficios


provistos.

Un compromiso para el liderazgo efectivo y la calidad.

Los sectores objetivo y las relaciones con los clientes, as como la posicin en el
mercado o servicio.

El papel o contribucin de la compaa, organizacin o unidad; por ejemplo,


generador de ganancias, departamento de servicio, buscador de oportunidades.

La competencia distintiva, un estatuto breve que aplica slo a la organizacin,


compaa o unidad.

Indicaciones para la direccin futura, un estatuto breve de los principales planes


a considerar.

El compromiso para supervisar el desempeo contra las necesidades y


expectativas de los clientes, y el mejoramiento continuo.

El estatuto de la misin y los amplios objetivos y creencias pueden usarse para


comunicar una visin inspirada del futuro de la organizacin. La alta gerencia debe
entonces demostrar COMPROMISO TOTAL hacia ello.
2. Desarrollo de estrategias claras y efectivas y planes de soporte para alcanzar la
misin y los objetivos
Lograr los objetivos de la compaa o del servicio requiere desarrollar estrategias
de negocio o servicio, incluido el posicionamiento estratgico en el "lugar del mercado".
Los planes para implantar las estrategias pueden desarrollarse entonces. Las

estrategias y los planes pueden desarrollarlos slo los altos directivos, pero si se anima
a los empleados a participar en su desarrollo e implantacin, se logra ms el
compromiso de ellos.
3. Identificacin de los factores crticos de xito y los procesos crticos
El siguiente paso es identificar los factores crticos (le xito (CSFs por sus siglas
en ingls) un trmino usado para expresar las submetas ms importantes de un
negocio u organizacin. Los CFSs deben cumplirse para lograr la misin. Los CSFs son
seguidos por parte de los procesadores del negocio, claves o crticos, para la
organizacin, las actividades que deben hacerse particularmente bien para lograr los
CSFs. Este proceso se describe con cierto detalle en el captulo 13 sobre implantacin.
4. Revisin de la estructura administrativa
Al definirse los objetivos y las estrategias corporativas, los CSFs y los procesos
crticos podran requerir la revisin de la estructura organizacional. Los directores, los
gerentes y otros empleados pueden ser efectivos a cabalidad slo si existe una
estructura efectiva basada en el proceso administrativo. Esto incluye definir
responsabilidades para la administracin de la organizacin y los procedimientos de
operacin que usarn. stas deben ser las mejores resoluciones acordadas para
efectuar los procesos crticos.
La revisin de la estructura de administracin debe incluir el establecimiento de
un equipo de mejoramiento del proceso de calidad que estructure a toda la
organizacin.
5. Otorgamiento
empleados

de

facultad,

incitacin

efectiva

la

participacin

de

los

Para que el liderazgo sea efectivo es necesario que la gerencia est cerca de los
empleados. Deben desarrollar comunicaciones efectivas, entre todos y a travs de la
organizacin y tomar accin sobre lo que se comunique; as como alentar las buenas
comunicaciones entre proveedores y clientes.
Particular atencin se debe dedicar a lo siguiente:
Actitudes
La actitud clave para administrar cualquier compaa u organizacin ganadora
puede expresarse como sigue: "personalmente entender quines son mis clientes y
cules son sus necesidades y expectativas respecto a m; medir cun bien satisfago
sus necesidades y expectativas y tomar cualquier accin que sea necesaria para
satisfacerlos por completo. Tambin entender y comunicar mis requisitos a mis
proveedores, les informar acerca de los cambios y proporcionar retroalimentacin
respecto a su desempeo". Esta actitud debe comenzar en la parte ms alta, con el
gerente o el director general. Ello debe filtrarse hacia abajo, para que lo adopten todos

los empleados. Lo cual puede suceder slo si los gerentes dirigen con el ejemplo. Las
palabras son de poco valor y sern insignificantes si los empleados ven las acciones de
los gerentes, que en realidad no creen ni aplican lo que dicen.
Habilidades
Cada empleado debe poder hacer lo que se necesita y se espera de l, pero lo
primero es decidir lo que realmente es necesario y esperado. Si no est claro qu se
requiere de los empleados y cules son las normas de desempeo esperadas, cmo
pueden esperar los gerentes que lo hagan?

Capacitar una y otra vez. La capacitacin es muy importante, pero puede ser
costosa si el dinero no se gasta con inteligencia. La capacitacin debe relacionarse con
las necesidades, expectativas y mejoramiento del proceso. Debe planearse, y su
efectividad debe revisarse siempre.
Participacin
Si todos los empleados deben participar para hacer exitosa la compaa u
organizacin (directores y gerentes incluidos), entonces tambin deben ser capacitados
sobre la base de la administracin disciplinada.
Deben ser capacitados para:
E. Evaluar, la situacin y definir sus objetivos.
P. Plan, para alcanzar los objetivos por completo.
H. Hacer, es decir, implantar los planes.
V. Verificar, que los objetivos han sido alcanzados.
C. Corregir, es decir, tomar accin correctiva si fuese necesario.
La palabra "disciplina" aplicada a la gente en todos los niveles significa que
harn lo que dice que har. Tambin significa que sin importar lo que haga, se mover
a travs del proceso completo de Evaluar, Planear, Hacer, Verificar y Corregir, ms bien
que por la opcin ms tradicional y ms fcil que es la de comenzar por hacer ms bien
que por evaluar. Esto dirigir a una espiral de mejoramiento continuo (Fig 2.1).

Figura 2.1 La espiral del mejoramiento continuo


Este enfoque bsico necesita respaldarse con buenas tcnicas de planeacin, de
administracin de proyectos y mtodos de solucin de problemas, los cuales pueden
ensearse a cualquiera en un periodo relativamente corto. La administracin de
proyectos permite que los cambios se realicen con xito y la solucin de problemas
ayuda a la gente a retirar los obstculos de su camino. Los directores y los gerentes
necesitan esta capacitacin al igual que muchos otros empleados.
Diez puntos para la alta direccin, los fundamentos del modelo TQM
El vehculo para lograr el liderazgo efectivo es la administracin de la calidad
total. Hemos visto que cubre a la organizacin entera, a toda la gente y a todas las
funciones, lo cual incluye organizaciones externas y proveedores. En los primeros dos
captulos se han revisado varias facetas de TQM, que incluyen:

Reconocer a los clientes y descubrir sus necesidades.

Establecer normas que sean consistentes con los requisitos del cliente.

Controlar los procesos, incluidos los sistemas, y mejorar su capacidad.

Responsabilidad de la administracin para establecer la filosofa gua, la poltica


de calidad, y otros, adems de proporcionar motivacin a travs del liderazgo as
cormo equipar al personal para lograr la calidad.

Facultar a la gente en todos los niveles de la organizacin para actuar por el


mejoramiento de la calidad.

La tarea de implantar TQM puede ser intimidante, y el director general y los


directores que la confrontan pueden confundirse e irritarse por la proliferacin de teoras
y confusiones generadas de ellas. Se requiere una simplificacin. El fundamento del
TQM debe ser las interfaces de cliente-proveedor, internas y externas, y el que en cada
interface hay procesos para convertir insumos en resultados. Es obvio que debe haber
un compromiso para construir la calidad a travs de la administracin de los insumos y
procesos.
Cmo puede la alta direccin y los directores recibir ayuda respecto a qu se

necesita hacer para comprometerse con la calidad e implantar la visin? Algunos


gurus de la calidad estadounidense y japonesa han establecido un nmero de puntos
o absolutos, palabras de sabidura en la administracin y el liderazgo y muchas
organizaciones los estan utilizando para establecer un apolitica basada en la calidad.
Estos se han destilado y modificado aqu en diez puntos para que los adopte la alta
administracin.
1. La organizacin necesita COMPROMISO de largo plazo para el mejoramiento
constante
Debe haber una constancia de propsito y el compromiso, para ello debe
comenzar desde arriba. El proceso de mejoramiento de la calidad debe planearse sobre
la base de que veradderamente sean toda la organizacin; es decir, debe abarcar todos
los lugares y departamentos, e incluir a los clientes, proveedores y subconstratistas. No
puede comezar en un departamento con la esperanza de que el programa se esparza
desde all.
El lugar para comenzar el proceso de calidad es la Sala de Consejo, el liderazgo
debe predicarse con el ejemplo. Luego, el proceso debe expandirse en forma
progresiva para abarcar todas las partes de la organizacin. Es inteligente evitar el
enfoque del ataque blindado para implementar el TQM, ya que esto puede provocar
cambios momentneos llamtivos, pero no vedaderos cambios de conducta.
2.Adoptar la filosofa de cero errores/defectos a fin de cambiar la CULTURA para
hacerlo bien a la primera
Esto debe basarse en un entendimiento completo de las necesidades y
expectativas del cliente, y en el trabajo en equipo, desarrollado a travs de la
participacin de los empleados y la rigurosa aplicacin de la espiral de EPHVC.
3. Capacitar a la gente para entender las relaciones CLIENTE-PROVEEDOR
Otra vez el compromiso hacia las necesidades del cliente debe empezar desde
arriba, desde el gerente o el director ejecutivo. Sin eso, se perdern tiempo y esfuerzo.
La orientacin al cliente debe entonces ser lograda por cada empleado, director y
gerente. El concepto de clientes y proveedores internos debe ser comprendido y
utilizado a cabalidad.
4. No comprar productos o servicios slo por el precio, ver el COSTO TOTAL
Pedir mejoramiento continuo en todas las cosas, incluso de los proveedores.
Esto traer mejoras en el producto, en el servicio y en las tasas de falla. Mejorar de
continuo el producto o el servicio que se proporciona en forma externa, de modo que se
reduzcan los costos totales por hacer negocios.
5. Reconocer que el mejoramiento de los SISTEMAS necesita ser administrado
Definir los estndares de desempeo esperados y los sistemas para lograrlos es
una responsabilidad de la administracin. La regla debe ser que los sistemas
concuerden con las necesidades y expectativas compartidas y que formen parte del
proceso de mejoramiento continuo.

6. Adoptar mtodos modernos de SUPERVISIN y CAPACITACIN, elimine el miedo


Es minty fcil criticar los errores, pero a menudo parece difcil apreciar los
esfuerzos y los logros. Reconozca y publique los esfuerzos y los logros y proporcione la
clase correcta de capacitacin, apoyo y supervisin.
7. Elimine las barreras entre departamentos mediante la administracin del PROCESO,
mejore las COMUNICACIONES y el TRABAJO DE EQUIPO
Las barreras a menudo son creadas por "la administracin aislada",
departamentos se tratan como contenedores que estn separados unos
clientes no estn interesados en departamentos; ellos permanecen
organizacin y ven las partes a travs de ella, los procesos. Es necesario
y mejorar las comunicaciones en torno a los procesos.

en la cual los
de otros. Los
fuera de la
hacer equipos

8. Elimine lo siguiente:

Metas arbitrarias sin mtodos.

Todas las normas basadas slo en nmeros.

Las barreras que impidan el orgullo de los trabajadores.

La ficcin. Obtenga HECHOS utilizando las HERRAMIENTAS adecuadas.

En todo momento es esencial saber cun bien est usted haciendo las cosas en
trminos de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Ayude a todos
sus empleados a saber cmo lograrn sus metas y cun bien lo estn haciendo.
El tradicional trabajo por pieza no sobrevivir en un ambiente de TQM o
viceversa, porque ste crea barreras y conflictos. La gente debe estar orgullosa de lo
que hace y no debe animrsele a actuar como los seres irracionales.
Capacite al personal para medir e informar su desempeo en un lenguaje que
pueda entender la gente que realiza el trabajo. Exhorte a cada empleado a medir su
propio desempeo. No se detenga con la medicin del desempeo en la organizacin,
determine cun bien se estn desempeando otras organizaciones (competidores o
similares) contra necesidades y expectativas similares (haga comparaciones
competitivas contra la mejor prctica).
Los costos por la falta de administracin de la calidad y por el nivel de conflictos
generados al interior de la empresa son excelentes indicadores que evidencian la salud
interna de una organizacin. Son relativamente fciles de medir y sencillos de entender
para la mayora de la gente.
9. Eduque y vuelva a capacitar constantemente, desarrolle a los "EXPERTOS" en el
negocio
Los expertos en cualquier negocio son la gente que hizo el trabajo cada da de
sus vidas. La "energa" que yace en su interior puede ser liberada dentro de la
organizacin a travs de la educacin, capacitacin, exhortacin y la oportunidad de

participar.
10. Desarrolle un enfoque SISTMICO para administrar la implantacin del TQM
El TQM no debe considerarse como un enfoque de pensamiento sin ideas claras
para operar una organizacin. Requiere una estrategia planeada e integrada por
completo con cuidado, derivada de la misin. De esa manera ayudar a cualquier
organizacin a darse cuenta de su visin.
Resumen

Identificar las relaciones cliente-proveedor.

Administrar procesos.

Cambiar la cultura.

Mejorar la comunicacin.

Mostrar compromiso.

La cultura correcta, la comunicacin y el compromiso forman el fundamento de la


primera parte de un modelo para el TQM, lo "fcil" resulta del TQM (Fig. 2.2). Sin
embargo, el proceso fundamental debe ser rodeado por algunas necesidades "difciles"
de la administracin:
1. Sistemas (basados en una buena norma internacional, vase la parte 2 de
este libro).
2. Herramientas (destinadas a anlisis, correlaciones y predicciones para la
accin que debe tomarse para el mejoramiento continuo, vase parte 3 de
este libro).

Figura 2.2 Modelo de administracin de la calidad total, los resultados "suaves"

Figura 2.3 Modelo de la administracin de la calidad total - caractersticas


principales

3. Equipos (los consejos, equipos de mejoramiento de la calidad, crculos de


calidad, equipos para la accin correctiva y otros, vase parte 4 de este libro).
El modelo ahora proporciona una "visin" multidimensional del TQM contra la
cual se puede examinar el estado de una organizacin particular, o contra la cual se
puede comparar un enfoque particular para implantar el TQM y destacar su debilidad.
Es difcil dibujarlo en slo dos dimensiones, pero la figura 2.3 es un intento por
representar las caractersticas principales del modelo, cuya implantacin se trata en la
parte 5.
Uno de los mayores beneficios tangibles de la calidad mejorada es el aumento
en la participacin del mercado, que resulta ms bien en la reduccin de costos de la
calidad. La evidencia de esto ya puede observarse en algunos de los principales
clientes y mercados industriales del mundo. La calidad superior tambin puede
convertirse en precios ms altos. Es obvio que la calidad se relaciona con la utilidad.
Por pequeo que sea, el beneficio tangible de una mayor participacin de los
empleados en la calidad, es igualmente, si no mayor, importante en el largo plazo. La
bsqueda del mejoramiento continuo debe ser un modo de vida para todos en una
organizacin, si se quiere tener xito en el ambiente competitivo de hoy.
Puntos sobresalientes del captulo
El enfoque de la administracin de la calidad total

El TQM es un enfoque amplio para mejorar la competitividad, la efectividad y la


flexibilidad a travs de la planeacin, organizacin y comprensin de cada
actividad, e involucra a cada individuo en cada nivel. Es til en todo tipo de
organizacin.

El TQM asegura que la administracin adopte un punto de vista general


estratgico de la calidad y se enfoca en la prevencin, no en la deteccin de los
problemas.

A menudo requiere un cambio de predisposicin mental para derribar las


barreras existentes. Los gerentes que dudan de la aplicabilidad del TQM deben
hacerse preguntas acerca de los costos de operacin, errores, desperdicios,
normas, sistemas, capacitacin e instrucciones de trabajo.

Compromiso y poltica

El TQM comienza por arriba, donde debe demostrarse un compromiso serio y


obsesivo por la calidad. Tambin los mandos intermedios tienen que jugar un
papel clave al comunicar el mensaje.

Cada director general debe aceptar la responsabilidad de


una poltica de calidad que trate con la organizacin
necesidades del cliente, la habilidad de la organizacin,
materiales y servicios, la educacin y la capacitacin,
sistemas administrativos del mejoramiento interminable.

su compromiso hacia
para la calidad, las
el abastecimiento de
y la revisin de los

Creacin o cambio de la cultura

La cultura de una organizacin est formada por las creencias, las conductas, las
normas, los valores dominantes, las reglas y el clima dentro de la organizacin.

Cualquier organizacin necesita una visin estructurada, lo cual incluye su


filosofa gua, valores y creencias fundamentales, propsito y misin.

La efectividad de una organizacin depende del alcance sobre el cual la


gentedesempea sus papeles y se mueve hacia las metas y los objetivos
comunes.

El TQM se preocupa por mover el foco de control de afuera hacia adentro de los
individuos, de tal manera que cada uno sea responsable por su propio
desempeo.

Liderazgo efectivo

El liderazgo efectivo comienza con la visin del director general y se desarrolla


en una estrategia para su implantacin.

La alta gerencia debe desarrollar lo siguiente para el riderazgo efectivo:


creencias y objetivos claros en forma de un estatuto de misin; estrategias claras
y efectivas as como planes de soporte; los factores crticos de xito y los
procesos crticos; la estructura de administracin adecuada; la participacin de
los empleados a travs de su facultamiento y de la espiral de EPHVC.

Diez puntos para la alta gerencia: los fundamentos

La calidad total es la clave para el liderazgo efectivo a travs del compromiso


para el mejoramiento constante, una filosofa de hacerlo bien a la primera,
capacitar al personal para que entienda las relaciones cliente-proveedor, no
comprar slo por el precio, administrar el mejoramiento de los sistemas, mtodos
modernos de capacitacin y supervisin, administracin de procesos a travs de
trabajo de equipo y comunicaciones mejoradas, eliminacin de barreras y miedo,
educacin constante y desarrollo de "expertos", un enfoque sistemtico para
implantar el TQM.

El fundamento del TQM es la relacin cliente-proveedor, en el que los procesos


deben ser administrados. Los resultados "fciles" del TQM, la cultura, las
comunicaciones y el compromiso proporcionan el fundamento del modelo de
TQM.

El fundamento del proceso debe rodearse por las necesidades de administracin


"difciles" de sistemas, herramientas y equipos. El modelo proporciona una estruc tura
contra la cual se puede examinar el progreso de una organizacin hacia el TQM.