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DIRE

Fascicule "PILOTER LA QUALITE"

Sommaire
INTRODUCTION .................................................................................................................................................... 2
QUELQUES DFINITIONS ...................................................................................................................................... 3
1. EN PRALABLE AU PILOTAGE DE LA QUALIT .................................................................................................. 5
1.1 Pourquoi piloter la qualit ? ..................................................................................................................................5
1.2 Une fonction dcisionnelle....................................................................................................................................5
1.3 Une fonction d'appui, de veille et de mutualisation des bonnes pratiques.............................................................5
1.4 Une fonction de dploiement et de communication ..............................................................................................5

2. LES PRINCIPES DE BASE DU PILOTAGE .............................................................................................................. 6


2.1 S'appuyer sur le management................................................................................................................................6
2.2 Privilgier les systmes prventifs aux systmes correctifs ..................................................................................6
2.3 Piloter en priorit les axes sensibles et stratgiques ..............................................................................................6
2.4 Utiliser les rsultats de la mesure..........................................................................................................................6
2.5 Permettre aux agents de s'approprier la dmarche et d'en tirer des enseignements ...............................................7
2.6 Ne pas crer systmatiquement de structures nouvelles........................................................................................7
2.7 Orienter les actions des inspections et corps de contrle ......................................................................................7

3. DEUX CHAMPS DISTINCTS POUR PILOTER LA QUALIT ..................................................................................... 8


3.1 Piloter la politique qualit .....................................................................................................................................8
3.2 Piloter les dmarches qualit (existantes et nouvelles) .........................................................................................9
3.3 A l'intrieur de ces deux champs, le pilotage peut se faire trois niveaux diffrents............................................9

4. LES DISPOSITIFS ET MOMENTS CLS DU PILOTAGE ......................................................................................... 10


4.1 Exemples de dispositifs existants........................................................................................................................10
4.2 Exemples de moments pertinents........................................................................................................................10
4.3 Les dispositifs ad hoc de pilotage .......................................................................................................................11

5. OUTILS ET MTHODES POUR ALIMENTER EN INFORMATIONS LES DISPOSITIFS DE PILOTAGE .......................... 12


LIENS ET BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................... 14
ANNEXE : LES BONNES QUESTIONS SE POSER POUR METTRE EN PLACE OU VALUER UN SYSTME DE PILOTAGE
.......................................................................................................................................................................... 15
REMERCIEMENTS..16

piloter la qualit 1e dition

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Introduction
Au cours de l'anne 2000, le rseau interministriel des modernisateurs a ralis un bilan des
dmarches qualit dans les administrations de l'Etat.
Ce bilan fait ressortir les axes les plus souvent pris en compte dans les politiques ou
dmarches qualit affiches par les ministres :
! l'coute des usagers et bnficiaires,
! la dfinition, la matrise et la scurit des processus,
! la responsabilisation des diffrents niveaux de personnel,
! la dfinition d'indicateurs,
! la mesure des performances,
! le dveloppement de nouvelles mthodes de production de services entre
administration et usagers,
! l'utilisation accrue des nouvelles technologies de l'information et de la
communication
Il permet galement de reprer, parmi ces axes, ceux qui sont pour l'instant les plus difficiles
mettre en uvre, savoir :
! l'optimisation des processus,
! le pilotage de la qualit.
Le prsent document traite du second point : le pilotage de la qualit. Il s'intgre dans
l'ensemble des documents mthodologiques produits sur le thme de la qualit par les
ministres ou en interministriel.

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Quelques dfinitions

La qualit d'un produit ou d'un service caractrise son aptitude satisfaire son
ou ses bnficiaires, qu'ils soient en situation d'usagers, de citoyens, de
partenaires, d'assujettis

Pour les administrations, la qualit est issue de ncessaires arbitrages entre les attentes des
bnficiaires, parfois multiples, les politiques publiques, la stratgie et les missions du
service. Ces compromis prennent en compte les ressources disponibles.

Quelques prcisions complmentaires :


Le rsultat de ces arbitrages va dterminer le niveau de qualit recherch. Dans la plupart
des cas, ce niveau gagne tre explicit pour l'ensemble des acteurs : personnels,
bnficiaires, citoyens
La qualit ne peut tre dfinie en soi ou pour soi, mais toujours pour un bnficiaire et si
possible avec lui.
Les besoins de ce ou ces bnficiaires varient dans le temps, ainsi que l'environnement, le
contexte La qualit est par consquent une notion volutive.
La qualit est une juste rponse aux attentes des bnficiaires, sans tomber dans la sousqualit ni mme la sur-qualit, comme l'illustre le schma suivant.

sous-qualit

qualit

sur-qualit

attentes des bnficiaires

Le dveloppement de la qualit dans les administrations conduit renouveler les modes de


management des services jusqu' la mise en uvre d'un vritable management par la
qualit. Le management par la qualit se base sur une stratgie globale par laquelle une
organisation, avec ses partenaires, met tout en uvre pour satisfaire ses bnficiaires en
qualit, cots et dlais. Elle y parvient grce la matrise des processus, des produits et
des services, mais galement grce l'implication de ses dirigeants et de ses personnels.

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Et sur le terme de "bnficiaires" :


Ce terme est utilis dans l'ensemble du guide pour dsigner les personnes ou entits en
relation avec les services publics : citoyens, usagers, entreprises, collectivits
Il s'agit l d'une convention. Chaque administration peut garder le terme qui lui convient le
mieux.
Bien souvent, sur une mme prestation, il y a plusieurs types de bnficiaires. Par exemple, la
construction d'une route concernera les futurs automobilistes, mais aussi les communes
traverses, les riverains de la future route, les motards, les entreprises qui vont raliser la
route... On peut ainsi parler de systme bnficiaire.
Enfin, par convention, le terme bnficiaire est galement utilis lorsque ce dernier subit la
prestation davantage qu'il en bnficie, comme dans le cas de certaines missions rgaliennes.
Ce choix montre que dans toute situation, le bnficiaire doit tre pris en compte.

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1. En pralable au pilotage de la qualit


1.1 Pourquoi piloter la qualit ?
Par pilotage de la qualit, nous entendons plus prcisment pilotage :
des politiques qualit,
des dmarches et actions d'amlioration de la qualit.
La politique qualit et les dmarches conscutives doivent en effet former un systme (le
systme qualit requis par les normes ISO mais aussi par les principes du management de la
qualit). Ce systme doit tre solide, volutif, cohrent et porteur de rsultats. Il doit aussi tre
construit de faon pouvoir voluer en fonction des dysfonctionnements constats, selon le
principes des boucles correctives.
Ce systme qualit, pour satisfaire aux impratifs prcdents, doit tre pilot.
Ce pilotage peut recouvrir diffrentes fonctions utiles ; il se dploie partir d'une politique
qualit pralablement dfinie.

1.2 Une fonction dcisionnelle


Cette fonction consiste notamment valider ou dcider le lancement d'actions, rorienter
certaines dmarches, corriger certains principes de la politique qualit en fonction de
l'volution des contextes interne et externe Elle assure le bon droulement des dmarches
qualit ainsi que leur mise en cohrence globale en lien avec le cadre structurant de la
politique qualit.
La matrise de cette fonction suppose un systme d'information suffisant la fois en terme
qualitatif et quantitatif pour prendre des dcisions.

1.3 Une fonction d'appui, de veille et de mutualisation des


bonnes pratiques
Au regard du droulement des actions, la fonction de pilotage a un rle d'accompagnement
jouer : allocation de ressources, mise en place de formations, dcisions d'investissements
matriels Elle peut galement jouer un rle d'appui auprs des personnes charges de la
mise en uvre d'actions qualit, par exemple en les aidant cadrer leurs projets. Enfin,
partir des informations recueillies au jour le jour, la fonction de pilotage a un rle de veille, et
de reprage des pratiques innovantes pour les valoriser et les faire partager.

1.4 Une fonction de dploiement et de communication


Le pilotage doit enfin contribuer au dploiement, la diffusion de la qualit dans tout
l'organisme concern. Il produit en effet de nombreux lments qui gagnent s'intgrer dans
les diffrents types de dispositifs de dploiement d'une politique qualit (communication,
formation, rseaux). Ces lments peuvent par exemple tre des tendances chiffres, des
bilans qualitatifs et quantitatifs d'action, des remontes terrain, des indicateurs

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2. Les principes de base du pilotage


2.1 S'appuyer sur le management
Le pilotage n'est pas uniquement l'affaire de spcialistes. Il repose de faon forte sur
l'ensemble des personnels d'encadrement. Ces derniers ont en effet plusieurs rles jouer en
la matire :
pilotage leur niveau des dmarches qualit engages dans leurs services,
pilotage plus stratgique de la qualit au travers par exemple du comit de direction,
collecte d'informations pour le pilotage global,
slection et mise en uvre des indicateurs pertinents de mesure,
contribution aux bilans d'avancement des actions et la valorisation des bonnes
pratiques
De faon plus gnrale, les managers doivent, chacun leur niveau, contribuer aux dmarches
qualit et la politique qualit, pour s'engager, terme, dans une dynamique de management
par la qualit.

2.2 Privilgier les systmes prventifs


Le pilotage ne sert pas qu' rorienter a posteriori des actions ou des politiques qualit. Il sert
principalement anticiper et viter des dfaillances. Un des principes de base de la qualit est
ainsi la prvention et l'amlioration permanente.

2.3 Piloter en priorit les axes sensibles et stratgiques


Le pilotage ne vise pas tout rgenter. Il cible en priorit les axes sensibles et les plus
stratgiques de la politique qualit ainsi que les actions et dmarches qualit les plus
reprsentatives et structurantes.
Plusieurs critres peuvent aider choisir ces priorits de pilotage :
sensibilit vis--vis des bnficiaires,
lien fort avec la stratgie du service,
dmarche particulirement difficile,
attentes d'amlioration de la part des personnels

2.4 Utiliser les rsultats de la mesure


Les dmarches qualit s'accompagnent de la mise en place d'indicateurs qui permettent de
mesurer la performance des prestations, la fois en terme de perception des bnficiaires et
en terme defficiences des processus mis en uvre.
Certains de ces indicateurs peuvent utilement tre utiliss pour alimenter les dispositifs de
pilotage ; ce titre, ils seront rgulirement passs en revue, ventuellement en ciblant
diffrentes priorits selon les priodes. Par exemple, il peut tre intressant, sur une priode et
une prestation donne, de suivre la satisfaction des bnficiaires pour piloter la dmarche

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correspondante. Il peut galement apparatre judicieux, une autre priode et pour une autre
prestation, de suivre un point de contrle d'un processus de production. Enfin, la synthse de
tous les indicateurs "bnficiaires" peut aider piloter de faon plus globale la politique
qualit de l'organisation.

2.5 Permettre aux agents de s'approprier la dmarche et d'en


tirer des enseignements
Le pilotage de la qualit s'appuie sur des dispositifs formaliss et utiliss par quelques
responsables. Mais cela ne signifie pas que les personnels sont exclus de la dmarche. Ils y
participent bien entendu en alimentant les dispositifs de suivi et de mesure. Ils peuvent
galement, et c'est souhaitable, y participer en faisant remonter leurs initiatives et
suggestions. Des dispositifs facilitant ces remontes peuvent ce titre tre organiss.
Enfin, les personnels doivent tre informs des dcisions de pilotage, si possible en temps
rel.

2.6 Ne pas crer systmatiquement de structures nouvelles


Une bonne partie du pilotage de la qualit peut tre prise en charge par des dispositifs
existants. Ainsi le pilotage stratgique de la politique qualit d'une entit peut tre effectu,
selon une frquence dfinir en fonction de la maturit des dmarches, lors des runions
hebdomadaires du comit de direction de cette entit. Cela suppose nanmoins que les
lments ncessaires au pilotage (synthse des indicateurs pertinents, collecte d'informations
en interne et en externe) soient prpars avant ces runions, par exemple sous la forme de
tableaux de bord.
Le pilotage oprationnel d'une dmarche qualit peut quant lui tre directement pris en
charge par le responsable de l'action, qui traite galement de sa mise en uvre.

2.7 Orienter les actions des inspections et corps de contrle


Les corps de contrle et d'inspection des administrations ont plusieurs rles jouer dans le
pilotage de la qualit :
au niveau de la politique qualit d'un ministre, ou d'une politique sectorielle, ils
peuvent porter des avis et remonter des informations du terrain ;
au niveau d'une dmarche qualit oprationnelle dans un service, ils peuvent avoir un
rle de conseil sur la dfinition et la mise en uvre des actions correspondantes.
Ces actions supposent une professionnalisation de ces corps la qualit ainsi que la mise en
place, en leur sein, d'un rseau d'change et de synthse sur ce thme.

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3. Deux champs distincts pour piloter la qualit


Le pilotage de la qualit porte sur deux champs diffrents :
la politique qualit d'un organisme,
la ou les dmarches qualit.
La politique qualit est le cadre structurant dans lequel se dveloppent les dmarches qualit.
Elle prcise ainsi les enjeux de la qualit dans l'organisme concern, notamment au regard de
la satisfaction et des attentes de ses bnficiaires. Elle indique galement les axes structurants
de la qualit (par exemple coute des bnficiaires, amlioration des processus), les
priorits et objectifs en terme d'action ainsi que le dispositif d'accompagnement et de pilotage.
Une dmarche qualit est une action oprationnelle qui contribue la politique. Elle est le
plus souvent tourne de faon directe ou indirecte vers la satisfaction des bnficiaires. Par
exemple : ralisation d'une opration d'coute, amlioration d'un processus en fonction des
attentes des bnficiaires sur le service rendu, mise en place d'indicateurs de satisfaction,
laboration d'engagements de service

3.1 Piloter la politique qualit


Il s'agit de mesurer et d'valuer les rsultats obtenus par les dmarches et actions qualit tant
en interne qu'en externe et d'assurer une veille permanente. Il s'agit galement d'valuer les
diffrents paramtres de la politique qualit et de reprer les volutions dans les attentes des
bnficiaires et partenaires. Ce dispositif de pilotage est donc plutt tourn vers le stratgique.
Ces dispositifs stratgiques ont pour fonction :
d'anticiper les changements dans l'organisme et de mettre en place les actions adaptes ;
de suivre les rsultats globaux, d'valuer, de rorienter les objectifs et modes d'actions ;
de dbattre des diffrents indicateurs d'volution des attentes ou de satisfaction des
bnficiaires ;
de suivre le dveloppement cohrent du systme qualit ;
de diffuser, consolider ou rorienter les axes de la politique qualit :
- enjeux et axes majeurs,
- objectifs et priorits en terme d'action,
- dispositifs d'accompagnement.
Le plus souvent, le pilotage de la politique qualit relve de la direction de l'organisme,
ventuellement relaye par d'autres acteurs fonctionnels ou oprationnels. Il n'est pas toujours
ncessaire de constituer une nouvelle instance. Le comit de direction fonctionne alors,
priodiquement, en comit de pilotage stratgique de la qualit.
Pour bien fonctionner, ce pilotage doit reposer sur un systme d'information efficace
permettant d'avoir une vision de l'ensemble de l'organisme.

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3.2 Piloter les dmarches qualit (existantes et nouvelles)


Il s'agit principalement de suivre le droulement de chaque dmarche, de chaque action
qualit. Ce dispositif de pilotage est donc plutt tourn vers l'oprationnel.
Ces dispositifs oprationnels ont pour fonction :
d'tablir et de coordonner les plans d'action,
d'aider, voire de participer la mise en uvre des actions (soutien, apports en
mthode),
de concevoir les actions de communication,
de veiller la formation des personnes concernes,
de suivre l'avancement des actions : rythme, difficults rencontres,
d'tablir des bilans
Le pilotage des dmarches qualit est bien entendu une force de proposition et un vecteur
d'information essentiel pour le pilotage de la politique qualit.
Ce pilotage repose ncessairement sur un coordinateur ou un chef de projet charg de faire la
synthse de l'ensemble des dmarches en cours. Il s'appuie sur les pilotes de ces dmarches,
avec lesquels il peut utilement monter un rseau. Il peut galement s'appuyer sur des
"personnes ressources" charges d'apporter un appui mthodologique aux dmarches qualit.
Enfin, le pilotage oprationnel vise terme s'intgrer l'activit quotidienne.

3.3 A l'intrieur de ces deux champs, le pilotage peut se faire


trois niveaux diffrents
Ces trois niveaux sont : le niveau national, le niveau sectoriel et le niveau local. L'articulation
entre les champs et les niveaux est prsente dans le tableau ci-dessous.
Politique qualit

Niveau national

Niveau sectoriel

Niveau local

Dmarche qualit
Il s'agit du pilotage oprationnel des actions lies
au dploiement d'un des grands axes de la
Il s'agit du pilotage de la politique qualit
politique qualit. Par exemple : pilotage
d'un ministre et de ses grands axes.
oprationnel de l'axe "coute des bnficiaires"
par la capitalisation de l'ensemble des dmarches
menes ; la diffusion de mthodologies
d'enqute ; la formation des personnels
l'coute ; la ralisation de bilans de satisfaction ;
la mise en place d'indicateurs nationaux
Par exemple : le pilotage oprationnel de la
Il s'agit du pilotage d'une politique qualit
d'un grand mtier ou d'un type de prestation dmarche nationale de certification des Parcs du
ministre de l'quipement, dans le cadre de la
l'chelle d'un ministre. Par exemple :
pilotage de la politique qualit du domaine politique qualit globale de la Direction des
Routes ; ou celle de la mise sous assurance
routier au ministre de l'quipement.
qualit des Services Vtrinaires.
Par exemple le pilotage de la politique
Par exemple : le pilotage oprationnel de la
qualit d'un service dconcentr.
dmarche de matrise et d'amlioration du
processus de dlivrance des passeports dans une
prfecture. Ce pilotage consiste suivre la
dmarche, la rorienter, l'outiller, l'valuer
avec ses acteurs

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4. Les dispositifs et moments cls du pilotage


Toute dfinition d'une politique qualit ou lancement d'une dmarche s'accompagnent de la
mise en place du systme de pilotage correspondant.
Ces systmes de pilotage peuvent s'appuyer sur des dispositifs existants, profiter de moments
opportuns ou encore conduire crer des dispositifs ad hoc.

4.1 Exemples de dispositifs existants


Les comits de direction peuvent tre utiliss, lors de certaines de leurs runions, pour agir
comme pilote stratgique, prendre des dcisions de rorientations, faire un bilan global,
allouer de nouvelles ressources
Les CHSCT peuvent apporter des lments de pilotage oprationnel grce leur vision des
processus de production et de leur fonctionnement, mais aussi grce leurs contacts proches
avec les personnels.
Les runions de service, animes par l'encadrement, sont autant d'occasions pour faire le
point sur certaines dmarches, pour collecter des lments rapporter aux pilotes stratgiques
(perceptions des personnels, constats de fonctionnement), pour diffuser la dmarche,
identifier les russites et les checs, reprer les moyens ncessaires
Les CTP permettent d'intgrer dans le pilotage des dmarches le point de vue des
organisations reprsentatives des personnels.
Les inspections ont un double rle jouer dans le pilotage : collecte d'informations et conseil
en matire de pilotage. Ce rle prend naturellement sa place lors des inspections, des audits,
des rencontres mens par ces corps.

4.2 Exemples de moments pertinents


Certaines situations peuvent en effet permettre d'enrichir le pilotage d'une politique ou d'une
dmarche, que ce soit de faon globale, ou beaucoup plus partielle, sur un aspect limit d'une
action. En voici diffrents exemples.
L'laboration et le dploiement des projets de service ou projets stratgiques est l'occasion de
faire le bilan des dmarches prcdentes, de cadrer les nouvelles dmarches et politique
qualit et de mettre en place les dispositifs de suivi pertinents, notamment les diffrentes
structures et responsabilits du pilotage de la qualit.
Les runions annuelles du conseil de gestion permettent de dresser un bilan financier des
dmarches en cours, la fois en terme de gains - les impacts financiers des dmarches
qualit, et en terme de cot de ces mmes dmarches.
Les confrences d'orientation budgtaire, ou comits d'valuation budgtaire, peuvent se
transformer en vritable structure de pilotage si leur rle est de dcider des investissements
allouer au dveloppement de la qualit, et de les rpartir entre dmarches.
Les entretiens annuels d'valuation et de fixation d'objectifs peuvent enfin tre l'occasion de
collecter des informations prcises sur la perception des dmarches par les personnels, ainsi
que des suggestions, remarques, constats de leur part. Ceci ncessite que cette thmatique soit
synthtise. En outre, ces entretiens permettent de fixer de nouveaux objectifs aux personnes
en fonction des volutions souhaites dans les dmarches qualit.

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4.3 Les dispositifs ad hoc de pilotage


La mise en place d'une fonction de responsable qualit au sein d'un service a une importance
essentielle dans le pilotage. En effet, c'est cette ou ces personnes en charge de la qualit
qu'une partie des fonctions de pilotage va tre dlgue : suivi des dmarches en cours avec
leurs pilotes, synthses sous forme de bilans, mise en place de tableau de bord, reporting
rgulier la Direction, revue annuelle de la politique qualit
Lorsque la taille de l'entit et l'importance des dmarches le justifient, il est galement
possible de constituer un comit de pilotage ad hoc : ce comit se runit selon une
priodicit fixe et des objectifs prciss. Par exemple, il peut avoir pour fonction de faire un
bilan tous les trois mois et de proposer des rorientations en consquence. Ce comit de
pilotage peut tre constitu de quelques chefs de services, quelques pilotes de dmarches, du
ou des responsables qualit, d'un reprsentant du service communication, d'un contrleur de
gestion
Enfin, les organisations de grande taille optent parfois pour la mise en place, au niveau
national, de dispositifs trs structurs. Par exemple, un observatoire de la qualit repre,
capitalise, value l'ensemble des actions qualit de l'organisation. Plusieurs comits de
pilotage s'articulent, comme par exemple : comits de pilotage par mtiers, comit de pilotage
des directeurs, comit de pilotage avec le cabinet

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5. Outils et mthodes pour alimenter en informations les dispositifs


de pilotage
L'important, avant mme l'outil, est de structurer les diffrentes dimensions de l'information
recherche sous la forme de diffrentes rubriques pertinentes renseigner. Nous vous
proposons ici deux approches permettant d'identifier ces rubriques, la premire centre sur
une activit dfinie et la seconde sur un ensemble plus vaste, par exemple tout un service
ou mme tout un ministre.
Premire approche : les rubriques possibles pour piloter les dmarches qualit d'une
activit ou d'un processus :

Les rubriques du pilotage


d'une activit

Prospective :
Observation de
l'environnement
Ecoute des
bnficiaires

7. Capacit d'adaptation

5. Efficience des processus


4. Qualit
des prestations
8. Satisfaction
des fournisseurs
des personnels

2. Rsultats

1. Satisfaction
des
bnficiaires

6. Qualit de l'organisation interne,

3. Clart des relations avec les partenaires


3.5

Deuxime approche : les rubriques possibles pour piloter la qualit d'un service, d'une
organisation partir d'une approche adapte du CAF1, cadre d'auto-valuation du
management par la qualit dans les administrations, dfini au niveau europen :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Engagement de l'quipe dirigeante


Politique et stratgie
Gestion des ressources humaines
Partenariats externes et ressources
Gestion des processus et du changement
Rsultats axs sur les bnficiaires
Rsultats auprs du personnel
Rsultats auprs de la socit
Rsultats en terme de performances-cls

Le CAF et son guide d'accompagnement sont mis disposition gratuite des services. Ils sont disponibles sur le
site www.fonction-publique.fr

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Pour alimenter ces rubriques, plusieurs outils peuvent tre mis en uvre :

tableaux de bord et indicateurs internes,


dmarches d'coute des bnficiaires,
enqutes de satisfaction auprs des bnficiaires,
exploitation des rclamations ou remontes directes des bnficiaires,
dmarches d'coute interne (baromtres),
bilans et recueils rguliers des pratiques,
autovaluation, en utilisant par exemple le CAF,
comits d'usagers

Enfin, les systmes de capitalisation peuvent offrir une aide prcieuse au pilotage, aussi bien
de la politique que des dmarches qualit. Ces systmes, qui utilisent de faon efficace les
nouvelles technologies de l'information et de la communication, ont pour finalit premire un
vaste champ : la gestion des connaissances. Mais une partie de ces systmes peut tre ddie
la qualit, et regrouper diffrents types d'information :
forums de discussion thmatique (par exemple sur l'optimisation des processus),
lments de politique,
bonnes pratiques issues du terrain,
rsultats des enqutes,
tableaux d'avancement des dmarches par service,
listes de contacts
Bien entendu, ces systmes et outils, pour fonctionner, doivent s'appuyer sur des processus,
notamment d'alimentation, formaliss et partags, mais aussi sur une animation permanente et
une mise jour efficace.

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Liens et bibliographie
-

Fascicule "Optimiser
publique.gouv.fr

Guide mthodologique "Services publics : S'engager sur la qualit du service", DIRE,


disponible sur www.fonction-publique.gouv.fr

Le guide Fonctionnement et rsultats des administrations. Autovaluer son service


disponible sur www.fonction-publique.gouv.fr

"Le tableau de bord prospectif", KAPLAN Robert, NORTON David ; Editions


d'Organisation, 1998

"Le rle des managers pour amliorer les performances", NOYE Didier, CHEREAU
Franois, INSEP Editions, 1999

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les

processus",

DIRE,

disponible

sur

www.fonction-

DIRE

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Annexe : les bonnes questions se poser pour mettre en place ou


valuer un systme de pilotage

Questions

Rponses, tayes de faits et de


constats

Le systme de pilotage permet-il de prendre des dcisions ?


Le systme de pilotage implique-t-il les personnels ?
l'encadrement ?
Le systme de pilotage permet-il d'anticiper sur les risques
et volutions internes et externes ?
Le systme de pilotage distingue-t-il pilotage de la
politique qualit et pilotage des dmarches qualit ?
Les dispositifs de pilotage mis en place sont-ils en nombre
limits, et reposent-ils essentiellement sur des structures
existantes ?
Les systmes de pilotage existent-ils tous les niveaux de
l'organisation (national, local, sectoriel) ?
Le systme de pilotage est-il li la veille sur les bonnes
pratiques et les pratiques innovantes ?
Le systme de pilotage s'appuie-t-il sur des indicateurs
simples et pertinents ? internes et externes (en lien avec les
bnficiaires) ?
Le systme de pilotage permet-il d'avoir une vision
prospective des volutions venir ?
Le systme de pilotage repose-t-il sur un systme
d'information utilis par tous ?

Cette liste n'est pas exhaustive. A vous de la complter au fur et mesure de la mise en place
de vos systmes de pilotage.

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Remerciements
Ont particip la mise au point et la validation du fascicule :

Brigitte KLEIN, Ccile CRHANGE et Nicole SLIGMAN, ministre de lconomie, des


finances et de lindustrie,
Franoise GLY, ministre de lducation nationale,
Catherine GIRAUDON et Gilbert PERNIN, ministre de lagriculture et de la pche,
Dominique SINGER et Jean-Paul JACQUET, ministre de la justice,
ric ALONSO, INSEP,
Emmanuel DESCLVES et Grald MATTE, ministre de la dfense,
Claude MISRAHI, direction des journaux officiels,
Dominique GRANGE et Jean THIERRE, dlgation interministrielle la rforme de
lEtat.

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