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Universit Mohammed V de Rabat

Facult des Sciences Juridiques


Economiques et Sociales- Souissi

Semestre 6 Economie et Gestion


Groupes A, B et C

Professeurs : A . AOMARI
A. CHAKOR
MN. EL OUALIDI

PLAN DU COURS

VOLET I : LA FORCE DE VENTE

VOLET II : LES TECHNIQUES DE VENTE

VOLET III : LES ETUDES DE MARCH

VOLET I :
LA FORCE DE VENTE

La vente est une transaction humaine qui lie deux personnes ayant
chacune un objectif prcis :
Rentabilit et survie pour lentreprise vendeuse
Satisfaction des besoins pour lacheteur
Lacte de vente est un change oral entre un acheteur et un vendeur
au cours duquel le vendeur fait une prsentation en vue de
conduire une ngociation.
Il peut tre analys sous diffrents angles :
Economique
Juridique
Mercatique

Les diffrentes formes de vente sont :


La vente sdentaire
Lacheteur vient la rencontre du vendeur
La vente itinrante
Le commercial va la rencontre de son prospect
La vente par correspondance / distance
Loffre de produits a lieu par lintermdiaire dun
support crit ou audiovisuel

CHAPITRE I :
GESTION DE LA FORCE
DE VENTE

I- NOTIONS DE BASE
1- DFINITION DE LA FDV

2- LES OBJECTIFS DE LA FDV


Qualitatif :
amlioration de la
notorit du produit
ou service vendu,
fidliser les clients
....

Quantitatif :
seuil du CA, part de
march, prospection
de nouveaux
clients.....

Objectifs
de la
FDV
Ces deux types d'objectifs peuvent tre rpartis dans l'espace (par
rgion de vente, par secteur....), le temps (objectif court terme,
Met L terme), et entre les personnes

3- LABORATION DE LA STRATGIE ET
CHOIX DE LA STRUCTURE

Le vendeur face lacheteur


Le vendeur face un groupe dacheteurs
Lquipe de vente face un groupe dacheteurs
La vente-confrence / La vente sminaire

Force de vente interne


Force de vente contractuelle

Plusieurs structures sont possibles :

La structure par secteurs


Chaque reprsentant travaille dans un secteur
gographique lintrieur duquel il vend la gamme
complte des produits de lentreprise.
La structure par produits
Les produits techniquement complexes, htrognes ou
trs nombreux exigent une bonne connaissance et le
dveloppement de la gestion par chefs de produits.

La structure par marchs


La FDV est organise par type de clientle. Les
clients sont classs selon le secteur dactivit, la
taille, le volume dachat ou lanciennet des contrats
commerciaux.
La structure mixte
Lentreprise vend une gamme diversifie de produits
de nombreux types de clients dans une vaste rgion
gographique : Secteur/Produit, Secteur/Client,
Client/Produit, Secteur/Produit/Client.

4- LA COMPOSITION DE L'QUIPE DE VENTE

Les responsables de
ventes
Le directeur commercial
Le directeur des ventes
(ou chef des ventes)
Les inspecteurs des
ventes
Les responsables
rgionaux
Les technicocommerciaux

L'quipe de vente
sdentaire
Les tl-vendeurs
Les reprsentantslivreurs
Les vendeurs en
magasins
Les ngociateurs
Les vendeurs par
correspondance
Les prposs la vente
sur le lieu de vente

L'quipe extrieure de
vente
Les prescripteurs
commerciaux ou les
visiteurs dlgus
Les prospecteurs
commerciaux
Les VRP (voyageursreprsentants-placiers).
Les agents salaris
exclusifs
Les reprsentants
indpendants de
l'entreprise

Les
commissionnaires

Les agents
commerciaux

Les courtiers

Les
reprsentants
indpendants
de
lentreprise

5- CLASSIFICATION DES FONCTIONS DE VENDEUR


Traitement intensif des
informations

Faible traitement des


informations

Masse
Faible masse
Masse
Faible masse
importante
dinformations
importante
dinformations
dinformations
dinformations
Gestion du
temps
importante

Vendeurs
industriels

Gestion du
temps peu
importante

Vendeurs de
produits de
haute
technologie

Vendeurs porte- - Reprsentants


-porte
mdicaux
- Preneurs
dordres sur le
terrain
Vendeursconseils
internes

Vendeurs
tlmarketing

Vendeurslivreurs

Preneurs
dordre internes

II- LES TAPES DE MANAGEMENT DE LA FDV


Etablir les objectifs
pour la FDV
Dterminer la taille de
la FDV
Recruter, slectionner,
former et rpartir la
FDV
Diriger, organiser et
contrler

1- LES OBJECTIFS ASSIGNS LA FDV


Les objectifs assigns la FDV doivent prendre en considration la
nature des marchs viss par lentreprise et le positionnement
recherch sur chaque march.
A partir de ces lments, lentreprise dfinit le rle de la FDV au
sein du mix marketing.
Il est particulirement important de dfinir quand et comment avoir
recours la force de vente pour atteindre les objectifs de
lentreprise.

Un objectif doit tre :


Raliste
Spcifique
Mesurable ou observable
Vrifiable
Dfini dans le temps
Responsabilisant
Gratifiant
Ngoci et non impos
Fix

ni trop facile atteindre, ni dmesur


adapt chaque individu (/rgion par ex)
selon des rfrences connues de tous
correspondre une ralit tangible
avec une date d'chance prcise
il s'agit d'un engagement mutuel accomplir
l'atteinte d'un objectif doit entraner une
reconnaissance
impliquer le collaborateur dans la ngociation
pas de modification "en cours de route"

2- LA TAILLE DE LA FORCE DE VENTE


2-1- Les techniques de lanalyse marginale
Il sagit de calculer le ratio :
Chiffre daffaires ralis / Cots engendrs par le vendeur

pour chaque nouveau vendeur et de le comparer la rentabilit


moyenne des anciens vendeurs de lentreprise.
Lentreprise recrutera et acceptera un nouveau vendeur
uniquement si sa rentabilit marginale est suprieure la
rentabilit moyenne.

2-2- Les mthodes historiques


Les mthodes bases sur lactivit passe des vendeurs

Nombre total de visites faire dans


lanne
Le nombre de

reprsentants
Nombre annuel de visites pouvant
tre effectues par un reprsentant

Les mthodes bases sur lactivit passe du groupe dE/ses

Cette mthode base toujours sur le pass utilise lexprience, non


dune seule entreprise, mais dun groupe dentreprises dune
activit donne.
Le programme PIMS (Profit Impact of Market Strategy) joue cet
gard un rle important.
De cette manire, lentreprise pourra se comparer ses
concurrents et pourra aussi comparer les dpenses de la force de
vente sa rentabilit et aux cash-flows raliss. Cest donc une
autre manire de fixer le nombre des reprsentants.

2-3- Les techniques mathmatiques

La mthode base sur la charge de travail du vendeur

N =
I=1

Vi Ci
Ri

N : Taille de la FDV
V : Nombre de visites ncessaires pour une classe de clients donne par
priode
C : Nombre de clients potentiels dune classe ou catgorie donne
R : Nombre de visites que peut faire un vendeur dans une classe de clients
donne
i : Catgories des clients

Les mthodes de recherche oprationnelle

maximiser Z =

mx (p//x . w/x) - cx

Z : Le profit
m : La marge par unit vendue
x : Nombre de vendeurs
p : Nombre de clients potentiels
w : Potentiel actuel de la force de vente
c : Cot du vendeur

3- RECRUTEMENT, FORMATION ET
RMUNRATION DES REPRSENTANTS
On peut diviser le recrutement en quatre phases successives :
Phase 1

Mise au point d'un rfrentiel de


recrutement

Phase 2

Recherche et prslection

Phase 3

Entretiens de slection et dcision

Phase 4

Intgration

Formation des reprsentants


Un reprsentant doit :
Connatre son entreprise et sidentifier elle
Connatre ses produits
Les prsenter de manire efficace
Connatre les caractristiques de ses clients et de ses concurrents
Connatre ltendue de ses propres responsabilits
Mthodes de formation :
Le jeu de rle
Les exercices de sensibilisation
Lenseignement assist par micro-ordinateur

Rmunration des reprsentants


La rmunration doit tre le reflet le plus exact possible de la
quantit et de la qualit de travail fourni, permettre de recruter
et de conserver des commerciaux de qualit et correspondre
aux mutations du march de l'entreprise.
Caractristiques de la rmunration
Motivante : inciter le commercial l'effort
Stimulante : lui permettre de se surpasser
Scurisante : lui donner l'assurance d'un revenu
Homogne : afin de souder l'quipe
Cohrente : en adquation avec la politique de l'entreprise

Les diffrents types de rmunration


Fixe

Simple calculer/indpendant des rsultats obtenus


Facilite la prvision des cots de vente
Permet de confier aux vendeurs des missions autres que la vente
Constitue un systme peu motivant et Ne tient pas compte des efforts
fournis
Cre une forte loyaut vis vis de l'entreprise

Commissions

Rmunration directement en fonction des rsultats


Systme stimulant
Faible loyaut envers l'entreprise
Ngligence des vendeurs pour toutes activits autre que la vente

Prime
Motive plus que le salaire fixe
Peut tre complexe

Combin F + C + P

Avantages salaires : fixe et revenus variables


Fournit plusieurs possibilits de gains et garantit la scurit
Rmunre les vendeurs pour toutes les activits
Peut tre complexe et difficile comprendre
Peut offrir trop d'objectifs la fois (dispersion de l'effort)

Remboursement des frais

Frais de dplacement (dans le cas de vhicules personnels,


l'entreprise peut utiliser le forfait, le remboursement sur
justificatifs ou le remboursement aux kilomtres parcourus)
Frais de vie et d'hbergement : comprennent les frais d'htel
et de restaurant et peuvent tre rembourss soit sur la base
d'un forfait, soit sur justificatifs (avec possibilit de plafond)

Le choix d'un systme de rmunration


L'entreprise va choisir le systme de rmunration qui convient le
mieux aux orientations commerciales qu'elle s'est fixe, en tenant
compte des paramtres suivants :
Profil psychologique des vendeurs : dtecter les principales
motivations et les hirarchiser.
Les objectifs commerciaux poursuivis
La situation du march
Le cycle de vente
Type de produits (grand public, industriel)
Moyens financiers dont l'entreprise dispose
Obligations lgales (statut du vendeur)

4- ANIMATION, MOTIVATION ET VALUATION


DE LQUIPE DE VENTE
L'animation de la force de vente a pour objectifs d'entretenir la motivation
par rapport au mtier de vendeur, par rapport l'entreprise et d'inciter
vendre. Le vendeur motiv est l'investissement le plus rentable pour
l'entreprise.
Deux types d'action permettent aux entreprises d'animer et de stimuler
leurs vendeurs :
des actions de fond qui visent une motivation long terme,
des actions ponctuelles qui servent mobiliser les vendeurs pendant
une priode donne, de donner un "coup de fouet" aux ventes.
L'idal pour une entreprise, tant de motiver ses vendeurs en utilisant des
types d'actions diffrents.

Trois chercheurs amricains Churchil, Ford et Walker ont tudi


les facteurs qui sous-tendent la motivation des vendeurs. Ils les
structurent ainsi :

1- Rmunration
2- Promotion
3- Progression personnelle
4- Sens du devoir accompli au niveau de lquipe.

Evaluation des reprsentants


Sources dinformation
Les rapports dactivit, le plan du travail du reprsentant, le plan
daction annuel, le rapport de visite.
Mthodes dvaluation
Comparer les rsultats des reprsentants entre eux
Comparer la contribution de chaque reprsentant au bnfice
Comparer lvolution des rsultats dun reprsentant dans le temps
Les feed-back 180, 360 et 540 (suprieurs hirarchiques,
subordonns, clients et fournisseurs)

CHAPITRE II :
GESTION DE TEMPS ET
ORGANISATION DES
TOURNEES

Le vendeur se trouve face des tches multiples et varies : il


organise sa prospection, prpare ses entretiens, visite ses
clients, rdige les devis, prpare les comptes rendus
Les techniques de gestion de temps permettent au vendeur
dorganiser ses activits de manire optimale et ainsi atteindre
ses objectifs personnels et professionnels.

Un autodiagnostic savre ncessaire pour permettre


didentifier les causes de pertes de temps et mieux organiser les
tournes.

I- LA GESTION OPTIMALE DU TEMPS


1- LA RALISATION ET LANALYSE DU PLANNING
Elles consistent noter sur un planning, de 2 semaines
gnralement, toutes les actions ralises en prcisant toujours le
temps consacr chaque tche (prparation et ralisation).
Regrouper les activits
/ type de tches

Calculer le temps
consacr aux
diffrentes tches

Apprcier
limportance relative
de chaque tche

Evaluer le temps
annuel consacr
chaque type de tches

Fixer les priorits

Regrouper les activits par type de tches : on les classe en deux


catgories : les tches terrain (dplacements, prospection, entretien
client,) et les tches hors clientle (runion, formation, prise de
RDV, )
Calculer le temps consacr aux diffrentes tches : exemple
Tches terrain
En heures

Tches hors clientle

1 au 5 8 au 12

En heures

1 au 5

8 au 12

Dplacements
Visites clients
Attentes
Prospection

10
13
1
7

7
12
1
5

Tlphone
Runions
Formations
Administration

6
2
4
8

4
3
0
7

Temps pass

31

25

Temps pass

20

14

Nbre dheures de travail/semaine = (31+20) + (25+14) = 45 heures


2
Nbre dheures de travail quotidien = 45 / 5 = 9 heures

Evaluer le temps annuel consacr chaque type de tches :


partir du temps consacr au cours de la semaine chaque mission,
on peut valuer la dure annuelle de chaque type de tche.
Exemple : Visites clients : [ (13+12) / 2 ] * 44 = 550 heures / an
Nombre de jours consacrs : 550 / 9 ~ 61 jours / an
Pourcentage : 27,7 %
Apprcier limportance relative de chacune des tches

Fixer les priorits : le contenu de chaque type de tche par


rapport au temps qui lui est consacr amne le vendeur prendre
des dcisions quant son organisation :

liminer certaines tches qui prennent beaucoup de


temps et sont peu productives
Dlguer celles qui peuvent tre ralises par
quelquun dautre
Organiser celles quil doit absolument accomplir en
planifiant ses actions

2- LANALYSE DE LORGANISATION DU VENDEUR


Les pertes de temps sont nombreuses, frquentes et empchent
souvent le vendeur de raliser toutes ses missions.

Elles ont pour origine, soit des lments extrieurs et imprvus


(que le vendeur a du mal matriser), soit lorganisation et
lefficacit du vendeur.

Le vendeur peut diminuer les pertes de temps en prparant plus


efficacement ses visites et en dlguant les tches.

Jour X
Prvu
8h
9h

Jour Y
Ralis

Prise de RDV
Tlphone

8h
Suivi des
commandes

10h
11h
12h

Runion quipe
des ventes

Runion de
secteur

11h
13h

Pause djeuner

15h

16

RDV client

16

RDV clients

17h

18h
20h

Rencontre
avec collgues

Prise de RDV

Traitement
rclamations

18h
Suivi des visites

Pause djeuner

14h
Pause
djeuner

19h

Prparation
devis

12h

15h

17h

Ralis

10h

13h
14h

9h

Prvu

Dplacements

19h
20h

Pause
djeuner
Prospection
terrain

Prospection
terrain

objectif
10 visites
5 contacts chauds

12 visites
2 contacts
chauds

La gestion optimale du temps sopre par lapplication de trois


principes :

Dlguer
Etablir des
priorits

Planifier

Gestion
optimale du
temps

II- LORGANISATION DES TOURNES


Lorganisation des tournes constitue un des enjeux importants de
lefficacit de la force de vente. Lobjectif est de concilier les
exigences des clients et les impratifs de rentabilit de lentreprise.

La prparation des visites amliore lefficacit du commercial. Elle


doit tre mene avec soin en laborant un plan de tourne impratif
et prparant un circuit de visites.

Lquipement informatique des commerciaux facilite aussi leur


organisation et leur fait gagner du temps pour les visites.

1- LA PRPARATION DES TOURNES


1-1- Loptimisation des visites
Le commercial labore une dmarche de prospection adapte qui ne
passe pas spcialement par la visite ou qui rpartit les visites dans le
temps pour laisser place dautres types de contacts : tlphoniques,
tlmatiques, informatiques.
Pour raliser un plan de tourne cohrent, le vendeur encadr par
son responsable doit analyser :

Le potentiel de
visites

La frquence
des visites

Le cot des
visites

Le potentiel de visites
Le nombre potentiel de visites peut stablir comme suit :
Nombre potentiel de visites
par vendeur et par an

Temps disponible pour les visites par an


Dure moyenne dune visite

EXEMPLE
Un vendeur analyse son activit en tenant compte des lments
suivants:
Il dispose de 5 semaines de congs pays, 2 semaines de
formation, et pendant une semaine il anime un stand sur un salon.
Par ailleurs, le lundi est rserv aux runions. Le vendeur consacre
4 jours par semaine aux visites qui durent en moyenne 45 minutes.
Le vendeur travaille 8h/jour.
Temps de travail effectif : 52 5 2 1 = 44 semaines
Nbre de jours consacrs aux visites : 44 * 4 jours = 176 jours
Temps disponible pour les visites par an : 176 * 8 = 1408
Nombre potentiel de visites par an : 1408 / 0.75 ~ 1877 visites /an

La frquence des visites

Cest le nombre de visites raliser par an et par client.


Le nombre et la cadence des visites raliser par le vendeur
sont principalement influencs par deux lments :

La qualit des clients

La nature des biens


vendus

La qualit des clients


Il convient de dterminer le frquence des visites de faon optimale
et de ltablir selon trois critres :

La rentabilit des visites

La solvabilit des clients

Le potentiel des clients

Il sagit de rapprocher la
marge dgage et le cot
de la visite

Un client avec lequel


lentreprise a connu des
difficults de rglement
(incident de paiement et
perte de temps pour
rcuprer la crance) ne
sera pas visit aussi
rgulirement

Le vendeur se rfre au
CA actuel mais surtout au
CA possible compte tenu
du march des produits
susceptibles de
lintresser

Pour rentabiliser laction


du vendeur, la marge
doit tre suprieure eu
cot des visites.

Le potentiel des clients


permet un classement et
la dtermination du
nombre de visites
souhaitables

La nature des biens vendus


La vente de produits courants
Elle ncessite des visites frquentes en raison de la rotation rapide
des stocks
Les visites sont rgulires et amnent les vendeurs raliser des
oprations telles la prsentation de nouveaux produits, la relance
danciens clients, la prospection de nouveaux clients et la prise de
commande
Le vendeur a le maximum de chances de conclure sa vente la
premire visite

La vente de produits complexes


Les ngociations sont souvent longues
La planification des relances est tablie annuellement
La mise jour rgulire du fichier clients est indispensable pour
mener des oprations de relances aboutissant des ventes
Le vendeur a peu de chances de conclure la premire visite. Sil
persvre, il augmente ses chances de conclure

Vente de produits courants

Vente de produits complexes

Probabilit de
conclure une vente

Probabilit de
conclure une vente

Nombre de
visites

Nombre de
visites

Le cot des visites


Pour valuer la rentabilit de son activit, le vendeur doit connatre
exactement le cot de ses visites pour ventuellement choisir
dautres techniques de contacts avec les clients. Il est aussi
envisageable dajuster la frquence des visites.
La productivit du vendeur est dtermine par la marge nette
dgage, c d la marge calcule aprs dduction des cots de visite.
Le cot des visites doit comprendre :
- Les cots directement lis au vendeur (salaire, frais de vie,
charges sociales, )
- Les cots lis lencadrement et lassistance commerciale
- Les frais de fonctionnement du service commercial (utilisation
du matriel, des locaux, )

lments de calcul du cot dune visite pour une


priode donne
1. Charges salariales du personnel de vente
- Salaires et charges sociales

Charges de
la priode
I

2. Frais de vie
- Frais dhbergement, restauration
- Frais de dplacements
- Frais de tlphone

II

3. Charges de personnel administratif et de direction


- % du temps consacr par lencadrement au suivi de la FDV
- % du temps consacr par le secrtariat commercial la FDV

III

4. Frais de gestion commerciale


- Frais de fonctionnement du service commercial

IV

Total des frais de visite : I + II + III + IV

Nombre de visites par priode : n


Cot dune visite = V / n

1-2- Lorganisation matrielle


Lorganisation des secteurs
Un secteur de vente correspond au territoire octroy un vendeur
par son entreprise pour commercialiser ses produits. Il doit tre
clairement dfini gographiquement, en termes de potentiel de
vente, de types et nombre de clients visiter et de produits
commercialiser
Une rgion de vente reprsente le territoire sur lequel oprent
plusieurs vendeurs sous la tutelle dun chef des ventes, chef de
district... Elle regroupe plusieurs secteurs. Elle est gre par un
directeur rgional, directeur de succursale...

Les secteurs de vente doivent tre :

Bien dlimits

Jamais 2 vendeurs chez le mme


client sauf quand on a un dcoupage
par produit

Egaux en
potentiel

Eviter le sentiment dinjustice entre


les vendeurs

De taille
raisonnable

Pour visiter rgulirement les clients


et pour limiter les frais de
dplacement

De taille
suffisante

Pour assurer des revenus motivants


pour les vendeurs

Le dcoupage des secteurs de vente doit prendre en considration


deux critres :
Critres

Principes

On dcoupe le territoire de vente


selon des barrires gographiques
(dpartement,
commune)
des
Gographiques obstacles naturels (rivires, valles)
ou non (autoroutes, voies de
chemin de fer)

Avantages et limites
Secteurs
dfinis

clairement

Risque dingalit de
potentiel en CA
Possibilit de conflits
entre les commerciaux

Potentiel de
march

Il est mesur par lanalyse des Mieux orienter le


prospects/clients (qui? Combien? travail des vendeurs sur
Pouvoir
dachat?)
et
des leurs secteurs
concurrents (qui? Combien? Part de
march?)

La combinaison des critres gographiques et du potentiel de


march se fait des degrs variables :
Une entreprise qui se lance sur un nouveau territoire : le critre
gographique sera prioritaire. Lentreprise lancera la prospection
dans un espace proximit de son lieu dimplantation et
dterminera ses secteurs par dpartement, commune,

Une entreprise dj prsente sur un territoire de vente : elle


cherchera couvrir le territoire de manire optimale et peut tre
amene un redcoupage des secteurs en fonction du potentiel si ce
dernier nest pas suffisamment exploit.

2- LES ITINRAIRES DE VISITE


2-1- Ltablissement dun itinraire de visite

Etablir un itinraire de visite consiste laborer un trajet afin


de raliser toutes les visites inscrites au plan de tourne dans
les dlais prvus.

Ltablissement dun itinraire de visite a pour objectif de


rduire le temps pass en dplacements pour dvelopper le
temps en face face et ainsi diminuer le cot des visites.

Le vendeur rpartit son secteur en sous-secteurs reprsentant un jour


de visite en tenant compte des lments suivants :
Les caractristiques gographiques
Les contraintes gographiques et de circulation qui simposent aux
vendeurs (rgions montagneuses, roues encombres, )

Les conditions climatiques


Elles peuvent influencer le nombre de visites ralises (temps de
dplacement plus long en hiver)

La situation du vendeur sur son secteur


loignement du vendeur, frais de dplacement et dhbergement,
transmission des bons de commande,

Les contraintes clients


Les heures et jours de travail ou de rception des clients

2-2- Le travail sur la carte


Il consiste visualiser sur une carte ou un
plan la localisation de ses clients.
Le travail de prparation des visites est
facilit par des logiciels ainsi quInternet
pour laborer les circuits commerciaux.

Le vendeur visualise la situation


des entreprises et trouve ainsi
facilement les htels quil peut
rserver pour gagner du temps
et avoir le meilleur itinraire
pour rencontrer ses clients.

2-3- Lquipement du vendeur


Outils de la force de vente
RDV clients, catalogue, chantillons, conditions de remise et
promotions, disponibilits de stock,

Interventions des techniciens


Contact et descriptif dincident, lieu et particularits daccs,
historique des prestations ralises,

Analyses cartographiques
Les outils cartographiques, optimisation ditinraires depuis la fiche
client, ordonnancement des dplacements. pour rationaliser les
dplacements et grer les imprvus.

3- LE PLAN DES TOURNES


Cercles
concentriques
ou spirales

Trfle ou
4 quarts

Passage rgulier dans chaque partie du secteur


Retour au point de dpart facile et rapide

Kilomtrage lev

Possibilit de passer au bureau tous les jours


afin de rgler des problmes
Absence de frais de sjour

Trajets quelques fois assez longs


Ncessit dimplantation dun
gographique et des secteurs limits

centre

Marguerite

Mmes avantages que le trfle mais possibilit


de couvrir des secteurs plus larges

Mmes inconvnients que le trfle en ce qui


concerne la taille des secteurs

+
Lignes
droite et
zones

Possibilit dexploiter
concentration de clients
Temps de trajet rduit

fond

chaque

Difficults de dcoupage du secteur en zones


gographiques ou de concentration
Eloignement progressif par rapport au bureau

Zigzag ou
ligne brise

Gains de temps (trajet effectu en dehors du


temps de visite)

Kilomtrage
dplacements

Recherche de la courbe enveloppe qui


minimise les dplacements par rapport au
zigzag

Perturbation du circuit en cas de problmes


imprvus

Enveloppe

lev,

fatigue,

frais,

CHAPITRE III :
PRODUCTIVIT DE LA
FDV

Lactivit dun vendeur reprsente un cot important pour


lentreprise. Lorsquelle lui confie un secteur, il doit tre mme
den assurer la rentabilit : le secteur doit rapporter davantage
quil ne cote.

Le rapport entre cot et rsultat sexprime travers la notion de


productivit.

Lentreprise fixe pour sa FDV des indicateurs cls de lactivit


que les vendeurs doivent sefforcer de respecter

I- LA MESURE DE LA PRODUCTIVITE
1- LA PRODUCTIVIT DE LACTIVIT DU VENDEUR

La productivit de lactivit du vendeur est un indicateur de son


efficacit qui peut tre calcul comme suit :
Rsultat obtenu par un vendeur sur un secteur
Moyens mis en uvre

Rsultats obtenus par le


vendeur
- Chiffre daffaire

Moyens mis en uvre


- Nombres de visites

- Quantits vendues

- Nombre dchantillons envoys

- Marge ralise

- Kilomtres parcourus

- Nombre de commandes

- Appels tlphoniques

- Nombre de RDV clients

On peut ainsi calculer diffrents indicateurs de productivit.

2- OUTILS DE MESURE

Lentreprise doit fixer des indicateurs qui doivent assurer la


rentabilit de lactivit tout en tenant compte de la ralit des
conditions dexercice de lactivit commerciale de sa FDV
Le tableau de
bord de
lactivit du
vendeur

Les ratios de
performance

Outils de
mesure

2-1- Les rations de performance


Une entreprise qui souhaite valuer la productivit de lactivit de
ses vendeurs est amener calculer plusieurs rations dont les
principaux sont :
CA / visite : CA total / nombre total de visites

Marge / visite : Marge totale / nombre de visites

Nombre de visites
ncessaires / commande :

Nombre de visites / nombres


de commandes

Effort de prospection :

Rendement de
la prospection :

Nombre de visites de prospection /


nombre total de visites

Nombre de nouveaux clients / nombre de


visites de prospection

Conqute de la clientle :

Nombre de nouveaux client /


nombre total de clients

Montant moyen dune


commande :

Marge moyenne /
commande :

Taux de marque moyen :

CA / nombre de commandes

Marge totale / nombre de commandes

Marge totale / CA

EXEMPLE
Lactivit du vendeur Ismail au cours du 1er trimestre 2010 peut tre
rsumes comme suit :
Nombre de visites ralises
Nombre de commandes obtenues
CA ralis
Marge dgage
Nombre de visites de prospection
Nombre de nouveaux clients
Nombre total de clients
Cot dune visite commerciale
Analysez la productivit du vendeur Ismail.

150
50
710 000
106 500
30
5
125
680

2-2- Le tableau de bord de lactivit du vendeur

Cest un document qui regroupe lensemble des indicateurs de


lactivit du vendeur.

Il sagit de comparer les objectifs (prvisionnel) et les


ralisations.

Il intgre gnralement le calcul dun taux de ralisation des


objectifs.

EXEMPLE : Lentreprise fixe au vendeur Ismail un objectif


global de productivit de 900 DH de marge par visite pour le 2me
trimestre 2010.
A la fin du 2me trimestre, on labore le tableau de bord suivant pour
analyser son activit :
Paramtres

Prvu

Rel

Taux de ralisation
(prvu / rel) * 100

720 000

710 640

98,70%

20%

18%

90%

144 000

127 910

88,83%

Nombre de visites

160

164

102%

Marge par visite

90

78

86,67%

Nombre de commandes

55

52

94,54%

Nombre de visites de prospection

40

45

112,50%

Nombre de nouveaux clients

75%

CA
Taux de marque
Marge totale

Le tableau de bord de lactivit du vendeur met en lumire les


points amliorer pour atteindre lobjectif de productivit.

Lexemple du vendeur Ismail montre que pour ce dernier, ce sont


le nombre de commandes obtenues ainsi que le taux de marque
ralis qui sont insuffisants : mme avec davantage de visites, il
nobtient pas le nombre de commandes souhait aussi bien auprs
des clients que des prospects.

Il savre ncessaire de proposer ce vendeur une formation pour


amliorer ses propositions, mieux ngocier et dgager plus de
marge pour atteindre lobjectif de productivit qui lui est assign

3- LA PRODUCTIVIT DE LA PROSPECTION ET DES


VISITES
La prospection est une activit dont la rentabilit est par nature
incertaine.
Les actions de prospection sont coteuses en temps et en moyens
financiers, il convient donc den valuer la productivit pour
mieux cibler les activits du vendeur.

Pour mesurer la productivit dune action de prospection, on


labore gnralement un entonnoir de prospection .

EXEMPLE
Fichier de 500 prospects
Contacts tlphoniques : 400
RDV obtenus : 180

Prospects chauds : 40

Ventes : 25

Coordonnes errones : 100

Prospects pas intresss : 220

Ventes : 10

Refus : 15

Refus : 130

A partir de cet entonnoir de prospection, on peut tablir un ratio de


productivit globale ainsi que des ratios intermdiaires.
Ratio de productivit
globale :

Nombre de ventes ralises /


nombre de coordonnes du fichier

Productivit du fichier :

Nombre de contacts tlphoniques /


nombre de coordonnes du fichier

Productivit des
contacts tlphoniques :

Nombre de RDV obtenus / nombre


de contacts tlphoniques

Productivit des RDV :

Nombre de ventes ralises /


nombre de RDV obtenus

II- LAMELIORATION DE LA PRODUCTIVITE


La productivit se mesure par un rapport entre deux grandeurs.
Lamliorer revient donc augmenter la valeur de ce rapport.

Obtenir davantage de
rsultat avec les mmes
moyens

Obtenir le mme rsultat


en utilisant moins de
moyens

Utiliser plus de moyens


et augmenter les
rsultats encore plus

Utiliser moins de moyens


alors que le rsultat ne
diminue pas autant

EXEMPLE
Pour rapprocher le CA et le nombre de visites ralises par les
vendeurs dune entreprise donne au cours des 5 derniers mois, on
dresse le tableau suivant :

Janvier Fvrier
Moyens mis en uvre
(Nombre de visites)

Mars

500

500

460

Rsultat
(CA mensuel)

206 000

230 000

230 000

Productivit
(CA / visite)

412

460

500

Avril
600

Mai
550

302 400 280 500

504

510

De Janvier
Fvrier

Augmentation du CA avec un nombre de visites constant


Les visites sont mieux prpares, les clients mieux
slectionns et leurs besoins mieux cerns

De Fvrier
Mars

Maintien du CA en diminuant le nombre de visites


Les vendeurs renoncent certaines visites, contactent
certains clients par tlphone ou par mail et peuvent ainsi
mieux se consacrer aux clients visits

De Mars
Avril

Augmentation du CA de 31,48% alors que le nombre de


visites naugmente que de 30,43%
Les visites mieux prpares et mieux cibles sont plus
efficaces

DAvril Mai

Diminution du CA de 7,24% alors que le nombre de visites a


diminu de 8,33%
Les vendeurs ne visitent plus certains clients . Le CA
diminue mais la productivit est globalement meilleure

III- LA PERFORMANCE DE LA FDV

Les chefs de vente sont confronts un dfi : celui dvaluer la


performance individuelle de chaque vendeur ainsi que la
performance de toute la force de vente.

De nombreuses tudes ont tent dtablir un lien entre la


performance et le niveau de publicit, le sexe du vendeur, les
diffrences individuelles ainsi que les facteurs interpersonnels et
situationnels.
La performance des vendeurs a gnralement t mesure soit au
moyen des ventes, soit sur la base des jugements gnralement mis
par les chefs de vente ou par les vendeurs eux-mmes.

1- LA PERFORMANCE MESURE AU
MOYEN DES VENTES
Le volume de vente pris comme mesure unique de la performance
peut donner lieu critique pour diverses raisons :
Les vendeurs peuvent vendre diffrents mix de produits avec des
perspectives de profits trs variables suite des aptitudes de
vente trs diffrentes dun vendeur lautre

La performance des vendeurs comprend bien dautres aspects


qui ne sont pas pris en compte par la seule performance des
ventes (prospection, collecte dinformations)

2- LA PERFORMANCE MESURE AU MOYEN


DES JUGEMENTS MANAGRIAUX

La performance est un construit multidimensionnel. Plusieurs


aspects qualitatifs permettent dvaluer la performance des
vendeurs notamment les jugements des superviseurs ou encore les
valuations propres faites par les vendeurs eux-mmes.

Dans ce cas, on utilise gnralement des chelles bipolaires pour


lvaluation soit de la performance globale de chaque vendeur,
soit de sa performance sur diffrents aspects de sa fonction.