RFG 191 0033

LES UNIVERSITS SUR LE CHEMIN DU MANAGEMENT
STRATGIQUE
Chantale Mailhot, Vronique Schaeffer
Lavoisier | Revue franaise de gestion
2009/1 n 191 | pages 33 48
Article disponible en ligne l'adresse :

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2009-1-page-33.htm
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Document tlcharg depuis www.cairn.info - EHESS - - 193.48.45.27 - 25/09/2016 18h51. Lavoisier

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)
Pour citer cet article :

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Chantale Mailhot, Vronique Schaeffer, Les universits sur le chemin du
management stratgique , Revue franaise de gestion 2009/1 (n 191), p. 33-48.
DOI 10.3917/rfg.191.0033
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Distribution lectronique Cairn.info pour Lavoisier.

Lavoisier. Tous droits rservs pour tous pays.
La reproduction ou reprsentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorise que dans les
limites des conditions gnrales d'utilisation du site ou, le cas chant, des conditions gnrales de la
licence souscrite par votre tablissement. Toute autre reproduction ou reprsentation, en tout ou partie,
sous quelque forme et de quelque manire que ce soit, est interdite sauf accord pralable et crit de
l'diteur, en dehors des cas prvus par la lgislation en vigueur en France. Il est prcis que son stockage
dans une base de donnes est galement interdit.
ISSN 0338-4551
ISBN 9782746223585
F O R M AT I O N
CHANTALE MAILHOT
HEC Montral, Qubec
VRONIQUE SCHAEFFER
Les universits
sur le chemin
du management
stratgique
Lvolution des missions et du fonctionnement des universits
franaises et qubcoises montre que la recherche de
pratiques exemplaires souvent amricaines, devrait laisser
place une vritable dmarche stratgique interne aux
universits. Se pose alors la question de lautonomie des
universits et du choix des indicateurs de performance.
DOI:10.3166/RFG.191.33-48 2009 Lavoisier, Paris
Universit Louis Pasteur, Strasbourg
Revue franaise de gestion N 191/2009
universit a longtemps t conue

comme une institution autonome de
son contexte socio-conomique.
Hors du jeu concurrentiel et prserve des
pressions environnementales, elle na pas
se proccuper de stratgie. La place donne
luniversit dans la socit a volu et,
aujourdhui, des liens troits existent entre
le politique, lconomique et la science.
Dans ce contexte, luniversit fait lobjet
dans la plupart des pays de lOCDE de
politiques gouvernementales qui lient les
activits de recherche aux activits conomiques. Plus largement, on attend de la
recherche universitaire quelle produise
des bnfices sociaux. De fortes pressions
se font ainsi sentir afin que les universits
entreprennent des activits de valorisation
des rsultats de leurs recherches. Ces pressions viennent non seulement des gouvernements mais galement du nouvel environnement concurrentiel des universits
qui nont plus le monopole de la production et de la transmission des connaissances. Elles sont amenes composer
avec un changement de contexte dans
lequel la recherche a un nouveau rle stratgique au plan socio-conomique.
Luniversit doit dmontrer, aujourdhui
beaucoup plus quavant, sa lgitimit
sociale et conomique. ses missions traditionnelles, soit la recherche, lenseignement et le service la collectivit, sajoute
aujourdhui celle de valorisation de la
recherche (Etzkowitz et al., 2000). Clark
(1998) parle de lmergence dune universit entrepreneuriale, cest--dire qui participe linnovation rgionale ou nationale
en entreprenant des activits de commercialisation des connaissances, phnomne qui
sobserve maintenant dans la plupart des
pays industrialiss (Etzkowitz et al., 2000).
Face ces volutions, nous avons choisi

dexplorer les solutions labores par les
universits franaises et qubcoises, qui
prsentent des diffrences quant leurs
missions, la conception de la valorisation
de la recherche, aux mcanismes institutionnels mis en place et aux rseaux de
recherche. Nous analysons dans un premier
temps la problmatique du dveloppement
de la rflexion stratgique dans un contexte
universitaire. Puis nous considrons les cas
du Qubec et de la France, afin de montrer
que ladoption des pratiques exemplaires
diffuses au niveau international namliore
pas ncessairement le fonctionnement des
universits et que le dfi quelles ont relever tient leur capacit mener une
dmarche stratgique interne.
I LE DVELOPPEMENT
DU MANAGEMENT STRATGIQUE
DES UNIVERSITS : UNE REVUE
DE LA LITTRATURE
Luniversit doit aujourdhui se proccuper
du transfert et de la valorisation des savoirs
quelle produit, presse en cela par les gouvernements qui la considrent comme un
acteur socio-conomique central. La
science est aujourdhui gre stratgiquement par les gouvernements, ce qui a un
impact sur la gestion des universits finances par des fonds publics. Face aux changements dans les modes de production des
connaissances et aux stratgies de dveloppement conomique des gouvernements,
qui se traduisent par des politiques technologiques convergentes travers la majorit
des pays de lOCDE, les universits doivent
se donner des plans stratgiques afin datteindre les nouveaux objectifs de valorisation et de sadapter leur contexte.
34
Plus prsentes dans la vie conomique et

face des situations se rapprochant de
celles que connaissent les entreprises, les
universits ont t amenes intgrer
davantage dans leurs modes de management des contraintes defficacit et de rentabilit. Une fois cernes les caractristiques gnrales de lorganisation
universitaire, force est de constater que
toutes les universits, compte tenu de leurs
spcificits et de celles de leur environnement, ne peuvent sadapter de la mme
faon aux volutions socio-conomiques
des dernires annes.
1. Les consquences de lvolution
du statut de la science dans la socit
sur le management des universits
Jusqu la Deuxime Guerre mondiale, la
sphre daction de la plupart des universits
de lOCDE tait clairement dlimite et
autonome de celle des institutions conomiques voues la production et lamlioration de biens conomiques. Les savoirs
produits par luniversit pouvaient tre
lorigine de dveloppements industriels et
de crations de marchs mais lorganisation
de la diffusion des savoirs dans la sphre
socio-conomique reposait essentiellement
sur la publication et la formation. La plupart des gouvernements des pays de
lOCDE finanaient luniversit sans conditions. Le moteur de la recherche fondamentale demeurait la curiosit et les problmes
taient dfinis lintrieur des matrices disciplinaires (OCDE, 1999, p. 46).
Aprs la Deuxime Guerre mondiale la
science et la technologie commencent
avoir une place dterminante dans les problmatiques lies au dveloppement conomique et social. La recherche acadmique
en vient tre vue comme une activit stra-
35
tgique, value par les pouvoirs publics en

termes de contribution aux objectifs
nationaux plutt quoriente par la logique
interne des problmes et value par les
pairs. Une conception de lactivit scientifique plus oriente vers les besoins socioconomiques sinstalle et devient de plus en
plus lgitime (Rip, 2002).
Ce mouvement sest amplifi depuis les
annes 1980 (Gibbons et al., 1994). cette
priode, lvolution du rle de linnovation
dans la comptitivit sexplique notamment
par le dveloppement rapide des technologies de linformation, des biotechnologies
et des matriaux avancs. Ces technologies
gnriques ont t source dinnovation dans
de nombreux secteurs dactivit (Tidd et al.,
1997). Par ailleurs, les annes 1980 ont
marqu un changement du statut de la
science dans la socit (dIribarne, 1995)
qui sexplique pour Pestre (1997) par le fait
que lensemble de laction politique est
davantage dict par les impratifs de lintensification de la concurrence sur les marchs mondiaux et par la remise en cause en
Europe de ltat-providence, dans un
contexte de resserrement des contraintes
budgtaires nationales.
Les diffrents niveaux dintervention politique incitent les universits prendre en
charge des activits de valorisation des activits scientifiques, qui rpondent des
objectifs multiples tels que la diversification des financements de la recherche
publique, la diffusion de connaissances
travers les activits de formation, le soutien
linnovation des entreprises locales ou
lexploitation directe des connaissances par
la cration dentreprises par les chercheurs.
Cependant toutes les universits ne peuvent
sadapter de la mme faon ces changements (Mailhot, Schaeffer, 2005). Un fac-
Les universits sur le chemin du management stratgique
teur important de la spcificit des stratgies que les groupes de recherche universitaires peuvent adopter face lvolution de
leur environnement scientifique ou technologique, tient leur potentiel propre,
contraint par leur histoire, leurs technologies, leur organisation, leurs trajectoires
scientifiques et technologiques, et le caractre cumulatif et tacite dune part importante de leurs connaissances. Chaque universit dispose dun ensemble dactifs
construit au travers des activits passes :
les activits de recherche et de formation
qui ont conduit laccumulation de comptences spcifiques dans certaines disciplines, les activits de valorisation qui ont
permis de dvelopper des ressources spcifiques lies la connaissance des entreprises et des marchs, la constitution de
rseaux. Le dveloppement de la valorisation de la recherche repose sur des prestations spcifiques chaque universit,
chaque laboratoire et chaque quipe de
recherche. Les opportunits sont conditionnes par les comptences accumules grce
aux activits prsentes et passes. Elles
dpendent galement de lexistence dentreprises prsentant des comptences complmentaires, susceptibles de nouer une
relation fructueuse dans le cadre de prestations de luniversit.
La dtermination des objectifs constitue un
outil de matrise de lvolution de la valorisation de la recherche. Luniversit ne
cherche pas ncessairement dvelopper
tous les axes potentiels de valorisation de la
recherche. Le choix de ces axes doit tre
cohrent par rapport aux objectifs poursuivis. Selon que luniversit mette laccent
dans sa politique de valorisation sur une
finalit scientifique (la cration et la diffusion de connaissances scientifiques), finan-
cire (la ralisation dun profit) ou conomique (le dveloppement du tissu industriel), la nature des objectifs poursuivis et
par consquent les axes de dveloppement
pertinents sont diffrents.
Les finalits privilgies sont l encore spcifiques chaque universit, mme si des
grandes tendances se dessinent. Lhistoire
des universits, leur potentiel scientifique,
le degr de dveloppement de leurs rseaux
industriels, lexistence dune concurrence
forte en matire de formation notamment
sont des facteurs qui impriment des caractristiques fortes aux axes que les universits
choisissent de dvelopper. La nature des
objectifs viss nest pas simplement impose par les pouvoirs publics, mme si leurs
actions tendent imprimer une direction
dans lvolution de leurs activits. La gestion interne de la recherche par les tablissements prend ainsi une importance grandissante (Connell, 2004).
2. Les spcificits du management
stratgique des universits
Une fois intgres dans un environnement
politique et conomique dont elles dpendent davantage et qui se compose de nouvelles organisations concurrentes, les universits se voient forces dadopter des
logiques de gestion plus stratgiques, cest-dire de tenter de concilier toute une nouvelle srie dexigences dordre environnemental, conomique, politique, social et
technologique. Les cadres rglementaires et
fiscaux adopts par les administrations
publiques mais aussi les orientations donnes la gestion de la recherche induisent
ainsi de plus en plus un modle de gestion
universitaire qui se rapproche de celui du
modle industriel, avec sa recherche defficacit, ses quipes de direction et ses plans
36
stratgiques. Ce modle sloigne du

modle duniversit plus dmocratique,
avec une direction collgiale et la recherche
de consensus au sein des hirarchies dpartementales (Milot, 2003, p. 73).
La dmarche stratgique telle quelle a t
dveloppe dans les organisations prives
se fonde sur des contraintes defficacit et
de rentabilit : elle vise prendre des dcisions et engager des actions permettant
datteindre les objectifs fixs, la finalit
ultime de lentreprise pouvant tre ramene
la ralisation dun profit. Si jusqu la fin
des annes 1980 la pense stratgique est
fortement marque par ladaptation au
contexte concurrentiel (Porter, 1986), elle a
volu vers la recherche dune valorisation
de ressources spcifiques la firme (Barney, 1991 ; Wernefelt, 1984). La problmatique du dveloppement de la valorisation
de la recherche universitaire sinscrit finalement assez naturellement dans cette
logique. Cependant, le management stratgique des organisations finances par des
fonds publics prsente des spcificits car il
doit apporter une rponse la fois au souci
defficacit et defficience de lorganisation, mais galement aux exigences lies
la ralisation dune mission pour la socit.
Lexprience a montr que les outils qui ont
fait leurs preuves dans les organisations prives ne peuvent tre simplement transposs
au management public du fait de la spcificit des contextes conomiques et sociaux
(Bonami, 1992 ; Hatchuel, 1995). Selon la
nature des missions confies, chaque organisation a besoin de dfinir ses propres
outils en fonction de ses objectifs et de ses
contraintes (Nioche, 1991).
Les universits fonctionnent selon des
rgles spcifiques et des modes de gestion
fonds sur une certaine ralit des rapports
37
lenvironnement. Bonami (1992) diffrencie les finalits des organisations publiques

et prives comme un rapport diffrent leur
environnement. Les entreprises prives
rpondent des besoins solvables de leur
environnement. La satisfaction de ces
besoins nest pas une fin en soi, mais un
moyen de parvenir raliser un profit. Par
contre, la finalit des organisations
publiques tient limpact quelles ont sur
leur environnement. Gibert (1986) attribue
des finalits intraverties aux organisations prives et extraverties aux organisations publiques. Les organisations
publiques trouvent leur finalit dans la
modification dun tat de lenvironnement
et les actions entreprises sont soumises un
critre de lgitimit, par rapport auquel les
valeurs de profit et defficience qui prvalent dans le secteur priv perdent de leur
pertinence (Bodiguel et Rouban, 1991).
Les missions traditionnelles des universits,
savoir la formation et la recherche, rpondent effectivement des finalits extraverties. Les activits ne sont pas orientes par
la recherche dun profit, mais par la contribution la cration et la diffusion de
connaissances. Llargissement des missions de luniversit la valorisation de la
recherche peut constituer une volution
dans la nature des finalits. Certaines activits de valorisation rpondent lintrt
scientifique que les chercheurs portent aux
problmes rencontrs par les entreprises et
une telle conception des activits de valorisation nimplique alors pas de changement
dans les finalits poursuivies par luniversit. Dautres activits de valorisation peuvent rpondre au souci des pouvoirs publics
dimpliquer les universits dans le dveloppement industriel local. Les finalits de
luniversit se trouvent alors largies, mais
ont toujours un caractre extraverti. En

revanche, les finalits poursuivies par luniversit peuvent prsenter un caractre intraverti, lorsque les activits de valorisation
sont entreprises dans loptique de satisfaire
des besoins solvables des entreprises pour
dgager un profit.
La recherche de lefficacit au sein des universits et plus gnralement des organisations publiques prsente des caractres particuliers, en raison de leur dpendance
vis--vis des dcisions politiques. Ainsi, les
responsables dune organisation finance
par des fonds publics doivent intgrer une
logique politique, dans la mesure o lorganisation est directement ou indirectement,
soumise au contrle dinstitutions politiques. Cette logique peut tre en conflit
avec la rationalit conomique (Burlaud et
Gibert, 1984 ; Auby, 1996). Par ailleurs
pour Carton et al. (1988) les organisations
peuvent tre affectes par des conflits de
valeur entre les dirigeants politiques ou
appartenant aux organismes de tutelle et les
cadres dirigeant ces organisations. Labsence de consensus quant aux objectifs
poursuivis est un facteur de nature
remettre en cause la recherche de lefficacit et favoriser une certaine inertie. Les
objectifs poursuivis par une universit
rsultent dun certain compromis interne.
Lexistence de conflits quant la nature des
objectifs nest cependant pas spcifique aux
organisations finances par des fonds
publics, mais ce problme y revt un caractre plus structurel, dans la mesure o les
objectifs fixs sont soumis une logique
politique, qui peut entrer en contradiction
avec les valeurs qui guident les actions des
responsables en tant que citoyens. Ce type
de conflit existe au sein des universits et
notamment avec le dveloppement dactivi-
ts commerciales qui ne rencontrent pas

ladhsion de tous les acteurs universitaires
qui, en tant que citoyens, peuvent avoir une
autre conception du rle de luniversit.
Outre ces spcificits qui touchent quasiment lensemble des organisations finances par des fonds propres, les universits
prsentent, au-del de leur grande diversit
dans le temps et dans lespace (Grossetti,
Lossego, 2003), des modes de fonctionnement particuliers qui impactent les moyens
dont disposent les quipes dirigeantes pour
choisir et mettre en uvre une stratgie.
Ces traits communs sont lis un mode de
fonctionnement et dorientation qui intgre
la fois des acteurs du monde acadmique
et des acteurs qui ont une fonction purement administrative.
Pour caractriser le mode de fonctionnement des universits, Cohen et March
(1974) dveloppent le concept d anarchie
organise dans laquelle diffrents buts
difficiles concilier sont poursuivis par des
acteurs impliqus dans des processus finalement peu connus et compris par les autres
acteurs non impliqus dans ces processus.
Les chercheurs universitaires ont une autonomie importante et une grande libert
quant au choix des recherches quils souhaitent entreprendre. Cette autonomie
contraint fortement les conditions de mise
en uvre dune stratgie choisie par
lquipe dirigeante dune universit.
3. Lmergence de discours normatifs
au niveau international
Dans la plupart des pays de lOCDE de
nouvelles logiques de financement, de valorisation et dorganisation de la recherche se
mettent en place. Les diffrents gouvernements cherchent dvelopper une culture
entrepreneuriale au sein des universits,
38
culture qui doit se traduire par lmergence

de la multiplication des start-up, laugmentation du nombre de centres de recherche
interdisciplinaire et de parcs scientifiques
(Conceiao et Heitor, 1998).
Une analyse historique et comparative,
conduit Etzkowitz et al. (2000) conclure
que ces transformations, dans plusieurs
pays, semblent converger vers un modle
duniversit entrepreneuriale, malgr les
rsistances, les critiques, les problmes
institutionnels et les questions de gouvernance que cette volution pose. Ces changements ne suppriment pas les missions
acadmiques de luniversit mais incitent
les mener de faon diffrente. De nouvelles
formes de transfert de technologie apparaissent et la perception du rle traditionnel de
lenseignement volue galement. Luniversit semble combiner la recherche, lenseignement et le dveloppement conomique
en instituant moins de divisions entre ces
activits.
Les changements globaux qui affectent les
modes de fonctionnement des universits
lchelle internationale ont conduit la
recherche de pratiques exemplaires en
matire notamment de commercialisation
de la recherche universitaire. Lattention
sest fortement porte sur les universits
amricaines perues comme les plus
grandes productrices de pratiques exemplaires, notamment dans les domaines des
biotechnologies et des semi-conducteurs
(Milot, 2005, p. 38). la fin des annes
1990 beaucoup de pays de lOCDE se sont
inspirs de lexprience des tats-Unis pour
favoriser la valorisation de la recherche.
Le rapport de lOCDE (2003) sur les Technology Transfer Offices donnait lieu
quatre recommandations : rendre les politiques nationales en matire de proprit
39
intellectuelle plus cohrentes ; encourager le

dveloppement et limplantation de politiques en matire de proprit intellectuelle
au niveau des institutions ; augmenter les
capacits en gestion de la proprit intellectuelle des organismes publics de recherche ;
amliorer la collecte des donnes et partager
les pratiques exemplaires. Ainsi, outre la
mise en place de nouveaux cadres juridiques
rglementant la proprit intellectuelle dans
les universits, elles ont mis en place des
structures internes aux universits voues
la prise en charge de la gestion de la proprit intellectuelle. Ses structures peuvent
plus globalement tre destines favoriser
les interactions entre les chercheurs et le
monde socio-conomique.
La littrature relative aux facteurs defficacit de ces structures universitaires de valorisation de la recherche porte notamment
sur ltude de cas amricains de Technology
Transfer Offices (Siegel et al., 2003). Ces
tudes soulignent limportance du contexte
organisationnel, de la capacit des acteurs
se coordonner au sein de luniversit, de la
prsence de comptences marketing pour
assurer de bonnes relations avec les entreprises et de la mise en place dune politique
dincitation au dveloppement de la valorisation de la recherche au sein des universits. La limite de ces tudes est quelles tendent parfois orienter les pratiques de
recherche et denseignement luniversit
vers la seule ide de commercialisation.
II DES DISCOURS NORMATIFS
AUX DFIS DU MANAGEMENT
STRATGIQUE : LES CAS
DE LA FRANCE ET DU QUBEC
Les universits franaises et qubcoises se
distinguent la fois par leurs modes de
fonctionnements et par des contextes

nationaux et supranationaux diffrents.
Nous montrons que la diffusion de pratiques exemplaires au niveau international
les conduit adopter des dispositifs similaires et que la confrontation des discours
normatifs aux ralits met aussi bien les
universits qubcoises que les universits
franaises face au dfi du dveloppement
du management stratgique.
1. Des volutions similaires

dans des contextes diffrents
Les contextes franais et qubcois prsentent des diffrences importantes. Cependant les orientations des politiques de la
science et de linnovation et les volutions
des tablissements universitaires prsentent des similarits, sous leffet de la diffusion lchelle internationale de pratiques
exemplaires essentiellement inspires de
lexprience de quelques grandes universits amricaines.
Une diffrence importante des contextes
qubcois et franais tient lorganisation
politique et aux liens de luniversit avec
les pouvoirs publics. La grande majorit
des universits canadiennes sont prives et
principalement finances par les gouvernements provinciaux. Les financements des
gouvernements fdraux concernent uniquement les activits de recherche, hors des
activits denseignement. Contrairement
ce que lon peut observer en France le pilotage du systme nest pas centralis et selon
les tats des diffrences existent quant aux
modes de fonctionnement adopts. Du fait
de cette autonomie le systme universitaire
se caractrise finalement par une grande
diversit des institutions mais galement
par une plus grande capacit dadaptation.
Par ailleurs, le dveloppement de la valorisation de la recherche au sein des universits qubcoises sinscrit dans le contexte
dune politique ambitieuse en matire de
recherche et dveloppement qui vise
consacrer dici 2010, 3 % de son PIB la
recherche et au dveloppement. Elle y
consacre dj 2,7 % actuellement. La
France affiche un objectif identique, mais la
dpense intrieure en recherche et dveloppement nest actuellement que lgrement
suprieure 2,1 %.
Malgr ces diffrences lvolution des systmes universitaires prsente des similarits
la fois au niveau de ladaptation des
cadres juridiques et au niveau de la mise en
place de structures dinterface entre les universits et leur environnement conomique.
Le Qubec sest dot en 2001 dune politique de la science et de linnovation et dun
Plan daction en matire de gestion de la
proprit intellectuelle en 2003. Il a notablement dvelopp ses activits de valorisation de la recherche, places au cur de la
politique. Une caractristique forte de la
politique qubcoise de la science et de
linnovation est quelle ne se restreint pas
une conception troite de la commercialisation des rsultats de la recherche pour favoriser le dveloppement socio-conomique.
Si le processus de valorisation de la
recherche a une dimension technologique,
il revt galement explicitement une dimension sociale (Trottier, Bernatchez, 2005) et
doit tre aliment par les rsultats des
sciences sociales, humaines, des arts et des
lettres. Ces disciplines doivent donc tre
soutenues et valorises au mme titre que
les autres. La valorisation de la recherche
universitaire se situe ainsi au sein de diffrentes missions : lenseignement, la
recherche, le service aux collectivits et
40
linnovation couvrant les champs technologique, social et culturel (CST, 2005).

Les universits franaises poursuivent
quatre missions distinctes prcises dans
une loi de 1984 dite loi Savary : la formation initiale et continue, la recherche scientifique et technologique ainsi que la valorisation de ses rsultats, la diffusion de la
culture et linformation scientifique et technique, la coopration internationale. La
valorisation est directement lie aux activits de recherche et distingue de la mission
de diffusion des connaissances dans la
socit. Cette formulation des missions
constitue cependant un cadre qui laisse une
large place au dveloppement des multiples
aspects de la valorisation de la recherche.
la suite de la publication en 1998 dun rapport ministriel soulignant les faiblesses de
la France quant linnovation et au transfert
de connaissances de la science vers des
applications industrielles, une loi sur linnovation et la recherche a t adopte en
1999. Elle permet aux universits daccueillir des incubateurs, aux chercheurs de
simpliquer dans la cration dentreprises et
donne la possibilit aux universits de faire
grer leurs activits de valorisation par des
Services dactivits industrielles et commerciales (SAIC). Les universits avaient
dj la possibilit de crer des structures
dinterface destines favoriser le dveloppement de la valorisation de la recherche,
mais la cration des SAIC devait permettre
aux universits de disposer dun cadre
levant des barrires administratives et
financires entravant le dveloppement des
activits caractre industriel et commercial des universits.
Les universits qubcoises ont galement
mis en place des structures destines favoriser la mise en relation de la recherche et
41
du milieu socio-conomique : les bureaux

de liaison entreprises-universits (BLEU),
les chaires de recherches institutionnelles et
industrielles, les centres dentrepreneurship
universitaire (CEU) et diffrents programmes cibls de partenariat (CST, 2005).
Les BLEU sont ns au Qubec en l986 sur
le modle des Technology Transfer Offices
(TTO) pour assurer linterface entrepriseuniversit. Ils grent la proprit intellectuelle et ngocient les contrats de services
et de recherche avec les entreprises. Ils font
la promotion des expertises des chercheurs
acadmiques auprs des entreprises, des
organisations publiques et parapubliques, et
jouent un rle de conseil auprs de ces
chercheurs.
Dans un contexte dmergence de nouvelles
activits au sein des universits, de nouveaux modes de gestion sont inventer et la
cration des SAIC et des BLEU a cr un
besoin de nouvelles comptences correspondant des profils, suffisamment proches
la fois de la recherche, de lindustrie et de
la ralit des affaires. Seuls les changes de
bonnes pratiques entre une multiplicit
dacteurs peuvent tre rellement constructifs compte tenu des spcificits qui marquent chaque universit et ses activits.
Comme dans la plupart des pays de
lOCDE, les SAIC et les BLEU se sont
organiss en rseau avec pour objectif
dchanger les bonnes pratiques afin de
contribuer au dveloppement des cooprations entre la recherche publique et le
monde socio-conomique et daller vers
une professionnalisation des activits des
bureaux de liaison. Le rseau des BLEU
existe depuis 1988. Les diffrents acteurs de
la valorisation de la recherche franaise sont
runis depuis 1991 dans le rseau CURIE. Il
sagit dune association qui a pour ambition
de rassembler les diffrents acteurs de la

valorisation de la recherche publique. Le
rseau comporte 130 membres : 75 universits, 20 coles dingnieur, 6 organismes de
recherche nationaux et 30 membres associs qui peuvent tre des cabinets de
conseil, des industriels, des capitaux risqueurs ou des structures rgionales de transfert de technologie.
Les tablissements universitaires franais et
qubcois sont engags dans la recherche
dune volution de leurs modes de fonctionnement, avec leurs contraintes propres
notamment lies lhistoire de leur
recherche, jeune pour le Qubec, plus
ancienne pour la France. Il semblerait
quau-del des diffrences de contexte elles
font finalement face des dfis similaires.
2. La ncessit dune rflexion
stratgique propre chaque universit
Le modle duniversit entrepreneuriale qui
a inspir les rcentes volutions des systmes universitaires franais et qubcois
(et qui a plus largement touch la plupart
des pays de lOCDE), est port par les politiques scientifiques et technologiques. Les
changements constats sont au dpart
davantage dtermins par des contraintes et
des pressions extrieures que par une
volont propre chaque universit. Or les
universits ne peuvent sadapter toutes de la
mme faon au nouveau contexte de reconfiguration de la recherche acadmique.
Chaque universit est ainsi amene dvelopper une rflexion stratgique qui lui est
propre.
Les limites des discours normatifs
Comme le soulignent Trpanier et Ippersiel
(2003, p. 77) lvolution de luniversit est
guide par lattention porte des systmes

industriels et universitaires qui impliquent
des acteurs ayant des ressources financires, scientifiques et techniques qui permettent le dveloppement de relations trs
spcifiques fondes sur la prsence dentreprises de haute technologie demandeuses de
connaissances de pointe et duniversits
disposant dquipements scientifiques trs
performant. Les pratiques exemplaires qui
y sont dceles et diffuses ne sont pas
ncessairement transposables dautres
contextes ou du moins risquent de ne pas
produire les effets attendus.
Ainsi, le modle du bureau de transfert de
technologie efficace dune grande universit
amricaine ne peut tre considr comme un
modle raliste pour une universit de petite
taille ou pour une universit dont lapport
la socit passe plus par son rle dans la formation de la main-duvre locale que par la
ralisation de contrats rmunrateurs. Lefficacit de la fonction dinterface repose
notamment sur la capacit disposer de
comptences juridiques en matire de
contrats et de proprit intellectuelle, de
comptences scientifiques et techniques afin
dvaluer le potentiel interne, dune
connaissance de lenvironnement conomique et industriel afin didentifier les
besoins de lenvironnement, de comptences financires et de comptences en
marketing et en ngociation commerciale
(Belet, 1996 ; Siegel et al., 2003). Runir ces
diffrentes comptences suppose donc de
constituer des quipes de plusieurs personnes, ce qui est trop coteux pour la plupart des universits. Au Qubec, les diffrentes socits de valorisation et bureaux de
liaison entretiennent des relations institutionnelles et financires telles que les uni-
42
versits qui nont pas la masse critique

ncessaire pour crer leurs propres entits
peuvent nouer des partenariats avec dautres
tablissements afin de profiter des services
de transfert de technologie. En France, les
universits sont actuellement appeles
mettre en place des ples de recherche et
denseignement suprieur (PRES). Il sagit
pour des tablissements et organismes de
recherche ou denseignement suprieur et
de recherche, publics ou privs, relativement
proches gographiquement, de mutualiser
des moyens afin de renforcer lefficacit et
la visibilit du systme denseignement
suprieur et de recherche franais, grce
lobtention dune taille critique.
La mise en place de structures dinterface
formates peut galement savrer inadapte
la culture propre luniversit. Les BLEU
se sont heurts au fait que, jusqu un pass
rcent, les chercheurs acadmiques rsistaient lide de travailler avec lindustrie.
Les socits de valorisation cres en 2001
ont pris une partie de la tche des BLEU,
notamment celle de soccuper de breveter les
inventions, afin que les BLEU naient pas
une approche daffaires. En France, les
SAIC et autres structures de valorisation des
universits sont incites engager des efforts
pour mieux coordonner leurs activits avec
celles des acteurs rgionaux chargs de favoriser les relations entre le monde universitaire, la socit et lconomie, ce qui peut les
amener redfinir et limiter leurs activits
en se focalisant uniquement sur la prospection des comptences internes luniversit,
laissant la prospection externe des organismes externes rgionaux.
La recherche de performance a conduit les
pouvoirs publics et les universits se tourner vers des pratiques exemplaires et
43
tenter de les mettre en place uniformment.

Cette dmarche montre ses limites face la
grande diversit du systme universitaire.
La plupart des universits de lOCDE font
actuellement place une volution de leur
environnement politique, technologique,
conomique, social et leur caractre spcifique les amne devoir dvelopper une
rflexion stratgique, afin de les guider dans
la mise en place de dispositifs et de moyens
amliorant effectivement leur performance.
Management stratgique et autonomie
des universits
Apprhender les dfis de la gestion stratgique des universits et de leur capacit
sadapter lvolution de leur environnement et de leur mission dans la socit,
conduit considrer la question de lautonomie des universits. Dans leur ensemble,
les universits nord-amricaines bnficient
dune grande autonomie, mme sil faut
noter des disparits importantes quant aux
modes de fonctionnement observs. Lautonomie des 18 tablissements universitaires
qubcois est identifie comme un facteur
de russite de la recherche au Qubec
par C. Limoges (archives du colloque
Tremplin Recherche , Paris, 21 fvrier
2006) : les universits recrutent ellesmmes leurs professeurs, dcident des
conditions de travail, les financements sont
dfinis par concours.
Pour Musselin (2001, 2003), les universits
franaises se caractrisent par une double
centralisation fonde sur le rle central de
ltat et sur une organisation par discipline
centralise au niveau national. Le rle central des disciplines a conduit historiquement les universits franaises prsenter
des modes de gouvernements peu efficaces
et de faibles capacits daction collectives

(Friedberg et Musselin, 1989). Les choses
voluent depuis les annes 1980 sous la
pression des nouveaux modes de gestion de
la science et lintroduction des contrats
quadriennaux qui favorisent lmergence
dune logique fonde sur des projets dtablissements et plus uniquement sur une
logique disciplinaire, amenant les quipes
prsidentielles un comportement plus
managrial.
Toutefois, Musselin (2003) souligne que
lautonomie dont disposent ces quipes
reste limite dune part, parce que les politiques choisies trouvent souvent peu de
relais en interne pour dployer la stratgie
dans les diffrentes composantes (MignotGrard, Musselin, 2000) et dautre part,
parce que la politique contractuelle ne porte
que sur une trs faible partie du budget global. Il convient cependant de rappeler, que
mme dans un systme centralis les rigidits des systmes ne sont jamais totalement
incontournables, comme en tmoigne par
exemple lvolution des missions et des
structures de valorisation des universits
franaises. Les marges de manuvre
locales laissent toujours la possibilit de
dvelopper des stratgies intermdiaires qui
peuvent terme conduire des adaptations
plus globales des systmes.
Des rformes sont engages en France afin
de donner plus dautonomie aux quipes
dirigeantes des universits. Un des objectifs affichs de la loi n 2007-1199 du
10 aot 2007, dite loi LRU (liberts et responsabilits des universits), est dlargir
les moyens daction des prsidents des
universits afin quils puissent mettre en
uvre une stratgie au sein de leur tablissement. Le prsident dispose de nouveaux
pouvoirs, notamment en matire de recrutements et dattribution de primes. Les

recrutements des enseignants-chercheurs
ne sont plus effectus par des commissions
lues pour 3 ans mais par des comits de
slection nomms chaque recrutement
par le conseil dadministration sur proposition du prsident de luniversit. Le
conseil dadministration, qui est lorgane
de dcision de luniversit, comprend
moins de membres, souvre davantage
des personnalits extrieures et voit ses
pouvoirs largis. Par ailleurs, les universits ont la possibilit de crer des fondations finances par des fonds provenant de
mcnes privs afin de bnficier de plus
dautonomie financire.
Les indicateurs de performance
des activits universitaires
Un aspect essentiel du dveloppement du
management stratgique au sein des universits est la production dindicateurs de performance pertinents pour les activits de
luniversit. Dans le domaine de la valorisation de la recherche, la logique des pratiques exemplaires conduit ladoption
dindicateurs de mesure de la valorisation
trop homognes. Les efforts de standardisation internationale font en sorte que les
outils dvelopps pour valuer les rsultats
de la valorisation de la recherche sont des
outils statistiques. Ils permettent effectivement les comparaisons entre tablissements
ou entre pays, mais ils sont inadapts la
diversit des contextes, des mthodes
(Agrawal, 2001), des ressources valorisables, des choix de structures et de gestion
des universits (Milot, 2005 ; CST, 2005).
En France, les indicateurs utiliss actuellement sont ceux dfinis par le ministre fran-
44
ais de lconomie, des Finances et de

lIndustrie, qui se place dans une logique
defficacit financire. Des indicateurs
essentiellement conomiques tels que la part
du financement industriel de la recherche, le
nombre dinventions divulgues, dentreprises cres ou le montant des redevances
sont utiliss pour rendre compte du dveloppement de la valorisation de la recherche.
Ces critres ne sont pas suffisants pour produire une analyse complte et objective de
cette activit qui prend de multiples formes
au niveau dun tablissement universitaire
(CPU, dcembre 2005).
Dans le cas du Qubec, les activits de valorisation ont une dfinition plus large que
dans les autres pays de lOCDE. Elles
englobent la commercialisation, la valorisation de la recherche et linnovation sociale.
Les comparaisons internationales des activits de valorisation se fondent sur des indicateurs relatifs la cration dentreprises drives, au nombre de brevets dposs ou aux
revenus des licences. Ces indicateurs limitent la notion de valorisation celle de commercialisation. Or les activits des structures voues la valorisation de la recherche
conduisent galement au dveloppement de
rseaux dinnovation sociale et organisationnelle. Leurs membres ont des liens commerciaux, de formation, de recherche ou de
services communautaires avec les communauts rgionales, les universits, les entreprises, les centres hospitaliers, les collges,
les coles de gestion, etc. La valorisation de
la recherche, qui se situe dans un processus
de dploiement et dchanges de connaissances dans les domaines multiples et varis
de dveloppement des connaissances, est
difficilement mesurable en termes strictement conomiques.
45
La diffusion dindicateurs statistiques

mesurant leur niveau dactivit incite les
BLEU orienter leurs activits vers le
dveloppement de la commercialisation de
la recherche, parce quelle a un impact
mesurable et correspond des relations
plus clairement identifies entre luniversit
et son environnement conomique. Ainsi
que le souligne Godin (2004) il est ncessaire de mener une rflexion spcifique
pour dfinir des indicateurs adapts aux
organisations innovantes de la sphre non
marchande pour lesquelles linnovation ne
passe pas ncessairement uniquement par
linnovation technologique. Pour ce type
dorganisation dont les universits font partie, les indicateurs devraient davantage tre
orients vers la mesure de limpact des diffrentes activits de valorisation sur lenvironnement propre chacune.
Le choix des indicateurs de performance
reste dlicat, car outre la question de la pertinence de la mesure se pose toujours la
question de lutilisation de tels indicateurs.
Le prambule du colloque de lADARUQ
du 14 octobre 1998 (Association des administratrices et des administrateurs de
recherche universitaire du Qubec) posait
bien le problme :
Comment concevoir des indicateurs qui
ne se limiteront pas la seule dimension
conomique des choses, mais qui tiendront
compte de toutes les autres dimensions des
retombes de lactivit scientifique, notamment les retombes sociales. Sachant que
de tels indicateurs pourront tre utiliss
pour mesurer la performance relative
des milieux de recherche universitaire, il
convient daccorder la plus grande importance leur dfinition. (Prambule du colloque de lADARUQ, 14 octobre 1998).
La question des indicateurs de performance

soulve par ailleurs une difficult propre
la plupart des organisations qui bnficient
de financements publics et qui ont une mission remplir vis--vis de la socit. Elles
poursuivent en partie des objectifs extravertis et la difficult est de fixer les frontires
entre ce qui relve de la responsabilit de
luniversit et ce qui relve de la responsabilit du reste de la socit.
CONCLUSION
Le modle duniversit entrepreneuriale
port par les politiques scientifiques et technologiques, sest davantage impos aux
universits par des contraintes et des pressions extrieures que par une volont
propre chacune. Face la ncessit de
sadapter les universits sont amenes
dvelopper une rflexion stratgique qui
devrait nourrir la rflexion politique sur le
nouveau rle des universits. Plutt que de
rechercher des pratiques exemplaires pour
appuyer un discours convergent lchelle
internationale, la rflexion sur le nouveau
rle des universits a besoin de se nourrir
de la diversit des amnagements trouvs
lchelle nationale et internationale.
Lexprience qubcoise est intressante au
niveau de sa mise en place dune conception de la valorisation qui respecte la nature
des sciences sociales et intgre des disciplines relevant des sciences sociales, des
humanits, des arts et des lettres dans le
processus de valorisation de la recherche
universitaire. Par ailleurs, les rseaux de
collaboration et de partage des connaissances travers lesquels des relations de

multiples
natures
sont
instaures
(recherche, formation, consultation, service communautaire, commerce) permettent aux institutions dont la masse critique
est insuffisante pour tre comptitives au
niveau international de profiter des ressources du rseau et daugmenter les capacits dinnovation dans le systme national.
Le cadre franais laisse galement une
large place aux multiples aspects de la
valorisation de la recherche, mme si
ladoption de stratgies spcifiques au sein
des tablissements est rendue plus difficile
dans un systme qui est encore trs centralis et o le dveloppement dindicateurs
de performance propres peut tre peru
comme un handicap dans une optique de
comparaison des tablissements.
Si cette logique defficacit et de rentabilit
va certainement pntrer de plus en plus le
monde de la science et de la recherche universitaire celle de linnovation le fera aussi.
En France comme au Qubec, des organisations nouvelles avec des rles indits dans
le systme de recherche ont vu le jour. Les
socits de valorisation, les bureaux de liaison, les centres de liaison et de transfert,
ont bien sr pour rle de soccuper des
aspects juridiques qui sont de plus en plus
prsents dans le monde acadmique, mais
elles sont aussi un lieu interdisciplinaire,
interuniversitaire et international o se croisent les nombreux acteurs de la recherche et
de linnovation, contribuant ainsi la dynamique de la socit de la connaissance.
46
47
Agrawal A.K., University-to-industry knowledge transfer: literature review and unanswered

questions, International Journal of Management Reviews, vol. 3, n 4, 2001, p. 285-302.
Auby J.F., Management Public, Introduction gnrale, ditions Sirey, Paris, 1996.
Barney J.B., Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management,
vol. 17, 1991, p. 99-120.
Belet D., Recherche et industrie : vers un marketing de la recherche universitaire , Revue
franaise de gestion, juin-aot 1996, p. 45-56.
Bodiguel J.L., Rouban L., Vers une redfinition du rle des fonctionnaires , Revue franaise de gestion, n 85, septembre-octobre 1991, p. 89-98.
Bonami M., valuation et management dans les organisations du secteur non-marchand ,
Gestion 2000-I, 1992, p. 57-71.
Burlaud A., Gibert P., Lanalyse des cots dans les organisations publiques : le jeu et lenjeu , Politique et Management Public, n 4, 1984.
Carton L., Robillard G., Zimmer P., tude de faisabilit de lintroduction des protocoles de
gestion dans les Services Publics non Marchands, Rapport de recherche ralis pour le
secrtariat dtat la Modernisation et lInformatisation des services publics, 1988.
Clark B.R., Creating Entrepreneurial Universities: Organizational Pathways of Transformation, AIU, Elvesier, l998.
Cohen M.D., March J.G., Leadership and Ambiguity, McGraw-Hill, New York, 1974.
Conceiao P., M. V. Heitor, On the role of the University in the knowledge Economy,
Science and Public Policy, vol. 26, n 1, l998, p. 37-51.
Connell H, La gestion de la recherche universitaire : Relever le dfi au niveau des tablissements , sous la direction de H. Connell, OCDE, 2004.
CST (Conseil de la science et de la technologie du Qubec), La valorisation de la recherche
universitaire : clarification conceptuelle , fvrier 2005.
dIribarne A., Le management des sciences : lart et la technique , Revue franaise de gestion, n 105, 1995, p. 138-148.
Etzkowitz H., Webster A., Gebhardt C., Cantisano Terra B. R., The Future of the University
and the University of the Future: Evolution of Ivory Tower to Entrepreneurial Paradigm,
Research Policy, vol. 29, n 2, February 2000, p. 313-330.
Friedberg E., Musselin C., En qute duniversits, tude compare des universits en France
et en RFA, LHarmattan, Paris, 1989.
Gibbons M., Limoges C., Nowotny H., Schwartzman S., Scott P., Trow M., The New Production of Knowledge. The Dynamics of Science and Research in Contemporary Societies,
London, Sage Publications, l994.
Gibert P., Management Public, Management de la Puissance Publique , Politiques et
Management Public, n 2, juin 1986.
Grossetti M., Losego P., La territorialisation de lenseignement suprieur et de la recherche,
France, Espagne et Portugal, LHarmattan, Paris, 2003.
BIBLIOGRAPHIE
Hatchuel A., Les paradoxes du management public , Le service public ? La voie moderne,
Colloque de Cerisy, ditions LHarmattan, coll. Logiques Sociales , 1995, p. 31-54.
Mailhot C., Schaeffer V., Universities specificities and the emergence of a global model of
university: how to manage these contradictory realities, Innovation Policy in a knowledge-based Economy, Eds P. Llerena, M. Matt, Springer, 2005, p. 339-359.
Mignot-Grard S., Musselin C., Les modes de gouvernement de 37 universits franaises,
Rapport denqute Cafie-Amue, Paris, 2000.
Milot P., La commercialisation des rsultats de la recherche universitaire : une revue
de littrature, Rapport soumis au Conseil de la science et de la technologie, CIRST,
n 2005-01, 45 p, 2005.
Milot P., La reconfiguration des universits selon lOCDE. conomie du savoir et politique
de linnovation , Actes de la recherche en sciences sociales, n 148, juin 2003, p. 68-73.
Musselin C., La longue marche des universits franaises, PUF, Paris, 2001.
Musselin C., Quelle place pour les universits franaises dans la conqute de leur autonomie : vers un nouveau modle europen ? , 147e colloque du GISGUF, Paris, 2-6 juin
2003.
Nioche J.-P., Management public : la recherche de nouvelles rgulations , Revue
franaise de gestion, n 95, septembre-octobre 1991, p. 50-53.
OECD, The Management of Science Systems, OECD/STI, Paris, l999.
Pestre D., La production des savoirs entre acadmies et march , Revue dconomie
Industrielle, n 79, 1997, p. 163-174.
Rip A., Regional Innovation Systems and the Advent of Strategic Science, Journal of Technology Transfer, 27, 2002, p. 123-131.
Siegel et al., Assessing the impact of organizational practices on the relative productivity of
university technology transfer offices: an exploratory study, Research Policy, vol. 32,
2003, p. 27-48.
Tidd J., Bessant J., Pavitt K., Integrating technological market and organizational change,
Eds Wiley, 1997.
Trpanier M., Ippersiel M.-P., Hirarchie de la crdibilit et autonomie de la recherche.
Limpens des analyses des relations universits-entreprises , Actes de la recherche en
sciences sociales, n 148, juin 2003.
Trottier C., Bernatchez J., Les politiques publiques denseignement suprieur au Qubec :
tude de cas, New-York, AIHEPS, 2005.
Wernefelt B., A ressource-based view of the firm, Strategic Management Journal, vol. 5,
1984, p. 171-180.
48

RFG 191 0033

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

RFG 191 0033

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

LES UNIVERSITS SUR LE CHEMIN DU MANAGEMENT

Article disponible en ligne l'adresse :

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EHESS - - 193.48.45.27 - 25/09/2016 18h51. Lavoisier

Pour citer cet article :

Distribution lectronique Cairn.info pour Lavoisier.

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EHESS - - 193.48.45.27 - 25/09/2016 18h51. Lavoisier

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EHESS - - 193.48.45.27 - 25/09/2016 18h51. Lavoisier

DOI:10.3166/RFG.191.33-48 2009 Lavoisier, Paris

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EHESS - - 193.48.45.27 - 25/09/2016 18h51. Lavoisier

Universit Louis Pasteur, Strasbourg

Revue franaise de gestion N 191/2009

universit a longtemps t conue

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EHESS - - 193.48.45.27 - 25/09/2016 18h51. Lavoisier

Face ces volutions, nous avons choisi

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EHESS - - 193.48.45.27 - 25/09/2016 18h51. Lavoisier

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EHESS - - 193.48.45.27 - 25/09/2016 18h51. Lavoisier

Plus prsentes dans la vie conomique et

tgique, value par les pouvoirs publics en

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EHESS - - 193.48.45.27 - 25/09/2016 18h51. Lavoisier

Les universits sur le chemin du management stratgique

Revue franaise de gestion N 191/2009

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EHESS - - 193.48.45.27 - 25/09/2016 18h51. Lavoisier

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EHESS - - 193.48.45.27 - 25/09/2016 18h51. Lavoisier

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EHESS - - 193.48.45.27 - 25/09/2016 18h51. Lavoisier

stratgiques. Ce modle sloigne du

lenvironnement. Bonami (1992) diffrencie les finalits des organisations publiques

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EHESS - - 193.48.45.27 - 25/09/2016 18h51. Lavoisier

Les universits sur le chemin du management stratgique

Revue franaise de gestion N 191/2009

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EHESS - - 193.48.45.27 - 25/09/2016 18h51. Lavoisier

ont toujours un caractre extraverti. En

ts commerciales qui ne rencontrent pas

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EHESS - - 193.48.45.27 - 25/09/2016 18h51. Lavoisier

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EHESS - - 193.48.45.27 - 25/09/2016 18h51. Lavoisier

culture qui doit se traduire par lmergence

intellectuelle plus cohrentes ; encourager le

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EHESS - - 193.48.45.27 - 25/09/2016 18h51. Lavoisier

Les universits sur le chemin du management stratgique

Revue franaise de gestion N 191/2009

fonctionnements et par des contextes

1. Des volutions similaires

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EHESS - - 193.48.45.27 - 25/09/2016 18h51. Lavoisier

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EHESS - - 193.48.45.27 - 25/09/2016 18h51. Lavoisier

linnovation couvrant les champs technologique, social et culturel (CST, 2005).

du milieu socio-conomique : les bureaux

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EHESS - - 193.48.45.27 - 25/09/2016 18h51. Lavoisier

Les universits sur le chemin du management stratgique

Revue franaise de gestion N 191/2009

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EHESS - - 193.48.45.27 - 25/09/2016 18h51. Lavoisier

de rassembler les diffrents acteurs de la

guide par lattention porte des systmes

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EHESS - - 193.48.45.27 - 25/09/2016 18h51. Lavoisier

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EHESS - - 193.48.45.27 - 25/09/2016 18h51. Lavoisier

versits qui nont pas la masse critique

tenter de les mettre en place uniformment.

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EHESS - - 193.48.45.27 - 25/09/2016 18h51. Lavoisier

Les universits sur le chemin du management stratgique

Revue franaise de gestion N 191/2009

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EHESS - - 193.48.45.27 - 25/09/2016 18h51. Lavoisier

et de faibles capacits daction collectives

pouvoirs, notamment en matire de recrutements et dattribution de primes. Les

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EHESS - - 193.48.45.27 - 25/09/2016 18h51. Lavoisier

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EHESS - - 193.48.45.27 - 25/09/2016 18h51. Lavoisier