RESTAURANT FINANCIAL BASICS

#9 PRESUPUESTOS OPERATIVOS
SUMARIO PARA EL MANAGER
En este captulo aprendern como los presupuestos operativos pueden ayudarlos a manejar mejor su
restaurant. Van a aprender que un presupuesto es una valiosa herramienta de control que les permitir
predecir sus ingresos, estimar sus costos y asegurar que las ganancias cumplan con los niveles pretendidos.
Ya sea que su restaurant an no est construido o bien que ya se encuentre en operacin, vern que los
presupuestos son vitales para la capitalizacin, manejo de efectivo, departamentos operativos especficos
y para las operaciones en general. Para desarrollar un presupuesto, el gerente debe ser capaz de generar
una previsin precisa de los ingresos, planificar las ganancias, estimar los gastos y analizar los resultados de
las operaciones actuales para poder evaluar las diferencias entre los resultados planificados y los
resultados obtenidos realmente.
Este captulo cubre factores que deben ser considerados antes de estimar futuros ingresos. Adems, se
discute el concepto de planificacin para obtener ganancias. Las ganancias no son solo lo que queda
despus de que se pagan todas las obligaciones. Ms aun, la ganancia debe ser vista como una obligacin;
de hecho, es una obligacin vital, porque solo con una adecuada ganancia se asegura la operacin continua
del restaurant. Una parte significativa del proceso de presupuestar involucra la estimacin de los gastos
operativos, y discutiremos esto en gran detalle. La preparacin de presupuestos se presenta aqu de
manera fcil de leer, con un formato paso a paso, incluyendo ejemplos de presupuestos.
La mayora de los gerentes reconoce que los presupuestos por si mismos no hacen que una operacin sea
redituable. El uso habilidoso del presupuesto por parte del gerente es lo que lo hace una herramienta
importante del management. El captulo concluye con una detallada descripcin de como un gerente
puede:
a.
b.
c.
d.

Determinar variaciones de presupuesto

Analizar variaciones entre resultados actuales y pretendidos
Determinar las causas de las variaciones, y cuando sea necesario
Tomar acciones correctivas

PRESUPUESTO
OPERATIVO Un plan
detallado desarrollado
por los gerentes del
restaurant que indica los
ingresos y gastos
estimados por cada
departamento dentro del
restaurant

Un presupuesto operativo debe estar, por lo menos, en el corazn del

sistema de control y planificacin de cada restaurant. Un presupuesto
operativo es un plan que estima la cantidad de ingresos y gastos
necesarios para cumplir con los requerimientos de ganancias. El
presupuesto establece los estndares necesarios para implementar un
sistema de control. Tambin ofrece la base de comparacin contra la cual
se pueden medir los niveles de ganancia. Es un aspecto integral del
sistema de gerenciamiento y no debe ser visto como un obstculo para la
performance eficiente ordenado por los gerentes generales.

UN PROCESO PARTICIPATIVO EN EL PRESUPUESTO ES LO MEJOR

DECLARACIONES DE INGRESOS
PRO-FORMA Una estimacin de
los ingresos y costos
desarrollados para la operacin
de un restaurant antes de que
verdaderamente opere

Demasiado a menudo, los presupuestos son usados

principalmente porque forman parte de procedimientos de rutina
(SOP), o porque el jefe lo dice. Estas son situaciones en las cuales
las declaraciones de ingresos pro-forma, los presupuestos
operativos, y otras herramientas financieras se desarrollan
porque el financista y/o los inversores lo requieren, y sin estos
mandatos, los gerentes no los necesitan ni los usan.

Al contrario, consideren un presupuesto operativo que:

1. Se desarrolla porque es notoria su importancia,
2. Es construido con los aportes colectivos y el ida y vuelta de los gerentes con decisin en todos
los departamentos,
3. Es utilizado como una parte integral del proceso de control y management.
Aquellos gerentes responsables por aspectos especficos del presupuesto participan en su desarrollo.
Tienen la oportunidad de explicar, defender y justificar las propuestas iniciales del presupuesto y de
planificar/implementar planes alternativos a medida que el ciclo presupuestario de control
evoluciona.
Todos los restaurants necesitan un presupuesto operativo, y su desarrollo debe ser cuidadosamente
pensado. Se necesita informacin contable verdadera. Utilizado en comparacin con otras
declaraciones financieras, el presupuesto operativo puede ofrecer una ayuda invaluable a los gerentes
que desean saber dnde es necesario tomar acciones correctivas. Visto de esta forma, el presupuesto
se vuelve un plan de ganancias, diseado para ayudar a cumplir con los objetivos de ganancia del
restaurant.

TIPOS DE PRESUPUESTOS
Hay varios tipos de presupuestos que pueden utilizar los restaurants.
Un presupuesto de capital delimita los planes del restaurant para
invertir en proyectos que involucren activos fijos tales como
equipamiento y real estate. Un presupuesto de efectivo estima los
recibos y egresos de efectivo durante un periodo especifico de
tiempo para la propiedad; requerimientos de flujo de fondos o cash
flow (la capacidad de pagar cuentas cuando se debe) son de inters
vital para los gerentes. Un presupuesto de departamental muestra,
para comida, bebida y/o catering o cualquier otro departamento, los
ingresos estimados y los egresos repartidos anticipadamente para
cada departamento. Un presupuesto maestro se puede utilizar para
mostrar los planes operativos, de capital y de fondos de cada
departamento.

PRESUPUESTO DE CAPITAL Un
presupuesto que relaciona con la
adquisicin de equipamiento,
tierra, propiedades y otros
activos fijos
PRESUPUESTO DE EFECTIVO Un
presupuesto que estima los
recibos y egresos de efectivo
durante un periodo especifico
PRESUPUESTO DE
DEPARTAMENTO Un
presupuesto que estima los
ingresos y gastos repartidos
para un departamento
especfico del restaurant

La necesidad principal del restaurant es contar con un presupuesto

operativo de corto plazo (un ao), detallado en base mensual, que se
ocupe de los tems de la declaracin de ingresos. Se convierte en un
recordatorio constante de que si los ingresos estimados no son
generados y/o si los gatos lmites son excedidos, las ganancias van a
caer.

PRESUPUESTO MAESTRO Un
presupuesto que combina
presupuestos operativos, de
capital y fondos para cada
departamento especfico dentro
del restaurant

A medida que avanza el periodo del presupuesto, los gerentes podrn saber la cantidad consumida y
la cantidad restante del total de gastos presupuestadas para cada categora. La informacin del
presupuesto, en conjunto con informacin contable actual, se vuelve la base para el desarrollo del
presupuesto para el prximo ao fiscal. Debido a que los presupuestos operativos identifican los
objetivos financieros de ingresos y gastos, son una parte integral del sistema de control del restaurant.
La informacin actual del sistema contable se puede comparar con el presupuesto para evaluar en qu
punto (si es necesario), se deben tomar medidas correctivas.

VENTAJAS DE UN PRESUPUESTO OPERATIVO

Idealmente, todos los gerentes ayudan en el desarrollo del presupuesto. De esta manera, se mejora la
coordinacin y comunicacin; el equipo completo de gerencia est enterado del plan de juego.
Tambin, el presupuesto ayuda a los gerentes a considerar planes alternativos. Como, por ejemplo,
pueden mejorarse los ingresos? Cunto se pueden reducir los costos? El presupuesto fija los
estndares de performance que ayuda a los gerentes a decir que tan efectivo es realmente el
restaurant en el cumplimiento de sus objetivos. Debido a que uno de los pasos en el proceso de control
del presupuesto compara los planes presupuestados con los resultados operativos, el gerente puede
evaluar los esfuerzos pasados y planear acciones correctivas futuras. Finalmente, el presupuesto
ayuda a identificar responsabilidades. Los gerentes en cada departamento se vuelven responsables
del cumplimiento de los objetivos de ingresos asignados y de mantener los costos operativos de
comida, bebida y otros dentro de los lmites del presupuesto.

UNA MIRADA MAS CERCANA AL PRESUPUESTO DE CONTROL

El gerente que utiliza un presupuesto operativo
cuidadosamente desarrollado tiene acceso a una
herramienta de control muy efectiva. La tares de control es
un componente importante del proceso de gerencia e
involucra cinco pasos:

CONTROL La tarea de la gerencia que

involucra la determinacin de
estndares, evaluacin de los resultados
operativos actuales, comparacin de los
resultados esperados con los operativos,
toma de acciones correctivas cuando
variaciones predeterminadas sean
excedidas y evaluacin de los resultados
de dichas acciones correctivas

1. Establecer estndares (ingresos anticipados o

posibles y niveles de gastos).
2. Evaluar los resultados operativos actuales (la
declaracin de ingresos desarrollada bajo un sistema
contable devengado hace esto).
3. Comparar ingresos y gastos estndares (esperados) con los ingresos y gastos actuales para
determinar las causas de la diferencia.

4. Tomar acciones correctivas cuando los ingresos actuales son menores que los esperados y/o
cuando los gastos actuales exceden los gastos posibles en ms de una variacin
predeterminada.
5. Evaluar los resultados del proceso de acciones correctivas.

El presupuesto operativo define un plan de ingresos y gastos. En trminos de control, expresa los
ingresos y gastos estndares (esperados), permitiendo al gerente comparar los planes financieros con
la informacin actual de la operacin reportada en la declaracin de ingresos. Si los ingresos actuales
son menores que los que el presupuesto operativo estima, y/o si los gastos actuales son mayores que
aquellos anticipados en el presupuesto operativo, son necesarias acciones correctivas. El propsito de
las acciones correctivas ser incrementar los ingresos o disminuir los gastos hasta los lmites
presupuestados. La efectividad de las acciones correctivas es entonces evaluada al notar, en
subsiguientes declaraciones de ingresos, la extensin hasta la cual se aproximan ms cercanamente a
los valores del presupuesto operativo.

PROCEDIMIENTOS EN EL DESARROLLO DEL PRESUPUESTO

Cuando se desarrolla un presupuesto, niveles esperados de ingresos son determinados primero; luego
los gastos estimados que van a producirse en la generacin de esos ingresos son calculados. Uno de
los costos que deben evaluarse es el requerimiento de ganancia. (El concepto de tratar a la ganancia
como un costo es explicado ms adelante en este captulo).
En pequeos restaurants, el dueo/gerente desarrolla el presupuesto. En operaciones ms grandes,
otros miembros del personal proveen una asistencia importante. Los jefes de departamento y otros
que se espera que se mantengan dentro de lmites del presupuesto deberan planificar por sus reas
de responsabilidad en consulta con los gerentes seniors. En restaurants an mayores, un comit de
gerentes puede analizar el plan de ingresos y gastos por departamento antes de que se apruebe el
presupuesto final.
Los presupuestos anuales operativos se desarrollan antes del inicio del ao fiscal. Por ejemplo, en
algunos restaurants grandes, los gerentes pueden comenzar con el desarrollo del presupuesto tan
temprano como Abril o Mayo del ao anterior para finalizar el proceso para Octubre o Noviembre
para el periodo presupuestado que va a comenzar en Enero.
El presupuesto es desarrollado mediante la proyeccin de ingresos, ganancias e informacin de gastos
sobre una base mensual y luego combinar esta informacin para el ao entero. A medida que el ao
presupuestado avanza, los meses restantes pueden necesitar una revisin para hacer lugar a los
cambios en los niveles de ingresos y/o costos. (Consideren, por ejemplo, el impacto sobre el
restaurant, del cierre de la planta de un gran cliente luego de que suceda un desastre natural que no
pudo haber sido anticipado).

Calculando los Ingresos Proyectados

El objetivo principal de un restaurant es generar un nivel de ganancias que cumpla los requerimientos
de inversin de los dueos. La capacidad del gerente de cumplir con este objetivo descansa en alguna

medida en la capacidad de estimar con precisin los ingresos. Este es el primer paso en el proceso de
desarrollo del presupuesto y, como ya vamos a ver, determina el camino a seguir en la planificacin de
los niveles posibles de gastos. Si los ingresos pueden ser estimados con precisin (la indexacin y las
tendencias pueden ser ayudas de valor y sern discutidas en la prxima seccin) y si los
requerimientos de ganancia son fijados, entonces los niveles de gastos debern ser ajustados para
permanecer dentro de los limites estimados de ingresos.
Los pronsticos de comida, bebida y otros ingresos deben preparase, por lo general, de manera
separada. Como se not arriba, los clculos de ingresos deben realizarse mensualmente (quizs,
incluso semanalmente) y luego ser combinados para un pronstico anual de ventas. Con las
proyecciones mensuales, los ingresos actuales se pueden comparar con los ingresos presupuestados
para el mes y los gastos actuales pueden ser comparados con los gastos presupuestados para el mes,
de manera tal que se puedan tomar acciones correctivas, en caso de ser requeridas. Por lo general, las
declaraciones mensuales de ingresos de aos anteriores se pueden utilizar como base para la
estimacin de ingresos futuros para el mes aplicable. Los sistemas computarizados utilizados por
muchos restaurants reportan estadsticas mensuales de venta acumuladas. Esto hace que se
relativamente fcil recolectar nmeros de ingresos y notar las tendencias en cada periodo fiscal.
Los factores que se deben considerar en la determinacin de los ingresos:

Historial de Ventas. Los niveles pasados de venta se pueden analizar para identificar
tendencias que ayuden en la proyeccin de ventas para el nuevo periodo presupuestado. Por
ejemplo, si las ventas de comida/bebida se incrementaron alrededor del 8% durante los
ltimos cinco aos, las actuales ventas ms ese 8% podra ser la base para la estimacin de
ventas para el siguiente periodo fiscal. (Los efectos de un verdadero incremento, por ejemplo,
nmero de cubiertos vendidos, a diferencia de los incrementos de ingresos generados
meramente por un incremento en los precios de venta, deben ser factoreados en estos
estimados).
Cambios actuales y anticipados. La competencia nueva, los proyectos de mejoras en la calle,
o proyectos necesarios de remodelacin pueden afectar los niveles de ingresos, y las
estimaciones pueden necesitar ajustes debido a estos factores.
Variables econmicas. La inflacin puede cambiar los hbitos del pblico y su estilo de vida.
Quizs las personas van a visitar el local ms o menos. Quizs los clientes demandaran un valor
mayor por su dinero al mismo tiempo que los costos se incrementen; los ajustes a los precios
de venta de productos de comida y bebida quizs necesiten ser evaluados.
Consideracin de todos los departamentos. Los restaurant que ofrecen comida, bebida y
otros productos o servicios deberan estimar los niveles de ingresos totales en forma separada
para cada departamento.

Determinacin de los Requerimientos de Ganancia

Los ingresos proyectados en el presupuesto sern utilizados para dos propsitos:

Proveer las Ganancias Requeridas

Pagar las Gastos Necesarios

Muchos gerentes evalan los niveles de gastos despus de que se estiman los ingresos. La ganancia es
entonces lo que queda de los ingresos despus de deducir los gastos. Tambin es posible de calcular
los niveles de ganancia antes de los requerimientos de gastos, de esa manera en efecto, el restaurant
se paga a s mismo primero. Los fondos remanentes luego de los requerimientos de ganancia han
sido deducidos a partir de los ingresos y son entonces utilizados para pagar los gastos incurridos. Este
acercamiento trata a la ganancia como un costo, y mantiene al gerente enfocado en ello. El gerente
tambin debe asegurar que se generen fondos suficientes para cumplir con los gastos sin sacrificar los
estndares de calidad. (Nota: el concepto de ganancia en el presupuesto es explicado en detalle ms
adelante en este captulo).

Calculando los gastos proyectados

Muchos gastos estn directamente relacionados con el volumen de ingresos y varan a medida que los
volmenes de ingresos cambian. Por ejemplo, los costos de comida y bebida se incrementan cuando
crecen los ingresos debido a que ms productos de comida y bebida deben ser comprados. Una vez
que son conocidos los volmenes de ingresos, los gastos requeridos para generar el nivel proyectado
de ingresos pueden ser estimados.
Quizs el mtodo ms comn de pronosticar los costos variables de un restaurant utiliza un simple
multiplicador junto con el nivel actual de gastos como base. Este monto es entonces incrementado (o
muy poco frecuentemente, disminuido) para arribar al nivel de gastos para el nuevo presupuesto
operativo. Por ejemplo, si los gastos de comida del ao actual son de $235.000 y se anticipa un
incremento en las ventas de comida del 6%, los gastos ajustados de comida para el nuevo periodo
presupuestado serian $249.100 ($235.000 x 6% + $235.000).
Un clculo similar para las compras de bebida y para todas las otras categoras de gastos variables
puede producir el total de los costos variables proyectados para en nuevo periodo presupuestado. Un
problema potencial con el mtodo del mark-up es que asume que todos los costos fueron razonables
durante el pasado ao. Si, de hecho, algunos costos fueron demasiado altos debido de malgasto, robo,
etc., se extiende la ineficiencia dentro del nuevo periodo presupuestado.
Los procedimientos de mark-up son por lo general poco efectivos cuando se estiman costos fijos (los
cuales no estn relacionados con niveles de ingresos, como los costos variables). Algunos costos fijos
pueden no variar entre periodos presupuestados; son constantes a lo largo de los aos. (Ejemplos
incluyen los alquileres de largo trmino, leasings, intereses y licencias). Debido a que estos costos
estn a menudo establecidos por un contrato, son fciles de estimar e incluir dentro del presupuesto
operativo.
Otro mtodo para pronosticar los gastos operativos de un restaurant involucra el clculo de los
porcentajes actuales de cada gasto relativos a los ingresos (por ejemplo, costo de bebida actual
ingreso de bebida actual = costo porcentual de bebida actual). Los porcentajes de ingresos son
entonces utilizados para estimar los costos del nuevo presupuesto. Por ejemplo, si el costo porcentual

actual de bebida es de 24% de los ingresos, el nuevo presupuesto ser desarrollado con unos costos
de bebida iguales a un 24% de los ingresos estimados. Este mtodo tambin tiene la desventaja de
mantener las ineficiencias si el porcentaje actual de costo es mayor de lo que debiera ser.
Otro mtodo, el cual desgraciadamente toma ms tiempo, requiere comenzar con un nivel de gasto de
cero para cada categora del costo y desde all ir construyendo los costos, a travs de un proceso de
justificacin, hasta llegar el nivel de gastos estimado. Este mtodo, llamado presupuesto de base cero,
provee informacin de gastos actualizados y necesarios, diseados especficamente para el periodo
cubierto por el presupuesto operativo. Este acercamiento quizs es el ms utilizado para estimar
gastos generales tales como reparaciones y mantenimiento.

Presupuesto de Bebida: Consideraciones Especiales

Existen varias consideraciones especiales involucradas en el desarrollo de un presupuesto de bebida.
Por ejemplo, la venta de licores, cervezas, vinos y gaseosas, generan ingresos e incurren en gastos.
Este impacto necesita ser considerado cuando el presupuesto se desarrolla. Pocos, (si alguno)
restaurants pequeos desarrollan planes presupuestarios para productos individuales. En su lugar,
asumen que cada producto de bebida va a generar el mismo porcentaje sobre el total de ingresos en
cada periodo presupuestado. Por ejemplo, si el licor ha generado el 70% de los ingresos de bebida del
ao pasado, se asume que va a contribuir con 70% en las ventas futuras de bebida. Sin embargo, los
gerentes de bebida deben revisar con atencin las tendencias en las estadsticas de venta. Los gustos
cambian, y quizs, el vino, el agua mineral y el caf gourmet, puedan generar una mayor proporcin de
venta de bebida de lo que hicieron en el pasado; de ser as, otros productos tales como el licor quizs
contribuyan con un porcentaje menor de los ingresos.
Las decisiones acerca de porcentaje de ingresos totales de bebida generados por cada producto son
fciles de tomar, dado que los equipos electrnicos actuales graban los ingresos de bebida de cada
producto. Quizs sea necesario una reflexin administrativa (quizs, un periodo de prueba del
mantenimiento cuidadoso del registro de los ingresos por productos) en pequeos restaurants que no
cuentan con el equipamiento necesario para llevar tales registros.
Los costos diferentes para diferentes productos de bebida tambin podran ser considerados durante
el proceso de desarrollo del presupuesto. Por ejemplo, supongamos que los ingresos anticipados de
bebida son de $125.000, y que el 70% de ese ingreso se estima que proviene de la venta de licor;
adems, el costos de licor es de 28%. El costo total de licor se estima entonces en $24.000 ($125.000 x
0.70 x 0.28).
El mismo proceso es utilizado para estimar los costos de cerveza, vino y gaseosas. La suma de los
costos para cada producto separado va a representar el total estimado de costos de bebida.

Estndares de Presupuesto
Una vez que los costos de comida y bebida presupuestados (y cualquier otra categora de gastos) son
expresados como un porcentaje (costo presupuestado de comida o bebida ingresos presupuestados
de comida o bebida), pueden ser comparados con los resultados actuales de la operacin para medir
su efectividad. Este simple proceso es muy importante y otorga la base para los subsecuentes sistemas
de control operativo.
Los gerentes deben tener al menos dos consideraciones especiales a medida que establecen
estndares en el presupuesto operativo. Primero, los estndares deben ser alcanzables. El personal se
ver frustrado si los estndares son demasiado altos o difciles de alcanzar. Segundo, los estndares
no deben comprometer los requerimientos establecidos de calidad. Por ejemplo, si bien menores
costos de comida pueden lograrse mediante suba de precios, reduccin del tamao de las porciones,
y/o la compra de productos de menor calidad, estos procedimientos pueden no ser aceptables.

EJEMPLO DE DESARROLLO DE PRESUPUESTO

El foco en esta seccin se encuentra en el desarrollo de un presupuesto para el departamento de
comida, sin embargo, los mismos procedimientos pueden ser utilizados para planificar un
presupuesto para el departamento bebida.

Paso 1: Calcular los Niveles Proyectados de Ingresos. Asumamos que el restaurant se encuentra en su
tercer ao de operacin. La Planilla de Presupuesto A: Anlisis Histrico de Ingresos de Comida (Figura
9.1) muestra ingresos mensuales de comida reportados en declaraciones pasadas de ingresos. (Nota:
los ingresos de Octubre, Noviembre y Diciembre del actual ao han sido estimados, dado que el
presupuesto est siendo desarrollado en Octubre para el prximo ao calendario). La planilla reporta
los ingresos para cada mes y el incremento en dlares y porcentual sobre cada mes en el ao
precedente.
-

Para calcular la cantidad de incremento mensual de ingresos en dinero, sustraemos los

ingresos para un mes especfico de los ingresos del mismo mes en el ao previo. Por ejemplo,
en Enero:
Ingresos Enero (ao actual) Ingresos Enero (ao pasado) = Incremento Mensual en dinero
$139.950 - $129.750 = $10.200

Para calcular el incremento porcentual mensual de ingresos, dividimos el incremento de

$10.200 por los Ingresos de Enero del ao anterior ($129.750). El porcentaje es:
$10.200 $129.750 = 8% (redondeado)

Para calcular el incremento porcentual anual de ingresos, usamos los totales en el fondo de las
columnas para el mismo computo:
Incremento Total en Ingresos respecto ao anterior Ingresos Totales ao anterior = %
Incremento
$139.950 $1.629.850 = 9% (redondeado)

El anlisis de la historia de ingresos en la Planilla de Presupuestos A, nos muestra que los ingresos de
comida en el segundo ao de operacin (un ao atrs) se incrementaron en un 8% respecto del
primer ao operativo (dos aos atrs), mientras que los ingresos de comida en el ao actual se
incrementaron un 9% respecto del segundo ao operativo (un ao atrs).
2 AOS ATRAS

1 AO ATRAS

AO ACTUAL

Cantidad
Ingresos
129.750
135.500
133.750
139.500
139.850
136.100
132.400
139.750
136.900
135.900
134.950
135.500

Diferencia
(ao previo)
4.250
11.200
11.550
9.000
15.100
11.200
10.400
10.250
12.000
11.700
11.850
12.500

%2

Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre

Cantidad
Ingresos
125.500
124.300
122.200
130.500
124.750
124.900
122.000
129.500
124.900
124.200
123.100
123.000

TOTALES

1.498.850

1.629.850

131.100

MES

Diferencia
(ao previo)
10.200
13.500
13.750
8.750
8.150
10.900
16.100
8.250
12.600
12.8501
13.0501
12.2501

%2

3
9
9
7
12
9
9
8
10
9
10
10

Cantidad
Ingresos
139.950
149.000
147.500
148.250
148.000
147.000
148.500
148.000
149.500
148.750
148.000
147.750

1.770.200

140.350

8
10
10
6
6
8
12
6
9
9
10
9

1. Estimados (el presupuesto se desarrolla en Octubre para utilizarse el siguiente ao.

2. Los porcentajes en las columnas han sido redondeados.
Figura 9.1 - Planilla de Presupuesto A: Anlisis Histrico de Ingresos de Comida

Los ingresos proyectados de comida de $1.947.240 para el Presupuesto Operativo de la Figura 9.2
presenta un incremento del 10% ($177.040) sobre el corriente ao. Es la base de ingresos estimados
que van a estar disponibles para generar la ganancia esperada y cumplir con las obligaciones del ao
siguiente.
Ingresos en el
Ao Actual

Incremento
del 10%2

Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre

139.950
149.000
147.500
148.250
148.000
147.000
148.500
148.000
149.500
148.7501
148.0001
147.7501

14.000
14.900
14.750
14.830
14.800
14.700
14.850
14.800
14.950
14.880
14.800
14.780

Ingresos Estimados:
Nuevo Presupuesto
Operativo
153.950
163.900
162.250
163.080
162.800
161.700
163.350
162.800
164.450
163.630
162.800
162.530

TOTALES

1.770.200

177.040

1.947.240

MES

1. El Presupuesto est planificado para utilizarse a fines del invierno,

estas son estimaciones.
2. Los porcentajes en la columna han sido redondeados.
Figura 9.2 - Planilla de Presupuesto B: Ingresos Mensuales Estimados de Comida
para el Nuevo Presupuesto Operativo

Con esta informacin, el gerente debe estudiar los factores econmicos actuales relacionados con la
operacin para estimar los ingresos para el ao siguiente. Supongamos que el gerente cree que la
tendencia alcista actual va a continuar y que las ventas se incrementaran un 10% el ao siguiente.
Nota: algunos restaurants generan ingresos a niveles constantes durante todo el ao, no tienen picos
y mesetas que representen temporadas altas y bajas. Otros restaurants, si experimentan fluctuaciones
mensuales en los ingresos. En este ejemplo, vamos a asumir que este incremento del 10% en los
ingresos se va a repartir a lo largo del ao de manera consistente. El gerente puede entonces distribuir
las proyecciones mensuales de ingresos en la Figura 9.2, aadiendo un 10% a los ingresos de cada

mes. Adems, tambin puede revisar las tendencias de los ingresos mensuales a lo largo de los aos
anteriores y los costos de operacin, para establecer los incrementos mensuales de manera ms
precisa.
El gerente debe considerar porque el porcentaje de incrementos de ingresos declina en algunos meses
tales como Abril, Mayo, Junio y Agosto. Otras preguntas podran ser si los ingresos de Enero siempre
van a estar entro los ms bajos del ao, como fue el caso para los dos aos anteriores; y que tanto de
los incrementos de ingresos es crecimiento real y cuanto se debe solo a incrementos en los precios
de venta de los tems del men.

Paso 2: Clculo de la ganancia requerida de los departamentos de comida y bebida. Esto involucra:

Calcular la ganancia total requerida de los departamentos de comida y bebida.

Calcular las ganancias de la venta de comida.
Determinar la ganancia requerid de la venta de bebidas.

Para cumplir con los niveles de ganancia para los centros de comida y bebida, primero se deben
asignar los costos de la siguiente manera:

Los costos de comida y bebida son recargadas, respectivamente, a los departamentos de

comida y bebida. Las transferencias de comida y bebida, los costos de las comidas de
empleados, los recargos complementarios de comida y bebida, etc., complican la aplicacin de
este estndar. (Estos procedimientos son discutidos en detalle en el Captulo 10).
Otros grandes gastos se prorratean entre los departamentos de comida y bebida acordando la
cantidad de gastos que van a realizarse. Por ejemplo, los costos de trabajo se pueden
prorratear entre departamentos de comida y bebida acordando con los miembros del personal
cuyas tareas primarias se encuentran en la generacin de ingresos de comida y bebida. Los
salarios de los empleados involucrados tanto en las operaciones de comida como de bebida
(por ejemplo, el contador y el encargado de compras) se pueden prorratear en base a los
porcentajes de ingresos. Por ejemplo, si el 75% del total de los ingresos de comida y bebida
provienen de comida, entonces el 75% de estos gastos laborales indirectos son asignados al
departamento de comida.
Otros gastos, tales como de lavandera, insumos, o licencias pueden ser asignados sobre la base
de un simple porcentaje de ventas, o una relacin en base a metros cuadrados. Otras bases de
asignaciones pueden ser los metros cbicos, el valor de los activos fijos, o, por ejemplo, los kilos
de lavandera.

Cantidad Prorrateada en:

Comida
Bebida
TIPO DE COSTO
(Ingresos =
% de
(Ingresos =
% de
$1.770.200)
Ventas2
$466.550)
Ventas2
Comida
619.570
619.750
35
Bebida
120.000
120.000
26
Salarios
489.850
424.850
24
65.000
14
Cargas Sociales
41.900
35.400
2
6.500
1
Gastos Operativos Directos
111.014
88.510
5
22.500
5
Msica Entretenimiento
75.000
75.000
16
Publicidad
45.400
35.400
2
10.000
2
Servicios
98.510
88.510
5
10.000
2
Administracin Generales
90.800
70.800
4
20.000
4
Reparacin Mantenimiento
26.700
17.700
1
9.000
2
Alquiler
163.910
123.910
7
40.000
9
Impuestos Propiedad
26.700
17.700
1
9.000
2
Seguros
44.150
35.400
2
8.750
2
Intereses Prestamos
77.800
70.800
4
7.000
1
Depreciacin
68.110
53.110
3
15.000
1
TOTALES
$2.099.410
$1.681.660
95%1
$417.750
90%
$2.099.410 =
$1.681.660
+
$417.750
Costos de Comida + Costos de No-Comida = $619.570 + $1.062.090 = $1.681.660
Costos de Bebida + Costos de No-Bebida = $120.000 + $297.750 = $417.750
1. La Columna no cierra debido al redondeo.
2. Los porcentajes en la columna han sido redondeados.
Figura 9.3 - Planilla de Presupuesto C: Resumen y Asignacin de Costos Actuales
Entre las Operaciones de Comida y Bebida
Gastos Actuales
Anuales

La Figura 9.3 indica la cantidad total (columna 2) de cada costo (columna 1) identificados en el
sistema contable del restaurant. Los costos han sido asignados entre las operaciones de comida y
bebida, y se muestra su relacin porcentual con sus respectivas ventas.
Las Ventas Actuales de Comida de $1.770.200 se toman de la Planilla B (Figura 9.2). Asume que las
Ventas Actuales de Bebidas de $466.550 han sido determinadas por otra Planilla de Presupuestos B
desarrollada por el departamento de bebida. Estos nmeros aparecen en la parte superior de las
columnas 3 y 5 de la Planilla C. Los Porcentajes de Ventas (columnas 4 y 6) son calculados para cada
costo dividiendo la cantidad de costos asignados al departamento por las ventas totales. (Para cada
departamento, el porcentaje se establece en el 1% ms cercano). Por ejemplo, los Costos de Comida
calculados son:
$619.570 $1.770.200 = 35%
La Ganancia Total Pre-Impuestos para el restaurant se computa como sigue: los Ingresos Totales de
$2.236.750 (Ingresos de Comida de $1.770.200 ms Ingresos de Bebida de $466.550) menos los Costos
Totales de $2.099.410 (Costos del Departamento de Comida de $1.681.660 ms Costos del
Departamento de Bebida de $417.550, igual a $137.340. el Porcentaje de Ganancia es determinado
dividendo la Ganancias por los Ingresos Totales.
$137.340 $2.236.750 = 6.1%
Suponiendo que este 6.1% no es un nivel de ganancia aceptable; el dueo desea una Ganancia PreImpuestos del 10% de los Ingresos Totales de Comida y Bebida para el prxima ao para poder
compensar los riesgos asociados con la inversin realizada. El gerente puede utilizar un
procedimiento simple para planificar esto. Como ya ha sido hecho para la comida en la Planilla B,
podemos estimar los ingresos de bebida para el prximo ao multiplicando los Ingresos Actuales por
la cantidad de Incremento Previsto; asumiendo que los Ingresos de Bebida tambin se esperan que
sean del 10%.

Ingresos Actuales de Bebida x Incrementos % de Ingresos Estimado = Incremento Total de Ingresos

$466.550 x 0.10 = $46.655
Ingresos Actuales Totales + Incremento de Ingresos = Ingresos Estimados de Bebida para el Prximo
ao
$466.550 + $46.655 = $513.205
Los Ingresos Totales y la Ganancia Requerida para el nuevo periodo presupuestado se pueden calcular
ahora. Para el nuevo periodo es:

Ingresos de Comida (Planilla Presupuestos B)

Ingresos de Bebida (calculados arriba)
Ingresos Totales

$1.947.240
$513.205
$2.460.440

Ganancia Requerida = 0.10 x $2.460.440 =

$246.044

Se deben aclarar dos cosas respecto del nivel requerido de ganancia. Primero, determinar los
requerimientos de ganancia sobre la base de ingresos nicamente, no es por lo general, lo apropiado,
debido a que la cantidad en dinero de ganancia disminuye a medida que los niveles de ingresos
disminuyen. Es mejor expresar los requerimientos de ganancia como un porcentaje especifico de
Retorno Sobre Inversin (ROI), Retorno Sobre Activos (ROA) o alguna otra medida.
Segundo, si bien las ganancias requeridas se pueden generar ya sea mediante los departamentos de
comida, bebida o por ambos, normalmente los departamentos de bebida producen una ganancia ms
alta por dinero de ingresos. Una forma de repartir las ganancias requeridas entre comida y bebida es
la siguiente:

Recargar sobre el departamento de comida los costos directos de produccin (comida).

Asignar los costos de no-produccin entre los departamentos de comida y bebida.

Calcular la Ganancia Requerida de Venta de Comida:

o

Ingresos de Comida (Costos de comida + Costos Compartidos de no-produccin) = Ganancia de Venta de

Comida.

Calcular la Ganancia Requerida de Venta de Bebida:

o

Ganancia Total Requerida Ganancia de Venta de Comida = Ganancia Requerida de Venta de Bebida.

El ejemplo del presupuesto actual asigna los costos de no-produccin sobre le departamento de
comida para el nuevo ao presupuestado. El gerente de bebida usa entonces esta informacin para
calcular el presupuesto de bebida.

Paso 3: Calcular el Costo del Departamento de Comida. En este punto, para el nuevo periodo
presupuestado, el gerente conoce:

Los Ingresos Estimados de Comida

Los Requerimientos de Ganancia provenientes de los departamentos de comida y bebida.

Para proyectar los costos aplicables a la operacin de comida, el gerente multiplica el porcentaje
actual de cada costo como est determinado en la Figura 9.2 (Planilla de Presupuesto C) por el ingreso
estimado para el nuevo periodo presupuestado. Esto est hecho en la Figura 9.4 (Planilla Presupuesto
D: Clculos de Costos del Departamento de Comida para el Nuevo Presupuesto).
La figura 9.4 (Planilla de Presupuesto D) indica los costos estimados para la operacin de comida el
prxima ao en $1.849.860. Este estimado asume que los porcentajes de gastos con respecto a los
Ingresos Totales de Comida en cada categora sern los mismos para el nuevo ao presupuestado que
los del ao actual.

CATEGORIA DE COSTO
Costo de Comida
Salarios
Cargas Sociales
Gastos Operativos Directos
Msica Entretenimiento
Publicidad
Servicios
Administracin Generales
Reparacin Mantenimiento
Alquiler
Impuestos Propiedad
Seguros
Intereses Prestamos
Depreciacin
COSTO TOTAL ESTIMADO

% de Ingresos
de Comida:
Ao Actual1
35
24
2
5
2
5
4
1
7
1
2
4
3

Ingresos Estimados:
Ao Presupuestado

Gastos Estimados:
Ao Presupuestado2

1.947.240
1.947.240
1.947.240
1.947.240

681.530
467.340
38.940
97.360

1.947.240
1.947.240
1.947.240
1.947.240
1.947.240
1.947.240
1.947.240
1.947.240
1.947.240
1.947.240

38.940
97.360
77.890
19.470
136.310
19.470
38.940
77.890
58.420
$1.849.860

1. Porcentajes de Columna 4 en Figura 9.3.

2. Los porcentajes en la columna han sido redondeados.
Figura 9.4 - Planilla de Presupuesto D: Calculo de Costo del Departamento de Comida para el Nuevo Presupuesto.

Ahora que los costos para el departamento de comida son conocidos, sustraemos los costos
relacionados con comida de ingresos por comida y obtenemos la ganancia para el departamento de
comida:
Ventas Presupuestadas de Comida Costos Presupuestados de Comida = Ganancia Presupuestada de Comida

$1.947.240 - $1.849.860 = $97.380

Una vez que conocemos la ganancia generada por el departamento de comida, el gerente puede
calcular la ganancia requerida del departamento de bebida sustrayendo la ganancia del departamento
de comida de la ganancia total requerida. Si la Ganancia Total Requerida es $246.040, entonces la
ganancia requerida del departamento de bebida es:

Ganancia Total Requerida Ganancia Presupuestada de Comida = Ganancia Requerida de Bebida

$246.040 - $97.380 = $148.660

Poniendo todo junto

Para que le presupuesto operativo tenga sentido y se convierta en una herramienta de planificacin
eficaz, debe presentarse en un formato de fcil lectura tal como el de la Planilla de Presupuesto E:
Presupuesto Operativo del Departamento de Comida (Figura 9.5). La Planilla E es completamente
mensual. Este ejemplo es solo de Enero, el primer mes del nuevo ao presupuestado.

La columna 1 muestra los Ingresos de Comida, los Costos de los Bienes Vendidos (Costo de
Comida), los Costos Operativos y la Ganancia (pre-impuesto) en un formato similar a una
Declaracin de Ingresos.
La columna 2 indica el Porcentaje de Ingresos de Comida representado por cada tem tal como
se indica en la Planilla de Presupuesto D.
La Columna 3 muestra los Ingresos y Gastos Presupuestados por mes. Los Ingresos de Comida
de $153.950 se obtienen directamente de la Planilla de Presupuesto B. para calcular la cantidad
de cada tipo de gasto listado en la Columna 1, se multiplica el porcentaje presupuestado
(Columna 2) por el Ingreso Total Mensual de $153.950. Por ejemplo, los gastos de salarios para
Enero son:

Ingresos Comida Enero x Gastos Presupuestados Salarios = Salarios Presupuestados Enero

$153.950 x 0.24 = $36.948
Nota: los planificadores de presupuesto tpicamente omiten centavos y redondean los estimados, a
menudo hasta los diez o cien pesos, nuestros ejemplos estn redondeados hasta los diez pesos.

La Columna 4 lista los Ingresos y Gastos Presupuestados Anuales. Los Ingresos de Comida de
$1.947.240 se obtiene directamente de la Planilla de Presupuesto B. Cada gasto operativo (por
ejemplo, los salarios de $467.340) se obtiene de la Planilla D.
La Columna 5 lista los Ingresos y Gastos Actuales Mensuales, obtenidos a partir de la misma
fuente de documentos utilizados para desarrollar la informacin para las declaraciones
contables mensuales. (Pueden obtenerse tambin de las propias declaraciones si estn
desarrolladas segn una base peridica).
La Columna 6 resea informacin actual sobre una base acumulativa, de ao a ao. Sin
embargo, como este ejemplo es del mes de Enero, el primer mes del nuevo ao presupuestado,
la columna 6 es igual a la 5.
La Columna 7 provee la misma informacin pero de forma porcentual de los Ingresos Actuales
Totales de Comida. Por ejemplo, consideren el costo porcentual de comida (costo de comida
ingresos de comida):
Costo de Comida Ingresos de Comida = Costo de Comida %
$57.640 $160.100 = 36%

MES: ENERO

ITEM

Presupuesto
%1

Presupuesto
Mensual

Anual

Calculo
Porcentual
Mensual

Actual
Mensual

Ingresos de Comida
100%
$153.950
$1.947.240
$160.100
Costo de Bienes Vendidos:
(Costo de Comida)
35%
$53.880
$681.530
$57.640
Gastos Operativos:
Salarios
24
36.950
467.340
37.500
Cargas Sociales
2
3.080
38.940
3.250
Gastos Operativos Directos
5
7.700
97.360
8.700
Publicidad
2
3.080
38.940
3.080
Servicios
5
7.700
97.360
8.100
Administracin Generales
4
6.160
77.890
5.500
Reparacin Mantenimiento
1
1.540
19.470
1.110
Alquiler
7
10.780
136.310
10.780
Impuestos Propiedad
1
1.540
19.470
1.540
Seguros
2
3.080
38.940
3.080
Intereses Prestamos
4
6.160
77.890
6.160
Depreciacin
3
4.620
58.420
4.620
Gastos Operativos Totales
60%
$92.390
$1.168.330
$93.420
Costos Totales
95%
$146.270
$1.849.860
$151.060
Ganancia (Pre-Impuestos)
5%
$7.680
$97.380
$9.040
1. Redondeado hasta el 1% ms cercano.
Figura 9.5 - Planilla de Presupuesto E: Presupuesto Operativo Departamento Comida

Anual

%1

$160.100

100%

$57.640

36%

37.500
3.250
8.700
3.080
8.100
5.500
1.110
10.780
1.540
3.080
6.160
4.620
$93.420
$151.060
$9.040

23
2
5
2
5
3
1
7
1
2
4
3
58%
94%
6%

La informacin en la Planilla de Presupuesto E, le dice al gerente:

Cuales deberan ser los Ingresos de Comida, los Costos y la Ganancia.

Cuanto realmente son los Ingresos de Comida, los Costos y la Ganancia.

Se muestra informacin importante en esta Planilla:

Los Ingresos Reales de Comida para Enero fueron mayores que los anticipados ($160.100 en
ingresos reales menos $153.950 de ingresos presupuestados, lo que representa un Incremento
de Ingresos de $6.150).
Los Costos de Comida fueron $3.760 ms que los planeados ($57.640 Costo de Comida Actual
mines $53.880 en Costo de Comida Presupuestado). Se esperan algunos costos adicionales en
comida debido a que los Ingresos por comida tambin fueron mayores que los planeados. Sin
embargo, el Porcentaje Real de Costo de 36% es mayor que el porcentaje planificado de Costo
de Comida de 35%.
Los Gastos Operativos (excluyendo los costos de comida) fueron $1.030 mayores que los
planeados ($93.420 en Gastos Operativos Reales menos $92.390 en Gastos Operativos
Presupuestados).
La Ganancia fue $1.360 ms que la planeada ($9.040 en Ganancia Real menos $7.680 en
Planificada). Cuando se revisan estos resultados, el manager debe observar dentro de las
distintas categoras de los gastos operativos para determinar si los mayores ingresos pueden
explicar los costos superiores al presupuesto. Si ninguna categora de mayores costos puede
ser rpida y fcilmente explicada, se requiere entonces un anlisis ms profundo.

Cuando se compara los costos actuales con los pronosticados, los gastos operativos directos aparecen
de alguna manera fuera de lugar, debido a que los gastos actuales fueron $1.000 mayores que los
presupuestados para Enero. La revisin y el control del proceso de los costos deben comenzar por
estos gastos. Tambin, debido a que el porcentaje de costo de comida fue ligeramente superior que el
anticipado, tambin es necesario un anlisis aqu. Sin embargo, es difcil generalizar acerca de

presupuesto de costos despus de solo un mes. Un anlisis ms significativo y preciso se vuelve

posible con informacin de varios meses. La informacin que se obtiene con este anlisis puede
ayudar a programar las proyecciones para lo que resta del ao. De igual manera, debemos recordar
que un proceso de presupuesto separado se utiliza para la operacin de bebida. El anlisis de esta
operacin puede indicar donde, si es que se necesita, se deben realizar las acciones correctivas para
generar la ganancia esperada a travs del programa de bebida.

ANALISIS DE LAS VARIACIONES

Los presupuestos operativos deben fijar el estndar de comparacin para los ingresos y gastos reales.
Por lo general, los resultados actuales de la operacin son comparados con las cantidades
presupuestadas al final de cada mes. Las mayores variaciones se determinan y analizan y de ser
necesario se toman medidas correctivas. El proceso de anlisis de variaciones recomendado consiste
de cinco pasos:
Paso 1: Determinar las variaciones del presupuesto.
Paso 2: Determinar las variaciones significativas.
Paso 3: Analizar las variaciones significativas.
Paso 4: Determinar la causa(s) de problemas.
Paso 5: Tomar acciones correctivas.

Una comparacin de los nmeros mensuales reales contra

el presupuesto para el mes a menudo revela variaciones
del presupuesto. Esta comparacin es parte del proceso
contable y se muestra en la declaracin de ingresos
mensual. Lo ms probable es que existan variaciones del
presupuesto para muchos gastos, debido a que el
presupuesto operativo est basado en estimaciones.
Ningn proceso presupuestario, sin importar su
sofisticacin, es perfecto.

VARIACIONES DEL PRESUPUESTO La

diferencia entre las cantidades actuales y
las presupuestadas para cualquier
ingreso o gasto; se deben realizar
anlisis cuando estas diferencias (en
dinero y/o porcentajes) exceden un
monto predeterminado.

En el Paso 1 del proceso de variacin del presupuesto indica la necesidad de determinar variaciones
del presupuesto. Cada vez que una lnea del presupuesto difiere de su contraparte verdadera, existe
una variacin. En los Pasos 2 y 3 del proceso, las variaciones significativas son, respectivamente,
determinadas y analizadas. Una variacin es considerada significativa si excede una cantidad de
dinero pre-establecida y si excede un porcentaje pre-establecido del presupuesto. Por ejemplo,
asumamos que el restaurant presupuesta gastos en servicios de $5.000 para el mes y que los dos
factores que determinan la variacin son $400 y 5%. Ms aun, asumamos que la tarifa actual de
servicios es de $5.500. La variacin presupuestada de gasto de servicios es de $500, lo cual es 10%
ms del monto presupuestado ($500 $5.000). Por lo tanto, la variacin en el presupuesto es
significativa, dado que excede los factores pre-establecidos de $400 y 5%. La variacin en este
ejemplo es desfavorable, debido a que es un gasto, y que el gasto real excede el monto presupuestado.

(Un tem de ingresos que excede el presupuesto estimado ser considerado favorable). Al contrario,
cuando un gasto real es menor que el presupuestado, se considera favorable y cuando un ingreso real
es menor que el presupuestado, sugiere una variacin desfavorable. Ya sea que las variaciones de
presupuesto sean favorables o desfavorables, deben ser analizadas, sus causas deben ser
determinadas y aplicarse acciones correctivas si son desfavorables. De manera alternativa, cuando las
variaciones son favorables, se deben implementar procedimientos para continuar con los resultados
financieros.
En el Paso 3 del proceso, las variaciones significativas son analizadas para determinar la informacin
til para detectar la causa(s) de la variacin (Paso 4), y finalmente, en el Paso 5, se toman las acciones
correctivas.
Las variaciones significativas de ingresos y costos deben ser ambas analizadas. Sin embargo, vamos a
limitar nuestra discusin a los gastos variables.
Un acercamiento genrico para analizar las variaciones de gastos involucra la determinacin de
variaciones de uso y pago. Este proceso ser brevemente discutido e ilustrado, el modelo bsico de
anlisis es:
Para Variacin de Uso:
VU = PA x (UP UA)
Variacin de Uso = Pago Actual x (Uso Presupuestado Uso Actual)

Para Variacin de Pago:

VP = UP x (PP PA)
Variacin de Pago = Uso Presupuestado x (Pago Presupuestado Pago Actual)
La suma de la Variacin de Uso y la Variacin de Pago debe ser igual a la Variacin de Presupuesto
para el tem de gastos.
Para ilustrar, consideremos el Mountain View Restaurant, el cual tiene salarios variables
presupuestados de $15.000 para Junio de 20XX. Este presupuesto fue basado en 1.875 horas
empleado, las cuales con una paga horaria promedio por empleado de $8,00.
Los gastos reales variables de salario totalizan $13.767,80, lo cual es $1.232,20 menos que lo que fue
presupuestado. La Figura 9.6 contiene el anlisis de la variacin favorable del presupuesto.
Figura 9.6
Presupuesto
Real
Variacin Presupuesto

Horas
1.875
1.679

Paga Horaria
$8,00
$8,20

VU = $8,20 (1.875 1.679)

VU = $8,20 (196)
VU = $1.607,20 (F)

Total
$15.000
$13.767,80
$1.232,20 (F)

VP = 1.875 ($8,00 - $8,20)

VP = 1.875 (-$0,20)
VP = -$375 (D)

Variacin de Presupuesto = VU + VP
Variacin de Presupuesto = $1.607,20 (F) - $375 (D)
Variacin de Presupuesto = $1.232,20 (F)
El resultado incluye una variacin de uso favorable de $1.607,20, la cual se obtiene al multiplicar las
196 horas sin utilizar por la paga promedio de $8,20. La variacin desfavorable de $375 se determina
al multiplicar las 1.875 horas presupuestadas por el exceso de pago de $0,20 por hora.
Este anlisis sugiere que el gerente del restaurant debera revisar las causas de las variaciones de uso
y pago y tomar acciones correctivas. Por ejemplo, la diferencia de $0,20 por hora de uso podra ser
causada por una paga de horas extras. Solo a travs de una investigacin se revelara si esto es lo que
ocurre. Adems, el gerente debe investigar la sobre-utilizacin de la variable de trabajo de 196 horas
durante el mes. Las preguntas relevantes, incluyen, pero no se limitan a:

El estndar del personal de servicio sufre?

fue el nmero de comidas servidas menos que las proyectadas, lo que llevo a un aparente
ahorro en los costos?

Para que el proceso de control presupuestario sea exitoso, las acciones correctivas deben tomarse
cuando sea necesario. La falla ante la toma de estas acciones puede resultar en futuras variaciones que
impacten tanto en el restaurant como en la lnea de produccin en general.

RE-PROGRAMACION DEL PRESUPUESTO

Los presupuestos operativos establecen objetivos
financieros y estn a menudo dirigidos por
presupuestos de ingresos. Qu pasa cuando los
estimados de ingresos estn fuera de lugar? Esto
puede pasar, por ejemplo, cuando los presupuestos
son planificados con muchos meses de anticipacin
del periodo aplicable, y luego factores econmicos o
de otra ndole llevan a la disminucin (y, a veces) o al
incremento de los ingresos.

RE-PROGRAMACION DEL PRESUPUESTO

El proceso por el cual informacin de
ingresos y costos de un presupuesto
operativo son revisados (actualizados)
para reflejar las condiciones econmicas
actuales.

La re-programacin del presupuesto es el proceso por el cual la informacin de ingresos y gastos en

un presupuesto operativo son actualizados para reflejar las condiciones econmicas actuales. El
proceso puede consumir mucho tiempo, pero se facilita por el hecho de que muchos gastos son
variables, como definimos antes, y por ende varan en proporcin directa con los ingresos. Por lo
tanto, por ejemplo, si los estimados de ingresos por lo que resta del ao estn por debajo del 20% del
presupuesto original:

Se pueden determinar niveles de ingresos revisados para cada mesa restante (20% menos que
para el presupuesto original).
Se pueden asignar costos variables al multiplicar los ingresos estimados revisados (bajados)
por el costo variable porcentual.
Se pueden asumir costos fijos (ya que, por definicin, los costos fijos no cambian incluso con
cambios en los ingresos, estos costos sern los mismos tanto en el presupuesto original como
en el reprogramado).
Se debern hacer entonces ajustes para compensar el hecho de que los costos fijos podran
requerir un mayor porcentaje de los ingresos estimados rebajados. A menudo, se implementan
tcticas para reducir los costos variables (con la esperanza de no sacrificar los estndares de
calidad de productos y servicios) y al mismo tiempo, se reducen las expectativas de ganancia
(pre-impuestos)

Una vez que esta lista la re-programacin, los gerentes normalmente comparan los resultados
financieros reales tanto con la informacin original presupuestada como con la informacin reprogramada.

Checklist de Efectividad para el Gerente

Evalen su necesidad de y el estado de cada uno de las siguientes tcticas financieras. Para las tcticas
que ustedes consideran importantes pero que an no estn implementadas en su local, desarrollen un
plan de accin que incluya la fecha de cumplimiento para implementar dicha tctica.

TACTICA
1. Una Declaracin Pro-Forma de Ingresos es
preparada por el gerente antes de abrir el
nuevo restaurant
2. La preparacin del presupuesto operativo
incluye el desarrollo de capital y los
presupuestos de efectivo
3. Cuando el presupuesto operativo anual es
desarrollado, los ingresos se estiman
primero, luego los requerimientos de
ganancia y finalmente, se estiman los otros
gastos aplicables
4. El historial de ventas y las condiciones
econmicas y competitivas actuales y futuras
son plenamente consideradas cuando se
estiman los ingresos presupuestados
5. Los objetivos de gastos establecidos por la
gerencia son realistas y alcanzables
6. Las estimaciones de ingresos, ganancias y
gastos de los departamentos de comida y
bebida son expresadas como un porcentaje
de los ingresos totales del presupuesto
7. Los niveles requeridos de ganancia del
restaurant son establecidos en trminos de
ROI, ROA u otra medida apropiada cuando se
desarrolla el presupuesto operativo
8. Los mrgenes estimados de ganancia para
los departamentos de comida y bebida son
computados de manera separada para
reflejar la contribucin nica de cada
departamento
9. El presupuesto operativo es comparado,
de forma regular, con los resultados
operativos actuales para identificar las
mayores variaciones y para poder tomar las
acciones correctivas necesarias
10. Las diferencias significativas entre los
gastos presupuestados y los actuales son
revisados tanto para las variaciones de uso
como para las variaciones porcentuales

NO ESTOY DE
ACUERDO (NO
LO NECESITO)

ESTOY DE
ACUERDO
(HECHO)

ESTOY DE
ACUERDO (NO
HECHO)

SI ESTA HECHO
QUIEN ES EL
RESPONSABLE

FECHA DE
CUMPLIMIENTO