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Universit Hassan II

Ecole Normale Suprieure dEnseignement


Technique -Mohammedia

Les SI et la stratgie des organisations

Comprendre la ncessit d'associer au systme d'information


de l'organisation des structures de prise de dcision

Matriser la gestion de la performance informatique

Comprendre la mthodologie et les outils informatiques utiliss


dans une mission daudit dun systme dinformation

Systme de pilotage
ou de dcision
Dcisions

donnes

Informations traites

Systme d'information

informations

Saisie, Stockage, traitement, restitution, com.

Ordres, consignes

entres (mat.
Premire)

Informations collectes

Systme oprant

Schma dun systme dinformation

Sorties
(pdts/sces)

La Matrise d'ouvrage dlgue


La Matrise d'ouvrage (MOA)
Le sponsor
Lassistance Matrise d'ouvrage La Matrise d'uvre (MOE)

Les utilisateurs
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Des donnes parpilles :


Course aux informations
Des donnes mouvantes
Analyse moyen et long terme impossible
Des formats incompatibles
Pas de consolidation ni de comparaison possible

En rsum
Donnes non prpares
Dlais trop importants
Dpendance vis--vis de linformatique

Pas de prise de dcision


raisonne possible !

Les dcideurs doivent avoir les moyens de :


Prendre des dcisions raisonnes

Raliser des analyses

Vision globale de lactivit


Clients &
prospects

Ventes

Marketing

Achats

Finances

Production

Stocks

RH

Suivi des clients et des prospects


Conception de nouveaux produits et services
Amlioration des produits et services
existants

Suivi budgtaire

Analyses de tendances
Optimisation des stocks

Optimisation
financire

anticiper les besoins


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Objectifs
Collecter des donnes issues de diffrentes sources et de les organiser
sous forme dinformations faciles daccs.

Enjeux
Donner un accs plus simple des donnes pertinentes
Constituer un rfrentiel de donnes
Structurer les donnes par thmes

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Lentreprise-type peut se rsumer ainsi :


Comptabilit et gestion de stocks (principale porte dentre de
linformatique dans lentreprise)

Informatique bureautique (production docs, traitement, messagerie.)


Ventes et marketing (un vendeur doit connatre les produits, leurs prix et ses
possibilits de manuvre, La disponibilit des produits, volume dachat du client,
habitudes de consommation, prfrences,

Production et fabrication (prix de revient, productivit,

automatisation des

taches de production)

Logistique et relation client fournisseur (Harmonisation et automatisation


des changes de donnes entre le SI comptable interne; Systme de gestion des stocks; SI des
fournisseurs. Tendances SI intgr ERP et / ou changes de donnes informatise EDI)

Management et direction : (Tableaux de bord bas sur les indicateurs cls; Objectif
: assister et faciliter la prise de dcision; Diverses terminologies : EIS (executive Information System),
SID, SI Stratgique

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Lintgration peut se faire aussi par les EAI


(Enterprise Application Integration) qui consiste
remplacer les liens multiples entre applications par
une plate-forme dchange centralise assurant la
communication entre applications. On parle
durbanisation du SI.
Le SI peut, de plus, intgrer des partenaires
(fournisseurs, clients, sous-traitants) dans le cadre
dune stratgie de partenariat donnant naissance
une entreprise rseau ou une entreprise tendue.

1. Quelles caractristiques des organisations les gestionnaires doiventils connatre pour btir des systmes dinformation et les utiliser
efficacement ?
2. Quelle incidence ont les systmes dinformation sur les
organisations ?
3. Comment le modle des forces concurrentielles de Porter aide-t-il les
entreprises laborer des stratgies concurrentielles reposant sur
les systmes dinformation ?
4. En quoi les modles de la chane de valeur aident-ils les entreprises
cerner les possibilits dapplication stratgique des systmes
dinformation ?
5.

Quels problmes sont associs aux systmes dinformation stratgiques et


comment peut-on les rsoudre ?

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Problme : Perte de la part de march au


profit dautres dtaillants en ligne, march trs
concurrentiel o les clients peuvent aisment
se tourner vers dautres dtaillants en ligne.
Solutions : Acquisition dautres socits
Internet et rorientation de sa stratgie
daffaires.
Acquisition de PayPal, entente avec Buy.com
permettant de prendre de lexpansion et de se
diversifier.
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Ce cas illustre le rle des SI dans la capacit


des entreprises de rivaliser avec la
concurrence.
Il montre aussi combien il peut tre difficile
de conserver un avantage concurrentiel.

Elaborer une stratgie cest choisir les domaines dactivit dans


lesquels lentreprise entend tre prsente et allouer les ressources
de faon ce quelle sy maintienne et sy dveloppe. Source :
Strategor
Deux niveaux de stratgie sont identifier :
La stratgie de groupe (Corporate strategy) : qui consiste dans
le choix du ou des domaines dactivit de lentreprise.
La stratgie concurrentielle (Business strategy) : qui consiste
dans le choix des actions et des manuvres mettre en place
afin davoir un positionnement lui permettant de faire face aux
concurrents du secteur.

Selon PORTER, l'tat de la concurrence qui


prvaut dans un secteur dpend de 5 forces
fondamentales, qu'il faut bien connatre
pour tre capable de se situer efficacement
dans ledit secteur (protger l'entreprise
contre ces forces, agir contre elles).

Source : Management information


systems, K. C. Laudon & J.P. Laudon

La

pression concurrentielle : analyser au


niveau du nombre de concurrents, de leur
taille, de l'volution du march...

Les

nouveaux arrivants : on peut s'en protger


en ralisant des barrires l'entre par la
diffrenciation du produit par exemple.

Les produits de substitution : ils sont invitables


il faut baisser les prix, amliorer la qualit, ... ou
innover en intgrant les avantages des nouveaux
produits disponibles, ou en passant soi-mme aux
nouveaux produits.
Les fournisseurs : ils sont d'autant plus forts qu'ils
disposent de monopoles d'approvisionnement, de
fabrication ou de distribution.
Les clients : leur puissance peut se traduire par des
exigences en matire de prix, de qualit, dlais de
livraison, ...
Toute stratgie doit conduire limiter ces pressions.

PORTER estime que pour affronter ces 5 forces


concurrentielles, 3 types de stratgies sont possibles :
- Domination par les cots (conomies d'chelle, effet
d'exprience...)
- Diffrenciation (se dmarquer avec des services
spcifiques, imposer son image, fidliser la clientle,
...).
- Spcialisations ventuelles pour disposer d'un
avantage concurrentiel suffisant par rapport aux
concurrents (surtout valable pour les PME dans des
crneaux + ou - rejets par la grande entreprise).

Les systmes d'information peuvent tre


dterminants dans la justification et la
russite de la cration dun avantage
concurrentiel ou dun mouvement stratgique
(diffrenciation, diversification).

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Le SI peut confrer des avantages concurrentiels lentreprise


Forces
concurrentielles

Apports du SI

Concurrents
actuels

Rduction des cots (CAO, FAO, SCM) et


diffrenciation des services (vente en ligne,
assistance distance)

Pouvoir de
ngociation vis-vis des clients

E-commerce pour largir les marchs, utilisation


de loutil informatique pour empcher le client
daller voir ailleurs.

Pouvoir de
ngociation vis-vis des
fournisseurs

Recours aux places de marchs pour diversifier


les fournisseurs et comparer leurs offres.

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Le SI peut confrer des avantages concurrentiels lentreprise

Forces
concurrentielles

Apports du SI

Menace des
nouveaux
entrants

Cration de barrires lentre (dvelopper un


logiciel maison, inimitable)

Menace des
produits de
substitution

Acqurir de nouvelles technologies pour se


diversifier (ex : Kodak face loffensive de
Canon et ses appareils photo numriques).

Le SI contribue la cration de valeur pour les


clients.
Le modle de la Chane de valeur de M.
PORTER, (1987) est une reprsentation de la
comptitivit interne de lentreprise.
Dans ce cadre, toute entreprise peut tre vue
comme un ensemble dactivits (activits
principales et activits de soutien) qui concourent
la cration de valeur, la valeur tant dfinie pour
chaque activit et mtier.

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Infrastructure de la firme : Intranet, BDD gnrales, PGI


Gestion des ressources humaines : Intranet, e-recrutement, eActivits
de
soutien

learning , paye

Dveloppement technologique : CAO, systme de


documentation, Internet.

Approvisionnements : EDI, places de march ; (extranet)


r

Activits
principales

Logistique Production
interne
FAO, GPAO

Logistique
externe

Marketing
vente

Acclration
flux internes,
SCM

Traitements
automatiss
des
commandes

Etudes de
march
(BDD), ventes
en ligne

CAO, Aide la
dcision

Cots
Valeur

Services
Tlmaintenance

g
e

La mtaphore de la cit
Transformer par tape, sans jamais arrter la vie dans la cit
et piloter par les besoins dvolution.
Pourquoi changer les villes ?
pour adapter les villes aux besoins des
habitants
Pourquoi changer les systmes ?
pour adapter les SI aux besoins des
entreprises.

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Objectifs de la dmarche durbanisme


Aligner le SI sur les objectifs de lentreprise.
Donner au SI de la souplesse et de la ractivit pour pouvoir voluer
Mutualiser ou rendre spcifique, prendre en compte les besoins Groupe,
lOrganisation et les Spcificits locales
Renforcer la cohrence densemble et la fiabilit des informations

Stratgie
Processus
Vue des objectifs
stratgiques mtier et SI.
(identifier les moyens
pour atteindre ces
objectifs)

Vue mtier.
Les processus mtiers et
les flux entre processus
sont modliss
La stratgie mtier est
dcline dans les
processus

Systme dinformation
Architecture fonctionnelle
et applicative

Architecture technique

Vue externe des systmes


applicatifs (Les services
applicatifs sont recenss
avec leurs flux dchange)

Vue interne des systmes


applicatifs (Les composants
des services applicatifs )

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Les strates de lurbanisme


Stratgie

Rfrentiels
Standards et normes, Charte durbanisme

Mtier

Vue
Mtier

Processus

Fonctionnel
Information

Organisation

Vue
Systme
dInformation

Application
Composants

Vue
Systme
Informatique

Technique
Infrastructure

Donnes

Technologie

35

Une dmarche : 4 visions


Stratgie
Cartographie mtier :

Mtier

Dcrit les processus mtier et leurs


relations

Cartographie fonctionnelle

Fonctionnelle

Dcrit les fonctions que le SI doit


supporter

Cartographie applicative

Applicative

Dcrit lensemble des lments du SI

Cartographie technique
Dcrit larchitecture technique
globale

Technique

::
::

::
36

Dfinition
Lalignement stratgique est une dmarche visant
faire concider la stratgie systme dinformation sur
la ou les stratgies mtiers de lentreprise. Cette
dmarche a pour finalit de renforcer la valeur
dusage du systme dinformation et de faire de celuici un atout pour lentreprise.
Stratgie
dentreprise
Stratgie fonction1
Ex : RH

Stratgie SI fonction
1

Stratgie fonction 2
Ex: gest. Production

Stratgie SI fonction
2

Contraintes
Le non-alignement stratgique devrait tre peru comme
une situation pathologique. Il faut en identifier les
raisons, dont les plus frquentes sont :
absence de stratgie claire de lentreprise ou
perception inexacte de la stratgie de lentreprise;
absence de stratgie systme dinformation ;
non-prise en compte du systme dinformation et du
potentiel des technologies de linformation et de la
communication dans la formulation de la stratgie ;

Contraintes
absence de dialogue entre les mtiers, la direction
gnrale et la direction des systme dinformation ;
pluralit des centres de dcision concernant le
systme dinformation ;
conflits ou incomprhensions entre les directions.

Dmarche
1- Instaurer un dialogue entre les acteurs
(la direction gnrale, les directions mtiers et la
direction des systmes dinformation)

Lalignement stratgique est dabord une affaire de


volont et dengagement partags

Dmarche
2- Dfinir et rviser sa stratgie systme dinformation
L'alignement stratgique est un processus qui s'inscrit dans le
temps, en relation avec une vision des objectifs et des
volutions moyen ou long terme.
Lalignement stratgique doit tre pens comme
un
processus itratif touchant lensemble (ou une
partie) de lentreprise et de son systme
dinformation.

Dmarche
3- Nouer des alliances internes et externes

Une dmarche dalignement stratgique doit tre une relation


de type gagnant-gagnant pour les acteurs concerns.

Lalignement stratgique implique une dmarche


partenariale.

Dmarche
4- Amliorer la visibilit et la prvisibilit et faciliter la
communication

Une dmarche dalignement doit aussi reposer sur des outils


classiques de management et de communication. (la
rdaction des mini-schmas directeurs avec les grands
processus, l'architecture fonctionnelle et technique,)

Lalignement stratgique passe par un effort


dexplicitation et dutilisation doutils communs et
partags.

Dmarche
5- L'alignement stratgique nest pas synonyme
d'uniformit.

Si lalignement stratgique conduit modifier et


rendre cohrent les processus mtiers avec les
processus et les applications informatiques, cela ne
conduit pas ncessairement imposer un choix
unique en matire de processus, doutils et
dapplications lensemble de lentreprise.
Par exemple, deux filiales peuvent avoir les mme
processus dachat avec deux ERP diffrents.

La stratgie de lentreprise consiste dfinir des objectifs


dans un premier temps et allouer des ressources pour les
atteindre.
Deux niveaux de stratgie: stratgie de groupe et stratgie
concurrentielle.
La stratgie de lentreprise ncessite une grande cohrence
de lensemble.
le SI contribue aux avantages concurrentiels de lentreprise.
Lalignement stratgique est une dmarche visant faire
concider la stratgie systme dinformation sur la ou les
stratgies mtiers de lentreprise.

Les principaux rfrentiels

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Soutenir ses objectifs de cration de valeur


Accrotre

la

performance

des

processus

du

systme

dinformation et leurs orientations clients.

Matriser les aspects financiers du systme dinformation.


Dvelopper des solutions et des comptences en systme
dinformation dont lentreprise aura besoin dans le futur.

Assurer que les risques lis au systme dinformation sont


grs

Anticipation

Suivi

Dcision

communication

Indicateurs, rcurrents
le IT scorecard,
les contrats de services,
les catalogues de services,
les cots informatiques,
les budgets informatiques
Evaluation des projets informatiques.

Dfinition
La scurit des systmes dinformation (SSI) est lensemble des moyens techniques,
organisationnels, juridiques et humains ncessaires et mis en place pour conserver,
rtablir, et garantir la scurit de l'information et du SI.

Conception globale
La scurit d'un SI peut tre compare une chane de maillons plus ou moins rsistants.
Elle est alors caractrise par le niveau de scurit du maillon le plus faible.
Ainsi, la scurit du SI doit tre aborde dans un contexte global :
la sensibilisation des utilisateurs aux problmatiques de scurit,
la scurit logique, c'est--dire la scurit au niveau des donnes,
la scurit des rseaux,
la scurit des systmes,
la scurit des tlcommunications,
la scurit des applications,
la scurit physique, soit la scurit au niveau des infrastructures matrielles.
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Management information systems, K. C. Laudon & J.P.


Laudon
Management Information Systems: Managing The Digital
Firm, 9th edition, de Kenneth C. Laudon, Jane P. Laudon, Jane
Price Laudon
Dictionnaire des systmes dinformation , R. Reix, 1999,
Vuibert

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