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Elaborado por:
Diana Mara Corrales Morales
Profesor Asesor:
Rony Mauricio Rodrguez Barquero, MBA
RESUMEN
Este trabajo tiene como objetivo elaborar la ESTRATEGIA DEL REA DE RECURSOS
HUMANOS DE LA EMPRESA AVANTEK DEL NORTE S.A. (anteriormente Northek Software
S.A.). Para realizar esta estrategia se plantearon una serie de objetivos especficos orientados
principalmente al reconocimiento de lo elaborado por el rea hasta junio del 2009, y a realizar
un plan de implementacin y evaluacin de las diversas estrategias planteadas con base en el
anlisis.
Los pasos que se siguieron para cumplir con las metas planteadas fueron en primera instancia
el reconocimiento del la empresa, su infraestructura, colaboradores, procesos y polticas. Luego
se realiz un anlisis de la informacin con que cuenta actualmente el rea de Recursos
Humanos. Posteriormente, se procedi a plantear las tareas a seguir para formular la
estrategia, iniciando con declarar la misin, la visin y los valores del rea, y luego se continu
con el anlisis externo e interno de la organizacin en funcin de los datos de inters del rea.
Despus se procedi a formular la estrategia y el plan para implementarla, adems de los
mtodos para evaluar su avance.
Esta estrategia servir de apoyo a las operaciones rutinarias y no rutinarias del rea, para
proporcionar ventajas competitivas a toda la empresa, por medio de la identificacin y anlisis
de fortalezas y debilidades internas, y de oportunidades y amenazas del entorno.
Palabras claves: estrategia, recursos humanos, objetivos, planes, tecnologa, software.
ABSTRACTS
This project aims to develop the HUMAN RESOURCES STRATEGY OF AVANTEK DEL
NORTE S.A. (previously Northek Software S.A.). To create this departmental strategy, we plan
some specific objectives oriented to recognize the work of this department until June 2009, and
make an implementation and evaluation plan based on the internal and external analysis.
The steps we follow to meet the desire goals, were in the first instance, recognize the
organization, their infrastructure, workers, proceeds and policies. Then we analyzed the actual
information of the human resources department. After that we formulate the strategy, beginning
with the mission, vision and values, and then we continue with the external and internal analysis
of Northek, to obtain the interesting information than this department needs. Then we make the
implemental plan and the tools to evaluate the progress of this implementation.
This departmental strategy will support the routine and not routine operations of the human
resources department, to provide competitive advantages to all the organization, according to
the identification and analysis of their strengths and weaknesses, and the opportunities and
threats of the Avantek environment.
Key words: strategy, human resources, objectives, plans, technology, software.
ii
AGRADECIMIENTO
Primero, agradezco a Dios, por darme la posibilidad de cumplir este proceso, no solo la prctica
como profesional, sino tambin mi formacin como persona. l permiti que muchas cosas
pasaran para llegar hasta aqu. Gracias de verdad por permitirme ser quien soy ahora. Todo
esto en el fondo lo hago para servirte a ti.
Infinitas gracias a mi familia, que siempre estuvo ah para apoyarme. A mi madre, gracias por
ensearme a ser dedicada, por confiar en m, darme disciplina y perseverancia, y por
ensearme lo positivo que recibimos por haber dado lo mejor en cada momento. Igualmente
gracias a mis tas y tos, primas y primos, que demostraron estar pendientes de m y de mi
progreso, y que siempre estn cuando ms los necesito. Quiero compartir este trabajo con
todos ellos, al igual como he compartido tantas cosas lindas de mi vida.
Agradezco a Kenneth Miranda y su familia por haber estado anuentes a ayudarme en todo lo
que ocupaba, ms an cuando la situacin era complicada. Gracias por llenar mi vida de tan
lindos momentos.
Agradezco en general a todo el personal de Avantek (anteriormente Northek), en especial al
Gerente General Pablo Rodrguez y la Gerente Administrativa Dania Chavarra, por brindarme
la oportunidad de realizar mi prctica en su empresa y por haberme ayudado en todo lo que
necesit. Los lazos de amistad que se crearon en este lugar sern para siempre. Tambin
agradezco a los compaeros por haberme recibido tan bien y por haberme tratado como una
ms de la empresa desde el primer momento. Gracias por todo.
Agradezco a mis profesores asesores Eyleen Barrantes y Rony Rodrguez por su ayuda
incondicional, por su paciencia y consejos en esta etapa tan importante. Tambin doy gracias a
Dios por poner en mi camino a tan buenos profesores del TEC, que con su conocimiento me
ensearon a hacer las cosas profesionalmente, en especial a Antonio Gadea, Cristian Moreira,
Alfonso Murillo, Alfredo Alfaro, Antonio Barrantes, Oscar Crdova y tantos ms que hay en esta
increble institucin.
iii
Este agradecimiento tambin va dirigido a todas las instituciones donde he sido partcipe, pues
todas ellas forman parte de quien soy ahora, y de ellas he aprendido mucho. Aqu involucro en
especial al CTP de San Carlos, la Escuela Juan Bautista Sols y la Asociacin Sancarlea de
Natacin, y las personas en estas organizaciones que siempre tuvieron algo nuevo que
ensearme.
Tambin agradezco a todo el personal del TEC, pues sin ellos hoy tampoco podra estar
realizando este sueo. Estas personas con su esfuerzo diario dan vida a tantos profesionales
tan solo con darles comida, seguridad, salud, informacin, oportunidades, entre muchas otras
cosas.
No olvidar nunca las empresas que con tanto cario nos recibieron y permitiramos que
pusiramos en prctica los conocimientos tericos para convertirlos en proyectos de utilidad
tanto para ellos como para nosotros. Agradezco en especial a Zona Norte Realty, ASUN,
Supermercado Santa Rosa, CETICZN y Northek por su colaboracin.
Finalmente, no quiero concluir sin antes agradecer a todos mis compaeros, pues ellos son
realmente los protagonistas de mi vida estudiantil. De todos aprend bastante sobre lo que
tengo y no tengo que hacer, y ese conocimiento no se puede adquirir en otro lugar que no sea
la universidad. Un agradecimiento muy especial para los compaeros y las compaeras con
quienes tuve ms oportunidad de trabajar, como Marcela Acua, Melissa Vargas, Sergio
Corrales, Yoryinela Arce, Carolina Hernndez, Paula Rojas, Jesika Vargas, Karla Segura y
Karla Cambronero. Gracias por permitirme vivir con ustedes momentos inolvidables. Ojal la
amistad que se cosech aqu crezca para siempre.
iv
DEDICATORIA
Estas pginas se las dedico primeramente a Dios, ya que su voluntad es la que me quiso aqu
para realizar este proyecto. Dios me concedi a lo largo de mis 22 aos el privilegio de la vida y
me ofreci lo necesario para lograr esta meta propuesta. Gracias de todo corazn por
permitirme llegar hasta aqu y por las pruebas que me hacen crecer como persona y me
permiten dar lo mejor de m.
Tambin les dedico estas pginas a mi familia y amigos, porque ellos siempre estn en las
buenas y en las malas. Son personas que me han educado, aconsejado, conducido
correctamente y apoyado en los momentos ms oportunos.
Este trabajo est hecho con todo mi amor y dedicacin, lo cual produce una gran satisfaccin
en poder servir a quien as lo requiera, y en demostrar a las personas que me apoyaron, mi
conocimiento adquirido en este periodo universitario.
A travs de estas pginas les presento mi trabajo.
NDICE
CAPTULO I INTRODUCCIN ................................................................... 2
I.
1.2.
1.3.
1.4.
1.2.
1.3.
1.4.
2.2.
2.3.
IV.
4.1.
4.2.
V.
VI.
VII.
1.2.
1.3.
Valores .................................................................................................................................... 79
1.4.
2.2.
2.3.
III.
3.1.
3.2.
3.3.
IV.
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
4.7.
5.1.
5.2.
5.3.
VI.
6.1.
viii
NDICE DE FIGURAS
FIGURA 1. LOGO DE CETICZN. ....................................................................................................................... 3
FIGURA 2. MODELO DE OUTSOURCING DE NORTHEK. ........................................................................................ 7
FIGURA 3. ORGANIGRAMA NORTHEK. ............................................................................................................ 13
FIGURA 4. ESQUEMA PROBLEMA ATENDIDO .................................................................................................... 17
FIGURA 5. LOS SEIS PROCESOS DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO................................................................ 41
FIGURA 6. MISIN, VISIN Y VALORES DE NORTHEK. ...................................................................................... 74
FIGURA 7. VALORES DE NORTHEK (AVANTEK). .............................................................................................. 80
FIGURA 8. FACTORES CRTICOS DE XITO DE RECURSOS HUMANOS EN AVANTEK. ............................................ 81
FIGURA 9. GLOBAL OPPORTUNITY RANK 2005............................................................................................. 105
FIGURA 10. DETALLE DE RANKING GLOBAL DE OUTSOURCING. .................................................................... 106
FIGURA 11. MODELO DE COMPETENCIA DE LAS CINCO FUERZAS. ................................................................. 127
FIGURA 12. PUESTOS AVANTEK................................................................................................................... 186
FIGURA 13. PUESTOS DEL REA DE QA EN AVANTEK. ................................................................................. 186
FIGURA 14. COOMPONENTES DE LA REMUNERACIN DE NORTHEK. ............................................................... 191
FIGURA 15. PRINCIPALES RIESGOS EN LAS INSTALACIONES DE NORTHEK. ..................................................... 202
FIGURA 16. PRINCIPALES CONDICIONES INSEGURAS DE NORTHEK. ............................................................... 203
FIGURA 17. M ATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA DE AVANTEK. ...................................................................... 258
FIGURA 18. M ATRIZ INTERNA-EXTERNA DE RECURSOS HUMANOS EN AVANTEK. ............................................ 260
FIGURA 19. PERSPECTIVAS ESTRATGICAS DE AVANTEK. ............................................................................. 261
FIGURA 20. M APA ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS DE AVANTEK. ...................................................... 273
FIGURA 21. ORGANIGRAMA NORTHEK. ........................................................................................................ 278
FIGURA 22. ORGANIGRAMA AVANTEK. ......................................................................................................... 280
FIGURA 23. CALENDARIO DE ACTIVIDADES PARA EL PRIMER AO DE APLICACIN DE LA ESTRATEGIA DE
RECURSOS HUMANOS. ......................................................................................................................... 292
ix
NDICE DE TABLAS
TABLA 1. COLABORADORES POR PUESTO. ..................................................................................................... 15
TABLA 2. ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS. ........................................................................................................ 32
TABLA 3. GENERACIN DE ESTRATEGIAS CON BASE EN EL FODA................................................................... 34
TABLA 4. M ATRIZ DE EVALUACIN DEL PERFIL COMPETITIVO DE AVANTEK....................................................... 86
TABLA 5. NDICE MENSUAL DE ACTIVIDAD ECONMICA EN COSTA RICA. .......................................................... 95
TABLA 6. . M ATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO DE AVANTEK. ...................................................... 138
TABLA 7. GUA DE EVALUACIN DEL DISEO. ............................................................................................... 159
TABLA 8. GUA DE EVALUACIN DEL RECLUTAMIENTO. ................................................................................. 162
TABLA 9. GUA DE EVALUACIN DE SELECCIN. ........................................................................................... 166
TABLA 10. GUA DE EVALUACION DE ORIENTACIN. ...................................................................................... 169
TABLA 11. GUA DE EVALUACIN DEL GRADO DE IMPACTO DE LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO. ................. 172
TABLA 12. GUA DE EVALUACIN DE LOS RESULTADOS ESPERADOS POR LOS SOCIOS.................................... 182
TABLA 13. SALARIOS GLOBALES HOMOLOGADOS EN ARESEP, LA C.G.R., EL B.C.C.R. Y EL PERCENTIL 45 DEL
MERCADO LABORAL............................................................................................................................. 194
TABLA 14. DIFERENCIA ENTRE LA REMUNERACIN DE AVANTEK Y EL VALLE CENTRAL. ................................. 195
TABLA 15. GUA DE EVALUACIN DE DESEMPEO. ........................................................................................ 197
TABLA 16. GUA DE EVALUACIN DE SEGURIDAD. ......................................................................................... 199
TABLA 17. GUA DE EVALUACIN DE CONDICIONES LABORALES. ................................................................... 204
TABLA 18. GUA DE EVALUACIN DE HIGIENE. .............................................................................................. 205
TABLA 19. GUA DE EVALUACIN DE RELACIONES LABORALES. .................................................................... 206
TABLA 20. GUA DE EVALUACIN DE CALIDAD DE VIDA Y ESTLOS SALUDABLES. ............................................ 208
TABLA 21. GUA DE EVALUACIN DE PARTICIPACIN. ................................................................................... 210
TABLA 22. GUA DE EVALUACIN DE AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS. .................................................... 213
TABLA 23. GUA DE EVALUACIN DE LA FUNCIN Y PERSPECTIVA DEL TALENTO HUMANO. ............................. 215
TABLA 24. GUA DE EVALUACIN DEL MONITOREO........................................................................................ 216
TABLA 25. GUA DE EVALUACIN DE TRMITES. ........................................................................................... 217
x
TABLA 26. GUA DE EVALUACIN DE BASES DE DATOS Y SISTEMAS INFORMTICOS. ....................................... 219
TABLA 27. M ATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO. ........................................................................... 231
TABLA 28. DESTREZAS, RECURSOS Y REQUISITOS DE LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE DE MEJOR VALOR. .......... 240
TABLA 29. RELACIN ENTRE FCE, FODA, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE AVANTEK. .................................. 243
TABLA 30. PROCESO DE ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS. ................................................................... 263
TABLA 31. FUNCIN DE RECLUTAMIENTO. .................................................................................................... 263
TABLA 32. FUNCIN DE SELECCIN. ............................................................................................................ 264
TABLA 33. FUNCIN DE INDUCCIN. ............................................................................................................. 264
TABLA 34. FUNCIN DE CAPACITACIN. ....................................................................................................... 265
TABLA 35. FUNCIN DE DESARROLLO. ......................................................................................................... 266
TABLA 36. FUNCIN DE REMUNERACIN. ..................................................................................................... 267
TABLA 37. FUNCIN DE SEGURIDAD, HIGIENE LABORAL Y CALIDAD DE VIDA. .................................................. 268
TABLA 38. FUNCIN DE AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS. ....................................................................... 268
TABLA 39. FUNCIN DE SISTEMAS INTEGRADOS DE RECURSOS HUMANOS. .................................................... 270
TABLA 40. FUNCIN DE EVALUACIN DEL DESEMPEO. ................................................................................ 270
TABLA 41. OBJETIVO ANUAL 1 DE RECURSOS HUMANOS DE AVANTEK........................................................... 283
TABLA 42. OBJETIVO ANUAL 2 DE RECURSOS HUMANOS DE AVANTEK........................................................... 284
TABLA 43. OBJETIVO ANUAL 3 DE RECURSOS HUMANOS DE AVANTEK........................................................... 286
TABLA 44. OBJETIVO ANUAL 4 DE RECURSOS HUMANOS DE AVANTEK........................................................... 287
TABLA 45. OBJETIVO ANUAL 5 DE RECURSOS HUMANOS DE AVANTEK........................................................... 288
TABLA 46. OBJETIVO ANUAL 6 DE RECURSOS HUMANOS DE AVANTEK........................................................... 290
TABLA 47. IDENTIFICACIN DE COLORES DEL CALENDARIO. .......................................................................... 293
TABLA 48. PRESUPUESTO ESTIMADO PARA LA IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA. .................................... 295
TABLA 49. EVALUACIN DEL OBJETIVO ESTRATGICO 1. .............................................................................. 302
TABLA 50. EVALUACIN DEL OBJETIVO ESTRATGICO 2. .............................................................................. 303
TABLA 51. EVALUACIN DEL OBJETIVO ESTRATGICO 3. .............................................................................. 304
TABLA 52. EVALUACIN DEL OBJETIVO ESTRATGICO 4. .............................................................................. 305
TABLA 53. EVALUACIN DEL OBJETIVO ESTRATGICO 5. .............................................................................. 307
xi
xii
NDICE DE GRFICOS
GRFICO 1. NDICE MENSUAL DE ACTIVIDAD ECONMICA EN COSTA RICA. ....................................................... 97
GRFICO 2. TASA DE VARIACIN DEL PIB REAL DE COSTA RICA. ................................................................... 98
GRFICO 3. NDICE DE SALARIOS MNIMOS..................................................................................................... 99
GRFICO 4. TASA DE UTILIZACIN DE LA FUERZA DE TRABAJO EN PORCENTAJE. ........................................... 100
GRFICO 5. PRODUCTOS Y SERVICIOS TECNOLGICOS MS OFRECIDOS EN COSTA RICA. .............................. 117
GRFICO 6. LENGUAJES DE PROGRAMACIN OFRECIDOS POR LAS TICS EN COSTA RICA. ............................. 118
GRFICO 7. LENGUAJES PARA DESARROLLO DE APLICACIONES WEB EN COSTA RICA. ................................. 119
GRFICO 8. LENGUAJES DE PROGRAMACIN Y HERRAMIENTAS UTILIZADOS EN AVANTEK. ............................. 120
GRFICO 9. SISTEMAS OPERATIVOS UTILIZADOS EN AVANTEK. ..................................................................... 121
GRFICO 10. BASES DE DATOS UTILIZADOS EN COSTA RICA. ....................................................................... 122
GRFICO 11. BASES DE DATOS UTILIZADAS EN AVANTEK. ............................................................................ 123
GRFICO 12. SOLICITUDES DE EMPLEO POR SEMANA EN AVANTEK. .............................................................. 164
xiii
CAPTULO I
INTRODUCCIN
CAPTULO I INTRODUCCIN
El siguiente trabajo es una propuesta de un plan funcional para la empresa Avantek, en el rea
especfica de recursos humanos. Se sigui la lnea y objetivos de toda la empresa, formulando
los propios del rea de la gestin humana, con el fin de analizar propiamente las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas que esta enfrenta.
Este plan estratgico es un documento que indica las estrategias a seguir por los encargados
correspondientes, adems de dar algunas ideas sobre tareas que se pueden hacer para lograr
los cometidos.
La propuesta se compone en primer lugar, por un anlisis de la situacin que rodea a la
empresa, y luego un anlisis sobre aspectos internos de la misma, especficamente en
recursos humanos. Una vez determinadas las principales oportunidades, amenazas, fortalezas
y debilidades, se tuvieron las bases para el desarrollo de objetivos estratgicos.
Finalmente se procedi a formular un plan para implementar las estrategias y llevar a cabo la
evaluacin posterior de las mismas, de modo que se asegure el cumplimiento de los objetivos
formulados.
La idea de crear esta estrategia, es tener un plan que asegure el progreso continuo de la
empresa, por medio de la funcin de recursos humanos, pues esta le permitir en primera
instancia a toda la organizacin, a tener un crecimiento en cuanto a conocimientos tcnicos y
habilidades, directamente con la actividad econmica de la empresa, a la vez que se concentra
en aspectos sociales y de calidad de vida para todos sus miembros.
I.
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
1.1.
HISTORIA DE LA ORGANIZACIN
Es importante destacar que en la zona se cuenta con el Instituto Tecnolgico de Costa Rica
(ITCR), el cual brinda la carrera de Ingeniera en Computacin, en donde una gran cantidad de
jvenes se preparan en el rea de desarrollo de programas (software) de alta calidad; lo que a
su vez ha dado un auge al sector TIC de la Regin (SIRZEE, 2005).
El seor Pablo Rodrguez es ahora gerente de una de las empresas ms consolidadas en la
produccin de programas (software) en San Carlos. Segn l, en la regin los productos
considerados con potencial exportador son para y sobre Internet y los de Administracin y
Gestin; lo cual concuerda con las investigaciones realizadas por la Cmara Costarricense de
Tecnologas de Informacin y Comunicacin, en donde tras un estudio del sector se evidencia
el predominio que tienen las aplicaciones para y sobre Internet y de administracin y gestin
en las exportaciones de Costa Rica en este sector (INEC, 2008).
Northek desarroll el concepto de Software Regional, ubicndose en una zona rural de Costa
Rica, aprovechando el gran potencial de recurso humano altamente capacitado en la zona lo
que le ha permitido afianzarse en el mercado local, e incluso realizar trabajos en el mbito
internacional a travs de distintos contratos de Outsourcing con empresas reconocidas en el
rea TICs de Costa Rica.
Con esta trayectoria trabajando en desarrollo de programas (software) de diversas naturalezas
para distintas empresas importantes de la Zona Norte, el resto de Costa Rica y a nivel
Internacional, Northek Software logr afianzar una cartera de clientes satisfechos con
soluciones de alta calidad y con un servicio oportuno y eficiente, por lo que se convirti en la
empresa de Desarrollo de Software ms respetada de la regin norte.
Northek (a partir de octubre conocida como Avantek) se especializa tanto en desarrollo de
soluciones en ambiente Web como aplicaciones de escritorio, utilizando la mejor tecnologa y
logrando siempre una combinacin exitosa para brindar soluciones que superan las
expectativas de sus clientes.
1.2.
PRODUCTOS Y SERVICIOS
1.2.1. Outsourcing
El outsourcing o tercerizacin, es un servicio en el que el cliente contrata a ingenieros en un
rea especfica, o con conocimientos especializados, por medio de Avantek, para realizar
proyectos que requieran de personas con un perfil para trabajar. Este servicio es temporal,
pues el trabajador sigue siendo pagado por Northek, sin embargo los proyectos tienen plazos
establecidos de acuerdo a su tamao, por lo que unos proyectos pueden durar hasta aos en
finalizarse.
El siguiente diagrama ilustra el modelo de outsourcing que se presta en las actividades de
Northek Software (tambin aplicable a Avantek), el cual es una estructura flexible que se crea
de acuerdo a los requerimientos que el cliente solicita:
A estos se les llama software a la medida, pues son aplicaciones hechas a la medida del
cliente, y este a su vez paga por las horas que se tarde la realizacin de la tarea descrita en
una propuesta.
1.3.
Algunos otros clientes de la empresa a los que se les han realizado diversos trabajos son:
TicoFrut S.A. afirma que es una empresa que tiene contrato con dos desarrolladoras
de la zona. Ante una consulta de El Financiero, Jos Morera, administrador de
proyectos informticos afirm que estas firmas permiten a muchas compaas de la
zona crecer en el rea de tecnologa de la informacin.
Milagro Rodrguez, propietaria del Centro Deportivo Eligon, que cuenta con cancha
de ftbol sala y gimnasio en Ciudad Quesada, tambin dijo tener una experiencia
positiva con los programas (software) que le disearon para reservaciones, clientes,
facturas y reportes.
1.4.
Esta seccin da una descripcin muy resumida de la organizacin y los aspectos legales de
constitucin de la misma.
En la junta directiva participan tambin como socios, aunque no estaban inscritos, estaban:
1.4.5. Organizacin
La informacin que se presenta a continuacin es la dada por la empresa con el nombre de
Northek Software, debido a que an no se tienen documentos actualizados sobre la
informacin que se aplicar oficialmente para Avantek. En dado caso, las actualizaciones que
se realicen en el desarrollo de este trabajo, servirn como propuesta a los nuevos esquemas
organizacionales de Avantek.
12
13
14
Puesto
Colaboradores
Gerente General
Desarrollador
16
Encargado de Limpieza
TOTAL
23
Fuente: Elaboracin propia.
15
CAPTULO II
MARCO TERICO
16
Este trabajo se basa mayormente en la teora sobre estrategia empresarial propuesta en el libro
de Fred R. David, llamado Conceptos de Administracin Estratgica, en su dcima primera
edicin. Tambin se citan otros autores en este trabajo, y en la literatura consultada de este
libro.
17
Otras propuestas son propias, las cuales estarn especificadas como tal. El objetivo es que el
proyecto sea basado en el conocimiento cientfico del rea de administracin de empresas,
pero que tambin se desarrollen propuestas para la aplicacin de soluciones a los objetivos
principales del esquema anterior.
As que, la literatura que se describir a continuacin ser bsicamente un pequeo resumen
de los contenidos del libro antes mencionado, pues son las teoras ms acertadas y aceptadas
relacionadas con la estrategia empresarial.
Adems del tema de estrategia empresarial, otro gran tema de este trabajo es el de Recursos
Humanos, el cual nos dar un marco de referencia para comprender las generalidades de esta
funcin administrativa. Para abarcar el tema se utilizarn igualmente distintos autores, pero sin
lugar a dudas, la base de la teora sobre este tema ser la literatura del autor Idalberto
Chiavenato, en su libro Administracin de Recursos Humanos, el capital humanos de las
organizaciones, y Gestin del Talento Humano.
18
I.
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
1.1.
LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
1.2.
externas. Por consiguiente para alcanzar el xito resulta esencial detectar, vigilar y
evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigacin, la
recopilacin y asimilacin de la informacin externa, se conoce por el nombre de
estudio ambiental o anlisis de la industria.
Las fortalezas y debilidades internas: Son las actividades que puede controlar la
organizacin y que desempea muy bien o muy mal. El proceso de identificar y
evaluar las fuerzas y debilidades de la organizacin en el rea funcional de un
negocio, es una actividad vital de la administracin estratgica. Las fortalezas y
debilidades se establecen en relacin con la competencia. Los factores internos se
pueden medir por medio de las evaluaciones del desempeo, realizando la
comparacin con periodos anteriores y promedios de la industria, por encuestas,
entre otros.
Los objetivos a largo plazo: Son los resultados especficos que pretende alcanzar la
organizacin por medio de cumplimiento de la misin. Largo plazo significa ms de
un ao. Los objetivos son esenciales para el xito de la organizacin por que
establecen un curso, ayudan a la evolucin, producen sinergia, revelan prioridades,
permiten la coordinacin y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y
controlar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables,
consistentes, razonables y claros.
Las estrategias: Son los medios para alcanzar los objetivos a largo plazo.
Los objetivos anuales: Son las metas que deben alcanzar las organizaciones a corto
plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales se deben definir
en trminos de resultados de la gerencia, marketing, finanzas y contabilidad,
recursos humanos, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas
de informacin. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de objetivos anuales.
Las polticas: Son el medio que se utilizar para alcanzar los objetivos anuales. Las
polticas incluyen las reglas y los procedimientos para reforzar las actividades, a
efecto de alcanzar los objetivos.
20
1.3.
Previene problemas.
Fomenta el razonamiento.
Todas las empresas tienen una estrategia aunque sea informal. Es necesario que las
organizaciones usen los conceptos y tcnicas de administracin estratgica para ser ms
eficiente y efectivo, y ms an si se est facultando a las diversas reas de la empresa para
poder decidir, pues las estrategias conjuntas deben ir en la misma direccin.
1.4.
La medicin de desempeo.
22
Econmicas
Tasas de inflacin.
Disponibilidad de crditos.
Tasas de inters.
Economas de escala.
Patrones de consumo.
Fluctuaciones de precios.
Polticas monetarias.
Socioculturales
Las organizaciones se ven afectadas por las oportunidades y amenazas que surgen de los
cambios en las variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales. Los ms clave son:
o
Tasa de fecundidad.
Cantidad de matrimonios.
Tasa de natalidad.
Cantidad de divorcios.
Tasa de mortalidad.
Congestin de trnsito.
Confianza en el gobierno.
Hbitos de compra.
Igualdad racial.
Control de la contaminacin
Cantidad de iglesias.
Responsabilidad social.
Reciclaje.
Programas sociales
Polticas y Legales
Estos pueden ser la parte ms importante de la investigacin externa para las compaas que
dependen de contratos o subsidios del gobierno. La creciente interdependencia global de
economas, mercados, gobiernos y organizaciones hace imperativo que las empresas
consideren las posibles consecuencias que las variables polticas tendrn para formular y poner
en prctica estrategias competitivas. Los pronsticos polticos son ms crticos en las empresas
multinacionales. Algunas de las variables ms importantes en este apartado son:
o
Regulacin gubernamental.
Tarifas especiales.
Cantidad de patentes.
Legislacin antimonopolio.
Tecnolgicas
El modelo ms utilizado es el de las cinco fuerzas de Porter. Este modelo lo usan muchas
empresas como instrumento para elaborar estrategias. Las fuerzas son:
Ms poderosa de las cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa solo tendrn xito
en la medida en que ofrezcan una ventaja competitiva en comparacin con las estrategias que
siguen empresas rivales.
Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren a la industria particular sin
gran dificultad, aumentar la intensidad de la competencia entre las empresas. Aun cuando
existan infinidad de barreras de entrada, siempre hay empresas que logran entrar.
Cuando los clientes estn muy concentrados, son muchos o compran grandes volmenes, su
poder de negociacin representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la
competencia de una industria.
C.
Permite resumir y evaluar la informacin del entorno externo de la organizacin. Incluye los
aspectos ms importantes de las evaluaciones anteriores.
A.
Actividades Primarias
Logstica interna:
Operaciones:
Logstica externa:
Mercadeo:
Seguimiento de clientes:
Son los servicios prestados por la organizacin a los clientes, lo cual involucra posventa,
garantas, mantenimiento, etc.
B.
Actividades de Apoyo
29
La
bsqueda,
la
seleccin
contratacin;
el
entrenamiento
capacitacin;
las
Calidad y ambiente:
Objetivos
congruentes
30
B.
Estrategias
Existen varios tipos de estrategias. Las estrategias genricas, son las que las organizaciones
suelen llevar al a prctica al mismo tiempo, y pueden ser una o ms de ellas. Una de las
tcnicas ms utilizadas es la de la estrategia genrica de Porter, que involucra lo siguiente:
Liderazgo en costos:
La produccin estandarizada de productos a un costo por unidad muy bajo, para consumidores
sensibles a los precios.
o
Diferenciacin:
o
Enfoque:
Elaborar productos y servicios que cumplan con las necesidades de pequeos grupos de
consumidores.
o
Tambin estn las opciones estratgicas que la organizacin podra desarrollar. Las
resumiremos en la siguiente tabla:
31
Tipo de Estrategia
Definicin
Integracin
1 Directa
la distribucin
2 Hacia atrs
3 Horizontal
Intensivas
4 Penetracin de mercado
5 Desarrollo de mercado
6 Desarrollo de productos
Buscar
aumento
en
ventas
va
Diversificacin
7 Diversificacin relacionada
Aadir
nuevos
productos,
pero
32
Diversificacin
relacionada
no Aadir
nuevos
productos,
pero
no
Defensivas
9 Reduccin
10 Desinversin
11 Liquidacin
33
Fortalezas
Oportunidades
Amenazas
Maxi-Maxi: Ofensivas
Maxi-Mini: Defensivas
Debilidades
de las fortalezas
Mini-Maxi: Adaptativas
Mini-Mini Supervivencia
Corregir
las
debilidades
y Corregir
las
debilidades
C.
Polticas
Las polticas se convierten en una elaboracin de una estrategia, en guas para operar e
implementar las tareas que se evaluaron. Estas establecen los lmites sobre los que se tiene
que trabajar, para hacer cumplir la estrategia.
34
Definir polticas:
Las polticas son guas para implementar la estrategia, y establecen lmites y restricciones con
respecto a lo que se puede y no se puede hacer para el cumplimiento de los objetivos.
C.
Asignar recursos:
35
E.
El Cuadro de Mando Integral es una metodologa muy aceptada para medir el logro de los
objetivos, por medio de algunos indicadores, basndose en cuatro perspectivas propuestas por
sus autores (David Norton como lder del estudio y Robert Koplan como asesor acadmico de
la tesis).
Las perspectivas estratgicas son:
37
Esto nos permite tambin hacer los tableros de control, en el que cada estrategia es medida
por indicadores propuestos, para controlar el cumplimiento de las mismas. Usualmente se
coloca una escala de colores para ir monitoreando cada tabla ya sea que est muy bien
(verde), intermedio (amarillo) o mal (rojo, y en algunos casos se utiliza tambin un color para
indicar que se super la expectativa (azul).
Estas metodologas nos permitirn medir cada cierto tiempo, el progreso de la estrategia
planteada, de manera que se puedan tomar las medidas correspondientes, anteriormente
descritas, como corregir, detectar en lo que se est fallando, retroalimentarse, entre otros.
En el caso particular de este trabajo, se va a poner mayor nfasis en la perspectiva de
Aprendizaje y Crecimiento, debido a que es en la que se encuentra involucrada el rea de
recursos humanos, en el cual se concentra este proyecto. Es por esta razn que se describir
tambin la base de la teora de recursos humanos, y las principales funciones que se cumplen
en esta rea.
38
II.
RECURSOS HUMANOS
2.1.
La administracin constituye la manera de hacer que las cosas se hagan de la mejor forma
posible, mediante los recursos disponibles a fin de alcanzar los objetivos (KAST, 1970). En el
caso del rea de recursos humanos, los recursos que administra son precisamente las
personas que ingresan, permanecen y participan en la organizacin.
El concepto de recursos humanos o gestin del talento humano ms acertada nos la da el
reconocido autor Idalverto Chiavenato, definido de la siguiente forma (Chiavenato, 2002):
La administracin de recursos humanos (ARRHH), es el conjunto de polticas y prcticas
necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas
o recursos humanos, incluidos reclutamiento, seleccin, capacitacin, recompensas y
evaluacin del desempeo.
La ARRHH es una funcin administrativa dedicada a la adquisicin, entrenamiento, evaluacin
y remuneracin de los empleados. En cierto sentido, todos los gerentes son gerentes de
personas porque estn involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, seleccin
y entrenamiento.
2.2.
2.3.
La ARRHH est relacionada con las funciones del administrador pues se refieren a las polticas
y prcticas necesarias para administrar el trabajo de las personas, a saber (Chiavenato, 2002):
1. Anlisis y descripcin de cargos.
2. Diseo de cargos.
3. Reclutamiento y seleccin de personal.
4. Contratacin de candidatos seleccionados.
5. Orientacin e integracin (induccin) de nuevos funcionarios.
6. Administracin de cargos y salarios.
7. Incentivos salariales y beneficios sociales.
8. Evaluacin del desempeo de los empleados.
9. Comunicacin con los empleados.
10. Capacitacin y desarrollo de personal.
11. Desarrollo organizacional.
12. Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo.
13. Relaciones con empleados y relaciones sindicales.
Estas polticas y prcticas pueden resumirse en seis procesos bsicos, descritos por el mismo
autor Chiavenato, y se representan en el siguiente esquema:
40
Admisin de personas
Aplicacin de personas
Compensacin de personas
* Reclutamiento
* Seleccin
* Diseo de cargos
* Evaluacin del desempeo
* Remuneracin
* Beneficios y servicios
* Programas de cambio
* Comunicacin
* Disciplina
Mantenimiento de personas
* Bases de datos
Monitoreo de personas
* Sistemas de informacin
gerencial
En este caso veremos cada una de estas funciones por separado, y no agrupadas en estas
seis presentadas en el esquema anterior. As se lograr un panorama ms claro del tema de
gestin del talento humano, de tal modo que a continuacin veremos las siguientes funciones:
Manual de puestos
Reclutamiento
Seleccin
41
Induccin
Capacitacin
Desarrollo
Compensacin
stas son bsicamente las mismas funciones de recursos humanos que se presentan en la
literatura citada de Idalverto Chiavenato, solo cambian algunos conceptos segn los autores. A
continuacin detallaremos cada una de estas funciones o procesos.
42
Por otra parte, el anlisis de cargos detalla qu exige el cargo del ocupante en trminos de
conocimientos, habilidades y capacidades para desempearlo de manera adecuada. Esto est
directamente relacionado con la descripcin de cargos, lo que al final nos da como resultado un
manual de puestos para cada cargo de la empresa.
Su importancia radica en que este manual sirve como base para todas las actividades de
recursos humanos, como centro de informacin bsica sobre los cargos de una organizacin.
Este manual a la vez da orden a cada colaborador sobre las tareas que debe realizar, de modo
que las personas saben sus obligaciones y responsabilidades en la empresa.
2.3.2. Reclutamiento
El reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organizacin atrae candidatos del
mercado de recursos humanos para abastecer su proceso selectivo. El reclutamiento funciona
como un proceso de comunicacin: la organizacin divulga y ofrece oportunidades de trabajo
en el mercado de recursos humanos para atraer candidatos para seleccionar (Chiavenato,
2002).
En la literatura destaca la importancia de que el reclutamiento sea efectivo para atraer a la
organizacin a los mejores candidatos para el puesto, a la vez que genere una relacin costobeneficio positiva, de modo que el control de los gastos realizados en el proceso no sean
mayores al beneficio obtenido en el mismo.
2.3.3. Seleccin
La seleccin de personas funciona como un filtro que permite que slo algunas personas
puedan ingresar en la organizacin: las que presentan caractersticas deseadas por la
organizacin. Es elegir el mejor candidato para un cargo (Cenzo & Robbins, 1996).
El fin entonces es mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la
eficiencia de la organizacin. Por eso es tan importante mantener un proceso de seleccin apto
para escoger las personas que mejor se acoplan a la empresa y al puesto que desempearn
en ella.
43
2.3.4. Induccin
El proceso de induccin es tambin conocido como proceso de aplicacin de personas. Este
incluye integrar y orientar a las personas en su ingreso a la empresa, segn la cultura
organizacional de la misma (Chiavenato, 2002).
La cultura organizacional es el conjunto de hbitos y creencias establecido a travs de normas,
valores, actitudes y expectativas compartidas por los miembros, sean estos formales o
informales.
La ventaja de contar con un buen programa de integracin es que se reduce la ansiedad de las
personas a la hora de ingresar al trabajo, adems de ahorrar tiempo en adaptar la persona al
cargo y de ajustar rpidamente a la persona a las expectativas de la empresa. De lo contrario la
persona durara mucho tiempo descubriendo la cultura informal y normas formales de la
organizacin, y an ms, tardara tiempo en realizar sus labores correctamente, por falta de
claridad.
2.3.5. Capacitacin
Tambin denominado entrenamiento, se considera un medio de desarrollar competencias en
las personas para que sean ms productivas, creativas e innovadoras, y puedan contribuir
mejor a los objetivos organizacionales, siendo cada vez ms valiosas. Entonces el
entrenamiento es una fuente de utilidad que permite a las personas contribuir efectivamente a
los resultados del negocio, por lo que agrega valor a las personas, la organizacin y los
clientes.
Este es un proceso cclico de cuatro etapas, que son el diagnostico, el diseo, la
implementacin y la evaluacin de las capacitaciones. En resumen, cada etapa incluye lo
siguiente:
44
Diagnstico de la Situacin
Es la identificacin de las necesidades a satisfacer, como por ejemplo, dar a conocer los
objetivos de la organizacin, aumentar competencias necesarias para un puesto, solucionar
problemas de produccin, o de personal, mejorar los resultados de las evaluaciones del
desempeo, entre otros.
Implementacin
Es la conduccin del entrenamiento, o la aplicacin del mismo, ya sea por medio de los
gerentes de lnea, asesores de recursos humanos, terceros a la empresa, entre otros.
Evaluacin y Control
Esta es la ltima etapa del ciclo, en la que se evalan los resultados obtenidos en la
capacitacin. Se puede hacer de muchas maneras, como monitoreando el proceso, evaluando
y midiendo resultados, comparando la situacin anterior con la actual, o haciendo un anlisis de
costo-beneficio por ejemplo.
Si una empresa cuenta con un programa de entrenamiento o capacitacin exitoso, puede lograr
variadas cosas, como por ejemplo mejorar la eficiencia de los servicios, aumentar la eficiencia
en los resultados, aumentar la creatividad e innovacin en los productos y servicios ofrecidos al
mercado, mejorar la calidad de vida en el trabajo, mejorar la atencin al cliente, aumentar la
competitividad organizacional, mejorar la imagen de la organizacin, entre otros.
45
2.3.6. Desarrollo
Antes de definir desarrollo organizacional, se deber definir el desarrollo de recursos
humanos y lo trminos que lo componen, como lo son el desarrollo, el entrenamiento y la
educacin.
Desarrollo
Entrenamiento
Educacin
Experiencias de aprendizaje que preparan al empleado para desarrollar futuros deberes del
cargo.
Ahora bien, el desarrollo organizacional es definido de diversas maneras. Una de las ms
aceptadas es la planteada por Wendell L. French y Cicil H. Bell, en la que definen desarrollo
organizacional como una actividad a largo plazo apoyada por la alta direccin para mejorar los
procesos de solucin de problemas y renovacin organizacional, particularmente a travs de un
eficaz diagnstico de colaboracin y administracin de la cultura organizacional, con la ayuda
de un consultor, la teora y la tecnologa de las ciencias del comportamiento (French & Bell,
1981).
46
2.3.7. Compensacin
Dentro de la compensacin de las personas tenemos 2 elementos muy distintos entre s, que
son la remuneracin e incentivos, y los beneficios y servicios (Chiavenato, 2002). En el primero
de los casos, se le paga a la persona por el trabajo realizado, y en el segundo, se contribuye a
que el colaborador se sienta ms cmodo realizando sus labores, con el fin de obtener mayor
rendimiento.
La remuneracin es la retribucin por el trabajo realizado en la organizacin, ya que nadie
trabaja de gratis. Sin embargo la remuneracin total se compone de 3 elementos, que son la
remuneracin bsica (salario mensual o por hora), incentivos salariales (bonos, participacin en
resultados, etc.), y los beneficios (seguros de vida, seguro de salud, restaurante o comedor
subsidiado, etc.).
Tambin se pueden clasificar como compensaciones financieras o no financieras, en la que las
compensaciones financieras directas seran el salario, bonificaciones y comisiones; las
compensaciones financieras indirectas incluiran vacaciones, primas, propinas, horas extra,
entre otros; y las compensaciones no financieras incluira beneficios que no se dan en
cantidades monetarias, como oportunidades de desarrollo, reconocimiento y autoestima,
seguridad en el empleo, calidad de vida en el trabajo, orgullo de la empresa y del trabajo,
promociones, libertad y autonoma en el trabajo, entre otros.
Existen varios autores que definen el concepto de remuneracin o compensacin, aunque
todos coinciden en que son las recompensas a cambio de un trabajo realizado. Algunos
ejemplos de definiciones son los siguientes:
47
Para tener un sistema de remuneracin correcto se requiere analizar muchas variables, por lo
que la administracin de salarios debe estar constantemente buscando el equilibrio entre lo
interno y lo externo para mantener estructuras salariales estables y efectivas. Para esto se
requiere de evaluaciones de cargos, clasificacin de cargos, investigaciones salariales, y otros
subprocesos que van manteniendo la remuneracin acorde con las personas de la
organizacin.
En general, las empresas deben prestar mucha atencin al tema del salario, ya que este es
importante para las personas que trabajan, pues define su estndar de vida, a la vez que son
importantes de monitorear en la empresa, pues afecta sus costos.
48
Tambin debe mencionarse que las evaluaciones del desempeo son fundamentales en la
formulacin de estrategias, pues dan a conocer algn problema que se est generando en la
organizacin, lo cual implicara una serie de prcticas para mejorar como organizacin e
individualmente. Las estrategias que se formulen sern para resolver problemas de
desempeo, mejorar la calidad del trabajo, mejorar la calidad de vida en la organizacin, entre
otros.
Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, entre los que estn:
A.
Escalas grficas
Es una tabla de doble entrada, donde las filas muestran los factores de evaluacin y las
columnas indican los grados de la evaluacin. Se definen los factores de evaluacin, y los
grados, y se aplica sin importar el puesto que desempea cada persona, sino la calificacin que
obtenga en cada rubro.
B.
Seleccin forzada
Investigacin de campo
Esta requiere de entrevistas con un especialista en evaluacin (staff) y los gerentes (lnea)
para, en conjunto, evaluar el desempeo de los respectivos empleados.
D.
Evala las fortalezas y debilidades de cada empleado por medio de una evaluacin basada en
caractersticas extremas (incidentes crticos) que representan desempeo muy positivo o muy
negativo.
49
E.
Listas de verificacin
Es un mtodo ms moderno de evaluacin del desempeo, hecha para empresas que trabajan
por objetivos y autocontrol. sta requiere de seis etapas. Primero, se necesita formular los
objetivos consensuales, luego se requiere del compromiso personal frente a la consecucin de
los objetivos conjuntamente establecidos, para luego hacer la negociacin con el gerente sobre
la asignacin de los recursos y los medios necesarios para conseguir los objetivos. Luego viene
la etapa meramente del desempeo, seguida del monitoreo constante de los resultados, en la
cual se comparan los objetivos alcanzados con los formulados. Finalmente hay una
retroalimentacin para evaluar en conjunto el desempeo.
Debe tomarse en cuenta tambin que estas evaluaciones del desempeo involucran a varios
individuos, segn lo requiera el tipo de organizacin. Para evaluar un empleado, puede hacerse
desde el rgano de recursos humanos, o como generalmente se realiza desde el jefe inmediato
y subordinados. Tambin pueden formarse comisiones de evaluacin del desempeo, o
incluirse colegas, e incluso clientes internos y externos a la organizacin.
50
A.
Seguridad en el trabajo
Higiene en el trabajo
Es un conjunto de normas y procedimientos que busca proteger la integridad fsica y mental del
trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al
ambienta fsico en que ejecuta sus labores (A.M.A., 1960). Este concepto tiene mucha relacin
con la prevencin de enfermedades ocupacionales.
Lo importante de la higiene, son los beneficios que trae a toda la organizacin. Un buen
ambiente de trabajo mejora la relacin interpersonal, la productividad, reduce accidentes,
enfermedades, ausentismo y rotacin. Las empresas exitosas suelen preocuparse mucho por
este rubro en sus lugares de trabajo.
C.
51
Hay varios modelos de calidad de vida laboral, y estos funcionan segn el cargo y el clima
organizacional que tenga una empresa. Lo importante es que los responsables, tomen las
medidas necesarias para brindar una calidad de vida laboral justa y agradable en la empresa,
junto con el compromiso de todos los colaboradores.
2.3.10.
52
Para conocer ms la importancia de realizar auditoras en esta funcin, se debe tener claro que
la administracin de recursos humanos debe agregar valor a la organizacin, los gerentes, los
empleados, los clientes y proveedores. De este modo, la funcin debe ser evaluada por estas
personas para ver si logra cumplir con ese valor agregado.
Entonces, dentro de los principales criterios de evaluacin de esta funcin estn:
53
Estos y otros criterios son los ms utilizados para realizar las auditoras de recursos humanos,
de tal forma que se beneficien todas las personas relacionadas con esta funcin.
2.3.11.
Chiavenato denomina al sexto proceso de gestin del talento humano como monitoreo de
personas (Chiavenato, 2002, pg. 416). Esto involucra los denominados bancos de datos y los
sistemas de informacin gerenical. A continuacin hablaremos de cada uno de ellos, y su
importancia para la realizacin de las tareas del rea de recursos humanos.
A.
Registro de cargos: Datos sobre los ocupantes de cada uno de los cargos.
Registro mdico: Datos sobre las consultas y los exmenes mdicos de admisin,
exmenes peridicos, etc.
B.
55
56
CAPTULO III
METODOLOGA
57
58
I.
Los antecedentes del estudio nos darn una descripcin general para comprender el motivo de
elaboracin de esta estrategia departamental. Se plantear el problema que dio origen a la
propuesta, y se elaboraron los objetivos que tratar de comprender este trabajo.
59
II.
Primeramente se debe de hablar del problema que se intenta abarcar. Definir esto nos dar la
idea de qu se debe hacer para resolverlo, y seguidamente de proponer los objetivos de este
trabajo, con el fin de minimizar o eliminar por completo el problema que se plante. La
justificacin y explicacin del mismo se presenta a continuacin tambin.
As que el problema que se plante es el siguiente:
Cul debe ser la Estrategia de Recursos Humanos que debe implementar Avantek para el
periodo 2010 2012?
60
III.
Crear un Plan Estratgico de Recursos Humanos es una decisin muy seria que requiere un
tiempo previo de reflexin sobre su utilidad y posibilidades de xito. Un proyecto de esta
naturaleza conlleva un doble compromiso, por una parte, con la direccin propiamente de la
empresa, y segundo, con la funcin de Recursos Humanos y con el equipo de profesionales
que participan de sus labores.
Northek Software cree que este es el momento adecuado para formular una estrategia en este
departamento. Tanto desde la perspectiva del negocio, que afronta un cambio organizativo
importante la formulacin e implementacin de una alianza estratgica con la empresa
Avantica - , como desde la perspectiva del rea de Recursos Humanos de la empresa, que ha
realizado un buen trabajo previo en el progreso y aplicacin de tcnicas para el desarrollo del
grupo de trabajo, pero que an le quedan muchas mejoras por implementar, y debe priorizar
sus esfuerzos. Se necesita consolidar lo ya logrado y garantizar el avance en la direccin
correcta de la nueva empresa Avantek. Es necesario disear una estrategia adecuada para la
gestin del rea y llevarla adelante con xito.
En cuanto al tiempo para esta estrategia, se escogi un periodo de 3 aos (2010-2012), pues
elegir un periodo ms largo pondra en riesgo a la empresa en este sector tan dinmico, y
escoger uno ms corto obliga a plantear objetivos faltos de ambicin y perspectiva de futuro.
61
IV.
4.1.
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar la Estrategia de Recursos Humanos de Avantek, para el periodo 2010 2012, que
ayude con la gestin exitosa de la empresa.
4.2.
OBJETIVOS ESPECFICOS
62
V.
Una limitacin que se destaca en este trabajo es lo que implica el cambio de razn social y
socios en la empresa, con base en la alianza estratgica entre Avantica y Northek Software,
para convertir a la empresa en una nueva llamada Avantek.
Esta alianza se desarroll durante el periodo de realizacin de la prctica profesional (entre
agosto y noviembre del 2009), por lo que las implicaciones para el rea de recursos humanos
no estn bien establecidas, y surgen de acuerdo con las necesidades y los cambios que se van
produciendo en la empresa.
La estrategia de recursos humanos que se formul en este trabajo es til para la empresa, para
priorizar sus tareas y concentrar sus esfuerzos en los aspectos de recursos humanos que
tengan mayor importancia y urgencia, adems de mantener una buena funcin de recursos
humanos, tal y como se dijo en la justificacin de este trabajo.
Sin embargo, el rea de recursos humanos podr mejorar mucho sus procesos y funciones, si
adapta rpidamente los establecidos por Avantica, pues la experiencia de esta empresa en el
sector les ha permitido automatizar y perfeccionar diversos mtodos de trabajo. Claro est que
el rea, junto con la administracin general de la empresa, debern establecer cules cosas
deben cambiar, y cules ya se estn haciendo bien o mejor que en Avantica.
La limitante ser que esta estrategia de recursos humanos formulada, estar sometida a
constantes actualizaciones, debido a la dinmica que se vive actualmente en la empresa. La
estrategia seguir siendo til y aplicable, en la medida que se tengan claras las prioridades de
la empresa, y se puedan atender adecuadamente, principalmente por medio del rea de
Recursos Humanos de la organizacin.
63
Muchos de los datos de este trabajo, posiblemente cambiarn conforme vaya desarrollndose
la alianza entre ambas empresas, por lo que se intenta dar los datos ms reales y actualizados
que se contengan, aunque expuestos a modificaciones por parte de la administracin
correspondiente, durante el tiempo de aplicacin de la estrategia planteada en el presente
trabajo. Ejemplo de ello es que no se conoce si la estrategia de Northek seguir aplicando de
igual manera para Avantek en su totalidad, ya que cosas como la misin, visin y objetivos
pueden variar un poco, lo que puede implicar un cambio en la estrategia de cada funcin de la
empresa. Lo que se trat fue de basarse en la estrategia actual, y formular una serie de
suposiciones de los posibles cambios que se puedan dar en la misma, o que ya se dieron.
As que, aunque la estrategia de recursos humanos tiene esta limitante que la hace un poco
inestable, esto exigir a la empresa a definir su rumbo en el rea de recursos humanos, con su
constante actualizacin y valoracin, y permitir a la empresa definir los elementos que se
debern considerar en la alianza, para concentrar esfuerzos en la implementacin y mejora de
los mismos.
64
VI.
ESTRATEGIA METODOLGICA
Para realizar la estrategia de recursos humanos de la empresa Avantek, para el periodo 20102012 (objetivo general de este trabajo), se tom como base la literatura de Fred R. David, sobre
el tema de administracin estratgica.
Tal como lo vimos en el marco terico del captulo anterior, lo primero que se debi definir fue
una misin y visin del rea de recursos humanos, por medio de los componentes de cada
una y con base en la misin y visin de toda la organizacin. De igual manera se definieron
valores y factores crticos de xito, estos ltimos segn el negocio y los clientes con los que
se relaciona el rea.
Una vez definido esto, se procedi a realizar una comparacin basada en supuestos de cmo
es en otras empresas el rea de recursos humanos, en estos aspectos llamados factores
crticos de xito. Se tom como comparacin dos empresas con un perfil de negocio similar al
que tena Northek, y que sigue teniendo Avantek. As se complet esta matriz del perfil
competitivo.
Para ampliar un poco ms, se hizo una matriz donde en las filas se identificaban los factores
crticos de xito, y en las columnas estaban los competidores y Avantek. Se distribuyen 100
puntos entre los factores, segn su importancia, y luego se califica cada empresa segn una
escala del 1 al 4, donde el 4 es la fortaleza mayor y el 1 es la debilidad mayor. Seguidamente
se multiplic cada puntaje con el valor que se le puso inicialmente a cada factor, de modo que
nos da una serie de ponderados que sumados nos dan un puntaje obtenido por cada empresa.
sta fue la manera de identificar fortalezas y debilidades en relacin con los competidores ms
cercanos.
A partir de ah, se inici con la etapa del anlisis ambiental, que involucra lo externo e interno
de la empresa. Para el anlisis externo, se busc la definicin de oportunidades y amenazas en
torno al rea de recursos humanos para una empresa de tecnologa como Avantek, por medio
de herramientas como el Anlisis del Gran Entorno (PEST) y el Anlisis del Entorno Cercano
(las cinco fuerzas de Porter).
65
66
Para ello, se realiz entonces una descripcin general de toda la cadena de valor a nivel
organizacional, y luego se enfoc en la actividad de apoyo correspondiente a recursos
humanos. En este anlisis se identificaron las funciones de recursos humanos que se deban
analizar, se hizo una evaluacin de cada funcin, para finalmente identificar las fortalezas y
debilidades con que cuenta la empresa en el rea.
Una metodologa valiosa para identificar estas fortalezas y debilidades, fue respaldada por la
herramienta elaborada por don Eduardo Araya M.B.A., en el curso de recursos humanos que
realiz en el ETAI. Esta herramienta de evaluacin de la funcin de recursos humanos, se basa
en el libro de Chiavenato, por lo que se valor las prcticas realizadas en Avantek, de manera
completa con la literatura del distinguido autor. Luego de presentar los resultados de cada
seccin evaluada, se hizo un comentario sobre la situacin de la empresa, en el cual se
identificaron sus puntos dbiles y fuertes.
Para realizar una evaluacin general del factor interno, se utiliz la Matriz de Evaluacin del
Factor Interno, la cual es muy similar a la matriz de evaluacin del factor externo. En esta se
identificaron las fortalezas y debilidades ms importantes a tomar en cuenta, y se priorizaron
dndoles un valor. Luego se calific el rea del 1 al 4, donde 4 era la fortaleza mayor y 1 la
debilidad mayor. Finalmente se calcul el ponderado de cada variable para determinar el
puntaje total de recursos humanos en la organizacin. Una vez terminada la matriz, se procedi
a hacer el anlisis correspondiente.
Para el segundo objetivo especfico de este trabajo, que era proponer los objetivos y las
estrategias de recursos humanos, se requiri de los anteriores anlisis interno y externo para
definir los objetivos estratgicos. Una vez definidos, tanto los financieros como los
estratgicos, se procedi a proponer estrategias concretas, segn los objetivos, o por medio
de tcnicas como la Generacin de Estrategias con Base en el FODA, la Matriz de Posicin
Estratgica y la Matriz Interna Externa.
67
68
A partir de este momento ya se tenan definidas las estrategias a seguir, solo requeran un
orden lgico para interpretarlas y aplicarlas, por lo que se recurri a realizar el respectivo
Mapa Estratgico. Para crear esta herramienta, se requiri primero definir las perspectivas
estratgicas segn el negocio del rea de recursos humanos, la cual es distinta a la del negocio
en particular. Luego se procedi a priorizar los objetivos y estrategias segn las perspectivas, y
se cre el mapa correspondiente.
Para hacer el mapa, se colocan las estrategias por orden prioritario, segn cada perspectiva, y
luego se unen en una secuencia lgica que defina el rumbo a seguir para esta estrategia de
recursos humanos en la empresa. Se realiz el correspondiente anlisis de este mapa, para
una mejor comprensin del mismo, ya que puede ser visto e interpretado por varias personas
en la organizacin, en especial los dirigentes.
As, se defini la estrategia que debe seguir Avantek en el tema de la gestin de recursos
humanos. Ahora los esfuerzos se concentraron en crear un plan para implementar dicha
estrategia, especficamente con la tcnica de convertir los objetivos a largo plazo, en objetivos
a mediano plazo, para el primer ao de aplicacin de la estrategia.
Primero se defini la estructura organizacional ms adecuada para la estrategia, por medio
del anlisis de la estructura actual. Despus se procedi a definir el Plan Funcional de
Recursos Humanos (o plan anual), segn cada objetivo y estrategia planteada anteriormente.
Seguidamente se requiri la elaboracin de un presupuesto estimado con base en el clculo
de lo que podra costar la implementacin o puesta en marcha de esta estrategia, adems del
respectivo anlisis de los resultados obtenidos en este presupuesto. As los dirigentes de la
empresa definen si la propuesta es viable o se requieren algunos cambios.
Tambin, como parte del objetivo especifico nmero 3 de este trabajo, deba definirse un
mtodo de evaluacin para esta propuesta, de tal modo que se mantenga controlado el logro
de los objetivos a travs del tiempo definido para cada uno.
69
Para esto se requiri elaborar un Cuadro de Mando Integral, Balanced Scorecard, la cual es
una herramienta de evaluacin de estrategias muy comn, que mide segn las 4 perspectivas
(desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos del negocio, y aprendizaje y
crecimiento). Una vez definidas las metas, se procede a analizar los indicadores y unidades de
medida que puedan facilitarnos la medicin y el cumplimiento de las mismas. Luego se
establece una escala de medicin, con un colormetro, que indica si el objetivo se est
cumpliendo, si le falt un poco, o si definitivamente se deben tomar acciones correctivas ya que
de lo contrario no se podr alcanzar el objetivo. Esta escala se realiz con base en el
conocimiento de expertos en el rea, miembros de la empresa, que pueden definir un grado de
cumplimiento de las estrategias. Todo esto en su conjunto permiti que se concluyera la
elaboracin de dicha herramienta de medicin.
As se logr la realizacin de esta estrategia de recursos humanos, por medio del anlisis
interno y externo, el planteamiento estratgico, su respectivo plan de implementacin y las
herramientas de medicin que nos permitan evaluar su avance. El fin ltimo de este trabajo es
que la empresa Avantek, pueda definir sus objetivos a nivel de recursos humanos, para
optimizar sus operaciones en dicha rea.
70
VII.
TIPO DE ESTUDIO
La metodologa que se utiliza para realizar estrategias como en este trabajo, es descriptiva.
Esto debido a que al formular un plan estratgico, no se est explorando ni explicando nada, ni
son correlacionales, sino que se describe el mtodo propio de una disciplina, que se acopla
ms para lograr determinados objetivos, o para resolver determinados problemas.
Con la metodologa descriptiva se debe decir de modo preciso, los objetivos, mtodos,
procedimientos y tcnicas que sern empleados. As lo que se busca es razonar sobre qu
mtodos son ms apropiados para algo, con base en teoras de la correspondiente disciplina
(Rodrguez).
71
CAPTULO IV
FORMULACIN ESTRATGICA
72
73
I.
1.1.
MISIN Y VISIN
1.1.1. Misin
A.
Misin Organizacional
La organizacin tiene establecida una misin que les ayuda a conocer su razn de ser, y se
muestra en el siguiente esquema:
Esta misin organizacional establece que Northek Software busca proveer servicios
tecnolgicos para organizaciones nacionales e internacionales basados en la innovacin
tecnolgica y la excelencia de nuestro personal.
Si separamos esta misin en los 3 componentes esenciales que debe tener la reflejamos de
esta manera:
74
Por lo tanto la misin organizacional cumple con describir de manera sintetizada su servicio,
sus clientes y sus capacidades. La misin tambin se aplica en su totalidad al modelo de
negocios que tendr Avantek, pues la empresa no cambiar significativamente su estrategia y
mercado. Por lo tanto se espera que la misin organizacional se mantenga.
B.
Misin Departamental
La misin departamental debe ir en razn a la misin organizacional, al igual que todos los
departamentos de la empresa, pues debe haber solo una direccin en la que toda la
organizacin se debe mover.
En este caso el rea de Recursos Humanos describe su misin actual como un objetivo
estratgico de esta manera:
Tener como base fundamental el bienestar y desempeo de los colaboradores, para que
estos logren su desarrollo profesional alineados con el plan estratgico de la empresa.
75
Por lo que valorando estos puntos establecidos por la empresa y alinendolos con la misin
organizacional, se establecen los siguientes criterios de la misin:
As queda claramente estipulada la funcin principal de este rea en la empresa, que se enfoca
en dos objetivos que van de la mano, los cuales son el desarrollo profesional de los
colaboradores de la empresa y su bienestar, que a la vez involucra a la empresa y al rea en
ser responsable con la sociedad que le provee a su personal y que tambin influye en el
crecimiento del mismo.
Se menciona claramente la utilizacin de tecnologas basadas en el conocimiento cientfico del
rea, y la puesta en prctica de tcnicas creativas en la empresa para captar la atencin y la
respuesta de los miembros, de manera que se logren los objetivos del rea.
Queda claro que el objetivo final del rea ser proveer a la empresa de personas de
excelencia, tal y como lo presenta la misin organizacional.
76
1.1.2. Visin
A.
Visin Organizacional
De igual manera es una visin que se aplica al modelo de negocio de Avantek, pues la esencia
de la empresa no va a tener cambios significativos. En este caso esta visin de Northek sigue
siendo aplicable a la estrategia actual de Avantek.
77
B.
Visin Departamental
La visin departamental de igual manera debe de contar con estos componentes, y una
alineacin con la visin organizacional de Avantek, aplicada al rea de recursos humanos que
se desea tratar.
Actualmente el rea de Recursos Humanos no cuenta con una visin establecida, por lo que se
requiere desarrollar los componentes del mismo y luego la propuesta. As que se identifican los
siguientes puntos:
Ahora lo que se pretende es abarcar todos estos elementos en una concreta visin que
describa lo que el rea desea lograr, de la mano con la visin organizacional. Finalmente se
formula la siguiente propuesta:
78
1.2.
1.3.
VALORES
79
Estos valores se aplican a toda la organizacin, por lo que el rea de Recursos Humanos
igualmente debe mantenerlos en su rea, y debido a su naturaleza, tambin debe velar para
que estos se apliquen en todas las dems reas de la organizacin.
80
1.4.
Los factores crticos de xito departamental son los elementos clave que se requieren para ser
competitivo y exitoso como departamento en el sector industrial en el que la empresa se
encuentra.
El objetivo de esta seccin es identificar esos factores crticos de xito para el rea de
Recursos Humanos de Avantek, y luego comparar la situacin de la empresa
con su
81
Reclutamiento del mejor personal: Este es un objetivo crtico con el que debe
cumplir el departamento. En el desarrollo de programas (software) se requiere del
personal ms capacitado en las tecnologas que demandan los clientes, para poder
desarrollar los mejores sistemas que se adapten a las necesidades de quien
requiere el programa. Para eso, el rea de Recursos Humanos debe tener tcnicas
de reclutamiento bien elaboradas, a la vez que aplique la mejor seleccin de los
candidatos a laborar en la empresa. Si obtiene a los ms capacitados para el
puesto, entonces se asegura la calidad de producto que est ofreciendo. Muchas
empresas de tecnologas no tienen acceso a este capital humano, y no pueden
competir con las empresas de mayor tamao, as que el objetivo es ser una
empresa que reclute a los mejores profesionales del rea.
Seguimiento del desempeo laboral: Las empresas que de verdad quieren competir
en este sector, deben elaborar peridicamente mediciones del desempeo que
estn obteniendo en sus procesos, y as detectar sus debilidades para mejorarlas
segn se requiera. Por lo tanto evaluar el desempeo y darle un seguimiento a los
resultados que se obtienen, es algo que el rea de recursos humanos debe tomar
muy en cuenta si quiere tener personal de calidad, que labore eficientemente en la
empresa.
Una vez identificados y analizados los factores crticos de xito para este rea, el siguiente
paso es analizar la posicin de Avantek con respecto a la competencia de estos factores
crticos de xito del rea de recursos humanos en el sector. Para ello primero debemos
identificar sus principales competidores en el rea de tecnologas de informacin,
especficamente en el desarrollo de programas (software) y outsourcing.
84
85
Avantek
rea
Avantica
del
Software
Valor
Nota Total Nota Total
1.Reclutamiento
Babel
Nota
Total
mejor
12
36
36
36
desarrollo
18
36
54
54
12
24
36
36
18
36
36
36
12
36
36
36
6.Sistemas
16
24
24
personal.
2.Capacitacin
Recursos Humanos
constante y apropiado.
3.Planes
de
compensacin
competitivos y eficientes.
integrados
de
86
Avantek
Factores Crticos de xito
rea
Competitivo
Avantica
Babel
Software
Valor
Nota Total Nota Total
Nota
Total
informacin.
7.Asesora y participacin en
16
24
24
12
24
36
24
toda la organizacin.
8.Creatividad y organizacin
en la gestin.
TOTALES
100%
224
282
270
Nota obtenida:
o
1 deficiente.
Este sector en particular no cuenta con un lder indudable, como en el caso de otros productos
o servicios del pas. Por esta razn ninguna de las 3 empresas examinadas tiene una
calificacin 4, pues sta se les da a las empresas excepcionales de un sector.
Las diferencias estimadas entre las 3 organizaciones no son muchas. Es un sector poco
diferenciado en cuanto al rea de recursos humanos y las prcticas de este departamento en
las respectivas empresas. Por eso la calificacin final de Avantek fue 224, la de Avantica fue
282 y la de Babel Software fue 270, lo que convierte a Avantica en la competencia mayor de
Avantek, o el mejor ejemplo a seguir, y Babel de segundo lugar, seguido de Avantek.
As que son solo algunas pocas las diferencias, pero se necesitan identificar y darles una
prioridad para mejorar como empresa, especficamente en el rea comprendida en este trabajo.
Estas diferencias se encuentran en los factores de los planes de capacitacin,
compensacin, los sistemas integrados de informacin y la asesora del rea de recursos
humanos en toda la organizacin.
Entonces se concluye que la empresa necesita una mejora a nivel interno, para gestionar su
rea con calidad, y finalmente cumplir con el objetivo que le corresponde. Se necesita la
creacin de buenos planes de capacitacin, compensacin competitiva y eficiente, se requieren
mejores sistemas para el manejo de la informacin, y una administracin ms cercana a los
otros departamentos de la empresa.
88
Es importante aclarar que aunque este anlisis muestra en lo que la empresa est por debajo
de sus competidores, los factores crticos de xito que se evaluaron son importantes en toda
organizacin del sector, por lo que tambin se debe luchar por alcanzar mejores calificaciones
en estos otros factores, pues su peso en la gestin del talento humano es relevante. Como
anteriormente se mencion, ninguna de las empresas tiene una ventaja competitiva realmente
visible en el rea de recursos humanos, por lo que la empresa tambin puede apuntar alto y
establecerse una posicin mayor en este sentido, mejorando cada uno de estos factores,
especialmente los de mayor valor para las empresas de tecnologa.
Para hacer un anlisis ms profundo sobre la situacin real de la empresa, tanto a nivel del
sector empresarial, como a nivel interno, se proceder a realizar un anlisis ambiental externo
e interno que nos ayudar posteriormente a formular la estrategia con bases solidas que la
respalden.
89
II.
Las oportunidades y amenazas presentes en una situacin siempre sobrepasan a los recursos
con que la organizacin cuenta, y estos son necesarios para explotar las oportunidades y evitar
las amenazas. La estrategia de esta rea en esencia es un problema de distribucin de
recursos. Para que la estrategia de recursos humanos sea exitosa, debe distribuir recursos
importantes cuando se presente una oportunidad decisiva.
El propsito del anlisis ambiental externo es crear una lista definida de oportunidades que
podran beneficiar a este departamento y las amenazas que deben evitarse. Para eso se
realizar el respectivo anlisis PEST (de los factores poltico/legales, econmicos,
socioculturales y tecnolgicos), el anlisis del entorno cercano y finalmente se hace una matriz
de evaluacin del factor externo para identificar los elementos que influyen en el departamento
con el fin de saber reaccionar a estos.
2.1.
El anlisis del Gran Entorno se realiza para identificar los principales factores del entorno
externo de la empresa que pueden influir positivamente (oportunidades) o negativamente
(amenazas) sobre el futuro desempeo del Departamento de Recursos Humanos en la
empresa.
Para este planteamiento se toman en cuenta cuatro categoras de factores, que comprenden
los factores Poltico/Legales, los Econmicos, los Sociales/Culturales y los Tecnolgicos. El fin
de este anlisis es que se identifiquen estos factores que deben ser monitoreados por el
departamento para aprovechar cualquier oportunidad que se presente o para tratar de atenuar
las consecuencias de cualquier nueva amenaza.
90
Legislacin laboral: El rea debe velar por cumplir con la legislacin laboral vigente,
ya que sus operaciones se basan en gestionar lo relacionado con los trabajadores
de la empresa, por lo que cualquier cambio en esta legislacin debe ser adoptado
inmediatamente por la empresa.
Caja Costarricense del Seguro Social: Todo lo referente a legalidades con el pago
del seguro de los trabajadores a la CCSS, por lo que influye en el pago de planillas y
algunas otras operaciones del rea.
Ley 7600 y otras leyes: Aqu se incluye la influencia que tienen otras leyes sobre la
seguridad y calidad en el trabajo, lo cual es algo en lo que tiene que estar muy
involucrado el rea de Recursos Humanos. Cumplir con estos lineamientos, al igual
que las otras leyes que se dicten en el pas, debe ser no solo algo impuesto en la
empresa, sino que se busque la mejora en la calidad de vida de las personas tanto
individual como laboralmente.
Salarios mnimos y aumentos salariales por ley: El rea debe velar por que la
empresa cumpla con lo estipulado en la ley, cumpliendo con los salarios mnimos, y
an mejor si lograra tener los salarios por encima de lo que la ley estipula. Tambin
debe cumplir con los aumentos salariales semestrales de los trabajadores, pues de
lo contrario la empresa se puede exponer a una denuncia por no cumplir lo anterior.
92
93
la disponibilidad de
94
2005
Enero
2006
2007
2008
2009
95
2005
2006
2007
2008
2009
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Noviembre
Diciembre
96
Aqu podemos observar claramente que para el 2009 se estn dando bajas mayores a
las reportadas en los meses de enero y febrero del 2008, lo que indica que el panorama
no mejora en cuanto a la actividad econmica que decae desde comienzos del 2008,
como lo muestra la grfica anterior.
En cuanto al Producto Interno Bruto (PIB), la situacin es igualmente preocupante. Los
ndices del Banco Central publicados igualmente en El Financiero, muestran la
tendencia a la baja:
97
98
99
Tambin se debe tomar en cuenta que la inflacin ha sido mnima este ao. Los
aumentos salariales se calculan con base en la inflacin, lo cual puede afectar en gran
medida el porcentaje de aumento que se realice en los prximos meses.
Otra variable no contemplada an en estos grficos es la gran cantidad de empresas,
especialmente las de origen extranjero, que despidieron personal en los ltimos meses
con el fin de disminuir costos de operacin. As que este tipo de circunstancias van a
variar en un porcentaje importante la tasa de utilizacin de la fuerza de trabajo,
incluyendo tambin los ndices de desempleo del pas.
Este panorama trgico para muchos trabajadores y sus familias, empeor la situacin
econmica del pas, ya que los desempleados no pueden consumir productos que antes
si hacan, y las empresas tampoco pueden producir como lo venan haciendo en los
ltimos aos.
La mejor decisin depender del tipo de empresa y su relacin con los colaboradores.
El apoyo incondicional de la empresa podra general a largo plazo una mayor
productividad en los colaboradores, mayor motivacin y lealtad a la empresa que junto
con ellos trat de sacar adelante su actividad. Las decisiones a corto plazo sern
difciles, pero se necesita de todos para salir de esta crisis.
Finalmente la ltima variable a contemplar es la educacin. De la misma manera que el
aumento salarial est basado en la inflacin, la inversin del Gobierno en educacin
est basada en el Producto Interno Bruto del pas. Si ste disminuye, tambin lo hace el
presupuesto del Gobierno, lo que limita an ms el presupuesto destinado a la
educacin. Esta variable es de vital importancia para Avantek pues su personal es
obtenido mayormente de instituciones pblicas que brindan educacin superior en el
rea de tecnologas y administracin, por lo cual, las medidas que tomen estas
instituciones para recortar sus gastos, pueden afectar la obtencin de capital humano
de calidad para la empresa.
En resumen la situacin mundial en general es una amenaza constante para la
empresa, pues los ndices antes mostrados nos presentan un panorama poco alentador
y riesgoso, ya que somos una economa dependiente de otras en el mundo. Las
variables ms importantes tomadas en cuenta fueron el desempleo, el PIB, las
101
102
Esta recuperacin de los Estados Unidos, y del resto del mundo en general, va
directamente relacionada con la situacin en nuestro pas. Segn el Fondo Monetario
Internacional, en una visita al pas entre el 10 y 21 de agosto, Costa Rica ha tenido un
desempeo econmico bueno. El Banco Central de Costa Rica tambin afirm que el
pas cumpli todas las metas cuantitativas que se tenan. El FMI prev una cada en
produccin de 1,5% para este ao, y que la inflacin cerrar en 5% (Delgado, 2009).
Es evidente entonces que los comentarios han venido aumentando el positivismo en
empresas y personas, de modo que la crisis de verdad puede estar quedando atrs,
aunque esto no elimina las heridas que dej a su paso. Lo importante ser estar atengo
a esta situacin, para tomar las mejores decisiones, y darle seguimiento a los datos que
se generen al finalizar el ao, adems de las predicciones para el 2010.
Costa Rica ha invertido lo suficiente en educacin para formar parte del primer grupo.
Los segmentos que conforman las TIC son el Desarrollo, los Servicios Directos, los
Servicios Habilitados y los Componentes. Costa Rica se destaca por el primero,
conocido como el desarrollo de software, con ms de 150 empresas establecidas,
siendo esta cantidad el 50% de TICs del pas.
Este desarrollo tecnolgico a nivel nacional, tambin es destacado a nivel mundial. El
Global Outsourcing Report de marzo del 2005, producido por Horasis y Going Global
Ventures Inc., afirma que India es el ms competitivo y popular destino de outsourcing
en tecnologas de informacin, encabezando este ranking. China est en segunda
posicin, seguido de Costa Rica y Repblica Checa. Este ranking examina los riesgos y
costos de obtener servicios de outsourcing en los diferentes pases.
El ranking es el siguiente:
104
105
Si lo analizamos en detalle podramos identificar los puntos en los que India y China nos
superan, para en la medida de lo posible tratar de escalar en este ranking. India ofrece
bajos costos en capital humano y competencia en cuanto a conocimiento tecnolgico,
adems de una economa mucho ms estable y una cultura ms establecida. China
igualmente ofrece menores costos en capital humano y una economa ms fuerte que la
de nuestro pas.
El reto para este sector es poder mejorar en este ranking, pero es una lucha de todo el
pas. Por el momento Costa Rica debe ofrecerse a mercados como el de Estados
106
107
El problema es que mucho de ste recurso humano se escapa de la zona hacia lugares
de ms concentracin de industrias y personas, como lo es el Valle Central. Esto debido
especialmente a las mayores oportunidades de empleo para el rea de computacin,
adems de las diferencias de salario pagadas entre el Valle Central y la Zona Norte de
Costa Rica para puestos similares.
Segn la opinin de algunos expertos en el rea, esta diferencia radica entre un 20% y
un 25% ms entre los salarios metropolitanos y los rurales. As que si por ejemplo un
ingeniero en computacin gana 400.000 colones mensuales en esta zona, ganara
alrededor de 80.000 colones ms en San Jos.
Lo importante aqu es tomar en cuenta el costo de la vida en ambas reas. Muchos
estudiantes dejan sus casas y sus familias para vivir en un apartamento en la capital.
108
As se eleva el gasto que debe realizar. Debe pagar alquiler, alimentacin y transporte
en cantidades mayores a las que pagara si estuviera en su lugar de residencia familiar.
La conclusin es que muchos de estos estudiantes buscan oportunidades en zonas
urbanas con el fin de obtener ms dinero, ignorando el alto costo de vida que pagar
por ello.
109
Pero una de las medidas ms drsticas que tuvo que tomar la empresa, fue el recorte
temporal de salarios. Esto se hizo con el fin de pasar por la situacin crtica de la
organizacin, sin tener que despedir a ningn miembro del personal, pues ste se
considera muy importante. La medida fue tomada para algunos funcionarios que
aceptaron el planteamiento.
Se acord reducir el pago quincenal de salarios en un 10% y en un 50% en algunos
casos que s se poda, otras personas son crticas en las operaciones o tienen
responsabilidades familiares y gastos que no pueden eliminar. El acuerdo estableca
que conforme fuera mejorando la situacin de la empresa, se les estar pagando
tambin los montos que no fueron pagados mientras dur la crisis. Cabe destacar que
igualmente se hicieron los aumentos por ley en el clculo de planillas, solo que se
pospuso el pago del porcentaje acordado.
Lo interesante de esta decisin es que la empresa y sus anteriores socios hicieron un
esfuerzo por no recortar personal, pero s controlar mejor sus gastos. Adems, se busc
la solucin ms beneficiosa para ambas partes, la empresa y los colaboradores de la
misma, quienes estuvieron de acuerdo en asumir este reto de responsabilidad, por el
valor que tiene para ellos esta empresa tambin.
Para cuando finalizaron las operaciones de Northek, ya todos haban recuperado esos
dineros no pagados, debido a que la empresa empez a surgir nuevamente con nuevos
negocios. Finalmente en setiembre se liquidaron a todos los colaboradores, y se firm
un nuevo contrato que mejor los salarios de los trabajadores, con base en la
consolidacin de una empresa an ms estable, llamada Avantek.
110
instituciones del estado tienen en mayor medida estas caractersticas, por lo que la
posibilidad de paros tambin aumenta.
En este caso la institucin sigue siendo una PYME, con 23 colaboradores actualmente,
y no cuenta an con un sindicato, pues las decisiones tratan de tomarse escuchando la
opinin de todo el personal, por lo que no ha existido la necesidad. Tampoco hay
situaciones que amenacen a los trabajadores, por lo que se espera que en los prximos
meses sean nulas las situaciones de paro. Adems la empresa no tiene antecedentes
del mismo, lo que reduce an ms la posibilidad de un primer paro a nivel institucional.
El concepto de renta disponible es utilizado en muchos lugares como el capital del cual
dispone el individuo luego de cubrir todas sus necesidades bsicas, que incluye
alimentacin, vestido, educacin, salud, vivienda y ocio.
Este monto es el que puede hacer la diferencia en la calidad de vida de las personas,
dado que es el nico que genera alguna diferencia en la capacidad econmica de la
persona, para consumir productos de consumo que no se incluyen en las necesidades
bsicas anteriormente mencionadas.
El rea de Recursos Humanos, de la mano con la administracin general de Avantek,
estn de acuerdo con que deben luchar para que los trabajadores cuenten con una
mejor calidad de vida, y que tengan cantidades razonables de dinero disponible para
otras actividades o para comprar bienes que alimentan otras necesidades humanas.
111
Actitudes de los trabajadores hacia el trabajo y el ocio: Una fuerza sociocultural que
puede afectar el desempeo del rea de Recursos Humanos es la actitud de los
trabajadores hacia temas como el trabajo y el descanso. Si la empresa tiene
personas a las que les gusta lo que realizan y se sienten bien en su trabajo, las
operaciones del rea se vuelven un poco ms fciles, pues habr apoyo de parte de
las personas.
Si por lo contrario el rea debe hacer una lucha constante para tener respuesta de los
colaboradores, tal vez esto sea un asunto de actitud de ellos hacia la empresa, el
departamento, la persona encargada, o simplemente no se siente a gusto en su lugar
de trabajo.
En una empresa como Avantek, se le da mucho empoderamiento a los trabajadores,
por eso se necesita una madurez en ellos para comprender lo que el rea y la empresa
quiere de ellos, y que atiendan estos llamados que son con el fin de mejorar.
Aqu de igual manera debe haber una actitud responsable, donde se diferencie las
horas de trabajo con las de ocio, y hacer un equilibrio entre ambas, ya que las libertades
que le son dadas, no son para que las aprovechen e incluso se pasen del lmite, sino
para darles la oportunidad de tomar sus propias decisiones a partir de ciertos
lineamientos generales de sus respectivos jefes.
Si una actitud de un colaborador tiende a ser poco productiva, el departamento y el jefe
de lnea debern tomar medidas al respecto, pues en muchos de los proyectos de la
empresa se paga por horas laboradas en el mismo, por lo que no pueden ser
aprovechadas para el ocio.
Otra situacin se da con la modalidad del teletrabajo. Los colaboradores no son
supervisados por sus jefes, pues laboran desde sus casas o desde cualquier lugar
remoto. Por eso el sentido de responsabilidad, orden y equilibrio entre el tiempo
laborado y el dedicado al ocio, debe ser mucho mayor en empresas que le permiten
este tipo de beneficios a sus trabajadores.
De igual manera la empresa quiere mantener un equilibrio y ofrece beneficios a sus
trabajadores como una mesa de futboln, rea de socializacin, comedor con televisin
112
Estilos de vida locales: Los estilos de vida locales tambin influyen en las
actividades de la empresa o el departamento. El cantn de San Carlos, de donde
son la mayora de colaboradores, es un lugar donde las personas generalmente
tienen un estilo de vida bastante sano.
Ciudad Quesada se ha vuelto un centro urbano en el que todos pueden conseguir los
artculos que desean, para no viajar hasta la zona metropolitana del pas. Aqu hay gran
cantidad de servicios y productos a disposicin de las personas y empresas. Los
113
alrededores de la ciudad cuentan con residencias seguras para las personas que
desean vivir cerca del centro urbano.
Luego de unos kilmetros se encuentran centros de poblacin ms rurales, donde las
personas pueden contar con espacios ms grandes para vivir, por los bajos costos de
los terrenos, y tambin disponen de ciertos puntos comerciales para comprar artculos
bsicos de consumo.
Este estilo de vida se trae tambin a la empresa. Vivir en esta zona involucra muchas
cosas ms, ya que la forma de ser de la gente har a la empresa actuar de cierta
manera, pues esta busca un apoyo local. Es importante que se incluya el estilo de vida
local para la toma de decisiones y la formulacin de estrategias del rea, para que estas
mejoren o al menos no afecten este modo de vivir de las personas del cantn, y en
especial de los colaboradores.
114
Manejo del idioma ingls: El dominio del idioma ingls es esencial en este sector, ya
que los programas ms demandados requieren ser realizados en este idioma
universal, adems que muchos de los clientes que se generan en este sector,
hablan ingls como lengua nativa o manejan el idioma ingls como segunda lengua,
por la misma razn de ser un idioma universal.
Esto quiere decir que el rea debe velar por ser competente en este sector, y permitir a
sus colaboradores desarrollarse de manera que se les brinde la oportunidad de
aprender este idioma de primera necesidad para la actividad productiva de la empresa.
Esta es tambin una oportunidad de competir en el sector, ya que si la empresa cuenta
con personal altamente calificado en el idioma ingls, podr ganar terreno sobre otras
empresas que no puedan brindar un servicio totalmente operado en idioma ingls.
Estas universidades tienen planes de carrera muy similares a los del rea
metropolitana, por lo que podemos afirmar que el conocimiento tecnolgico a nivel de
carrera universitaria, se encuentra en iguales condiciones que las cedes centrales y
urbanas de estas universidades.
La diferencia en conocimiento se da a nivel de capacitacin, ya que hay ms
oportunidades de la misma en el rea metropolitana. Para esto la empresa a tratado de
115
116
Es visible que las aplicaciones sobre internet y los programas para administracin y
gestin son los ms ofrecidos en el pas, debido a una demanda constante y
posiblemente insatisfecha de los mismos. Avantek tiene la ventaja que ofrece este tipo
de productos y servicios para sus clientes.
Seguidamente se muestra el grfico de los lenguajes de programacin ms conocidos
por los profesionales:
117
118
119
Noviembre 2009
J Query
Java Script
HTML
CSS
C#
PHP
.Net
Joomla
Ajax
Web Work
Spring
JSP
Eclipse
Objective-C
X Code
Fox
Visual Studio
Flex
Java Action Script (Flash)
Photo Shop
0
Personas
conocimientos, utilizando tambin los sistemas operativos que mejor funcionen con sus
operaciones, los cuales incluyen Windows XP y Linux. El siguiente grfico nos muestra
la cantidad de colaboradores que utilizan los 4 sistemas operativos instalados y
utilizados actualmente en las computadoras de la empresa:
Noviembre 2009
Windows XP
Windows Vista
Linux
Leopard
0
10
Usuarios
121
clientes. Cabe destacar que ste se complementa con programas de muchas ndoles,
por lo que se adapta mejor que otras versiones a lo que el cliente y la empresa requiere.
Finalmente, a nivel nacional se utilizan varios tipos de bases de datos. Sin embargo
SQL ha estado siempre la cumbre de las ms utilizadas alrededor del pas y el mundo, y
la zona no es la excepcin. El grfico siguiente nos muestra la tendencia nacional:
Bases de Datos
Noviembre 2009
My SQL
SQL Server
Oracle
SQL-ITE
0
10
Personas
Esto quiere decir que segn el tipo de actividad de la empresa, los conocimientos en el
rea tecnolgica es competente con las empresas TICs del pas, dndole un respaldo a
sus clientes de que sus productos van a ser de alta calidad.
El conocimiento del recurso humano en la zona es lo suficientemente confiable para el
desarrollo de tecnologas, en el caso especial de la empresa que fabrica programas
(software) a la medida, que incluye actualmente aplicaciones de escritorio y desarrollo
web, y da el servicio de outsourcing a varias empresas.
Tradiciones locales: Las tradiciones locales cumplen una funcin muy importante en
la empresa, y en especial en las personas. La entidad debe involucrarse en estas
123
Esto quiere decir para el rea de Recursos Humanos, que debe utilizar los medios
electrnicos para sus diferentes funciones, como reclutar personal, recibir curriculums,
seleccionarlos por medio de algn sistema que sirva como herramienta para filtrar,
enviar correos electrnicos a los candidatos y recibirlos, entre muchas otras tareas que
se acoplen a este uso tecnolgico.
124
2.2.
ENTORNO CERCANO
Con el anlisis del entorno cercano, se intentar identificar los principales factores de este
entorno que pueden influir, positiva o negativamente (oportunidades o amenazas) sobre el
futuro desempeo del rea de Recursos Humanos de la empresa.
Seguidamente se analizarn las 5 fuerzas de Porter identificadas en este esquema:
126
Competidores
Potenciales
Proveedores
Competidores
del Sector
Clientes
Sustitutos
127
En Costa Rica existen cmaras de todo el sector, como CAMTIC, que tienen como fin
establecer una estrategia nacional entre el grupo de empresas TICs de todo el pas, por lo que
esta importante organizacin, que agrupa a ms del 90% de las empresas del sector en este
pas, trata de fortalecer a todo el sector, brindando diversos servicios al alcance de todos los
asociados.
Gracias a esta agrupacin, la empresa Avantek puede realizar alianzas entre empresas que
ofrecen servicios similares, y tambin conseguir clientes en actividades organizadas por la
misma agrupacin de empresas.
A nivel regional pasa una situacin muy similar. Northek fue uno de los fundadores y miembros
de CETICZN, lo cual sigue siendo as con Avantek. Esta cmara es la representacin regional
de este sector. En este tambin se da un apoyo mutuo entre los miembros, consiguiendo entre
ellos representacin conjunta, nuevos clientes, proyectos, promocin de sus empresas,
capacitaciones, entre muchas otras facilidades.
Las buenas relaciones con estas empresas pueden ser aprovechadas por el rea de Recursos
Humanos de Avantek, ya que puede conseguir alianzas de cooperacin para proyectos de
investigacin de su rea de trabajo, como lo pueden ser estudios sobre salarios, incentivos,
capacitaciones, entre muchos otros.
Esta oportunidad de compartir informacin y formar estrategias conjuntas con las dems
empresas del sector, es de gran utilidad para la funcin de recursos humanos, ya que sera
muy diferente la situacin del rea si requiriera de informacin por s sola.
128
Si estas nuevas empresas se unen a las cmaras empresariales tanto de la regin como del
pas, la empresa Avantek tambin gana nuevas alianzas con las que puede crecer en una
relacin de mutuo apoyo. Las empresas que no se unan a estas cmaras, generalmente no
tendrn el mismo comportamiento que ms del 90% de las empresas del pas, pues en un
sector como este, no se debe competir solo.
129
Los proveedores que suministran equipo de cmputo ejercen una fuerza media
sobre la empresa. Para que Avantek adquiera el equipo, generalmente lo compra
directamente con el fabricante Dell o con INTCOMEX, mayorista de hardware y
software. Para compras menores entonces se negocia con proveedores de la
regin, como SEDECO y SICZN para adquirir herramientas de menor costo. En el
caso de los proveedores grandes, su poder de negociacin es un poco mayor, pues
trasladarse de proveedor requiere de altos costos, mientras que el equipo y las
herramientas pequeas compradas en la regin, pueden ser fcilmente sustituidas si
son compradas en otras empresas cercanas que ofrezcan tambin la venta de los
mismos.
As que los clientes de este sector tienen mucho poder de negociacin porque es un servicio
brindado exclusivamente a ellos, por lo que el sistema que se les disea debe ir acorde a los
requerimientos especificados por ese cliente. As que la empresa en su totalidad de unidades,
debe adaptarse a las necesidades propias de cada cliente, si desea dar un servicio tan
especializado.
Sin embargo estos mismos clientes pierden poder ya que el servicio que brinda la empresa es
muy diferenciado al de otras empresas que venden productos previamente hechos. En este
caso sera demasiado costoso para un cliente actual de la empresa, cambiar a otra que le
brinde un servicio como el de Avantek, ya que las inversiones en estos sistemas son grandes, y
no suele realizarse cambios en medio del proceso.
As que podramos afirmar que el poder de negociacin de los clientes con la empresa es alto,
pero el riesgo de que se ejerza ese poder para sustituir a Avantek por otra organizacin es muy
bajo.
En este sentido, la fuerza de los clientes influye en el rea de Recursos Humanos de Avantek,
en la medida en que la negociacin entre ambas entidades involucre algn cambio en los
colaboradores de la empresa. Esto incluye que se necesite capacitar al personal en nuevas
tecnologas, o que se requiera de nuevas contrataciones para abarcar un proyecto, o que se
eliminen responsabilidades de un puesto o persona para que cumpla con las necesidades de
un proyecto, entre muchas otras cosas que involucren al rea.
Para Avantek es muy importante cada cliente, por lo que el rea debe velar para que la
organizacin cumpla sus objetivos y brinde el mejor servicio posible, de tal manera que las
operaciones de recursos humanos deben ir muy enfocadas en las necesidades especficas y
conjuntas de los clientes reales y potenciales.
132
2.3.
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Una vez que se realiz un extenso anlisis sobre los factores externos que influyen en la
organizacin, y que tienen alguna implicacin sobre el rea de Recursos Humanos, se necesita
identificar y concretar las oportunidades y amenazas presentes actualmente en el entorno. Esto
es de suma importancia para la toma de decisiones en un sector tan dinmico como en el que
se desenvuelve tal empresa.
Despus de identificar estos factores, se tomarn los ms importantes para evaluar a la
empresa, de tal forma que se aprovechen las oportunidades y se tomen acciones para
disminuir o eliminar las implicaciones de las amenazas en la empresa, y especialmente en el
rea de Recursos Humanos.
Oportunidades:
Mantener salarios por encima del mnimo y aumentos salariales constantes, puede
atraer y conservar el personal de la empresa.
superacin
eficiencia
del
rea,
posiblemente
crecimiento
organizacional.
133
El recurso humano de Costa Rica es visto como de alto valor agregado y barato a
nivel mundial, dando una importante ventaja competitiva.
La calidad de vida de los colaboradores en una zona rural como San Carlos, parece
ser mejor que la que pueden tener los profesionales en la zona urbana del pas, ya
que el estilo de vida local es muy sano y a la vez urbano. Esto incluye tambin una
mayor renta disponible en los trabajadores, tanto por el esfuerzo de la empresa de
mantener salarios competitivos, como por la etapa de vida de los colaboradores de
Avantek, quienes son mayormente jvenes.
134
B.
Amenazas:
No se cumple con la ley 7600 y algunas normas de seguridad, por lo que existe un
riesgo tanto legal como en el tema de seguridad laboral e igualdad de
oportunidades.
Estn siendo limitados los proyectos para los colaboradores, por la poca inversin
que estn realizando las empresas en tecnologa y el ambiente de incertidumbre en
cuanto a la crisis econmica actual, que parece estar entrando en recuperacin.
Existe una fuga de buenos profesionales hacia el Valle Central, debido a que
buscan ms oportunidades de empleo y mejores salarios, pero desconocen el costo
de vida que tendrn en proporcin al local.
Los constantes cambios tecnolgicos del entorno deben ser adoptados por los
empleados, a un ritmo muy acelerado.
Hay una dependencia grande del proveedor de recurso humano de la empresa, que
es el ITCR. Con menor influencia sobre el rea, tambin se depende del proveedor
de conexin a internet y de los proveedores de hardware y software.
135
Principales Oportunidades:
Formar una alianza estratgica con Avantica, para superacin y eficiencia del rea y
posible crecimiento organizacional.
Una buena vinculacin con el ITCR, aprovechando el excelente recurso humano que
prepara profesionalmente, y el de las dems instituciones regionales que gradan
profesionales en reas de tecnologa y administracin.
B.
Principales Amenazas:
136
1: Deficiente.
137
(B x C)
Oportunidades
1.Pertenecer a las Cmaras TICs nacional y
regional
10
10
15
60
10
30
10
30
10
15
30
10
20
15
30
10
otras
138
100%
10
240
Para explicar la distribucin de los puntajes y los valores otorgados a cada tem se desarrolla el
siguiente anlisis:
A.
Oportunidades:
Ser una empresa regional, en un lugar con tanto potencial humano, es una gran
ventaja de la que tambin se debe sacar provecho. Es por eso que la importancia de
consolidarse como una empresa de calidad en la zona, es relevante, con calificacin
de 10. Por ser una zona rural, se considera un lugar con mayor calidad de vida para
los habitantes del lugar, en la que los profesionales podrn obtener mayor renta
139
En este factor, actualmente se encuentra igual que el promedio del sector, pues las
oportunidades de capacitacin en muchas de las oportunidades no se toman.
B.
Amenazas:
140
comparacin con el Valle Central, que afecta el desarrollo de los colaboradores y las
metas del rea.
Estas 2 amenazas estn afectando por igual a todo el sector nacional, por lo que se les
asigna una calificacin de 2. En cuanto a la capacitacin, la empresa hace su esfuerzo
por mantenerse al margen, y por eso no ha cado en calificacin 1, pues esta
calificacin sera por estar peor en este rubro que la mayora de empresas.
Las otras 2 amenazas tienen una importancia menor, pues no afectan de la misma
forma como lo estn haciendo los problemas antes mencionados. Estas son el
acelerado ritmo de cambios tecnolgicos a los que los colaboradores deben
adaptarse y la dependencia de instituciones proveedoras de recurso humano como
el ITCR.
Los 2 rubros fueron calificados con 2 puntos, pues son elementos que estn afectando
de igual manera a todas las empresas, por lo que, aunque la calificacin no es buena,
sigue estando dentro de lo que, con similar medida, se est viviendo en el sector.
El resultado de esta matriz nos muestra una posicin intermedia de la empresa,
especficamente del rea de Recursos Humanos, en cuanto a los factores externos que
amenazan o son oportunidades para las funciones del mismo.
141
La ponderacin total de esta evaluacin fue de 240 puntos, dentro de un posible total de 400
puntos. Este resultado se obtuvo ya que en varios factores la calificacin de la empresa es
buena y en otros intermedia, afectando el resultado final.
La empresa y el rea estn sacando provecho de la nueva alianza estratgica que se formul
con una empresa mucho mayor a sta, y estn sacando provecho de su ventaja en cuanto a
ubicacin, para obtener y mantener a sus colaboradores. Tambin est sacando algunas
ventajas con la buena alianza de cooperacin que tiene actualmente con el Instituto
Tecnolgico de Costa Rica.
Sin embargo, el rea debe tratar de sacar mejor provecho de las oportunidades que le ofrecen
los gremios del sector y las instituciones que puedan capacitar a los profesionales en el rea de
Recursos Humanos.
Adems, se deben formular estrategias para sobrellevar las amenazas presentes en el entorno
actual, como lo son los pocos proyectos que se estn dando por la crisis econmica que
recort el presupuesto de clientes y posibles clientes, la desventaja en cuanto a localizacin de
la empresa para capacitaciones, la fuga de buenos profesionales de la zona y los constantes
cambios tecnolgicos que deben ser adoptados por los colaboradores.
142
III.
Es importante mencionar antes de iniciar esta etapa de anlisis interno, que todas las
organizaciones y departamentos poseen debilidades y fortalezas. El secreto est en identificar
aquellas directamente relacionadas con la misin de los mismos.
La idea con este anlisis interno es sacar provecho de las fortalezas y superar las debilidades
que se tengan. Incluso dentro de las diferentes divisiones o departamentos de la empresa,
varan sus fortalezas y debilidades.
Las fortalezas que se encuentren en este departamento que otros competidores no pueden
imitar sern caractersticas distintivas que servirn de base para las ventajas competitivas de
toda la organizacin. Para que un recurso de los que identificaremos a lo largo de este captulo
sea valioso debe ser poco comn, difcil de imitar y difcil de sustituir. La idea es identificar si la
empresa en este departamento tiene ventajas competitivas al realizar estas actividades de una
forma diferenciada con respecto a los competidores.
Este anlisis se basar en la teora de la cadena de valor, descrita en el marco terico de este
proyecto, y en una gua de evaluacin de la funcin del talento humano, realizada por Eduardo
Araya MBA, para el curso de recursos humanos del ETAI en Santa Clara, descrito en la
metodologa de este documento.
Para analizar internamente la funcin de recursos humanos con el mtodo de la cadena de
valor, quedara muy superficial el anlisis, por lo que se complementar con esta metodologa,
basada en el libro de Idalberto Chiavenato sobre la Gestin del Talento Humano, seguida de un
anlisis de la situacin de la empresa. La ventaja de esta gua es que es una sntesis de lo
dicho por el reconocido autor y mayor referencia en el rea de recursos humanos, Idalberto
Chiavenato, por lo que se evalan los aspectos ms representativos de su literatura.
Si el plan estratgico que se pretende elaborar fuera organizacional, debera analizarse cada
uno de los elementos de esta cadena, que son los siguientes:
Actividades Primarias:
143
Logstica Interna.
Operaciones.
Logstica Externa.
Mercadeo.
Seguimiento a Clientes.
Actividades de Apoyo:
o
Calidad y Ambiente.
Este plan estratgico es para una unidad de la organizacin, la cual es Recursos Humanos, por
lo que el anlisis deber centrarse fundamentalmente en el componente de la cadena de valor
de la organizacin con el que tiene que ver esta unidad. En este caso nos enfocaremos en el
anlisis de la actividad de apoyo de recursos humanos y capacitacin.
Sin embargo, antes de iniciar con el anlisis de esta rea, daremos una breve descripcin de la
cadena de valor con la que cuenta la organizacin.
3.1.
CADENA DE VALOR
La cadena de valor de la empresa Avantek se divide en 2 grandes bloques, que son las
actividades primarias, propiamente del negocio, y las actividades de apoyo, que surgen
precisamente como complemento de las relacionadas con la actividad empresarial. A
continuacin veremos una breve descripcin de las mismas en la empresa.
144
A.
Servicio
Este contacto inicial se da, ya sea porque el cliente solicit los servicios de la empresa (lo cual
es lo ms comn), o por una visita realizada por miembros de Avantek para mostrar los
servicios que se brindan, lo cual se enlaza con actividades de mercadeo posterirmente
descritas.
En este contacto inicial, las partes exponen sus ideas y propuestas sobre algn trabajo que el
cliente desee realizar. De esta forma el colaborador verifica que lo que se quiere, est a corde
con el modelo de negocios de la empresa, o en otras palabras, verifica que lo que el cliente
quiera hacer, la empresa lo pueda realizar. De lo contrario, generalmene se le sugiere alguna
empresa amiga, especialmente miembros de la misma cmara empresarial de la regin
CETICZN.
Si el cliente calza con el modelo de Avantek, entonces se procede a explicarle los diferentes
modelos para trabajar que se utilizan en la empresa, segn el negocio que se est planteando
entre las partes (este puede ser una cuota fija, horas determinadas con anticipacin, tiempo de
contrato indefinido, pagado por horas, mixto, entre otros). Y as se definen los primeros pasos a
seguir del negocio.
145
ii.
Revisin de Requerimientos
Una vez definido el negocio que se pretende. Se calendarizan las actividades a seguir, y se
analizan los principales requerimientos para iniciar operaciones con el negocio.
Es importante mencionar que se cuenta con un sistema llamado BCM (Business Contact
Manager), el cual les permite manejar toda la informacin relevante sobre el seguimiento al
cliente, los datos, los avances de los proyectos, la posible inicializacin de los mismos, entre
otros. Este sistema es algo que necesitan estar actualizando constantemente cada vez que se
da un nuevo paso en el negocio.
iii.
Definicin de la Propuesta
Una vez determinados los requerimientos, se procede a realizar la propuesta. Una propuesta
es un documento en el que se especifican todas aquellas cosas que se realizaran por parte de
la empresa, de acuerdo a la solicitud del cliente. Esto con el fin de no crear mal entendidos a la
hora de entregar la aplicacin ya terminada, y tambin para evitar que el cliente solicite nuevos
requerimientos que quiera contemplar en el precio inicial de la propuesta.
Muchas veces la elaboracin de la propuesta se convierte en un ir y venir de ideas, llamadas,
correos electrnicos, etc, para poder determinar exactamente lo que el cliente quiere, debido a
que muchas veces, este llega con una idea general, pero la empresa no puede suponer las
cosas especficas que llevar el sistema.
A partir de este momento, el lder encargado de darle seguimiento al proyecto, tendr que
determinar lo que el cliente requiere que le realicen, y administrar el equipo humano y
tecnolgico para hacer el trabajo.
Una vez que la propuesta est clara, con las estimaciones sobre cunto va a durar el proyecto,
y el costo del mismo, entonces se procede a definir la propuesta final, para que el cliente
determine si realizar o no el desarrollo del sistema. Esto depende en la mayora de los casos
del costo del negocio, o de la forma de pago, por lo que la empresa determina un precio y un
pago para negociar con el cliente en caso de que a este no le parezca la propuesta. Si la
propuesta es aprobada, entonces inicia el proceso de produccin en la empresa.
146
iv.
Produccin o Desarrollo
Esta es la etapa ms larga del proceso, pues es en la que se desarrolla el sistema requerido
por el cliente, por parte de los programadores de la empresa. En un desarrollo comn,
primeramente se hace la arquitectura que va a llevar el sistema, luego se desarrolla la
aplicacin, y luego se hacen las revisiones correspondientes del mismo por parte del equipo de
ingenieros.
En el desarrollo tambin se incluye la obtencin de la informacin de los clientes, que va a ir en
el sistema. Una vez terminado (completo o por versiones), pasa a revisin y prueba por parte
del departamento de control de calidad (QA por sus siglas en ingls). Finalmente se realizan los
manuales y documentos correspondientes, y se procede a la entrega del sistema.
v.
Aseguramiento de la Calidad
147
Es importante mencionar que la tarea de asegurar la calidad del producto, recae en gran
medida de los mismos desarrolladores de los programas y aplicaciones, pues estos deberan
hacer su trabajo bien desde un inicio. Sin embargo, es evidente que muchas veces no
podemos ver nuestros propios errores, por lo que se acude a una persona externa al desarrollo
para que haga las pruebas correspondientes y se asegure que el producto a entregar sea de
calidad.
vi.
Implementacin
Mercadeo
Publicidad
Fuerza de Ventas
y los gastos en que se incurrirn por hacer un programa, y esta se multiplicar por el
precio por hora determinado en una escala que estableci la empresa (basada en
conocimientos, tecnologas a utilizar, etc). El cliente sabe de antemano el precio que
se le cobrar, y el tiempo aproximado para que el programa se le entrege. Si el
cliente pide nuevos requerimientos en el proceso, estos no estn incluidos en el
tiempo y el costo del programa inicial, por lo que se cobran adicionalmente
aplicando el mismo clculo.
Time and Material: Hay ocasiones en que los proyectos a realizar no estn bien
especificados por el cliente, por la naturaleza del mismo. As que no se pueden
realizar clculos de la duracin y costo de los proyectos, pues estos variarn en el
proceso. Para casos como estos, al cliente se le da un costo aproximado por hora, y
al final de cierto periodo (semanas, quincenas, meses, etc), el cliente paga la
cantidad de horas que se trabaj en su proyecto, adems de los materiales
requeridos para realizarlo, basados en una especificacin de horas que entrega la
empresa. De esta forma, el cliente podr cambiar sus condiciones cuantas veces
quiera, pues se est pagando cada hora que se labore haciendo el programa.
Support: Para los casos en que el cliente solo requiere de algunas horas para ser
atendido por un ingeniero, entonces se cobra con esta modalidad. El cliente
especifica lo que quiere, y se le da el soporte correspondiente, con tarifa fija por
hora. El cliente al final paga lo que se labor en su empresa dando el soporte. La
modalidad evidentemente es para el rea de soporte tcnico que da la empresa con
su departamento de TI.
150
La empresa cuenta con su propio modelo para especificar estas tarifas, y ha sido perfeccionado
en los ltimos meses, por lo que se pueden tomar datos histricos para aplicar los precios ms
exactos en el mercado.
C.
Seguimiento a Clientes
Atencin Posventa
Una vez terminado el proceso de la venta, se contacta al cliente por medio del correo
electrnico, o si est al alcance una reunin o cita con el mismo. Esto con el fin de recibir
retroalimentacin del cliente sobre el proceso de realizacin de
la aplicacin, adems de
151
ii.
Garantas
Todo sistema realizado en la empresa ofrece garanta, de tal forma que si algo no funciona o
requiere alguna reparacin o correccin, el contrato realizado entre las partes, especifica la
responsabilidad de la empresa por entregar un producto terminado en excelentes condiciones
para su funcionamiento.
En dado caso, el sistema ya habr pasado por procesos de aseguramiento de calidad y
pruebas, por lo que difcilmente se aplican las garantas, pero el cliente siempre tendr la
posibilidad de aplicarlas sin ningn inconveniente en caso de que lo amerite.
iii.
la
i.
Planificacin
153
Tras una consulta realizada al gerente general sobre este rubro, l asegur que en la empresa
se requerira una persona o departamento exclusivamente en la parte de planificacin, para
que al plan se le d un seguimiento continuo. Sin embargo ese es un recurso que no se tiene
por el momento.
Ahora se est considerando la posibilidad de que cada rama de la administracin tenga su
propio plan estratgico, tal como este trabajo que se est elaborando. De esta manera se
considera un plan general de la organizacin, y cada encargado de un departamento o rea
tendr que tener su propio plan estratgico, de modo que enfoque esfuerzos en cumplir y dar
resultados con el mismo. As se distribuye la responsabilidad de la planificacin en cada
encargado, y se logran los objetivos organizacionales planteados.
iii.
La empresa es una TIC, as que es de esperar que cuente con sistemas de informacin
completos en los diferentes departamentos para realizar sus funciones diarias. Actualmente
cuenta con sistemas de software libre para realizar diversas tareas, adems de licencias para
cierto software exclusivo, e inclusive desarrollo de programas y aplicaciones propias para la
operacin interna de la empresa.
154
Sin embargo en el campo de la tecnologa siempre hay sistemas mejores, por lo que
constantemente se estn implementando nuevos programas, segn el crecimiento y las
necesidades de la empresa. Todos los miembros del grupo son concientes de la necesidad de
estar mejorando los procesos de manera constante.
B.
Por ser una empresa de desarrollo de programas (software) a la medida, no se hacen mejoras
exclusivas al producto que se vende al cliente, ya que este est elaborado tal y como el cliente
lo requiere. Lo que s se debe hacer constantemente son mejoras en los procesos de
produccin de la empresa, y en este campo se ha hecho lo posible, aunque nunca es
suficiente.
Constantemente se est evaluando la forma de hacer las cosas mejor en la empresa, y de
estandarizar los procesos, aunque muchas de las ideas propuestas quedan en palabras, pues
no se les da el seguimiento debido a la gran cantidad de tareas que realizan las personas en
esta organizacin. Muchas de las ideas para mejorar los procesos se logran implementar, y
otras an no. Se tienen tareas pendientes por realizar, y poco a poco se hirn sacando
adelante.
155
Otras prcticas de innovacin son las de investigar lo que realizan los competidores, e
informarse sobre tecnologa de punta en el negocio en el que se encuentra Avantek. En este
sentido el gremio de TICs no tiene mucho que ocultar, ya que siempre toma lo ms reciente del
mercado, y tratan de adaptarse a ello, por lo que es esencial la autocapacitacin, el anlisis, la
actualizacin y la participacin en temas de actualidad.
D.
Calidad y Ambiente
En cuanto a calidad y ambiente las prcticas que destacan en la empresa son las siguientes:
i.
Control de Calidad
Metrologa y Normalizacin
Actualmente la empresa se rige bajo ciertas prcticas y polticas ambientales, como lo son el
reciclaje de latas, cajas y papel, adems del uso minimo de hojas para realizar los procesos. A
cambio se acude al uso de tecnologas para evitar el uso de materiales en la ejecucin de las
tareas. Se mantienen los aire acondicionados encendidos solo las horas laborales, y se apagan
si es un da frio o lluvioso, para utilizar la temperatura natural.
A las personas se les concientiza para que apagen las luces al salir de una habitacin, y a
apagar sus monitores en horas de almuerzo. Se intenta evitar la impresin de documentos, y se
prefiere la comunicacin de cara a cara que la utilizacin de medios electrnicos. Todas estas
pequeas prcticas contribuyen de una u otra manera a la disminucin en la utilizacin de
recursos, adems de la conciencia en las personas para que realicen estas prcticas en sus
propios hogares.
Otro gran paso que ha dado la empresa en los ltimos meses es la implementacin de la
modalidad de teletrabajo, lo que ha permitido a varios colaboradores, trabajar desde sus casas,
disminuyento el costo de operacin de la empresa, los tiempos perdidos en trafico y transporte,
los costos en alimentacin y transporte de los colaboradores, y la emisin de gases a la
atmosfera por trfico vehicular. Estos son solo algunos de los beneficios que ha traido consigo
el tema del teletrabajo en el ambiente y la calidad de vida de los trabajadores.
Se tienen planes mayores en este tema, que se esperan empezar a aplicar en el ao prximo.
Uno de ellos es que la empresa se categorice como Carbono Neutral, lo que implica la
implementacin de prcticas ms estrictas de utilizacin de recursos, mediciones de la cantidad
de carbono emanada en la empresa, entre otras cosas. La idea es caracterizarse como
empresa con prcticas ambientales, que sirva de ejemplo para otras.
157
3.2.
En este anlisis del rea deben considerarse varios temas. Uno es si se est atrayendo al
mejor personal
158
DISEO
Se le denomina a los puestos con un nombre acorde a las funciones que cada SI NO
uno cumple?
Tienen los puestos definidas las lneas de relacin y subordinacin en la SI NO
estructura?
Conoce cada colaborador quien es su superior inmediato y quien es el de SI NO
ste?
Se ubican todos los puestos en la estructura organizacional?
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
159
DISEO
motive al personal?
Reciben los colaboradores por escrito el detalle de las funciones que le son
asignadas?
SI NO
SI NO
La estructura de la organizacin est bien definida, aunque un poco compleja para la realidad
de la misma. Sin embargo, cada persona sabe su posicin en la misma. La dinmica
empresarial los ha llevado como empresa a conformar una estructura diseada para una
operacin apta de la empresa, por medio de las desiciones tomadas por la alta gerencia, que
analiza los requerimientos en cuanto a puestos y estructura organizacional.
Cada puesto y contratacin surge de acuerdo a una demanda de la empresa o los clientes, y se
hace un anlisis de los candidatos para que satisfagan las necesidades de la organizacin.
Adems, hay visiblemente 3 niveles en la organizacin, que son la alta gerencia, las gerencias
a nivel funcional, y la parte operativa de la empresa. Cuando se crea un puesto, se considera la
opinin de la gerencia, los socios e involucrados, para tomar la decisin democrticamente en
busca del bienestar de todos.
En cuanto al anlisis y descripcin de puestos, la empresa cuenta actualmente con la segunda
versin de su manual de puestos. Esta es una gua completa con las caractersticas ms
relevantes de cada puesto. El manual an tiene vigencia, por lo que no requiere cambios
drsticos.
160
Sin embargo dentro del acuerdo con Avantica, queda claro que lo ms sencillo es optar por
implementar en la empresa Avantek, los puestos con los que trabaja Avantica, pues estos
estn elaborados de manera ms completa, y haran la tarea ms sencilla de identificar puestos
entre ambas organizaciones.
La estructura de puestos no cambia en gran medida a la original de Northek, pero sigue siendo
necesaria una descripcin detallada de los nuevos puestos, tal y como los trabajar Avantek.
Para esto se requiere una nueva actualizacin de los mismos, con base en la descripcin de
puestos de Avantia, pero con las adaptaciones requeridas por la empresa local.
Un inconveniente que presentaba el manual de puestos de Northek, es que esta herramienta
no especificaba detalladamente las tareas o funciones de los puestos, sino que lo hacia de
manera general. Si ocurre lo mismo con la descripcin de puestos de Avantek, pueden
presentarse confuciones, adems de que en la empresa no se ha analizado la posibilidad de
tener colaboradores con sobrecarga de funciones. Sera importante complementarlo con un
cuadro de distribucin del trabajo y su respectivo anlisis.
Otro problema que se detecta en la organizacin, es que posiblemente las responsabilidades
del manual de puestos no estarn claras para los colaboradores, porque as ha sido en los
anteriores manuales realizados, por lo que se requiere de un trabajo por parte de los
encargados, para que los colaboradores se relacionen con su respectivo puesto y tengan claras
sus tareas y responsabilidades. Esta es una herramienta hecha tanto para uso del
departamento como de los colaboradores y jefes de lnea, por lo que todos deben
comprenderlo.
En el anlisis que se har ms adelante en la funcin de remuneracin, se describirn mejor
los puestos que se trabaja en Avantica, y que sern adaptados a Avantek en esta nueva etapa
de la empresa.
3.2.2. Reclutamiento
La gua basada en el libro de Idalberto Chiavenato nos da como resultado lo siguiente en su
seccin de reclutamiento:
161
SI
NO
SI
NO
SI
NO
SI
NO
SI
NO
SI
NO
Si No Externo
Si No Ambos
Si
No
Si No Radio
Si No Peridico
Si
No
Si
No
NO
162
RECLUTAMIENTO
El
perfil
personal
tradicional
moderno?
del 1
es
o
8 9
10
163
164
Hasta el momento el mercado ha demostrado la capacidad que tienen los ingenieros de la zona
para hacer trabajos de calidad en el campo de la informtica, por lo que la empresa ha podido
alimentar su demanda interna con personas de la regin.
El reclutamiento de la empresa le ha garantizado el ingreso de personal bastante capaz, en
buena parte porque la empresa tiene una tcnica de reclutamiento bastante buena y bien
establecida. Esta se viene formulando empricamente desde los inicios de la empresa, pero se
formaliz el ao anterior por medio de un proyecto con estudiantes del Instituto Tecnolgico de
Costa Rica.
Este proyecto le permiti a la empresa detectar sus debilidades y fortalezas. Tienen un proceso
eficiente y de bajo costo, basado especficamente en la bsqueda de candidatos por medio de
archivos de curriculums que se reciben cualquier da el ao, la recomendacin de empleados y
la vinculacin directa con las universidades, especialmente el Instituto Tecnolgico de Costa
Rica, de donde provienen la mayora de los colaboradores actuales. Estas tcnicas han
resultado suficientes pues la empresa demanda mucho menos contrataciones que la oferta en
el mercado actualmente, por lo que no ha requerido de otras tcnicas. Tambin ha participado
en ferias para alimentar su archivo de curriculums.
Se tiene presente la posibilidad de un crecimiento ms acelerado de la empresa en unos
meses, por la consolidacin de la alianza con la empresa Avantica, pues los proyectos que
manejara la empresa aumentaran en nmero y tamao, demandando ms equipo humano.
Los nicos puntos que requieren alguna mejora, son la forma en que se obtienen los
curriculums y su almacenamiento. La empresa los recibe de manera digital, pero an no se ha
implementado la herramienta propuesta por las estudiantes, de generar en la pgina de la
empresa un curriculum con campos preestablecidos que las personas llenen, de manera que
se agilice el proceso de seleccin de posibles candidatos.
Adems se detect que los archivos de almacenamiento de estos curriculums no se manejan
de una manera ordenada, por lo que genera grandes complicaciones la bsqueda posterior de
candidatos para una vacante. Es necesario mantener un orden de estos archivos.
165
De ser necesaria una mayor demanda de curriculums, se tienen que buscar nuevas maneras
de atraer a los profesionales, lo que puede implicar mayor participacin en ferias de empleo,
registro en pginas de reclutamiento, contratacin de empresas reclutadores, entre muchas
otras opciones que siguen siendo de bajo costo.
3.2.3. Seleccin
Completando la gua en la seccin de seleccin, se dan los siguientes resultados:
Tabla 9. Gua de evaluacin de seleccin.
SELECCIN
El
modelo
admisin es
de Forzoso
Si
No
Selectivo
Si
No
Clasificacin
Si
No
SI
NO
SI
NO
NO
Se aplican entrevistas?
SI
NO
SI
NO
SI
NO
SI
NO
SI
NO
166
SELECCIN
Detalle los
Valores personales mas importantes Caractersticas sobresalientes que debe tener todo
para la empresa
seleccionado
Responsabilidad
Trabajo en equipo
Honestidad
Innovacion constante
Compromiso con el cliente
Respeto
Solidaridad
Responsabilidad social y ambiental
Fuente: Gua de evaluacin de recursos humanos del profesor Eduardo Araya.
167
Para elegir al candidato se realizan entrevistas con el encargado del puesto. Antes se
aplicaban pruebas de conocimiento en el rea de programacin, adems de pruebas de ings,
sin embargo en los ltimos reclutamientos han dejado de aplicarse sin razn alguna. No se
aplican hasta el momento pruebas psicomtricas, de personalidad ni simulaciones, lo cual sera
de mucho valor agregado en el proceso de seleccin.
Otra caracterstica importante que se toma en cuenta en el proceso de seleccin es el nivel de
ingls de los candidatos, debido a la demanda de clientes extranjeros de los servicios de la
empresa, por lo que se valora que la persona tenga dominio de este idioma. Los valores
personales ms importantes son los que define la empresa, presentados al inicio de este
captulo.
El proceso de seleccin en s, se realiza de una manera moderadamente bien, aunque siempre
se puede mejorar. Existen exmenes de conocimiento en tecnologas especficas, creadas en
la empresa, pero actualmente no se estn aplicando. La ventaja es que se hace un proceso de
reclutamiento que convierte la seleccin en un proceso ms sencillo, con pocos candidatos ya
preseleccionados en el reclutamiento.
El punto que tal vez requiera un anlisis ms exhaustivo es la herramienta de la entrevista,
pues se recomienda que est diseada para los diferentes puestos, y que contenga preguntas
que vayan directamente relacionadas con los requerimientos de la vacante, tanto a nivel
profesional como conductual y psicolgico. En este punto se requiere una revisin y anlisis de
esta herramienta por parte del departamento.
Adems, con el cambio en el nombre de la empresa, tambin deben actualizarse todos los
archivos relacionados con esto, para que contengan el logo y datos de la misma. Debe
contemplarse tambin la utilizacin de estadsticas sobre los procesos de reclutamiento y
seleccin, de tal modo que se sepa en el tiempo los mtodos ms eficientes, la cantidad de
personas que participaron en los procesos, los electos, etc, todo bajo una estructura bien
definida para formular y analizar las estadsticas obtenidas.
168
3.2.4. Induccin
Segn la literatura de Chiavenato en la que se basa la gua, los aspectos ms importantes a
evaluar en el tema de orientacin o induccin de personas a la empresa, son las siguientes:
Tabla 10. Gua de evaluacion de orientacin.
ORIENTACIN
Recibe el nuevo colaborador (a) previo al inicio de labores informacin sobre SI NO
la empresa o entidad?
Le reciben (recepcin por parte de la empresa o entidad) al colaborador (a) el SI NO
primer da de labores?
Aplica la empresa a los nuevos colaboradores (as) un plan (charla o taller) de SI NO
induccin?
Es el nuevo (a) colaborador (a) presentado (a) a los dems?
SI NO
Se asigna al colaborador (a) nuevo (a), un compaero (a) o supervisor (a) para SI NO
que le brinde informacin y orientacin?
Se le facilita al nuevo colaborador (a) documentacin importante que describe SI NO
la empresa (Misin, visin, planes, reglamentos, etc.)?
Se le facilita al nuevo colaborador (a) documentacin importante que describe SI NO
el puesto (Funciones y caractersticas del puesto)?
Se informa o pblica va pizarra o boletn (peridico o revista interna) a toda la
empresa o entidad de las nuevas contrataciones?
SI NO
169
170
En esta etapa es importante la primera impresin de la persona que ingresa, al igual que lo es
en los clientes y cualquier socio de la misma. Se detectan desordenes en la cocina con algunos
implementos, y desorden en los archivos de la oficina gerencial, adems de algunos materiales
daados, con defectos o mucha antigedad, que pueden ser cambiados poco a poco para una
mejor presentacin de las instalaciones.
Adems, al no haber una clara gua para el seguimiento del programa de induccin, hay
confusin en las tareas que realizan los colaboradores a cargo de este proceso, por lo que se
recomienda una correcta implementacin de este proceso, basado en las herramientas ya
existentes que incluyen presentaciones en PowerPoint, documentos con las polticas, un
documento con el perfil de la empresa, etc. Cabe destacas que estos documentos actualmente
requieren de actualizacin en cuanto al nombre de la empresa y dems, a partir de las
operaciones iniciadas en octubre anterior, en la empresa Avantek (las presentaciones y
documentos contienen informacin de Northek que no aplica, como logo, puestos, algunas
polticas, etc).
En cuanto a la eficiencia del proceso, esta ha sido muy buena hasta la actualidad, exceptuando
las debilidades antes mencionadas. Se requiere la actualizacin de los mismos con los datos
de la empresa Avantek, de modo que la informacin dada al nuevo colaborador, est completa
segn la nueva organizacin.
3.2.5. Capacitacin
Este tema es ms complejo y requiere mayor anlisis por su peso en una organizacin como
esta. Segn la evaluacin realizada con base en la gua del ETAI sobre recursos humanos, la
empresa tiene un desempeo bajo en este rubro segn lo que realiza hasta el da de hoy. El
detalle de los resultados se muestra en la siguiente tabla:
171
Tabla 11. Gua de evaluacin del grado de impacto de los programas de desarrollo.
b. Intermedio
c. Ausente
b. Intermedio
c. Ausente
2.3. Desarrollo a.
de personas :
Entrenamiento
b. Capacitaciones aisladas
c.
Programa
de
capacitacin
c.
Anlisis
constante de
la situacin
3.3. MODERNO
a. Casual
b. Aleatorio
c. Reactivo
d. Corto plazo
e. Impositivo
f. Pasivo
g. Conservador
h. Permanente
a. Planeado
b. Intencional
c. Proactivo
d. Largo plazo
e. Consensual
f. Variable
g. Innovador
h. Creativo
PROCESO DE ENTENAMIENTO
4.1.
Hay
un Se consideran los objetivos
Necesidades a diagnostico
Se
conocen
competencias
las
172
y Se
hace
especfico
un
lo
Facilitan y entrenan
externos
programa Es constante
Se
observa Esta definida un unidad
accin
sobre
entrenamiento
Esta definida
persona
Existe
informacin
divulgacin
Se certifica y celebra
una
Importan
resultados
los
Se analiza el costo
beneficio
Hacia
procesos
Mixto
Despus
del
ingreso
Mixto
173
Necesidad
los clientes
de Oportunidad
mercado
Comodidad
laboral
Hbitos
costumbres
Ambiente
estable
Viejos paradigmas
Nuevas
tecnologas
Competencia
Productividad
Cultura
innovadora
y Difcil
aprendizaje
Influencias
externas
Falta de visin
Cultura
conservadora
174
Analizando las diversas etapas, se destaca que en la primera, la deteccin de las necesidades
a satisfacer, los gerentes son los principales responsables de detectar las competencias y el
conocimiento necesario en el rea de produccin, por lo que sugieren los temas a tratar. Esto
es un mtodo emprico, que requiere una mejora para planear a mayor plazo y con un anlisis
ms profundo de las necesidades. Luego, para disear las capacitaciones, se utiliza tanto el
conocimiento de los mismos colaboradores, como las actividades de capacitacin a la que se
invita a la empresa. En el proceso de aplicacin, se destaca el inters de los colaboradores por
participar de las actividades, sin embargo la capacitacin no se documenta debidamente, ni se
divulga la informacin dada ah para su posterior consulta, ni tampoco se certifica o premia la
participacin en dicha actividad. Finalmente, los resultados de esta capacitacin no son
evaluados con ningn mtodo establecido, aunque s se analiza el costo beneficio que tendr
este, en las etapas de planeacin del mismo, para conocer si vale la pena realizar la actividad o
no.
En cuanto a las tcnicas utilizadas para estas capacitacines, se basan especialmente en
contenidos, y pocas veces se realizan en la parte prctica de los temas. Estas capacitaciones
se realizan tanto dentro como fuera del trabajo, y en cualquier etapa del colaborador (previo al
ingreso o una vez en la empresa).
Si profundizamos un poco ms en el anlisis de las fortalezas y debilidades que tiene la
empresa en el rea de capacitacin, nos damos cuenta que los factores positivos o a favor para
realizar un plan de capacitacin son muchos ms que los negativos. La empresa es muy
dinmica, al igual que el sector en el que se encuentra, y est constantemente en la lucha por
satisfacer a sus clientes, de modo que el mercado y la cultura moderna la somete a constante
actualizacin. En cualquier empresa habr un poco de cultura conservadora entre algunos
colaboradores, pero en la medida en que estos factores negativos sean menos que los
positivos, la organizacin podr valorar el cambio y tener un plan de capacitacin y desarrollo
constante que le permita llevar el rumbo que defini.
175
Por eso, es evidente la falta de un plan de capacitacin y desarrollo que defina el crecimiento
profesional en la empresa. El tipo de empresa y el mercado en que se desenvuelve, adems de
sus capacidades internas, dan un panorama positivo para optar por la creacin de un plan
exitoso en la organizacin.
En el tema de capacitacin, fundamental en esta empresa, ha existido una baja aplicacin de
las herramientas que se tienen a mano para realizar un plan completo y acorde a las
necesidades.
Se han realizado en aos anteriores anlisis de las necesidades de capacitacin en la empresa
(no del todo aplicables a la realidad actual, por los cambios tecnolgicos presentados hasta
ahora), con base en los requerimientos de los proyectos y los clientes. Se formul una
metodologa para las capacitaciones internas, aprovechando el conocimiento de los
colaboradores, y tienen una serie de polticas y procedimientos para aplicar a una capacitacin
externa, llamadas certificaciones. Sin embargo nada de esto fue realmente aplicado, y no se le
dio el adecuado seguimiento.
La empresa contaba con una intranet que contena una herramienta para realizar y documentar
las capacitaciones, de manera que se facilitaba la realizacin de las mismas. La intranet tuvo
una falla irrecuperable a inicios del presente ao y est en plan la implementacin de una
nueva intranet que contenga las mismas herramientas de la anterior, aunque no se sabe la
fecha para tener dicha herramienta. Adems, se conoce de otras herramientas previamente
elaboradas que pueden servir para estas facilidades, como el sistema moodle para almacenar
y documentar la informacin de las capacitaciones.
Incluso se cuenta con un cronograma de las capacitaciones que se deban realizar el ao
anterior a nivel interno, pero de igual manera no se les dio seguimiento a las mismas.
Entonces, el mayor problema es que no se ha logrado concretar un plan al que se le d el
seguimiento adecuado. Las herramientas existen y los colaboradores estn a disposicin para
realizar este tipo de eventos que los ayuden a aumentar sus conocimientos en el rea. Ha
faltado la parte prctica, pues la formulacin se ha realizado de una forma razonable.
176
Segn una entrevista realizada a los colaboradores, en la que se les pregunt de manera
abierta, sobre las posibles mejoras que se podran implementar en la empresa, se presentaron
sugerencias en las siguientes reas, segn la frecuencia con que se dijo en las entrevistas:
Otras herramientas como las evaluaciones del desempeo, demostraban puntos dbiles y
fuertes en la organizacin, que son posibles tmas a tratar en distintas capacitaciones. Esto a
dicional a las capacitaciones en el rea tcnica requeridas en la empresa.
Esto hace evidente que en la empresa se requiere la instruccin en diversos temas, para
progresar como empresa. Lo conveniente es que se haga un anlisis profundo de las diversas
necesidades, presentes y futuras, para la aplicacin de las mismas en un buen plan de
capacitacin, que llame la atencin de los colaboradores, e inclusive que atraiga a posibles
candidatos a la empresa, por su buen desempeo en este rubro de capacitaciones.
177
Otra debilidad que se detecta en este proceso de capacitacin, es que la empresa debe tomar
muy en cuenta los softskills para la eleccin de los capacitadores, pero algunos de sus
colaboradores no tienen estos de manera tan amplia como otros, por lo que debe razonarse
una forma de aumentar su nivel y tener un progreso ms equitativo y en equipo.
Los softskills son caractersticas sociolgicas de las personas, relacionadas muchas veces con
el EQ (Cociente de Inteligencia Emocional). Es el conjunto de rasgos de personalidad,
comunicacin, hbitos personales, amistad, optimismo, etc, que caracteriza la relacin de una
persona con las dems, en trminos de requerimientos tcnicos de un trabajo (Wikipedia).
Una persona con softskills es muy importante para que contribuya individualmente al xito de la
organizacin. Las empresas de servicios directos con el cliente, generalmente deben su xito a
la aplicacin de estas caractersticas.
As que en un proceso de capacitacin en una empresa como esta, es fundamental tomar en
cuenta tanto la formacin y el conocimiento tcnico, como las habilidades que tienen las
personas para tratar con la gente de manera eficaz y educada.
Dentro de las habilidades interpersonales o softskills ms importantes que deben ser capaces
estos profesionales estn:
Participar en un equipo.
Ensear a otros.
Prestar servicios.
Liderar un equipo.
Negociar.
Motivar.
Estas y otras habilidades son muy importantes en empresas como Avantek, por lo que es
fundamental ampliar las capacidades de todos los colaboradores en las mismas, lo cual es algo
que le corresponde al rea de recursos humanos. Luego podr mejorarse en gran parte la
eficiencia de las capacitaciones en la parte tcnica, hacia todas las personas que forman parte
de este equipo de trabajo.
As que se requiere de una mejor planeacin en el rea de capacitaciones, adems de un
debido seguimiento de las mismas, que involucre a toda la organizacin, y que cumpla con lo
que la empresa requiere para hacer su trabajo mejor, a la vez que se satisface la necesidad del
personal por superarse tanto tcnica como personalmente. Existen buenas herramientas para
este tipo de tareas, solo se requiere una buena aplicacin de las mismas. Es fundamental que
el Departamento de Recursos Humanos ordene esta funcin para comenzar a aplicarla a toda
la organizacin de manera eficiente.
3.2.6. Desarrollo
En las organizaciones, algunos cambios ocurren debido a oportunidades que surgen, mientras
que otros son planeados por adelantado. El trmino desarrollo se aplica cuando el cambio es
intencional y es planeado con anticipacin.
Aqu hablamos de un desarrollo organizacional y no individual como la capacitacin, y son
planes a largo plazo. Va muy relacionado con la cultura organizacional, pues es el sistema
donde viven y trabajan las personas.
179
Northek Software era una empresa que se caracterizaba a s misma porque contaba con un
ambiente laboral excelente, donde se le llama familia al equipo de trabajo. Esto es algo a lo
que se le quiere dar continuidad en Avantek, an cuando los planes sean de crecer, pues la
idea es ser una familia ms grande. La organizacin tiene una fortaleza en este sentido, pues
el ambiente laboral es bastante favorable para las tareas diarias y la toma de decisiones
organizacionales en conjunto.
Sin embargo, parte de esta ventaja se hace desventaja, en el sentido de que su cultura ya es
muy arraigada y un poco difcil de cambiar entre las personas que conforman la organizacin.
Una empresa tecnolgica como esta, necesita cambios constantes, por lo que su cultura
debera ser tambin flexible pero fuerte al mismo tiempo.
A esto podramos llamarle la capacidad de adaptacin de la organizacin. Actualmente la
empresa atraviesa un cambio organizacional muy grande, pues la empresa Avantica se hizo
socia de esta, logrando que Northek se una a esta empresa tan consolidada y grande en el
sector. Esto implicara la puesta en marcha de un cambio en los procesos de la empresa, y
muy de la mano, un cambio en su cultura en algunos aspectos dbiles de la organizacin.
Esta oportunidad de crecimiento debe llevarse muy de la mano con el desarrollo organizacional
a cargo de todos los jefes de lnea y el Departamento de Recursos Humanos, para contar con
el apoyo de los colaboradores en esta etapa de transicin. La funcin de recursos humanos
debe definir el camino que desea seguir para desarrollo de toda la empresa, de modo que
aproveche la oportunidad que la experimentada Avantica le puede dar.
Otros factores de desarrollo organizacional van de la mano con las tecnologas. El rea debe
ser capaz de ayudar a adaptarse a los colaboradores en los cambios tecnolgicos constantes
que surgen en el entorno, por lo que debe existir un plan de desarrollo en la empresa.
180
Este plan debe contener tambin una valoracin de los puntos de la cultura actual de la
organizacin que no son sanos para la misma, como malas actitudes o rechazo hacia la
estrategia organizacional, lo cual ha sido un problema leve pero latente en la organizacin. El
rea de Recursos Humanos debe fortalecer la cultura y las actitudes de las personas, para
lograr un equilibrio entre los objetivos organizacionales y los de los colaboradores. La idea final
es que no exista una resistencia al cambio que requiera hacer la organizacin, y que haya un
ambiente de informacin transparente para todas las personas de la empresa.
Otro ejemplo claro dentro de este anlisis es que muchas de las prcticas de motivacin dentro
de la empresa fueron eliminadas por causa de la crisis y el intento de la empresa de rebajar sus
costos de operacin en sus momentos ms crticos. Bajo un panorama de recuperacin, la
empresa no solo debe volver sus operaciones a la normalidad, sino tambin retomar aquellas
buenas prcticas que se realizaban dentro y fuera de la organizacin, como parte de su buena
cultura.
As que en la empresa se requiere un buen proceso de desarrollo organizacional, en el que se
analicen las variables ms importantes que deben tratarse en la empresa, para luego plantear y
poner en prctica acciones concretas que intervengan en el cambio que se requiere.
Es importante destacar que entre los aspectos organizacionales que requieren un cambio
evidente estn una mayor distribucin interna de informacin, la publicacin y difusin de
resultados de investigaciones internas que se llevan a cabo y algunos cambios en las actitudes
de las personas como su poca participacin, expresin de sentimientos, liderazgo, entre otros.
La gran mayora de las personas presentan una excelente actitud en la organizacin, aunque a
otros se les torne ms difcil, por lo que debe ser un problema tratado casi de manera
individual.
181
El rea tiene un claro desafo, al tener que enfrentar de manera conjunta y equilibrada las
preocupaciones por las personas y por la produccin, en busca de la excelencia total. El
cambio en la empresa es necesario para ser competitivos, por lo que un plan de desarrollo
organizacional debe aumentar el grado de confianza y apoyo entre los miembros, aumentar la
confrontacin de los problemas en lugar de ocultarlos, crear un ambiente de autoridad basado
en el conocimiento y la habilidad social de los lderes, incrementar la comunicacin interna, el
entusiasmo, la satisfaccin personal y la responsabilidad en el planteamiento de las
operaciones de la empresa.
As que esta es una oportunidad para que la empresa siga surgiendo y creciendo de la mano
con su estrategia, y para que el rea cumpla con su funcin principal de proveer servicios de
desarrollo profesional y bienestar a todos los colaboradores de la organizacin.
3.2.7. Remuneracin
En el tema de remuneracin se involucran varios subtemas, que son la remuneracin bsica o
salario, los incentivos salariales y los beneficios. Cada uno de estos lleva en s un anlisis
diferente, ya que aunque se refieren al mismo tema de remuneracin, tienen elementos que los
diferencian en gran medida.
La situacin actual del sistema de remuneracin de Avantek, se puede analizar con la siguiente
tabla de la gua del ETAI. Luego se desarrollar el tema en s, en cada subtema que lo
compone.
Tabla 12. Gua de evaluacin de los resultados esperados por los socios.
b. Nuevos negocios
c. Regalas
182
b. Dividendos
c.
Nuevos
negocios
b. Participacin de c.
Nuevos
utilidades
beneficios
b. Calidad
c. Precio
No a.
Segurida
d
b.
Reconocimiento
c. Autoestima
d. Prestigio
b. Premios
c. Comisiones
d. Regalas
3.3. Financieras a.
indirectas
Adicional
es
b.
Gratificaciones
c. Propinas
d. Primas
f. Extras
g. Contrapartidas
h. Descuentos
3.4.
Sociales a.
colectivos
Seguros
b. Mdico
c. Recreacin
d.
Organizacin
gremial
3.5.
Extremos a.
laborales
Vacacion
es
b. Aguinaldo
c. Preaviso
d. Cesanta
e.
Intereses
COMPOSICIN SALARIAL
183
b. Poltica
propia
d. Desempeo evaluado
4.2. Factores a. Mercado laboral
externos
salarial c.
Capacidad
financiera
e. Competitividad
f. Mixtos
b.
Coyuntura c. Organizaciones
econmica
gremiales
d. Legislacin laboral
e. Clientes
f. Mixtos
b.
Poca c.
Experiencia d. Formacin
precisin
limitada
bsica
5.2.
Calificados
a. Algn grado de b.
c.
Alguna d. Formacin
Variedad y dificultad Desempeo experiencia general calificada y/o
con mayor certificada
tcnica
exactitud
5.3.
Especializad
os
a.
Dominio
de b. Requiere c.
Experiencia d. Formacin
mtodos, anlisis y solucionar
especifica
especializada
Creatividad
situaciones
complejas
b. Secundaria
fsico d. Ausencia de
esfuerzo fsico
184
6.3.
Responsabilida
d por
a.
Supervisin
ejercida
b.
Material, c.
Mtodos
equipo
y/o procesos
bienes
y/o d. Informacin
y/o valores
6.4.
a. Ambiente b.
Riesgos c.
Amplias d.
Absoluto
Condiciones de insalubre
inminentes
previsiones
y control
trabajo
contingencias
espacial
y
factorial
6.5. Experiencia
6.6.
factores
a. Inexistente
b. Limitada
Otros a.
Largas b. Movilidad
jornadas
c. Moderada
d. Amplia
c. Disponibilidad
d. Autonoma
7.2. Comparacin SI
de cargos
NO
7.3. Por SI
puntos
NO
REAJUSTES SALARIALES
8.1.
Colectivos
a. Costo de
mnimo de ley
8.2.
Individuales
a. Adecuacin
vida
y/o b. Espontneos
empleador
b. Promocin
va c.
Poltica
empresarial
preestablecida
c. Mrito
185
186
Se explicarn estos diagramas para entender mejor la escala de puestos que maneja Avantek
a partir del 1 de octubre, debido a que esta va directamente relacionada con la remuneracin
de cada puesto.
Architect: Los ingenieros arquitectos son los que alcanzan el mayor grado de
especializacin.Generalmente son expertos en un rea que guan al resto de
ingenieros en el rea tcnica de sus labores, por su amplio conocimiento. Son por
ende los ingenieros major remunerados, y con ms alta experiencia, aunque deben
pasar primero por pruebas de conocimiento avanzadas.
Group Project Manager: Estos son project manager que ya pueden dirigir varios
proyectos a la vez. En esta escala son el puesto ms alto y a la vez el mejor
remunerado. Estas personas tienen un alto nivel de capacidades, conocimiento y
organizacin que requiere ser demostrado igualmente mediante pruebas, entrevistas
con otros group project managers, y evaluaciones del desempeo. Son un grupo
selecto de personas de dirigir proyectos ms complejos y de mayor duracin, por lo
que se requiere experiencia alta en la direccin de proyectos.
188
La idea que se tiene en la empresa es que para pasar de un puesto a otro, se deban cumplir
ciertos requisitos establecidos previamente, en una poltica salarial. No se darn mayores
detalles sobre esa poltica, ya que est en proceso de formulacin por parte del gerente
general. Lo importante es que esta se defina y se aplique lo ms pronto posible, de manera que
se beneficien los colaboradores y se aplique la poltica desde el inicio de las operaciones de la
empresa.
Analizando un poco el resultado de la tabla que se mostr anteriormente, que evala las
funciones de valoracin y remuneracin de recursos humanos de la empresa, se obtienen
algunos datos relevantes.
Los socios de la empresa (socios de Northek y Avantica), buscan generar utilidades por medio
de la formulacin de nuevos negocios. Ambas empresas, Avantek y Avantica, unen esfuerzos
para fusionar las capacidades tcnicas del recurso humano de la empresa, con la experiencia e
inversin de Avantica, para que juntos puedan aspirar a nuevos negocios. Es ah donde surge
un reto importante para Avantek, de mantener personal calificado para estos negocios,
contratar uno capacitado y apto para sus tareas, y de estar constantemente capacitando a
estas personas para el dominio de su profesin.
A los trabajadores por otra parte, les interesa en primera estancia la remuneracin de sus
labores, por medio de un salario que le permita una calidad de vida aceptable. Adems, como
profesionales, le dan un alto valor a otros beneficios que le puedan ofrecer estas empresas,
como superacin profesional, flexibilidad, seguridad, calidad de vida laboral, buen clima
organizacional, entre otros.
Avantek distribuye sus compensaciones en varios rubros. Adems de lo estipulado por ley
(vacaciones, aguinaldo, preaviso y cesanta), mantiene salarios por encima del mnimo de ley,
en bsqueda de la competitividad salarial en este sector con recurso humano tan demandado.
Tambin se brindan beneficios como seguridad, recreacin, entre otros. No existen las
compensaciones financieras indirectas, aunque se maneja la posibilidad de implementar
algunas ideas conforme crezca la empresa y su capital.
189
Una recomendacin que surge con respecto a la escala salarial, es que se haga un estudio
correspondiente para determinar si las responsabilidades y capacidades mnimas de un puesto
estn siendo remuneradas de manera equilibrada. Aplicar por ejemplo las metodologas de la
valoracin por puntos les ayudara a valorar an mejor la categorizacin de sus puestos y la
remuneracin que reciben.
Es importante mencionar que el primer semestre de este ao se hizo una valoracin del
sistema de remuneracin de Northek Software, por parte de estudiantes del Instituto
Tecnolgico de Costa Rica. En este proyecto se analizaron los 3 elementos y se sacaron
conclusiones e informacin de mucho inters para el rea, que debe ser tomado en cuenta
para mejorar el sistema de remuneracin actual.
Se definieron los componentes del Sistema de Remuneracin de Northek de la siguiente
manera:
190
Remuneracin Total
Financiera
No Financiera
Beneficios:
- Capacitaciones internas
- Cursos de ingls
- Reconocimientos
- Flexibilidad de Horarios
Remuneracin Bsica:
- Salario
Incentivos Salariales:
- Actividades recreativas
- Participacin en
resultados
- Caf de la tarde
- Viticos
- Agradable ambiente de
trabajo
- Parqueo
- Da libre con goce de
salario por graduacin o
matrimonio
191
La idea es crecer como empresa, y tambin ir aumentando los beneficios ofrecidos a los
colaboradores. De los expuestos anteriormente, la participacin en resultados es solo para
socios de la empresa, por lo que no se aplican incentivos salariales a los colaboradores. Los
cursos de ingls se eliminaron a causa de la crisis, por lo que sera importante retomarlos, y
tambin se debera dar seguimiento a las capacitaciones, con la formulacin de un plan
continuo de crecimiento profesional.
Las horas extra en este caso no son pagadas, pues los proyectos deben calcularse con base
en unas horas previamente establecidas, de modo que si los colaboradores se tardan ms del
tiempo estipulado para su proyecto, este fue calculado mal, y no ser pagado por la empresa, a
menos que existan motivos suficientes para realizar esas horas de ms, lo cual lleva un
proceso bien definido en la empresa.
Tambin, por la flexibilidad de horario, las horas extra no se aplican al personal administrativo.
Para poder aplicar horas extra, se requerira de un estricto control de las horas laboradas, lo
cual, por cultura de la emprsa, no se da. Hay un autocontrol de las labores, pues se trabaja por
objetivos. Lo importante es saber aplicar mtodos para medir si hay sobrecarga de trabajo que
est provocando que se trabajen muchas horas de ms.
En fin, los dirigentes de esta organizacin estn mejorando su sistema de remuneracin, en
bsqueda de eliminar el riesgo y de brindarle el mejor lugar de trabajo a los colaobradores. Se
ha tratado de acoplar cada beneficio a la demanda de los colaboradores, ya que finalmente son
prcticas o actividades que de una u otra forma han incentivado a los mismos a realizar sus
labores mejor, y a llevar una vida ms sana. Los beneficios deben mantenerse y modificarse
conforme se analice que van teniendo resultados positivos o negativos en las personas. En
este rubro hay que tomar en cuenta la gran cantidad de formas de beneficiar a los
colaboradores, para priorizar las formas ms efectivas y a la vez econmicas de alcanzar los
objetivos empresariales y personales.
192
Esta investigacin finalizada en junio del ao 2009, tambin estudio algunos elementos
interesantes a nivel interno y externo con respecto a los salarios. Se compararon los salarios de
Northek con los mnimos de ley y los de la competencia, y se analizaron algunos datos
interesantes sobre lo que piensan los colaboradores en el tema de remuneracin. Sin embargo
los montos de los salarios mejoraron considerablemente con Avantek, adems que se fijaron
nuevas polticas, sistemas de informacin y metodologas para estos procesos, por lo que
puede que esta investigacin no aplique a la situacin actual.
Lo que s se debe tomar en cuenta es que este cambio en la estructura remunerativa de
Avantek, debe ser correctamente explicado a toda la empresa, de manera que las personas
conozcan y valoren lo que se les ofrece. Luego debera aplicarse una evaluacin en la empresa
para determinar el nivel de satisfaccin de las personas, algunos beneficios que requieran, la
comparacin con la remuneracin de sus competidores cercanos, entre otros.
En una consulta hecha a Avantica en setiembre, se intent demostrar la diferencia en cuanto a
la escala salarial de las empresas metropolitanas y Northek a nivel local. Les consultamos que
si crean tener salarios competitivos con el resto de empresas del rea metropolitana, y ellos
nos confirmaron que s, pues basan su escala salarial en las encuestas que realiza la
consultora Price WateRRHHouse en la zona para saber los salarios que se le estn pagando
realmente a las personas en sus diversas profesiones.
Segn el acta de la sesin extraordinaria N 051-2008 de la Autoridad Reguladora de los
Servicios Pblicos (ARESEP), del 20 de agosto del 2008, la comparacin de los salarios
pagados de manera global se expresa en la siguiente tabla, comparando cada puesto con la
escala salarial de la ARESEP, la Contralora General de la Repblica (CGR), el Banco Central
de Costa Rica (BCCR) y la encuesta peridica SEIS elaborada por Price WateRRHHouse,
empresa en la que se basa la escala de Avantica:
193
Tabla 13. Salarios globales homologados en Aresep, la C.G.R., el B.C.C.R. y el percentil 45 del mercado laboral.
Fuente: Aresep.
Con datos como este, y basados tambin en los salarios mnimos que establece el cdigo de
trabajo, podemos establecer una escala salarial apta para la empresa, cumpliendo las normas
legales y a la vez buscando la competitividad en el sector. La estrategia de Avantica de basar
sus salarios con el mercado es fundamental en una zona donde hay mucha competencia por
retener al mejor talento, pero esto tambin puede estar provocando una inflacin en los
salarios, lo que puede afectar la parte financiera de la empresa.
194
En zonas rurales como en la que est ubicada Avantek, no hay mucha competencia de este
tipo, pues los competidores del sector son pocos. Posiblemente tambin influyen factores como
el costo de vida, que es menor en la zona.
En este sentido la empresa posiblemente no sea capaz de ofrecer en los prximos 3 aos,
salarios iguales o por encima de los recibidos por los profesionales en San Jos y alrededores.
Sin embargo, puede intentar mantenerse con una diferencia mnima, o contribuir en que otros
beneficios sean la garanta para retener a su personal y brindarle una calidad de vida
satisfactoria.
Tabla 14. Diferencia entre la remuneracin de Avantek y el Valle Central.
Categora
Avantek
Diferencia
Porcentual
SE I
500.000
546.038
46.038
8.43%
SE II
720.000
757.792
37.792
4.99%
SE III
600.000
923.361
323.361
35.02%
PL SSE
1.000.000
1.031.362
31.362
3.04%
PM Architect
1.100.000
1.495.316
395.316
26.44%
Gerencia
General
1.100.000
2.713.558
1.613.558
59.46%
Administrativo
500.000
354.024
-145.976
-41.23%
13.74%
195
En la tabla anterior podemos apreciar que en promedio las diferencias entre los salarios
urbanos y los de Avantek rondan el 13%. La diferencia podra minimizarse para ser ms
competitivo y brindar condiciones favorables a los colaboradores, para que estos se sientan
mejor con el salario percibido.
Por las capacidades financieras de una empresa como Avantica, estos brindan mayores
beneficios tambin a sus colaboradores, por ejemplo:
Subvencin de almuerzo.
Horario flexible.
Beneficios de ley.
Capacitaciones y entrenamientos.
As que son muchas las formas de brindar beneficios en la empresa, la limitacin es que estos
muchas veces van asociados a gastos monetarios importantes, por lo que la empresa debe
buscar mecanismos ms econmicos de brindar beneficios, para mantener un sistema de
remuneracin lo ms atractivo posible.
196
DESEMPEO
Durante el proceso laboral reciben los trabajadores orientacin y supervisin?
SI NO
SI NO
SI NO
Los aspectos crticos y propios a cada puesto pueden ser expuestos con SI NO
libertad ante el superior para retroalimentar el proceso?
Los resultados son importantes pero ms importante es el proceso?
SI NO
la
Auto SI
NO
Se practica
Continuo?
Se
practica
desempeo?
el
Alto SI
NO
el
Mejoramiento SI NO
SI NO
197
198
Dos puntos importantes en cuanto a las evaluaciones realizadas, son primeramente que la
metodologa no involucra la opinin de los clientes y que no se le ha dado el correcto
seguimiento a los resultados de estas evaluaciones.
El primer punto es importante que se tome en cuenta, ya que en un servicio como el que brinda
la empresa, es esencial la satisfaccin del cliente, por lo que una evaluacin al final de cada
proceso productivo nos puede llevar a interesantes conclusiones.
El otro punto se refiere bsicamente a la funcin que ha cumplido el rea hasta ahora, en
donde simplemente se le informa a cada colaborador sobre sus 5 puntos ms fuertes y dbiles,
pero se omite la evaluacin grupal y el seguimiento de la misma. Esto comprendera tomar
medidas con respecto a los puntos ms fuertes y en especial los ms dbiles que se presentan
en la mayora de personas, de tal manera que el rea colabore con la mejora continua tanto a
nivel productivo como conductual de las personas.
SEGURIDIDAD
Existe dominio de parte de todos los trabajadores sobre el concepto SI
seguridad?
NO
NO
199
NO
SI
NO
NO
NO
Cuntos
extintores
de 1
fuego posee la empresa?
Existe
brigada
incendios?
5 Cuantas salidas de 1
emergencia hay?
2 3
4 5
contra SI
NO
Existe
brigada
evacuacin y rescate?
de SI
NO
NO
Existe
comisin
seguridad e higiene?
de SI
NO
10
De 1 a 10 califique la 1
seguridad de la empresa?
3 4
Estos resultados nos muestran algunas ventajas y desventajas de la empresa. Por una parte,
las personas conocen sobre el tema de seguridad, y se intenta mantener una seguridad
ocupacional la mayor parte del tiempo. Algunas medidas como extintores son aplicadas en el
edificio.
200
201
Algunas de estas deficiencias en las instalaciones son evidentes, y otras se basan en normas
para la prevencin de accidentes laborales.
202
Resbalones.
203
CONDICIONES LABORALES
Considera el sitio de trabajo adecuado en cuanto a condiciones de SI NO
infraestructura (condiciones fsicas)?
Considera el sitio de trabajo adecuado en cuanto a ventilacin?
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
204
10
Un problema detectado a simple vista y por quejas de los mismos colaboradores, es que
algunas reas de la empresa tienen baja iluminacin. Adems, no hay un mdico de empresa,
evidentemente por el tamao de la misma, y el bajo riesgo que existe en ella.
Todas las dems condiciones en cuanto a infraestructura, ventilacin, ruido, ubicacin, servicos
sanitarios, agua y trmites con instituciones involucradas como la CCSS, INS y BP, se
encuentran en excelente estado. As que en cuanto a condiciones laborales, no hay mayor
problema en la empresa.
En cuanto a higiene, la evaluacin realizada es la siguiente:
Tabla 18. Gua de evaluacin de higiene.
HIGIENE
Existe dominio de parte de todos los trabajadores sobre el concepto de
higiene?
SI
NO
NO
NO
205
SI
NO
Es su sitio de trabajo apto para que usted haga su ejercicio con higiene?
SI
NO
NO
3 4
3 4
3 4
De 1 a 10 califique la higiene en su 1
empresa?
10
RELACIONES LABORALES
Cuando hay conflictos se atienden de inmediato?
SI NO
SI NO
206
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
Se procura la correccin?
SI NO
SI NO
SI NO
10
No hay casos registrados de conflictos o faltas disciplinarias dentro de la empresa, por lo que
no se ha requerido de la creacin de expedientes para evidenciar cualquier conflicto o falta. De
igual manera debera existir la manera de hacerlos.
Para conflictos menores la empresa sabido llevar la situacin, buscando un concenso entre las
partes. En todo caso es conocido por las leyes de costa rica que las llamadas de atencin
deben ser prevenidas, y que si no hay respuesta positiva del involucrado, puede incluso
despedirse.
Estos son bsicamente los problemas relacionados con el tema de seguridad e higiene laboral
que se presentan actualmente en la empresa. Todos se pueden ir corrigiendo poco a poco si se
le da un buen seguimiento a los elementos detectados.
207
En general la empresa cuenta con un ambiente de trabajo saludable, donde se intenta llevar en
conjunto el estrs que provoca este tipo de actividad, poniendo en prctica tcnicas que
ayuden a los colaboradores a sobrellevar sus tareas.
B.
Calidad de Vida
En cuanto al tema de calidad de vida, la idea general es que la empresa se preocupe por el
bienestar general y la salud de los trabajadores en el desempeo de sus tareas. Adems, aqu
se incluye el tema de responsabilidad social, en el que la empresa tambin se preocupe por el
bienestar de la sociedad en la que participa y el cuidado del medio ambiente.
La evaluacin en cuanto a calidad de vida y estilos saludables, segn la gua del ETAI, es la
siguiente:
Tabla 20. Gua de evaluacin de calidad de vida y estlos saludables.
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
208
SI NO
SI NO
de los 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
Aqu se evidencia la existencia de una discrepancia entre las necesidades y las prcticas de la
empresa. Por el tipo de actividad que se realiza, el personal padece un estrs constante, donde
el dinamismo y la velocidad de las cosas exige mucho a las personas. An as, este estrs no
se reduce con actividades en la empresa, que contribuyan a un estilo de vida saludable en las
personas. Hacen falta programas de motivacin, relajamiento fsico y mental, actividades
recreativas y deportivas, adems de programas de salud, entre otras opciones.
Los mtodos para disminuir el estrs en los colaboradores, por ejemplo, son muchos, solo se
debe ser creativo y adoptar aquellas medidas que mejor se acoplen al tipo de organizacin,
despus de haber realizado un anlisis sobre las causas que puedan estar provocando mayor
estrs en la empresa.
La idea es que la empresa busque la productividad mayor de su negocio, sin que se olvide de
la parte humana que compone la organizacin. Los ingenieros y profesionales que laboran en
la empresa, son personas que valoraran este tipo de actividades como parte de su vida
laboral, pues es ah donde pasan la mayor parte de su da.
Aqu cabe analizar la parte de participacin dentro de la empresa. La gua del ETAI nos da una
perspectiva de la situacin en Avantek:
209
PARTICIPACIN
Existe en la empresa una cooperativa de trabajadores?
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
210
211
Por otra parte, un legado que debe continuar Avantek, ha sido el esfuerzo de Northek por
implementar prcticas para cuidar el medio ambiente y concientizar a los colaboradores y a la
sociedad en este tema. Internamente ha establecido polticas para disminuir el consumo de
papel y electricidad, logrando excelentes resultados.
Los dirigentes de la empresa conocen sobre la importancia y los beneficios de este campo, y
por eso tienen deseos de seguir participando de manera activa para influir en los colaboradores
y la sociedad en la que se desenvuelven. Esto genera en el rea de Recursos Humanos una
responsabilidad por alimentar constantemente este deseo como empresa de generar una
buena imagen en la sociedad, a la vez que se incrementa la fidelidad de los clientes, socios e
inversionistas, y el compromiso de los colaboradores.
3.2.10.
Esta funcin se refiere a la evaluacin de las tareas que realiza el rea de Recursos Humanos
y la empresa con el fin de mejorar continuamente. La empresa Avantek actualmente no cuenta
con un procedimiento sistemtico y formal para evaluar a esta rea, pero intenta cubrir esta
necesidad bajo ciertas prcticas que les permitan a los encargados del rea detectar sus
debilidades.
Por ejemplo, la empresa constantemente est siendo evaluada por estudiantes de diferentes
instituciones, de manera que se consigue un anlisis de esta funcin que servir de
retroalimentacin para el rea. Adems, internamente la empresa realiza evaluaciones del
desempeo individuales y reportes trimestrales por departamento, que tambin permiten
detectar debilidades que pueden ser corregidas. De igual manera la gerencia est
constantemente reunindose con los departamentos para dar observaciones y delinear
objetivos, con el fin de que sean cumplidos en un plazo establecido por cada departamento.
212
Estas son algunas de las formas por las que el rea y la gerencia monitorean la eficacia de la
funcin de recursos humanos, para evaluar cmo podra esta ser ms eficaz. Cabe destacar
que podra realizarse una auditora ms formalizada, pero por el tamao de la empresa y del
departamento, y por los buenos resultados obtenidos hasta el momento, no se ha requerido
establecer algo as, aunque se debe ser consciente que si en algn momento ya crece esta
necesidad, debe adoptarse la medida.
A continuacin se evaluar a nivel general, el proceso de auditorias o evaluaciones de recursos
humanos, de modo que se detecten todas aquellas debilidades en las que se pueda estr
incurriendo. Para eso tomaremos la gua elaborada por el seor Eduardo Araya, en los temas
de evaluacin del talento humano, y sus perspectivas a corto plazo.
Tabla 22. Gua de evaluacin de auditora de recursos humanos.
EVALUACION DEL TH
Se considera importante la evaluacin del TH?
SI NO
SI NO
213
Se evala el entorno?
No, hasta ahora que se pretende formular una estrategia del rea
Se evala la competencia?
No, actualmente solo se analizan las discrepancias con Avantica
Sirven los resultados para la toma de decisiones?
No, an la funcin no es parte representativa de la toma de decisiones
Se practican dichos ejercicios por lo menos una vez al ao?
No
De 1 a 10 califique el proceso de evaluacin? 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
Desde este punto de vista, lo ms importante es reconocer que hace falta un proceso para
evaluar la funcin de recursos humanos. Tambin deben generarse estrategias para que la
funcin se convierta en algo representativo y valioso para la entidad, de modo que sea parte de
la mejora continua que pretende la empresa. Se pretende un rea con pensamiento
estratgico, y no simplemente operativo, que no genera gran valor a la empresa.
En cuanto a las perspectivas del talento humano, estos son los resultados:
214
SI NO
Cules?
Diversas tareas dadas desde la gerencia
De 1 a 10 califique la proyeccin empresarial? 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
3.2.11.
215
Se evaluarn los 3 temas con el fin de determinar qu sistemas de informacin le dan alguna
ventaja a la empresa y el rea de recursos humanos, y cules hay que mejorar o crear para un
mejor desempeo de la misma. Este es el resultado del primer rubro, el monitoreo:
Tabla 24. Gua de evaluacin del monitoreo.
MONITOREO
El control es externo a la unidad y lo practican de manera rgida?
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
de 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
216
TRAMITES
Existe control de ingreso y salida?
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
217
SI NO
SI NO
En caso de dudas por algn dato consignado en planilla, aclaran sin ninguna SI NO
represalia?
Todo movimiento de personal se consigna en una accin o registro?
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
4
10
218
En Avantek el horario es flexible a las necesidades de los colaboradores. Los trmites se les
solicita a los colaboradores que los hagan con tiempo, para que el departamento planee
cuando hacer el trmite. Hay libertad y confianza que se translada a la forma de justificar y
solicitar trmites, al mismo tiempo que se acepta cualquier sugerencia, aclaracin o revisin de
los trmites realizados. Tambin se reciben todos aquellos estudios universitarios e interntos
que evalen los procesos, con el fin de buscar nuevas formas de hacer las cosas.
En la empresa hay un expediente por colaborador, que se utiliza para guardar toda la
informacin relevante del colaborador (en digital o impreso), aunque no se ha tenido necesidad
de utilizarlo para expedientes disciplinarios y dems. Se procura guardar los archivos que se
han elaborado sobre constancias y cartas, aunque no se ha requerido su uso an. Lo nico que
s podra ser implementado en la empresa, es un pequeo manual que indique los documentos
que pueden ser solicitados al rea, para conocimiento de los colaboradores.
Finalmente, en cuanto a bases de datos y sistemas de informacin de recursos humanos se
refiere, la empresa s tiene algunos faltantes, tal vez por el poco uso que se les da. Sin
embargo, en una empresa que poco a poco ha ido creciendo, y que se espera aumentar en
gran medida su tamao, es indispensable que se vayan implementando las correspontientes
tecnologas que agilicen la gestin. Veamos a continuacin los resultados de la evaluacin:
Tabla 26. Gua de evaluacin de bases de datos y sistemas informticos.
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
219
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
los 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
10
A pesar de ser una empresa que desarrolla programas (software), en el rea de recursos
humanos no cuenta con las suficientes herramientas tecnolgicas que agilicen la gestin. No
existe un solo archivo central donde se almacene la informacin correspondiente al rea y los
colaboradores, y no existe actualmente una base de datos completa sobre el personal, sino que
los datos se encuentran distribuidos en diversas hojas de Excel y documentos de Word, sin
relacin alguna. Solo los registros sobre remuneracin y vacaciones son controlados entre el
departamento de recursos humanos y financiero, de manera ms ordenada.
220
221
222
3.3.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Una vez que se han analizado las variables ms relevantes con respecto al entorno interno de
la empresa, en especial el rea de Recursos Humanos, se resumirn las fortalezas y
debilidades encontradas, para luego identificar las ms importantes de retomar, para luego
calificar a la organizacin en dichas variables.
Fortalezas
Se estn mejorando los manuales de puestos en un acuerdo por operar con los
mismos puestos de Avantica, de manera que sern adaptados a Avantek.
La empresa est intentando retomar buenas prcticas que fueron eliminadas en los
meses de mayor golpe por la crisis.
El nuevo socio Avantica cree en la calidad del personal de Avantek, por lo que
invierte en l para poder generar nuevos negocios entre ambas empresas,
mejorando la calidad de los proyectos para Avantek.
Se cuenta con una herramienta tecnolgica muy completa para realizar las
evaluaciones del desempeo.
Las condiciones laborales son muy buenas, con equipo y mobiliario de calidad.
El rea ya cuenta con mucha y variada informacin importante para realizar sus
funciones, aunque no est ordenada de manera lgica.
225
Avantica
es
una
empresa
experimentada
que
puede
dar
importante
Los colaboradores estn capacitados para dar los servicios ms demandados del
mercado, en los lenguajes ms estndar y con la tecnologa ms avanzada.
B.
Debilidades
Se carece de una base de datos de los oferentes que ingresan sus curriculums a la
empresa.
226
Los planes de incentivos son exclusivos para los socios, por lo que se requiere un
anlisis para examinar la posibilidad de implementar incentivos a todos los
colaboradores.
227
Hace falta una documentacin de los instrumentos y archivos con que cuenta el
rea.
228
Como es evidente, el rea an tiene mucho camino por recorrer. Segn el anlisis anterior, se
cuentan con muchas ventajas en la empresa y el rea, pero an no se han aprovechado del
todo, por medio de mejoras y nuevos proyectos a los que se les de el seguimiento
correspondiente.
Las tareas que ha hecho el rea hasta la fecha, no han logrado mantenerse en el tiempo, como
lo afirma el mismo gerente de la empresa, Pablo Rodrguez. Para esto es necesario identificar
las tareas crticas en las que se debe trabajar, y sacar provecho de lo que ya la empresa tiene
a su disposicin. As que a continuacin identificaremos las principales fortalezas y debilidades
presentes, para enfocar esfuerzos en estas, segn la misin del rea y sus factores crticos de
xito.
229
Variada y completa informacin importante del rea para realizar sus funciones.
Principales debilidades:
Documentos desactualizados del rea, con informacin que debe cambiarse de los
datos de Northek a Avantek, pues no aplican a la realidad actual.
Falta definir medidas para disminuir el estrs en las personas generado por el tipo
de actividad.
Cada una de estas fortalezas y debilidades involucra muchos procesos internos ms. La idea
es enfocar los esfuerzos del rea en estos procesos en primera instancia, pues son los ms
urgentes. Luego se irn retomando los dems conforme vayan quedando completos los de
mayor urgencia.
230
B.Valor
C.Calificacin D.Ponderado
(1 a 4)
(B x C)
Fortalezas
10
30
15
libertad y autocontrol
15
45
10
30
15
60
10
profesional y personal
5.Ingreso
de
un
socio
con
experiencia
en
SI
metodologas de RRRHHH
Debilidades
231
2.Carencia
de
plan de
capacitacines
y desarrollo
organizacional
TOTAL
15
30
10
20
10
10
20
100%
270
De esta manera se distribuyeron 100 puntos entre los 10 elementos, donde a mayor
importancia se le dio un mayor puntaje. Luego se le asign una calificacin a la empresa de 1 a
4, para ver qu tan importante es cada factor para impulsar o frenar la misin de la
organizacin, as que cada puntaje significa lo siguiente:
3: Fortaleza menor
2: Debilidad menor
1: Debilidad mayor
Al multiplicar el puntaje de cada factor por la calificacin se determin el valor ponderado, que
sumados dio una calificacin total de 225 puntos. A continuacin explicaremos cada una de las
calificaciones dadas a los elementos:
232
Puntajes
Esto quiere decir que lo que ms est urgiendo en esta empresa es el desarrollo de un
plan de capacitaciones que haga competitiva a la empresa en el mercado, a la vez que
se brinde al personal las herramientas para su superacin profesional.
As que la empresa es competitiva en cuanto a la forma como controlan el desempeo
de las personas, y en el gran conocimiento que estn adquiriendo de una empresa tan
experimentada como Avantica, tanto en el rea de desarrollo de programas (software),
como en el campo del talento humano, que es lo ms importante a tomar en cuenta en
este proyecto.
Se calificaron con 10% los elementos que son igualmente importantes, pero no tan
crticos como los anteriores. Entre esos tenemos los que son ya fortalezas de la
empresa, como el ambiente y cultura dinmica y la variada informacin con que
cuenta el departamento; y las debilidades actuales de la empresa que son las
evaluaciones del desempeo sin un seguimiento adecuado, y la insuficiencia en
sistemas y bases de datos para manejar la informacin del rea demanera ordenada
para su rpida consulta..
Variada y completa informacin importante del rea: Esta tambin es una importante
ventaja para la empresa en comparacin a otras, por lo que se califica con 3. La
empresa ha estado dispuesta a ser evaluada en reiteradas ocaciones, tanto por
compaeros internos, como por estudiantes de instituciones educativas. Con esto,
se ha logrado la evaluacin de su trabajo, a la vez que se a logrado importante
documentacin de los procesos, y una retroalimentacin que la ayuda a conocer en
qu se debe de trabajar.
Falta de medidas para disminuir el estrs que genera esta actividad: Implementar
medidas para disminuir el estrs en este tipo de actividad, ayuda tanto a la
productividad en la empresa, como en la parte social que no puede dejarse de lado.
No es un factor tan crtico para el negocio, pero es igualmente importante para el
talento humano de la organizacin. Se le califica con 2, pues es un aspecto que no
todas las empresas logran de manera correcta, sin embargo en una estrategia
exitosa, debe de ir de la mano con los aspectos anteriormente mencionados.
236
237
IV.
Una vez que se ha realizado un anlisis de los factores internos y externos del rea, y en
general de la empresa (pues el rea se relaciona directamente con el resto de ella), se procede
a realizar la formulacin estrategia.
Esta consiste en el desarrollo de planes a largo plazo, iniciando con la declaracin de la misin
y la visin del rea, y basndose en estos dos y en el anlisis interno y externo, se formulan
objetivos, las estrategias para lograrlos y las polticas para la toma de decisiones.
En este caso la misin y visin departamental fueron planteadas al inicio de este captulo. La
misin del rea de Recursos Humanos qued planteada de la siguiente manera:
Este captulo comprender los objetivos o resultados a lograr, las estrategias o planes para
lograr la misin y los objetivos, y las polticas o directrices generales para tomar decisiones.
4.1.
Contar con personal proactivo altamente capacitado y motivado, con un fuerte sentido de
pertenencia y lealtad hacia Northek.
La idea es que los objetivos que se generen en el rea de recursos humanos contribuyan a
alcanzar este objetivo, de la mano con la misin y visin de la empresa.
Con base en el anlisis del entorno externo e interno, se proponen los siguientes objetivos
como los ms relevantes en esta estrategia de recursos humanos:
239
4.2.
Es difcil valorar las estrategias genricas de Porter cuando se trata de una sola rea de la
empresa, como en este caso. Esto debido a que en su conjunto de funciones, es fcil identificar
la estrategia que ms se adapta al tipo de compaa que se est analizando.
Sin embargo, se puede tomar como referencia la estrategia genrica de la organizacin, para
conocer lo que el rea de recursos humanos necesita hacer al respecto. En el caso particular
de Avantek, se ha considerado apropiada la estrategia de Enfoque de Mejor Valor, por las
siguientes razones:
Ingeniera de productos
Requisitos Organizacionales
Fuerte
coordinacin
funciones
de
entre
investigacin
Talento creativo
Fuertes
Requisitos Organizacionales
y marketing
capacidades
de
investigacin bsica
Larga
tradicin
tecnolgico
combinacin
obra
altamente
capacitada,
nica de destrezas
Por lo tanto el rea de recursos humanos debe velar por cumplir con todo aquello en lo que se
encuentra involucrado segn esta estrategia genrica:
La estrategia que podramos tomar de ambas ideas, es crear un sistema para capacitaciones
en la empresa, que vaya ligado directamente con las remuneraciones, de modo que se
incentive la ampliacin y actualizacin de conocimientos, de la mano con un sistema de
premios e incentivos que genere satisfaccin con la remuneracin percibida.
Una excelente opcin es la que trabajan empresas como Avantica, donde cada puesto tiene
cursos asignados para hacer las tareas mejor, a la vez que se incentiva a ampliar los
conocimientos para ser ascendidos a un puesto superior, aumentando tambin la remuneracin
de la persona. De este modo se asocian ambas estrategias para motivar a las personas.
241
4.3.
242
FCE
FODA
F1, F2, F5
O1, O5
D2
Objetivos Estratgicos
recurso humano
competente y
A1, A3, A4
Estrategias
243
FCE
FODA
Objetivos Estratgicos
Estrategias
-
Obj.Est.4: Mejorar la
gestin de recursos
base en la experiencia de
Avantica.
(F1,F2)-A3: Compensar las mayores oportunidades de capacitacin
del Valle Central, con la realizacin de capacitaciones constantes
con profesionales en las diversas reas, tanto internos como
externos, de manera presencial o por medios virtuales. Se cuenta
244
FCE
FODA
Objetivos Estratgicos
Estrategias
con los conocimientos de las personas de Avantica para realizar
este tipo de actividades y compartir conocimiento.
Obj.Est.5: Fortalecer la
actores externos
recurso humano de la
empresa.
Otras estrategias:
-
245
mejor personal
3. Reclutamiento del
FCE
FODA
F3
Objetivos Estratgicos
Estrategias
Otras estrategias:
recurso humano
D3, D4
competente y
desempeo laboral a
Obj.Est.2: Disponer de
Otras estrategias:
tcnicas de reclutamiento
D5
A2, A5
246
FCE
FODA
Objetivos Estratgicos
Obj.Est.3: Contar
Estrategias
Otras estrategias:
permanentemente con
informacin sistematizada
y pertinente del recurso
humano, accesible en
forma rpida.
Tener
un
control
estadstico
de
los
procesos
de
Obj.Est.4: Mejorar la
gestin de recursos
base en la experiencia de
Avantica.
247
FCE
FODA
Objetivos Estratgicos
Obj.Est.5: Fortalecer la
Estrategias
Otras estrategias:
248
FCE
FODA
F1
Objetivos Estratgicos
Estrategias
Otras estrategias:
colaboradores de Avantek.
249
FCE
FODA
F5
Objetivos Estratgicos
Obj.Est.4: Mejorar la
Estrategias
Otras estrategias:
gestin de recursos
O3
A2
base en la experiencia de
Avantica.
Obj.Est.5: Fortalecer la
Otras estrategias:
de
remuneracin,
por
medio
de
charlas
se
podra
ligar
la
remuneracin
de
los
250
FCE
FODA
Objetivos Estratgicos
Estrategias
Otras estrategias:
251
FCE
FODA
Objetivos Estratgicos
Obj.Est.3: Contar
Estrategias
Otras estrategias:
permanentemente con
O5
D1
informacin sistematizada
humano, accesible en
forma rpida.
Obj.Est.4: Mejorar la
Otras estrategias:
gestin de recursos
humanos de Avantek con
base en la experiencia de
Avantica.
se
compartan
experiencias
se
tomen
medios
ms
creativos
para
resolver
diferentes
deficiencias en la empresa.
252
FCE
FODA
Objetivos Estratgicos
Obj.Est.5: Fortalecer la
Estrategias
Otras estrategias:
una
actualizacin
constante
en
temas
recurso humano de la
tener acceso.
empresa.
Mantener
Otras estrategias:
produccin,
as
como
los
objetivos
253
FCE
FODA
Objetivos Estratgicos
Estrategias
apertura a la recepcin de inquietudes en el rea de
recursos humanos, y a la posterior exposicin de las ms
relevantes y alcanzables entre los dirigentes para su
valoracin.
F2, F4, F5
Obj.Est.3: Contar
Otras estrategias:
permanentemente con
D1, D5
informacin sistematizada
y pertinente del recurso
humano, accesible en
forma rpida.
254
FCE
FODA
Objetivos Estratgicos
Obj.Est.4: Mejorar la
Estrategias
Otras estrategias:
gestin de recursos
humanos de Avantek con
base en la experiencia de
Avantica.
255
FCE
FODA
F1
O2, O5
Objetivos Estratgicos
Estrategias
Obj.Est.4: Mejorar la
gestin de recursos
base en la experiencia de
Avantica.
del
departamento,
y la
elaboracin
de
tareas
256
4.4.
257
Aspectos Internos
Fortaleza
Financiera
Cuadrante
Conservador
Cuadrante
Agresivo
+6
+5
+4
+3
+2
+1
Ventaja
Competitiva
-6
-5
-4
-3
-2
-1
-1
+1
+2
+3
+4
-2
+5
+6
Fortaleza de
la Industria
-3
-4
-5
Cuadrante
Defensivo
-6
Cuadrante
Competitivo
SIMBOLOGA:
Avantek
Aspectos Externos
Sumatoria
Posicin Estratgica
Estabilidad
Ambiental
Page 1
258
El rea de recursos humanos debe contribuir con ese crecimiento. Actualmente no tiene
ventajas competitivas evidentes, aunque tiene grandes oportunidades de crecer y brindar
buenos servicios a la organizacin, con base en las estrategias que formule y a la asesora
recibida desde Avantica en esta etapa.
Conforme la empresa vaya mejorando su situacin econmica, muy de la mano con la del
entorno, entonces iguales capacidades monetarias tendr la funcin para implementar
proyectos, porque en este sector en auge constante, recursos humanos debe contribuir con el
crecimiento de esta empresa para superar a los competidores.
Esto lo que implica es que el rea debe buscar ser competitiva con respecto a las otras reas
de recursos humanos del sector, por medio de una serie de estrategias que fortalezcan su
funcin y contribuyan a la estrategia agresiva de Avantek.
4.5.
La matriz interna y externa coloca la funcin de recursos humanos en una posicin que
demuestra su estado como rea, y su relacin con los factores externos a la empresa, de modo
que se pueda valorar si las funciones o servicios de este rea contribuyen con la empresa y
aprovechan las oportunidades que actualmente hay en el entorno.
En una matriz interna-externa organizacional, la idea es determinar si los servicios de la
empresa se deben impulsar, mantener o desechar. En el caso de una estrategia funcional, el
anlisis deber hacerse en funcin del aprovechamiento de las oportunidades del entorno en
cuanto a recursos humanos, y de la contribucin de esta rea a las estrategias de la empresa.
La matriz en este caso est representada de la siguiente manera:
259
260
Por ahora los servicios de desarrollo profesional y bienestar que ofrece el rea, estn en una
posicin intermedia, pues el entorno es moderadamente complicado, y se detectan varias
deficiencias que se deben corregir en el rea de recursos humanos.
La empresa, y en s el rea, no puede hacer nada para cambiar ciertas fuerzas del entorno, tal
como lo dijimos anteriormente, pero puede crear estrategias para aprovechar oportunidades y
disminuir las consecuencias que pueden traer ciertas circunstancias ajenas a Avantek. En este
caso, se debe estar constantemente monitoreando el entorno, y claramente se debe buscar la
mejora propia del rea, para ir subiendo este puntaje hasta quedar en una posicin mucho
mejor.
4.6.
PERSPECTIVAS ESTRATGICAS
La perspectiva estratgica del negocio es distinta a la de una funcin especfica. En este caso
el negocio tiene como finalidad ser rentable, por lo que al igual que los dems negocios
comerciales lucrativos, enfocan sus perspectivas en un orden como el siguiente:
Finanzas
Clientes
Procesos
Aprendizaje
y
crecimiento
261
Esto lo que quiere decir es que por medio del aprendizaje y crecimiento de los colaboradores
de la empresa, se pretenden mejorar los procesos internos, para satisfacer las necesidades del
cliente y generar ganancias para los socios, convirtiendo la empresa en un negocio rentable por
medio de las estrategias que se generen en cada perspectiva.
Entonces, es de suponer que el rea de recursos humanos (asociada a la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento), es la base para poder alcanzar los objetivos financieros de toda
empresa que busca rentabilidad. Invertir en estrategias para mejorar en esta perspectiva,
mejorar sin duda alguna las dems partes del negocio.
En este caso particular, en el que formulamos la estrategia funcional de recursos humanos, las
perspectivas sobre las que se basar este anlisis, sern los diferentes procesos que se
realizan en el rea. Estas son las siguientes por su orden de aplicacin:
Reclutamiento.
Seleccin.
Induccin.
Capacitacin.
Desarrollo.
Remuneracin.
262
Estrategia
Prioridad
ND
1 2 3
Fuente: Elaboracin propia.
Funcin: Reclutamiento
Objetivo estratgico
Estrategia
Prioridad
para
1 2 3
1 2 3
263
Fortalecer la vinculacin de
Avantek con actores externos
relacionados con temas clave
de la gestin del recurso
humano de la empresa.
Participar
en
actividades
conjuntas con los mayores
proveedores
de
recurso
humano de Avantek
1 2 3
1 2 3
Funcin: Seleccin
Objetivo estratgico
ND
Estrategia
ND
Prioridad
1 2 3
Funcin: Induccin
Objetivo estratgico
ND
Estrategia
ND
Prioridad
1 2 3
264
Funcin: Capacitacin
Objetivo estratgico
Estrategia
Prioridad
1 2 3
1 2 3
Realizar
actividades
de
socializacin
con
temas
especficos para fortalecer
actitudes.
1 2 3
1 2 3
265
Fortalecer la vinculacin de
Avantek con actores externos
relacionados con temas clave
de la gestin del recurso
humano de la empresa.
Aprovechar experiencia de
Avantica en capacitaciones
para
retroalimentar
las
operaciones.
1 2 3
1 2 3
1 2 3
1 2 3
Funcin: Desarrollo
Objetivo estratgico
ND
Estrategia
ND
Prioridad
1 2 3
266
Funcin: Remuneracin
Objetivo estratgico
Estrategia
Prioridad
1 2 3
Fortalecer la vinculacin de
Avantek con actores externos
relacionados con temas clave
de la gestin del recurso
humano de la empresa
1 2 3
1 2 3
267
Estrategia
Prioridad
1 2 3
Realizar
actividades
que
disminuyan
el
estrs
generado en esta actividad.
1 2 3
1 2 3
Estrategia
Prioridad
Actualizar la documentacin
de Northek que no aplica a
Avantek,
en
orden
de
prioridad, al igual que la
informacin y documentos
que se implementen de
Avantica.
1 2 3
268
Fortalecer la vinculacin de
Avantek con actores externos
relacionados con temas clave
de la gestin del recurso
humano de la empresa.
1 2 3
Lograr
una
funcin
de
recursos
humanos
participativa
en
la
organizacin,
brindando
asesora a cada miembro y
cumpliendo
con
las
exigencias de este ambiente
dinmico.
1 2 3
1 2 3
Mantener actualizacin de la
gestin humana participando
en
actividades
externas
relacionadas.
1 2 3
1 2 3
269
Estrategia
Prioridad
Implementar sistemas de
informacin de recursos
humanos, bases de datos y
archivo central, para
almacenar y consultar rpida
y eficientemente la
informacin en la toma de
decisiones
1 2 3
1 2 3
Estrategia
Realizar un plan de
seguimiento a las
evaluaciones del desempeo.
Prioridad
1 2 3
270
Debidamente priorizadas las estrategias ms importantes a implementar en este periodo 20102012, procedemos a realizar el mapa estratgico de recursos humanos de Avantek, que nos
sirva como gua fundamental de las medidas a seguir con la estrategia valorada en el presente
trabajo.
4.7.
MAPA ESTRATGICO
Para realizar el mapa estratgico se necesita ubicar en un diagrama las diferentes estrategias,
segn la perspectiva o funcin en la que se encuentran, y vincular las estrategias entre s, con
el fin de alinearse con la visin planteada por recursos humanos.
Este mapa facilitar la comprensin y el seguimiento de la estrategia durante la implementacin
del mismo, y luego servir para plantear indicadores y llevar un control del progreso que se ha
logrado.
Despus de todo el anlisis realizado, el mapa estratgico de recursos humanos en Avantek es
el siguiente:
271
Evaluacin
del
Desempeo
Visin: Contar con personas de excelencia en nuestra empresa, con valores y capacidades tcnicas, por
medio de la innovacin continua en servicios de desarrollo profesional y bienestar, aplicando metodologas
cientficas de administracin de recursos humanos, creatividad y pasin por la tecnologa
2. Implementar SI, BD
y archivo central
necesarios
1. Implementar
sistemas que son
ms eficientes en
Avantica
4. Brindar
informacin
relevante para toma
de decisiones
3. Actualizar
documentacin por
orden de prioridad
2. Compartir
recomendaciones y
dialogo con Avantica
para mejoras
Seguridad,
Higiene
Laboral y
Calidad de
Vida
Auditora de Recursos
Humanos
Sistemas Integrados de
Recursos Humanos
1. Realizar plan de
seguimiento de las
evaluaciones del
desempeo
1. Brindar asesora a
cada miembro y
cumplir las exigencias
del dinamismo
1. Realizar
actividades que
disminuyan estrs
Remuneracin
2. Ampliar beneficios
e incentivos que
mejoren calidad de
vida y compromiso
3. Hacer
capacitaciones
externas en conjunto
con Avantica
2. Tomar experiencia
de Avantica para
retroalimentar
operaciones
1. Crear un plan de
capacitaciones
constantes de calidad
2. Mejorar SI y BD
de postulantes
1. Aumentar medios
de promover
vacantes
Anlisis y
Descripcin de
Puestos
Reclutamiento
Seleccin
Induccin
Capacitacin
Desarrollo
1. Asesorarse con
Avantica en
remuneracin y
metodologas
272
Las estrategias en cada funcin de recursos humanos estn ordenadas de tal manera que sea
fcil entender la prioridad con la que se deben ir aplicando. De este modo el plan de
implementacin en s, llevar un orden lgico para alcanzar los objetivos del rea, de la mano
con los de la empresa.
El anlisis de este mapa estratgico es un poco extenso pero lgico. Con base en la
descripcin de puestos actual, se deben de inciar actividades para recibir ms solicitudes de
empleo por medio del aumento y efectividad en los medios para promover las vacantes, al
mismo tiempo que se creen sistemas y bases de datos que almacenen los perfiles para
consultas giles posteriores, pues el nivel de informacin aumentara. Una vez con los
candidatos, se procede a hacer la seleccin y la induccin al puesto de los canditatos ms
aptos.
Aqu inician los procesos a nivel interno, con las personas que ya se encuentran dentro de la
organizacin. Para cumplir con la visin de recursos humanos, se debe crear un plan continuo
y de calidad que capacite a los colaboradores de manera constante. Este proceso se puede
mejorar an ms con la experiencia y el conocimiento del aliado Avantica sobre el tema, con el
que tambin se deben programar capacitaciones en conjunto para compartir el conocimiento de
ambas empresas. De esta forma, con planes de capacitacin a mediano plazo, se lograr el
desarrollo organizacional a largo plazo, siempre que se incluyan en las actividades de
capacitacin, aquellas reas de habilidades, y no solo las tcnicas.
Si se tiene ese desarrollo tanto profesional como personal, ser remunerado de manera
eficiente por medio de la implementacin de beneficios e incentivos aptos para motivar a los
colaboradores. Para esto tambin se requerir una mejora en las metodologas de
remuneracin, lo cual es un tema en el que Avantica tambin puede retroalimentar de manera
amplia. Dentro de los beneficos que se implementen, debe velarse por la realizacin de
actividades que disminuyan el estrs de este tipo de trabajo, para mejorar la calidad de vida de
las personas.
273
Una vez realizadas estas labores, la funcin debe ser evaluada y retroalimentada, por medio
del cumplimiento de objetivos, la asesora a cada miembro de la organizacin, el dilogo con
los involucrados en recursos humanos de Avantica para encontrar posibles mejoras a
implementar, y el orden en la gestin en general. Ese orden solo se logra a travez de la
documentacin y organizacin de la informacin, para que luego pueda ser til en la toma de
decisiones. Para esto, recursos humanos debe implementar todos aquellos sistemas que son
ms eficientes en Avantica que en Avantek, y que se adapten a las necesidades de esta
organizacin, adems de ser proactivo y disear e implementar los sistemas de informacin,
bases de datos y un archivo central que sean necesarios para operaciones an ms eficientes
en la empresa.
Terminados los procesos de recursos humanos, este deber evaluar el desempeo de los
colaboradores de toda la empresa, pues ser el punto focal para saber si la funcin cumple con
su visin de mantener personas de excelencia en la empresa, con valores y capacidades
tcnicas para su trabajo. En este punto deber ser necesaria la implementacin de un plan
correctivo o de mejora que le de seguimiento a estas evaluaciones, ya que por s solas no
tendrn mucho sentido.
Al final la idea es que a travs de estas estrategias se logre la visin descrita en el anterior
mapa estratgico. En la prxima seccin se realizar el plan para la implementacin de estas
estrategias ya definidas. De esta manera, el plan volver reales las tareas descritas
anteriormente.
274
CAPTULO V
IMPLEMENTACIN Y EVALUACIN
DE LA ESTRATEGIA
275
276
V.
HUMANOS
Una vez que se han definido las tareas que se deben realizar prioritariamente en cuanto a la
gestin del talento humano durante los prximos 3 aos, se debe realizar todo un plan para ir
implementando cada una de las propuestas estratgicas. Este captulo pretende disear ese
plan para que la empresa y los encargados vayan poniendo en orden su gestin, lo que incluye
identificar la estructura organizacional a utilizar, el plan para el primer ao de operaciones de
esta funcin, y finalmente un presupuesto estimado de lo que podra costar la realizacin de
estos procesos.
5.1.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Una de las funciones de recursos humanos est relacionada con la identificacin de los
puestos de trabajo en la empresa. Avantek es una organizacin de mediano tamao, que
cuenta solo con una persona encargada del rea de recursos humanos, que da asesora en
esta rea, abarcando actualmente 23 personas en total.
Debido a esto el departamento es pequeo, con una persona a cargo de realizar todas las
labores correspondientes. En este caso entonces, se realiza una propuesta de una estructura
organizacional a nivel de toda la empresa, pues es el rea de influencia de dicho departamento.
El organigrama actual de la empresa es el siguiente:
277
Junta Directiva
Gerencia
General
Departamento
Contable Staff
Recursos
Humanos Staff
Departamento
Legal Staff
Information
Technologies
Staff
Unidad de
Outsourcing
Departamento
de Produccion
Departamento
de Mercadeo
Unidad de
Desarrollo
Control de la
Calidad
Departamento
Financiero
Departamento
Administrativo
Unidad de
Limpieza
El anterior organigrama est bien elaborado desde el punto de vista tcnico, tal y como se
presenta de manera funcional. El nico inconveniente es que no tiene aplicacin a la situacin
real de la empresa, pues la forma como se opera dentro de ella, responde de una manera muy
diferente.
En la empresa se distinguen 2 departamentos en especial, el administrativo y el de produccin.
En el administrativo laboran 2 personas, las cuales realizan todas las labores que en el anterior
organigrama se detectan como recursos humanos, mercadeo, finanzas, y administracin en
general. Este organigrama tiende a confundir a este departamento, pues sus funciones quedan
muy separadas una de otra. Otro departamento no determinado en la realidad es el de
mercadeo y ventas, ya que estas funciones quedan devengadas entre el gerente general y el
de produccin.
278
279
280
As que el organigrama empieza desde los socios (los 5 de Northek y los de Avantica), y estos
componen una junta en la que hay 2 representantes de cada empresa. Luego sigue la
gerencia, la cual controla 3 reas, que son la administrativa, la comercial y la de produccin.
Tambin est como staff a toda la empresa, el departamento de TI para dar suporte.
Dentro del rea administrativa se encuentra la funcin de recursos humanos, la cual trabaja de
la mano con la de finanzas para llevar a cabo todas las tareas administrativas de la
organizacin, cada una en su campo de especialidad.
Recursos humanos, en esta estructura, se coloca dentro del rea administrativa, debido a que
no toma decisiones directamente con la gerencia, sino que lo hace a travs del departamento
administrativo en conjunto. Por lo tanto, la persona encargada de recursos humanos, reporta a
la persona encargada de toda el rea administrativa, y sta en su conjunto presenta sus
propuestas y resultados a la gerencia general. Cabe mencionar que la informacin debe ser
dada a la gerencia segn cada rea de la administracin que se est abarcando.
El enfoque de este organigrama tambin es para que estas 2 personas que actualmente
forman el departamento administrativo, trabajen de manera equilibrada con el rea de
produccin, donde hay mayor cantidad de personas, de manera que sirva cada departamento
de apoyo a las operaciones del otro. El departamento comercial, como bien se mencion, recae
en las funciones de la gerencia y de produccin, sin embargo son funciones aparte de las
dems realizadas.
As que estas son las 3 grandes reas en las que se divide la empresa, las cuales deben
trabajar de la mano para llevar a cabo las operaciones de la mejor forma. Esta estructura puede
tornarse ms compleja si la organizacin crece mucho en cantidad de personas, pero por ahora
se mantiene con un nmero de personas adecuado para tal organigrama. Para Recursos
Humanos, los asuntos relacionados con el personal se resuelven en conjunto como
departamento administrativo, por lo que es fundamental que el encargado del rea conozca la
complejidad y el detalle de los diferentes problemas que Recursos Humanos desee atender con
su estrategia.
281
5.2.
Revisar procedimientos.
Para el caso especfico de esta estrategia funcional, varios de estos elementos ya estn
determinados, como la estructura, algunos procedimientos y polticas, a nivel interno. Por esta
razn el enfoque ser para definir los siguientes rubros:
Objetivo anual.
282
Actividades.
Responsable.
Recursos.
Cronograma.
Las siguientes tablas explican en detalle los planes anuales de Recursos Humanos, en el orden
expuesto en el mapa estratgico:
Tabla 41. Objetivo anual 1 de recursos humanos de Avantek.
Objetivo Anual #1
Proceso:
Reclutamiento
-Financieros:
-Fsicos:
- Ninguno.
-Humanos:
-Tecnolgicos:
Objetivo Anual #2
Proceso:
Capacitacin (1/2)
Objetivo
con
el
relaciona
Estrategias con la que Crear un completo plan de capacitaciones constantes para atenuar
se relaciona
cambios tecnolgicos que exige el entorno, acaparar el tiempo ocioso
en fases de pocos proyectos y brindar capacitaciones de igual calidad
que en el Valle Central.
284
Actividades
Responsable
-Financieros:
-Fsicos:
- Ninguno.
-Humanos:
-Tecnolgicos:
285
Objetivo Anual #3
Proceso:
Capacitacin (2/2)
Responsable
-Financieros:
-Fsicos:
- Ninguno.
-Humanos:
-Tecnolgicos:
Objetivo Anual #4
Actividades
Responsable
-Financieros:
287
-Fsicos:
-Humanos:
-Tecnolgicos:
Objetivo Anual #5
Proceso:
de
Humanos
Objetivo estratgico con Mejorar la gestin de recursos humanos de Avantek con base en la
el que se relaciona
experiencia de Avantica.
Estrategias con la que Actualizar la documentacin de Northek que no aplica a Avantek, en
se relaciona
orden de prioridad, al igual que la informacin y documentos que se
implementen de Avantica.
Tener un dilogo constante con miembros de Avantica involucrados
con recursos humanos, para compartir experiencias y
recomendaciones sobre decisiones a tomar o deficiencias en la
empresa.
Actividades
Avantek.
- Implementar los sistemas, metodologas y procesos de mayor
importancia que se adoptarn de Avantica.
Responsable
-Financieros:
-Fsicos:
- Ninguno.
-Humanos:
-Tecnolgicos:
289
Objetivo Anual #6
Responsable
-Financieros:
-Fsicos:
- Ninguno.
-Humanos:
la
De esta manera quedan planteados los objetivos que se pretenden alcanzar en el primer ao
de aplicacin de esta estrategia. Estos objetivos son la prioridad para el rea de recursos
humanos de esta empresa, y sern en los que se enfocarn los esfuerzos en las tareas diarias
de su respectivo encargado.
Es un poco complejo el seguimiento de la manera como estn expresados, por lo que se
plantea a continuacin una posible lnea de implementacin de las mismas a lo largo del primer
ao de aplicacin.
291
Figura 23. Calendario de actividades para el primer ao de aplicacin de la estrategia de recursos humanos.
Fuente: Elaboracin propia.
292
Color
Objetivo
Anual
Objetivo
Estrategico
Proceso Relacionado
Objetivo 5
Objetivo 4
Auditoria
Objetivo 6
Objetivo 3
Sistemas de Informacin
Objetivo 1
Objetivo 2
Reclutamiento
Objetivo 2
Objetivo 1
Capacitacin y Desarrollo
Objetivo 3
Objetivo 5
Capacitacin
Reclutamiento
Objetivo 4
Objetivo 6
Desarrollo
293
Primero deber iniciarse con la implementacin de los sistemas y bases de datos que tienen
mayor urgencia, para luego ordenar toda la informacin del rea, de manera que sea til.
Despus se continuar con la mejora en los procesos de reclutamiento, para que aumente la
cantidad de candidatos que ingresen datos a la empresa, debido a los planes de expansin que
tiene esta. Luego se enfocarn esfuerzos en las capacitaciones, tanto para formularlas dentro
de la empresa, como con otros gremios, organizaciones y con Avanticca. A partir del logro de
los aspectos crticos, el rea podr trabajar en aspectos ms sociales, para realizar actividades
que disminuyan el estrs y mejoren la calidad de vida de las personas. Finalmente se realizar
un anlisis del periodo para verificar cumplimiento de estrategias y objetivos anuales.
Se deja un periodo prudencial al finalizar el ao, tanto para formulas las tareas del ao 2 de
esta estrategia, como para cumplir con aquellas tareas que por circunstancias fuera de este
anlisis tuvieron que ser pospuestas, o no pudieron finalizarse. As puede asegurarse un
correcto cumplimiento de las mismas.
5.3.
PRESUPUESTO ESTIMADO
294
Objetivo
Estrategia
Elementos
Costo
Aproximado
-Plan de
humano competente y
de capacitaciones
capacitaciones
desempeo laboral a
50.000
-Charlas y talleres
seguimiento a las
internos
300.000
evaluaciones del
desempeo.
2. Disponer de tcnicas
-Utilizacin de medios
de reclutamiento que
electrnicos y
aseguren la dotacin
150.000
publicidad diversa.
295
Objetivo
Estrategia
Elementos
Costo
Aproximado
3. Contar
3.1. Actualizar la
-Actualizacin de
permanentemente con
documentacin de Northek
documentacin
informacin
sistematizada y
que la informacin y
humano, accesible en
documentos que se
forma rpida.
implementen de Avantica.
-Sistemas de
de informacin de recursos
informacin y bases
de datos de recursos
humanos.
50.000
50.000
almacenar y consultar
rpida y eficientemente la
informacin en la toma de
decisiones.
-Papelera y
materiales para
archivo central.
4.Mejorar la gestin de
-Implementacin de
recursos humanos de
informacin y bases de
de datos.
experiencia de Avantica
50.000
-Giras de
capacitacin a
Avantica
de Avantica.
296
Objetivo
Estrategia
Elementos
Costo
Aproximado
4.2. Aprovechar la
-Inscripciones en
experiencia de Avantica en
sitios para
capacitacions para
conferencias online.
50.000
retroalimentar las
operaciones.
-Equipo de
capacitaciones
(parlantes y
micrfono).
-Contratacin de
con profesionales de
profesionales
externos para
capacitar.
1.900.000
presenciales o virtuales,
compartiendo conocimientos
con Avantica.
-Participacin de
colaboradores en
cursos, charlas,
eventos y
conferencias para
capacitarse.
297
Objetivo
Estrategia
Elementos
Costo
Aproximado
-Videoconferencias y
Avantica en remuneracin,
llamadas de asesora
con Avantica.
2.000.000
como de incentivos y
beneficios, adems de
adaptar las metodologas y
los sistemas de pago de
estos a la empresa.
-Implementacin de
metodologas y
sistemas de pago.
-Inclusin de nuevos
incentivos y
beneficios.
-Viticos a Avantica o
gastos en visitas de
miembros de Avantica
50.000
298
Objetivo
Estrategia
Elementos
Costo
Aproximado
-Papelera y
recursos humanos
materiales.
25.000
participativa en la
organizacin, brindando
asesora a cada miembro y
cumpliendo con las
exigencias de este ambiente
dinmico
-Papelera y
materiales
25.000
desiciones empresariales,
para lograr objetivos y
contribuir con el desarrollo
organizacional.
-Viticos para
aquellos sistemas de
capacitarse en la
utilizacin de los
ms eficientes en Avantica
sistemas.
25.000
299
Objetivo
Estrategia
Elementos
Costo
Aproximado
5. Fortalecer la
-Participacin en
vinculacin de Avantek
capacidades de Avantek
actividades externas,
materiales y viticos.
de formacin que se
recurso humano de la
450.000
empresa.
-Implementar nuevos
excelente calidad de
beneficios e incorporar
incentivos y
incentivos en la empresa
beneficios.
colaboradores de
Avantek.
Incluido en el
punto 4.4.
su calidad de vida y
compromiso.
-Materiales
requeridos para
actividades.
300.000
-Restauracin de
zonas sociales.
5.475.000
TOTAL
Fuente: Elaboracin propia.
300
VI.
La ltima etapa de toda estrategia es la de evlauacin. Con ella se logra conocer si los
objetivos que fueron planteados al inicio de un periodo, fueron cumplidos como se esperaba.
El mtodo de evaluacin ms efectivo para medir el desempeo que se ha tenido es por medio
del Cuadro de Mando Integral, en el que se establecen las reas de objetivos, las medidas o
metas, las expectativas en trminos de tiempo y las principales responsabilidades (David, 2008,
pg. 346).
A continuacin se presentar la prupuesta para controlar cada cierto tiempo el avance en las
estrategias, y verificar al final del periodo si estas fueron alcanzadas con xito.
6.1.
Esta es una de las herramientas ms eficaces para llevar a la prctica el plan estratgico de
una empresa. Hoy por hoy el mercado demuestra que no basta con gestionar nicamente con
indicadores financieros, pues solo nos muestran resultados finales, y no en los puntos que se
est fallando o falta reforzar a nivel interno.
Por esto, es necesario utilizar indicadores no financieros que ayuden a concentrar los esfuerzos
en crear verdadero valor a medio y largo plazo. En el caso de esta estrategia de recursos
humanos, la herramienta contendr lo siguiente:
El objetivo estratgico.
El indicador.
La unidad de medida.
301
con
#1
competente
humano
recurso
y
laboral
Indicador
Unidad de medida
Ponderado total
Colormetro
Las
Rojo
Amarillo
Verde
Azul
<70
70 X < 80
80 X < 100
= 100
cantidades
corresponden
ponderados
totales
obtenidos
evaluaciones
en
los
las
del
desempeo
302
Objetivo
Disponer de tcnicas de
Estratgico #2
dotacin
humano
del
recurso
idneo
para
Avantek
Indicador
Unidad de medida
Candidatos
Colormetro
Rojo
Amarillo
Verde
=2
Azul
promedio
candidatos
proceso
de
por
de
seleccin
303
Objetivo
Estratgico #3
informacin
sistematizada
Indicador
Unidad
de Porcentaje de SI y BD implementados
medida
Colormetro
Los
Amarillo
Verde
<90%
=100%
Azul
porcentajes
Rojo
BD
requeridos
304
Objetivo Estratgico #4
Mejorar la gestin de
recursos humanos de
Avantek con base en la
experiencia de Avantica
Indicador
Unidad de medida
Colormetro
Los
Rojo
porcentajes
Amarillo
Verde
Azul
se
metodologas
sistemas
ms
<90%
90% X <
100%
=100%
eficientes en Avantica,
que se implementaron
305
306
relacionados
del
recurso
humano de la empresa
Indicador
Unidad de medida
Cantidad de actividades
Colormetro
Las
Rojo
Amarillo
Verde
=2
Azul
cantidades
corresponden
las
actividades
de
vinculacin
con
empresas
agrupaciones
importantes
para
recursos humanos
307
Definicin de las organizaciones externas relacinadas con recursos humanos, que sean
ms importantes para la empresa.
Fuente: Elaboracin propia.
Objetivo
Estratgico Contar
#6
con
una
para
colaboradores
los
de
Avantek
Indicador
Unidad de medida
Ponderado total
Colormetro
Los
Rojo
Amarillo
Verde
Azul
=100%
porcentajes
corresponden
al
ponderado obtenido en
las evaluaciones sobre
<70%
70% X <
85%
calidad de vida
308
309
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
310
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Las conclusiones y recomendaciones son la etapa final de este trabajo. En ellas se explican los
aspectos ms relevantes de la estrategia formulada, y algunas de las ms importantes
recomendaciones a seguir por parte de la empresa.
La estrategia de recursos humanos es en s una propuesta que se recomienda, despus de un
extenso anlisis de la situacin de esta rea en relacin a la empresa. Todo lo anteriormente
planteado es parte del valor que genera este trabajo a la empresa. As que adems de lo ya
formulado, se presentan las siguientes conclusiones y recomendaciones de este trabajo.
311
CONCLUSIONES
1. La alianza que se realiz con Avantica abre grandes oportunidades para crecer y
mejorar como empresa. Los procesos, sistemas, metodologas y dems
conocimiento, estn siendo compartidos, permitiendo un anlisis y correccin de
todo aquello en lo que Avantek es superado, logrando un nivel de formalidad de
gran empresa, en una pequea organizacin, en un tiempo mucho menor. Esto
tambin contribuye a que la empresa pueda crecer y aspira a triplicar su tamao,
con un menor nivel de incertidumbre durante el proceso.
2. Avantek a pesar de su corta experiencia y su limitado recurso humano, ya cuenta
con un departamento gestionando el talento humano, de una forma eficiente.
Adems, esta rea cuenta con el apoyo de un equipo de colaboradores con gran
apertura y entusiasmo por mejorar de la mano con la empresa.
3. Formular una estrategia de recursos humanos le permitir a la empresa priorizar sus
actividades, de la mano siempre de la estrategia organizacional. Esto a la vez le
permite a esta funcin ser estratgica y de valor para la empresa, y no simplemente
una funcin operativa.
4. Las empresas TIC, especficamente en el rea de recursos humanos, deben
concentrar sus esfuerzos mayormente en aspectos como la capacitacin y el
desarrollo constante de toda la organizacin, el desempeo de los colaboradores, el
reclutamiento del personal mejor capacitado para adaptarse a los cambios
tecnolgicos y hacer sus tareas de la mejor manera, los planes de compensacin
competitivos con el entorno y eficientes para atraer y mantener al personal,
mantener un ambiente laboral agradable y ser creativos y organizados para brindar
un apoyo importante a todos los miembros de la organizacin.
5. El periodo en el cual arrancan las operaciones de esta empresa es especial para dar
inicio a tareas que unos meses atrs no hubieran podido darse por falta de recursos.
Hay un entorno de recuperacin y grandes oportunidades para la empresa, por lo
que es momento de implementar estrategias en orden, aprovechando las
circunstancias del entorno.
312
RECOMENDACIONES
1. La empresa y en este caso los encargados de recursos humanos, deben sacar el
mayor provecho a las oportunidades que brinda la alianza con Avantica, para
mejorar como empresa de la mano y con el respaldo de una de las mejor
posicionadas y experimentadas del sector a nivel nacional. Para esto en Avantek
deben analizar muy bien en cules aspectos es mejor una empresa que la otra, y de
qu manera se pueden adaptar esos aspectos a la realidad de Avantek, la cual en
muchos elementos es diferente a Avantica. Lo ms provechoso de esto es que
analizar y actualizar los procesos contribuir a detectar en qu debe mejorarse cada
uno.
2. Los encargados de la funcin de gestionar el talento humano, cuentan con grandes
ventajas a nivel departamental y organizacional, como el apoyo de los
colaboradores y su entusiasmo por crecer. Este apoyo estar vivo siempre y cuando
RRHH responda a sus necesidades, por lo que la opinin de estos siempre debe ser
atendida por el departamento. Una recomendacin importante es informar al resto
de la organizacin sobre las tareas y planes de recursos humanos.
3. Se recomienda la actualizacin constante de esta estrategia, con base en las
nuevas exigencias y oportunidades del entorno, pues es una actividad muy
cambiante y se es conciente que las oportunidades surgen constantemente y deben
aprovecharse. Por ahora es importante que se sigan las recomendaciones dadas en
este trabajo en cuanto a estrategias, no con el orden estricto de las mismas, pero
que s se logren los objetivos en el plazo establecido de 3 aos. Para esto se
requerir la evaluacin continua de objetivos para valorar su cumplimiento.
4. Es importante que la empresa aproveche su nueva imagen para posicionarse como
una empresa mucho mejor. Promocionndose como tal, lograr atraer al recurso
humano mejor capacitado, especialmente el local, para explotar su gran potencial.
Tambin es una buena prctica que se debe mantener, el recibir asesora y
asesorar a estudiantes, pues se logran resultados conjuntos, ya que los estudiantes
aprenden sobre las metodologas que aplica Avantek, y esta recibe documentos con
importantes recomendaciones por tomar, pues en ocaciones los errores no pueden
ser vistos por las personas que los cometen.
313
estos
314
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ANEXOS
ANEXO 1. RESUMEN DE LA ESTRATEGIA DE NORTHEK (APLICADA A AVANTEK).
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