CAPTULO 9

PLANEACIN TOTAL DE LA PRODUCCIN

1. INTRODUCCIN
La planeacin total implica traducir los planes empresariales anuales y trimestrales a
unos amplios planes de trabajo y produccin a mediano plazo (6 a 18 meses). Su
objetivo es minimizar el costo de los recursos requeridos para satisfacer la demanda
durante ese periodo.
A continuacin se muestra un cuadro general de las actividades de planeacin de las
operaciones (Figura 9.1.1):
FIGURA 9.1.1
PLANEACIN TOTAL

Planeacin del proceso

Largo
plazo

Planeacin estratgica de
la capacidad

Planeacin total

Mediano
plazo

Programa maestro de produccin

Planeacin de los requerimientos

de materiales
Programacin de pedidos

Programacin semanal de la
fuerza laboral y de los clientes

Corto
plazo
Programacin diaria de la fuerza
laboral y de los clientes

La planeacin a largo plazo se hace por lo general anualmente, enfocndose en un

horizonte superior a un ao. La planeacin a mediano plazo cubre usualmente un
periodo de 6 a 18 meses, con incrementos de tiempos mensuales, o a veces,
trimestrales. La planeacin a corto plazo cubre un periodo de 1 da o menos a 6 meses,
con un incremento de tiempo usualmente semanal.
En empresas manufactureras el proceso de planeacin puede resumirse de la siguiente
manera (Ver figura 9.1.2):
FIGURA 9.1.2
PROCESO DE PLANEACIN

Informacin del grupo de

control de produccin
existente o proyectada

Requerimientos del
producto final del MPS

Programa Maestro de
Produccin (MPS)

Cantidades y fechas de los

artculos especficos
requeridos para cada pedido

Planeacin de la
capacidad a grandes
rasgos

Verifica que haya

instalaciones para el
almacenamiento y la
produccin, el equipo y la
mano de obra, y que los
vendedores clave hayan
asignado la capacidad
suficiente para suministrar los
materiales cuando se
necesiten

Planeacin de
requerimiento de
materiales (MRP)

Descompone los
requerimientos del producto
en sus partes y
subensamblajes para crear
un plan de materiales

Programacin de la
produccin

Programacin de rdenes
semanal o diaria de cargos a
mquinas especficas, de
lneas de produccin o de
centros de trabajo

2. PLANEACIN JERRQUICA DE LA PRODUCCIN

Las actividades de planeacin de las empresas manufactureras se han enmarcado
dentro de una estructura de largo, mediano y corto plazo. En este enfoque se nota que
los niveles ms altos de la organizacin manejan la planeacin a largo plazo y los
niveles ms bajos, la planeacin a corto plazo. Harlan Meal utiliz el trmino
Planeacin Jerrquica de la Produccin (HPP) para ajustar la estructura de planeacin
a la organizacin.
La HPP lgicamente indica que la alta gerencia no debe involucrarse en la
determinacin del tamao de lote de produccin en un centro de maquinaria. De la
misma manera, el supervisor de la lnea de produccin no debe involucrarse en la
planeacin de nuevas lneas de productos.
Una ventaja de la planeacin jerrquica es que cada nivel sucesivo tiene una base de
datos ms pequea y una estructura ms sencilla (Ver figura 9.2.1).
FIGURA 9.2.1
PLANEACIN JERRQUICA DE LA PRODUCCIN

Nivel de decisin

Proceso de decisin

Proyecciones necesarias

Distribuye la
produccin entre
las plantas

Demanda anual
por artculo y
por regin

Gerente de planta

Determina el
plan estacional
por tipo de
producto

Demanda
mensual para 15
meses por tipo
de producto

Superintendente
de almacn

Determina los
programas
mensuales de
produccin de
artculos

Demanda
mensual para 5
meses por
artculo

Corporativo

3. PLANEACIN TOTAL DE LA PRODUCCIN

3.1. Propsito
El plan total es anterior al programa maestro. As que el principal propsito del plan
total es:

Especificar la combinacin ptima de

la tasa de produccin, del nivel de la
fuerza laboral y del inventario
disponible.
La tasa de produccin se refiere al nmero de unidades terminadas por unidad
de tiempo.
El nivel de la fuerza laboral es el nmero de trabajadores necesario para la
produccin
El inventario disponible es el saldo del inventario no utilizado trado desde el
periodo anterior.
3.2. Posicin formal del problema de la planeacin total
Dada la proyeccin de la demanda Ft para cada periodo t del horizonte de planeacin
que se extiende durante T periodos, determinar el nivel de produccin P t , el nivel de
inventario It, y el nivel de la fuerza laboral W t, para los periodos t = 1, 2, , T que
minimicen los costos correspondientes durante el horizonte de planeacin.
Puede variar de compaa a compaa:.

La forma del plan total, que puede ser:

Un informe formalizado con los objetivos de la planeacin y sus

premisas.
Simple clculo de la necesidad de fuerza laboral.

El proceso del cual deriva el plan, que puede ser:

Del plan corporativo anual, que contiene una seccin de manufactura

que especifica cuntas unidades deben fabricarse en cada lnea de
4

productos durante los siguientes 12 meses para ajustarse a la

proyeccin de ventas.
Simulando los diferentes programas maestros de produccin y
calculando los requerimientos de capacidad correspondientes para ver
si existen la mano de obra y equipos adecuados en cada centro de
trabajo; en caso contrario se especifican el tiempo extra,
subcontratacin, trabajadores adicionales, etc., para cada lnea de
productos y se combina en un plan a grandes rasgos. Este plan se
modifica entonces mediante mtodos empricos o matemticos para
derivar un plan final y menos costoso.

4. ENTORNO DE LA PLANEACIN DE LA PRODUCCIN

El medio de la planeacin de la produccin est influido por factores internos y
externos. Los externos estn fuera del control de los planeadores, pero en algunas
firmas deben realizar una buena administracin de la demanda mediante:
1. Fijacin de precios y promocin.
2. Productos complementarios.
A travs de una estrecha cooperacin entre el mercadeo y las operaciones, las
actividades promocionales y la disminucin de precios se pueden utilizar para crear una
demanda durante los periodos lentos, y tambin cuando la demanda es fuerte, se
pueden reducir las actividades promocionales y aumentar los precios para maximizar
los ingresos (Ver figura 9.4.1)
FIGURA 9.4.1
ENTORNO DE LA PLANEACIN DE LA PRODUCCIN
Comportamiento de
los competidores

Disponibilidad de
materias primas

Demanda del
mercado

Capacidad externa
(subcontratacin)

Planeacin de
la produccin

Condiciones
econmicas

Capacidad
fsica actual

Fuerza laboral
actual

Niveles de
inventario

Actividades
requeridas para
la produccin

Factores
externos

Factores
internos
5

Los productos complementarios pueden funcionar en empresas que se enfrentan a

fluctuaciones cclicas de la demanda. Ejemplo: los restaurantes que tienen una fuerte
demanda durante las horas de almuerzo y comida, a menudo ofrecen un men para
desayunos con el fin de incrementar la demanda durante las horas de la maana.
Pero an as, existen lmites en el sentido de cunto puede controlarse la demanda. De
todos modos el gerente de produccin debe congeniar las proyecciones de ventas y los
pedidos prometidos por la funcin de mercadeo, dejando los factores internos para ser
manipuladas al derivar un plan de produccin.
Un nuevo enfoque para facilitar el manejo de los factores internos es la respuesta
exacta. Esta implica una medicin refinada de los patrones de la demanda histrica
combinada con un criterio experto para determinar el momento en que se debe iniciar la
produccin de determinados artculos.
Los factores internos difieren en su control. La capacidad fsica actual (planta y equipo)
se fija normalmente a corto plazo; los acuerdos de los sindicatos con frecuencia limitan
lo que puede hacerse al cambiar la fuerza laboral; la capacidad fsica no siempre se
puede incrementar y la alta gerencia puede fijar los impactos y la cantidad de dinero a
vincular en los inventarios. As pueden ponerse en ejecucin las siguientes estrategias
de planeacin de produccin:
4.1. Tipos de estrategias de planeacin
4.1.1. Estrategia de Chase
Iguale la tasa de produccin con la tasa de pedidos mediante la contratacin y el
despido de empleados segn vare dicha tasa. El xito de esta estrategia depende del
hecho de tener a un grupo de aspirantes capacitados para contratar en la medida en
que el volumen de pedidos se incremente. Existen impactos motivacionales obvios.
Cuando el volumen de trabajo atrasado en los pedidos es poco, los empleados pueden
verse obligados a disminuir el ritmo por temor a ser despedidos tan pronto como
terminen con los pedidos pendientes.
4.1.2. Fuerza laboral estable-horas de trabajo variables
Variar la produccin variando el nmero de horas trabajadas a travs de programas de
trabajo flexibles o de tiempo extra. Mediante la variacin del nmero de horas de
trabajo, es posible igualar las cantidades de produccin con los pedidos. Esta
estrategia provee continuidad en la fuerza laboral y evita muchos de los costos
emocionales y tangibles de contratar y despedir, asociados con la estrategia de Chase.
4.1.3. Estrategias niveladas
Mantiene una fuerza laboral estable trabajando a una tasa de produccin constante.
Los faltantes y excedentes son absorbidos por unos niveles de inventario fluctuantes,
6

retrasos en los pedidos y ventas perdidas. Los empleados se benefician de unas horas
de trabajo estables con los costos de unos niveles de servicio a los clientes
potencialmente disminuidos y unos mayores costos de inventario. Otra preocupacin es
la posibilidad de que los productos inventariados se vuelvan obsoletos.
Cuando se utiliza slo una de estas variables para absorber las fluctuaciones de la
demanda, se habla de estrategia pura; cuando se combinan dos o tres se habla de
estrategia mixta.
4.1.4. Subcontratacin
Adems de estas estrategias, los gerentes tambin pueden subcontratar alguna porcin
de la produccin. Esta estrategia es similar a la de Chase, pero el hecho de contratar y
despedir se traduce a subcontratar y no subcontratar. Algn nivel de subcontratacin
puede ser aconsejable para acomodarse a las fluctuaciones de la demanda.
Sin embargo, a menos que la relacin con el proveedor sea particularmente fuerte, un
fabricante puede perder algo de control sobre el programa y la calidad. Por esta razn,
una subcontratacin extensa puede considerarse como una estrategia de alto riesgo.
4.2. Costos pertinentes
Existen 4 costos asociados a la planeacin de la produccin. Estos se refieren al costo
mismo de la produccin al igual que al costo de mantener un inventario y al de tener
pedidos insatisfechos. Estos son:
4.2.1. Costos bsicos de produccin
Son los costos fijos y variables causados al producir un tipo de producto determinado
en un periodo de tiempo determinado. Estn incluidos los costos de mano de obra
directos e indirectos, y la compensacin regular al igual que aqulla por tiempo extra.
4.2.2. Costos asociados con los cambios en la tasa de produccin
Los costos tpicos de esta categora son aquellos que estn implicados en la
contratacin, la capacitacin y el despido del personal. El hecho de contratar ayuda
temporal es una forma de evitar estos costos.
4.2.3. Costos de mantenimiento del inventario
El principal componente es el costo del capital vinculado al inventario. Otros
componentes son el almacenaje, el seguro, los impuestos, los desperdicios y la
obsolescencia.

4.2.4. Costos de los pedidos pendientes de cumplimiento

Normalmente son muy difciles de medir e incluyen los costos de expendicin, la
prdida del good will del cliente y la prdida de ingresos por ventas resultante de los
pedidos pendientes de cumplimiento.
5. TCNICAS DE LA PLANEACIN TOTAL
5.1. Mtodos empricos
Para desarrollar los planes totales, la compaas utilizan sencillas representaciones
empricas y mtodos grficos. Un enfoque emprico implica realizar clculos de costos
de las diferentes alternativas de planeacin y seleccionar el que sea mejor. Algunas
veces se utiliza clculos ms complicados como la programacin lineal o la simulacin.
Ejemplo: La CA & J Company
Una firma con una variacin estacional pronunciada planea normalmente la produccin
para un ao completo con el fin de capturar los extremos de la demanda durante los
meses de mayor agitacin y los ms lentos. Se va a fijar un plan de produccin para la
CA & J Company para los prximos 6 meses. Se ha proporcionado la siguiente
informacin (Ver tabla 9.5.1):
TABLA 9.5.1
DEMANDA, DAS DE TRABAJO Y COSTOS DE LA COMPAA CA & J
Demanda y das de trabajo
Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Totales

Proyeccin de la demanda

1800

1500

1100

900

1100

1600

8000

Nmero de das de trabajo

22

19

21

21

22

20

125

Costos
Materiales

100 $/u

Costo de mantenimiento del inventario

1.5 $/u/mes

Costo marginal del agotamiento de las reservas

5 $/u/mes
20 $/u

Costo marginal de la subcontratacin

Costo de contratacin y capacitacin

200 $/H

Costo de los despidos

250 $/H

Horas de trabajo requeridas

5 h/u

Costo lineal (8 primeras horas cada da)

4 $/h

Costo del tiempo extra (tiempo y medio)

(120 $ del costo de la subcontratacin

menos 100 $ de ahorro en los materiales)

6 $/h
Inventario

Inventario inicial
Reservas de seguridad

400 U
25 %

de la demanda mensual

Al resolver este problema, se pueden excluir los costos de los materiales. Se podra
haber incluido este costo de 100 $ en todos los clculos, pero si se supone que ese
8

costo es comn a cada unidad demandada, solo habr que preocuparse de los costos
marginales. Como el costo de subcontratar es de 120 $, el verdadero costo de
subcontratar es de slo 20 $ porque se ahorran los materiales.
Al comienzo del primer periodo el inventario es de 400 unidades. Dado que la
proyeccin de la demanda es imperfecta, la CA & J Company ha determinado que debe
establecerse una reserva de seguridad para reducir la probabilidad de un agotamiento
de las reservas. Para este ejemplo, suponga que las reservas de seguridad son la
cuarta parte de la proyeccin de la demanda.
Antes de investigar los planes de proyeccin alternativos, es til convertir las
proyecciones de la demanda en requerimientos para la proyeccin, que tienen en
cuenta los clculos de la reserva de seguridad. Estos requerimientos suponen de
manera implcita que la reserva de seguridad nunca se utiliza realmente, de manera
que el inventario final de cada mes es igual a la reserva de seguridad para ese mes
(Ver tabla 9.5.2).
TABLA 9.5.2
REQUISITOS PARA LA PLANEACIN TOTAL
Requisitos para la planeacin de la produccin total
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Inventario inicial
Proyeccin de la demanda
Reservas de seguridad (0.25 x Proyeccin de la demanda)
Requerimiento para la produccin (Proyeccin de la demanda +
Reservas de seguridad-Inventario inicial)
Inventario final (Inventario inicial + Requerimiento para la
produccin-Proyeccin de la demanda)

400

450

375

275

225

275

1800

1500

1100

900

1100

1600

450

375

275

225

275

400

1850

1425

1000

850

1150

1725

450

375

275

225

275

400

Ahora se deben formular planes para la produccin alternativos. Se investigan 4 planes

diferentes con el objeto de encontrar aquel que tenga el costo ms bajo.
Plan 1: Producir para obtener unos requerimientos de produccin mensual exactos
mediante el uso de un da regular de 8 horas variando el tamao de la fuerza laboral
(Ver tabla 9.5.3).
Plan 2: Producir para satisfacer la demanda promedio prevista durante los 6 meses
siguientes manteniendo una fuerza laboral constante. Este nmero constante de
trabajadores se calcula encontrando el nmero promedio de trabajadores requeridos
cada da durante el horizonte. Tome los requerimientos de produccin totales y
multiplquelos por el tiempo requerido para cada unidad. Luego divida esta cifra por el
tiempo total de trabajo de una persona durante el horizonte:
5h
8000 u *
u 40 trabajador es
8h
125 das *
da
9

El inventario se puede acumular y los faltantes se llenan con la produccin del mes
siguiente mediante los pedidos pendientes de cumplimiento.
Note que en este plan se utilizan las reservas de seguridad en enero, febrero, marzo y
junio para satisfacer la demanda prevista (ver tabla 9.5.4).
Plan 3: Producir para satisfacer la demanda mnima prevista (abril) utilizando una
fuerza laboral constante en el tiempo regular. Subcontratar para satisfacer los
requerimientos de produccin adicionales. El nmero de trabajadores se calcula
ubicando el requerimiento de produccin mnimo mensual y determinando el nmero de
trabajadores que sern necesarios para ese mes:

5h
u 25 trabajador es
8h
21 das *
da
850 u *

y subcontratando cualquier diferencia mensual existente entre los requerimientos y la

produccin (ver tabla 9.5.5).
Plan 4: Producir para satisfacer la demanda prevista para los dos primeros meses
utilizando una fuerza laboral constante en el tiempo regular. Utilizar tiempo extra para
satisfacer los requerimientos de produccin adicionales. El nmero de trabajadores es
ms difcil de calcular para este plan, pero el objetivo es terminar junio con un
inventario final tan cercano como sea posible a las reservas de seguridad de dicho
mes.
Por el mtodo de prueba y error puede verse que una fuerza laboral constante de 38
trabajadores es la aproximacin ms cercana (Ver tabla 1.5.6).
El paso siguiente es calcular el costo de cada plan. Note que los encabezamientos de
cada fila son diferentes para cada plan por cuanto cada uno es un problema diferente
que requiere sus propios datos y clculos.
En este ejemplo se ha hecho otra suposicin: El plan puede comenzar con cualquier
nmero de trabajadores sin ningn costo de contratacin ni de despido. Normalmente
este es el caso porque un plan total funciona con el personal existente y es posible
iniciar el plan de esa manera. Sin embargo, en una aplicacin real, la disponibilidad del
personal existente transferible de otras reas de la firma puede cambiar los supuestos.
Los tres primeros planes son estrategias puras y el ltimo es una mixta. Obviamente
existen muchos otros planes factibles. Es necesario tener en cuenta que este enfoque
emprico no garantiza la obtencin de la solucin del costo mnimo.

10

TABLA 9.5.3
PLAN 1
Plan de produccin 1: Produccin exacta; fuerza laboral variable
Enero
Requerimiento de produccin
Horas de produccin requeridas (Requerimiento de
produccin x 5 horas/u)
Das de trabajo por mes
Horas por mes por trabajador (das de trabajo x 8
h/da)
Trabajadores requeridos (horas de produccin
requeridas/horas por mes por trabajador)
Nuevos trabajadores contratados (suponiendo una
fuerza laboral inicial igual al requerimiento del primer
mes de 53 trabajadores)
Costo de contratacin (nuevos trabajadores
contratados x 200 $)

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Total

1850

1425

1000

850

1150

1725

8000

9250

7125

5000

4250

5750

8625

40000

22

19

21

21

22

20

125

176

152

168

168

176

160

1000

53

47

30

25

33

54

242

21

29
5800

1600

4200

Trabajadores despedidos

17

Costo del despido (trabajadores despedidos x 250 $)

1500

4250

1250

7000

37000

28500

20000

17000

23000

34500

160000

Costo lineal (horas de produccin requeridas x 4 $)

Costo total

172800

TABLA 9.5.4
PLAN 2

Plan de produccin 2: Fuerza laboral constante; inventario variable y agotamiento de las existencias
Enero
Das de trabajo por mes
Trabajadores requeridos (Requerimiento de
produccin total x 5 h/u/horas de produccin
disponibles totales x 8 h/da)
Horas de produccin disponibles (das de trabajo por
mes x 8 h/da x 40 trabajadores)
Produccin real (horas de produccin disponibles/ 5
h/u)
Proyeccin de la demanda

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Total

400

-276

-32

412

720

22

19

21

21

22

20

40

40

40

40

40

40

7040

6080

6720

6720

7040

6400

1408

1216

1344

1344

1408

1280

1800

1500

1100

900

1100

1600
400

Inventario final (Inventario inicial + Produccin realProyeccin de la demanda)

-276

-32

412

720

Costo de los faltantes (unidades que faltan x 5 $)

1380

160

450

375

275

225

275

400

Unidades sobrantes (Inventario final-reserva de

seguridad) (Solo si es positiva)

187

445

Costo de inventario (Unidades sobrantes x 1.50)

280.5

667.5

948

28160

24320

26880

26880

28160

25600

160000

Reserva de seguridad

Costo lineal (horas de produccin disponibles x 4 $)

1540

162488

11

TABLA 9.5.5
PLAN 3
Plan de produccin 3: Fuerza laboral baja constante; subcontratacin
Enero
Requerimiento de produccin

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Total

1850

1425

1000

850

1150

1725

Das de trabajo por mes

22

19

21

21

22

20

Nmero de trabajadores requeridos

25

25

25

25

25

25

4400

3800

4200

4200

4400

4000

Produccin real (horas de produccin disponibles/5 h/u)

880

760

840

840

880

800

Unidades subcontratadas (requerimiento de produccin produccin real)

970

665

160

10

270

925

Costo de la subcontratacin (unidades subcontratadas x 20 $)

19400

13300

3200

200

5400

18500

60000

Costo lineal (horas de produccin disponibles x 4 $)

17600

15200

16800

16800

17600

16000

100000

Horas de produccin disponibles (das de trabajo x 8 h/da x 25

trabajadores)

Costo total

160000

TABLA 9.5.6
PLAN 4
Plan de produccin 4: Fuerza laboral constante; tiempo extra
Enero

Febrero

Marzo

Mayo

Junio

400

177

554

792

Das de trabajo por mes

22

19

21

21

22

20

Nmero de trabajadores

38

38

38

38

38

38

Horas de produccin disponibles (das de trabajo x 8 h/da x

38 trabajadores)

6688

5776

6384

6384

6688

6080

Produccin con variacin regular (horas de produccin

disponibles/ 5 h/u)

1338

1155

1277

1277

1338

1216

Proyeccin de la demanda

1800

1500

1100

900

1100

1600

-62

-345

177

554

792

408

62

345

1860

10350

450

375

275

225

275

400

Unidades sobrantes (unidades disponibles antes del tiempo

extra - reserva de seguridad)

329

517

Costo del inventario (unidades excesivas x 1.50 $)

493.5

775.5

12

1281

Costo lineal horas de produccin disponibles x 4 $)

26752

23104 25536 25536 26752 24320

152000

Inventario inicial

Unidades disponibles antes del tiempo extra (inventario inicial

+ produccin con variacin regular-proyeccin de la
demanda)
Unidades de tiempo extra
Costo del tiempo extra (unidades de tiempo extra x 5 h/u x 6
$/h)
Reserva de seguridad

Abril

Total

12210

165491

El paso final es tabular cada plan y hacer una comparacin de sus costos. Se observa
que el uso de la subcontratacin dio como resultado el menor costo (plan 3). El
siguiente cuadro (Tabla 9.5.7) muestra los efectos de los 4 planes:

12

TABLA 9.5.7
COSTOS DE LOS 4 PLANES
Costo

Plan 1

Plan 2

Plan 3

Plan 4

Contratacin

5800

Despido

7000

Inventario excesivo

948

1281

Escasez

1540

Subcontratacin

60000

Tiempo extra

12210

Tiempo lineal

160000

160000

100000

152000

Total

172800

162488

160000

165491

5.2. Tcnicas matemticas

La programacin lineal es adecuada para la planeacin total si el costo y las relaciones
variables son lineales y si la demanda puede tratarse como algo determinante.
En general existen varios mtodos para determinar la planeacin total, mostrados en el
siguiente cuadro (ver tabla 9.5.8):
TABLA 9.5.8
MTODOS PARA LA PLANEACIN TOTAL
Mtodos
1.
Grficas
diagramacin

Supuestos

2. Simulacin del plan

total
3. Programacin lineal
- Mtodo de transporte
4. Programacin lineal
Mtodo simplex
5. Normas de
decisin lineal

la

6. Coeficientes de la
gerencia

7. Normas
bsqueda
decisiones

para

Tcnicas

y Ninguno

la
de

Prueba planes alternativos mediante el mtodo

de prueba y error. No ptimo pero sencillo de
desarrollar y fcil de entender
Existencia de un sistema de Prueba los planes totales desarrollados por otros
produccin
basado
en mtodos
computador
Linearidad, fuerza laboral til para el caso especial en donde los costos de
constante
contratacin y de despido no se consideran.
Proporciona una solucin ptima
Linearidad
Puede manejar cualquier nmero de variables,
pero con frecuencia es difcil de formular.
Proporciona una solucin ptima
Funciones
de
costo Utiliza coeficientes matemticamente derivados
cuadrticas
para especificar las tasas de produccin y los
niveles de fuerza laboral en una serie de
ecuaciones
Que los gerentes son Utiliza anlisis estadsticos de decisiones
bsicamente buenos para pasadas para tomar decisiones futuras. En
tomar decisiones
consecuencia, se aplica slo a un grupo de
gerentes; no ptima.
Cualquier tipo de estructura Utiliza el procedimiento de bsqueda de patrones
de costo
para encontrar los puntos mnimos en unas
curvas de costo totales. Complicada de
desarrollar. No ptima.

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CASO
La firma de Corretaje XYZ
Considere al grupo de operaciones nacionales de la firma de corretaje XYZ.
El grupo, organizado en un edificio de oficinas localizado en el rea de Wall Street,
maneja las transacciones generadas por los representantes registrados en ms de 100
sucursales en todo el territorio de los Estados Unidos. Tal como ocurre con todas las
firmas de la industria del corretaje, las transacciones de XYZ deben liquidarse en tres
das hbiles. Este periodo de tres das, permite que los gerentes de operaciones
allanen las fluctuaciones del volumen diario.
De un da para otro pueden presentarse cambios fundamentales en el volumen y
mezcla del mercado de valores, de manera que el gerente de operaciones debe estar
preparado para manejar variaciones extremadamente amplias en el volumen. Por
ejemplo, por la fuerza de un rumor de paz internacional, el nmero de transacciones de
XYZ se elev de 5600 en un da a 12200 en el siguiente.
Los gerentes de XYZ, al igual que sus contrapartes en otras firmas, tienen problemas
para predecir el volumen. De hecho, un generador de nmeros aleatorios puede
predecir el volumen con una semana o incluso un mes de anticipacin casi tan bien
como lo pueden hacer los gerentes.
En qu forma los gerentes de operaciones de XYZ manejan la capacidad con estas
variaciones tan amplias? La respuesta difiere segn las tareas y limitaciones a que se
enfrenta cada gerente. Aqu tenemos lo que dos gerentes de la misma firma podran
decir:
Gerente A: La capacidad de nuestras operaciones es actualmente de 12000
transacciones diarias. Como es natural, lo que debemos preparar es siempre un
problema. Por ejemplo, nuestro volumen en este ao pas de 4000 a 15000
transacciones por da. Es bueno que tengamos un ndice de movimiento alto; en
periodos de bajo volumen, esto nos ayuda a reducir el personal sin los problemas
morales causados por los despidos, (El ndice de movimiento en el trabajo en este
departamento es de ms del 100% anual).
Gerente B: Para cualquier procedimiento presupuestario vlido, necesitamos calcular el
volumen dentro del 15%. Las correlaciones entre el volumen real y el previsto en la
industria del corretaje han sido tan pobres que yo cuestiono la totalidad del valor del
presupuesto. Yo mantengo nuestra capacidad en un nivel de 17000 transacciones
diarias.

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Por qu la gran diferencia en el manejo de la capacidad en la misma firma? El gerente

A est a cargo de la operacin de caja: manejo de los certificados, cheques y efectivo.
El personal de caja son los mensajeros, los oficinistas y los supervisores. El equipo
gabinetes de archivo, arcas y calculadoras-, no es complicado.
Sin embargo, el gerente B est a cargo del manejo de rdenes, una funcin
relacionada con el procesamiento de informacin. El personal est compuesto por
perforadores de teclado, especialistas en EDP y analistas de sistemas. El equipo es
complejo: computadores, LAN, servidores de archivos y dispositivos de comunicaciones
que unen las operaciones nacionales con las sucursales. Los empleados que estn
bajo el control del gerente B llevaban a cabo sus tareas manualmente hasta que el
incremento del volumen y la estandarizacin de la informacin hicieron necesaria la
instalacin de computadores.
Dado que los plazos requeridos para incrementar la capacidad de la operacin de
procesamiento de informacin son largos y el costo ampliado de la capacidad para
manejar las ltimas 5000 transacciones es bajo (slo se necesita algn equipo
perifrico extra), el gerente B mantiene la capacidad para manejar 17000 transacciones
diarias. l mantiene este nivel an cuando el nmero promedio de transacciones diarias
de ningn mes ha sido superior a 11000 y el nmero de transacciones de ningn da ha
sido superior a 16000.
Dada la enorme incertidumbre que existe acerca del status futuro del ttulo de acciones,
la situacin es completamente diferente en la caja. Se ha impedido la automatizacin
de la funcin de la caja hasta el grado alcanzado por el grupo de procesamiento de
rdenes debido al alto riesgo de escoger un sistema no compatible con el formato
futuro del ttulo de acciones.
En otras palabras, el gerente A est atado a la estrategia de la demanda cazada, y su
contraparte, el gerente B, en la oficina adyacente, est encadenado a la estrategia de
la capacidad nivelada. Sin embargo, cada uno desea incorporar ms de la estrategia
del otro a su propia estrategia. El gerente A est desarrollando un sistema
computarizado para manejar los requerimientos del procesamiento de informacin de la
caja; B est buscando algunos costos variables en la operacin de procesamiento de
rdenes que puedan ser suprimidos en periodos de bajo volumen.
Preguntas
1. Cules parecen ser las principales diferencias entre los departamentos?
2. Estas diferencias eliminan ciertas selecciones de estrategias para ambos
gerentes?
3. Cules son los factores que hacen que la estrategia actual sea deseable para
cada gerente?
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4. Cules son las posibilidades mixtas o de subcontratacin?

5. Cules son los problemas asociados con la baja estandarizacin?

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