Projeto de Organizao

Planejamento e Estratgia
Tecnologia

Cultura Organizacional (04/06)

O QUE ORGANIZAR?
O processo de organizao de uma empresa/indstria leva a trs questes:

Como a organizao deve ser dividida?

Como essa diviso compreender o todo/esforo global?

Como o trabalho se encontra dentro dessa diviso?

ORGANIZAO

Que tipo de problemas

organizao/reorganizao?

podem

ser

encontrados

diante

da

O lder (intermedirio) tem alguma influncia na forma como sero recebidas

as alteraes?

ORGANIZAO
Funes de toda empresa

Funes Administrativas
Funes Tcnicas
Funes Comerciais
Funes Financeiras
Funes Contbeis
Funes de Segurana

Funes Administrativas
Prever

Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar

ORGANIZAO
Variveis organizacionais
Tarefas

Pessoas
Tecnologias
Ambiente

Estrutura

ORGANIZAO

ORGANIZAO
Tipos de Organizao
Formal
Informal

Tipos de Ambiente

Interno
Externo

ORGANIZAO
Tarefas principais em grandes empresas devem ser divididas em departamentos
Facilita a comunicao e o controle, tomada de deciso, torna clara as
responsabilidades e diferencia as atividades

Para uma boa organizao deve-se encontrar uma estrutura adequada

Reorganizao frente s transformaes (na maioria dos casos)

ORGANIZAO
Contextos em que modelos e formas de organizao so requeridos
Fase artesanal
Transio artesanal manufatura
Desenvolvimento industrial
Crescimento indstrias/ consumo
Modernizao (novas tendncias)
Globalizao

ORGANIZAO
Fatores-chave a serem considerados
Estratgia (A forma acompanha a funo)
A estrutura acompanha a estratgia (desde que esta seja coerente)
Quais objetivos e como atingi-los?
Tecnologia
Um sistema de produo unitrio merece um tipo de estrutura (poucos nveis
hierrquicos artesanal)
Produo em massa (estruturas mais hierarquizadas)
Reflete a separao entre as unidades de controle e planejamento e as
unidades de produo

ORGANIZAO
Meio ambiente
Natureza do meio ambiente importa
Ambiente estvel (fcil ser administrado por funes e processos de trabalho
permanentes)
Ambiente instvel
Necessidade de organizar bases mais temporrias (permitam uma reao
rpida)

ORGANIZAO
Tipos de estruturas:
Organizao Funcional

Organizao por Produto

Organizao Territorial

Organizaes Centradas no Cliente

Organizao de Matriz

ORGANIZAO FUNCIONAL

Usada quando a estrutura facilita o alcance dos objetivos

Divide a organizao em unidades empresariais para que

cada uma tenha deveres e responsabilidades distintos

ORGANIZAO FUNCIONAL
Existncia de departamentos como Engenharia, Vendas, etc.
Cada um lidando com todos os produtos dessa indstria
Vantagens
Concentra a competncia (habilidades tcnicas em um rea)
Em um ambiente estvel permite que os resultados sejam alcanados com
eficincia
A alta administrao que estabelece os padres de desempenho, qualidade,
oramento
A reunio de tcnicos permite pensar mais na superioridade do produto

ORGANIZAO FUNCIONAL
Desvantagens
Menor nfase na cooperao entre departamentos (cada um ligado a seu
objetivo)

Se surge um problema que no diz respeito a nenhum departamento

diretamente, a burocracia pode impedir sua resoluo
As metas de cada departamento podem se tornar seus objetivos, obscurecendo
as necessidades da indstria/empresa e dos clientes

ORGANIZAO POR PRODUTO/PROJETO

Divide as unidades pensando nos produtos e projetos realizados

Cada departamento pensar em um produto especfico

ORGANIZAO POR PRODUTO/PROJETO

Formam-se mini empresas que iro pensar em um projeto ou produto

Segmentando as habilidades tcnicas em cada mini empresa

Requer cooperao e comunicao dos diferentes departamentos que estaro
focados nesse produto/projeto em especfico
Lidam melhor com ambientes instveis
As unidades organizacionais podem ser retiradas conforme as necessidades
General Motors (cada modelo trabalhado como um projeto diferente)
Indstria aeroespacial (produtos: projeto do avio X, programa do veculo
espacial Y)

ORGANIZAO POR PRODUTO/PROJETO

Desvantagens
Segmentar habilidades tcnicas impede, de certo modo, a especializao
tcnica
Se a prioridade for a superioridade do produto, a organizao pode sair
perdendo
Pode influenciar negativamente o fator humano
Medo de ter emprego abalado por perda de fora do produto
Estrutura de poder difusa confunde os trabalhadores

Vantagens
Facilita a inovao pela troca de conhecimento entre diferentes grupos que
compem o departamento do produto em questo
Permite maior cooperao entre especialistas
Quando necessrio seguir custos e consideraes especficas

ORGANIZAO TERRITORIAL
Elementos geogrficos que separam os objetivos

D nfase s condies locais de cada planta

Permite pensar em termos globais o sucesso da unidade territorial

ORGANIZAO TERRITORIAL
Desvantagens
Sucesso fica restrito/dependente ao/do desempenho regional

Vantagens
Permite focar objetivos e metas particulares regio (marketing especfico,
custos, etc)
Muito se assemelha organizao por produtos e projetos
Quando operam em mercados distintos
Ex: Linhas areas, mercado consumidor nordestino e gacho

ORGANIZAO CENTRADA NO CLIENTE

Cada unidade/departamento servir a um cliente em especfico

Visvel quando clientes so outras empresas ou agncias governamentais

(material aeronutico, eletrnico)

ORGANIZAO CENTRADA NO CLIENTE

Desvantagens
A satisfao do cliente pode se tornar maior do que os objetivos gerais da
empresa
O cliente tem sempre razo

Vantagens
Garante o sucesso da organizao quando as diferenas no atendimento,
prestao de servio e configurao do produto sejam essenciais
Ex: Editoras (literatura infantil, adulta, auto-ajuda)

ORGANIZAO DE MATRIZ
Emprega um sistema de comando mltiplo (funcional + produto/cliente)

ORGANIZAO DE MATRIZ
Desvantagens
Pode haver conflito entre as gerncias de cada parte
Excesso de reunies (por produto, funcional)

Vantagens
capaz de reagir a presses ambientais, exigncias tcnicas e interesses dos
clientes
Aproveita melhor os recursos e mo-de-obra
Prope limites menos rgidos entre departamentos
As pessoas podem e espera-se que mudem de uma tarefa para outra (tendo
vrias obrigaes de uma s vez vrios projetos)

ORGANIZAO
Pensando nas estruturas organizacionais e no contexto ambiental em que se
inserem, dificilmente um modelo apenas seria adotado.
Atualmente as estruturas compostas so mais frequentes
Ressaltando em cada planta ou momento o que se pretende
QUESTO:
Quais seriam os fatores mais relevantes e complexos na organizao ou
reorganizao industrial?

PLANEJAMENTO E ESTRATGIA
Qual a importncia da estratgia e do planejamento em uma indstria?
Permitem alcanar os objetivos principais da organizao/indstria atentando-se
para fatores essenciais de sua sobrevivncia a curto, mdio e longo prazo.

Planejar significa lidar com o

futuro -> incertezas (RISCO)
Nesse sentido o passado
tambm relevante

Em termos organizacionais
impossvel ignorar uma ao
passada

PLANEJAMENTO E ESTRATGIA
impossvel criar uma estratgia e um plano de ao sem considerar:
Concorrncia

Consumidores
Fornecedores
Alm de todos os aspectos internos como trabalhadores, cultura organizacional,
tecnologia, oramento, prazos,, etc.
O Planejamento permite se preparar para situaes que possivelmente podem
vir a ocorrer ou para situaes que se deseja no futuro.

Planejar permite:
Antecipar situaes que podem ser previstas
Manter a lgica entre eventos (criando um futuro desejado)
Permite coordenar fatos entre si

PLANEJAMENTO E ESTRATGIA
Quando decises do passado ou do presente geram obrigaes no futuro que devem
ser cumpridas (compras a prazo, recebimentos) o planejamento essencial

Torna possvel estipular consequncias possveis para decises tomadas

Permite entender a regularidade ou sazonalidade de determinados acontecimentos
(recolhimento de impostos, relatrios anuais, lanamento de produtos em pocas
definidas Natal, Pscoa, etc).
Previne erros banais por conhecer a realidade com a qual est envolvido.
possvel entender o que se espera da organizao como um todo.

PLANEJAMENTO E ESTRATGIA
Conhecer a realidade fundamental

PLANEJAMENTO E ESTRATGIA
Cada participante deve ter noo de seu papel
Entender sua interdependncia com papis alheios
S assim a lgica global da organizao poder ser mantida atravs da
coordenao de esforos numa mesma direo

Ex: Novo produto

Diversas reas devem estar coordenadas: Engenharia, produo, marketing,
financeiro, etc.

PLANEJAMENTO E ESTRATGIA
Benefcios do planejamento:
Manter o controle do seu futuro (melhora tomada de deciso, o equilbrio e
desempenho da organizao)
Torna a organizao menos vulnervel ao futuro, evitando tomar decises mediante
situaes de emergncia

Permite o equilbrio sem que haja necessidade de mudar os caminhos a cada nova
situao
Permite uma avaliao mais precisa de seu desempenho na medida em que possvel
escolher com antecedncia o parmetro de anlise.

Processo de planejamento:
Avaliao do contexto
Definio de objetivos
Definio dos meios de execuo
Definio dos meios de controle

PLANEJAMENTO E ESTRATGIA
Avaliao do contexto: quanto mais precisa, mais vivel ser o plano de ao (definio de
pequenos objetivos) e menores sero as chances de erro.

Definio de objetivos: definiro o que deve ser feito e o comportamento dos indivduos e da
organizao como um todo.
Definio dos meios de execuo: o que necessrio para atingir os objetivos?
possvel: Atividades (cessam quando o objetivo foi atingido), Polticas ou diretrizes (orienta o
comportamento dos indivduos e grupos no longo prazo delimitam faixa de ao) e
Procedimentos (rotina o que deve ser feito em determinadas situaes)
Quais recursos sero necessrios para executar as atividades de implementao das polticas e
procedimentos?
Geralmente necessitam de tempo, espao, instalaes, informaes e equipamento. Mas tudo
isso suficiente? Falta ou sobra?
Quanto dinheiro ser necessrio?

PLANEJAMENTO E ESTRATGIA
Definio dos meios de controle:
Sempre haver questionamento se continua sendo o melhor caminho a seguir por meio
de informaes.

Quanto ao plano de execuo h ainda a necessidade de se apresentar de forma

informal ou formal as intenes organizacionais, qual a sua durao e abrangncia,
a permanncia ou no no perfil da organizao, a frequncia com que ser
reavaliado e qual o tipo de formalidade a ser adotada na disseminao do que foi
traado.

PLANEJAMENTO E ESTRATGIA
A Estratgia busca descobrir quais os meios de alcanar o objetivo traado
pela organizao.
Est sempre relacionada com o ingresso e permanncia no mercado =
sobrevivncia

Significa raciocinar a longo prazo so decises que afetaro o futuro

organizacional
pensada sempre em uma relao de competio, lanando aes diante
da formatao do ambiente.

PLANEJAMENTO E ESTRATGIA
Decises do passado que afetam o presente (Posio estratgica)
Decises do presente que afetaro a organizao no futuro ( Planos
estratgicos)
Seis elementos compem e definem a estratgia:

Mercados e clientes

Produtos e servios

Vantagens competitivas

Participao no mercado

Desempenho

Uso de recursos

PLANEJAMENTO E ESTRATGIA
Produto/mercado:
Pra quem vende? Qual a parcela de participao dos clientes no faturamento?

Se h um nico cliente: situao complicada de fragilidade no mercado

Ex: buscar novos clientes
Produtos e servios:

Qual o volume de negcios que os produtos e servios trazem para a

organizao?
Se totalidade em um nico produto, desenvolver outro seria a sada.
Vantagens competitivas:
Como manter o vnculo com clientes? (qualidade, eficincia produo, instalao
ou assistncia tcnica, relaes pessoais com consumidores, controle da
matria-prima, disponibilidade de capital podendo responder concorrncia,
aceitao da marca pelo consumidor, disponibilidade do produto, preo .

PLANEJAMENTO E ESTRATGIA
Participao no mercado:
Qual a parcela de negcios dominada por uma organizao em cada um dos
mercados onde atua?

Desempenho:
Uso de indicadores para demonstrar a qualidade do produto/servio.
Concursos de grandes mdias relacionadas ao assunto, etc.

Uso de recursos:
Identificao dos talentos, onde possvel investir, quais os recursos de maior
valor da empresa e onde se localizam.

PLANEJAMENTO E ESTRATGIA
Importncia da anlise externa e interna para o sucesso da estratgia:
Que tipo de ameaa dever ser enfrentada?
Quais oportunidades podem ser aproveitadas?
Quais pontos fracos? Como super-los?

Quais pontos fortes? Como preserv-los e aproveit-los?

Entender qual o negcio essencial para o desenvolvimento de estratgias.

Criar misses pode ajudar

O que considerar importante (lemas, valores, palavras de ordem)

Quais resultados globais devero ser atingidos?

O que ser o diferencial da organizao?

PLANEJAMENTO E ESTRATGIA
Papel do marketing

Trata do relacionamento da organizao com seus usurios/clientes.

Produto, cliente,/mercado preo e promoo so essenciais

Um produto um conjunto de atributos tangveis e intangveis (simblicos),

cabe ao marketing explor-los (valor de uso x valor de troca).
Segmentao de mercado tambm importante ( dividir o mercado em partes
diferentes para que o objetivo de conquista da maior parcela do mercado
seja atingida). As noes de compra e venda so diferentes em cada parte
(ex: mercado industrial e mercado consumidor).

PLANEJAMENTO E ESTRATGIA
Promoo

Pode atingir um diferencial, principalmente num primeiro momento para o

conhecimento do produto.
A forma como a campanha promocional desenvolvida permite entender o
que a organizao pretende.

TECNOLOGIA
O uso da tecnologia influencia pessoas e administrao

Motivao dos grupos e sua dinmica

Sua escolha fundamentada na atividade organizacional e tambm nos objetivos

Qual fluxo de trabalho deve ser mantido?

Quais mtodos de execuo das tarefas sero propostos?

Que tipo de recurso possui a organizao (oramento, conhecimentos, espao,

tempo)?

Toda a organizao ser afetada pela escolha de determinada

tecnologia

TECNOLOGIA
O que muda com a tecnologia?

Padres de comunicao

Tipos de emprego a serem ofertados

Compreenso do que vem a ser produtividade

Noes de tempo e espao

Formas administrativas

Entendimento sobre o que trabalho e qual deve ser o perfil do trabalhador

Critrios de satisfao dos empregados

Alteraes que comprometem o ambiente organizacional interno mas que tambm

gera consequncias externas
Formao do mercado de trabalho
Grades de currculos

TECNOLOGIA
A escola Sociotcnica (Dcada de 50)
Descontentamento dos trabalhadores em relao s condies de trabalho

Aumento na rotatividade / Absentesmo / Doenas do trabalho

Questiona-se as bases do trabalho com a insero de grande maquinaria voltada para
o aumento da produtividade
Nasce o conceito de trabalho por meio de grupo semiautnomos:

Distribuio das tarefas passam a ser responsabilidade do grupo de trabalho.

O papel da superviso direcionado para o atendimento das necessidades dos

funcionrios.

A partir dos anos 80 os conceitos dos grupos semiautnomos tomam forma devido a
necessidade de sobrevivncia das empresas em um momento mais competitivo do
mercado. H ento uma presso para que haja mudanas na organizao do trabalho
e estes grupos favorecem o aproveitamento do trabalho humano.

TECNOLOGIA
Quais tipos de tecnologia?

A. Unitria
B. Em Massa
C. De Processamento

Cada uma dessas tecnologias exigem formas /padres especficos de trabalho,,

noes de liderana, local de trabalho, ferramentas, processos comunicativos, etc.
A diferena entre elas reside no grau de automao e padronizao dos processos
de produo

TECNOLOGIA
Unitria / artesanal: produtos modificados conforme a produo, uso de grande variedade de
ferramenta, baixa padronizao e trabalho menos automtico.
Necessita de um trabalhador especialista conhecedor de todo o processo e que saiba utilizar
diversas ferramentas
Em massa: um trabalhador pode desempenhar uma ou mais operaes no produto que segue um
rigor maior de padronizao e o trabalho tende a ser realizado de forma mais automtica.
Processos mecanizados o que permite que o trabalhador seja treinado para exercer determinadas
atividades.
De processamento: o funcionrio monitora o processo que realizado pela mquina
Necessita de profissionais cujo conhecimento tcnico seja elevado para monitorar as operaes e
atuar a partir do surgimento de alguma situao de ateno

Como percebido, a tecnologia atua em dois pontos principais:

Quais os requisitos para a mo-de-obra?
Quais as consequncias motivacionais de sua escolha?

TECNOLOGIA
Cada uma das tecnologias oferece um tipo de oportunidade aos funcionrios e
atua de forma distinta na satisfao com relao ao trabalho.
O processo de tecnologia unitria tende a ser mais satisfatrio que os processos
de tecnologia em massa e de processamento.
So mais ntidas participao e responsabilidade do trabalhador.
A fragmentao proposta pela tecnologia em massa atua de forma negativa no
ambiente organizacional
Baixa identificao com o processo de trabalho.

TECNOLOGIA
H ainda forte impacto no grupo e na administrao
Vai determinar o nvel de interao no espao em que ela se encontra
Layout de produo quem vai trabalhar com quem
Processo de comunicao tambm depender dessa estrutura criada pela tecnologia
Da mesma forma que pode gerar problemas, pode tambm trazer resultados positivos:
Ex: Relao garons e cozinheiros em uma rede de hotis (Pesquisa William Whyte)

A maior crtica recai sobre a submisso do homem mquina.

Crticos apontam o fato de ser primeiramente determinada a tecnologia para
posteriormente refletir sobre como o fator humano ir ser inserido no processo
sendo categorizado como parte menos relevante.

TECNOLOGIA
Qual o impacto para a administrao?
As principais reas afetadas pela tecnologia so: desenvolvimento, produo e marketing
Unitrio: marketing, DESENVOLVIMENTO + produto
Sucesso desse processo est na capacidade de inovao da rea de desenvolvimento .

Massa: desenvolvimento, PRODUO e marketing

O sucesso depende da eficincia em reduzir o custo unitrio (durante a produo)
Desenvolvimento e produo so processos separados, havendo maior interao entre as
reas de desenvolvimento e marketing.

Processamento: desenvolvimento, MARKETING, produo

Depende da aceitao do produto para sua realizao j que depende de uma
quantidade maior de investimento.

TECNOLOGIA
Cada um desses tipos requer um tipo de padro de comunicao e nvel hierrquico.

Unitrio: flexibilidade, alteraes rpidas -> Menor nvel hierrquico para tomada de
deciso rpida
Em massa: Planejamento e controle so essenciais para garantir o sucesso -> no h
alteraes durante a produo.
Quanto maior padronizado o sistema mais altos so os nveis de hierarquias, pois h
maior necessidade de nveis intermedirios compostos por especialistas que
planejam a produo.
Processamento: A prpria tecnologia gera o controle, na medida em que o trabalho
humano depende de circunstncias em que a tecnologia no funcione ou necessite
de ajustes.

TECNOLOGIA
Outra classificao possvel das tecnologias:
A. Artesanal
B. No rotineiro
C. Rotineiro
D. Engenharia
So analisadas em duas dimenses:

Grau que a matria prima impe excees ou variaes da rotina

Grau de excees que exigem criatividade ou julgamento para ter o trabalho feito

A Nem sempre possui muitas excees mas sempre necessita de alta criatividade
B A variabilidade de casos a serem atendidos requer alta criatividade
C - H um padro a ser seguido, devido a ocorrncia de casos sempre semelhantes
D Embora existam diversos casos, estes podem ser reagrupados dentro de situaes
semelhantes para serem resolvidos.