UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL

Escuela Profesional de Ingeniera Informtica

Tema:
Sistemas de informacin, organizaciones y
procesos de negocio
Curso:
Sistemas de informacin Gerencial
Integrantes:
Jesus Eduardo Castillo Vera
Deiver Arturo Quispe Almestar
Jose Castillo Delgado Pea
Profesor :
Ing.Hoower Puicn Zapata

Sullana, Junio 2016

Sistemas de informacin, organizaciones y

procesos de negocios
Retos gerenciales.
1. La dificultad de manejar los cambios
2. Ajustar la tecnologa a la organizacin (o viceversa)

3.1. La relacin entre organizaciones y sistemas de

informacin
3.1.1.

Las relacin bidireccional

Los sistemas de informacin y las organizaciones tienen una influencia

mutua. Por una parte, los sistemas de informacin deben estar alineados
con la organizacin para proporcionar la informacin que se necesita. Por
otra parte, la organizacin debe ser conciente y debe abrirse a las
influencias de los sistemas de informacin. Los S.I. afectan a las
organizaciones y stas afectan por fuerza al diseo de las mismas.
3.1.2. Qu es una organizacin?
Una organizacin es una estructura social formal estable que toma recursos
del entorno y los procesa para producir bienes o servicios.
Las organizaciones son:
Ms estable que un grupo informal, en trminos de longevidad y de lo
rutinario
de
sus
actividades;
Formales porque son entidades legales y deben respetar las leyes; adems,
tiene reglas y procedimientos internos;
Son estructuras sociales porque son conjuntos de elementos sociales.
Una definicin conductual ms realista de una organizacin es que se trata
de un conjunto de derechos, privilegios, obligaciones y responsabilidades
que alcanzan un delicado equilibrio con el paso del tiempo, gracias a los
conflictos y la resolucin de los mismos.

3.2. Principales caractersticas de las

organizaciones

3.2.1. Por qu son tan parecidas las organizaciones:

caractersticas comunes
Todas las organizaciones modernas se parecen porque comparten las
caractersticas estructurales que se mencionan a continuacin.
Divisin clara del trabajo
Jerarqua
Reglas y procedimientos explcitos
Juicios imparciales
Requisitos tcnicos para los puestos
Eficiencia mxima de organizacin
Un socilogo alemn, Max Weber, fue el primero en describir en 1911 estas
caractersticas "ideales-tpicas" de las organizaciones. l llam a las
organizaciones que tienen ciertas
caractersticas "estructurales", burocracias.
Segn Weber, todas las burocracias modernas tienen una clara divisin del
trabajo y estn especializadas. Las organizaciones emplean o capacitan a
individuos que poseen algn talento o habilidades especficas. Las
organizaciones acomodan a los especialistas en una jerarqua de autoridad
en la que todo el mundo rinde cuentas a alguien, y la autoridad est
limitada a acciones especficas debido a reglas o procedimientos que se
interpretan y aplican a casos especficos. Estas reglas crean un sistema de
toma de decisiones imparcial y universalista; todo el mundo recibe el mismo
trato. Las organizaciones intentan contratar y promover a empleados con
base en requisitos tcnicos y profesionalismo (y no con base en conexiones
personales). La organizacin misma est dedicada al principio de la
eficiencia: maximizar la produccin utilizando insumos limitados.
Segn Weber, las burocracias son muy comunes, porque son la forma ms
eficiente de organizacin; son mucho ms estables y potentes que los
grupos volubles y carismticos, o las aristocracias formales que sobreviven
por derecho de nacimiento. Otros eruditos complementaron las teoras de
Weber identificando caractersticas adicionales de las organizaciones. Todas
stas desarrollan procedimientos operativos estndar, polticas y una
cultura.
Procedimientos operativos estndar
Con el paso del tiempo, todas las organizaciones se estabilizan para
producir cierta cantidad de bienes y servicios. A lo largo de periodos de
tiempo extensos, las organizaciones que sobreviven se vuelven muy
eficientes y producen un nmero limitado de bienes y servicios siguiendo
rutinas estndar. Durante este periodo, los empleados desarrollan reglas,
procedimientos
y
prcticas
razonablemente
precisos,
llamados
procedimientos operativos estndar (SOP, del ingls standard operating
procedures), para enfrentar prcticamente todas las situaciones esperadas.

Algunas de esas reglas y procedimientos se asientan por escrito como

procedimientos formales, pero casi todas son reglas empricas que se siguen
en situaciones dadas.
Una buena parte de la eficiencia que alcanzan las organizaciones modernas
tiene poco que ver con las computadoras y mucho que ver con el desarrollo
de procedimientos operativos estndar. Por ejemplo, en el ensamblado de
un automvil, es preciso planear y ejecutar miles de movimientos y procedimientos de forma precisa para que el producto terminado pueda salir de
la lnea. Si los trabajadores tuvieran que decidir cmo ha de construirse
cada vehculo, o si los administradores tuvieran que decidir cmo ha de
construirse la produccin de cada da, la eficiencia bajara drsticamente. En
lugar de ello, los administradores y trabajadores desarrollan un conjunto
complejo de procedimientos estndar para manejar la mayor parte de las
situaciones. Cualquier cambio en los SOP requiere un gran esfuerzo de la
organizacin. De hecho, es posible que la organizacin tuviera que detener
todo el proceso de produccin, o crear un sistema nuevo paralelo, muy
costoso, que habra que probar exhaustivamente antes de poder retirar
todos los SOP viejos. Por ejemplo, la dificultad para alterar los procedimientos operativos estndar es una razn por la que los fabricantes de
automviles de Detroit han
tardado mucho en adoptar los mtodos de produccin en masa de los
japoneses.
Una dificultad para efectuar cambios en las organizaciones -sobre todo en el
desarrollo de nuevos sistemas de informacin- es la resistencia poltica, que
al parecer provoca cualquier cambio importante en una organizacin. Los
cambios "importantes" son los que afectan directamente a quin hace qu
para quines, dnde, cundo y cmo.
Todas las organizaciones tienen supuestos fundamentales, irrefutables e
indudables que definen las metas y los productos de la organizacin. La
cultura de la organizacin es el conjunto de supuestos fundamentales
acerca de lo que la organizacin debe producir, qu procesos de negocios
deben usarse, cmo deben definirse, y cmo, dnde y para quines deben
producirse los productos. La cultura de una organizacin es una fuerza
unificadora potente, que limita el conflicto poltico y promueve un
entendimiento comn, un acuerdo en cuanto a procedimientos y prcticas
comunes. Si todos comparten los mismos supuestos culturales bsicos, es
ms probable ponerse de acuerdo en otras cuestiones. Al mismo tiempo, la
cultura de la organizacin es una fuerza potente que restringe los cambios,
sobre todo los tecnolgicos. Cualquier cambio tecnolgico que amenaza los
supuestos culturales comunes enfrenta una resistencia muy fuerte.
Diferentes tipos de organizaciones

Un aspecto importante en que difieren las organizaciones es su estructura y

su forma. Las diferencias entre las estructuras de las organizaciones se
caracterizan de muchas maneras.
Organizaciones y entornos
Las organizaciones residen en entornos de los que extraen recursos y a los
que suministran bienes y servicios. Las organizaciones y los entornos tienen
una relacin recproca bidireccional. Por un lado, las organizaciones estn
abiertas al entorno social y fsico que las rodea y dependen de ste. Por otra
parte,
las
organizaciones
pueden
influir
en
sus
entornos.
La tecnologa de informacin, y especficamente los sistemas de negocios,
desempean un rol importante porque ayudan a las organizaciones a
percibir cambios en su entorno y tambin a actuar sobre ste. Los sistemas
de informacin son herramientas clave para la exploracin del entorno, pues
ayudan a los administradores a identificar cambios externos que podran
requerir una respuesta por parte de la organizacin.
Los cambios en el entorno son una causa importante del fracaso de las
organizaciones. A medida que los entornos cambian, presentan nuevos
problemas a los administradores. Los conocimientos nuevos, por ejemplo,
pueden hacer que los conocimientos de una industria existente pierdan
validez. Cuando los entornos se vuelven turbulentos, complejos y con recursos limitados, los conocimientos y las habilidades que las organizaciones
llegaron a tener, pueden volverse intiles e incluso ser un obstculo para el
cambio.
Otras diferencias entre las organizaciones
Hay muchas razones por las que las organizaciones tienen diferentes formas
o estructuras. Las organizaciones difieren en cuanto a sus metas finales y
los tipos de poder que usan para alcanzar esas metas. Algunas
organizaciones tienen metas coercitivas (como las prisiones); otras tienen
metas utilitarias (como los negocios), y otras ms tienen metas normativas
(universidades, grupos religiosos). Los tipos de poder e incentivos difieren
de manera acorde, lo mismo que la forma general de la organizacin: una
organizacin coercitiva es muy jerrquica, mientras que una normativa es
menos jerrquica.
La naturaleza del liderazgo difiere mucho de una organizacin a otra,
incluso en organizaciones similares dedicadas a la misma meta. Entre los
principales estilos de liderazgo estn: el democrtico, el autoritario (incluso
totalitario), ellaissez-faire (sin liderazgo), el tecnocrtico (segn criterios
tcnicos, modelos formales) o el burocrtico (siguen estrictamente reglas
formales).
Otro aspecto en que difieren las organizaciones es en las tareas que realizan
y la tecnologa que emplean.

Procesos de negocios
Los procesos de negocios son la forma en que se organiza, coordina y
enfoca el trabajo para producir un bien o servicio valioso. Por una parte, los
procesos de negocios son flujos concretos de materiales, informacin y
conocimientos, es decir, conjuntos de actividades; pero, por otra, los
procesos de negocios tambin se refieren a las formas particulares en que
las organizaciones coordinan el trabajo, la informacin y los conocimientos,
y las formas en que la gerencia decide coordinar el trabajo.

3.3. Como las organizaciones afectan a los sistemas

de informacin
Es necesario explicar cmo las organizaciones afectan a la tecnologa y los
sistemas. Hay cuatro preguntas importantes que deben considerarse al
estudiar esta cuestin:

3.3.1. Decisiones
informacin

respecto

al

rol

de

los

sistemas

de

Las organizaciones tienen un impacto directo sobre la tecnologa de

informacin porque toman decisiones acerca del uso de la tecnologa y el rol
que debe desempear. Los cambios en la configuracin tcnica y de
organizacin de los sistemas, que han acercado mucho ms la capacidad de
cmputo y los datos a los usuarios finales, han apoyado ese cambio en el rol
de los sistemas.
Los sistemas de informacin se han convertido en herramientas integrales,
interactivas, en lnea, que participan plenamente en las operaciones y
decisiones de minuto a minuto de las grandes organizaciones.

3.3.2. Servicios de tecnologa de informacin

Una segunda forma en que las organizaciones afectan a la tecnologa de
informacin es a travs de decisiones acerca de quin disear, construir y
operar la tecnologa dentro de la organizacin. Estas decisiones
determinan la forma en que se suministran los servicios tecnolgicos.
La funcin de sistemas de informacin en la organizacin se compone de
tres entidades bien: definidas. La primera es la unidad de organizacin
formal o funcin llamada departamento de sistemas de informacin. La
segunda consiste en especialistas en sistemas de informacin, como
programadores, analistas de sistemas, jefes de proyecto y administradores
de " sistemas de informacin. Tambin especialistas externos, como
proveedores y fabricantes de hardware, compaas de software y
consultores, a menudo participan en las operaciones cotidianas y la
planificacin a largo plazo de los sistemas de informacin. Un tercer
elemento es la tecnologa misma, tanto hardware como software.

Hoy da, el grupo de sistemas de informacin a menudo acta como

poderoso agente del cambio en la organizacin y sugiere nuevas estrategias
de negocios y nuevos productos basados en informacin, al coordinar tanto
el desarrollo de tecnologa como los cambios planeados en la organizacin.
Los administradores de sistemas de informacin son quienes dirigen a los
equipos de programadores y analistas, administradores de proyecto,
administradores
de
instalaciones
fsicas,
administradores
de
telecomunicaciones, jefes de grupos de automatizacin de oficina y, por
ltimo administradores de operaciones de cmputo y de personal de
captura
de
datos.

3.3.3. Por qu las organizaciones construyen sistemas de

informacin
Desde luego, en la actualidad, los sistemas se construyen para incrementar
la eficiencia y ahorro de dinero, pero en muchos casos se han vuelto
indispensables para operar un negocio e incluso llega a ser una fuente de
ventaja competitiva. Sin embargo, es factible que sta no sea la nica o ni
siquiera la principal razn para adoptar sistemas.
Algunas organizaciones construyen sistemas simplemente porque son ms
innovadoras que otras. En algunos casos se construyen sistemas de
informacin debido a las ambiciones de diversos grupos dentro de la
organizacin, y, en otros, como los cambios en el entorno exigen como
respuesta un sistema de computacin.

3.4. Como los sistemas de informacin afectan a las

organizaciones
3.4.1. Teoras econmicas
Desde un punto de vista econmico, la tecnologa de sistemas de
informacin puede verse como un factor de produccin posible de ser
sustituido libremente por capital y mano de obra. A medida que baja el
costo de la tecnologa de sistemas de informacin, sustituye a la mano de
obra, cuyo costo histrico ha ido en aumento. As pues, en el modelo
microeconmico de la compaa, la tecnologa de informacin debe dar pie
a una reduccin en el nmero de administradores de nivel medio y
oficinistas,
a
medida
que
se
lleva
a
cabo
la
sustitucin.
La tecnologa de informacin tambin ayuda a las compaas a contraerse,
porque puede reducir los costos de transaccin: aquellos en los que la
compaa incurre cuando compra en el mercado lo que no puede hacer ella
misma.
La tecnologa de informacin tambin puede reducir los costos de
administracin internos. La tecnologa de informacin, al reducir los costos
de adquirir y analizar informacin, permite a las organizaciones reducir

costos, porque para los administradores es ms fcil supervisar a un mayor

nmero de empleados.

3.4.2. Teoras conductuales

Las investigaciones sobre el comportamiento no han encontrado muchas
pruebas de que los sistemas de informacin transformen automticamente
a las organizaciones, aunque podran ser fundamentales para alcanzar esa
meta, una vez que la alta gerencia decide alcanzarla. Ms bien, los
investigadores han observado una relacin muy compleja dentro de la cual
las organizaciones influyen en la tecnologa de informacin. y viceversa.
Los investigadores del comportamiento han sugerido que la tecnologa de
informacin podra modificar la jerarqua o la toma de decisiones de las
organizaciones, al reducir los costos de adquirir informacin y al ampliar la
distribucin de la misma (Malone, 1997).
En las sociedades postindustriales, la autoridad se basa cada vez ms en los
conocimientos y la aptitud, no en la mera posicin formal. Por tanto, la
forma de las organizaciones deber "aplanarse" porque los trabajadores
profesionales suelen auto dirigirse; y la toma de decisiones deber volverse
ms descentralizada a medida que los conocimientos y la informacin se
extienden a todas las reas (Drucker, 1988). La tecnologa de informacin
puede fomentar las organizaciones de "equipos de trabajo" conectados en
red, en los que grupos de profesionales se renen durante periodos cortos
para llevar a cabo una tarea especfica (ej., disear un automvil nuevo);
una vez que se ha efectuado la tarea, los individuos se unen a otros equipos
de trabajo. Aumentar el nmero de compaas que operan como
organizaciones virtuales, en las que el trabajo ya no est ligado a la
ubicacin
geogrfica.

Polticas de organizacin y resistencia al cambio

Es inevitable que los sistemas de informacin se vean envueltos en la
poltica de las organizaciones porque influyen en el acceso a un recurso
clave: la informacin. Los sistemas de informacin pueden afectar a quin
hace qu para quines, cundo, dnde y cmo dentro de una organizacin.
Puesto que los sistemas de informacin tienen potencial para modificar la
estructura, la cultura, la poltica y el trabajo de una organizacin, es comn
que se oponga una resistencia considerable a ellos cuando se los
implementa.

3.4.3. Internet y las organizaciones

Internet, y en especial la World Wide Web, est comenzando a tener un
impacto importante sobre las relaciones entre compaas y entidades
externas, e incluso sobre la organizacin de los procesos de negocios dentro
de una compaa. Internet aumenta la accesibilidad, el almacenamiento y la

distribucin de informacin y conocimientos en las organizaciones. En

esencia, Internet puede reducir drsticamente los costos de transaccin y
de agencia que la mayor parte de las organizaciones enfrenta.

3.4.4. Implicaciones para el diseo y entendimiento

de los sistemas de
informacin
El propsito primordial de esta seccin es mostrar que no es posible adoptar
una perspectiva estrecha de las organizaciones y su relacin con los
sistemas de informacin. Los observadores y directores experimentados de
sistemas enfocan los cambios de sistema con mucha cautela. Si se quieren
cosechar los beneficios de la tecnologa, es preciso manejar las
innovaciones en la organizacin --cambios en la cultura, valores, normas,
orientaciones de los grupos de inters- con la misma planificacin y
dedicacin
con
que
se
manejan
los
cambios
tecnolgicos.
Es recomendable preparar una lista de los factores a considerar en los
planes de sistemas. Los factores de organizacin cruciales son:

El entorno en el que la organizacin debe funcionar.

La estructura de la organizacin: jerarqua, especializacin,
procedimientos operativos estndar.
La cultura y poltica de la organizacin.
El tipo de organizacin.
La naturaleza y el estilo de liderazgo.
El grado de apoyo y comprensin de la alta gerencia.
El nivel de la organizacin en el que reside el sistema.
Los principales grupos de inters a los que el sistema afecta.
Los tipos de tareas, decisiones y procesos de negocios que el sistema
de informacin debe apoyar.
Los sentimientos y las actitudes de los trabajadores que usarn el
sistema de informacin.
La historia de la organizacin: inversiones anteriores en tecnologa de
informacin, habilidades existentes, programas importantes y
recursos humanos.