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CASO 4: CRECIMIENTO ULTRA RPIDO

GRUPO N3
INTEGRANTES:

Luis Campos
Augusto Guerra
Johnny Luis
Milagros Albn

1.- Discusin sobre el caso:


Zara ha crecido de manera sostenida en estos aos, en comparacin de sus dems
competidores. Esto al aplicar mtodos no convencionales con respecto al manejo de su
cadena de suministros.

Este crecimiento lo ha logrado, al haber desarrollado una adecuada organizacin donde la


parte productiva y de logstica estn bien relacionadas (la comunicacin es importante) asi
como los canales de distribucin y ventas. Logrando que la respuesta a las necesidades de
la demanda, sean mucho ms rpidas y eficientes, comparndolos con sus dems
competidores.

2.- Anlisis del Caso:


Zara usa mtodos no convencionales en el manejo de su CS, como por ejemplo el no
tercerizar muchos procesos (sobretodo la produccin), maneja su propia rea de diseos, el
cual presenta nuevos diseos de manera mensual, hasta semanal, en comparacin de los
competidores que lo hacen de manera ms amplia por temporada ( cada tres o cuatro
meses). Maneja poco stock de ventas, las cuales ya estn listas para la venta (contienen

precio, emperchados, planchados), esto significa que la logstica que cuenta para distribuir
es ms costoso por los gastos operativos, pero si observa el costo - beneficio, sus
productos se venden ms rpido que lo de las competencia (lo normal es producir y vender
a escala, para reducir costos de fabricacin y distribucin). La comunicacin entre todas las
reas es fluida, es precisa, sobretodo en tiempo real, para la cadena de valor de la empresa
trabaje de manera sostenida y eficiente en respuesta de la demanda exigente del mercado.

3.- Lecciones Aprendidas

Esta metodologa, se puede aplicar en otras empresas, especialmente manufactureras y


que vendan sus propios productos. Existen muchas empresas que cuentan con reas o
direcciones especializadas en gestionar las Cadena de Suministros, donde el desarrollo de
productos, proyectos de mejora se desarrollan en la misma empresa, las cuales son
aspectos estratgicos.

No tercerizar las ventas y distribucin, asi como las compras de insumos, ya que se puede
contar con una logstica, que se debe encargar de mapear a todos los proveedores
(preferentemente contar con proveedores de nivel 1), para ver su performance o
desempeo durante periodos de tiempo.
Romper paradigmas. Zara demuestra que desafiar el sentido comn tiene sus
recompensas:
Produce en lotes pequeos no en economa de escalas aunque esto ltimo le disminuira
sus costos. Lotes pequeos le da exclusividad al producto y se puede cobrar ms por ello.
Despacha dos veces por semana en lugar de una, que tambin le podra traer ahorros en la
distribucin. Le permite mantener poco stock de almacenamiento, renovar los productos en
tienda y venderlos ms rpido.
No escatima en despachar por avin y camiones, en lugar de barcos o trenes que le saldra
ms barato. Entregar ms rpido permite renovar con rapidez los productos que ofrece.
No se restringe al gastar en empaque y embalaje, ya que esto le ahorra tiempo.
Mantener el ritmo a lo largo de toda la cadena, cerrar el crculo de la comunicacin y
Apalancar los activos de capital para aumentar la flexibilidad; estos tres principios aplicados
al mismo tiempo dan un amplio poder en una cadena de suministros responsiva.

Mantener un ritmo de produccin para la cadena de suministro permite responder


rpidamente a la demanda del mercado.
Mercados donde la innovacin y la flexibilidad son variables estratgicas imprescindibles, se
debe considerar una inversin en activo fijo que permita responder a las exigencias del
mercado.
En el caso de zara la Tecnologa de Informacin ayudan a que estn pendientes de qu es
lo que el cliente est pidiendo de una manera rpida y segura, y as siempre mantenerse en
la vanguardia de la moda internacional, mientras que en el lado de la produccin las
tecnologa de informacin les ayuda a que ellos produzcan sus propias prendas (en
mayora) y as estar ms pendientes de las calidades de sus productos y con esto poder
ofrecer un mejor producto y ms apegado a lo que la empresa quiere reflejar con su
producto.
El modelo de negocio tanto de Zara como del grupo Inditex est caracterizado por un alto
grado de integracin vertical. Es decir que, a diferencia de sus competidores, todas las
fases del proceso de moda: diseo, fabricacin, logstica y ventas, son llevadas a cabo
dentro de la empresa. Esto es precisamente lo que le permite alcanzar un alto nivel de
flexibilidad y una fuerte orientacin al cliente para de esta manera responder rpidamente a
las necesidades del mercado. La clave de este modelo es ser capaz de adaptar la oferta,
en el menor tiempo posible, a los deseos de los clientes.