Liderazgo y Direccin de

Equipos

Material de apoyo

LAS 4 TRIBUS DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL SEGN LOS DIOSES
GRIEGOS
Charles Handy realiz una tipologa de la conduccin gerencial
ejemplificada con personajes mitolgicos. Ningn gerente puede darse
el lujo de ignorar las cuatro divinidades de la gestin que describe
Handy en su libro titulado precisamente Los dioses del Management
(Oxford University Press). Handy, uno de los ms grandes tericos del
management, recurre a los dioses de la mitologa griega para simbolizar
y describir cuatro tipos bsicos de cultura organizacional.
Lo que Handy llama la teora de la correccin cultural no es otra cosa
que un mtodo para mantener un adecuado equilibrio entre los cuatro
dioses. La tarea gerencial ser adoptar la cultura adecuada para cada
lugar y propsito.

Zeus o la Cultura de Club

Zeus, patriarca y rey de todos los dioses griegos, gobernaba desde el
Monte Olimpo enviando rayos a quienes lo enojaban y lluvias de oro a
quienes quera seducir. Era temido, respetado, y en ocasiones amado.
Era el soberano patriarcal, impulsivo, poderoso, carismtico y
benevolente, todo al mismo tiempo. Para Handy, Zeus representa la
cultura del liderazgo carismtico y el profesional libre que sigue sus
instintos.
En los negocios, los lderes Zeus buscan el poder por encima de la
gente y los acontecimientos. No por una cuestin de egosmo sino
porque desean hacer cosas. Les entusiasma el desafo de la
incertidumbre, y quieren libertad de accin para sus instintos. Son los
entrepreneurs que conducen empresas nuevas con su carismtica
personalidad pero que a la vez dan a su gente la libertad para tomar la

iniciativa. Es esta combinacin de liderazgo carismtico con

independencia general lo que da a la organizacin Zeus el aspecto de un
club ms que de una empresa.

En una cultura de club, los individuos son independientes pero

responsables. Impera en ellas la confianza y no el control. Las decisiones
se toman con rapidez (porque los empleados no tienen que pedir
autorizacin a sus superiores). Tambin es econmica, porque la
confianza es ms barata que los procedimientos de control. Pero la
confianza es subjetiva, no objetiva.

Apolo o la Cultura del Rol

Apolo, el dios de las leyes y el orden, representa la cultura de la
burocracia tradicional y el control de management. Las organizaciones
tradicionales, con sus detallados manuales de procedimientos, son las
que ms reflejan a Apolo como dios gerencial. Una gerencia apolnea
trae orden y control a las organizaciones pormenorizando el trabajo en
descripciones separadas y especficas de las tareas. La descripcin del
trabajo controla lo que hace la gente. Los empleados deben cumplir con
las tareas especificadas all: nada ms ni nada menos.
Los supervisores existen para asegurarse de que la gente no haga cosas
que no debe hacer. Tomar decisiones es algo que slo corresponde a los
gerentes. A ellos les corresponde pensar. A los dems, hacer. En la
organizacin apolnea impera una cultura de roles en la que se asignan
tareas y se supervisa su cumplimiento.
Los lderes apolneos son lgicos, secuenciales y analticos. Creen en un
mundo cientfico en el que todo se mueve por algn motivo. Si uno tiene
la informacin, el conocimiento, las habilidades y la experiencia que
hacen falta para analizar esa informacin, se va a tomar la decisin
correcta.

Atenea o la Cultura de Proyecto

Atenea, reina guerrera y protectora de Odiseo, que soluciona los

problemas de los artesanos y muestra el camino a los capitanes de
navo, representa la cultura del trabajo de equipo basado en proyectos.
Para los ateneos gerenciar es constantemente buscar soluciones a los
problemas. Primero definen el problema, luego asignan el personal y
equipamiento necesario para combatirlo.
En la cultura organizacional de los ateneos, lo nico que cuenta es cun
buenas son las soluciones que encuentra la gente. Talento, creatividad,
iniciativa e intuicin son todas caractersticas muy apreciadas en estas
organizaciones. Como los diferentes problemas requieren diferentes
combinaciones de talentos, las unidades comando a cargo de la
solucin cambian constantemente.
La gente se rene en grupos para resolver un problema, luego disuelven
el grupo y arman otro segn los talentos que hagan falta. Por eso, las
organizaciones ateneas tienen una cultura de tareas. Es la tarea, el
problema a resolver, lo que impulsa a la organizacin (no la descripcin
del trabajo de las organizaciones apolneas, ni las personalidades en las
organizaciones Zeus).
El lder ateneo se maneja con personas creativas que utilizan el talento y
el ingenio para encontrar soluciones. A este tipo de personas le importa
ms la pericia y la experiencia que los ttulos y los cargos. En lugar de
dar rdenes, convencen a su gente de que tienen la mejor solucin.
Deben conseguir credibilidad.
Las figuras ateneas, como la de Zeus, disfrutan con la variedad. La
diferencia est en que las primeras son solucionadoras, mientras que los
gerentes Zeus son lderes visionarios. Los ateneos se concentran ms en
las cosas. Acotan un problema para dedicarse concretamente a l.
Cuando una compaa atenea triunfa, crece; y crecer significa menos
actividad ad-hoc y ms rutina y procedimiento. Al final, la cultura de
tareas se convierte en una cultura apolnea. Muchas organizaciones
comienzan siendo ateneas y terminan apolneas.

Dionisos o la Cultura Existencial

Dionisos, el dios del vino y de la msica, representa la cultura del
individualismo y la independencia. En la organizacin dionisaca, la

organizacin es esclava del individuo. En las otras tres culturas, ocurre lo

contrario: el individuo es esclavo de la organizacin. Al mismo tiempo, lo
que quieren para ellos mismos es vlido para todos. Esto no es un
imperativo moral, sino lgico: si queremos una sociedad segura y justa,
debemos ser justos nosotros mismos.

Una tpica organizacin dionisaca es un consultorio mdico, donde

cuatro o ms mdicos comparten una oficina, una secretaria y un
telfono. Cada uno lleva su negocio como quiere, mantiene su
individualismo. La organizacin slo sirve de soporte. Cada individuo en
una sociedad es responsable de su negocio individual. Pero para que la
sociedad funcione, o sea para que de verdad ayude a los individuos a
lograr sus objetivos, las condiciones deben ser las mismas para todos.
Los socios en una cultura dionisaca se ayudan entre s, pero no
dependen unos de los otros. El desafo gerencial de la organizacin
dionisaca existencialista, es que no puede haber un patrn. Como todos
los socios son iguales, ninguno tiene ms autoridad que otros para
tomar decisiones.
Hoy, esta clasificacin incluye tambin a los profesionales que trabajan
por contrato, como especialistas en computacin, asesores en relaciones
pblicas, analistas de sistemas y otros profesionales independientes.

Liderazgo situacional
El concepto de liderazgo situacional hace referencia a un modelo de
liderazgo mediante el cual el lder adopta distintos estilos de liderazgo
dependiendo de la situacin y del nivel de desarrollo de los empleados.

Todos los equipos de trabajo pasan por diversas fases de desarrollo, de

ah que el estilo de liderazgo ms eficaz sea el que se adapte a los
colaboradores en cada momento, ejerciendo as un liderazgo adecuado a
las necesidades del equipo. Dependiendo de las caractersticas del
momento, el lder deber optar por un modo de liderar en cada
situacin, incluso dando una orientacin diferente a la misma persona
en situaciones distintas.

En definitiva, el liderazgo situacional se basa en establecer un equilibrio

entre los distintos tipos de comportamiento que ejerce un lder con el
objetivo de adaptarse al nivel de desarrollo y competencia de su equipo
de trabajo.

Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Dentro del mbito de la Psicologa del trabajo y de los recursos

humanos, Paul Hersey y Ken Blanchard disearon el modelo de liderazgo
situacional. Este modelo afirma que se puede analizar una situacin
determinada para luego adoptar un estilo de liderazgo apropiado a esa
situaciny as poder llevar a cabo la tarea xitosamente. El anlisis de
esta situacin va a depender principalmente de la madurez de los
empleados.
Hersey y Blanchard definen a la madurez no como edad o estabilidad
emocional, sino que para ellos la madurez de los empleados consiste en
el deseo de logro que tienen, la habilidad, la experiencia, y la disposicin
a aceptar responsabilidades.

Caractersticas del liderazgo situacional de Hersey y

Blanchard
Como decamos anteriormente, el liderazgo situacional se basa en
establecer un equilibrio entre los tipos de comportamiento que ejerce un
lder con el propsito de adaptarse a su equipo de trabajo. Los tipos de
comportamiento de un lder son dos:

1. Comportamiento directivo: centrado en el desarrollo de la

tarea. El lder define las funciones y tareas; seala qu, cundo y
cmo realizarlas y controla los resultados.

2. Comportamiento de apoyo: centrado en el desarrollo del grupo.

El lder fomenta la participacin y da cohesin; apoya y motiva a
los miembros del grupo.

El lder puede emplear ambos tipos de comportamiento en mayor o

menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo.

Control: alto nivel de comportamiento directivo y bajo de apoyo.

Los lderes definen los roles y tareas y toman las decisiones.
Supervisin: alto nivel de comportamiento directivo pero pide
ideas y sugerencias al equipo y reconoce los avances y mejoras.

Asesoramiento: alto nivel de comportamiento de apoyo y bajo

de directivo. El lder y el equipo toman parte en las decisiones y se
ejerce el control de manera conjunta.

Delegacin: bajos niveles en ambos comportamientos. La

presencia del lder disminuye y la responsabilidad es plenamente
del equipo.

Cada uno de estos estilos se adaptar a los distintos niveles de

desarrollo o a las distintas situaciones por las que tendr que pasar un
equipo de trabajo hasta realizar la tarea.
Hersey y Blanchard definen cuatro niveles por los que pasa el equipo:

Nivel de desarrollo 1 (E1): el lder controla. Baja competencia/

bajo compromiso: falta de habilidades para realizar la tarea y
carencia de motivacin para abordarla.
Nivel de desarrollo 2 (E2): el lder supervisa. Alguna
competencia/ bajo compromiso: el equipo cuenta con ciertas
habilidades relevantes pero es incapaz de realizar el trabajo sin
ayuda. Todava no se sienten comprometidos con la tarea.
Nivel de desarrollo 3 (E3): el lder asesora. Alta competencia/
compromiso variable: el equipo tiene experiencia y es capaz pero
an le falta un poco de confianza para hacerlo solo o motivacin
para hacerlo rpido y bien.

 Nivel de desarollo 4 (E4): el lder delega. Alta competencia/ alto

compromiso: tienen experiencias en sus puestos y se sienten
cmodos y seguros desempendolos.

Veamos una imagen para quede ms claro: