GESTIN GERENCIAL EN RIESGO Y CONOCIMIENTO DE PROYECTOS

Gestin gerencial en riesgo y conocimiento de proyectos

Nicols Alejandro Fernndez
Christian Camilo Vaca Rojas
Universidad Distrital Francisco Jos de Caldas

Abstract
En este artculo se pretende revisar brevemente el uso y la funcionalidad de la gestin del riesgo
y del conocimiento en el desarrollo de proyectos desde la perspectiva de diferentes disciplinas.
Estos pilares direccionados por el desarrollo empresarial pretenden mantenerse en el servicio
organizacional con un manejo intensivo de la informacin, que tradicionalmente se haba
adjudicado a muchos de los supuestos presentados como innovadores. Se comentan los retos y
complicaciones que la gestin del riesgo y el conocimiento presentan en varios campos,
describiendo algunas soluciones para hacer frente a las barreras encontradas en la
implementacin de proyectos.

Gestin gerencial en riesgo y conocimiento de proyectos

Las condiciones competitivas del entorno empresarial ha ocasionado que para estar a la
vanguardia por el desarrollo de teoras en estrategias corporativas, generar un buen manejo de la
estructura organizacional y minimizar la probabilidad de fracasar en los proyectos planeados, se
debe identificar los factores incidentes en mantener un direccionamiento adecuado para la
gestin gerencial del riesgo y el conocimiento. Para ello es importante definir los activos
intangibles, sistematizacin de la informacin y el conocimiento, en un solo ambiente,
igualmente apoyar al desarrollo de las actividades de los equipos de proyecto, los procesos
gestin de informacin y conocimiento y en particular, la transferencia de informacin y
conocimiento de la empresa en todos los niveles de la misma (Angeloni, Homma, Athayde Filho,
& Cosentino, 2016).
Adicionalmente es importante buscar herramientas que ayuden a la toma de decisiones
interactuando desde una perspectiva clave en los procesos de la organizacin que desarrolla el
proyecto (Fernndez, Garechana, Azkarate, & Nez, 2015). Por ello, para que la organizacin
alcance estos objetivos en inteligencia competitiva debe activar el manejo de la informacin y el
conocimiento interno del equipo de trabajo organizacional, como indica (Merino & Plaz, 2014),
estos activos intangibles se encuentran sin un lugar explcito en los procesos clave de direccin,
pero su manejo resulta fundamental para para su sostenibilidad y crecimiento en el proyecto y la
organizacin, sin olvidar que la gestin del conocimiento posibilita la apropiacin de los
conceptos de un determinado dominio para facilitar el anlisis de los diferentes obstculos que se
afrontan all y, consecuentemente, la toma de decisiones, basndose en quienes operan estos
procesos, quienes desarrollan metodologas y sistemas para apoyar esos procesos y quienes
motivan a las personas a participar en los mimos, (Ortiz, Zapata, & Gonzlez, 2014).

Incluso las organizaciones al enfrentar una economa en la que prevalece el

"conocimiento", el cual se inserta cada da ms en un entorno globalizado y altamente
competitivo, donde las tecnologa emergentes convergen y se potencian entre s; poseen un alto
valor, basado fundamentalmente en los activos intangibles generados en el proceso de proyectos,
(Garca, Delgado, & Infante, 2014) , forma la necesidad imperativa de buscar soluciones sobre la
creacin y gestin del conocimiento.
Para obtener las respuestas en trminos de tiempo cortos durante el desarrollo de proyectos
y generar as, una toma de decisiones oportuna segn los requerimientos del sistema del proyecto
deben conocerse claramente las barreras y los elementos influyentes en la gestin de la
informacin, de la cual se sabe que no solo es la documentacin fsica sino que tambin incluye
la virtual, lo que permite definir las estrategias para la identificacin y localizacin del
conocimiento organizacional y estrategias para fomentar dinmicas grupales que admitan
generacin, compartimiento, difusin e interiorizacin del conocimiento existente, considerando
que la cultura ms idnea para el desarrollo de un sistema de GC (gestin del conocimiento )
sera una cultura organizacional colaborativa, sin dejar de lado en la GH el seguimiento del
proyecto, el vnculo con el valor econmico o valor de mercado, la claridad de objetivo y
lenguaje, como en cualquier otro proceso; motivar e incentivar a los miembros de la
organizacin para que lo compartan, lo usen y lo creen de forma habitual y mantener mltiples
canales para la transferencia de conocimiento, (Rodrguez, 2006).
Para conseguir conectar estas particularidades se vinculan las polticas estatales, los
agentes, los procesos internos y externos, y as lograr una adecuada sinergia entre el
conocimiento y el riesgo, involucrando el flujo de conocimiento entre unos y otros, aplicando

una responsable y eficaz gestin mediante el establecimiento de normas, buenas prcticas y

alianzas corporativas reguladas por acuerdos colaborativos que reporten beneficios mutuos.
La causa de los bajos resultados en materia de transferencia de informacin y generacin
de conocimiento se debe a una deficiente estructura organizacional, unos procesos internos y
externos que no estn acordes al objetivo misional del proyecto, ya que no asegura la ejecucin
de los procesos de gestin del conocimiento de forma autorregulada.
Por lo anterior se insentiva a generar un correcto canal de comunicacin y manejo de la
informacin y del riesgo que a su vez no desvirte la planificacin previa al proyecto, identificar
aquellos procesos clave de las organizaciones tales como: creacin de nuevos
productos/servicios, procesos de reflexin estratgica, planes de mercado/producto, planes de
innovacin, ..., y definir e implementar acciones para analizar, compartir, interpretar, combinar y
escenificar informaciones y conocimientos (Fernndez, Garechana, Azkarate, & Nez, 2015);
ya que son importantes por que como menciona (Bontis, 2001) "los contables estn interesados
en cmo medirlo en las cuentas anuales, los responsables de las tecnologas de la informacin
quieren codificarlo en sus sistemas, los socilogos desean usarlo para equilibrar relaciones de
poder, los psiclogos quieren desarrollar sensibilidades para con su manejo, los responsables de
recursos humanos esperan poder calcular indicadores para su gestin y los responsables de
formacin quieren estar seguros de que pueden crearlo".
Entre los factores que inciden negativamente se encuentran la identificacin errnea de las
necesidades de generacin de nuevo conocimiento, la falta de preparacin para acceder a las
fuentes de informacin, y la falta de acceso a las herramientas para el procesamiento de la
informacin y no socializacin del nuevo conocimiento generado, lo que ocurre por la mala

identificacin de las necesidades del usuario, por lo que el nuevo conocimiento no da la

respuesta correcta al problema existente.

Se desea que si se realiza una adecua GC facilite la aprobacin o no de una propuesta de

proyecto, la identificacin de sus objetivos estratgicos, as como de su alcance, y en la
identificacin de la ruta crtica del proyecto, de criterios de parada, estrategias de proteccin de
resultados, identificacin de mercados, entre otros (Garca, Delgado, & Infante, 2014), lo que en
pocas palabras se refiere a condicionantes competitivos que requieren un adecuado manejo de los
recursos y las capacidades en la organizacin.
La gerencia de proyectos se ha vuelto una herramienta fundamental en cmo operan hoy en
da las empresas el 26% desarrolla ms de 100 proyectos anuales y 15% entre 50 y 100
proyectos, esto debido a los altos estndares de competitividad , calidad y agilidad en la gestin
que exigen las organizaciones. El concepto de proyecto es entendido como un esfuerzo que se
hace una sola vez con el objetivo de generar un producto o servicio en lugar de los proyectos que
se ejecutan de forma repetitiva, y el xito de un proyecto tiene parmetros claros en eficiencia de
tiempo recursos, administracin del riesgo y calidad del producto o servicio final. (Gerencia de
proyectos, 2006). La madurez en gestin de proyectos de las empresas va relacionada
directamente con la capacidad de una organizacin para plantearse una estrategia que le permita
lograr sus objetivos y metas que correspondan con el diseo y ejecucin de sus proyectos, por lo
tanto con la madurez de una organizacin en gestin de proyectos se deben integrar y sincronizar
tres elementos; el medio, la organizacin, los proyectos (Pazos & Arias, 2014)

Evaluacin de riesgos en un proyecto

La inversin inicial, los flujos de fondos y la tasa de oportunidad, son los principales
elementos para la evaluacin financiera de un proyecto (Buenaventura, 2007) y al evaluar los
riesgos del proyecto conforme a estos elementos constituye una de las tareas ms importantes
especialmente en el ambiente de incertidumbre que es cada vez ms alto, para enfrentar esto las
diferentes tcnicas que existen garantizan que la toma de decisiones se realice segn directrices
tericas y se respalda en argumentos confiables y reales, a pesar de que existen varias tcnicas de
evaluacin las empresas tienden a usar las ms comunes como la TIR, el VPN y la relacin costo
beneficio y se apreci un menor uso por otras como las de optimizacin y programacin lineal,
(Vecino, Rojas, & Muoz, 2015). A pesar de que la eleccin de que la tcnica depender de las
caractersticas propias del comportamiento de los datos. Para enfrentar la incertidumbre el
anlisis de sensibilidad permite evaluar las desviaciones de las variables crticas del proyecto
bajo distintos escenarios, esto se realiza afectando cada una de estas variables y midiendo el
impacto que tiene cada una sobre el proyecto bajo el escenario ms probable (Nuez, Hidalgo, &
Buenaventura, 2013).
Aunque cuando hablamos de otro tipo de evaluacin como la de proyectos de inversin
social se deben contemplar otro tipo de variables como el bienestar de las personas implicadas y
haciendo nfasis en los beneficios incrementales al comparar la situacin de los beneficiados sin
proyecto y con proyecto. Para materializar esto en variables cuantitativas una alternativa es
recurrir al mtodo de los precios hednicos esta teora parte de la idea de que el precio de un bien
depende de la potencialidad que el mismo tiene para dar satisfaccin a las personas que los
consumen. (CEPAL, Naciones unidas, 1999).

Conclusiones

La gestin de proyectos no constituye solo una herramienta para la obtencin de un

producto o servicio sino que tambin puede constituirse en un sistema que permita una gestin
gil y eficiente de la organizacin, esto ya que tiene claramente identificados parmetros de
eficacia y eficiencia que dejan ver a la organizacin los recursos invertidos en cada proyecto, a
diferencia de la gestin por procesos en la cual por su carcter repetitivo es difcil evaluar la
inversin de recursos para cada etapa.
La evaluacin de proyectos en cada uno de sus frentes es un elemento crtico para la toma
decisiones por lo cual la eleccin de la tcnica es fundamental para que los datos obtenidos sean
lo ms precisos posibles.

Referencias
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Ortiz, H. J., Zapata, C. M., & Gonzlez, G. (2014). La gestin de programas acadmicos desde la
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terica. Revistes Catalanes amb Accs Obert (RACO), Num 37; p25-39.
Vecino, C., Rojas, S., & Muoz, Y. (2015). Prcticas de evaluacin financiera de inversiones en
Colombia. Estudios Gerenciales, 44.

Notas al pie
1

La informacin completa del estilo APA lo puede encontrar en el Manual de Publicacin.