4

Introduo
Umas das principais reclamaes do ser humano nos dias de hoje sem dvida
alguma a falta de tempo para fazer tudo que gostaria. Muitas pessoas tm a ntida
sensao que a vida est passando rpido de mais e que acabam literalmente correndo
sobre as coisas realmente importantes na vida.
Administrar o tempo na poca de hoje se tornou algo totalmente indispensvel e
necessrio, que deveria vir como matria na pr-escola, para que criasse bons hbitos de
produtividade logo na infncia.
preciso repensar um pouco sobre a prpria vida para escolher ter mais tempo e
assim decidir ter ou no mais vida, mais equilbrio, mais foco e mais atividades
importantes.
Aprender a administrar o tempo uma das aes mais importantes que qualquer
pessoa pode fazer para melhorar suas chances de sucesso nos negcios e na vida.
Trs pontos importantes podem ser citados quando o assunto tempo, o tempo
vida, tempo dinheiro, tempo produtividade.
Quando se fala do tempo relacionado a vida, conclui-se que ele o recurso
fundamental, a matria prima bsica para a produtividade, quando o tempo acaba, ele
acaba mesmo e no se tem tempo de obter mais, por isso pode-se relacionar o tempo a
vida, sendo assim, quem o administra, ganha vida, mesmo vivendo o mesmo tempo de
uma pessoa que no se programa. Prolongar o tempo no algo fcil, mas aumentar a
vida ganhando tempo algo que est ao alcance de todos.
No se pode perder o tempo, pois o tempo perdido no pode ser guardado para ser
usado amanh, por isso quem no administra o tempo joga sua vida fora porque o dia s
pode ser vivido uma vez, quando termina ele no volta mais.
O tempo embora no renovvel bem distribudo para todos, cabe a cada um
utilizar da sua capacidade mental, habilidade, inteligncia para utiliz-lo da melhor
maneira possvel. O dia tem 24 horas para todas essas pessoas, seja ela o mais alto
executivo de uma empresa ou uma pessoa desempregada.
Fica a pergunta, porque umas pessoas produzem tanto e outras no produzem
nada, s vezes pessoas so ocupadssimas, no entanto, produzem muito pouco, a
explicao saber o que fazer com o nosso tempo.
Tempo tambm dinheiro, por isso as pessoas so pagas para trabalhar em uma
empresa, ou seja, existem pessoas que esto dispostas a pagar pelo tempo do outro, por
isso quem administra o tempo no ganha apenas vida, pode transformar esse ganho de
vida em ganho de dinheiro.
Para alcanar um determinado resultado ou produzir alguma coisa com
determinado nvel de qualidade precisa-se investir tempo, dinheiro, ou os dois juntos.
Portanto, o tempo o recurso mais escasso e o mais valioso que existe, por isso
necessrio saber dar prioridade s aes e organizar a vida de tal maneira que se
obtenha tempo para fazer as coisas que realmente so importantes.
ADMINISTRAO DO TEMPO
A importncia
A administrao do tempo, das tarefas executadas dentro das empresas torna-se
cada vez mais imprescindvel a agilidade destas aes. A Administrao do Tempo
comea com a identificao de como utilizamos o nosso tempo, o que no nos satisfaz e
o que desejamos mudar.
Portanto necessrio o conhecimento cientifico das partes da administrao,
primordialmente destaca-se:
Planejamento - toda hora aplicada em planejamento eficiente poupa trs ou quatro
na execuo e produz melhores resultados;

Organizao - a organizao um outro fator facilitador na execuo das tarefas:

aliada do tempo;
Delegao - atribuio de tarefas para outras pessoas a fim de liberar o tempo
para tarefas mais importantes e outras funes do cargo;
Concentrao - tempo mnimo (anterior ao) que se julgar necessrio para
conseguir progresso nas atividades a serem desenvolvidas;
Comunicao - a linguagem simples, concisa e isenta de ambigidades assegura
a compreenso e poupa o tempo com a eliminao de mal-entendidos; o telefone e o email usem-os para evitar deslocamentos desnecessrios.
Dentro da realidade do contexto empresarial existem vrias opes de tramitao
dos processos, certamente a viabilidade ser mais fcil e precisa, se existir o percurso a
ser seguido.
Planejamento do tempo
Como sempre, a importncia do planejamento no pode ser descartada. Planejar o
tempo significa saber o que se quer fazer e ordenar as aes para a realizao da maior
quantidade de atividades no menor prazo para se atingir seus objetivos.

Agenda diria
- Centralizar as informaes;
- Planejar em apenas 10 minutos;
- Avaliar o tempo gasto nas tarefas;
- Fazer escolhas;
- Ter horrios livres;
- Respeitar o prprio ritmo;
- Participar de teleconferncias;
- Tomar cuidado com o fuso horrio dos outros pases.

Reunies
- Realiz-las em aproximadamente 30 minutos;
- Convocar poucas pessoas;
- Definir previamente a pauta e os resultados esperados;
- Evitar reunies surpresas;
- Mandar um representante quando possvel.

E-mails
- Ser o mais direto possvel;
- Reduzir o nmero de destinatrios;
- Refletir sobre a relevncia da mensagem;
- Estipular horrios para se dedicar aos e-mails;
- Desligar os alertas sonoros e visuais de recebimento;
- Crie um nmero limitado de pastas;
- Identificar o que importante.

Carga de trabalho
- Focalizar o que gera mais valor;
- Delegar trabalho e autoridade;

Imprevistos
- Dispensar certos telefonemas;
- Dizer no ou mais tarde;
- Deixar espao para mudanas de ltima hora.

Projetos pessoais
- Definir prioridades;
- Fazer um s plano para a vida pessoal e para a profissional;
- Listar as atividades relativas a cada papel;
- Definir o tempo a se dedicar a cada atividade;
- Fazer o que importante e depois o que urgente;
- Ser estratgico;
- Cuidar da sade;
- Reservar perodos para leituras.

Estabelecimento de Objetivos
Objetivos so sempre estabelecidos a partir de anseios e expectativas humanas
quanto a uma situao futura que satisfaa esses anseios. Para atingir os objetivos,
porm, preciso tambm que o indivduo ou grupo disponha de um conjunto de meios,
cuja aplicao conduza aos objetivos estabelecidos.
Existem dois elementos importantes no estabelecimento de quaisquer objetivos:

O elemento psicolgico, que envolve valores, atitudes, motivaes e desejos

de indivduos; e

Um conjunto de instrumentos, compostos de recursos (financeiros,

humanos, materiais, de equipamentos, etc.) que devero ser aplicados para atingir os
objetivos estabelecidos.
A partir dessa dualidade desejo/instrumento, os objetivos estratgicos podem ser
considerados como posies exeqveis projetadas para a empresa como um todo e
entendidas e aceitas pelos seus dirigentes como desejveis
Deve-se pensar no desperdcio das inmeras decises tomadas a cada dia, que
teriam sido analisadas de forma melhor se os objetivos desejados fossem claros para o
tomador de decises. Os dirigentes das Organizaes costumam esquecer que os
objetivos permitem no somente guiar as aes, mas, tambm, estimul-las.
Defina cada objetivo e meta de forma positiva. Dizer Executar bem esta
tcnica melhor do que dizer No cometer este erro tolo.
Seja preciso. Defina um objetivo preciso, pondo datas, tempos e montantes para
que voc possa medir os resultados.
Estabelea prioridades. Quando se tem diversas metas, d a cada uma a sua
prioridade. Isso ajuda a focar no que interessa e assim no perde tempo com
coisas sem importncia.
Escreva os objetivos. Isso concretiza as metas e d mais fora.
Mantenha as metas do diaadia pequenas. Parece que as metas complicadas
nunca so alcanadas. Mantendoas pequenas mais fcil e rpido alcanlas.
Derive as metas de hoje a partir de metas maiores.
Estabelea metas de performance e no de resultados. Existem coisas fora do
controle que podem dificultar determinados resultados de acontecer. Com metas de
performance, onde procura melhorar, h mais controle de seu alcance e muito mais
satisfao.

Estabelea metas realsticas. importante definir metas que possa alcanar.

Evite se iludir com planos grandiosos e planos impostos de fora. Cada um quem
sabe o seu ritmo.
No estabelea metas muito pequenas. To importante quanto no se impor
objetivos grandes demais, no tornlos pequenos demais. As pessoas tendem a
fazer isso quando esto com medo ou preguia e ficam estagnadas. Suas metas
devem estar ligeiramente acima de seu patamar atual, mas que acredite que possa
alcanlos.
Estabelea metas que acredita poder atingir. A sua crena em poder realizar
algo sempre ser o primeiro passo para fazlo.

Tipos de Objetivos
Os objetivos so necessrios para cada resultado chave cujo sucesso os gerentes
julgam importante. Dois tipos de reas chaves de resultado se destacam: as relacionadas
com o desempenho financeiro e as relacionadas com o desempenho estratgico.
Objetivos Financeiros
Crescimento mais rpido das receitas;
Crescimento mais rpido dos ganhos;
Dividendos maiores;
Margens de lucros de maiores;
Maior retorno sobre o capital investido;
Taxas mais fortes de bnus e de crdito;
Fluxos de caixas maiores;
Elevao do preo das aes;
Base de receitas mais diversificada;
Ganhos estveis durante perodos recessivos.
Objetivos Estratgicos
Maior participao no mercado;
Classificao maior e mais segura na indstria;
Melhor qualidade do produto;
Custos menores em relao aos concorrentes chave;
Linha de produtos maior ou mais atrativa;
Reputao mais forte com os clientes;
Reconhecimento como lder de tecnologia ou como inovador de produto;
Maior capacidade de competir em mercados internacionais;
Oportunidades de crescimento expandidas;
Satisfao total do cliente.
Indicadores de desempenho
Existem indicadores de desempenhos relevantes a ponto de mostrar organizao
o quanto os objetivos esto sendo desempenhados de formas coerentes. So estes
indicadores que levaro os gerentes a tomarem decises quanto aos rumos que a
empresa precisa tomar para que alcance os objetivos prepostos.
So exemplos de indicadores:
Crescimento;
Rentabilidade;
Participao de Mercado;
Produtividade;
Qualidade.

So necessrios e utilizados para a posterior avaliao dos objetivos.

Fixao de Prioridade
A falta de conscincia e hbito sobre a importncia em estabelecer prioridades
termina colocando os objetivos e prazos como medidas secundrias da prtica
administrativa. A anlise deste desperdiador mostra que, embora o executivo brasileiro
no tenha o hbito de estabelecer objetivos e de se preocupar muito com os prazos, o
problema maior reside na grande dificuldade em fixar prioridades.
importante definir as prioridades e avaliar se est sendo usado corretamente o
tempo destinado para persegui-la, pois preciso ter clareza dos objetivos antes de
comear a redistribuir as horas entre projetos profissionais e pessoais.
H alguns fatores que influenciam nas definies das prioridades:
Prazo: a primeira coisa a se levar em considerao a data de entrega de uma
tarefa. Programar cada coisa para dois antes da data final, uma opo. Assim, o tempo
para rever as coisas antes da data de entrega ser maior.
Resultados: devido aos imprevistos, que normalmente ocorrem, uma estratgia
dar prioridade quelas atividades que traro o maior resultado. Conforme a Regra de
Pareto, 20% do que se faz traz 80% dos resultados, enquanto os outros 80% de
atividades produzem 20% de resultados. Por isso a necessidade de se identificar os 20%
melhores e delegar o restante.
Facilidade: necessrio identificar a facilidade, ou dificuldade, que determinada
ao representa, para poder definir o quanto se deve prioriz-la. Assim, procurar realizar o
que mais rpido e fcil, para no final do dia ter realizado tudo o que se foi planejado.
Portanto, saber priorizar as atividades muito importante, pois a cada pequena
parte resolvida uma parte do todo, assim, grandes obstculos so ultrapassados.
Administrao do tempo pessoal
O primeiro passo para anlise do tempo pessoal, o conhecimento do que
realmente se faz fora do local de trabalho. Este registro idealmente deve ser feito durante
uma semana ou, no mnimo, por um dia. Terminado o registro, tm-se informaes
relativamente s atividades desenvolvidas e ao tempo gasto em cada uma delas.
De posse dessas informaes, cabem algumas perguntas:

"Como regra geral, a atividade em se gasta mais tempo aquela mais importante?"

"A atividade considerada como a mais importante aquela que se executa em

primeiro lugar?"
"Seqncia de atividades que se desenvolve sempre da mais importante para a
menos importante?

Estas trs perguntas podem levar a algumas descobertas interessantes, tais como:

Assistir televiso, ler jornais, toma uma parcela maior do tempo que o contato com
os filhos, a mulher, com toda a famlia, etc.;

A primeira coisa que se faz ao chegar em casa abrir a correspondncia, e no

conversar com os filhos, a esposa, etc.;

No fim do meu dia, o que normalmente "sobra", que no se consegue executar,

aquilo que o mais importante.

A tendncia de desenvolver atividades durante o tempo pessoal sem pensar em

um critrio de prioridades ligado a resultados/conseqncias, mas usando critrios tais
como:

Fazer primeiro aquilo que os outros querem que se faa, sem considerar as minhas
prioridades;

Fazer primeiro as atividades mais curta;

Fazer primeiro aquilo que simplesmente urgente;
necessrio mencionar tambm a tendncia em realizar o urgente antes do
importante. Isto ocorre por causa dos seguintes itens:

Normalmente constitui a atividade mais curta;

D conforto psicolgico (no tem que dizer no), evitando conflitos;

resultante de uma presso externa (que normalmente prevalece em comparao
com uma presso interna).

Qualquer razo que seja considerada sempre bom lembrar que a execuo do
importante em primeiro lugar, sempre trar mais resultados do que o desenvolvimento do
urgente (que tende a gerar ao final do dia a sensao de que se trabalhou muito e se
rendeu pouco).
Exemplo de uma planilha de gastos que auxilia na organizao da vida pessoal,
reduzindo assim o tempo as despesas do ms.

Algumas sugestes para melhor administrao do tempo pessoal

Contato/Conversas
Procure marcar previamente as visitas, conversas etc., defina de comum acordo, o
incio e o trmino do evento;

D outra pessoa sempre uma idia sobre o que ser falado, isto permitir que
ambos pensem previamente sobre o assunto;

Reserve tempo determinado e dirio para os filhos e a mulher, pois uma hora diria
com os filhos ajudar a acompanhar os progressos no campo educacional e
cultural e aproximar mais deles;

10

Quando a pessoa for interrompida por algo que no lhe interesse, dever procurar
no se chatear em demasia. Deve-se lembrar sempre da importncia de dizer
"no", seja objetivo no trato do assunto.

Telefonemas
Antes das ligaes, necessrio que se prepare uma agenda mental do que ser
falado;

Definir com os amigos um horrio em que mais fcil de encontr-lo em casa (isto
evitar interrupes e chamadas em horrios inconvenientes);

Ao fazer as ligaes procurar grupar trs ou quatro chamadas;

Lembrar de que uma secretria eletrnica permitir sempre que o gestor

racionalizar suas ligaes, respondendo-as no horrio de sua convenincia; ele,
adicionalmente, ter tempo para "pensar" na resposta que vai dar;

Ao falar ao telefone, procurar reduzir a parte "no objetiva" da conversa. V direto

ao assunto.

Documentos/Papis
Habituar a ter pastas para guardar os documentos mais importantes, separando-os
por assunto (Imposto de Renda, Pagamentos, Escrituras, Documentos Pessoais
etc.);

Ao tratar de um assunto que envolva a anlise de um documento/papel, procurar

resolver tudo numa nica vez, evitando o manuseio do documento/papel em
momentos diferentes;

Ao organizar a documentao, lembrar de faz-lo de modo que outra pessoa possa

eventualmente "entender" a papelada, encontrando documentos ou tomando
providncias;

Lembrar que revistas que esto na "fila de espera" h mais de uma semana
provavelmente no devem ser to importantes; ser seletivo nas leituras, ler as
revistas da mais importante (que traz mais informao, contribuio) para a menos
importante.

Diversos
Antes de o gestor se deslocar para qualquer local dever pensar no melhor
"caminho", no tempo que vai dedicar a cada compromisso, completar mentalmente
o ciclo do que vai fazer, antes de sais de casa;

Habitar a dizer sempre para onde vai; isto poupar o tempo dos outros, quando
quiserem encontrar o gestor;

No fazer nada sem estabelecer prazos e divulgar estes prazos a terceiros; isto
aumentar o nvel de comprometimento;

11

Procurar fazer uma coisa de cada vez, no iniciar uma atividade sem ter acabado a
anterior (assim evitar a frustrao de, no fim do dia, ter trabalhado muito e rendido
pouco);

Habitue-se a ter atividades de reserva (regra 3) para quando sobrar tempo ou algo
previsto no acontecer;

No relacionamento com a mulher, os filhos, os amigos, habituar-se a trazer

solues e no apenas problemas; procurar resolver os problemas pessoais, no
assumindo a postura de quem vai "consertar" o mundo;

Evitar adiar atividades importantes, especialmente aquelas que realmente "tm"

que ser feitas. O perfeccionismo um hbito perigoso. Uma boa deciso no se
mede apenas pela sua qualidade, mas tambm pela dimenso oportunidade;

Saber ouvir o outro, se interessar tambm pelas necessidades e expectativas da

outra parte; isto poupar razovel parcela de tempo na negociao, evitando
conflitos interpessoais;

Respeitar o tempo dos outros; eles daro recproca;

Ao tentar resolver qualquer problema concentrar-se na eliminao das causas e

no apenas na administrao dos efeitos; a primeira abordagem toma inicialmente
mais tempo, mas garante solues mais duradouras.

TEMPO GANHO O QUE FAZER?

Depois de resolver os problemas de tempo, o que fazer com o tempo sobra?" Eis
algumas idias:

Definir os objetivos pessoais, pois as oportunidades s aparecem para quem est

permanentemente "ligado" em algum objetivo. Registrar etapas, prazos, metas e
momentos predeterminados para controle desses objetivos;

Pesquisas sobre stress mostram que a vida sedentria um dos maiores

causadores; usar sempre o tempo vago para praticar esportes, fazer exerccios
etc.;

Procurar se antecipar s crises atravs de um comportamento proativo

(antecipatrio), muitas crises so cclicas, procurar pensar em como resolv-las ou
minimiz-las, com meses de antecedncia;

Decidir "o que" fazer mais importante e prioritrio do que decidir "como" fazer;
reservar tempo para o planejamento ("o que"), pois assim abreviar a execuo
("como");

Reservar um tempo para si mesmo, para os prprios sonhos, suas fantasias, seus
projetos;

12

Aloque-se uma parcela de tempo para aumentar a visibilidade perante terceiros;

escrever artigos, frequentes associaes, fazer palestras, receber pessoas em
casa, fazer visitas etc.;

Dedicar pelo menos uma hora por dia leitura cultural, informativa; no mundo atual
as informaes se desatualizam com grande rapidez; preciso uma reciclagem
constante.

Portanto, no adianta fazer um planejamento para vida pessoal e outro para a

profissional, porque uma pessoa s.
Delegao de atribuies
Delegar tarefas algo que toda pessoa em posio de direo, chefia, superviso
ou coordenao precisa aprender a fazer. Possui um conceito fcil, porm na prtica,
poucas pessoas aplicam.
Algumas pessoas tm grandes dificuldades em delegar tarefas, tentando
concentrar em si mesmas todas elas. Alm disso, delegar exige um investimento inicial de
tempo para explicar ao subordinado as tarefas que ele deve realizar, para deixar claras as
expectativas em relao ao trabalho, para trein-lo e dar-lhe suporte, se for necessrio.
Ao delegar deve se concentrar nos resultados e no no processo, pois as pessoas
podem resolver os mesmos problemas de maneiras diferentes. necessrio informar com
clareza o que se espera e o prazo em qual dever se entregue.
Quanto mais se delega, mais tempo livre se tem, por isso errado pensar que
apenas uma pessoa pode fazer a tarefa na empresa.
Tem que se delegar tambm as autoridades, pois uma pessoa que tenta fazer algo
e descobre que no dispe de autoridade suficiente fica frustrada e acaba se tornando
ineficiente.
Papel do subordinado:
Aceitar a responsabilidade que lhe foi confiada;
Trabalhar dentro dos limites de autoridade;
Se esforar ao mximo;
Ser responsvel pelos resultados.

Papel do supervisor:
Estabelecer e usar o controle amplo de suas atividades principais;
Permitir que outros errem;
Dar autoridade para o funcionrio decidir;
Discutir e praticar as idias que surgirem.

O processo de delegao inicia-se com a anlise das tarefas e dos parmetros de

cada uma, depois supervisionar a evoluo do trabalho e por ltimo, avaliar o
desempenho do delegado.

13

Os gestores costumam afirmar que as exigncias a curto prazo das tarefas

operacionais e de importncia inferior impossibilitam a dedicao de tempo a tarefas mais
importantes e a longo prazo.
Para obter mais tempo para si e para as tarefas importantes, o gestor tem de
delegar as tarefas menores que podem ser feitas por outras pessoas. Deste modo, o
pessoal torna-se tambm mais experiente e motivado. A delegao eficaz transmite ao
delegado um maior sentido de responsabilidade que se traduz num sentimento de
valorizao e satisfao. Os funcionrios tero um melhor desempenho num ambiente
estruturado, onde se saiba quais os deveres e responsabilidades de cada um, e onde lhes
sejam atribudas tarefas que ampliem as suas capacidades.
Lderes geralmente resistem em delegar pelas seguintes razes:
Pensam que precisam controlar tudo;
Tm medo de que os outros sejam promovidos e percam a sua posio;
Tm mania de perfeio;
Falta-lhes confiana nos outros;
Temem perder prestgios.
medida que o lder conseguir delegar, as pessoas sero preparadas para assumir
uma tarefa. Mesmo que precise do dobro do tempo para realizar a tarefa, o custo para a
organizao ser menor do que se o prprio gestor for execut-la.
Portanto, sempre que possvel o gestor deve procurar ter na sua equipe pessoas
melhores do que si prprio e tenha-as como aliadas, pois assim conseguir atingir suas
metas. Delegar com sucesso uma habilidade que bons lderes devem adquirir.
Saber dizer no
Um dos grandes problemas que as pessoas percebem na administrao do tempo
no saber diferenciar a diferena entre urgncia, importncia e prioridade, que so
totalmente diferentes entre si.
Urgncia est ligado ao tempo, ao prazo de execuo e de incio da tarefa. Uma
tarefa pode ser mais urgente ou menos urgente, dependendo dos prazos que ela tem.
Importncia o quanto aquela tarefa ir agregar para se atingir os nossos objetivos
profissionais ou pessoais, dependendo da tarefa.

14

A prioridade da tarefa surge a partir da combinao de seu grau de urgncia e

importncia, ento uma tarefa prioritria no aquela que se deva fazer logo, nem
tampouco uma coisa importante
Muitas tarefas so executadas no dia-a-dia, principalmente aquelas que no tm
urgncia e nem importncia, que se no fossem feitas, no faria a mnima diferena. Mas,
muitas vezes, continua-se a faz-las por no saber dizer no, seja para o interlocutor,
seja para si prprio.
necessrio entender que isto s prejudica a administrao de tempo e por isso
tem que ter coragem para negar as coisas alienantes, dizendo no da melhor forma
possvel, no criando nenhum choque de relacionamento, mas com convico, coerncia
e com a argumentao certa.
Enfim, trabalhar muito uma coisa, ser soterrado pelo trabalho outra bem
diferente, por isso necessrio avaliar o grau de importncia das atividades para no
perder tempo por no ter dito no.
Os dez maiores desperdiadores de tempo
1.
Lidar com uma variedade excessiva de coisas ao mesmo tempo:
O trabalho do executivo extremamente diversificado e envolve atividades com
caractersticas tambm diferentes. Atender pessoas, ler documentos, elaborar idias,
redigir relatrios e tomar decises. O que aparece como problema neste desperdiador
o excessivo e o ao mesmo tempo. So estas as disfunes que causam insatisfao e
provocam desgaste, tanto ao nvel pessoal como profissional.
As causas que temos encontrado como mais comuns na amostragem mencionada
anteriormente podem ser classificadas em estruturais, culturais, gerenciais e individuais.
2.

Excesso de interrupes pelo telefone:

Este desperdiador de tempo o campeo mundial, segundo pesquisas feitas em
outros pases. No Brasil, e de acordo com nossa pesquisa, ele ocupa o segundo lugar.
possvel observar, em muitos casos, que certos executivos so inacessveis
pessoalmente, mas pode-se falar com eles, por telefone, a qualquer momento. O telefone
uma ferramenta importante no trabalho do executivo. O que aparece como distoro
neste caso o excesso de interrupes. Ou seja, muito mais uma questo de uso
adequado do que um problema do telefone em si. Uma conversa com algum que
constantemente interrompido pelo telefone torna-e improdutiva e desagradvel.
As causas podem ser gerenciais, individuais e ambientais.
3.
Deixar campo livre para interrupes durante trabalhos que requerem
concentrao:
Pensar parte importante e fundamental no trabalho do executivo. Infelizmente a
atividade de pensar, elaborar alternativas, refletir sobre decises pessoais e profissionais,
pouco estimulada em nosso sistema educacional e tambm nas organizaes. Em
muitos casos, valorizam-se muito a movimentao e o rudo em detrimento da atividade
de pensar.
Dificuldade em ordenar e at mesmo uma incapacidade de se isolar levam o
executivo a permitir interrupes que so extremamente negativas para o seu trabalho e
processo de autodesenvolvimento. As causas podem ser praticamente todas: estruturais,
gerenciais, culturais, ambientais e individuais.

4.

Gastar tempo excessivo com problemas trazidos por subordinados:

15

Uma grande parte dos executivos no Brasil tem sido promovida muito mais pela
competncia tcnica (conhecimento da tarefa) do que pelo seu potencial ou capacidade
administrativa. Isto faz com que ele sinta-se estimulado a continuar envolvendo-se em
problemas operacionais, descuidando da administrao de sua equipe.
Alm desse fato, a situao reforada por sistemas de carreira excessivamente
verticalizados, o que impede uma viso mais ampla e sistmica da organizao, alm de
um certo prazer no forte envolvimento com detalhes tcnicos . importante mencionar
que a expresso tcnica utilizada aqui no seu mais amplo sentido, pois se refere tanto
a um engenheiro como a um advogado, comprador, vendedor ou contador.
Embora possa haver vrias causas, merecem grande destaque as gerencias e
individuais.
5.

Responsabilidade e autoridade no claramente definidas:

Uma queixa bastante comum dentro das empresas a falta de iniciativa por parte
das pessoas. Esta observao, procedente em alguns casos, nem sempre analisada em
toda sua profundidade do ponto de vista das causas que a provocam. Chefias
intermedirias subordinados, tcnicos e secretrias so muitas vezes punidos sob a
justificativa de excesso ou falta de iniciativa.
Problemas srios das organizaes esperam muitas vezes tornarem-se situaes
conflituosas ou insolveis para serem tratados. Em boa parte de responsabilidade e
autoridade.
Embora a causa deste desperdiador possa aparecer num primeiro momento
apenas como estrutural, nossa experincia mostra que ela tem profundas origens em
pontos ligados postura gerencial.
6.

Falta de objetivos, prioridades e prazos nos trabalhos:

A anlise deste desperdiado tem mostrado que, embora o executivo brasileiro no
tenha o hbito de estabelecer objetivos e de se preocupar muito com os prazos, o
problema maior reside na grande dificuldade em fixar prioridades. A falta de conscincia e
hbito sobre a importncia em estabelecer prioridades termina colocando os objetivos e
prazos como medidas secundrias da pratica administrativa.
Embora muitas vezes os gerentes queixem-se da falta de instrumentos que
disciplinem o seu estilo de administrao, a dificuldade maior reside no em causas
estruturais, mas em posturas gerenciais. evidente que tambm encontramos causas
culturais e individuais.
7.

Abandonar um trabalho antes de termin-lo para pegar outro:

Existe dentro das empresas um estilo gerencial muito conhecido como ventilador,
que se caracteriza por estar sempre em movimentos sem muita coordenao nas suas
atividades. Ele tambm se manifesta atravs de um hbito constante em iniciar um
trabalho sem concluir o anterior. Em geral so pessoas que, alm de estarem em
ansiedade permanente, tendem a deixar os outros tambm ansiosos. Geradores de
ansiedade.
Embora possa haver causas ambientais facilitadoras, as principais so gerenciais e
individuais.
8.

Pessoal no treinado:
significativo o contingente de executivos no Brasil que ainda no assumiram que
treinar o seu pessoal parte inerente e importante do seu papel. Alm de considerar que
est uma funo exclusiva da rea de Recursos Humanos, entendem a atividade de
treinamento apenas como algo que ocorre em sala de aula. importante incorporar s
habilidades gerenciais a capacidade de ensinar. Ela necessria, tanto para suprir uma
deficincia do nosso sistema de ensino convencional, como tambm para desenvolver os

16

recursos humanos da empresa no sentido de estarem preparados para acompanhamento

das evolues do mercado e, portanto, da prpria empresa.
As causas podem ser de ordem estrutural e gerencial.
9.

Realizar trabalhos rotineiros que poderiam ser delegados a outra pessoa:

O prazer de envolver-se na rotina ainda muito forte em nossos executivos que
fizeram carreiras verticais ou no ampliaram sua compreenso do papel gerencial.
Aplicam-se aqui vrias das idias j discutidas no desperdiador 4. Gastar tempo
excessivo com problemas trazidos por subordinados. Caracterizamos como trabalhos
rotineiros todos aqueles que possuem um mnimo de estruturao e so total ou
parcialmente repetitivos. Isto ocorre tanto em reas industriais como administrativas,
comerciais ou tecnolgicas
As causas so essencialmente individuais e gerenciais.
10.
Realizar contatos de trabalho sem hora marcada para o termino e sem clara
viso das prioridades:
comum vermos chefias convocarem subordinados para um despacho ou
conversas sem a preocupao de estabelecer, previamente, os assuntos a serem tratados
e o tempo que durar o contato. Uma superviso como essa improdutiva e
desmotivadora. Possivelmente os assuntos prioritrios no sero tratados e o tempo ser
sempre insuficiente. As causas podem ser ambientais, estruturais e gerenciais.
TESTE: VOC SABE DELEGAR?

Deixando de lado as consideraes referentes a graus de autoridade no processo

de delegao, segue um rpido teste para que possa situar-se em termos de sua posio
atual de delegante. Procure responder as questes de acordo com sua realidade e no
pensando no que ideal.
Use as seguintes alternativas de resposta:
SIM (S)
NO (N)
MAIS OU MENOS (M)
1 Voc tem um substituto eventual formalmente designado?
(S)(N)(M)
2 Quando voc tira frias ou se ausenta do trabalho, a produtividade cai
significativamente?
(S)(N)(M)
3 Voc possui tendncia para assumir tarefas que no lhe competem (especialmente
aquelas que voc executava como tcnico antes de sua promoo a gerente)?
(S)(N)(M)
4 Seu critrio usual para delegao o de transferir para os subordinados as tarefas
que gosta de executar?
(S)(N)(M)
5 Ao delegar comum voc usar a frase: isto agora com voc, no quero mais ver
este problema?
(S)(N)(M)

17

6 Voc tem sempre a convico de que executa as tarefas melhor e mais depressa que
seus subordinados?
(S)(N)(M)
7 Seus subordinados, mesmo depois de receberem qualquer delegao, tendem
sempre a voltar a voc para dividir a deciso?
(S)(N)(M)
8 Voc sempre ou quase sempre aceita dividir com seus subordinados o nus das
decises?
(S)(N)(M)
9 Voc se considera um perfeccionista?
(S)(N)(M)
10 Voc considera mais agradvel executar diretamente as tarefas, em oposio a
conseguir resultados atravs de terceiros?
(S)(N)(M)
11 Quando delega, voc tende a conceder mais responsabilidades (atribuies) do que
autoridade (mais coisas para fazer do que o poder de deciso sobre ela)?
(S)(N)(M)
12 Logo depois que voc delega uma tarefa, comum se impacientar quando
procurado para esclarecer eventuais dvidas?
(S)(N)(M)
13 Voc costuma definir a forma de controle da delegao no momento em que ela
efetuada?
(S)(N)(M)
14 Alm de delegar o que fazer voc costuma definir com seus subordinados
exatamente qual deva ser o caminho a ser seguido por eles (o como fazer)?
(S)(N)(M)
15 Quando delega, voc usualmente define prazos e limites da delegao, procurando
faz-lo de comum acordo seu grau de comprometimento?
(S)(N)(M)
16 No incio do processo de delegao voc sempre ou quase sempre procura deixar
claro para seu subordinado sua disponibilidade para dirimir dvidas eventuais (voc tem
conscincia de que quem delega, a curto prazo, deve reservar tempo adicional para
treinamento do subordinado)?
(S)(N)(M)

INTERPRETAO DOS RESULTADOS:

Atribua 1 ponto se respondeu SIM nas questes 2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12 e 14;

Atribua tambm 1 ponto se respondeu NO nas questes 1,13,15 e 16;
Atribua meio ponto s respostas M (mais ou menos).

18

Eis a chave de interpretao para as respostas, bem como algumas sugestes para
melhorar a competncia para a delegao.

Entre 16 e 12 pontos: Voc tem problemas srios com seu esquema de delegao.
Reveja suas prioridades, discuta com seus subordinados sugestes para delegar mais.
Registre um dia todo de trabalho e analise as oportunidades de delegao.
Entre 11 e 18 pontos: O problema existe, No srio, mas a situao pode piorar.
Entre 7 e 4 pontos: Voc utiliza bem o instrumento delegao, mas sempre possvel
melhorar.
Entre 3 e 0 pontos: Voc um Executivo perfeito no que tange delegao. Parabns.
meio caminho andado para a Presidncia da Companhia.