UNIDAD 1: MOTIVOS POR LOS QUE LAS EMPRESAS REQUIEREN

PERSONAL
Para conocer las reales necesidades de personal que tiene la empresa es
menester conocer los motivos que generan los requerimientos de personal:
CAUSAS EXTERNAS
Estn vinculadas a los cambios del mercado
FACTORES

ECONMICOS:

aquellos que inducen a un cambio en los

factores de competencia del personal requerido (formacin, educacin y

experiencias) para alcanzar una mejor posicin competitiva en el
mercado.
ELEMENTOS

SOCIALES,

POLTICOS

LEGALES:

pueden

producir

compromisos por parte de la organizacin. Ejemplo: el gobierno otorga

subsidios a empresas por la radicacin en mercados donde las
caractersticas sociales, educacionales, formativas, etc.; son precarias
por lo que se deber contratar personal y trasladarlo al lugar donde la
organizacin se instale.
CAMBIOS

TECNOLGICOS:

aquellos que suelen producir la creacin de

nuevos puestos de trabajo, con lo cual se logra incorporar nuevo

personal en la grilla de trabajadores.
COMPETENCIA: las empresas del mismo sector han de demandar una
misma composicin de mano de obra, independientemente de los
valores culturales, por lo tanto es relevante conocer e identificar el
comportamiento de los competidores en el marco de nivel de empleo,
para alcanzar una mejor performance empresaria.
CAUSAS INTERNAS
Estn vinculadas con las necesidades internas de la empresa para generar una
mejor performance empresarial y de productividad.
PLANES

ESTRATGICOS:

son aquellos que pueden generar un proceso de

incorporacin de nuevo personal como por ejemplo los lanzamientos de

nuevas plantas fabriles o de servicio.

 VENTAS

Y PRONSTICOS DE PRODUCCIN:

un aumento de la cartera de

clientes, de las ventas, de la territorialidad o zonas nuevas a ser

atendidas ha de producir necesidad de incorporar nuevo personal.
NUEVAS

LNEAS Y PRODUCTOS:

el diseo y lanzamiento de un nuevo

producto que inserte la empresa en su medio trae aparejado un

incremento de la dotacin de personal en todas las reas funcionales.
REORGANIZACIN

Y DISEO DE PUESTOS:

los procesos de reorganizacin

conllevan modificaciones en las exigencias, caractersticas del personal

y dotacin del mismo. Por ejemplo, insercin de nuevas funciones.
CAMBIOS EN LA FUERZA LABORAL
Factores provenientes de la fuerza laboral que pueden producir modificaciones
en los requerimientos de personal; algunos pueden preverse dentro de la
movilidad del trabajo interno y otros no estn previstos y surgen como parte de
la gestin.

JUBILACIONES: las jubilaciones son requerimientos previstos, analizados

y preparados, son cambios que pueden anticiparse para evitar huecos.

RENUNCIAS:

AUSENTISMO:

Inasistencia no prevista del personal al lugar de trabajo, pero controlable.

Las causas pueden ser: enfermedad, accidente, faltas con aviso o sin
aviso.
Se consideran Inasistencias Previstas y Controlables las vacaciones,
licencias especiales, etc.
Entre las razones que originan el ausentismo No Controlables pueden
indicarse: la existencia de un mayor ausentismo a medida que hay un menor
volumen de trabajo. Se registran ms ausencias el ltimo da de trabajo de la
semana, el primer da laborable de la semana, el da siguiente al cobro.
El ausentismo es mesurable a travs de un ndice. Su evaluacin permite
obtener causas especficas, los casos ms crnicos, las reas, etc. y su
anlisis posibilita elaborar un seguimiento. La frmula habitual es:

nmero de das perdidos

I . A.
100
Es
nro de das trabajados nro de das perdidos

mesurable

en cuanto a costos a travs de dos maneras:

a) el ms simple pero poco realista es establecer el monto total de jornales
pagos no trabajados.
b) El clculo ms completo, aunque tambin ms complejo, es establecer
el costo de la produccin perdida.
Para reducirlo existe un conjunto de tcnicas y medidas:

Mantener buenos registros del ausentismo por sector, por personas,

por causas, por pocas, etc.

Implementar un sistema de control mdico con un procedimiento que

permita obtener estadsticas en tiempo y forma

Efectuar un examen mdico peridico que minimice los riesgos de

enfermedad y accidente

Establecer un programa de seguridad e higiene industrial para evitar

accidentes

Implementar una poltica de relaciones humanas que motive a las

personas a concurrir

Aplicar medidas disciplinarias justas y graduadas

Establecer horarios acordes a las posibilidades de concurrencia

Fijar descansos apropiados para reducir los efectos de la fatiga.

ROTACIN DE PERSONAL:

Es el egreso que debe ser reemplazado y que hubiera sido deseable evitar. Los
valores de rotacin son acumulables por lo que la medicin deber hacerse en
lapsos de tiempo prolongados (6-12 meses). La frmula par la medicin de la
rotacin es:

egresos
100
personal
_
anterior

I .R.

CAUSAS

DE LA

ROTACIN:

Una mejor oferta laboral.

Insatisfaccin en el actual empleo.

Disconformidad con el ambiente de trabajo.

Distancia entre el domicilio y el lugar de trabajo.

Baja remuneracin, falta de beneficios adecuados.

Desinters con el grupo de trabajo.

Disconformidad con la poltica de relaciones con el

personal.

Problemas con el superior inmediato.

El control de estas causas se puede establecer a travs de la medicin del

personal que egrese, analizando: sexo, edad, antigedad, sector de la
empresa, posicin y remuneracin
Los costos que generan los egresos pueden ser:
Disminucin de la productividad.
Administracin del egreso.
Avisos y procesos de bsqueda para su reemplazo.
Capacitacin del nuevo empleado.
Supervisin adicional.
Disminucin temporaria en la cantidad y calidad de trabajo.
La reduccin de la rotacin puede lograrse a travs:
Seleccin de personal adecuado, al integrar un perfil que mejor se ajuste
a la cultura de la organizacional de la empresa (fit cultural).
Formular una adecuada poltica de relaciones con el personal que
contribuya

mantener

buenas

relaciones

tanto

laborales

como

interpersonales
Fijar salarios a nivel de mercado y justo en relacin con las
responsabilidades asignadas. Es decir, ofrecer salarios competitivos
interna como externamente.
Establecer posibilidades de capacitacin y desarrollo que coadyuven a
lograr una mejor satisfaccin del personal y un alto grado de
involucramiento de las personas.

Ello se consigue estableciendo polticas claras con relacin a los valores

culturales y manteniendo un margen de maniobra que posibilite alcanzar
mayores niveles de ajuste a la realidad dinmica que rodea la gestin
empresarial de nuestros das.

DESPIDOS: obedece a procesos de reorganizacin.

MUERTE: es totalmente impredecible.

CARACTERSTICAS DEL MERCADO LABORAL

Para poder delimitar el trabajo de seleccin de personal es necesario un vasto
conocimiento del mercado laboral a fin de asegurar el contar con el personal
cualificado necesario para cubrir las diferentes posiciones.
Quien se desempee en el rea de empleos deber contar con un
conocimiento estratgico del mercado laboral en cual opera a fin de asegurar el
xito de su gestin, al momento de integrar nuevo personal. Sus funciones
sern:
Conocer ampliamente el mercado laboral
Capacidad para identificar dnde hallar los candidatos ms aptos
Llevar adelante el proceso de seleccin
Monitorear la adaptacin del nuevo personal
Efectuar la planificacin de requerimientos
Adecuar los sistemas de empleos a las nuevas necesidades
Avizorar los cambios en los perfiles de puestos y funciones
Los nuevos valores de los empleados:
1) Empata que alcance con relacin a su actividad y mbito de relaciones,
como refuerzo vlido de la efectividad en el trabajo.
2) La proyeccin que la persona tenga para desarrollar efectiva y
eficientemente su actividad, este ser el reaseguro de su desarrollo en
cualquier lugar que se desenvuelva, hasta en la vida personal.

CAPTULO 3: La seleccin de personal y sus relaciones sistmicas con

otras estrategias de recursos humanos.
La Teora General de Sistemas considera que la seleccin de personal en las
empresas no sera una funcin atomizada sino que estara relacionada con
otras, conformando un sistema abierto que recibe impulsos del sistema social,
y que a dicho entorno proporciona otros impulsos y que se retroalimenta interna
y externamente al modo del sistema de funcionamiento de un organismo vivo.
Es necesaria la gestin integrada de recursos humanos.
La seleccin del personal debe realizarse en adecuada sintona con la gestin
del resto de funciones de recursos humanos y a su vez, armonizada con la
planificacin global de la organizacin a la que sirve, que est envuelta por los
requerimientos del entorno social y econmico en el que est inserta.
El sistema abierto recibe impulsos (inputs) del entorno y a la vez proporciona
otros impulsos a ese entorno (outputs). El circuito de conexiones entre sus
partes sirve para que la retroalimentacin y comunicacin sean efectivas.
En el funcionamiento global del sistema, la seleccin del personal es un input
que debe gestionarse previo anlisis de las necesidades y en plena sintona
con el inventario de personal y el manual de puestos. La salida de los
empleados de la organizacin pondr de nuevo en marcha la maquinaria.
La seleccin del personal se ha de contemplar desde una visin global
teniendo en cuenta todas las reas que componen la empresa. Este anlisis
permite valorar el impacto de un proceso de seleccin a varios niveles:

Funcional, definiendo las caractersticas del puesto, las tareas y el grado

de responsabilidad del mismo.
Estructural/organizacional, analizando las relaciones, implicaciones e
impacto de la nueva contratacin respecto al resto de los puestos de la
empresa.
Econmico, intentando minimizar los costos de la seleccin, y que eso
no implique un detrimento de la calidad del procesos.

El objetivo del anlisis del impacto funcional y estructural es ajustar las

necesidades funcionales del puesto a las necesidades reales, por eso es
necesario revisar las especificaciones del puesto, determinar si la descripcin
est actualizada, si un solo profesional puede realizar todas las funciones
descritas, si existen candidatos vlidos dentro de la empresa, evaluar la
dificultad de encontrar candidatos vlidos, anlisis del grado de flexibilidad.

A partir de aqu se tomarn determinadas decisiones, como ser: cambios

organizacionales en la ubicacin del puesto, nmero de profesionales que se
debern contratar y en que plazo, si se recurrir al reclutamiento interno o
externo, fuentes de reclutamientos, pero no perdiendo de vista que todo esto
depender en gran medida del anlisis econmico que se realiza en paralelo.
El anlisis del impacto econmico nos permitir cuantificar cual ser el impacto
econmico del proceso de seleccin, analizando los gastos que se tendrn que
asumir.
Los costos de seleccin van en funcin de la metodologa utilizada por la
empresa para cubrir el puesto. Gran parte del xito de una seleccin
depender del nmero y la calidad de los candidatos que participan en el
mismo, el reclutamiento es uno de los elementos crticos de todo proceso de
bsqueda, ya que adems de las caractersticas propias de la empresa y el
puesto, se debe tener en cuenta la incidencia de la ley de la oferta y la
demanda del mercado para ese puesto.
Vale la pena citar la siguiente frase de Peter Drucker. Los ejecutivos que no se
esfuerzan por tomar decisiones acertadas en materia de personal, estarn
jugando no solo con el desempeo de la empresa, sino con el respeto de la
misma.

UNIDAD 2: Requerimientos para la seleccin de personal

INFORMACIN QUE SE REQUIERE PARA INICIAR LA BSQUEDA DE PERSONAL

Koontz y Weihrich sostienen que la integracin de personal se define

como cubrir y mantener cubiertos los puestos de la estructura
organizacional. Este objetivo se cumple al identificar los requerimientos
de la fuerza de trabajo, realizar el inventario del personal disponible y
reclutar, seleccionar, contratar, ascender, evaluar, planear las carreras,
remunerar y capacitar o desarrollar en alguna otra forma tanto a los
candidatos como a los titulares de los puestos, para que puedan cumplir
con sus tareas de un modo eficaz y eficiente. Es evidente que la
integracin tiene que estar vinculada estrechamente con la organizacin;
es decir, con el establecimiento de estructuras intencionales de roles y
puestos.
1) PLANES DE NEGOCIO A MEDIANO Y LARGO PLAZO
Es importante conocer los planes de negocio que plantee la empresa ya que a
partir de ellos se prever las necesidades y exigencias a nivel.
Elementos empresariales que afectan la generacin de empleo:
Estacionalidad del negocio en el cual se inserta la empresa. Ej. una
heladera, un hotel, etc.
Nivel de empleo de la empresa y del sector.
Nivel de productividad del sector econmico en el cual acta la empresa.
2) EXPECTATIVAS DE LA EMPRESA EN CUANTO A SU PERSONAL
Las empresas intentan integrar aquel personal que les resulta ms conveniente
para alcanzar sus expectativas de negocio:

El que ms se ajusta a los requerimientos de las tareas.

El que mejor se ajuste a los requerimientos o pautas culturales.
3) LAS EXIGENCIAS ORGANIZACIONALES EN LAS QUE SE INSERTA EL
PERSONAL

Armar el plan estratgico de necesidades para integrar la dotacin del

personal tiene que ver con qu elementos estructurales debe desarrollar el
rea de rrhh para monitorear la gestin de empleos de la organizacin.
Dentro del plan estratgico es imprescindible instrumentar planes funcionales
que permitan determinar una dotacin acorde a los objetivos planteados. Para
hacer una proyeccin de la dotacin necesaria existen ciertas herramientas:
INVENTARIO

DE

PERSONAL: es la verificacin de las habilidades,

capacidades y conocimientos de la empresa, existentes y

potenciales en los colaboradores.
PREDICCIN: significa asegurar la provisin de rrhh acordes a los
requerimientos del futuro.
ORGANIGRAMA

DESCRIPCIN

DE

PUESTOS: esta herramienta

facilita la bsqueda de las personas adecuadas para los planes

trazados.
Estos 3 elementos son imprescindibles para prever los cursos de accin que
permitan integrar una dotacin en tiempo y forma con el mayor nivel de
productividad, especializacin y polivalencia necesarias para alcanzar las
metas previstas y cumplir con los objetivos del rea.
INVENTARIO DE RRHH
Es un instrumento que permite analizar y conocer la condicin de la totalidad
de la dotacin para ser considerada en vista a puestos que, por su afinidad,
complementariedad y proximidad favorecen un aprovechamiento ptimo de su
potencial, asegurando un desarrollo y crecimiento dentro del mbito de la
empresa.
Permite identificar fcil y rpidamente las personas que puede ocupar otra
posicin dentro de la empresa, permitiendo que todo el personal cuente con
posibilidades ciertas de promocin o rotacin que faciliten el crecimiento y
desarrollo de la gente.

Grfica de inventario: es un organigrama de una unidad en que se sealan

los puestos administrativos y se clasifican en cuanto a las posibilidades de
ascensos de cada uno de sus titulares (Koontz y Weihrich).
El diagrama de inventarios de gerentes, tiene ciertas ventajas:
1. Ofrece una visin general de la situacin de la integracin de personal
en una organizacin.
2. Se puede identificar con facilidad a las personas que se encuentran en
condiciones para un ascenso.
3. Muestra la oferta interna futura de gerentes.
4. Identifica los administradores que no se desempean satisfactoriamente,
sealando la necesidad de capacitacin para asegurar el suministro de
futuros gerentes.
5. Si la organizacin no tiene plantel suficiente, se pueden iniciar
inmediatamente planes de reclutamiento y capacitacin para asegurar el
futuro suministro de gerentes.
6. Identifica a las personas cuya jubilacin est cercana para as hacer los
preparativos para reemplazarlos.
7. El diagrama facilita el traslado de administradores no slo para fortalecer
departamentos dbiles sino tambin para ampliar su experiencia.
8. Se puede identificar y evitar la acaparacin del personal con
posibilidades de ascenso por parte de sus superiores.
9. Los administradores pueden aconsejar a los subordinados sobre sus
trayectorias de carrera y sealarles oportunidades de empleo dentro de
la empresa.
Limitaciones:
o No muestra la posicin a la que puede ser ascendido un gerente.
o La informacin que se muestra en el grfico no es suficiente para realizar
una evaluacin correcta de todas las capacidades de las personas.
o No resulta prctico compartir la informacin con todos los empleados.
o Se necesita tiempo y esfuerzo para mantener actualizada la grfica.

o Los ejecutivos de los altos niveles pueden mostrarse reacios a poner estas
grficas a disposicin de otros administradores debido a que temen perder
subordinados competentes en manos de otras unidades organizacionales.
PREDICCIN DE RRHH
La provisin de personal est ntimamente ligada al inventario de rrhh ya que
en muchos casos se relaciona con puestos nuevos dentro de la estructura
organizacional de la empresa, que tiene que ver con los planes de negocio. Es
necesaria una adecuada planificacin de las necesidades de rrhh para facilitar
la insercin de esas posiciones no contempladas en tiempo y forma.
ORGANIGRAMA Y DESCRIPCIN DE PUESTO
Koontz y Weihrich dicen que en este sentido se piensa en la organizacin
como 1) la identificacin y clasificacin de las actividades requeridas, 2)
el agrupamiento de las actividades necesarias para lograr el objetivo, 3) la
asignacin de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad
necesaria para supervisarlo (delegacin), y 4) las medidas para coordinar
horizontalmente (en el mismo nivel organizacional o uno similar) y
verticalmente en la estructura organizacional.
Perfil de puesto: instrumento que provee la informacin bsica que debemos
conocer para realizar la bsqueda del nuevo empleado. Es la especificacin de
las caractersticas ideales deseadas por la empresa para la cobertura de un
puesto.
Descripcin de puesto: facilita informacin sobre el puesto, las tareas y
funciones,

autoridad,

responsabilidad,

riesgos

laborales,

condiciones

ambientales, etc.
Especificacin de puestos: caractersticas necesarias de la persona que
ocupe el puesto (formacin, experiencia laboral, caractersticas personales
como lo intelectual, afectivo, social, etc.)

Manual de la organizacin:
o Contiene como mnimo:
-

Organigrama de la empresa.

Anlisis de puesto.

Flujogramas de informacin de cada una de las reas de la

organizacin.

o Funcin: dotar a la empresa de un cabal conocimiento de los alcances

de las funciones, autoridad, responsabilidad y capacidad de accionar de
cada uno de los integrantes de la organizacin
Organigrama de una empresa: es la representacin grfica de la relacin
jerrquica que existe en la empresa.
Flujograma administrativo: es un sistema de informacin que muestra las
tareas y trnsito de informacin entre los diferentes puestos de la empresa.
Fit cultural: saber si un candidato cuenta con los mismos valores y creencias
para ajustarse a las caractersticas y forma de accionar de la empresa.
Elementos que debe contener un CV
Datos personales (apellido y nombre, DNI, edad, domicilio, telfono, estado
civil).
Estudios formales y de capacitacin (estudios de pre grado, de grado y de post
grado, as como seminarios, cursos y otras actividades formativas).
Actividad laboral (empleos anteriores desarrollados con detalle como datos de
la empresa, cargo, fecha de inicio y de egreso, etc.).
Otros aspectos personales (hobbies, preferencias, expectativas).
Referencias personales.
CAPTULO 4: Sistema integrado de seleccin de personal
Seleccin: proceso dirigido a buscar, mediante reclutamiento interno o externo,
al candidato idneo para cubrir un puesto de trabajo dentro de la organizacin.

Seleccin de personal: compendio de planificacin, anlisis y mtodo dirigido

a la bsqueda, adecuacin e integracin del candidato ms cualificado para
cubrir un puesto dentro de la organizacin.
Perfil bsico del seleccionador:
Capacidad para planificar, analizar y prever las necesidades de personal
(actuales o futuras) de la empresa.
Capacidad para establecer el mtodo de seleccin que mejor se ajuste a
las necesidades y caractersticas del puesto y de la empresa.
Capacidad para adecuar e integrar: el seleccionador ha de prever el
sistema de acogida que permita la adaptacin del profesional
seleccionado de la forma menos traumtica tanto para l como para la
empresa.
Sistema

integrado

de

Seleccin:

est

compuesto

por

tres

partes

estrechamente relacionadas entre s y a la vez claramente diferenciadas:

El anlisis de necesidades de seleccin: el objetivo es recoger la

informacin suficiente que permita tomar una decisin acerca de la
necesidad de realizar el proceso de seleccin y sobre la mejor forma de
hacerlo.

La aplicacin de una metodologa y la implantacin de un proceso de

seleccin: se orienta a la bsqueda del candidato que mejor se adapte a
las caractersticas del puesto y de la empresa. La metodologa vara en
funcin del puesto y del proceso (forma interna o externa).

El seguimiento a travs de planes de acogida que faciliten y garanticen

la integracin del profesional seleccionado en la empresa, y que
completan la adecuacin personal/puesto.
CAPTULO 5: Anlisis de necesidades de seleccin
La seleccin de personal no ha de contemplarse de forma aislada sino dentro
de la gestin global de todas las reas que componen la empresa. Situaciones
que dan origen a un proceso de seleccin:

La creacin de un puesto, ya sea por causas funcionales, estructurales o

tecnolgicas y la evolucin de una empresa, que pueden determinar
necesidades de contratacin a corto y medio plazo.

La salida de un trabajador de la organizacin sea por despido, renuncia,

jubilacin, etc.

Imprevistos derivados de bajas, accidentes o enfermedades. Este tipo

de imprevistos no deberan afectar su ritmo de produccin por lo que la
respuesta debe ser inmediata.

Motivos estructurales y de planificacin cuando se prev en un futuro

cercano la necesidad de contratar o de formar a los empleados.

IMPACTO DE UN PROCESO DE SELECCIN

FUNCIONAL: definiendo caractersticas del puesto, las tareas y el grado
de responsabilidad del mismo.
ESTRUCTURAL /ORGANIZACIONAL: analizando las relaciones, implicaciones
e impacto de la nueva contratacin con respecto al resto de los puestos
de la empresa.
El objetivo del anlisis de estos dos impactos sera ajustar las necesidades
funcionales del puesto a las necesidades reales (revisar especificaciones del
puesto, el anlisis y la descripcin del puesto, el anlisis del perfil profesional
en comparacin con las necesidades reales de la empresa).
ECONMICO: es definir cul ser el impacto econmico del proceso de
seleccin, analizando los gastos que se van a tener que asumir,
intentando ser exhaustivos en la previsin as como intentando
minimizar los costos de seleccin, sin que vaya en detrimento de la
calidad del proceso.
ANLISIS DEL IMPACTO ECONMICO
Gran parte del xito de una seleccin depender del nmero y la cantidad de
los candidatos que participan en el mismo. El reclutamiento debe contar con la
incidencia de la ley de la oferta y la demanda del mercado para ese puesto. Los
principales costos de reclutamiento son:

COSTOS MATERIALES DEL PROCESO DE SELECCIN

o Gastos publicitarios: pueden suponer un alto porcentaje del costo total
de un proceso, sin embargo, pueden proporcionar un nivel de respuesta
muy alto
o Gastos de Telfono: es una forma de contactar con los candidatos e
informales de las decisiones y del desarrollo del proceso.
o Gastos de correspondencia: la imagen de la organizacin e debe cuidar
por encima de todo. Si bien no se puede contestar a todos los CV, se
puede contestar a quienes hayan participado del proceso.
o Alquiler de locales: esta necesidad se produce en caso que se necesite
entrevistar a candidatos en una determinada rea geogrfica, cuando se
necesitan pasar pruebas o tests a un grupo, cuando la empresa no
dispone de locales adecuados.
o Pruebas profesionales y psicotcnicas: va a depender del tipo de
pruebas que componen el proceso y del nmero de candidatos que las
pasarn
o Gastos de papelera: se utilizan para la elaboracin de informes y para
enviar cartas de contestacin a los candidatos.
COSTOS DE PERSONAL DEL PROCESO DE SELECCIN
o Costos salariales de los rrhh que estn implicados en el proceso: en
funcin del nmero de personas y del tiempo estimado, se cuantificarn
los costos salariales que soportar la empresa.
o Desplazamientos y dietas: cuando se entrevistan a los candidatos fuera
del lugar de trabajo habitual del profesional que realiza la seleccin o
cuando sea necesario realizar todo el proceso de seleccin fuera del
rea geogrfica de ubicacin de la empresa. Ej. Comida, hoteles, billete
o km, otros.
COSTOS DE CONTRATACIN DEL PROCESO DE SELECCIN
Se fijar una horquilla negociadora con el candidato de tal forma que se
puedan asumir las pretensiones econmicas del mismo dentro de una previsin

de gastos realistas y acordes a las circunstancias y necesidades de la

empresa.
COSTOS DE INTEGRACIN DEL PROCESO DE SELECCIN
o Son acciones formativas, de adaptacin y de evaluacin y seguimiento
puestas en prctica por la empresa para conseguir la plena integracin
del candidato.
o Costes de formacin: existen dos tipos de formacin
-

La funcional: directamente relacionada con las funciones y

tareas del puesto a cubrir. El nmero de acciones formativas a
emplear depender de la complejidad del puesto y del perfil del
candidato seleccionado. Incluye la formacin terica y la prctica
o entrenamiento

La organizacional: formacin que recibe el colaborador en temas

de organizacin interna de la empresa. Hace referencia al a
poltica de empresa, mbito y reas de negocio, canales
administrativos y de comunicacin, objetivos generales y
especficos de la empresa, desarrollo de negocio, etc.

o Costos de adaptacin: existe un costo implcito para la empresa que es

difcilmente cuantificable y es el hecho de que el rendimiento del
profesional en su puesto no alcance el 100% hasta que se d por
concluida la plena integracin del mismo.
o Costos de evaluacin y seguimiento: estn relacionados con las
herramientas que la empresa va a utilizar para evaluar al candidato,
aquellas que permiten medir la progresin del mismo y su adecuacin al
puesto durante el perodo de integracin. La evaluacin recae sobre:
-

El candidato para verificar su progresin y adecuacin al puesto

y a la organizacin

La empresa, permitiendo comprobar la efectividad de los

mtodos de integracin utilizados.

Tercerizacin de la seleccin de rrhh:

Existen empresas especializadas en seleccin que ayudan a encontrar al

candidato idneo que se adapte a las necesidades requeridas, se denominan
consultoras de rrhh, empresas de seleccin, headhunting, y empresas de
contratacin temporal.
Estas alternativas se presentan en el caso de que sea ms rentable acudir a
este tipo de servicios, y la rentabilidad no es slo econmica:
-

Garantas de reposicin del candidato

Tiempo en la realizacin del servicio

Calidad y efectividad tanto del proceso como de los resultados

Costo econmico del servicio

El empleo de canales de comunicacin giles y directos que

garanticen una adecuada planificacin y el ajuste del servicio a la
idiosincrasia de la organizacin.

CAPTULO 6: Anlisis y descripcin de puestos

Descripcin de puestos: instrumento muy til para fijar determinados
parmetros en la seleccin de un profesional para un puesto.
Anlisis de puestos: conocer todas y cada una de las tareas que ha de llevar
a cabo una persona en un puesto de trabajo, as como los requisitos mnimos
para ocupar el mismo, para que sea desempeado de forma eficaz y eficiente.
Estos dos son un procedimiento metodolgico que nos permite obtener
toda la informacin relativa a un puesto de trabajo, el anlisis facilita la
descomposicin del puesto en unidades menores (tareas),

y la

descripcin, en detallar en qu consisten cada una de esas unidades

menores en las que se ha descompuesto el puesto de trabajo.
Los dos permiten recoger la informacin relativa a los puestos de la
organizacin: el espacio fsico, ambiente o entorno de trabajo,
herramientas a utilizar, funciones y tareas del puesto, etc. todo lo que
directa o indirectamente influye en el correcto desempeo del puesto de
trabajo.
La descripcin de puesto no slo favorece a la seleccin del personal
sino que tambin a gran parte del sistema de gestin de los rrhh de una
empresa, por Ej. Orientacin y consejo vocacional, planificacin de
carreras profesionales y promociones, seguridad y prevencin, salud
laboral, formacin y adiestramiento, etc.
Seleccin: consiste en comparar las aptitudes y posibilidades del candidato y
las exigencias de la tarea.
Mtodos para recoger informacin:
Observacin.
Entrevista individual con el ocupante del puesto o entrevista de grupo.
Cuestionario estructurado o de preguntas abiertas.
Diario de trabajo o bitcora.
Incidentes crticos.
Grabaciones de actividades del puesto.
Registros disponibles relativos al puesto.

 Informacin de diseo de equipamientos.

Cuestionario de descripcin de puesto
1. Datos de la entrevista (analista, fecha, duracin)
2. Datos del puesto de trabajo (empresa, rea, departamento,
denominacin del puesto, direccin, telfonos)
3. Datos del ocupante del puesto(nombre, categora laboral,
antigedad en la empresa y en el puesto, puestos desempeados
anteriormente)
4. Finalidad del puesto (exponer objetivo del puesto)
5. Organigrama (puesto inmediato del que depende, puesto que
dependen directamente de ste)
6. Funciones del puesto (indicar las funciones principales, verbos
infinitivos)
7. Tareas de cada funcin (sealar en todas las funciones, las tareas
realizadas con su tiempo y frecuencia)
8. Finalidad de las funciones del puesto (explicar los objetivos que
se persiguen con cada una de las funciones del puesto)
9. Herramientas

utilizadas (especificar los medios materiales

necesarios para realizar las tareas por cada funcin)

10. Relaciones (indicar por cada funcin las necesidades de
relaciones para la ejecucin de las tareas del puesto, a nivel
funcional as como externo
11. Conocimientos exigidos para el puesto (conocimientos bsicos,
especficos e idiomas, formacin continua, etc. requeridos para
desempenarse en el puesto)
12. Experiencia exigida en el puesto (indicar la experiencia previa
necesaria)
13. Perodo de adaptacin (indicar el tiempo necesario para que una
persona que se acaba de incorporar se adapte al desempeo
adecuado de sus funciones)
14. Nivel de autonoma en la toma de decisiones (indicar para cada
funcin el nivel de autonoma en la toma de decisiones. Puede
ser ninguna, baja, media, total)

15. Responsabilidad sobre colaboradores (supervisin orgnica, que

dependen del ocupante del puesto, supervisin funcional, que
dependen funcionalmente del ocupante del puesto)
16. Responsabilidad econmica (indicar si existe responsabilidad de
este tipo as como la cuanta, el nivel de autonoma y capacidad
de gestin)
17. Responsabilidad sobre bienes materiales
18. Consecuencia de errores en la actuacin
19. Condiciones ambientales (indicar condiciones fsicas en las que
se desarrolla el trabajo as como factores desagradables,
frecuencia e intensidad)
20. Esfuerzos fsicos (indicar cules)
21. Riesgos (indicar el nivel de gravedad de los mismos)
22. Observaciones del ocupante del puesto as como las del analista
CAPTULO 7: Recogida de datos
Sobre la empresa: los datos que se recojan servirn como gua de la
informacin que se puede facilitar a los candidatos acerca de las caractersticas
de la empresa.
Sobre el puesto: para la recogida de datos de esta parte del cuestionario
sern de mucha ayuda la descripcin del puesto. En caso de no tenerla hecha,
la informacin que aqu se recabe puede servir como sustituto. En cualquier
caso,

la

descripcin

de

las

funciones del

puesto,

la

ubicacin,

responsabilidades, conocimientos exigidos, etc., se deben aadir datos como

horarios, tipo de contrato, remuneracin, disponibilidad geogrfica, etc.
Sobre el perfil del candidato: la mayora de los estudios sobre seleccin de
personal presentan la descripcin del perfil, el profesiograma, como elemento
imprescindible en el proceso. Pero tomndolo como un elemento ms sobre el
que hay que ejercer flexibilidad aadida con el uso. Por lo tanto se propone una
disposicin abierta por parte del seleccionador, el cual podr apoyarse en el
instrumento orientativo, pero tambin podr variarlo de acuerdo a los tipos
profesionales y personales que se vaya encontrando a lo largo del proceso y a
las ideas que estos le proporcionen.

Obtencin de factores de rendimiento:

Por factores de rendimiento entendemos aquellos tems derivados del
anlisis de los requerimientos del puesto, de la empresa y del perfil del
candidato idneo (referidos a capacidades, conocimientos y experiencia),
que servirn para predecir el grado de cumplimiento de las tareas del
puesto por los candidatos seleccionados y su correcto desempeo. Se
entiende que cada factor debe sintetizar alguna de las funciones claves a
desempear en ese puesto y que puede medirse el grado de
cumplimiento despus de utilizar los instrumentos de seleccin de
personal idneo en cada caso.
Por ejemplo, los factores de rendimiento para valorar que un Jefe de Compras
se desempee de forma adecuada pueden ser:

Conocimiento del sector.

Experiencia general en compras.

Experiencia especfica en compras.

Capacidad de negociacin.

Capacidad de comunicacin.

Capacidad para dirigir un equipo de trabajo.

Capacidad para organizar el rea de trabajo.

UNIDAD 3: Etapa de Provisin (Formas de reclutamiento)

PLANIFICACIN DE LAS NECESIDADES DEL PERSONAL
Se deben conocer las necesidades actuales y futuras de la empresa (el
nmero y la calificacin requerida).
Se debe conocer el alcance del perfil profesional (grado de idoneidad
requerido, no necesariamente vinculado a una formacin universitaria)
pretendido. El grado de idoneidad refiere no slo al conocer sino
tambin a las habilidades y otros atributos requeridos para llevar
adelante el trabajo.
Cada responsable de rea debe determinar cules sern los
requerimientos que demandar as como las calificaciones.
El responsable de recursos humanos deber establecer cuales son los
requisitos y competencias necesarias para quienes integren la
organizacin para cumplir los objetivos propuestos para cada uno de los
sectores de la empresa: delimitar la cantidad de personal adecuado para
alcanzar una determinada meta.
COMO CONFORMAR UN PLAN DE NECESIDADES
Dentro de un plan de requerimientos es imprescindible instrumentar planes
funcionales que hagan conocer la forma y modalidad de la dotacin, acorde
con los objetivos planteados.
1. INVENTARIO

DE

PERSONAL:

es la verificacin de las habilidades,

capacidades y conocimientos potenciales y existentes en la empresa.

2. PREVISIN: es la prediccin de los requerimientos en el futuro.
3. PLANES

DE ACCIN:

elabora los programas de trabajo para reclutar,

seleccionar, introducir, transferir y promocionar al personal.

4. ORGANIGRAMA

DESCRIPCIN

DE PUESTO:

esta herramienta facilita la

bsqueda de las personas adecuadas para los planes trazados.

5. PLAN

DE

CAPACITACIN: confecciona los programas de trabajo que

garanticen que en todo momento se dispone del personal cuyas

prestaciones proporcionan ventaja competitiva.
6. EVALUACIN

DE

DESEMPEO: medida de la efectividad con la que se

desenvuelve el personal y una consideracin de la performance en el

puesto.
Estas herramientas proveen informacin referida a los requerimientos y
necesidades. A continuacin se resea la informacin que aportan la
capacitacin y organigrama y descripcin de puestos.
Capacitacin: instruccin o enseanza que se proporciona al personal de una
empresa y se divide en dos grandes grupos:

Adiestramiento: ayudar a los trabajadores para que adquieran o

ejerzan una destreza o habilidad.

Capacitacin propiamente dicha: la ayuda que se proporciona para

que el trabajador logre perfeccionar, dominar y ampliar tcnicamente esa
destreza o habilidad. Adquisicin de conocimientos fundamentalmente
tericos.

Evaluacin de desempeo: sirve para orientar a la empresa en cuanto le

permite conocer mejor a su personal en relacin a los ascensos y promociones
a puestos de confianza, y al mejor aprovechamiento de las cualidades en el
desarrollo del personal
Organigrama y descripcin de puestos: la tcnica denominada anlisis de
puestos responde a una necesidad de la empresa de organizarse ms
eficazmente; de especificar el campo de accin de cada uno de los ejecutivos
empleados o trabajadores; de sealarse con toda claridad sus actividades, su
autoridad y sus responsabilidades, por lo que es indispensable conocer con
toda precisin lo que cada empleado hace y las aptitudes que requiere para
hacerlo bien; si se toma en cuenta la definicin de la Organizacin como un
encadenamiento de puestos.

POLTICAS DE RECLUTAMIENTO
Una vez realizado el plan de requerimientos de personal, es necesario definir
las fuentes a las que recurrir el rea de rrhh para cubrir esas vacantes en
tiempo y forma:
o SUMINISTRO INTERNO: compuesto por empleados que tienen la posibilidad
de ser promovidos o transferidos, lo cual se encuentra comprendido
dentro del plan de desarrollo o sucesin de la empresa.
o SUMINISTRO

EXTERNO:

compuesta por individuos que no pertenecen a la

organizacin.
Reclutamiento: es la bsqueda y atraccin de candidatos calificados para los
puestos, as como la utilizacin de aqul que resulte ms conveniente en cada
caso.
MTODOS DE RECLUTAMIENTO:
Se elige segn el tipo de posicin a cubrir, su experiencia pasada y la
modalidad que resulta ms conveniente.
o Mercado Interno: la propia empresa consigue los postulantes que mejor
se adecuen a las necesidades de la empresa. Puede ser

Promociones: ascenso en la escala jerrquica, con un aumento

de autoridad y nivel de responsabilidad dentro de la estructura
orgnica de la empresa.

Transferencias: motivamiento lateral dentro de la organizacin

que

implica

mantener

el

mismo

nivel

de

autoridad

responsabilidad pero cumpliendo tareas diferentes.

Ventajas
Conoce la cultura de la empresa.
Identifica el clima del sector para el cual se intenta cubrir la
vacante.
Dispone de contactos para utilizar.
Se ahorran importantes costos.
Se favorecen las polticas de promocin y transferencia.

Desventajas
Insume mayor tiempo y costo de funcionamiento de la estructura
Posee escaso conocimiento del mercado laboral (la tendencia)
Le es imposible recurrir a contactos que le faciliten la seleccin
No cuenta con personal especializado
o Empresas de consultora en rrhh (outsourcing o tercerizacin):
Ventajas
Poseen un amplio conocimiento del mercado de trabajo, su
tendencia futura.
Acceden a un mayor nmero de postulantes.
Cuentan con personal dedicado con exclusividad a la tarea.
Realizar la cobertura en menor tiempo.
Desventajas
Desconocimiento acabado de la cultura de la empresa.
Errores de definicin clara del perfil.
Tendencia a estandarizar el proceso y buscar perfiles admisibles y
no ajustados.
Privilegiar los aspectos econmicos por sobre los de servicio.
o Medios Formales: la empresa est en contacto permanente con
instituciones que pueden proporcionar informacin de los profesionales a
fin de contactarlos. Pueden ser:
-

Oficinas de empleo.

Espontneos.

Colegios de profesionales.

Sindicatos.

o Medios Informales: se suele dar en las Pymes, sin embargo algunas

empresas son reacias a contratar familiares y amigos.
-

Amigos de empleados.

Recomendaciones.

o Anuncios de solicitud de empleo: es el mtodo ms utilizado y el xito

de la convocatoria radica en la redaccin del aviso por lo cual debe
contener:

Quien convoca (el nombre de la firma acta como un importante

elemento convocante).

Qu se solicita (debe mencionar la posicin a cubrir para saber

cul es el requerimiento puntual).

Qu debe realizar.
Qu se ofrece (elementos que se ofrecen como beneficios,
remuneracin, etc.).
Pueden ser publicados en:

Peridicos.

Revistas especializadas.

Centros de estudios.

Luego de definir la fuente de reclutamiento hay que determinar qu profesional

llevar a cabo el programa de seleccin de personal.
CAPTULO 7: Planificacin del proceso de seleccin
El seleccionador deber conocer previamente la Fase de anlisis (fase 1):
Descripcin funcional del puesto.
Ubicacin estructural del puesto.
Presupuesto de seleccin.
Perfil del candidato.
Elementos de presentacin de la organizacin.
Oferta contractual para el candidato (tipo de contrato y duracin,
compensacin econmica y social).
Previsiones de integracin (acogida y formacin).
Fase de Ejecucin (fase 2):
Disponibilidad espacio temporal (lugar fsico donde se realizar el
proceso, cronograma).
RRHH asignados al proceso (agenda de los implicados en cada fase).

 Fichas resumen de incidencias del proceso (agenda y bases de datos).

Fuentes de reclutamiento (base de dato propia, anuncios de empleo,
bsqueda directa).
Procedimientos de contacto y respuesta a los candidatos (telfono,
modelo de respuesta y soporte).
Tcnicas de anlisis de las candidaturas (proveedores y especialistas).
Mtodo de pre seleccin de candidaturas.
Tipo y nmero de entrevistas (planificacin).
Procedimiento de valoracin (informe de valoracin, ponderacin de las
tcnicas y de la importancia de los historiales formacin, experiencia,
factores de rendimiento-, reportes a otras reas o personas).
Plan de acogida y seguimiento (procedimientos, instrumentos).
Durante el perodo de anlisis y planificacin de la ejecucin debe fijarse el
peso que se dar en la indagacin de los diferentes parmetros a medir,
teniendo en cuenta los factores de rendimiento como elementos esenciales
sobre los que investigar.
CAPTULO 9: Reclutamiento de candidatos
Objetivo: obtener las mejores candidaturas para cubrir el puesto que se est
seleccionando al menor costo posible. El modo de gestin depender de los
parmetros fijados en la fase de anlisis y de planificacin del proceso.
FUENTE DE RECLUTAMIENTO EXTERNAS A LA ORGANIZACIN
Base de Datos Propia: permite hacer frente a las necesidades de contratacin
y la gestin de su informacin requiere dedicacin de tiempo y trabajo.
Razones por cual gestionar su propia base de datos:
Imagen y poltica de la empresa: incrementara el inters de los
trabajadores en la empresa si se respondieran con cartas las solicitudes
de empleo

 Reduccin de tiempo y costos: ante una necesidad contratacin

imprevista, se puede contar con una forma rpida y econmica de
hacerle frente.
ESTRUCTURA: depende de las necesidades de cada empresa, pero ser til, de
fcil manejo y de rpida respuesta a las necesidades.
Datos a registrar: se deber contactar a los candidatos en el caso que los
datos de su CV sean insuficientes o se deber emplear un cuestionario de
solicitud de empleo modelo.
Registro de informacin de procesos de seleccin: puede ser til para
resear la fase en la que se encuentran los candidatos. Se puede colocar datos
de la entrevista, resultados de los tests, referencias salariales, etc.
Actualizacin: es fundamental cada cierto tiempo repasar la base de datos y
actualizarla. Se puede contactar a los candidatos que la componen y
solicitarles que actualicen sus datos del CV, obteniendo informacin de los
ltimos conocimientos adquiridos, cambios de puesto, ltima referencia salarial,
etc. asimismo, es importante agradecer a los candidatos por su participacin en
los procesos de seleccin y si han sido rechazado en alguna de las etapas,
recordarles que permanecern en la base de dato para futuros procesos.
Bsqueda Directa: es interesante utilizarla cuando se tiene una base de datos,
esta proporciona gran cantidad de opciones
Red de contactos personales: se contacta a personas conocidas del
sector o rea de trabajo de dicho puesto que se considere que pueden
encajar en el perfil o conocer a alguien interesante para la vacante. Son
conocidos en ferias, conferencias, a travs de clientes, etc.
Escuelas de negocios: es interesante buscar en lugares donde se
imparte formacin que puede ser adecuada a los requisitos del puesto.
Programas de becarios para empresas: son escuelas de negocios,
centros de formacin, universidades que proporcionan a estudiantes del
ltimo ao de carrera un trabajo especializado, acorde a sus estudios en
una empresa que los beca.
Guas de empresas que ofrecen empleo: inclusin en las guas,
editadas todos los aos, en las que dan informacin sobre las empresas

y el tipo de personal que demandan, facilitando la recepcin de

candidaturas interesantes.
Bolsas de empleo: en instituciones pblicas o privadas como
ayuntamientos, universidades, etc. se registran los datos de empresas
para ofrecer empleos.
Empresas de seleccin de personal: empresas que ofrecen el servicio
de captacin de candidatos.
Agencias de colocacin: cobran a los particulares y no a las empresas
por conseguirles un empleo.
Empresas de Outplacement: ofrecen a particulares o empresas un
servicio de orientacin o reorientacin de carreras y facilitan la
colocacin de profesionales a travs de unos servicios especializados de
formacin, ayuda y apoyo en la bsqueda de empleo. Pueden contratar
este servicio personas que quieran dar un giro a su trayectoria
profesional o encontrar un puesto de trabajo mejor, para ello reciben
formacin especializada.
Centros de formacin especializados: es til en el caso de una
seleccin de personal cualificado.
Internet: un procedimiento utilizado consiste en incluir CVs en una
pgina web disponible a todos los usuarios de internet del mundo.
Colegios profesionales: dependiendo de la titulacin requerida para el
ocupante del puesto puede ser interesante recurrir a colegios
profesionales que dispongan de bolsas de trabajo.
Empresas de la competencia: es la captacin directa de profesionales
que se encuentran desempeando una funcin en una empresa de la
competencia. Generalmente esa aproximacin a profesionales que
poseen actualmente un puesto de trabajo lo realizan empresas
especializadas llamadas head hunters con la discrecin y confiabilidad
que merece la ocasin.
Anuncios de Empleo: es el medio con mayor difusin y por lo tanto, mayor
respuesta. Para que el anuncio sea eficaz (recibir mayor nmero de candidatos
acordes con el perfil y menor nmero de ellas que se ajustan al perfil solicitado)

no se debe centrar slo en el estudio del medio a utilizar sino del diseo (forma
y contenido) del mismo:
Se obtiene mayor respuesta cuando el anuncio no es ciego, es decir
cuando se nombra la empresa que selecciona y no se utiliza un apartado
de correos. Asimismo, es una oportunidad de la empresa de hacerse
publicidad, demostrar que est creciendo, etc.
Debe atraer la atencin del lector al que va dirigido el anuncio, es decir
al candidato perfecto. Esto se logra a travs de una buena presentacin
de la empresa, describir lo ms posible el puesto y los requisitos
exigidos, mencionar el sueldo si el mismo es competitivo, etc.
Si se prev la recepcin de un gran volumen de candidaturas y no se va
a poder contestar a todas, es recomendable decirlo en el anuncio,
evitando la infinidad de llamados y el quedar mal con los no contactados.
Conviene que se soliciten CVs o historiales profesionales detallados que
indiquen puestos desempeados, sector, tipo de empresa, funciones,
tareas del puesto, etc.
Es necesario tener a los miembros de la empresa informados sobre el
proceso de seleccin iniciado, tanto a los responsables de cada rea
como a quienes estn encargados de la atencin telefnica porque
recibirn llamadas y debern conocer la informacin que pueden o
deben transmitir a los interesados.
Es recomendable contestar a todas las candidaturas si las mismas no
sobrepasan la capacidad de respuesta de la empresa.
Cuestionario de solicitud de empleo:

Datos personales y familiares

Formacin, otros estudios, titulacin mxima obtenida
Experiencia profesional (nombre de la empresa, puesto, sector, tareas,
horario, retribucin, nombre del supervisor directo, antigedad, razn de
la salida)

Otros datos de inters (idiomas, intereses culturales, disponibilidad

horaria y geogrfica, otros datos considerados de inters)

UNIDAD 4: Pasos para seleccionar personal

EL PROCESO DE SELECCIN DEL PERSONAL
El proceso comienza cuando se cuenta con la informacin para llevar a cabo la
evaluacin de los candidatos y finaliza cuando la persona ha cumplimentado
todos los pasos que lo habilitan para ser integrado en la organizacin.
Las distintas etapas del proceso de seleccin son excluyentes y eliminatorias
para los candidatos. Por lo que las personas pueden ser separadas del proceso
de seleccin por no reunir alguna de las caractersticas que el perfil del puesto
requiere.
Pasos que deben cumplimentarse para lograr un proceso de seleccin ntegro
y auto controlado:
1) PRESELECCIN
Alcanzar la mayor efectividad del proceso de reclutamiento, es decir lograr la
integracin entre el perfil y los candidatos del puesto.
Efectuar una evaluacin de los CVs receptados, medir si los mismos se ajustan
a las caractersticas delimitadas en el perfil del puesto.
Determinar quin mejor se ajusta a las pautas delimitadas para el puesto a
travs de la clasificacin de las habilidades, conocimientos, formacin, etc.
2) EVALUACIN DEL CV
Se evalan los CVs recibidos para tipificarlos y determinar si resulta
conveniente efectuar una entrevista o no.
Se debe evaluar: datos personales, educacin formal, antecedentes laborales,
la localizacin del candidato, rotacin que tuvo, actividades de inters, hobbies,
el corroborar documentacin, etc. Estos datos permitirn determinar la
factibilidad real de un postulante a una posicin vacante.
Tambin ser necesario evaluar la inteligencia prctica, es decir si slo se
miran los promedios alcanzados sin cuestionarnos si es capaz de aplicar lo que
aprendi en forma terica estaramos sesgando el anlisis.

3) ENTREVISTA
Cuantos ms mtodos de entrevista se combinen, ms exacto ser el
resultado del proceso de seleccin.
Cuanto ms profundo y sofisticado haya sido el anlisis del trabajo, ms
sencillo ser la especificacin de los criterios de seleccin con los que
debern compararse los candidatos.
La entrevista es la tcnica ms empleada para saber:

Si puede el candidato desempear el puesto.

Como se compara con respecto a otras personas que han solicitado

el puesto.

Es el proceso de diagnosticar los puntos fuertes y dbiles de cada candidato,

la competencia, capacidad, limitaciones y la posible adaptacin del
candidato a la microcultura del sector y de la empresa.
Resulta til para ambas partes ya que los entrevistadores obtienen
informacin del postulante (infieren si a priori ste rene los requisitos de la
posicin vacante) y para el entrevistado porque recibe informacin sobre la
organizacin, sus caractersticas, cultura, exigencias y aspectos particulares
del puesto a cubrir.
Es necesario conseguir en la entrevista un ambiente de aceptacin, que se
supere la percepcin de situacin de prueba por parte del candidato. Para
ello existen reglas bsicas que se pueden seguir:

Recibir personalmente a los postulantes

Comenzar con preguntas sencillas y no comprometedoras
Evitar interrupciones
Utilizar un lugar agradable y privado
Demostrar simpata y respeto por la gente
Estimular el dilogo al comienzo hablando del tiempo, deporte,
etc.

Marcar los puntos sobre los que se trabajar en la entrevista

La finalizacin debe ser tambin distendida y de apertura a
otro dilogo ms all de que el entrevistado resulte o no
seleccionado.

Una de las funciones de quien selecciona personal es actuar como rol social de
la empresa ya que se trata de un puesto de alta exposicin pblica y requiere
transmitir perfectamente la imagen de la seriedad del puesto, del rea de rrhh y
de la empresa.
Preparacin de la Entrevista: para poder obtener de los candidatos la mayor
informacin posible as como conseguir que quien resulte un postulante
altamente potable acepte la oferta de la empresa, se debe estar en condiciones
de explicar:

Caractersticas del puesto y de la empresa

Responsabilidades del puesto
Desempeo esperado
Condiciones de contratacin
Beneficios ofrecidos
Estructura y Tipo de Entrevista: el entrevistador debe contar con un bagaje
de conocimientos y alternativas que le permitan alcanzar toda la informacin
necesaria para discernir si un candidato resulta interesante para seguir
adelante con el proceso de seleccin. Las entrevistas pueden ser
estructuradas, no estructuradas, mixta, resolucin de problemas, provocacin
de tensin.
Errores

por

Parte

del

Entrevistado:

nerviosismo,

encubrir

algunas

debilidades relacionadas con el puesto vacante, ocultar informacin, hablar en

exceso, no escuchar al entrevistador, no estar preparado para la entrevista.
4) TEST
Los profesionales en psicologa son quienes estn preparados para llevar
adelante esta etapa del proceso de seleccin.
Existen diferentes tipos de tests:
Tests Psicolgicos:

Test de inteligencia: son los ms empleados, miden la capacidad

intelectual o capacidad para aprender y aplicar conocimientos que

poseen las personas. Deben ser empleados slo como complemento

de otras tcnicas, nunca como elemento de decisin.

Test de aptitud: miden la capacidad de la persona en determinados

tipos de talentos, pero al no efectuar una inferencia de la motivacin
y potencial que poseen pueden representar algunas limitaciones
como elemento proyectivo del rendimiento laboral.

Test de personalidad: miden aspectos del temperamento y

aptitudes de las personas. Permite identificar si el candidato rene
aquellas caractersticas de personalidad que se consideran idneas
para la posicin que se ha de contratar. Asimismo, sirven para inferir
la percepcin de los individuos en aspectos:

Intelectuales:
capacidad

se

evalan

intelectiva

comunicacin,

actitud

del

elementos

individuo, su

para

analizar

como

la

potencial,
diferentes

alternativas

Afectivos: se puede conocer la iniciativa, reactividad

de las personas, capacidad para responder ante
situaciones de presin

Sociales: inferir si las personas cuentan con aptitudes

para

relacionarse

efectivamente,

integrarse

con

compromiso a una empresa.

Laborales: se evalan aspectos como la capacidad de

organizar, planificar tareas, actuar con capacidad
innovadora en el cargo y poder establecer estndares
de rendimiento acordes.

Test Grafolgicos: se obtiene una informacin similar a la que

obtienen los test psicolgicos a travs de una lectura de la
personalidad a partir de la escritura. Existe gran evidencia cientfica
en la cual se apoya su utilizacin como un criterio vlido para la
seleccin.
5) DECISIN DE CONTRATAR

Para llevar a cabo esta tarea, el responsable de esta etapa cuenta con la
informacin de los tests psico tcnicos realizados a los postulantes como
tambin el anlisis que se ha realizado en las diferentes entrevistas.
Esta informacin se pone a disposicin del dueo del puesto, que llevar
adelante las entrevistas a fin de que el mismo cuente con la mayor cantidad de
datos que le permitan adoptar una decisin que le resulte conveniente con
relacin a la capacidad de adaptacin del postulante a la empresa y al puesto
Se corrobora la capacidad tcnica del postulante, as como su idoneidad
general. Esta informacin sumada a la anterior permite recomendar la
contratacin del candidato.
Quien recomienda contratar debe asumir una doble responsabilidad:
o Apoyar psicolgicamente al nuevo empleado
o Responsabilidad concurrente por la decisin adoptada.
6) COMPROBACIN DE ANTECEDENTES
Una vez que el superior del puesto vacante ha efectuado las entrevistas y
elaborado su informe respecto a los candidatos, toda la documentacin regresa
al rea de empleos a fin de llevar a cabo con el mejor postulante los pasos
restantes.
El examen de antecedentes posibilita una corroboracin fehaciente de los
datos proporcionados por el candidato tanto en su cv como en su ficha de
seleccin. Esta herramienta debe ser adoptada con el anlisis adecuado de su
valor de confiabilidad.
Se realiza una validacin de los datos:

Laboral: solicitar a los anteriores empleadores informacin con relacin

al desempeo del postulante.

Ambiental: se verifica el lugar en el cual vive el candidato, cmo

constituye su grupo familiar, la apreciacin que el candidato tiene en su
barrio, estado de la vivienda, sus costumbres, hbitos de vida, etc.
asimismo se puede verificar si posee deudas, su monto y el crdito del
mismo, tarjetas de crdito, etc.

Policial: la averiguacin de antecedentes policiales y judiciales puede

resultar discriminador.

7) EXMEN MDICO
El objetivo es constatar las capacidades fsicas de la persona para las
exigencias del puesto, la verificacin de la apariencia fsica y del bienestar
del candidato. Es decir constatar su estado de salud.
Asimismo pueden realizarse exmenes mdicos peridicos para constatar que
el estado de salud continua siendo el adecuado para la edad cronolgica del
individuo y el tipo de trabajo que le toca desempear.
Por lo tanto es fundamental garantizar el aspecto fsico-mental del postulante
por el efecto que esto tiene en el clima de trabajo y en la consecucin de los
objetivos.
8) DECISIN DE INCORPORAR
Una vez que el candidato ha sorteado con xito los aspectos indicados en el
proceso de seleccin de personal est en condiciones de ser integrado a la
dotacin de la empresa, previo cumplimentar los procedimientos internos para
ser contratados (firmar contrato, integrar la totalidad de la documentacin
requerida para el legajo de personal).
Se debe prever el da de la insercin y la correspondiente induccin que el
candidato requiere.
CAPTULO 10: Preseleccin de CV
1. Los Cvs llegan a las empresas de forma espontnea o como respuesta
a una oferta de empleo
2. Se estudian los Cvs
3. La empresa gestiona algunos Cvs para las bases de datos, las
candidaturas que no resultan interesantes se las archiva y se manda una
carta de agradecimiento al postulante. Trascurrido unos meses se
desecha esa informacin archivada.
4. La empresa gestiona todos los CV para las bases de datos:

Cvs incompletos: se enva una ficha de solicitud de empleo o se

lo llama para ampliar informacin o se manda una carta

demandado el CV ms detallado para poder incluirlos en la base

de datos.

CV completos: estos son detallados y dan la informacin

necesaria para la tramitacin en bases de dato. Se les enva a los
candidatos una carta de agradecimiento y se los incluye en la
base de datos.

5. Fase de la preseleccin de los Cv: el seleccionador estudia las

candidaturas teniendo en cuenta los datos del anlisis y valoracin (el
perfil, descripcin del puesto, factores de rendimiento) buscando la
adecuacin con los requerimientos.
6. La adecuacin se puede inferir de forma parcial y negativa, es decir
identificar los candidatos que no cumplen con los requisitos a travs de
una 1ra Criba.
7. En el caso de no contar con muchos Cvs que cumplan con los requisitos
se dejarn en reserva algunas candidaturas que son interesantes y
cumplen parte de los requisitos fundamentales.
8. Cuando de la 1ra Criba surgen demasiadas candidaturas seleccionadas,
se vuelve a realizar otra 2da Criba hasta obtener el nmero deseado de
CVs que se ajusten a los requisitos del puesto.
9. Si bien los CVs seleccionados deben cumplir todos los requisitos ya que
stos son indispensables para el desarrollo del puesto, hay ciertos
requisitos que se pueden suplir aportando otros valores o conocimientos.
El volumen de Cvs recibidos en respuesta a una oferta orienta tambin acerca
del buen resultado de las fases anteriores de anlisis y captacin de
candidaturas, sin embargo, es bueno acudir a fuentes que proporcionen menos
CVs pero de ms calidad (en cuanto a la adecuacin del perfil).
CAPTULO 11: Concertacin de entrevistas
OBJETIVOS
1. Indagar sobre ciertas dudas acerca del cumplimiento de los requisitos
de preseleccin del cv, cuyo esclarecimiento determinar la entrada o no
del candidato en el proceso: si no cumple con los requisitos el

seleccionador informar al candidato de su falta de adecuacin al

puesto, agradecindole el inters demostrado por la empresa
2. Motivar al candidato a participar en el proceso mediante una breve
presentacin, siempre y cuando cumpla los requisitos previstos para el
desempeo del puesto.
Pasos:
ESTUDIO DE CADA CANDIDATURA
Se pueden encontrar CVs preseleccionados de muy diversas categoras:
Cumplen todos los requisitos.
Los cumplen algunos pero los que faltan son suplidos por otros.
Los que generan algunas dudas.
Los interesantes que pueden aportar otra visin al puesto (no
contemplada).
Los incompletos de informacin.
Para cada uno se deber realizar una segunda lectura repasando el
cumplimiento de los requisitos y aportaciones para su cumplimiento.
PREPARACIN DE CADA CANDIDATURA
Por cada uno de los CVs preseleccionados se crear una ficha que se podr
utilizar a lo largo del proceso de seleccin para tomar notas y aadir
informacin. En algunos casos, las bases de datos estn preparadas para
recibir ms informacin, por lo que se puede utilizar el ordenador para hacer las
anotaciones.
PREPARACIN DE LA LLAMADA
Se debe preparar la informacin a facilitar (nombre de la empresa,
caractersticas, puesto a cubrir, perfil solicitado, etc.) as como tambin se debe
tener en claro lo que se va a preguntar.
REALIZACIN DE LA LLAMADA
Con el guin ya preparado se debe llamar a cada candidato para concertar las
entrevistas o citas:

Se debe elegir el momento ms adecuado.

Dejar un recado explicando el motivo de la llamada si la persona no

est.

Si conseguimos hablar con el candidato se debe realizar la presentacin

de la empresa y de quien est llamando, se debe lograr con xito los
objetivos de la llamada: aclarar dudas respecto a las candidaturas y
motivar al candidato a participar del proceso.

Concertar la entrevista teniendo en cuenta las otras citas ya marcadas,

informando con claridad el lugar, la fecha y el da.

CAPTULO 12: Entrevista de comprobacin de datos

Es un instrumento esencial para valorar la adecuacin de los candidatos
respecto al puesto que intentan cubrir.
FUERA DEL PROCESO DE SELECCIN
A raz del envi del CV la empresa quiere conocer o ampliar los datos de la
candidatura que a priori puede ser interesante

de cara a futuras

incorporaciones. La entrevista es muy flexible, incluso puede ser por telfono

para obtener informacin sobre datos objetivos, manteniendo as la base de
datos viva, ahorrndose tiempo y dinero cuando se tenga que cubrir un puesto.
DENTRO DEL PROCESO DE SELECCIN

Se utiliza como fase preliminar para obtener y completar informacin.

Se plantea como un contacto inicial entre entrevistador y el candidato

cuya duracin sern 15 minutos.

Es una herramienta de toma de decisin tanto para la empresa como

para el candidato.

Objetivos:
Informar al candidato sobre el puesto y la empresa.
Comprobar si el candidato cumple con los requerimientos objetivos del
puesto.

 Confirmar y ampliar los datos del CV o del cuestionario de solicitud de

empleo.
Realizar un primer acercamiento al cumplimiento de los factores de
rendimiento.
Confirmar disponibilidad del candidato para cubrir el puesto.
Informar de las fases del proceso de seleccin.
Para el candidato tambin es una oportunidad de presentar su candidatura,
ampliar informacin de la empresa y el puesto, conocer la evolucin del
proceso de seleccin en el caso de que su candidatura sea vlida.
CAPTULO 16: La entrevista final
El objetivo de una entrevista final es que intervenga la persona con la que se
va a relacionar de forma directa el profesional contratado, normalmente el
supervisor o jefe inmediato y el directivo del departamento.
Se podr comprobar la qumica personal que existe entre ellos, es decir la
adecuacin del candidato a la forma y estilo de trabajo del departamento y de
la empresa. Entre estos dos debe existir un feeling que permita una relacin
personal y profesional fluida.
La necesidad de realizar una entrevista final puede surgir de dos necesidades:
Cuando existen varios candidatos que objetiva y profesionalmente
son vlidos para desempear las funciones del puesto, con garanta
de xito y eficacia.
Una vez elegido al candidato que se va a contratar, la entrevista
adopta un carcter negociador y se tratan temas relacionados a la
forma

definitiva

de

contratacin,

fecha

de

incorporacin,

presentacin de los miembros del equipo a donde se va a integrar,

etc.
PREPARACIN

La responsabilidad de preparar una entrevista final corresponde al

responsable de todo el proceso de seleccin.

La base de la informacin es el informe de valoracin que se habr

realizado despus de la entrevista en profundidad.

Intervienen: el candidato, el seleccionador y el responsable del rea

donde se integrar el candidato.

Funciones del seleccionador:

Elaborar un informe por cada candidatura que har llegar a los
responsables de la empresa que intervengan en la entrevista
final.
Valorar y analizar cada candidatura exponiendo sus conclusiones
y comentando las impresiones percibidas durante el proceso
Atender a todas las preguntas y aclarar dudas
Organizar la entrevista atendiendo las agendas de ambas partes
Presentar a las partes de la entrevista y realizar la introduccin a
la misma
Observar y analizar el desarrollo de la entrevista final
Valorar y participar en la toma de decisin final.
PLANIFICACIN
El mtodo y sistema de planificacin utilizado en la entrevista en profundidad
coincide con el de la entrevista final. Con la diferencia que el objetivo de sta
es comprobar la qumica personal entre el candidato y su jefe inmediato,
asimismo, las personas que intervienen en esta no coinciden con las que
realizaron el proceso de seleccin anterior.
Se tratan temas como la forma de contratacin, el plazo de integracin, formas
y estilos de trabajo, matices de carcter salarial, factores tcnicos del puesto, la
organizacin y estructura de la empresa, etc.
DESARROLLO
El seleccionador se convierte en un observador/facilitador, recibir y presentar
al candidato y a los representantes de la empresa, dejar que la entrevista sea
dirigida por ellos. Analizar las respuestas y reacciones del candidato ante las
preguntas que le planteen el resto de entrevistadores. Slo intervendr para
matizar o corregir determinados aspectos tratados.

ANLISIS DE LA ENTREVISTA
El peso sobre el anlisis de la entrevista as como la toma de decisiones va a
recaer sobre el responsable inmediato del puesto a seleccionar.
El criterio de anlisis se centrar en los factores de rendimiento del candidato,
en su actitud y disponibilidad, en su conocimiento del puesto y en la valoracin
obtenida por los responsables inmediatos.

TOMA DE DECISIONES
La decisin sobre la persona a seleccionar es responsabilidad del jefe del rea.
La candidatura se integrar en la empresa en las condiciones prefijadas
Se le comunicar de forma personal al candidato y se abrir la fase de
integracin al puesto.
DOSSIER ENTREVISTA DE SELECCIN Daniel Zanotti
ENTREVISTADOR
El Rol del Entrevistador: es un instrumento para obtener datos del postulante
as como para evaluar la informacin que el candidato brinda. La pericia,
experiencia y conocimientos del entrevistador es lo que determina una buena
obtencin y procesamiento de los datos. Es el entrevistador a travs de
algunos indicios, que logra obtener certezas y dudas sobre el candidato.
La principal tarea del entrevistador en cuanto a s mismo es la de desarrollar su
propio marco referencial para interpretar los datos obtenidos en la entrevista a
fin de tomar decisiones sobre el postulante y los pasos a seguir en el proceso.
Marco

Referencial

del

Entrevistador:

ideas,

experiencias,

nociones,

conocimientos e informacin que posee el entrevistador y que permite analizar

y evaluar la informacin obtenida en una entrevista. Mientras ms rico y exacto
sea el marco referencial del entrevistador, mejor se analizar y evaluar la
informacin, obteniendo mejores certezas
entrevistado.

y dudas razonables sobre el

Composicin del Marco Referencial:

El propio conocimiento del entrevistador del medio laboral: el manejar
informacin de otras empresas permite interpretar las expectativas de un
postulante y su ajuste a la realidad, el conocimiento de los distintos
puestos puede ayudar a referenciar la posicin de un sujeto, las
diferentes exigencias que puede plantear la funcin.
Capacidad del entrevistador de anlisis lgico de diversas situaciones:
ayuda a ordenar y sistematizar los datos obtenidos
Conocimiento y experiencia con las personas: permite obtener una serie
de inferencias sobre las mismas, la forma de actuar a nivel social.
Objetivos de la entrevista: obtener dudas y certezas sobre el posible
desenvolvimiento del postulante dentro del puesto. Esto nos har decidir en
primer trmino sobre la continuidad de la postulacin de un candidato, y en
segundo, administrar o no las averiguaciones de antecedentes como
evaluaciones Psicolaborales.
Composicin del marco referencial: la principal tarea del entrevistador, es la
de desarrollar su propio marco referencial para interpretar los datos obtenidos
en la entrevista, de modo tal que podamos obtener certezas y dudas
razonables a fin de tomar decisiones sobre el postulante y los pasos a seguir
en el proceso de seleccin.
TCNICA DE LA ENTREVISTA
EL MARCO DE LA ENTREVISTA
Toda situacin contextual en donde la entrevista se desenvuelve. Condiciona
de alguna manera la forma en que la entrevista se realiza, influyendo
significativamente en la eficacia del entrevistador. Por lo tanto ste deber
tratar de construir ese marco de modo tal que sea manejado por l en la
medida de lo posible y no influya en el proceso de entrevista.
Existen varias dimensiones a analizar:
El tiempo:

 Es importante programar previamente el cronograma de entrevistas de

tal manera que el siguiente postulante no tenga que esperar demasiado
tiempo para ser entrevistado.
Dejar un tiempo entre medio de una y otra entrevista para realizar
anotaciones o evaluarla
Depende de nuestra pericia y experiencia, del puesto para el que se est
entrevistando y las caractersticas del postulante.
El tiempo de una entrevista, es aquel que necesitamos para alcanzar ciertos
niveles de certezas y dudas razonables sobre el postulante.

El espacio:
El espacio donde se entrevista a un candidato es fundamental para realizar una
buena tarea.
Debe ser privado, agradable y evitar interrupciones y ruidos.
El contexto organizacional:
Es el aspecto ms importante del marco referencial de la entrevista.
Las expectativas de diversa ndole sobre los resultados de la seleccin
estn presentes al momento de entrevistar a los postulantes y pueden
influir en nuestra capacidad para obtener certezas y dudas razonables.
Por ejemplo, la prisa por cubrir la vacante puede hacer que se busquen
los aspectos fuertes y positivos del postulante y se omita aquellos
dbiles y negativos.
DESARROLLO DE LA ENTREVISTA
Toda entrevista cuenta con tres partes fundamentales y en cada una van
surgiendo indicadores sobre las formas habituales de actuar del postulante.
Indicador: es un indicio o una seal que sumadas en conjunto nos permiten
obtener certezas y dudas razonables sobre el postulante.
Fase de abordaje

 En esta fase se estructura el vnculo con el postulante y en gran medida,

los resultados posteriores dependern de la forma y el grado en que se
establece dicho vnculo.
Abarca desde el momento en que se toma contacto con el postulante
hasta que se realiza alguna indicacin para que comience a hablar de l.
El entrevistador se debe presentar y hacer pasar al entrevistado,
indicndole el lugar donde debe sentarse. Es importante la cordialidad.
Indicadores a analizar en esta fase:

Es un indicador positivo que el candidato comience a hablar de

temas banales como el clima, el da, etc. porque quiere decir que
est buscando distender un poco la situacin, apuntando a un
lugar en comn de encuentro con el entrevistador

Indicador negativo o crtico puede ser el comentario de lo difcil

que fue llegar al lugar

Un indicador importante es el manejo de la ansiedad que ayuda a

predecir el desenvolvimiento del postulante en situaciones de
presin y estrs.

Otro indicador es la forma de presentarse, de saludar, la soltura

con la que lo hace y la forma en que se desenvuelve en general.

Fase de Desarrollo (que empieza cuando el postulante comienza a hablar)

Ocupa el grueso de la entrevista y en ella se obtiene la mayor informacin y
datos puntuales.
Surgen aspectos tcnicos que todo entrevistador debe manejar:
Formas de inducir al postulante a hablar de s (indicaciones genricas y
abiertas para no adelantar respuestas).
Guiar al entrevistado hacia ejes temticos que interesa conocer (con
indicaciones claras o preguntas concretas).
Realizar indicaciones precisas cuando se quiere indagar sobre un tema
puntual.
La forma en que el entrevistado responda, omita o muestre confusin
constituye importantes indicadores que conducen a certezas y dudas.

Se debe indagar sobre diferentes aspectos de la persona entrevistada:

rea motivacin:

Indagar sobre las expectativas del postulante que promueven su

inters por el puesto y la organizacin.

Establecer si las mismas se ajustan a los objetivos y alcances del

puesto y pueden ser satisfechas por la empresa.

Establecer si la estructura motivacional del postulante es

suficientemente slida para permitirle mantener de manera
constante la actividad a lo largo del trabajo.

Establecer si la estructura motivacional le permitir al postulante

afrontar con xito las distintas exigencias que plantea el puesto.

Establecer si las expectativas del postulante y las condiciones de

la organizacin permitirn mantenerlo inserto durante algn
perodo apreciable de tiempo.

Indicadores:

motivo manifiesto que promueve la postulacin,

motivo latente (secundario) que promueve la postulacin,

visin

del

puesto

la

organizacin

(expectativas

adecuadas o inadecuadas sobre su desenvolvimiento

futuro).
rea Profesional
Objetivos:

Indagar acerca de los intereses profesionales del postulante y su

adecuacin a las caractersticas del puesto.

Tratar de establecer el grado de adecuacin de las competencias

personales del postulante conforme las exigencias del puesto.

Se trata de una evaluacin personal ms que tcnica, es decir ver los aspectos
humanos que se relacionan con tal o cual ejercicio profesional (tendencia de
afinidad y agrado con un tipo de tarea).
Se establece las competencias personales del sujeto para la funcin:

Puede implicar algunos aspectos tcnicos como conocimiento en

general.

Se asocian a rasgos personales (trabajo en equipo, orientacin al

cliente, motivacin para el cambio, etc.).
Indicadores:

rea de intereses profesionales:

Se intenta indagar sobre el grado de afinidad del inters del postulante con las
exigencias concretas del puesto. La trayectoria habla de ello
El grado de entusiasmo con el que cuenta acerca de la tarea resulta un
indicador importante acerca de su afinidad personal con la actividad.
rea de anlisis de competencias:
Es una de las ms importantes y difciles tareas en el proceso de entrevista.
Se debe establecer, antes de plantear la entrevista, con claridad cuales son los
componentes de determinada competencia que se quiere indagar. Por ejemplo
los componentes del la competencia liderazgo pueden ser la motivacin de
personas, manejo de conflictos, comunicacin, delegacin, toma de decisiones,
etc.
La importancia de conocer los componentes radica en que permite identificar
debilidades y fortalezas respecto de la competencia de un postulante, y as ser
ms preciso a la hora de decidir.
Las indagaciones deben dirigirse a captar el grado de desarrollo de cada uno
de los componentes, a travs de indicaciones abiertas, indicaciones ms
puntuales, planteos de casos hipotticos, etc.
Los indicadores que se pueden encontrar estn subordinados por el marco
referencial de entrevistador.
rea de Personalidad
Objetivos:

Indagar acerca de los aspectos intelectuales del postulante y su

adecuacin a las caractersticas del puesto.

Establecer el grado de adecuacin de la capacidad relacional y el

grado de afinidad con las exigencias sociales del puesto.

Tratar de establecer el nivel de madurez emocional del postulante y

su adecuacin a las exigencias del puesto.

Indicadores
Nivel Intelectual: se analiza la forma en que el postulante realiza sus
anlisis de las diferentes situaciones, formas en que resuelve el
problema, visin global de cada circunstancia y de su propio desarrollo
personal, la forma que percibe y analiza sus anteriores empleos, etc.
Capacidad Relacional: la forma en que se desenvuelve durante la
entrevista, la manera de actuar en la fase de abordaje, si es desenvuelto
o no, demasiado inseguro o seguro, etc., as como los cambios entre la
fase de abordaje y de desarrollo de la entrevista, indagar sobre la forma
en que se relaciona habitualmente el postulante puede indicar su
capacidad relacional.
Madurez emocional: se trata de indagar sobre el nivel de equilibrio de
una persona, facetas como control de impulsos, control de la
agresividad, capacidad para mantenerse lcido en situaciones adversas
o difciles. Es importante para analizar la capacidad del postulante de
manejar su propio estrs, de conducirse en circunstancias difciles, etc.
la etapa de abordaje es un momento importante para detectar este
indicador as como a lo largo de toda la entrevista, tambin se puede
inferir la emotividad que muestre ante las preguntas, flujos dispares de
ansiedad, etc.
FASE DE CIERRE
En esta etapa se da por terminada la entrevista y es el momento donde el
entrevistador debe mostrarse ms amable y tener una respuesta preparada a
las preguntas del postulante. Aqu tambin se pueden ver algunos indicadores
de manejo de ansiedad y emotividad del candidato.
Es siempre conveniente acompaar al postulante hasta la puerta y asegurarnos
que encuentre la forma de salir del edificio.

UNIDAD 5: Tests de Evaluacin de Personal

VALOR DE LOST TESTS PSICOLGICOS
Dan una buena aproximacin de las caractersticas personales que debe reunir
una persona para alcanzar el desempeo esperado en un determinado puesto
de trabajo.
Mide la adecuacin entre el puesto a cubrir y el perfil de personalidad del
candidato, siendo una medida preventiva respecto del posible comportamiento
de esa persona en la empresa
FACTORES A EVALUAR EN LOS TESTS DE PERSONALIDAD
o Los factores Intelectuales:
Es lo que siempre ha primado en la seleccin de personal ya que las empresas
buscan candidatos que alcanzan la mejor performance acadmica: sean
efectivos en su trabajo, rpidos para resolver problemas, tengan un nivel
intelectual superior a la media, etc.
Existen otros elementos que tambin permiten establecer de qu manera una
persona desarrolla sus problemas y plantea soluciones:

Nivel intelectual: es el nico que puede ser mesurado. Se

usa frecuentemente por las empresas.

Amplitud de criterio: capacidad de llevar a cabo una

resolucin aplicando diferentes puntos de vista.

Potencial de desarrollo y habilidad para comunicarse:

mide la capacidad de desarrollo y crecimiento de la persona.
o Los factores Afectivos:
Se evala la posibilidad de conocer e identificar como puede comportarse un
individuo ante diferentes situaciones laborales, personales y/o otras que se
pueden presentar cotidianamente. Lo que se busca es identificar caractersticas
de la persona que le permitan ajustarse al perfil del puesto definido y as
asegurar que el individuo que ocupe el cargo cuento con las cualidades y

aptitudes necesarias para responder plenamente a los requerimientos del

puesto. Generalmente se consideran factores como:

Iniciativa que le permita conocer y responder a las cada vez

ms importantes exigencias y requerimientos del cargo.

Seguridad en s mismo mostrando la manera enfrentarse a

situaciones particulares (ms o menos temeroso, ms o
menos aplomado o dubitativo, impulsivo, agresivo, etc.).

Reaccin ante conflictos manera en que el individuo los

enfrenta.

Capacidad para generar alternativas a situaciones de

presin la modalidad de respuesta es personal y particular de
cada individuo (algunos lo evaden, otros lo generan).

o Los factores Sociales

Permite establecer como la persona se relaciona; sea con pares, superiores,
subordinados, clientes. Es conocer como debe responder una persona en el
marco de las relaciones que debe mantener con todo aqul con el que se
desarrolla. Se identifican factores como:

Individualismo y Aptitud para compartir objetivos: se

intenta evaluar si la persona tiene aptitudes para compartir
intereses y mantener una relacin que le permita subordinar
los individuales ante sus pares y anteponga sus metas
personales a las del grupo

Modo de comunicacin: modo que tiene la persona para

relacionarse de forma precisa para llevar adelante su tarea.

o Los factores Laborales

Es importante evaluar si una persona cuenta con conocimientos para llevar
adelante una determinada gestin. Se consideran factores como:
Orden
Planificacin
Capacidad para dirigir y coordinar

En aquellos puestos en que la gestin ms significativa es la direccin resulta

muy importante ya que mide las capacidades para prever y conocer como
llevar adelante gestiones a futuro. Asimismo, estos factores tambin se miden
para posiciones del nivel operativo para conocer si la persona puede ordenar
su actividad y prever la ocurrencia de situaciones no previstas.
EMPLEO DE LOS TESTS
Los tests psicolgicos:
No son los que definen la incorporacin o no de una determinada
persona, sino que proporciona informacin complementaria para adoptar
tal decisin.
Provee una visin de la personalidad del individuo con miras a conocer e
indagar ciertos aspectos de comportamiento en la posicin laboral y su
adecuacin a un mbito organizativo.
Deben tomarse como una herramienta ms dentro del proceso de
seleccin, que ayude a determinar dudas y certezas respecto a la
incorporacin del candidato a la empresa.
Los diversos modelos que se pueden emplear son:
1)

Entrevistas psicolgicas (individuales o grupales): proporcionan una

valiosa informacin referida al comportamiento de personalidad de cada

individuo y posibilita confirmar la informacin del grado de adaptacin que la
persona en cuestin pueda tener en la cultura de la empresa como al perfil del
puesto.
Evaluacin

psico-laboral

incluye

la

combinacin

de

los

siguientes

instrumentos:
Entrevista psicolgica: se intenta evaluar cmo se comporta la
persona ante determinadas situaciones puntuales, propias de la vida
cotidiana o inesperada.
Tests: es un instrumento que permite indagar las dimensiones afectivas,
relacionales e intelectuales que tiene la persona y los argumentos que
emplea para valorar sus puntos de vista.

Test proyectivos (Phillipson, Rosrchach, Zulliger): permiten

mediante una serie de lminas inferir el comportamiento,
actitudes y aptitudes de las personas conforme a las variables
interesantes al momento de definir una personalidad. Asimismo
este test junto a otras tcnicas pueden evaluar el potencial futuro
de una persona.

Test de inteligencia (Raven, domins, etc.): proporcionan

informacin sobre el nivel intelectual y la adecuacin de la
inteligencia del a persona para su edad cronolgica.

Tests psicomtricos: apuntan a la medicin de aptitudes y

habilidades

2) Juegos de Roles:
Se suele emplear para conocer cmo se desenvuelve el candidato frente a sus
pares, superiores o subordinados, asimismo, permite identificar aspectos
propios de cmo evala, analiza y se enfrenta a situaciones puntuales de la
actividad. Por otro lado se puede visualizar otro aspecto, el cmo canaliza su
accionar y su predisposicin para compartir y desarrollar tareas de equipo.
Suelen participar dos profesionales de la psicologa para desarrollar esta
actividad (uno gua al grupo a lo largo de las actividades, actuando como
morigerador de las situaciones de tensin, y el otro ser quien realice las
entrevistas de apertura, lleve a cabo la deteccin de posturas, posiciones,
conductas y modalidad de comportamiento). Se realiza una devolucin al
finalizar la actividad.
La principal ventaja es que permite ver cmo se comporta el candidato ante
empleados de la empresa y cmo es factible esperar que se desempee.
La desventaja es que la entrevista tendr un contexto netamente tcnico que
en muchos casos puede contradecir la modalidad de trabajo de la empresa y
su cultura.
3) Test o Evaluaciones Grafolgicas

Consiste en evaluar aspectos de la personalidad a travs de la escritura. Se

considera que tiene gran sustento tcnico, incluso ms que las pruebas psicosociolgicas, debido a que se han aceptado como pruebas periciales en juicios.

DOSSIER:
Las evaluaciones Psicolaborales y los tests Lic. Daniel ZANOTTI
La seleccin de personas no es solamente en funcin de una tarea sino
tambin en funcin de una organizacin; la persona no slo deber adaptarse
al puesto, sino tambin a la organizacin y en particular a su cultura.
En ese sentido la capacidad de adaptacin se torna importante y es menester
un estudio ms profundo de su personalidad a fin de predecir su integracin en
tal organizacin.
Los test y las pruebas sumadas a las entrevistas psicolgicas permiten obtener
informacin sobre distintos aspectos de la personalidad y capacidades del
postulante que se relacionan con los requisitos de personalidad del puesto.
Se puede demandar una evaluacin psicolaboral de los siguientes
aspectos:

rea intelectual: fluidez y precisin verbal, tipo y nivel de

inteligencia, modos de percepcin, creatividad, capacidad de
observacin, concentracin, de anlisis, etc.

rea de Personalidad: manejo de ansiedad, desarrollo de la

identidad del postulante, madurez emotiva, manejo de la
afectividad, seguridad personal

rea Relacional: extroversin/introversin, nivel de percepcin

de sus semejantes, modos de abordaje relacional, postura ante
figuras que implican autoridad sobre su persona, capacidad de
manejo de situaciones crticas, etc.

rea Motivacional: expectativas personales de desarrollo,

intereses profesionales, dinamismo personal, nivel de autonoma,
capacidad de iniciativa

rea

Profesional:

personales,

tipo

nivel
de

de

desarrollo

competencias

de

competencias

personales,

intereses

profesionales, capacidad de reaccin antes situaciones nuevas,

conflictivas, etc.

La entrevista de devolucin de informacin hacia el postulante es de hecho

un importante elemento tico que debe ser tenido en cuenta al momento de
contratar un servicio de estas caractersticas. Debe tenerse en cuenta que la
informacin es sobre el postulante y le corresponde tener acceso.
Toda prueba para evaluar aspectos psicolgicos debe ser sometida a pruebas
de confiabilidad, validez y objetividad por el mismo instructor de la prueba.
Las pruebas pueden dividirse en dos grandes grupos:
Psicomtricas: apuntan a la medicin de aptitudes y habilidades.
En algunos casos podran ser administradas por personas sin
formacin.
Proyectivas: apuntan a analizar aspectos ms profundos de la
personalidad de cada sujeto. stas bajo ningn punto de vista
pueden ser utilizadas por personas sin formacin.
CAPTULO 8: Tcnicas de anlisis de candidaturas
PRUEBAS PSICOTCNICAS
Sirven para prever la falta de adecuacin del candidato a determinados
requisitos del puesto que para inferir su comportamiento positivo, es decir,
sera una utilizacin negativa de los tests ya que se determina lo que el
postulante no va a ser capaz de cumplir respecto de los factores de
rendimiento extrados en la fase de anlisis.
Las pruebas seleccionadas deben ser las que sirvan para medir determinados
parmetros de comportamiento en el desarrollo del trabajo de los candidatos en
funcin del anlisis realizado previamente (perfil del candidato ideal y los
factores de rendimiento).
Son un complemento idneo para valorar los tipos de comportamiento pero
nunca deben ser utilizadas como nico criterio.
Las pruebas deben ser claras, bien diseadas, de fcil comprensin y
correccin, que proporcionen datos sobre su validez y fiabilidad, es decir, que
sigan criterios estandarizados para que su utilizacin sea econmica y eficaz.

Clasificacin de los Test:

1) Tests de Inteligencia
La inteligencia no se puede medir como un todo nico sino como
una multifuncin compuesta por infinidad de capacidades
mentales ntimamente relacionadas y que se explicitan en
diferentes momentos de forma compleja.
Los test que miden las inteligencias se suelen descomponer en
pruebas diferenciadas que miden algunas de las capacidades
mentales como la comprensin verbal, el razonamiento abstracto,
la habilidad numrica, etc.
2) Tests de Aptitudes:
Es muy til sobre los candidatos sin mucha experiencia profesional y sobre los
que se quiere obtener una inferencia acerca de su rendimiento en
determinadas tareas propias del puesto para el que seran contratados. Puede
evaluar habilidades muy concretas en el desempeo del trabajo. Se puede
dividir
Tests de capacidad mecnica: mide las habilidades para las
tareas mecnicas (manejo de herramientas, diseo de mquinas,
etc.)
Tests de capacidad profesional: tiles para discriminar la
capacidad de los individuos en actividades profesionales diversas
como de informtica, administracin, etc.
Tests psicomotores: miden la habilidad psicomotriz (destreza de
manos, coordinacin ojos/manos, etc.)
Tests de cualidades psicosensoriales: miden la capacidad
auditiva, visual o los reflejos
Tests de aptitudes especiales: miden la capacidad creativa o
musical
3) Tests de Personalidad

o LOS CUESTIONARIOS:
Se presenta en forma de listado de preguntas que se
responden marcando una de las alternativas propuestas.
Las preguntas hacen referencia a gustos, tendencias
culturales, sentimientos, preferencias, comportamiento, etc.
Se agrupan los resultados en bloques conceptuales que se
relacionan con determinados caracteres de personalidad
previamente estudiados y consensuados.
o LOS TESTS PROYECTIVOS:
Se trata de que el individuo proyecte su intimidad
personal ante la presentacin de estmulos ms o menos
ambiguos (con dibujos, imgenes, manchas).
La interpretacin depende de la experiencia profesional y
de su seguridad metodolgica (por ej. las interpretaciones
grafolgicas).
PRUEBAS PROFESIONALES
Mientras los tests de aptitudes tienen como objetivo medir la capacidad futura
de desempeo apoyndose en criterios aptitudinales, las pruebas profesionales
sirven para predecir el desempeo inmediato basndose en los conocimientos
o habilidades demostradas tras superar las pruebas en cuestin.
Se utiliza para discriminar entre candidatos con experiencia en las labores del
puesto de referencia, as como tambin cuando se trata de medir
conocimientos muy especficos, imprescindibles para el desempeo del puesto
(idiomas, programas informticos, etc.). Se puede clasificar en:
Pruebas Orales

El formato de este tipo de pruebas puede seguir el guin de una

entrevista estructurada o dirigida, en las cuales el entrevistador se
provee de un cuestionario cerrado de preguntas que hacen
referencia a conocimientos especficos que quieren medir en el
candidato

El entrevistador debe ser un experto en la materia tratada para

poder evaluar el grado de conocimientos

Pruebas Escritas

Se trata de presentar un cuestionario uniforme a los candidatos

en el cual se incluyan preguntas, resolucin de problemas
especficos u otros, que debern ser respondidos de forma
correcta en un grado que quedar determinado de antemano por
el seleccionador.

La principal ventaja es que se puede aplicar de forma colectiva,

ahorrndose tiempo y dinero, asimismo, por la presentacin de
los mismos contenidos y formatos para todos los candidatos.

Pruebas Prcticas

Se trata de que el profesional realice una demostracin prctica

de sus conocimientos o habilidades.

Parecido a los ejercicios de simulacin si se quiere medir

habilidades como la capacidad para dirigir equipos de trabajo o
prcticas comerciales.

Tiene que ver con los tests aptitudinales cuando stos son
utilizados para prever desempeos basados en la experiencia
profesional del candidato (idiomas, uso de un programa
informtico, dactilografa, etc.).

EJERCICIO DE SIMULACIN Y PRUEBAS DE GRUPO

Pueden ser instrumentos muy eficaces en la seleccin de personal, a la vez
que altamente motivantes tanto para los candidatos como para los
seleccionadores por el entretenimiento que da su ejecucin.
Constituyen buenos predictores en la valoracin de conocimientos y actitudes
de los candidatos, al comprobar en directo sus comportamientos en relacin a
la tarea y al grupo de trabajo.
Suelen ser buenos complementos para la seleccin de colaboradores con poca
experiencia profesional sobre los que se desea conocer un comportamiento
determinado.
Los mtodos ms comnmente utilizados son:

1. Resolucin de casos prcticos (mtodo de caso):

-

Consiste en la presentacin a los candidatos de un supuesto,

relacionado con el rea de trabajo y puesto, para que dichos
candidatos ejerciten sus conocimientos y le den una solucin
acorde con las expectativas.

Hay que tener en cuenta el adecuado diseo del caso para que
sea representativo de lo que se quiere valorar, cuidar la claridad
de la redaccin y datos que se proporcionan

2. Dramatizaciones:
Se pretende observar la actuacin de los participantes respecto a su
cualificacin profesional y a su comportamiento en una situacin real de
trabajo.
Role playing: consiste en asignar un papel a cada uno de los
participantes que deben representar su rol de acuerdo a un guin
establecido, pero dejando libertad a la hora de alcanzar un
objetivo. Es importante la pericia del observador-valorador, que
debe estar bien equipado con los parmetros de actuacin que se
quieren medir.
Juegos de empresa: consiste en formar grupos de trabajo que
representan cada uno de ellos a una empresa simulada. Los
participantes tienen que organizarse de tal manera que,
manejando datos a tiempo real, sean capaces de alcanzar un
objetivo de beneficio superior al de sus competidores.
Ejercicios de discusin grupal: se presenta una situacin que
mueva a discusin, pero que no tenga una nica solucin. El
seleccionador debe actuar como observador e ir anotando en una
planilla

las

caractersticas

de

comportamiento

de

cada

participante, valorando posteriormente cul encaja ms con los

requisitos actitudinales que se haba previsto para el puesto.
Simuladores virtuales: pueden recrear condiciones similares a
las que se podran encontrar un candidato en su puesto de
trabajo.

GRAFOLOGA
Disciplina que estudia la personalidad de los individuos a travs de la escritura,
y puede ser til para la valoracin aadida en los procesos de seleccin de
personal.
Las ventajas puede reportar a un proceso de seleccin como prueba de
valoracin son:

La ausencia de material especfico para realizarla.

No es necesario el desplazamiento del candidato a las

instalaciones de la empresa, ni disponer de un lugar especfico
para recibirlo.

Se realiza siguiendo un mtodo por parte del experto y sirve como

elemento predictivo de preseleccin de mayor fiabilidad que la
mayora de los tests que interpretan los rasgos de personalidad.

Es muy difcil que el candidato tergiverse los resultados.

CAPTULO 14: Valoracin de candidaturas

Luego de la entrevista en profundidad, el seleccionador deber elegir un grupo
de candidaturas para realizar una ltima entrevista en la que participe algn
responsable del rea a donde se va a integrar el candidato.
El seleccionador necesita saber qu elementos valorar y cmo los va a
ponderar para aplicar las tcnicas de seleccin ms adecuadas. El resultado
final se plasmar en un informe de valoracin de las candidaturas elegidas, que
servir como herramienta en la toma de decisiones del candidato a elegir.
Criterios y elementos de valoracin: para que stos sean fiables se debe
estudiar los requerimientos del puesto (responsabilidades, funciones, tareas) y
el perfil del candidato a seleccionar (formacin necesaria, experiencia, factores
de rendimiento necesarios para la realizacin de las funciones, cualidades
personales, habilidades, etc.)

Ponderacin de elementos: luego de analizar el puesto y el perfil en relacin

con los factores de rendimiento, el seleccionador deber clasificar en orden de
importancia los elementos de valoracin elegidos y ponderados (peso
especfico que tiene cada elemento de valoracin).
Tcnicas de valoracin:

Valoracin por comparacin entre todos los candidatos que intervienen

en el proceso.

Valoracin por exclusin en funcin del nmero de requisitos que una

candidatura aporta en relacin con el puesto a cubrir y el grado de
cumplimiento de los mismos.

Valoracin por competencias, centrada en el cumplimiento por parte del

candidato del mximo nmero de factores de rendimiento.

Valoracin por datos objetivos cuando el sistema de valoracin depende

de pruebas de seleccin objetivas: resolucin de casos, realizacin de
un determinado tipo de pruebas profesionales, etc.

Valoracin por requerimientos o condiciones objetivas del puesto:

salario, forma de contratacin, conocimiento de determinado producto,
mercado, sistema de produccin, etc.

Valoracin en funcin del potencial de los candidatos

Valoracin DAFO: debilidades y fortalezas del candidato en relacin con
el puesto, as como las amenazas y oportunidades que la candidatura
aporta al mismo y a la empresa.
INFORME DE VALORACIN:
Es un instrumento donde se van a plasmar los distintos factores y elementos de
valoracin, es un resumen donde se ha ido anotando las conclusiones
obtenidas y las valoraciones recibidas por cada candidatura.
Comprende apartados dentro de los cuales se estructura y valora la
informacin recogida por el seleccionador:
1. Datos de identificacin personal

2. Formacin acadmica y profesional

3. Experiencia profesional
4. Resultados de pruebas o tests
5. Intereses y motivaciones del candidato
6. Idiomas (si fuera necesario)
7. Factores de rendimiento: indicarn la medida en que el candidato puede
cumplir con las funciones y tareas del puesto. La valoracin de los
factores de rendimiento es la parte ms importante del informe
8. Calificacin general para el puesto
Anexo: adjuntar el CV del candidato

UNIDAD 6: Induccin del personal nuevo y egreso de personal

INCORPORACIN DEL PERSONAL
INDUCCIN
Implica la introduccin de los nuevos empleados a las empresas, funciones,
tareas y personas.
Son conducidos por integrantes del departamento de rrhh sin embargo la
responsabilidad de orientar al nuevo empleado es de su jefe inmediato.
Socializacin: una visin global incluye tres elementos:
Adquisicin de aptitudes y capacidades laborales.
Adopcin de roles apropiados y adaptacin a las normas y capacidades
laborales.
Adopcin de roles apropiados y adaptacin a las normas y valores del
grupo de trabajo.
Las etapas de induccin de personal deben contemplar la calificacin referida
a:
Induccin a la Empresa
Este proceso debe asegurar que la persona identifique aspectos concernientes
al funcionamiento organizacional as como permitirle insertarse rpidamente a
las condiciones, procedimientos y modalidades de la compaa. La induccin
institucional puede estar resumida en una carpeta con ciertos temas:

Organigramas

Historia de la empresa

Diferentes instalaciones, plantas y sucursales

Mapa de las instalaciones

Listado de trminos de uso exclusivos en la organizacin

Listado de prestaciones y beneficios

Procedimientos de emergencia y prevencin de accidentes

Telfonos internos

Informacin vinculada al mercado, competencia, productos, etc.

Entrevista de ajuste: una vez transcurridos 3 meses se realiza una evaluacin

en privado con el nuevo empleado, buscando hacer las correcciones
necesarias para lograr la completa adaptacin al puesto de trabajo.
Induccin a la Cultura de la Empresa
Es la etapa donde se hace conocer al nuevo empleado los valores y
elementos afectivos que son el denominador comn de los integrantes de la
organizacin. Se comunican elementos tales como:

Filosofa de trabajo

Sistema de calidad y modalidad de relacin

Perfil de personalidad que se espera por parte de la empresa

Sistemas y programas de capacitacin y desarrollo de las

personas

Esquemas de beneficios y retribucin variables por rendimiento

Medidas de desempeo y valoracin del personal

Polticas de servicio y atencin al cliente

Polticas de responsabilidad corporativa de la empresa

Es importante la presencia de gerentes de las distintas reas, y de rrhh,

demostrando el compromiso existente, con un lugar agradable para realizar
esta etapa, con material apropiado, etc.
Induccin al Puesto de Trabajo
Es necesario disear un plan que contemple la adquisicin gradual de mayores
responsabilidades a medida que se va comprendiendo el alcance de cada una
de las decisiones que el nuevo empleado toma:
Explicar lo que se espera del empleado en cuanto a tareas,
responsabilidades, resultados, conductas.
Permitir al empleado que exprese sus expectativas acerca de su
nuevo trabajo.
Describir la modalidad de trabajo en trminos de delegacin,
grados de decisin y responsabilidad, modalidad de reuniones de

equipo, modalidad de aseguramiento de la calidad, controles de

gestin, manejo de presupuesto, etc.
Asegurar que conozca los circuitos internos, procedimientos,
controles y relaciones interpersonales, clientes y proveedores,
etc.
La funcin bsica de esta etapa es asegurar que la persona comprende
perfectamente el trabajo que se la ha asignado y puede realizarlo de la manera
ms efectiva posible en un breve espacio de tiempo.
Seguimiento
Es el paso final del proceso de seleccin, donde se hace un seguimiento de la
integracin y desempeo del colaborador. Por medio de un plan de seguimiento
se puede valorar el grado de adecuacin persona/puesto y por lo tanto, el
grado de xito en el procedimiento de seleccin del personal.
Por ms elevada que resulte la calificacin tcnica del trabajador, la persona
debe ajustar sus conocimientos a las necesidades y pautas culturales de la
organizacin.
EGRESO DEL PERSONAL
Entrevista de salida: toda persona que se retire de la empresa pasar por una
entrevista conducida por una persona del departamento de rrhh. En algunos
casos crticos, es recomendable que la entrevista la realice el mximo nivel
posible de rrhh.
Resguardo del capital intelectual
o Hacer firmar acuerdos de confidencialidad.
o Asegurarse de que se devuelva el material que pueda tener a cargo.
o Entrevista de desvinculacin en forma conjunta con el representante de
rrhh y el jefe directo de la persona involucrada.
Despedir inteligentemente

Se debe informar a travs de planes de comunicacin y de contencin, la

decisin de comenzar con un programa de despido para evitar los efectos y
reacciones negativas de los sobrevivientes a los despidos.
CAPTULO 18: La seleccin Interna
SELECCIN INTERNA
A travs de la seleccin interna se puede solucionar algunos problemas que
surgen con la seleccin externa:
El coste o impacto salarial es menor.
Es motivador no slo para quien fue seleccionado o promovido sino para
el resto de la plantilla.
El perodo de adaptacin y adecuacin al puesto es considerablemente
inferior.
Ya conocen la organizacin, saben cmo funciona, cules son los
puntos dbiles y fuertes, etc.
Permite mejorar la integracin de la persona promocionada en su puesto
y aminora los problemas de acogida e impacto que producen las
contrataciones externas.
ANLISIS DE PARTIDA
Saber con qu potencial humano cuenta la empresa.
Valorar el impacto que tendr en la empresa la aplicacin de un sistema
de seleccin interno para cubrir determinados puestos.
Valorar la posibilidad real de poder cubrir el puesto de forma interna.
Desarrollar un sistema de comunicacin para servir de eje del sistema
de seleccin interna. La transparencia en el proceso permitir una
aceptacin compartida de los miembros.
Se debe establecer un

sistema de mritos que permita a cada

empleado conocer sus posibilidades dentro de la empresa.

PROCESO DE SELECCIN INTERNA

FASES PRELIMINARES
Anlisis de necesidades de seleccin: verificar que el puesto de
trabajo se puede cubrir con personal interno a travs de un anlisis del
impacto funcional y estructural de la propia seleccin: por ej. La
necesidad de mantener un clima laboral estable puede influir
suficientemente como para acudir a fuentes externas de reclutamiento.
Anlisis y descripcin del puesto a cubrir: la gran ventaja de la
seleccin interna es que la empresa puede conocer de antemano los
dos factores claves que garantizan el xito de un proceso de seleccin:
los requerimientos del puesto y los perfiles de los candidatos
Recogida de datos: se realiza internamente y se apoyar en el
inventario completo del personal de la empresa, lo que permitir conocer
los perfiles de los puestos de la organizacin, los perfiles profesionales,
la relacin de puestos claves, etc. Es necesario contar con:

Inventario completo de personal.

Sistemas

de

informacin

basados

en

la

adecuacin

persona/puesto.

Sistemas de evaluacin de rendimiento.

Sistemas de promocin.
Sistemas de gestin de potencial.
Reclutamiento de candidatos: se realizar en funcin a la metodologa
de seleccin interna elegida, ya sea a corto, mediano o largo plazo. El
objetivo es identificar qu empleados son los ms aptos para cubrir el
puesto, o qu perfiles profesionales garantizan un mayor grado de
convergencia o adecuacin puesto/persona.
Comunicacin y entrevistas preliminares: es necesario estructurar un
sistema de comunicacin orientado a trasmitir e informar no slo a las
partes interesadas sino a toda la plantilla, las necesidades de seleccin
de la empresa, la forma en que se van a cubrir los puestos vacantes y
las personas que intervendrn en el proceso. La transparencia en la
informacin garantizar la objetividad de las decisiones. La accin
comunicativa puede ser general, a nivel de departamento o individual.

FASES CENTRALES
Planificacin de la seleccin interna a medio/largo plazo: permitir
clasificar y conocer qu profesionales de la organizacin pueden ocupar
(a medio o largo plazo) los puestos claves, de nueva creacin o posibles
vacantes dentro de la empresa. Las herramientas que se disponen:
a) La Gestin del Potencial: herramienta que permite identificar y conocer
las habilidades y actitudes de cada empleado de la empresa, as como
detectar sus capacidades de cara a un futuro desarrollo profesional.
El objetivo ser el aprovechamiento de este potencial por parte de la
empresa.
Las tcnicas utilizadas para detectar ese potencial son: observacin
directa

del

empleado,

simulaciones

pruebas

profesionales,

autoevaluaciones, los sistemas de evaluacin del rendimiento, etc.

Se estudia el perfil profesional de los empleados y se los clasificar en:

Empleados con potencial (alto grado de adecuacin y

rendimiento en su puesto). Ideal para procesos de
seleccin a largo plazo.

Empleados motivados (nivel de rendimiento alto pero su

grado de adecuacin al puesto es bajo) ideal para
seleccin interna corto plazo.

Empleados desmotivados (grado de adecuacin alto pero

con nivel de rendimiento bajo).

Empleados con problemas (su nivel de rendimiento y su

adecuacin es bajo).

b) Los Sistemas de Promocin: sirve para gestionar los rrhh con el fin de
garantizar que los puestos de la empresa puedan cubrirse con personal
de la propia organizacin.
Su metodologa es de carcter global
Se centra en empleados sin potencial directivo
Su diseo es acorto mediano plazo

 Las acciones formativas son generales.

c) Planes

de

carrera:

es

una

estimacin

de

las

futuras

rutas

promocionales, que se presupone es capaz de seguir una determinada

persona dentro de la empresa en funcin de su potencial, preferencias
identificadas y las perspectivas de futuro que ofrece la organizacin. Las
ventajas que generan:

Incremento de la motivacin de la plantilla.

Optimizacin de la inversin en formacin al existir un
programa basado en necesidades reales.

Permite cubrir puestos claves con personal interno que ya

conoce la empresa.

Favorece la planificacin y la racionalizacin de los rrhh de la

empresa.

Incremento de la productividad por factores motivacionales.

d) Las sucesiones: se produce una eleccin por parte de los directivos de
la empresa, de los colaboradores que les sustituirn en el cargo
(personas con alto potencial y perfectamente integradas en la empresa).
La preparacin de la persona corre a cargo del directivo que se
encargar de entrenar y formar al candidato. El objetivo de un plan de
sucesin es dar una continuidad gerencial y anteponerse a posibles
carencias de direccin, en tanto que los puestos directivos es donde
incide, de forma ms directa la ley de la oferta y la demanda del
mercado laboral.
Evaluacin y anlisis de resultados de la seleccin interna a
medio/largo plazo: las herramientas de evaluacin ms utilizadas son:
Realizacin de entrevistas entre los responsables de la ejecucin del
plan y los empleados.
Reuniones de grupo.
Observacin directa de la actividad del empleado en el puesto

 Cuestionarios de evaluacin en los que se recoge la informacin de

todas las acciones formativas, de entrenamiento y desarrollo, as como
las opiniones, inquietudes, etc.
Aplicacin de sistemas informticos desarrollados ad hoc
Assessment center.
Autoevaluacin.
Existen una serie de diferencias en cuanto al sistema de valoracin en la
seleccin interna o externa:
En la seleccin externa la evaluacin es puntual y se realiza en un
espacio de tiempo breve. En la interna a medio/largo plazo la
evaluacin es continua y planificada en el tiempo: los resultados
obtenidos retroalimentan al sistema y permiten modificar los mtodos
y herramientas de control y evaluacin utilizados.
El anlisis y la evaluacin de las candidaturas sirven para mejorar y
desarrollar capacidades y cualidades, mientras que en la seleccin
externa tienen un carcter discriminatorio entre candidaturas.
Planificacin de la seleccin interna a corto plazo: la planificacin de
la seleccin interna se basa en la identificacin y gestin del potencial de
los rrhh de la empresa: la falta de un sistema de promocin o de
planificacin de carreras puede condicionar la bsqueda interna de
candidatos.
Es un factor de motivacin para los trabajadores de la empresa, pero
surtir este efecto si las plazas se cubren:
Suponiendo un ascenso en el organigrama.
Permitiendo una mejora de las condiciones laborales.
Otorgando mayores cotas de responsabilidad.
Mejora la autoimagen o nivel de consideracin.
Permite participar en otras actividades de la empresa.

Con el fin de discriminar y elegir al candidato idneo para cubrir el puesto, la

seleccin interna podr emplear herramientas de la seleccin externas, pero
adaptadas a las caractersticas del proceso en cuestin:
Realizacin de pruebas psicotcnicas y profesionales, planteamiento y
resolucin de casos.
Reuniones individuales o grupales bajo la direccin y supervisin del jefe
inmediato del puesto a seleccionar.
Las entrevistas con los candidatos.
Hay que tener en cuenta el factor efecto halo en la seleccin interna ya
que el entrevistador y entrevistado se conocen, pueden haber influencias
y presiones de terceras personas, se dispone de mucha ms
informacin del candidato que en la seleccin externa.
Evaluacin y anlisis de resultados de la seleccin interna a corto
plazo: es similar a la utilizada en la seleccin externa. Se diferencia en
que los resultados de las entrevistas, pruebas, evaluaciones, etc. del
proceso de seleccin pueden ser contrastados y verificados con el
historial laboral del candidato, sus aciertos y errores, su disposicin y
capacidad de trabajo, etc.
FASES FINALES
Son comunes a los procesos de seleccin interna planificados tanto a corto
como a largo plazo. El objetivo final va ser cubrir con empleados de la empresa
las necesidades de seleccin que pudieran existir.
Presentacin de Informes: la finalidad es servir de herramienta de toma de
decisiones partiendo de la valoracin de los candidatos que van a cubrir el
puesto. Por lo tanto, deben contener todos los elementos y herramientas que
permitan a los seleccionadores tomar la decisin de seleccionar al candidato
que ms se ajuste a las necesidades del puesto.
Debe contener:

Datos objetivos del candidato

Evolucin del trabajador en la empresa

Datos acerca del desempeo en su puesto

Datos sobre su experiencia profesional anterior

Informes de valoracin obtenidas a travs de las distintas tcnicas

utilizadas

Las acciones formativas que ha recibido

Las motivaciones e intereses del candidato

Los factores de rendimiento del puesto de trabajo

Las motivaciones e intereses del candidato

La calificacin general del candidato para el puesto

Entrevista Final: en un proceso de seleccin a corto plazo, la entrevista final

va a servir para elegir al candidato finalista. En la seleccin a largo plazo, sta
puede y se debe transformar en una conversacin entre el jefe inmediato y la
persona promocionada o seleccionada, en donde se ultiman detalles de
carcter funcional y de integracin al puesto de trabajo, no tiene un carcter
discriminatorio de las candidaturas ya que la persona seleccionada ha sido
objeto de acciones formativas y de desarrollo profesional dirigidas a ocupar un
determinado puesto.
Seguimiento: al igual que la seleccin externa, se establecer un sistema de
seguimiento que permita evaluar su grado de adecuacin al mismo.
La ventaja de la seleccin interna es que los problemas de integracin slo se
pueden dar en relacin con el puesto, departamento o rea de trabajo.
La seleccin a corto plazo puede necesitar un esfuerzo adicional en lo referente
a formacin del candidato, aspecto que no se da en la realizada a largo plazo
mediante un plan de carrera o de sucesiones.

Anlisis de necesidades
FASES

de seleccin
Anlisis y descripcin

de puesto a cubrir
PRELIMINA
Recogida de datos
RES
Reclutamiento

de

candidatos
Comunicacin

entrevistas preliminares
Sistema de gestin

FASES
CENTRALE

Entrevistas

S
Tiempo de realizacin
Planificacin
FASES

Elaboracin

FINALES

informes
Valoracin
candidaturas
Integracin

LARGO PLAZO

CORTO PLAZO

comn

comn

comn

comn

comn

comn

comn

comn

comn

comn

Gestin de potencial

Gestin del potencial

Promociones

Promociones

Planes de carrera

Herramientas

sucesiones
De evaluacin

seleccin externa
De valoracin

De consejo

De seleccin

de

De valoracin
A partir de los 6 meses
De 1 a 6 meses
Necesidades a largo Necesidades
a

plazo
de De evaluacin

corto

plazo
Informe de seleccin

De rendimiento
De adecuacin
de Tcnicas de gestin de Tcnicas de seleccin
potencial
Necesidades

de Necesidades

integracin slo en el integracin

de
slo

en

el

Seguimiento

puesto
Comn

puesto
Comn

CAPTULO 19: Proceso de integracin de colaboradores

FASE DE INTEGRACIN
EL PLAN DE ACOGIDA
El plan pretende establecer un programa de orientacin y un canal fluido de
comunicacin/informacin que salve las comprensibles dudas y desubicacin
del profesional en sus primeros pasos.
1) Sistema coordinado y gil de contratacin y de informacin en materia
de administracin de personal:

Sistematizar una cronologa estandarizada de pasos a ejecutar cada vez

que se produzca una contratacin

Facilitar al colaborador un calendario donde se indiquen las fechas de la

firma de contrato, revisin mdica, incorporacin definitiva, as como el
plan de formacin previsto

Remitirle una carta donde consten los puntos del acuerdo contractual al
que se lleg y complementarlo con una cita con el gabinete jurdico para
aclarar los trminos que rigen el convenio, retribucin exacta,
vacaciones, horario, etc.

2) Incorporacin del profesional al trabajo:

Presentarle la empresa: su cultura corporativa, datos que falten de

conocer acerca de la estructura de personal, procedimientos, clientela,
etc.

Se pueden utilizar videos y folletos corporativos, revistas internas,

manual de organizacin, etc.

Presentarle su puesto de trabajo: fsica y funcionalmente (descripcin

del puesto)

Presentarle el equipo de trabajo con el que se va a relacionar a travs

de una entrevista o reunin.

3) Plan de entrenamiento previo

Contenidos funcionales: formacin en determinadas tareas y funciones

que requieran ciertas habilidades por parte del candidato, as como los
mtodos, sistemas de trabajo y herramientas

Contenidos organizacionales: formacin relacionada con los aspectos

administrativos y de organizacin interna de la empresa (canales de
comunicacin, poltica de empresa, etc.)

Temporalizacin estimada: acorde con el perodo de adaptacin

previsto

Personal implicado en el programa de instruccin: puede ser interno

o externo a la empresa

Sistema de evaluacin de resultados: se basan en observacin

directa del candidato en el puesto de trabajo y en los informes del
supervisor inmediato que trasmite a la direccin.

EL SEGUIMIENTO
Por medio del plan de seguimiento se puede valorar el grado de adecuacin
persona/puesto y el grado de xito en el procedimiento de seleccin de
personal.
Existen tres parmetros a considerar para completar el proceso de seguimiento
y de valoracin de su integracin:
Tiempo estimado de adaptacin a las funciones del puesto: perodo
necesario para que una persona rinda de forma ptima en su puesto de
trabajo
Las acciones de seleccin, acogida y seguimiento que habrn sido
planificadas con anterioridad. Se adaptarn al tiempo estimado de
adaptacin
La medicin del desempeo de las funciones del puesto: evaluar la
progresin que sigue el candidato durante su perodo de adaptacin en
funcin de su integracin y rendimiento en el puesto.

UNIDAD 7: Tendencias actuales del mercado laboral

Sylvia Schloss sostiene que "el teletrabajo es parte del cambio de patrones que
est sufriendo la actividad econmica. Debe ubicarse dentro del contexto de
otros aspectos de este cambio, incluyendo el telecomercio y el uso
generalizado del trabajo electrnico para alcanzar las metas comerciales,
econmicas y sociales.
El teletrabajo presenta oportunidades para encarar una serie de importantes de
cuestiones de poltica nacional, especialmente en las areas de demanda de
trfico y proteccin ambiental y en el acceso a la capacitacin, el trabajo y las
asociaciones destinadas a algunos grupos con dificultades de empleo, tales
como los discapacitados que no pueden moverse del hogar, padres o madres
solos y las mujeres que regresan al mercado laboral. "
Los empleadores temen que cuando el personal trabaja desde el hogar se
pueda resentir el trabajo en equipo, dificultar la comunicacin e impedir el
control directo por parte de la gerencia. Pero quienes defienden el teletrabajo
estn convencidos de que, en realidad, los gastos de oficina se reducen, la
productividad y la eficiencia aumentas (especialmente porque se reduce el
tiempo de viaje) y los niveles de retencin del personal ms idneo son
mayores.
V e n t a j a s
Se dispone de mayor tiempo
disponible para el trabajador
Se ahorra dinero
Se logra horario flexible
Se trabaja por objetivos y
proyectos
Se hace necesario un nuevo enfoque
del trabajador

D e s v e n t a j a s
Aislamiento y perdida de integracin
a la cultura organizacional
El trabajo en equipo tiende a ser ms
difcil de conseguir
Es difcil tomar en serio este tipo de
trabajo
Se pierde la interaccin y el
intercambio de opiniones
Se debe operar desde una
perspectiva tecnolgica.

Los teletrabajadores deben estar sujetos a la ley de contrato de trabajo y no ser

subcontratistas autnomos; los teletrabajadores deben tener la oportunidad de
encontrarse, con cierta regularidad, con otros teletrabajadores de la misma
organization y tambin con los dems empleados y gerentes; adems los
empleados que cambien el sistema de trabajo convencional por el teletrabajo,
que tiene al hogar como sede, tendran derecho a un periodo de prueba,
despus del cual deben tener la oportunidad de volver al sistema tradicional si
lo desean.
EL PERSONAL QUE MS CONVIENE A LAS EMPRESAS DE HOY

La tendencia a partir de la instauracin del programa econmico de

convertibilidad ha significado un cambio del trabajador tradicional, orientado a
la administracin y conservacin de las empresas, hacia un trabajador
polivalente en el cual se persigue la posibilidad de alcanzar un desarrollo
laboral con enfoque de negocios en el cual los requerimientos se orientan hacia
un hombre emprendedor que conlleve a la realizacin de actividades nuevas
para las empresas y con un exhaustivo control gestional de resultados y
cumplimiento de metas.
EL TRABAJO POR COMPETENCIAS
La ltima novedad para evaluar el trabajo y seleccionar personal est dada por
la evaluacin de competencias que conduce a conocer cuanto tiene de
habilidad y requerimientos para alcanzar las metas que el trabajo requiere en la
actualidad.
As lo seala Jim Kochanski: "La mayora de los gerentes se preocupa por el
xito de sus empresas, y todos reconocen la necesidad de que los empleados
hagan su aporte. Pero un estilo de gestin que pase por alto las capacidades
y habilidades de la organizacin -en otras palabras, la combinacin de
competencias de su gente- corre el riesgo de no satisfacer las necesidades
del cliente y, en consecuencia, de perderlos a manos de sus competidores.
Habitualmente, las mejores prcticas se utilizan solo con un nmero reducido
de empleados: los que rinden mucho y los que rinden poco. Y mientras a los
primeros se los recompensa y a los segundos se los despide, la mayora solo
mantiene su nivel actual de desempeo.
En este sentido el competency-based management (CBM) -management
basado en las competencias-, es un enfoque que reduce la complejidad, suma
aptitudes y aumenta las habilidades. Implica identificar las competencias
centrales que distinguen a los que rinden mucho de los que tienen un
desempeo promedio. Tambin sirve de soporte a imperativos tales como la
velocidad de lanzamiento al mercado, la satisfaccin del cliente, la flexibilidad
el control de los empleados sobre su carrera profesional".
Desde la perspectiva del empleado las reas relacionadas con el desarrollo o la
eficacia son numerosas:

Contratacin y seleccin.
Capacitacin.
Diseo y asignacin de tareas.
Ascensos y secesiones.
Estructura organizacional.
Estructura de la poltica de remuneraciones.
Planificacin de carrera.
Sistemas de reconocimiento y recompensas.

El sistema de evaluacin de competencias tiende a evitar:

La evaluacin subjetiva a la cual puede quedar librada la actuacin del
empleado por parte de sus superiores.
La necesidad de dotar mayor flexibilidad y consistencia a la estructura
de la empresa.
Este nuevo instrumento tiende a generar una nueva modalidad de evaluacin
que no circunscriba la evaluacin del trabajo solamente desde una perspectiva
restringida a la tarea a desarrollar sino que complete esta con una marcada
orientacin a los negocios, complemente un accionar ms estratgico y
establezca competencias relacionadas con la vinculacin entre las
competencias de las personas con las habilidades que los puestos requieran.
As lo indica el mismo Jim Kochanski: "Por debajo de la superficie, el CBM
representa un cambio cultural orientado hacia una mayor autogestin y
responsabilidad de los empleados. Las competencias son las habilidades,
aptitudes, el conocimiento y los rasgos que distinguen a los empleados
sobresalientes de quienes tienen desempeos promedios en una determinada
funcin o categora laboral".
PASOS PARA LLEGAR A UN SISTEMA POR COMPETENCIAS
Entre los pasos que se indican como elementos centrales de un proceso para
alcanzar un buen nivel de implementacin de programas por competencias
debemos sealar como primer paso la definicin de los objetivos
estratgicos.
En este aspecto el primer paso pasa por delimitar correctamente el enfoque
estratgico de la empresa y, a partir de all, cual es el nivel de capacidad que
se requiere de las personas para ocupar un verdadero rol de "hombre de
negocios" conforme la nueva dinmica de las empresas del nuevo siglo.
Segundo paso, una vez definida la estrategia del negocio se hace necesario
establecer el diseo de una estructura flexible y gil en su visin de trabajo
que permita una rpida adecuacin a cambios y requerimientos que garanticen
el cumplimiento de las metas definidas pero sin que estas acten como un
elemento rgido de gestin.
El tercer paso del sistema es el desarrollo de instrumentos para identificar
las competencias, para lo cual es menester una activa participacin del
personal, de modo tal que mediante la participacin se consiga un claro y
marcado compromiso para su identificacin.
Con ello se garantiza el logro de otro de los pasos que es el logro de una
comunicacin abierta y franca entre todos los participantes.

Jim Kochanski entiende que se pueden descubrir valores centrales de las

personas en el desarrollo de su actividad cotidiana para volcarlos a una mejora
en las competencias mediante la utilizacin de instrumentos de feed-back.

Como
descubrir las
competencias
Enfoque
Fortalezas
Analizar a un
Revela los secretos de
empleado sobresaliente sus puntos fuertes
Analizar a muchos
empleados ejemplares

Fcil de generalizar,
arquitectura simple.

Encuestar a expertos

Rpido,
estadsticamente vlido
Rene lo mejor de lo
mejor

Compilar modelos
extemos

Limitaciones
Especfico de una
tarea.
Arquitectura compleja
Lleva mucho tiempo

Baja sensibilidad, falta

de compromiso
No necesariamente
aplicable a la
organizacin.