La dimensin organizacional:

El equipo de conduccin del establecimiento escolar.

Introduccin
Todas las instituciones prescriben roles para los sujetos que se desempean en ellas. A
su vez, los roles son el resultado de una construccin histrica, en la cual la dinmica de
la institucin y los actores han dejado su huella.
Composicin e interacciones del equipo de conduccin del establecimiento
escolar
Los roles de conduccin de los establecimientos educativos implican una multiplicidad
de funciones.
El director y el vicedirector conforman un equipo, el cual puede estar previsto en el
organigrama, pero adems, conforman una unidad funcional, que supone una
diferenciacin de tareas y funciones y, en consecuencia, de las responsabilidades.
Desde el punto de vista de la normativa, en alguna se discriminan ambos roles,
asignando al director la mayor responsabilidad en las dimensiones organizacional y
administrativa y el vicedirector la responsabilidad en los aspectos pedaggicos. Cabe
destacar que la dimensin comunitaria no es habitualmente atribuida a ninguno de los
roles de conduccin.
El director debe constituirse en el coordinador general de la institucin y, en
consecuencia, ocuparse y ser el responsable por las cuatro dimensiones. En este sentido,
existen decisiones que son exclusivo resorte del director. Obviamente, ello no impide que
organice consultas para tomar decisiones, distribuya tareas en otros miembros de la
institucin y delegue funciones en otros roles. Por el contrario, una buena coordinacin lo
exige. A su vez, el vicedirector podra seguir ocupndose principalmente de la dimensin
pedaggico-didctica.
Pero, ms importante an, si ambos realmente constituyen una unidad funcional,
deberan diferenciar las tareas y responsabilidades en relacin con las trayectorias
personales, los saberes pedaggicos y disciplinarios especficos, su historia en la
institucin, la historia de la institucin y otros aspectos que hacen a los temas o reas en
las que uno y otro son expertos.
Algunas funciones del equipo de conduccin
-La toma de decisiones:
Decidir supones la posibilidad de efectuar una o varias elecciones respecto de alguna
cuestin. Para comprender la complejidad del proceso de toma de decisiones,, es
importante reconsiderar el poder de elegir y los otros factores intervinientes que
complican la tarea de elegir. Entre ellos la racionalidad, la del decisor y la del sistema
sobre el que se toma la decisin. Por ello, decisiones consideradas racionales desde la
ptica de un directivo pueden no ser viables desde la racionalidad de la institucin
educativa o del sistema en su conjunto.
Entendemos por modelos de racionalidad limitada aquellos en los que las decisiones
racionales, delineadas por todo decisor, se hallan permanentemente enmarcadas por
limitaciones que condicionan esos criterios de racionalidad.
a. Los tipos de decisiones: Ethier, discrimina tres tipos de decisiones:

1. Las estratgicas, que se caracterizan por el impacto que producen en las funciones
sustantivas y en las finalidades de cada establecimiento.
2. Las de gestin que hacen a la organizacin y a la estructuracin de las acciones de
la institucin. Constituyen el modo de concretar las decisiones estratgicas, sin
perder la visin de la unidad del proyecto.
3. Las operacionales que se toman cotidianamente y conciernen de modo directo las
actividades del resto del personal del establecimiento. Estn constituidas por el
cmulo de las decisiones que orientan las actividades de otros actores.
b. El proceso decisional: si bien definimos la toma de decisiones en el marco de un
modelo de racionalidad limitada, es posible, dentro de los lmites del mismo,
diferenciar algunas etapas.
1. La determinacin del problema, es de fundamental importancia ya que de ello
depende el resto del proceso. Existen dos modos de concebir la aproximacin al
problema, una lineal, mecanicista y esttica, la otra sistmica, compleja y dinmica.

Pensamiento Lineal
Un problema existe
Existe una sola causa
Exige una nica solucin
La solucin se evala segn su
impacto sobre el problema
La solucin se caracteriza por ser
fija e inmutable

Pensamiento Sistmico
Un problema existe
Est relacionado con una
situacin
Exige una solucin
La solucin tiene efectos ms all
del impacto previsto
Es importante anticipar esos
efectos
Se puede evaluar la solucin
segn el peso que tengan los
efectos previstos y no previstos
La solucin no tendr nunca una
forma definitiva o acabada

2. El anlisis de la situacin, se trata de una fase de estudio y relevamiento de

informacin. Es de fundamental importancia la informacin, que debe ser completa,
pertinente y factual, y el informante, es decir aquella persona seleccionada para
obtener informacin de los acontecimientos que no son fcilmente accesibles a la
observacin.
3. La definicin de los objetivos y criterios del proceso decisional, donde es necesario
establecer prioridades, debido a que una vez que estn definidos los objetivos, y a
partir del conjunto de informaciones relevadas, se deberan fijar los criterios que
orientan la decisin.
4. Es estudio de soluciones alternativas, que permite enriquecer, comparar y estimar
distintas posibilidades.
5. La eleccin de una de las alternativas. Si en las etapas anteriores se ha procedido
con una cierta cuota de racionalidad, la eleccin podr verse facilitada y
sustentadas o fundamentadas en hechos y opiniones formuladas en base a ellos. Es
usual que las intervenciones provoquen efectos no previstos, aunque estos no se
constituyan necesariamente como indeseables. No obstante cuanto ms
efectivamente se hayan resuelto las etapas anteriores, el decisor contar con una
mayor cantidad de elementos para evaluar los efectos no previstos.
6. La evaluacin de la eleccin, que es la accin en donde se pone a prueba la
habilidad del decisor, as como relevar la informacin pertinente para
retroalimentar el proceso.

-La delegacin de tareas:

Adecuadamente practicada, la delegacin es la transferencia planificada de
autoridad y responsabilidad a otros para que ejecuten el trabajo dentro de lmites
establecidos de comn acuerdo. Se puede delegar funciones y autoridad; pero la
responsabilidad nunca puede ser delegada totalmente (Batley, 1991, pg. 53.)

Segn lo antes dicho la delegacin, por un lado supone la asignacin de una o varias
tareas a otros actores institucionales con la consiguiente responsabilidad por la ejecucin
y por los resultados obtenidos. Pero la responsabilidad absoluta respecto de la marcha
del proyecto institucional permanece en el equipo de conduccin.
La delegacin puede convertirse en una situacin de aprendizaje, porque incrementa
la capacidad de todo el personal. Para quien delega, significa precisar tareas y funciones
o delegar, elaborar las consignas claras, efectuar un proceso de seguimiento y control;
para el delegado, supone un enriquecimiento de sus posibilidades de desarrollo y
proporciona mejores niveles de satisfaccin personal.
Es posible considerar a la delegacin como un proceso y diferenciar tres fases:
1. La asignacin de tareas y la atribucin de poder, que consiste en la definicin,
precisin y distribucin de tareas entre los miembros del equipo de conduccin.
2. La creacin de obligaciones, consiste en prever que se va a delegar, fijar
cronogramas, discutir con los actores que se harn cargo, proveer la informacin
necesaria as como acceder a los pedidos de consulta o asesoramiento y,
fundamentalmente, establecer claramente cules son las responsabilidades mutuas.
3. El establecimiento de un sistema de control y evaluacin, que es la etapa
estratgica para efectuar un seguimiento, acompaamiento y evaluacin, centrado
sobre los resultados esperables.
-La conduccin de equipos de trabajo
Conformar equipos de trabajo es una de las tareas interesantes de la que es
responsable el equipo directivo.
Ventajas:
Las actividades combinadas de varias personas producen un mejor resultado
que la suma de varias actividades individuales.
Cuando se mejoran las relaciones interpersonales y las comunicaciones entre los
miembros del equipo, se reducen las comunicaciones clandestinas o rumores.
Se favorece el proceso de delegacin, ya que al contar con un equipo de trabajo,
integrado por coordinadores de are y docentes, el equipo de conduccin se
siente respaldado en algunas tareas que el equipo de trabajo pueda realizar.
Los otros actores sienten un mayor grado de pertenencia institucional
Tanto el equipo de conduccin como los equipos de trabajo tienen ms
oportunidades de trabajar las tensiones que habitualmente surgen en todas
las relaciones interpersonales y que pueden derivar en conflictos.
Es importante tener en cuenta que los momentos de constitucin del equipo son de
fundamental importancia para el desarrollo posterior de las actividades del mismo. Si
bien podra requerir una considerable cantidad de tiempo y esfuerzo en ello, luego
revertir en un ahorro de tiempo real porque ser el equipo mismo quien tomar a su
cargo las tareas institucionales que se le delegan.
Tanto la conformacin de un equipo, como los logros que este pueda desarrollar se
favorecen con reuniones peridicas y formales. Estas pueden ser:

De informacin descendente: se transmite informacin desde quien conduce la

reunin hacia el auditorio.
De informacin ascendente: se trata de recoger informacin proveniente del
grupo. (Encuesta o sondeo)
De resolucin de problemas: se intenta buscar distintas alternativas a una
situacin problemtica mediante la utilizacin de procedimientos lgicos e
inventivos.
Mixtas, con momentos destinados a las cuestiones antes mencionadas.
El coordinador de la reunin puede desempear distintas funciones, entre ellas dos de
relevancia:
Las funciones de produccin se relacionan con la tarea para la cual se ha
convocado la reunin.
Las funciones de facilitacin, que permiten que el grupo o grupo progrese hacia
los objetivos y tareas fijadas
-La conduccin de la negociacin
a. Estilos de negociacin
Existen distintas posturas acerca de la negociacin, pero pueden diferenciarse, a
grandes rasgos, dos estilos posibles:
El Estilo Competitivo: se caracteriza porque en todas las situaciones solo se dan
dos posiciones: GANAR o PERDER, no existe una tercera posibilidad. Lo que
implica que todo aquello que sea obtenido pos una de las partes negociadoras es
considerado como prdida por la otra. En este estilo:
o Todo recurso o estrategia es un medio vlido si se logran los objetivos.
o Las posiciones iniciales son extremas, irracionales e intransigentes.
o El adversario es un oponente y cualquier concesin una debilidad.
Conducir la negociacin implica modificar la situacin, transformando el estilo
competitivo, lo cual incluye poseer los suficientes recursos para poder realizarlo.

El Estilo Cooperativo: este se caracteriza por la frase GANAR-GANAR. No hay

disputa por vencer al otro ya que en este estilo se obtienen beneficios aceptables
para las diferentes partes.
Con un estilo cooperativo las partes que se hallan en conflicto llegan a acuerdos
que son considerados ventajosos para ambas: las dos sienten que han obtenido
algo de la negociacin.

Para que este modelo sea posible, son necesarias ciertas condiciones:
o El compromiso de cada una de las partes.
o La confianza mutua, lo cual implica que se construyan vnculos en los que los
negociadores generan honestidad y confianza.
o El conocimiento relativo de la otra parte.
Este estilo permite algo muy importante: separar los individuos de los problemas
y centrarse en los intereses que sustentan cada una de las partes.
b. Elementos prcticos para conducir una negociacin
1. Preparar la negociacin, esto implica establecer y fijar los objetivos de la
negociacin. Es necesario tener en cuenta que el hbil manejo de la
informacin supone un supone un relevamiento adecuado y lo ms completo
posible de los datos, el procesamiento de los mismos, y la habilidad para
utilizarlos en los tiempos precisos y con la formulacin adecuada.

2. Evitar respuestas simtricas en escalada.

3. Efectuar una evaluacin y examen crtico de las propias actitudes durante las
fases de negociacin, es de utilidad para evitar volver a repetir
comportamientos que obstaculicen la negociacin.
4. Generar alternativas creativas para que puedan aparecer nuevas opciones o
posibilidades.
5. Separar en forma momentnea, el proceso decisorio del creativo y dedicar
algunos encuentros de trabajo para que surjan ideas u opciones alternativas.
6. Realizar recapitulaciones y evaluaciones parciales para verificar la comprensin
de las partes comprometidas. Se pueden sintetizar los aspectos que ya han
sido acordados, aquellos que an permanecen ambiguos, aquellos en los que
no se ha avanzado an.
7. Conocer las ventajas de la negociacin individual y en equipo es una
herramienta til para decidir por una u otra segn las circunstancias.
El modelo cooperativo es el que resultara altamente ventajoso para el tratamiento de
conflictos institucionales. Siendo los conflictos inherentes a la dinmica institucional,
este modelo genera actitudes que permiten la convivencia a pesar de stos.
La funcin del supervisor
En el sistema educativo el rol del supervisor se constituye en un nexo privilegiado
entre el equipo de conduccin del establecimiento y el nivel de conduccin central.
En la funcin de supervisin pueden destacarse dos aspectos ntimamente
relacionados entre s:
a. La evaluacin: en numerosas ocasiones esta se reduce a un control, el cual
presenta en consecuencia una connotacin negativa. El control puede
constituirse en un modo privilegiado para discernir los problemas reales y, como
tal, en una funcin necesaria en toda organizacin.
b. El asesoramiento profesional: es un medio o recurso privilegiado para mejorar el
desempeo de los actores, al tiempo que puede constituirse en un mecanismo
de motivacin hacia la tarea.
Toda accin de supervisin supone tres etapas:
1- Periodo preparatorio de la supervisin: quien supervisa y el equipo de conduccin
de la institucin intercambian ideas y llegan a acuerdos sobre las acciones o tareas
que se realizarn, los objetivos que las orientan, las funciones y los roles
respectivos, los tiempos previstos y toda otra regla que oriente las relaciones entre
los actores.
2- Periodo de observacin en el proceso de supervisin: en esta etapa se relevan datos
e informaciones. Supone una cuota de objetividad y una distancia ptima en la
relacin. Es necesario recortar el campo a observar y delimitar un sistema a
observar, sin que este pierda su significatividad y sin desconocer el contexto en el
que se inserta.
3- El periodo de anlisis en el proceso de supervisin: supervisor y supervisado
efectan ahora un anlisis crtico y una interpretacin de los hechos relevados. Esto
supone comprender las situaciones, resaltar los elementos positivos y negativos,
explicarlos, reflexionar sobre ellos y buscar acciones y medios para mejorar la
situacin o corregirla.
4- El periodo de retroalimentacin en el proceso de supervisin: quien supervisa tiene
aqu la responsabilidad de ofrecer algunas alternativas para mejorar falencias y
convertir esta etapa en una instancia de perfeccionamiento que contribuya a la
profesionalizacin de los actores.

5- El periodo de evaluacin del proceso de supervisin: este implica revisar lo sucedido

en todas las etapas anteriores para que los actores incluidos puedan emitir juicios
valorativos sobre las mismas. Constituye un modo de enriqueces la tarea de
supervisin y que la evaluacin, apoyada en el control, pierda para los actores la
connotacin negativa.
Una vez que se ha relevado la informacin pertinente, analizado y organizado un
diagnstico o ms completo posible, deben adoptarse cursos de accin pedaggicodidcticos.
Como funcin la supervisin puede ser asumida por distintos actores del sistema, ero
de modo particular debera formar parte de las tareas que desempea el equipo de
conduccin de un establecimiento educativo.

La dimensin pedaggico-didctica
Las instituciones educativas se diferencian de las dems en el hecho de tener como
proyecto fundacional brindar enseanza y asegurar aprendizajes, por ello esta dimensin
es la que por sus caractersticas brinda especificidad a los establecimientos educativos.
Las prcticas pedaggicas pueden entenderse como aquellas mediante las cuales los
docentes facilitan, organizan y aseguran un encuentro y un vnculo entre los alumnos y el
conocimiento.

Las prcticas pedaggicas estn estrechamente vinculadas con la transposicin

didctica.
La trasposicin didctica es el proceso de adaptaciones sucesivas de los saberes por las
cuales el conocimiento erudito se transforma en conocimiento a ensear y este en conocimiento
enseado.

El papel de los equipos de conduccin

Si un directivo quiere mejorar la calidad de las prcticas educativas tendr que saber
qu ocurre con la enseanza y el aprendizaje en el establecimiento que conduce. En
consecuencia ser necesario retomar el curriculum. Este constituye la manera en que se
expresa el contrato entre la escuela y la comunidad. Constituye un organizador, es
decir, un factor de la cotidianeidad escolar sobre el que los equipos directivos
estructuran la actividad institucional generando condiciones para la definicin de
diferentes contratos, estableciendo sus trminos en funcin del proyecto institucional y
garantizando su cumplimiento.
El curriculum prescripto constituye la normativa estructurante de las instituciones
educativas, delimita aquello de lo que la institucin debe hacerse cargo y puede, y debe,
entenderse como un compromiso.

El contrato define la tarea, el sistema de deberes y derechos recprocos, supone el

consentimiento mutuo a partir de la explicitacin y conocimiento de las reglas del juego.
Desde la conduccin debe trabajarse fundamentalmente sobre el curriculum
prescripto y el real, es decir el curriculum en accin.
El curriculum en accin es el terreno en el que los equipos de conduccin desarrollaran su
actividad de gestin con miras a garantizar la disminucin de riesgos de la transposicin
didctica, y a asegurar el mejoramiento de la calidad de las prcticas pedaggicas.

Esta perspectiva pondr el acento en el vnculo entre los alumnos y el conocimiento,

vnculo que ser promovido, facilitado y sostenido por el docente. Es entonces que para
poder asegurar la gestin curricular, el equipo directivo debe tener presente el perfil de
los alumnos que concurren al establecimiento.
La observacin como dispositivo de trabajo y procedimiento especfi co de los
equipos de conduccin

Un estilo de desempeo de la conduccin que integre la dimensin pedaggicodidctica requiere trabajar previamente con el equipo docente, explicitar y fundamentar
las razones y la importancia del trabajo en esta dimensin, hacerlo con una consigna
clara y construir un estilo de intercambio que permita modificar la mala imagen que la
presencia del directivo, tiene para algunos docentes.
-La preparacin de la entrada al territorio
Para evitar la sensacin de Invasin del territorio exclusivo del docente, el equipo de
conduccin deber, poner de manifiesto la utilidad de la observacin.
La fase de preparacin incluye dos ejes de trabajo: la negociacin de la entrada al
territorio y la construccin de instrumentos. Si se ha trabajado de forma participativa en
el PEI la tarea de observacin ser fcilmente admitida.
-La entrada al territorio
Despus de haber trabajado con el equipo docente y de contar con los instrumentos,
llega el momento de entrar al aula, teniendo la precaucin de elaborar una consigna
general para cada espacio dirigida al grupo.
-Las reglas que se observarn durante la estada en el territorio
En importante respetar el contrato establecido en cada caso. Una serie de
observaciones permite relativizar el impacto de ciertos factores puntuales y contar con
informacin ms confiable.
-La salida del territorio
Luego de compartir un tiempo y un espacio con el docente y con sus alumnos. Antes
de cerrar la estada en la clase, es importante hacer una devolucin al grupo de aquello
que ha observado. Esta debe tener consideraciones generales y destacar los aspectos
valiosos de lo que se ha observado.
-El trabajo institucional despus del pasaje por el territorio.
Recogida la informacin comienza la etapa de transformarla en un insumo para el
trabajo institucional.
Para que el trabajo sea pertinente y facilitar su aprovechamiento es necesario que la
devolucin se efecte siempre en un registro pedaggico. Es importante que las
intervenciones incluyan propuestas alternativas para intercambiar sobre aquellos
aspectos en los que es necesario producir cambios.
Habr tambin que encontrar el modo de que todo lo producido y trabajado se
traduzca en la planificacin institucional.
Acerca de la evaluacin
La evaluacin es un mecanismo de aprendizaje, como un procedimiento para obtener
informacin y construir un saber acerca de las instituciones educativas para su mejoramiento.

Algunos de los aspectos que los equipos de direccin pueden trabajar con los equipos
docentes respecto de la evaluacin son:
a. Toda propuesta pedaggico-didctica con lleva propsitos y objetivos, implica la
puesta en circulacin de ciertos contenidos as como el diseo de enfoques
didcticos y modelos de desempeo docente y determina estrategias de
evaluacin de la propuesta.
b. La evaluacin constituye un aspecto inevitable de todo el proceso de formacin
y debera convertirse en una instancia de aprendizaje.

c. La evaluacin implica un producto y constituye un proceso.

d. La modalidad de evaluacin constituye parte del contrato pedaggico-didctico
que el docente establece con el alumno y requiere ser explicitado.
e. La modalidad de evaluacin constituye tambin parte del contrato
organizacional que todo directivo establece con los docentes respecto del
concepto que se elaborar sobre las prcticas docente.
f. La definicin y claridad acerca de aquello que va a ser evaluado permitir la
eleccin de la mejor estrategia. Esto depender de los objetivos y a su vez
deber ser comunicable.

La evaluacin institucional es el proceso de recoleccin de informacin necesaria y el anlisis

que permite construir un saber acerca del establecimiento, disear estrategias y tomar
decisiones.

Incluir la informacin referida al funcionamiento del establecimiento, al modo y grado

en que se cumplen sus objetivos y a la relacin que guardan las tareas sustantivas con
estos.

La dimensin Comunitaria
Se apela a lo comunitario como modo de convocar a la poblacin en general, para
desarrollar comportamientos y actividades de mayor compromiso con los problemas de
la educacin.
Siempre que en un determinado espacio geogrfico los individuos se conocen, poseen
intereses Ccomunes, analizan juntos sus problemas, y ponen en comn sus recursos para
E podemos afirmar seguramente que ah existe una comunidad. (Neto, A. F. y Garca,
resolverlos,
R 9)
S.; 1987, pg.

R
La comunidad
en sentido amplio es un conjunto de sujetos que comparten un espacio
A
y una preocupacin
por encontrar soluciones a problemas sentidos como comunes, las
D
distintas modalidades con las que los sujetos establezcan sus vnculos de pertenencia,
A
darn matices
a los lazos entre la comunidad y cada establecimiento.
Instituciones Cerradas y Abiertas
Cada institucin ocupa una parcela del terreno social estableciendo un cerco, material
y simblico que la delimita. Las caractersticas de este, que establezca cada institucin
educativa, la definir como abierta o cerrada.

Instit
ucione
s

Caractersticas de
la Institucin
- La Institucin est
replegada sobre s
misma.
- La relacin con el
medio, si la hay, es un
subproducto.

Rasgos de la
conduccin, hacia
el entorno
- Inaccesibilidad y
exclusin con el
medio es el rasgo
distintivo.
- Mantiene slo
circuitos de
circulacin internos

Riesgos o
consecuencias
- Inadaptadas.
- Disfuncin.
- Prdida de prestigio.
- Autonomizacin
exagerada de lo
social.
- Desconocimientos
de los contratos

- Es poco o nada
sensible a las
demandas del medio.
-La institucin
pretende actuar sobre
el medio sin ser
influida por l.
- La institucin regula
su accin en una
negociacin
permanente en la que
redefine y explicita los
trminos de
intercambio.
- La relacin con el
medio es uno de los
aspectos que se
incluyen en el PEI.
- Canaliza las
demandas
compatibilizndolas
con sus actividades
sustantivas.
- Asegura el
establecimiento de
intercambios
permanentes y
recprocos.

sin feed-back con el

entorno.
- Desconoce a los
usuarios; su vnculo
con ellos no
contempla la nocin
de pertenencia ni la
participacin.

- Asocia al medio a su
funcionamiento
mediante la puesta
en marcha de
mecanismos de
participacin.
- Siempre discrimina
el sentido, objeto y
carcter de la
participacin.

fundacionales.
- Redefinicin de
contratos
obstaculizada.
EN CASOS EXTREMOS
LA INSTITUCIN
MUERE POR
ENCIERRO

- Adaptacin.
- Renovacin.
- Integracin.
- Aprovechamiento de
recursos.
- Reconocimiento de
los contratos
fundacionales.
- Redefinicin de los
trminos del contrato
funcional.

- Su preocupacin
EN CASOS EXTREMOS
A
articula: participacin, LA INSTITUCIN
B
actividades
DESAPARECE POR
I
sustantivas
y
calidad.
DILUCIN.
E
R
T
A
Para poder organizar un vnculo de intercambio, evitar la alienacin de la educacin, y
simultneamente preservar su especificidad, es necesario hacer referencia al exceso de
demandas que pesa sobre la institucin escolar, en particular las demandas de
asistencialismo.
Estas demandas llegan a la escuela porque el sistema educativo ofrece hoy, una red
capaz de llegar a toda la poblacin, a todo el grupo familiar. En consecuencia es
considerada por el estado como un canal privilegiado para llegar a amplios sectores de
la poblacin para acceder al cuerpo social.
Pero la escuela no solo recibe demandas del medio social, sino que tambin puede
dirigirse a l para obtener apoyos y servicios. En el medio existen una innumerable
cantidad de instituciones con las que es posible concertarse para trabajar
mancomunadamente y potenciar los recursos institucionales. Los recursos no solo son
los econmicos y los materiales, sino aquellos que pueden aportar al mejoramiento de la
actividad especfica de la escuela.

La participacin
La participacin es el conjunto de actividades mediante las cuales se hacen presentes y
ejercen influencia en ese elemento comn que conforma el mbito de lo pblico.

La participacin es un vehculo para el desarrollo de sentimientos de pertenencia. De

aqu que, en un momento de crisis, se haga una fuerte apelacin a ella y se le deposite
toda la expectativa de superacin y cambio de las instituciones educativas.
El valor de la participacin se asienta en tres cuestiones fundamentales.

En primer lugar, se apoya en una concepcin de la sociedad como una construccin de

hombres libres, con derecho a intervenir en los procesos en los cuales se toman las
decisiones que de un modo u otro afectan su vida. Ser el mecanismo a travs del cual
los actores de la escuela intervienen en la definicin de las normas que regulan en su
propio comportamiento y que establecen el conjunto de derechos y obligaciones a los
que estn los sujetos.
En segundo lugar, destaca la necesidad de contar con el compromiso de los actores
para poder llevar adelante cualquier programa o proyecto instituciones. El valor de la
participacin estara dado por su capacidad de constituirse en un mecanismo a travs
del cual es posible suscitar colaboracin en las tareas institucionales y construir un orden
que tenga mayores posibilidades de efectivizarse.
En tercer lugar, resalta la necesaria contribucin a la construccin de un rgimen
democrtico.
-Niveles y formas de participacin.
Hay distintas definiciones de las formas de participacin.
Indirecta: se concreta en la eleccin de los representantes, es decir de las
personas en quienes se delega, por un cierto periodo, la tarea de considerar
alternativas y decisiones vinculantes para toda la sociedad.
Activa: supone la intervencin del individuo en la gestin de la cosa pblica. Y se
la puede dividir en cinco niveles:
o Informativo: se limita a estar informado y capacitado para hablar de los
acontecimientos que se suceden en la escena de lo pblico.
o Consultivo: se requiere a los individuos o grupos su opinin respecto de la
convivencia o no de tomar cierta medida.
o Decisorio: los individuos participan como miembros plenos en los procesos
de toma de decisiones. Solo el cuerpo directivo tiene acceso a este nivel.
o Ejecutivo: los individuos operan sobre la realidad mediante la concrecin o
ejecucin de las previamente tomadas.
o Evaluativo: implica participar a partir de evaluar y verificar lo realizado por
ellos.
-Obstculos y lmites de la participacin
Los lmites ms evidentes a la participacin los proporcionan los propios actores y su
capacidad e inters para compartir los espacios abiertos por la institucin y la propia
institucin. La capacidad y el inters en participar estn fuertemente condicionados por
cuatro tipos de cuestiones, condiciones histricas, condiciones socioculturales, la
dinmica institucional y la especificidad de la institucin escuela.
-Organizar la participacin
La creacin de mbitos participativos en el seno de las instituciones debe realizarse
sobre la base de una clara asignacin de niveles de participacin y materias de
intervencin.
La precisin en la definicin de algunos de los criterios, estar directamente
relacionada con el grado de autonoma que se acuerda al grupo u rgano que se
constituye, respecto a la creacin de la normativa que regule su funcionamiento. Este
grado de autonoma depender a su vez de lo que se haya definido en la planificacin
institucional, de los objetivos y propsitos de la convocatoria, de la definicin del nivel de
participacin que se demanda y del campo de intervencin que se convenga.

El desarrollo de procesos participativos dentro de la institucin escolar debe

considerarse un medio para el logro de climas institucionales ms adecuados para el
cumplimiento de las funciones especficas de la institucin.

Vivencias y convivencias
Hablar de reglas y convivencia remite a las cuestiones de la disciplina, a lo permitido y
lo prohibido asi como a las sanciones y castigos que corresponden a la transgresin de la
regla.
Las normas de convivencia no son otra cosa que el necesario conjunto de reglas que
permiten, posibilitan y regulan los intercambios entre diferentes actores que comparten una
actividad.

Estas reglas deben conocidas y admitidas por los miembros de los gropos que se
constituyen en el establecimiento escolar y por la totalidad de sus actores. Estas se
justifican y legitiman en a medida en que son necesarias para la regulacin de las
actividades sustantivas.
Cualquier grupo humano que pretenda realizar una accin compartida, necesita
establecer reglas que regulen los comportamientos de cada uno de los actores para que
estos confluyan en la realizacin de la tarea comn. Las normas tienen como fin la
construccin de un clima que permita el desarrollo de una actividad especfica.

La dimensin administrativa
El trmino administrar esta estrecha e indisociablemente vinculado a gobernar, es
decir, a conducir una pluralidad de personas. Toda conduccin requiere un aparato que
se encargue de procesar la informacin y los contenidos de las decisiones, y
transformarlos en acciones concretas como proveer o suministrar lo necesario. Es decir
que toda conduccin requiere de una administracin.
A travs de la tarea administrativa se procesan las demandas cotidianas. Ella
construye una rutina que permite procesar los conflictos y mediar continuamente en la
tensin que provoca la adaptacin y asimilacin de los intereses individuales y los
institucionales.
Administrar es proveer las acciones que hacen posible la gobernabilidad de la institucin o lo
que es a lo mismo, lo que permite a la institucin transite por los caminos trazados.

Tradicionalmente las tareas administrativas se pensaban como un conjunto de

actividades destinadas a auxiliar a la accin de gobierno. Este carcter se entenda como
la ejecucin mecnica de lo que los otros deciden. Posiblemente sea ese carcter de
auxiliar y la concepcin de ejecucin mecnica lo que ha contribuido al desprestigio de
los procedimientos y a la creencia de que son tareas de segunda.
Sin embargo, las tareas administrativas imponen una cotidiana toma de decisiones
cuya resolucin condiciona el contenido y sentido del resto de las acciones de gobierno.
Las prcticas son maneras de tomar decisiones.
Podra afirmarse, entonces, que en numerosas ocasiones los procedimientos
administrativos se transforman en ritos y perdieron su sentido de instrumentos para el
gobierno de las instituciones.
Las organizaciones estn afectadas por los procesos de ritualizacin cuando la
actividad de todos sus estratos est permeada por esa tendencia; cuando los rganos de
gobierno reclaman a las instituciones informes y planillas que luego no pueden procesar

y utilizar, pero que se ven obligados a exigir para hacerse presentes y exteriorizar el
control.
Cuando esto ocurre, el sistema administrativo se transforma en un dispositivo de control de
formalidades y evala a sus actores, no en trmino de su trabajo ni en relacin a los objetivos
logrados, sino en su capacidad de adaptacin y cumplimiento de las actividades rituales de
mantenimiento del sistema.

La funcin clave de los administradores es facilitar la gobernabilidad del sistema. Por

ello se tendr presente que la administracin puede ser una herramienta para disear
futuros deseables y conducir la construccin de ese futuro.
Un administrador es un planificador de estrategias. Es un actor que prev las consecuencias
de las decisiones que se adoptan.

El contenido de las actividades administrativas

-La previsin de los recursos.
Muchos de los esfuerzos de las instituciones se utilizan para gestionar ante los
organismos pertinentes la previsin de elementos que permitan dar satisfaccin a las
necesidades.
La administracin del establecimiento educativo podra cumplir varias funciones para
mejorar la obtencin y utilizacin de los recursos escolares.
-El control normativo.
Los sistemas educativos y las instituciones que de ellos forman parte, cuentan con una
estructura de organizacin formal y un conjunto de normas que prescriben esta
estructura y regulan las funciones que cada uno de sus integrantes debe cumplir.
Los administradores tienen la tarea de disear estrategias para controlar el cumplimiento
normativo y en el ejercicio de esta funcin deben, en ms de un caso, vencer la resistencia de
los actores que le encuentran escasa utilidad a los requisitos de formalidad.

La exigencia por el cumplimiento de un requisito formal no puede neutralizar ni

impedir acciones orientadas a obtener objetivos prioritarios de la institucin.
-La organizacin de las diferentes tareas institucionales: el tiempo y el espacio.
La construccin de organigramas institucionales y la distribucin de tareas en el
espacio y el tiempo son requisitos para una mnima organizacin del trabajo.
El proceso que genera el diseo de organigramas y horarios es, tal vez, el que pone
ms evidencia la existencia de una red informal de relaciones y el uso que los actores
hacen de ellas para hacer prevalecer sus intereses. La institucin adquiere el carcter de
una arena de negociacin, en la que los actores despliegan todos sus recursos y los
hacen jugar de acuerdo con una estrategia. De ah la extrema importancia del proceso
de coordinacin e integracin a travs del cual se pueden obtener los compromisos y
tomar decisiones.
La organizacin formal de todas las actividades institucionales, en especial del espacio y del
tiempo, corresponde al rea administrativa, pero no resulta, solo de las precisiones tcnicas,
sino que a su elaboracin concurren todos los factores internos y externos que de uno u otro
modo tienen presencia institucional.