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Planificac

in
Estratgi
ca
Maestro, Doctor y Catedrtico Alex
Scott

SP-A3-ES 1/2013 (1107)

Este texto del curso es parte del contenido de aprendizaje del curso de Edinburgh
Business School.
Adems del texto del curso impreso, tambin debe de tener acceso al sitio web del
curso en esta materia, en donde encontrar ms contenido de aprendizaje, el
software Profiler y las preguntas y respuestas de los exmenes anteriores.
El contenido de este curso se actualiza de vez en cuando y todos los cambios se
reflejan en la versin del texto que aparece en el sitio web en
http://coursewebsites.ebsglobal.net/.
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examen permanecen sin cambios o adiciones importantes durante dos aos luego de
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comunicarse con el Centro para obtener ms informacin sobre las modificaciones.
Los trminos y las condiciones que aplican a los estudiantes de todos los cursos de
Edinburgh Business School estn disponibles en el sitio web www.ebsglobal.net,
adems de que esta institucin o el centro o el socio regional al que le compr el
curso debe haberle enviado notificacin. Si no es el caso, comun- quese con
Edinburgh Business School a la direccin siguiente:
Edinburgh Business
School Heriot-Watt
University Edinburgh
EH14 4AS
Reino Unido
Tel + 44 (0) 131 451 3090
Fax + 44 (0) 131 451 3002
Email enquiries@ebs.hw.ac.uk
Sitio Web www.ebsglobal.net
Los cursos se actualizan peridicamente para detectar errores, omisiones y
cambios recientes. Si desea recomendar alguna modificacin al curso,
no dude en contactar- nos: comments@ebs.hw.ac.uk.

Planificacin Estratgica
Alex Scott es Director Acadmico de Edinburgh Business School, de la Escuela de
Posgrado en Negocios de Heriot-Watt University, adems de que es economista y
public ms de treinta trabajos de investiga- cin sobre la eficiencia en el mbito de
la educacin, la eficiencia en el uso de la energa, la energa y el medio ambiente, y
sobre el costo que deben pagar los contribuyentes por los programas de ayuda
industrial del gobierno. Es pionero en el desarrollo y la realizacin de investigaciones
de nuevas tcnicas educativas, especialmente de las simulaciones econmicas y
comerciales. Cre y modific Profiler, una herramienta clave en los sitios web
educativos de EBS.
Las clases para ejecutivos del profesor Alex Scott consisten en impartir sesiones de
planificacin estrat- gica para gerentes superiores, ampliar las perspectivas de los
gerentes funcionales y ensearle a los especialistas en finanzas los principios del
funcionamiento de las economas del mundo actual, que es bastante complejo e
interdependiente. Entre las empresas en las que ha implementado programas de
gestin se encuentran American Express, British Rail, British Telecom, Cathay Pacific,
Fiskars, Hewlett- Packard, National Health Service, ScottishPower, Scottish Widows y
Swiss Bank Corporation.

Primera edicin en Gran Bretaa, 1991


Alex Scott 1991, 1993, 1997, 1998, 2003, 2007
El profesor Alex Scott afirma el derecho de ser reconocido como Autor de esta Obra
de conformidad con la ley de Derechos de Autor, Patentes y Diseos de 1988.

Todos los derechos reservados; queda prohibido reproducir, almacenar en un sistema


de recuperacin o transmitir de ninguna forma o por ningn medio, electrnico,
mecnico, de copia o grabacin o por cualquier otro medio la presente publicacin
sin el permiso previo por escrito de los Editores. Este libro no puede prestarse,
revenderse, alquilarse ni desecharse por medios comerciales en ninguna forma de
convenio o cobertura que no sea en la que se publica, sin el consentimiento previo
de los Editores.

Contenido
Cmo Utilizar el Material de Este Curso
Casos
La Simulacin: Stratship
Su Propio Estilo de Aprendizaje
Mdulo
1

Mdulo
2

Mdulo
3

x
x
xii
xii

Introduccin a la Estrategia, la Planificacin y la


Estructura

1/
1

1.1 Planificacin Estratgica: El Contexto


1.2 Qu es la Planificacin Estratgica?
1.3 Proceso de Formulacin de Estrategias y Toma de
Decisiones
1.4
Estrategia Corporativa y Comercial
1.5 Desarrollo de Ideas Estratgicas
1.6 La Planificacin Estratgica es Solo para el Personal de
Gestin
Superior?
Preguntas
de Repaso

1/
1
1/
4
1/
2
1/
4
1/
4
1/
5
1/
5

Modelado del Proceso de Planificacin Estratgica

2/
1

2.1 El Enfoque de Modelado


2.2 Formulacin de Estrategias
Preguntas de Repaso
Caso 2.1: Rover se Pasa al Carril de Alta Velocidad (1994)
Caso 2.2: El Millennium Dome: Cmo perder dinero en el siglo
XXI (2001)

2/
1
2/
9
2/
1
2/
1
2/
1

Objetivos de la Empresa

3/
1

3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
3.10

3/
2
3/
3
3/
7
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9
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1
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1
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1
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1
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1
3/
1
3/
2
3/
3

Fijacin de Objetivos
De la Visin a la Misin y a los Objetivos
Desfase de Desempeo
Objetivos Crebles:
Objetivos Cuantificables y No Cuantificables
Objetivos Globales
Objetivos Desglosados
Problema del Principal y del Agente
Medios y Fines
Objetivos de Comportamiento frente a Objetivos
Econmicos y Financieros
3.11 Objetivos Econmicos
3.12 Objetivos Financieros
3.13 Objetivos Sociales
Planificacin Estratgica
Business School

Edinburgh

Conteni
do

3.14 Grupos de Inters


3.15 Consideraciones ticas
3.16 Los objetivos son LASER?
Preguntas de Repaso
Caso 3.1: Porsche, el Precio del Lujo (1993)

Mdulo 4

La Empresa y la Economa
4.1 La Empresa en el Entorno Econmico
4.2 Ingresos y Costos: El Modelo Bsico
4.3 El Funcionamiento de la Economa
4.4 Pronstico: Qu Suceder a Continuacin?
4.5 Anlisis PEST
4.6 Exploracin del Entorno
4.7 Escenarios
4.8 Economa y Rentabilidad
4.9 Perfil de Amenazas y Oportunidades del Entorno: Parte 1
Preguntas de Repaso
Caso 4.1: Retomemos el caso de Porsche: el Precio del Encanto
4/39 Caso 4.2: Un Romance Internacional que Fracas: British
Telecom
y MCI (1998)

Mdulo 5

La Empresa y el Mercado
5.1 El Mercado
5.2 La Curva de la Demanda
5.3 Reaccin de la Competencia
5.4 Segmentacin
5.5 Calidad del Producto
5.6 Ciclos de Vida del Producto
5.7 Modelos de Cartera
5.8 Oferta
5.9 Mercados y Precios
5.10 Estructuras de Mercado
5.11 El Papel del Gobierno
5.12 El Anlisis Estructural de las Industrias
5.13 Grupos Estratgicos
5.14 Ventaja de Primero en Actuar
5.15 Informacin General sobre Macromodelos y Micromodelos
5.16 La Competencia Est Cambiando?
5.17 Perfil de Amenazas y Oportunidades del Entorno: Parte 2
Preguntas de Repaso
Caso 5.1: Apple Computer (1991)

3/31
3/39
3/41
3/42
3/43

4/1
4/2
4/2
4/4
4/22
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4/39

4/39

5/1
5/2
5/3
5/14
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5/51
5/53
5/56
5/64
5/68
5/76
5/77
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5/82
5/83
5/85
5/85

Conteni
do

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Edinburgh Business School Planificacin


Estratgica

Conteni
do

Mdulo
6

Mdulo
7

Caso 5.2: La Cra de Salmn (1992)


Caso 5.3: Lymeswold Cheese (1991)
Caso 5.4: Las Guerras de los Precios de los Cigarrillos
(1994)
Caso 5.5: Una Prestigiosa Guerra de Precios (1996)
Caso 5.6: Retomemos Un Romance Internacional que
Fracas: British Telecom y MCI

5/8
6
5/8
7
5/8
8
5/9
1
5/9
3

Anlisis Interno de la Compaa

6/1

6.1 Costo de Oportunidad


6.2 Costos Fijos, Costos Variables y Costos Hundidos
6.3 Anlisis Marginal
6.4 Producto Marginal Decreciente
6.5 Maximizacin de Utilidades
6.6 Estimacin de Costos de Produccin
6.7 Tcnicas Contables: Punto de Equilibrio, Recuperacin y
Sensibilidad
6.8 Razones Contables
6.9 Benchmarking
6.10 Investigacin y Desarrollo
6.11 Gestin de Recursos Humanos
6.12 El Alcance de la Compaa
6.13 La Cadena de Valor
6.14 Competencias
6.15 Arquitectura Estratgica
6.16 Perfil de Ventaja Estratgica
Preguntas de Repaso
Caso 6.1: Anlisis de las Cuentas de la Compaa
Caso 6.2: Anlisis de la Informacin sobre la
Compaa
Caso 6.3: Lufthansa Tiene un Aterrizaje Difcil (1993)
Caso 6.4: General Motors, La Historia de un Imperio
(1998)

6/2
6/4
6/5
6/8
6/1
0
6/1
1
6/1
5
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5
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0
6/6
3
6/6
3
6/6
5
6/6
8
6/7
0

Eleccin entre Varias Estrategias

7/1

7.1 Estructura para una Decisin Racional


7.2 Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades
7.3
Estrategias Genricas
7.4 Identificacin de Variaciones Estratgicas
7.5 Eleccin de Estrategia
Preguntas de Repaso
Caso 7.1: Retomemos la Cra de Salmn
Caso 7.2: Retomemos Lymeswold
Caso 7.3: Retomemos la Prestigiosa Guerra de Precios
Caso 7.4: Retomemos General Motors

7/2
7/3
7/7
7/2
2
7/3
7
7/5
6
7/5
6
7/5
6
7/5
6
7/5
7

Planificacin Estratgica
Business School

Edinburgh

vi
i

Caso
Caso
Caso
Caso

Mdulo 8

7.5:
7.6:
7.7:
7.8:

El Ascenso y la Cada de
Cunto Vale un Jaguar?
Good Morning Television
El Ascenso y la Cada de

Amstrad (1993)
(1992)
Tiene un Mal Da (1993)
las Marcas (1996)

Implementacin y Evaluacin de la Estrategia

7/57
7/58
7/58
7/61

8/1

8.1 Implementacin de Estrategias


8/2
8.2 Estructura Organizacional
8/3
8.3 Asignacin de Recursos
8/8
8.4 Evaluacin y Control
8/17
8.5 Retroalimentacin
8/21
8.6 El Modelo de Procesos Ampliado
8/25
8.7 Apndice: La Planificacin Estratgica Funciona
8/29
Preguntas de Repaso
8/30
Caso 8.1: The Body Shop (1992)
8/30
Caso 8.2: Daimler se Despista (1996)
8/31
Caso 8.3: Eurotnel: un Agujero Financiero en el Suelo (1996)
8/34
Caso 8.4: El Cuadro de Mando Integral
8/37
Caso 8.5: Retomemos un Romance Internacional que Fracas: British
Telecom y MCI
8/39
Caso 8.6: Vuitton: xito Costoso
8/40
(2007)
Apndic
e1
Apndic
e2

Informe Estratgico

A1/1

Exmenes Finales de Prctica

A2/1

Consejos para Analizar Casos y


Preguntas
Examen Final de Prctica 1
Examen Final de Prctica 2

2/1
2/4
2/10

Apndic
e3

Gua para los Exmenes


Finales de Prctica sobre
Planificacin
Estratgica
Gua para el Examen
Final de
Prctica
1 el Examen Final de
Gua
para
Prctica 2

A3/1
3/1
3/11

Apndice 4

Respuestas a las Preguntas de Repaso


Mdulo
Mdulo
Mdulo
Mdulo
Mdulo
Mdulo
Mdulo
Mdulo

Referencias
ndice

1
2
3
4
5
6
7
8

A4/1
4/1
4/7
4/16
4/22
4/26
4/46
4/65
4/78
R/1
I/1

Cmo Utilizar el Material de Este Curso


Es un hecho comprobado que resulta difcil ensear de manera
eficiente de qu se trata la planificacin estratgica. Esto se
debe a que, en el nivel de MBA, familiari- zarse con la materia
no es suficiente; es necesario poder aplicar las ideas para ser
capaz de realizar un anlisis estratgico de los problemas
reales. Aunque existen muchos modelos de estrategias que
pueden servir como base para el anlisis, el enfoque estratgico
requiere tambin la aplicacin de gran cantidad de ideas y
modelos obtenidos a partir de disciplinas empresariales
centrales. Esto constituye la esencia del anlisis estratgico y
es este elemento integrador el que convierte a la planificacin
estratgica en el curso ms importante de los programas de
MBA. El curso de Planificacin Estratgica est diseado para
aplicarse de manera individual, aunque los resultados son ms
enriquecedores si ya estudi las dems seis disciplinas
centrales. Desde el punto de vista pragmtico, la experiencia
nos demuestra que los estudiantes que abordan primero la
Planificacin Estratgica tienden a reprobar ms.
Otro de los problemas es que las soluciones estratgicas son,
en gran medida, cuestiones de criterio personal. El anlisis de
la planificacin estratgica se realiza segn la estructura, el
enfoque del anlisis y la justificacin de las propuestas de
polticas y no segn las propuestas propiamente dichas. Si bien
es posible reconocer que las recomendaciones tienen pocas
probabilidades de xito, ya que surgen malentendidos sobre las
herramientas de negocios bsicas que se van a aplicar, por lo
general, es difcil juzgar cun buenos o malos sern los
resultados de un conjunto de recomendaciones en particular,
porque nadie sabe realmente qu va a suceder en el futuro. En
la vida real, las estrategias se formulan en un entorno
cambiante y lleno de incertidumbres, por lo que es difcil
reproducir estas condiciones en el aula. No obstante, resulta
evidente cuando los estudiantes utilizan ideas analticas en vez
de adoptar un enfoque subjetivo y sin estructuras.
x

Edinburgh Business School Planificacin


Estratgica

El enfoque de este curso se basa en casos reales. Se incluyen


ejercicios de repaso, preguntas cortas y una simulacin cuyo
propsito es reforzar la comprensin de temas especficos,
adems de que el objetivo global del curso es capacitar al
alumno para que aplique el anlisis estratgico en situaciones
de la vida real.

Caso
s

El mtodo de casos prcticos es la tcnica ms popular para


ensear la planificacin estratgica, tcnica que se gest en
Harvard Business School. Los casos prcticos
son una
herramienta de enseanza eficaz en el aula, porque permiten
que los estudiantes aborden ejemplos de la vida real (resumidos
y estructurados por profesores) y que presenten, debatan y
defiendan sus anlisis. Sin embargo, este mtodo no puede
utilizarse en la educacin a distancia porque se basa en la
interac- cin entre los estudiantes y entre los estudiantes y el
profesor. En este curso, el profesor analiz detenidamente cada
uno de los casos. Muchos de estos se utilizaron de manera
similar en los exmenes, adems de que el anlisis se
enriqueci con las

Planificacin Estratgica
Business School

Edinburgh

x
i

Cmo Utilizar el Material de Este


Curso

contribuciones de un gran nmero de estudiantes. Se analiz


cada caso mediante una variedad de modelos de negocios. A
medida que avance el curso, aprender a travs del anlisis de
los casos y de la comparacin de sus soluciones con las del
profesor. Es probable que, en algunos casos, considere que su
anlisis es mejor que el del profesor. Esto es productivo,
especialmente si puede justificar su postura.
El mtodo de casos prcticos es un enfoque esttico, ya que
el estudiante analiza una situacin en especfico, pero despus
no puede experimentar cmo funcionar una propuesta
determinada en la prctica y qu ajustes necesitar con el
correr del tiempo. La planificacin estratgica es un proceso
dinmico en la vida real y ningn caso prctico puede captar
este dinamismo completamente. Por lo tanto, una de las
desventajas del mtodo de los casos prcticos es que el alumno
no deber enfrentar las consecuencias de sus recomendaciones
estratgicas.
En la modalidad de educacin a distancia, resulta difcil
proporcionar retroali- mentacin sobre el desempeo del
estudiante. El anlisis del profesor constituye un punto de
referencia para que usted evale su propia respuesta, pero no
se puede considerar como la respuesta perfecta al caso. Esto
se debe a que puede haber un desacuerdo legtimo en cuanto a
la consideracin que debe darse a diferentes aspectos de la
situacin, por ejemplo, la importancia relativa de los diferentes
tipos de riesgo. Por esta razn, el anlisis del profesor se
considera un marco analtico dentro del cual el alumno puede
evaluar la calidad de sus propias ideas. Los casos de Profiler le
permiten analizar las fortalezas y debilidades con relacin a
una gran cantidad de casos que, agrupados y no de forma
individual, constituyen un indicador ms preciso del nivel de
comprensin y de la capacidad analtica del estudiante.
Una de las dificultades que presentan los casos de la vida real
es que, normalmen- te, involucran muchos factores. Algunos de
los casos que se explican en el curso tienen como objetivo
resaltar temas determinados, pero los casos que se presentan
en los mdulos anteriores resultarn difciles de analizar

Cmo Utilizar el Material de Este

porque el estudiante an no Curso


cuenta con muchas de las
herramientas analticas que se necesitan para abordarlos. No
obstante, abordar casos sin gozar de un marco completo es un
ejercicio benefi- cioso porque hay muchas lecciones por
aprender al aplicar lo que ya se conoce.
Dado que la planificacin estratgica se basa en aplicar ideas
en el mundo real, es importante abordar los ejercicios (que se
presentan como casos prcticos, preguntas de repaso y
preguntas cortas, para evaluar el anlisis propio en relacin
con las respuestas modelo. Notar que se ahonda en muchos de
los temas y se refuerzan en las respuestas modelo, adems de
que son un complemento esencial de las ideas desarrolladas en
el texto. En realidad, el texto y los ejercicios deben
considerarse como una sola herramienta de aprendizaje.
Los casos prcticos representan, por naturaleza propia, una
instantnea en particular y, aunque contienen lecciones
importantes, es muy posible que con el transcurso del tiempo,
los acontecimientos verdaderos resulten diferentes de lo
esperado en los casos. As, cada caso lleva la fecha en la que se
registr la instant- nea. Una caracterstica importante de
estos casos es que no se basan en informacin
confidencial ni en un anlisis profundo de las
organizaciones en cuestin, sino que se elaboran con
informacin accesible por ser de dominio pblico, por
ejemplo, informes de peridicos, artculos de revistas,
progra-

Cmo Utilizar el Material de Este


Curso

mas de televisin e informes de las empresas. Notar que


los casos son mucho ms breves que los que se emplean
habitualmente en los cursos de las facultades de administracin
de empresas y aquellos que estn familiarizados con los casos
de la Harvard Business School, por ejemplo, podrn pensar, al
principio, que los cursos son muy cortos. No obstante, lo que
importa no es la cantidad de informacin en un caso
determinado, sino qu se puede hacer con la informacin
disponible. De hecho, le resultar interesante seguir los sucesos
relacionados con los ejemplos y los casos que se presentan en el
texto. Para ello, puede recurrir a publicaciones como The
Economist y a diarios como The Financial Times; pero tambin
podr encontrar informacin relevante en fuentes inesperadas:
revistas, columnas de chismes u otros lugares inesperados.
Mantenga los ojos abiertos.

La Simulacin: Stratship
Esta simulacin se puede descargar del sitio web de cursos de
Planificacin estrat- gica (http://coursewebsites.ebsglobal.net,
en la seccin Descargas). Stratship surgi, en principio, para
ensear a los ejecutivos de la industria del transporte los
aspectos ms importantes de la estrategia en el mercado del
transporte martimo. A medida que avanzaba el tiempo, se
volvi evidente que Stratship abordaba muchos de los
problemas relacionados con estrategias genricas que todas las
empresas deben afrontar, sin importar la industria a la que
pertenezcan. Durante los ltimos veinte aos, Stratship se
present en seminarios para gerentes superiores, interme- dios,
especialistas, estudiantes de MBA y estudiantes de
administracin. Adems, produce constante entusiasmo y
compromiso, y, bajo la tutela de un buen maestro, permite
poner a prueba las habilidades de gestin al mximo y
demostrar de qu forma y por qu se utilizan las herramientas
estratgicas. Es necesario destacar que un solo usuario no
puede duplicar la dinmica de grupo; por lo tanto, las
simulacio- nes incluyen gran cantidad de material adicional
para utilizarlas como herramienta de educacin a distancia. Los
seminarios automticos surgen en etapas claves para reflejar
de la mejor manera posible lo que sucede en un saln donde
todos partici- pan, adems de que el seminario final demuestra

Cmo Utilizar el Material de Este

Curso estratgico para


la importancia que tiene el pensamiento
afrontar y resolver situaciones complejas y dinmicas. No
obstante, es necesario hacer una advertencia: aunque Stratship
ofrece varios beneficios, es necesario estar preparado para
sacarles provecho. De modo que, si considera que no lo est,
mejor ni empiece.

Su Propio Estilo de Aprendizaje


Como debe suponerlo, cada maestro tiene su estilo, que ser
eficiente a su manera. No existen reglas determinantes para ser
un maestro eficiente, pero s estn claros los inconvenientes
que se deben evitar. Los cursos de capacitacin para docentes
tienen como objetivo brindarles las herramientas necesarias
para trabajar en su rea, pero la forma de implementarlas
depender de cada uno. Asimismo, hay que abordar la cuestin
de la estructura del aprendizaje. Por ejemplo, para ensear
Planificacin Estratgica en el campus, utilizamos la simulacin
Stratship: pero, es preferible aplicarla al comienzo o al final
del curso? Si lo hacemos al final,
los
xi
i

Edinburgh Business School Planificacin


Estratgica

Cmo Utilizar el Material de Este


Curso

estudiantes, por lo general piensan: Estuvo genial, pero si lo


hubiramos hecho al principio, hubiramos entendido mejor el
contexto estratgico y la direccin que iba a tener el curso. Si
lo hacemos al principio, los estudiantes, por lo general comentan: Estuvo genial, pero si lo hubiramos hecho al final,
hubiramos obtenido mejores herramientas para solucionar
problemas y hubiramos aprendido ms. La realidad es que
cada estudiante aprende de diferentes maneras: no existe una
frmula nica para dictar una clase que cumpla las expectativas
de todos. Algunos estudiantes aprenden a travs de la
participacin en clase, mientras que otros prefieren no
contribuir. Algunos aprenden a partir de la interaccin en
grupos pequeos, mientras que a otros les resulta difcil esta
modalidad.
Por eso, puede ser un estudiante independiente o preferir las
clases presenciales, pero la forma de aprendizaje de la
estrategia depender de usted. Es necesario tener en cuenta
que aunque asista a las clases, estas no durarn ms de una
cuarta parte de las 200 horas de estudio recomendadas; por lo
tanto, la mayor parte de tiempo de aprendizaje ser individual.
Los estudiantes informaron acerca de dos modelos de
aprendizaje completamente diferentes, aparentemente ambos
tuvieron buenos resultados. Un estudiante examin cada
Mdulo y dedic mucho tiempo a cada caso o a las preguntas de
repaso, analizando el problema y comparando el resultado con
el anlisis provisto, antes de pasar a la seccin de Preguntas
Cortas, los Casos de Profiler y los Exmenes Finales de
Prctica. Su intencin fue aumentar la compren- sin de
manera gradual. Otro estudiante comenz por leer de Mdulo 1
a Mdulo 8 sin intentar analizar los casos o hacer los ejercicios
de repaso, con la intencin de obtener una perspectiva general;
luego, regres al principio para analizar los casos y hacer los
ejercicios antes de pasar a las Preguntas Cortas, etc., al igual
que el estudiante anterior. Cada uno de ellos consider que
haba tomado el enfoque correcto. Sea cual fuere el enfoque
que adopte, recuerde que la planificacin estratgica no es una
disciplina individual que no guarda relacin con los cursos
bsicos. Cuando se utilicen ideas de los cursos bsicos, valdr
xii
Planificacin Estratgica Edinburgh
Business School
i

la pena que vuelva a leer el texto correspondiente para


refrescar las ideas que se analizan y se aplican en el contexto
estratgico.
No obstante, hay un consejo que aplica a cualquier estilo de
aprendizaje: no se obsesione con los detalles. Por ejemplo,
algunos de los casos incluyen informa- cin numrica
relacionada con las cuentas de la empresa y su posicin en el
mercado. Podra cometer un error de aritmtica que no sera
grave para el curso, pero s para los casos de la vida real. Lo
que s importa es que las conclusiones a las que llegue sigan
lgicamente
las
respuestas
numricas
obtenidas.
La
planificacin estratgica tiene que ver con el panorama general
y con la calidad del pensamiento. Si pierde de vista este
concepto, se encontrar en la tpica posicin de una persona a
la que los rboles no le permiten ver el bosque.

Mdulo 1

Introduccin a la
Estrategia, la
Planificacin y la
Estructura
Contenido
1.1
Planificacin
Estratgica:
El
Contexto .................................................1/1
1.2
Qu
es
la
Planificacin
Estratgica? ....................................................1/4
1.3 Proceso de Formulacin de Estrategias y Toma de
Decisiones.....
1/29
1.4
Estrategia
Corporativa
y
Comercial..................................................
1/46
1.5
Desarrollo
de
Ideas
Estratgicas........................................................ 1/47
1.6
La Planificacin Estratgica es Solo para el Personal de
Gestin
Superior? ..........................................................................
...... 1/53
Preguntas
de
Repaso......................................................................................
1/55

Objetivos de Aprendizaje
El significado de la planificacin estratgica tal como se
utiliza este trmino en los negocios.
Visualizacin de la estrategia como una estructura de
pensamiento capaz de aplicarse al proceso complejo de
elaboracin de estrategias.
La funcin del enfoque cientfico.
Las diferentes preocupaciones estratgicas en los niveles
corporativos y de negocios.
Desarrollo de los principales enfoques de estrategia
empresarial.
Planificacin Estratgica
Business School

Edinburgh

1/1

1.1

Planificacin Estratgica: El Contexto


Ya se mencion que la planificacin estratgica, generalmente,
es la asignatura de mximo nivel en los cursos de MBA. Por lo
tanto, resulta til analizar de qu se tratan los cursos bsicos y
cmo encaja en ellos la planificacin estratgica. Como los
cursos bsicos se dictan de forma individual, es fcil llegar a
creer que son independientes entre s, pero la verdad es que no
es as. La siguiente historia demuestra no solo la importancia
de los cursos bsicos para implementar el lanza- miento del
producto, sino tambin las complicaciones que pueden surgir
ante la falta de comprensin de cualquiera de las disciplinas.
Comportamiento organizacional: esta asignatura debera
encabezar la lista de requisitos para cualquier curso de
gestin, porque si uno no puede trabajar con otras personas,
no puede ser un gerente. Es as de simple. De hecho, las
perso- nas administran las organizaciones y, si no se entiende
qu motiva a las personas

1/2

Edinburgh Business School Planificacin


Estratgica

Mdulo 1 / Introduccin a la Estrategia, la Planificacin y


la Estructura

y cmo interactan dentro del marco organizacional, no se


tendrn probabilida- des de obtener un buen desempeo de
las personas a quienes se est dirigiendo. El lanzamiento de
un producto nuevo, por lo general, implica realizar un
cambio organizacional. Si la organizacin no es capaz de
adaptarse a los nuevos requeri- mientos relacionados con las
prcticas de trabajo y las necesidades diferentes de los
clientes, es poco probable que tenga xito. El cambio
organizacional no pasa en s solo y no ser posible controlar
lo que suceda si no se comprende en detalle la cultura
organizacional, si no se incentiva e influencia a los
empleados y si no se cuenta con las herramientas necesarias
para disear un sistema de recompensa adecuado y puestos
de trabajo.
Economa: todo lo que sucede en el mundo de los negocios
est relacionado con las influencias econmicas, y estas
operan en tres niveles. En el nivel supe- rior, es necesario
tener alguna idea de cmo opera la economa. Todas las
empresas se ven afectadas por el ciclo econmico, la tasa de
inters, el tipo de cambio y las polticas econmicas del
Estado. Por lo tanto, necesitar preguntar- se si el
lanzamiento del producto debera ser ahora, cuando todo
indica que se acerca un perodo de recesin; o si se debera
esperar hasta notar mejoras. Esto resulta muy importante
para los productos de consumo, que se ven afectados por los
ingresos disponibles. El prximo nivel se ocupa de cmo
operan los mercados y de cmo se determinan los precios.
Qu tipos de fuerzas competiti- vas prevalecen en la
industria? El producto nuevo presenta alguna caracterstica
monopolstica que permite obtener utilidades bastante altas o
ingresa a un mer- cado competitivo demasiado alto, donde
tendr pocas probabilidades de generar utilidades ms altas
que el costo de oportunidad de capital? En caso de no comprender el entorno competitivo, el producto posiblemente
fracase desde el comienzo. El tercer nivel se refiere a las
ideas acerca de la eficiencia, basadas primordialmente en el
anlisis marginal. La toma racional de decisiones se basa en
un entendimiento de los costos y utilidades pertinentes, y con
frecuencia se cometen graves errores porque no se entienden
las ideas sobre eficiencia. No se trata solo de establecer si los
costos de desarrollo y lanzamiento del producto sern
recuperados, sino tambin de tomar decisiones sobre gastos

Mdulo 1 / Introduccin a la Estrategia, la Planificacin y


la Estructura
de marketing y otras actividades. Para

no tomar decisiones al
azar es imprescindible conocer los principios de eficiencia. La
receta justa para fracasar implica a los tres niveles
integrados: lanzar el producto en el momento inadecuado,
ingresar en el merca- do incorrecto y afrontar gastos
innecesarios.
Marketing: tiene poco sentido poder dirigir personas y
tomar decisiones econmicas racionales, si no es capaz de
venderse con propiedad dentro del mercado. Muchas veces
se cree errneamente que el marketing es publicidad, pero la
publicidad es simplemente uno entre los muchos
instrumentos del mar- keting. El marketing es el proceso
complejo que resulta de relacionar las caractersticas de los
productos con la demanda del mercado e intentar ganar una
ventaja competitiva en un entorno competitivo dinmico. Por
qu algunas mar- cas de detergentes tienen mucho ms xito
que otras, a pesar de que la mayora de las personas no
puede determinar si una marca es mejor que la otra? Si el
precio del producto nuevo es similar al de la competencia,
pero no se distingue por ninguna caracterstica, es posible
que tenga xito? A menos que ese nuevo

producto se venda de forma que atraiga a posibles


consumidores, tendr pocas posibilidades de dar buenos
resultados.
Finanzas: es posible que la gestin de la empresa sea eficaz
y las ventas sean adecuadas; pero los gerentes siempre
deben tener en cuenta que, tal vez, existe una opcin
diferente ms rentable que el lanzamiento del producto
nuevo. C- mo se elige entre cursos de accin opuestos en
un mundo de incertidumbre? La disciplina de las finanzas
toma la informacin disponible sobre proyecciones de futuros
flujos de efectivo y la somete a una evaluacin rigurosa. La
empresa tiene la opcin de modernizar un producto existente
o lanzar otro que sea un sustituto muy parecido. Entonces,
los flujos de efectivo proyectados de entrada y salida seran
totalmente diferentes, al igual que los riesgos asociados a
cada opcin. Las herramientas de la teora financiera ofrecen
una solucin cuantitativa a tales pro- blemas, y esto es muy
til al llegar el momento de decidir cul es el curso de accin
ms apropiado. Ante la falta de dicho anlisis, la decisin
impedir obte- ner tanto valor como sea posible, sino que
adems, podra destruirlo completamente. En otras palabras:
sera un fracaso.
Contabilidad: las tcnicas financieras facilitan la toma de
decisiones. Sin embargo, la decisin final depende de los
datos contables disponibles. Para las empresas que producen
ms de un producto, no ser fcil aislar los costos relevantes; es posible que utilicen los costos equivocados para
tomar decisiones desde el comienzo. Adems, si se desconoce
el costo del producto nuevo, el precio establecido generar
prdidas. Est claro que si se utilizan principios con- tables
incorrectos, el resultado ser desastroso.
Gestin de proyectos: aunque, tal vez, parezca una buena
idea emprender el lanzamiento de un producto nuevo a partir
de una investigacin de marketing y una estimacin de
costos, existe una gran probabilidad de que la actividad no
tenga xito si no comprende cmo lanzar un proyecto. El
xito del lanzamiento depender del cumplimiento de ciertos
criterios relacionados con tiempo, costo y calidad, ya que el
producto tendr que estar en el mercado para una fecha
deter- minada. Los costos de desarrollo y de produccin no
debern exceder el presupuesto y la calidad tendr que ser
igual a la de los competidores. Por eso, existen conexiones
entre la gestin de proyecto y las dems disciplinas bsicas:
las tcnicas de comportamiento organizacional se utilizan

para formar equipos; las tcnicas financieras y contables


permiten garantizar una medicin de costos y una evaluacin
financiera correctas y por ltimo y, quizs, ms importante,
las necesidades de marketing son necesarias para determinar
la relacin entre la calidad y la diferenciacin y
posicionamiento dentro del mercado. En conse- cuencia, no
es posible compensar el tiempo, los costos y la calidad por
separado. Adems, el lanzamiento de un producto nuevo
implica riesgos. A medida que avanza el lanzamiento, las
herramientas de gestin de proyecto registran y con- trolan
el perfil de riesgo, y otras herramientas, como el anlisis de
valor econmico agregado y el anlisis de compensacin,
permiten realizar diferentes combinaciones de tiempo, costos
y desempeo, en tiempo presente y futuro, para evaluarlas.
Obviamente, la falta de un enfoque de gestin de proyectos
pue- de provocar un lanzamiento desordenado del producto.
Uno de los problemas principales de las organizaciones es
que no se percatan de que su enfoque de

gestin de cambio es desordenado porque no reconocen que la


mayora de las actividades de cambio son en s proyectos y
deberan gestionarse como tales.
Planificacin estratgica: es fcil definir las reas
cubiertas por las seis disciplinas bsicas y es evidente que
todas desempean una funcin determinan- te en la
administracin de una empresa. La planificacin estratgica
no es tan fcil de definir, y su contenido y funcin son el
tema del resto de este curso.

1.2

Qu es la Planificacin Estratgica?
La planificacin estratgica es una actividad compleja y, por lo
tanto, antes de intentar definirla es til comparar su grado de
complejidad con el de otra actividad compleja: la formulacin
de polticas econmicas tiene una similitud general con la
planificacin estratgica, pues esta se ocupa de administrar una
empresa y la poltica econmica se ocupa de administrar la
economa de un pas. El estudio de la macro- economa revela la
complejidad de las polticas fiscales y monetarias, y la amplia
gama de ideas y teoras involucradas. Adems, no existen las
decisiones sobre poltica econmica totalmente correctas o
equivocadas, ya que la informacin debe interpretarse y las
teoras opuestas deben reconciliarse. Aunque la escala de una
empresa es mucho menor que la de un pas industrializado
como el Reino Unido o Japn, la tarea probablemente tenga la
misma complejidad. Este es uno de los motivos por los que es
difcil encontrar directores ejecutivos que sean tan eficientes
como los Presidentes de gobierno, Primeros Ministros o los
Directores de Bancos Centrales. De hecho, los directores
ejecutivos eficientes habitualmente reciben una remuneracin
mucho mayor que la de los ministros del gobierno. La
complejidad de la poltica econmica se hace evidente cuando
se prepara una lista de los asuntos relacionados, con ejemplos
del Estado para afrontar cada uno.
Asunto

Accin gubernamental
Crecimiento del producto
nacional bruto (PNB)

Incentivar la innovacin
Desempleo

Reducir los impuestos

Inflacin
Aumentar los
impuestos El equilibrio del presupuesto
Aumentar los
impuestos La funcin de los mercados
Reducir la
reglamentacin La balanza comercial
Incentivar la
exportacin
La tasa de inters
Aumentar la oferta monetaria
El tipo de cambio
Vender reservas de divisas
Redistribucin de los ingresos Aumentar pagos por
servicios sociales Contaminacin ambiental
Empresas de contaminacin
ambiental
El gasto pblico
Departamentos gubernamentales
de control Inversin empresarial
Mejorar la confianza
en la economa
De ningn modo esta lista est completa, podra extenderse
hasta llenar la hoja. El Estado realiza diferentes y variadas
acciones para abordar estas cuestiones y, por

lo general, no existe acuerdo para establecer cul es la opcin


ms apropiada. En el caso de planificacin estratgica, es fcil
realizar una lista equitativa. A continuacin, el listado enumera
cada punto con la pregunta relacionada con las disciplinas
bsicas.
Asunto
bsica
Rentabilidad

Pregunta

Disciplina

Existe creacin de valor?

Finanzas

Crecimiento
de las ventas

En qu momento nos encontramos


del ciclo de vida del producto?

Marketing

Participacin
en el mercado
Costos relativos
contabilidad de

Formamos parte de un oligopolio?

Economa

Exploracin
del entorno

Qu le est sucediendo a la economa?

Gestin de
recursos
humanos

Por qu la tasa de disminucin


normal es tan alta?

Contamos con un sistema de

Contabilidad

gesti
n?
Posicin competitiva
Contamos con
alguna ventaja competitiva?
Planificacin
Estratgica
Fijacin de precios Cul es la elasticidad de ingresos de la demanda?
Economa

Existe claridad en los datos de


Momento
compensacin acerca de tiempo,
oportuno para el costo y calidad?
lanzamiento del
producto
Poltica de dividendos
satisfechos nuestros accionistas?
Cultura empresarial
resistentes al cambio?
Organiza-

Economa

Comportamiento
Organiza- cional
Gestin de
proyectos

Estn
Finanzas
Por qu somos
Comportamiento
cional

Este listado al azar genera preguntas relacionadas con las


disciplinas bsicas. Sin embargo, no resulta evidente para los
gerentes cul de ellas ser ms til para abordar cada cuestin
y responder cada pregunta. Muchas discusiones en el mbito
comercial transcurren entre estas cuestiones sin estructura, y
sin saber que existe un caudal de conocimientos disponible para
resolver las preguntas. Uno de los resulta- dos principales de
este curso ser la capacidad de estructurar las discusiones
relacionadas con la estrategia y de identificar qu conceptos se
deben utilizar.
Las teoras de microeconoma y macroeconoma se utilizan
para descifrar las relaciones entre las mltiples variables que
intervienen y para brindar un entendi- miento de cmo operan
las economas; esto proporciona la base para interpretar la
formulacin de las polticas econmicas del gobierno. En la
planificacin estratgica, el enfoque consiste en reunir
conceptos e ideas empresariales para entender cmo operan las
empresas (y otras organizaciones) en un entorno competitivo,
desarrollar un entendimiento de las interrelaciones implicadas
y, como resultado, establecer la base para poder explicar los
motivos del xito o del fracaso de las empresas en el pasado y
cmo podran actuar para alcanzar xito en el futuro.
Al examinar la lista de las facetas de la planificacin
estratgica, se observa que hay
un
punto
llamado
exploracin del entorno. Esta actividad se ocupa de

monitorear el entorno en el cual opera la empresa y de evaluar


hasta qu grado los cambios actuales y potenciales en dicho
entorno pueden tener un impacto sobre ella. Pero el entorno
macroeconmico est determinado en gran medida por el
estado de la economa, la cual a su vez se ve ampliamente
influenciada por la formulacin de polticas econmicas.
Entonces, para descifrar el entorno macroeconmico es
necesario tener algn entendimiento del diseo de polticas
econmicas y sus repercusiones. La necesidad de entender las
polticas econmicas no se limita a los formuladores de polticas
gubernamentales, y se incluye en el anlisis estratgico. En
otras palabras, los gerentes se engaan cuando afirman que las
cuestiones como las polticas econmicas gubernamentales no
son importantes en la toma de decisiones: todo est relacionado
con la planificacin estratgica.
El desconocimiento de las disciplinas de negocios se traduce
en el desconoci- miento del mundo que nos rodea. Por ejemplo,
es posible tomar el caso de Madonna, la cantante y actriz.
Madonna es un fenmeno de entretenimiento: es reconocida
mundialmente por ser la artista mejor paga. Sin embargo, su
voz no se compara con la de otra cantante mejor entrenada, su
ritmo no parece ser mejor que el de los bailarines que la
acompaan, sus pelculas no fueron tan exitosas debido a que
su nivel de actuacin no es excelente y adems, no toca ningn
instrumento musical. Desde esta perspectiva, faltara algn
dato porque no est a la vista cul es la ventaja competitiva de
Madonna, para seguir en la cima durante ms de dos dcadas.
No se trata simplemente de haber tenido xito, sino de haber
perdurado y alcanzado este lugar envidiable: la ventaja
competitiva sostenible.
Una forma para lograrla es considerar a Madonna como una
empresa y no como un individuo que acta en el escenario o la
pantalla. El objetivo global de la empresa de Madonna consista
en alcanzar el estrellato, por eso, utilizaron todos los recursos
para lograrlo. Las disciplinas bsicas se pueden identificar de la
siguiente manera.
Disciplina bsica

Contribucin a Madonna Inc

Comportamiento Organizacional Seleccionar un grupo de


msicos, bailarines, compositores, directores, productores, etc.,
para formar un equipo eficaz
Economa
Marketing

Lograr una posicin monoplica


Cambiar la imagen de acuerdo con las
preferencias del cliente; desarrollar la
lealtad de la marca

Contabilidad
costos eficaz
Finanzas

Implementar un sistema de control de


Garantizar la disponibilidad de los
recursos financie- ros para inversiones
extensas en discos, pelculas y
espectculos

Gestin de proyectos El desempeo personal en el escenario


debe ser
excele
nte
Ahora s es ms fcil comprender a qu se debe el xito a
largo plazo de Madonna: se dedic, en particular, a mejorar sus
habilidades empresariales, en lugar de sus habilidades
artsticas. Entonces, qu los detiene a los competidores de
gran nivel a imitar a Madonna? Esa es una pregunta difcil
porque ella cuenta con la

marca (aunque sus fans no estn de acuerdo con este anlisis)


y con los recursos para avanzar ms rpido de acuerdo con lo
que el pblico desea.
La cuestin no es menospreciar a Madonna como buena
artista, sino comprender qu es lo que le otorga una ventaja
competitiva. No son sus habilidades artsticas innatas porque
no seran nicas, por lo tanto, se trata de eso que falta y que
fue posible identificar a travs de conceptos comerciales. Otros
artistas han actuado de la misma manera que Madonna a nivel
empresarial y es posible que hayan tenido xito, pero existen
otros factores en juego. Por ejemplo, la capacidad comercial del
cantante, la eficacia para formar un equipo de negocios, la
seleccin del enfoque de marketing adecuado con relacin a las
caractersticas del cantante y la capacidad para adaptarse a los
cambios en las preferencias del consumidor. Es cierto que si un
artista acta como Madonna puede aumentar las
posibilidades de alcanzar el xito, pero eso no garantiza que
lo logre. Adems, solo unos pocos cantantes (y eso hace
referencia a la poblacin en general) son capaces de
considerarse como una empresa y de aplicar los principios de
negocios a su actividad. Adems, la mayora de los cantantes
no actuaran de la misma forma que Madonna ni siquiera si se
lo hubieran recomendado como camino seguro al xito.
Ahora es momento de analizar con ms detenimiento el
mundo que nos rodea: nada es lo que parece.

1.2.1

Definicin de Estrategia segn los Gerentes


Durante muchos aos, los ejecutivos experimentados, que
asisten a programas de gestin, deban responder a la
pregunta: qu se entiende por estrategia? Sus respuestas
siempre son muy variadas, entre ellas:
2.
3.
4.
5.

1. Saber adnde va uno y cmo va a llegar all.


Establecer un conjunto de objetivos claros y movilizar recursos
para lograrlos.
Pensar a largo plazo en lugar de a corto plazo.
Descubrir cmo lograr un mejor efecto que los competidores
en el mercado.
Disear y seleccionar un curso de accin.

Estas definiciones tienen varios aspectos en comn, pero


individualmente po- dran conducir a diferentes cursos de
accin. Por ejemplo, la definicin 2 centra su atencin en los
objetivos, pero no distingue entre el corto y el largo plazo como
lo hace la definicin 3; la 4 es la nica que se ocupa
explcitamente de los mercados y la 5 es la nica que tiene en
cuenta una eleccin.
Es muy comn obtener diez definiciones de un solo grupo.
Estos gerentes son los que comnmente formulan la estrategia
y la ponen en prctica, de modo que puede parecer un poco
extrao que exista entre ellos un desacuerdo tan evidente en
cuanto al significado de este trmino. Uno de los resultados
principales de este curso ser la comprensin clara de lo que
significa planificacin estratgica y la capacidad para discutir
con los colegas con fundamentos. Las cinco personas que
comentaron las definiciones anteriores no podran entablar un
debate coherente, porque todas se enfocan en diferentes
puntos.

1.2.2

Definicin Acadmica de Estrategia


Si visitara una empresa mediana o grande, elegida al azar, e
intentara identificar y rastrear la formulacin y la puesta en
prctica de un plan estratgico, quizs descubrira que la
tarea es difcil y confusa. Para descubrir el proceso de planificacin estratgica, algunas de las preguntas que podra hacer, sin
seguir ningn orden en particular, son: Alguna vez alguien
escribi la estrategia? Dnde comenz? Por qu se eligi
esa opcin frente a las dems alternativas? Quin es el
responsable? Quines saban si daba resultado o no? En
muchos casos, no ser fcil obtener una respuesta a estas
preguntas que a simple vista parecen directas. No obstante, las
empresas individuales quiz consideren que tienen un proceso
de planificacin estratgica bien desarrollado, pero informal.
En algunas empresas, podra existir un sistema formal de
planificacin completo con objetivos, responsa- bilidades y
procedimientos de control claramente especificados. Por lo
tanto, se encontrara una amplia diversidad de actividades que
las empresas individuales consideraran como planificacin
estratgica. Algunas preguntas adicionales podran incluir: La
empresa recibe una recompensa por asignar recursos a la
planificacin estratgica? Qu enfoque es el ms adecuado:
el informal o el plan formal estructurado? Es probable que los
gerentes proporcionen distintas opciones tanto para la eficacia
de planificacin en general, como para el enfoque de
planificacin ms apropiado.
Una de las razones por las cuales las preguntas relacionadas
con la estrategia son difciles de responder sin ambigedades
es que la planificacin estratgica se lleva a cabo en un entorno
de negocios complejo y en constante cambio. Una descripcin
acadmica de la estrategia es
Una tendencia que se advierte en un torrente de decisiones;
que puede no ser amplia, unificada ni integrada.1

Esta definicin plantea la pregunta de si la planificacin


estratgica es una nocin conceptualmente vlida en los
negocios; el estudio de dicha planificacin puede ser

meramente un intento de imponer una estructura a los


acontecimientos despus de que tuvieron lugar. La pregunta
fundamental es si la estrategia es un proceso racional, es decir,
si el personal directivo superior la pens detenidamente y luego
la puso en prctica o si se trata de algo emergente, en el
sentido de que se desarrolla durante un perodo como resultado
de las diversas influencias procedentes de todos los niveles de
la organizacin.
A continuacin se presentan ms definiciones acadmicas de
la estrategia, cada una con su enfoque especfico.
Las decisiones tomadas con el correr del tiempo por los
gerentes de alto nivel que, al considerarse en conjunto, revelan
las metas que intentan alcanzar y los medios a los que recurren
para hacerlo. Esta definicin de estrategia es diferen- te del uso
empresarial comn del trmino, ya que no se refiere a un plan
explcito. De hecho, segn mi definicin, una estrategia puede
ser implcita y al mismo tiempo explcita.2

El establecimiento de las metas y de los objetivos bsicos a


largo plazo de una empresa, as como la eleccin de cursos de
accin y la asignacin de recursos necesarios para llevar a cabo
dichas metas.3
El conjunto de objetivos, propsitos y metas, y las polticas y los
planes princi- pales para alcanzar estas metas, establecidos de
forma tal que definen la actividad a la que se dedica la
empresa, o a la que debera dedicarse, as como el tipo de
empresa que es o que debe ser.4
Aquello que determina el marco de las actividades comerciales
de la firma y que ofrece directrices para la coordinacin de
tareas, de modo que la empresa pueda responder ante un
entorno cambiante y a la vez ejercer influencia en l. La
estrategia expresa el entorno preferido de la firma y el tipo de
organizacin que procura llegar a ser.5

La finalidad del listado anterior es demostrar que no existe


comn acuerdo con respecto al significado de estrategia entre
los acadmicos, ms que entre los gerentes superiores. Cada
una de estas citas puede interpretarse con un significado
diferente. La primera definicin parece dar la idea de que la
estrategia solo puede entenderse despus de que ocurra un
hecho y de que se advierte cuando se estudia lo que la gerencia
de la empresa puso en prctica. La segunda afirma que la
estrategia es un proceso proactivo en el que las metas de largo
plazo se determinan con anterioridad a las acciones y en el que
los recursos se ponen al servicio de dichas metas. La tercera
representa a la estrategia como un conjunto de objetivos que
definen en trminos generales lo que la empresa es y lo que
pretende llegar a ser. La cuarta presenta la estrategia como un
conjunto de pautas o directrices que ayudarn a la empresa a
operar en un entorno cambiante. El hecho de que existan
perspectivas tan variadas sugiere que algunos observadores
identificarn ciertos tipos de compor- tamiento como
estratgicos, mientras que otros no los vern as.
Existe una perspectiva diferente sobre estrategia que surge
de la economa: las fuerzas competitivas aseguran que, por
regla general, las empresas que alcancen el xito sern las que,

ya sea por casualidad o de otra forma, elijan las estrategias ms


eficaces. Como resultado, no sera de extraar que las
empresas exitosas tiendan a exhibir ciertas caractersticas de la
planificacin estratgica presentes en las defini- ciones, tales
como la identificacin de objetivos, planes y pautas para
encarar lo inesperado, as como una asignacin eficiente de
recursos. Debido a que muchas empresas tienen antecedentes
de xito que abarcan dcadas, es razonable suponer que existe
la posibilidad de extraer ciertos conocimientos de su
experiencia y de elaborar a partir de ellos un conjunto de
principios formales de aplicacin general.

1.2.3

Tres Enfoques de la Planificacin Estratgica


Ya que la estrategia es un concepto tan difcil de definir, es de
esperarse que existan varias formas de plantear la idea. En
teora, la estrategia se considera meramente un

ejercicio de planificacin, un curso de accin que surge con el


correr del tiempo; o bien, una consecuencia de los recursos que
la empresa tiene a su disposicin.
As como existen, entonces, tres enfoques tericos diferentes
relacionados con la estrategia, los directivos y los acadmicos
determinarn varias definiciones. Como es de suponerse, las
revistas acadmicas incluyen artculos que debaten el
significado exacto de los tres enfoques y sus precios relativos,
de manera que la siguiente recopilacin es simplemente su
resultado.
El Enfoque de Planificacin
Este enfoque se basa en la idea de antes de que el personal
directivo superior formule un plan para luego transmitirlo e
implementarlo, es necesario establecer los objetivos, analizar el
entorno de los negocios y realizar un pronstico. Luego, ese
plan se respetar durante todo el perodo previsto en la
planificacin. Generalmente este enfoque se considera como el
enfoque de planificacin estratgica, y sus adeptos postulan
que esta forma prescrita de estrategia es racional y objetiva;
pero como Mintzberg6 y muchos otros indican, se basa en una
serie de suposiciones sobre el mundo que son altamente
cuestionables.
El futuro puede predecirse con suficiente certeza como para
tomar decisiones racionales. Es una falacia bastante
generalizada que el futuro puede predecirse con algn grado
real de precisin. A nivel macroeconmico, los especialistas
discrepan respecto de las perspectivas econmicas para
cualquier pas, durante el prximo ao. Sus pro- nsticos no
son tiles en situaciones impredecibles, como durante la
crisis del sistema financiero de Rusia en 1998, que condujo a
la crisis del fondo de inver- sin LTCM (Long-Term Capital
Management), bajo el mando de Myron Scholes y Robert C
Merton. El mtodo de valoracin Black-Scholes, conocido a
nivel mundial, se tratar en el curso sobre Finanzas. A nivel
microeconmico, el efecto determinante de las innovaciones
en el mercado es impredecible, como la intro- duccin de
venta directa de seguros por telfono en el Reino Unido a
principios de 1990 y el surgimiento de eBay y Google en el
ao 2000. Un motivo por el que muchos de los cambios que

se producen en el mercado son impredecibles es que


dependen de la visin nica y exclusiva de cada persona; de
lo contrario, no exis- tira en principio ninguna esfera de
accin en la que pudiera operar el efecto competitivo. A nivel
macroeconmico, la cada del sistema bancario de Icelandic
en 2008 y de Cypriot en 2013 fue inevitable, a pesar del
trabajo de los pases europeos ms importantes para
sostener la crisis financiera.
Es posible separar la formulacin de estrategias de la
gestin diaria. Para llegar a una estrategia es necesario tener
un conjunto de datos completos que pueda someter- se a
anlisis y a partir del cual puedan desprenderse
conclusiones. Esto supone que existe alguna tcnica
mediante la cual se pueda extraer de la organizacin y de los
gerentes individuales la informacin apropiada, para que se
presente en un paquete ordenado a quienes formulan las
estrategias. Esta suposicin elude la cuestin de quin debe
decidir qu informacin es pertinente y si en realidad la
informacin puede obtenerse sin dificultad. Adems, a
medida que se desarrollan los acontecimientos, la
informacin evoluciona continuamente y puede volverse
obsoleta muy rpido. En consecuencia, la gestin cotidiana
est ntimamente

relacionada con el diseo de estrategias porque es en los


acontecimientos diarios donde se genera la informacin.
Es posible desistir de beneficios a corto plazo a fin de
obtener ventajas a largo plazo. En una situacin de
incertidumbre y de falta de conocimiento acerca del
porvenir, debi- do a las dificultades ya mencionadas para
pronosticar el futuro, parecera preferible aprovechar los
beneficios a corto plazo, que pueden lograrse con un alto
grado de certeza, en lugar de esperar retornos altamente
inciertos. Tambin puede ser extremadamente difcil
convencer a aquellos que pierden a corto plazo, de que su
paciencia ser recompensada algn da. Para compensar el
corto con el largo plazo, es necesario efectuar algunos
descuentos que luego se relacionan con la cuantificacin de
los flujos de efectivo de ambos perodos. La tasa de descuento implcita puede ser tan alta para algunas empresas, que
siempre optarn por las utilidades del corto plazo a las
ganancias dudosas del largo plazo. A muchas empresas,
entonces, les resulte casi imposible emprender una accin
que se rela- ciona con el futuro a largo plazo cuando existen
opciones viables a corto plazo.
Las estrategias propuestas pueden gestionarse en la forma
propuesta. Toda iniciativa que implica cambios depende de
que el personal de la empresa se adapte y trabaje de acuerdo
con los objetivos de la empresa. Una de las enseanzas del
Comportamien- to Organizacional es que la gestin de
cambio es una de las reas ms
problemticas para
implementar una estrategia y, por lo tanto, no se debe dar
por sentada. Una y otra vez la prctica demuestra que las
acciones
prescritas
simplemente
no
consideran
adecuadamente la dimensin humana.
El Director Ejecutivo tiene el conocimiento y el poder para
elegir entre opciones. No tiene que persuadir a nadie, ni
comprometer sus decisiones. Esta visin del liderazgo y de
cmo se pone en prctica es demasiado ingenua. En
realidad, pocos lderes comerciales actan como dictadores y
si lo hacen, no es por mucho tiempo. Es necesario lograr el
consenso y un acuerdo amplio en todos los niveles de la
organizacin para alcanzar los objetivos con xito. La
seleccin de una opcin implica que algunas personas estn
de acuerdo o no (o al menos as lo sientan), por eso, es
importante lograr un acuerdo mutuo durante el proceso de
implementacin.

Despus de un anlisis detallado, las decisiones estratgicas


pueden concretarse, resumirse y presentarse claramente; no
es necesario alterarlas si las circunstancias externas a la
empresa cambiaron. Esta es quiz una de las falacias ms
grandes y ms potentes: nunca se puede evitar por completo
la ambigedad y es potencialmente mortal no tener en
cuenta las circunstancias competitivas cambiantes. Una de
las razones ms desta- cadas por las que las empresas
fracasan
es
la
ausencia
de
un
mecanismo
de
retroalimentacin y de canales de comunicacin que
permitan que los tomadores de decisiones se adapten a
circunstancias cambiantes.
La implementacin es una fase separada y distinta que solo
llega una vez que se acord una estrategia. Esta suposicin
posiblemente sea un reflejo del hecho de que la etapa de
implementacin de la estrategia siempre recibi mucha
menos atencin que las reas ms glamorosas y
apasionantes de la fijacin de objetivos y la eleccin de
estrategias. En realidad, nada sucede porque s y una parte
esencial de la formulacin de estrategias es evaluar la
viabilidad de diferentes cursos de accin. Quiz sea
deseable, por motivos financieros, cerrar una fbrica, pero el
proceso

para lograrlo puede tener efectos perjudiciales de gran


alcance para la empresa como un todo.
Durante la primera parte de la dcada del sesenta, la nocin
de planificacin prescrita era bastante popular y muchas
corporaciones establecieron departamentos de planificacin
estratgica corporativa. No obstante, la experiencia revel que
el intento de conducir la estrategia corporativa de este modo
restrictivo no es produc- tivo. Cuando las personas se
comprometen con el plan estratgico en s y no con el xito de
la empresa, surge un problema importante; esto puede suceder
cuando las medidas de desempeo se expresan en trminos
financieros y el afn de lograr informes favorables se sobrepone
a temas que afectan a la empresa a largo plazo.
Estrategia Emergente
Este enfoque parte de una premisa diferente: las personas no
son totalmente racionales y lgicas. El alcance de dicha
irracionalidad fue objeto de algunas investi- gaciones y los
hallazgos generales concuerdan con el sentido comn.
Los gerentes solo pueden manejar una cantidad
relativamente reducida de opciones.
Los gerentes suelen prejuzgar la informacin; de hecho, es
posible interpretar los datos de varias formas aceptadas; por
eso, no es extrao que elijan interpretarlas de forma que
apoye sus opiniones previamente establecidas.
Los gerentes probablemente busquen una solucin
satisfactoria en lugar de incrementar al mximo las
ganancias.
Las organizaciones estn compuestas por coaliciones de
grupos de inters. La implementacin de las decisiones
depende de convenios cuyo propsito es el de llegar a un
comn acuerdo entre estos grupos, lo que conduce a
resultados im- predecibles.
Durante el proceso de toma de decisiones, los gerentes
consideran la cultura y las polticas de la empresa, al igual
que otros aspectos como la disponibilidad de recursos y
dems factores externos.
De acuerdo con este enfoque, la estrategia no se planifica
antes del acontecimien- to, sino que surge con el correr del
tiempo de manera impredecible y, por lo tanto, puede parecer

que no tiene mucha estructura; por ello se afirma que postular


una relacin de causa y efecto entre el anlisis y la eleccin de
una estrategia y su implementacin es totalmente errnea.
Existe otro motivo concreto acerca del uso limitado de la
informacin en la toma de decisiones: el mundo, en realidad, es
demasiado complejo para que la mente humana lo pueda
entender. La racionalidad debe entenderse en el contexto de lo
posible en el mundo real, en lugar de lo que podra hacerse en
un mundo ideal. El trmino que se utiliza para describir la
racionalidad cuando es imposible considerar la complejidad de
la vida real, es racionalidad limitada. La persona que toma
decisiones es racional gracias a la informacin con la que
cuenta, pero es totalmente consciente de que podra obtener
ms datos, si estuviera dispuesta a pagar el precio. En
economa, los tomadores de decisiones actan en funcin de la
maximizacin de utilidades, pero es imposible integrarla de
forma estricta con la racionalidad limitada.

Esto significa que es necesario adoptar una visin diferente


para tomar decisiones. El trmino satisfaciente 7 se cre para
definir el proceso por el que los tomadores de decisiones
recopilan informacin y postergan la seleccin de un curso de
accin, hasta que los costos de demoras y bsqueda de datos
sean mayores que las posibles utilidades de elegir una mejor
opcin. Entonces, en lugar de simplemente intentar
incrementar al mximo las utilidades, el responsable de la toma
de decisiones se conforma con que no haya ms que ganar al
seguir posponiendo la decisin. Esto ayuda a explicar por qu
los responsables de la toma de decisiones tienen tantos deseos
de saber qu dicen los gures de la gestin y constantemente
buscan maneras de descifrar el mundo real. Para los tomadores
de decisiones, es mejor contar con cualquier dato, antes que no
tener ninguna informacin y no les interesa demasiado si
coincide con las opciones autorizadas para realizar una
investigacin cientfica.
Otro modo de entender este punto de vista es preparar una
lista de las cosas que la empresa no sabe con certeza cuando
est a punto de lanzar un nuevo producto, por ejemplo:
cmo perciben los clientes la calidad;
hasta qu punto ser posible alcanzar los objetivos de costos
de produccin;
cmo reaccionar la competencia;
cundo aparecer un sustituto en el mercado;
cul ser el impacto sobre las ventas si se pospone el
lanzamiento por un ao.
Ciertamente, es posible obtener alguna informacin sobre
estos asuntos, pero no ser completa y quiz no sea confiable.
De hecho, resulta que uno nunca puede conseguir informacin
realmente importante y siempre es necesario hacer suposiciones y aceptar muchas cosas con los ojos cerrados.
Sin embargo, puede argumentarse que, aunque el mundo sea
un lugar complejo y est sujeto a cambios, esto no significa que
los tomadores de decisiones simplemen- te debern relajarse y
dejar que las cosas sucedan, ya que existe todava una funcin
para el enfoque proactivo. Los fundamentos para actuar de
forma proactiva son los siguientes, sin orden de importancia.

Aunque seguramente habr ajustes en los objetivos


corporativos con el correr del tiempo, la empresa an puede
dirigirse de acuerdo con las lneas generales de una misin
amplia. El consejo directivo necesita hacer algo ms que
simplemente reaccionar a las circunstancias cambiantes.
Hace falta asignar los recursos eficientemente; si no se
aborda esta tarea se podran asignar los recursos al azar.
Aunque deben acordarse compromisos entre los grupos de
inters dentro de la organizacin, esto representa ms una
restriccin que una barrera hacia la accin. La toma de
decisiones es inevitable y no resulta prctica eludirla,
simplemente, porque las personas son difciles de manejar.
En muchos casos, las inversiones tardan un tiempo
considerable para alcanzar su retorno, por lo tanto, es
inevitable cierto grado de planificacin a largo plazo.
El
trmino
satisfacer
(conformarse
con
soluciones
satisfactorias aunque no ptimas) es en s una base racional
para la eleccin, ya que es mejor hacer un

juicio informado sobre la base de alguna informacin que sin


informacin o simplemente no tener en cuenta la informacin.
El acto de intentar planificar, al menos establece las bases
para una accin de gestin clara.
Existe, pues, una zona intermedia entre intentar planificar
para todas las eventua- lidades y, simplemente, reaccionar a los
acontecimientos conforme van sucediendo.
Estrategia Basada en los Recursos
Este enfoque hace hincapi en los recursos internos disponibles
en la empresa. No pasa por alto la importancia del entorno
competitivo, sin embargo, su premisa es que la estrategia se
relaciona, principalmente, con la bsqueda de ventajas
competi- tivas que, adems, surgen a partir de los recursos de
la empresa. La perspectiva basada en los recursos no se enfoca
tanto en la mano de obra y el capital de los que dispone la
empresa, sino en la forma en la que se utilizan estos recursos.
Una empresa exitosa no es solo un conjunto pasivo de recursos
que simplemente reacciona a los cambios del entorno
competitivo, sino ms bien desarrolla la habilidad de
aprovechar las oportunidades a medida que surgen, as como
tambin de crearlas con sus propios medios con tcnicas de
innovacin.
El enfoque basado en recursos utiliza varios trminos para
mencionar distintos tipos de recursos. No es necesario
analizarlos detenidamente, pero s es importante diferenciarlos.
Los recursos son fsicos, humanos, financieros e intelectuales.
Las competencias surgen de la utilizacin e integracin
continuas de los recursos en el tiempo y en todas las
actividades. Las competencias bsicas son necesarias para
lograr un desempeo ptimo. Las capacidades distintivas son
competencias superiores a las de los competidores. Estas
caractersticas integradas se conocen como las capacidades
estratgicas de la empresa.
La funcin de las capacidades estratgicas para crear una
ventaja competitiva sostenible depende de varios aspectos, que
se mencionan a continuacin.

Infrecuencia: ante la escasez de recursos y competencias,


solo algunas empresas tienen acceso a ellos. Entonces, surge
la cuestin de cmo las empresas adquie- ren esos recursos y
esas competencias cuando son escasos. Probablemente, su
precio sea alto en el mercado abierto.
Complejidad: las competencias son combinaciones entre
muchos de los recursos y las actividades, por eso, es casi
imposible identificarlas y copiarlas.
Ambigedad causal: es difcil atribuir la causa y efecto del
desempeo superior, incluso para los miembros de la
empresa.
Cultura: las competencias estn inmersas en la cultura
organizacional, por eso no es fcil imitarlas fuera del
contexto de una empresa en particular.
Uno de los problemas principales del enfoque basado en
recursos es el misterio que rodea el alcance del xito. Parecera
que las competencias bsicas son tan extraas y difciles de
copiar, que la ventaja competitiva sostenible es una cualidad
nica de algunas empresas. La pregunta, entonces, es cmo
surge la ventaja compe- titiva sostenible en primer lugar. No
significa que las empresas exitosas hayan logrado esa cualidad
porque la competencia no tiene mayor entendimiento del

diseo organizacional o el enfoque estratgico. Por el contrario,


dentro de una empresa, existen varias opiniones respecto de las
capacidades para realizar cierta actividad y es el mercado, y no
los ejecutivos visionarios, el que selecciona la dupla ms eficaz.
Las capacidades estratgicas no se generan a partir del diseo,
sino que las establecen las fuerzas del mercado, tal como lo
determina
la
perspectiva
econmica
comentada
anteriormente, sobre las estrategias exitosas.
La conclusin es, entonces, que no tiene sentido analizar
empresas exitosas (o no). No es el propsito de este curso.
Existen aspectos que no tienen explicacin. No obstante, es
posible analizar la aplicacin de los conceptos y las
herramientas correctos relacionados con la estrategia.

1.2.4

Problemas Manejables y Perversos segn Rittell


Los comentarios precedentes dejan en claro que la planificacin
estratgica, o estrategia, es un tema delicado. Si se piensa en la
estrategia como un problema por resolver, por ejemplo, para
una empresa en particular, no se tarda mucho en percatarse de
que es increblemente compleja; el problema es que hay mucha
confusin acerca de lo que realmente se entiende por difcil y
por complejo. En una poca, se pens que el problema de
administrar una economa con eficiencia poda resolverse, en el
sentido de que un programa informtico lo suficientemente
poderoso podra calcular todos los bienes de produccin
necesarios para una produccin viable y asignar los recursos
como correspondiese. Los planificadores de las antiguas
economas soviticas cayeron en esta trampa y pensaron que si
se dedicaba suficiente tiempo, sera posible planificar la
economa. Pero qu pasara si la premisa bsica estuviera
totalmente equivocada, es decir, si no fuera posible, ni siquiera
en principio, planificar una economa o una empresa con cierto
grado de precisin? Las consecuencias de ello son bastante
profundas, porque si la nocin de un plan perfecto estuviera
equivocada en principio, se entrara en un territorio conceptual
diferente.

Lea detenidamente la siguiente advertencia antes de abordar


el resto de esta sec- cin. Algunos estudiantes consideran que
este razonamiento es demasiado acadmico y que simplemente
define la diferencia entre los problemas cientficos y los no
cientficos. Sin embargo, este no es el caso porque la
distincin que se hace es entre diferentes tipos de problemas,
ya sea que se definan como cientficos o no. Normalmente, los
inconvenientes relacionados con la planificacin estratgica son
difciles por su complejidad, pero la desventaja de adoptar este
enfoque se hace evidente cuando se clasifican los problemas
como manejables o como perver- sos, segn la definicin de
Rittel8. En este esquema, perverso significa mucho ms que
increblemente complejo. Se puede tomar como ejemplo el
ltimo Teore- ma de Fermat. En 1637, el matemtico Fermat
demostr que para la proposicin, no haba tres nmeros que
pudieran cuadrar con la expresin.
xn + yn = zn, donde n X 2

El problema fue que mencion que no tena espacio suficiente


en el margen para elaborar la prueba. La bsqueda de la
prueba ocup a muchos matemticos durante los ltimos
trescientos aos y, en el ao 1993, Andrew Wiles, despus de
muchos aos de esfuerzo, encontr la solucin usando
conceptos matemticos altamente

refinados y abstractos. No cabe duda de que el ltimo Teorema


de Fermat es un problema increblemente complejo, pero es
necesario analizarlo con relacin a la distincin que hace Rittell
entre problemas manejables y perversos, definida en Tabla
1.1.
Tabla 1.1 Problemas Manejables y Perversos
Propiedad
Manejable
Perverso
1 Capacidad para
Puede
Sin
formu- lar el
plantearse por
formulacin
problema
escrito
definitiva
2 Relacin entre el
Se puede formular,
Entender el
problema y la
independientemen
problema
solucin
te de la solucin
equivale a
resolverlo
O es verdadero
3 Capacidad de
o es falso
ponerse a prueba
Las soluciones
son buenas o
malas al
compararse
entre s
4 Resolucin
Solucin clara
Sin finalidad clara
y sin comprobacin evidente
5 Capacidad de manejo Se puede utilizar
No
hay
lista
una
exhaustiva
de
lista de
operaciones
operaciones
identifi- cables
identificables
Nunca se sabe con
6 Nivel de anlisis
Se puede
seguridad si es un
identificar la causa fundamental
problema o un
sntoma
7 Reproducibilidad
Puede volver a
Solo un intento: no
ponerse
hay lugar para
a prueba como
prueba y error
en un laboratorio
nico
8 Repetitividad exacta Puede ocurrir con
frecuencia

El ltimo Teorema de Fermat es un problema manejable o


perverso? La si- guiente clasificacin sugiere que es un
problema extremadamente manejable, a pesar de su gran
dificultad y complejidad. Tal vez, usted no est de acuerdo con
algunas de las clasificaciones individuales, pero es improbable

que ms de dos categoras puedan clasificarse como perversas


sin que se presenten casos de ambigedad.

Clasificacin del ltimo Teorema de Fermat como Manejable


(M) o Perver- so (P)

1 El ltimo Teorema de Fermat puede plantearse sin


ambigedad y, de
M hecho, es bastante simple de entender.
2 El hecho de que se tard ms de 350 aos en encontrar una
solucin indica
M que el problema puede formularse independientemente
de la solucin.
3 No existe tal cosa como resolver el teorema parcialmente:
es verdadero o es M falso.
4 Si bien la solucin de Wiles no es clara, a no ser para un
matemtico
M altamente especializado, es clara en el sentido de que la
prueba se acepta
como la ltima palabra.
5 El teorema se resolvi mediante una batera de
herramientas matemticas.
M Es posible que pudiera resolverse de otra forma, del
mismo modo que
muchos problemas matemticos tienen ms de una solucin.
6 La causa fundamental del problema es la dificultad de
encontrar una prueba M general acorde con todos los casos.
7 No importa cuntas veces se intente encontrar una solucin
utilizando la
M aritmtica, el resultado general siempre ser: ninguna
potencia mayor que
dos puede dar una solucin.
8 El problema es nico, pero el asunto en cuestin surge en
diversas circunsM tancias.
Para clasificar la planificacin estratgica, existe una
diferencia visible entre los problemas matemticos y los
problemas estratgicos.

1 Es difcil formular el problema no solo porque es complejo,


sino porque la
P misma informacin puede interpretarse de muchas
formas.
2 El proceso de formulacin y entendimiento del problema
constituye gran
P parte de la solucin. Esto se debe en parte a que los
asuntos estratgicos
tienen muchsimas dimensiones.
3 El enfoque cientfico no puede utilizarse para comprobar las
soluciones
P (vase ms adelante).
4 La dinmica del mundo real hace que sea difcil discernir los
lmites del
P problema. Hasta resulta imposible visualizar el marco
cronolgico durante el cual prevalecer una solucin
propuesta.
5 Hay muchas tcnicas que pueden aplicarse y no hay
consenso sobre cul es
P la ms eficaz en determinadas circunstancias. Esto se
caracteriza por las modas de gestin que van y vienen con
regularidad.
6 El motivo generalmente no es claro y muchas veces se
confunden los
P sntomas con los problemas; por ejemplo, una
participacin decreciente en
el mercado puede ser un sntoma de una reduccin
de ciertas ventajas competitivas.
7 Normalmente, las oportunidades solo se presentan una vez
y es imposible
P volver atrs en el tiempo para hacer otro intento.
8 Cada problema empresarial es nico, aunque puede
compartir caractersticas P comunes con otras situaciones.
Si bien hay lugar para el debate sobre el grado en el que un
aspecto puede clasifi- carse como manejable o perverso, no
cabe duda de que la planificacin estratgica resulta ser un
problema por dems perverso. Los gerentes creen que
comprenden los problemas estratgicos mejor que el ltimo
Teorema de Fermat y que jams descifraran la solucin. Sin
embargo, no sirve comparar ambos problemas porque en s son
completamente diferentes.

Un buen ejemplo es el caso de una empresa con prdidas en


la participacin en el mercado. A qu se debe? A continuacin,
se enumeran algunos de los fundamentos y posibles soluciones
que ofreceran los gerentes.

Fundamentos
Gerente
de
marketi
ng
Gerente
de
producci
n
Gerente
de I+D
Directo
r
financi
ero
Contador

El producto ya no se diferencia de sus


competidores, por eso los clientes ya no
desean pagar por l.
El departamento de marketing no
permite detectar las necesidades de
demanda
Durante los ltimos aos, el desarrollo
de produccin no fue suficiente al
momento en que los competidores
mejoraban sus productos
Como consecuencia de la cada de la
rentabilidad, fue necesario economizar
y reducir el I+D, en lugar de recortar el
presupuesto en toda el rea
Los fondos se obtienen a partir de
inversiones financia- das por prstamos y
no de resultados no asignados, ante su
desaparicin

El estratega La cada en la participacin en el mercado


es un sntoma de un problema ms
profundo que consiste en una gestin
empresarial reactiva y desestructurada

Solucin
Reducir el precio
Mejorar las
comunicaciones
Gastar ms en
I+D

Reasignaci
n de
recursos

Prstamo
bancario

La gestin de
la empresa es
tanto el
problema,
como la
solucin

El debate y sus variantes recurrentes en la vida real abarcan


las ocho propiedades de Rittel. No existe un acuerdo para
formular el problema (1). Cada propuesta sugiere una solucin:
bajar el precio, aumentar los gastos en I+D, pedir dinero
prestado o cualquier otra opcin; pero si el estratega es directo,
la solucin (2) es comprender el problema. Ninguna de las
soluciones sugeridas es definitiva (3). Es imposible comprobar
cul es la solucin a determinado problema (4). No existe un
acuerdo para determinar la solucin del problema (5). El

estratega afirma que el problema es un sntoma (6). Existe un


solo curso de accin antes de que la empresa entre en quiebra
(7). Las circunstancias de cada empresa son propias de su
experien- cia (8).
Los ejecutivos o acadmicos no logran ponerse de acuerdo
para definir la estrate- gia. Esto no parece extrao, dado el
origen indefinido de muchos problemas de negocios.

1.2.5

Los Orgenes de la Estrategia y las Tcticas


El origen de la palabra estrategia proviene del griego
strategos, que significa general stratos que significa un ejrcito
y agein que significa mandar. Algunos diccionarios definen
estrategia como la planificacin e implementacin de campaas
militares; el significado se ampli en el uso comn para incluir
actividades tales como juegos y negocios, en los cuales se
realiza una planificacin y se ponen en prctica planes. Por lo
tanto, en la expresin planificacin estratgica el trmino
planificacin es tautolgico, ya que est incluido en el
concepto de estrategia. A pesar de esta tautologa, el trmino
se acept en el uso general, particularmente en las facultades
de administracin de empresas y en la bibliografa relativa a
actividades estratgicas en el mbito de los negocios. Dados los
orgenes de estrategia, no es sorprendente

que muchas de las ideas de la estrategia militar se trasladen a


la estrategia a nivel de negocios; como por ejemplo, el
establecimiento de objetivos, la identificacin de fortalezas y
debilidades, la organizacin de recursos como corresponda y la
evalua- cin de resultados.
La nocin tctica est ntimamente relacionada con la
estrategia. Nuevamente, puede aclararse el significado por
medio de las races griegas: taktikos significa apto para
arreglar y taktos significa ordenado. La definicin militar se
relaciona con la ciencia o el arte de maniobrar en presencia del
enemigo. Por ello, en el contexto militar, la estrategia consiste
en decidir qu debe hacerse, y la tctica consiste en decidir
cmo se logran objetivos especficos.
El intento de trasplantar estas ideas militares a los negocios
genera cierto grado de confusin. La razn principal es que no
es exactamente lo mismo manejar un negocio que luchar en una
guerra, aunque s existen similitudes en cuanto al entorno
competitivo. El Figura 1.1 no es definitivo por completo, pero s
parece existir una diferencia entre estrategia militar y
estrategia a nivel de negocios.
Fuerzas armadas
Militar

El enemigo
Recursos

Competidores
Clientes
Business
Mercado

Figura 1.1

Estrategia Comercial y Estrategia Militar

El objetivo ms importante de la estrategia militar es vencer


al enemigo y se logra mediante un ataque directo a las fuerzas
del adversario o mediante la destruccin de sus recursos. Por
otro lado, en el mbito comercial el objetivo es conseguir que
las personas compren los productos de la empresa y obtener
utilidades. La empresa no ataca a los competidores

directamente con el deseo de matar a su equipo de ventas y


quemar sus fbricas. El camino hacia el xito se encuentra en
actividades, como la captura de una participacin en el
mercado y el control de los costos. Esto puede llevar a debilitar
a los competidores, pero su destruccin no es un requisito para
el xito; en realidad, la competencia nunca desaparece, y el
gerente que cree que la eliminacin de un competidor
importante
permitir
generar
ganancias
sin
ninguna
interferencia realmente no entiende el mercado. Siempre existe
la posibilidad de que aparezcan nuevos competidores.
En la prctica, la diferencia entre estrategia y tctica en el
contexto empresarial no est bien definida, y el trmino
estrategia suele utilizarse relacionado con cualquier accin que
tenga consecuencias a largo plazo. Los responsables de la toma
de decisiones, con frecuencia, tienden a pensar en trminos de
formulacin de estrate-

gias para lograr objetivos que se deciden en el nivel superior a


ellos. Por lo tanto, en los negocios, la planificacin estratgica
es una combinacin de decisiones estratgi- cas y tcticas, y,
probablemente, sea intil intentar distinguir entre ellas. Dada
la poca precisin de la terminologa y de la actividad en s, no
es sorprendente encon- trar que se utilizan varios trminos
para describir este proceso, entre los que se incluyen: gestin
estratgica, estrategia a nivel de negocios, poltica empresarial,
planificacin empresarial y planificacin de largo alcance.

1.2.6

La Estrategia y el Enfoque Cientfico


Las ciencias sociales se ocupan de analizar y explicar el
comportamiento humano en la economa, las relaciones del
comportamiento, la interaccin social, etc. Las disciplinas
empresariales se ocupan en gran medida de aplicar los mtodos
de las ciencias sociales a la direccin de empresas. Por ejemplo,
la idea de las economas de escala surge de teoras econmicas
relacionadas con la combinacin de los factores de produccin,
y ha sido ampliamente comprobada en forma emprica. Es de
conocimiento general que las economas de escala pueden
llevar a menores costos medios, posiblemente hasta algn
punto ms all del cual los costos ya no pueden bajar. Sin
embargo, la teora que subyace tras las economas de escala es
bastante sutil y no conduce a la expectativa de que, en realidad,
se observar una reduccin de los costos medios en funcin del
tamao de la firma, incluso en aquellos sectores industriales en
los que existen economas de escala. Esto se debe a los
conceptos de ajuste a largo y a corto plazo para diferentes
niveles de produccin: las economas de escala solo se
observarn cuando las firmas hayan realizado ajustes a largo
plazo a sus factores de produccin. En consecuencia, es
necesario tomar una muestra de firmas para realizar un anlisis
estadstico porque, para cualquier tamao de firma
determinado, posiblemente exista un rango de costos unitarios;
el anlisis estadstico considera las variaciones aleatorias
resultantes de la relacin subyacente entre el tamao y el costo
unitario.

Aquellos que se formaron en las ciencias reconocern


elementos del llamado mtodo cientfico en la descripcin de
cmo podran calcularse las economas de escala: una teora se
desarrolla sobre la base de las ideas relacionadas con los
costos, a partir de la teora se deriva una hiptesis (esto es,
algo que puede ponerse a prueba), se recogen datos, estos se
someten al anlisis apropiado y se acepta o rechaza la
hiptesis. Este enfoque riguroso es ideal para las mentes
ordenadas y se utiliza como punto de referencia para
considerar o no a una disciplina como cientfica. Generalmente,
las disciplinas son clasificadas (ya sea explcita o implcitamente) segn el lugar que ocupen en el espectro definido por la
aplicacin del mtodo cientfico. La fsica encabeza el espectro
cientfico, y las ciencias sociales estn cerca del final y por
encima de las artes; entre las ciencias sociales, la economa se
considera, por lo general, como la ms cientfica. Pero es
importante tener presente que los filsofos de la ciencia no
concuerdan en cuanto a lo que es realmente el mtodo
cientfico. No es preciso entrar en detalles sobre este tema,
pero un breve panorama de las principales lneas tericas
brinda una impresin general de cmo se desarroll el
pensamiento cientfico en s.

La postura ms conocida, promovida por el filsofo Karl


Popper, es que las hiptesis o teoras solo pueden falsearse; es
imposible verificar una teora porque siempre existe la
posibilidad de que sea falseada. El problema reside en que
tampoco es posible falsear una teora en forma definitiva,
porque lo contrario tambin es cierto. En otras palabras, nunca
es posible llegar a una respuesta definitiva sobre la base de la
evidencia disponible. Una opinin ms amplia, asociada a
Kalakos, es que lo importante no es la comprobacin de las
teoras individuales, sino el programa general de investigacin;
los proyectos individuales solo tienen relevancia dentro del
contexto del programa y no existe tal cosa como la falsificacin.
Finalmente, una opinin contraria expresada por Feyerabend
postula que el mtodo cientfico es innecesariamente estrecho y
que los principales descubrimientos no resultan de su
aplicacin. De hecho, esta perspectiva sostiene que los
descubrimientos surgen en gran medida del pensamiento
lateral y de los acontecimientos fortuitos y que posteriormente
adquieren respetabilidad cuando son enmarcados en forma
cientfi- ca. Thomas Kuhn indic que el modo de pensamiento
predominante, o paradigma cientfico, determina qu se
considera como ciencia y que el paradigma en s est sujeto a
cambios en el transcurso del tiempo. El paradigma cientfico de
que la tierra es plana y de que el sol gira a su alrededor solo fue
rechazado despus de mucha controversia. Del mismo modo, el
enfoque cientfico delineado arriba no es ms que un paradigma
de pensamiento, y no se aplica rigurosamente ni siquiera en la
fsica, una disciplina en la que existe una gran cantidad de
pensamiento especulativo.
Intuitivamente resulta atractivo aplicar el mtodo cientfico a
la formulacin de estrategias y, siguiendo el enfoque usado para
estimar las economas de escala, identificar criterios de eficacia
que pueden aplicarse en una variedad de circunstan- cias. Pero
cuando se intenta aplicar el mtodo cientfico a la cuestin de
cul ser el curso de accin que, probablemente, conduzca a la
empresa al xito, nos enfrenta- mos a varios problemas
irresolubles.

Como ya se indic, hay diferentes posturas acerca de lo que


es realmente la planificacin estratgica; por ejemplo,
muchos estudios intentan medir el impac- to de los sistemas
de planificacin sobre el desempeo de una empresa, pero
estos sistemas y la planificacin estratgica no estn
relacionados necesariamente.
Los variados tipos de empresa, los entornos en los que
operan y los problemas que enfrentan son tan diferentes que
es difcil hacer otra cosa que notar semejan- zas generales
entre las empresas y las situaciones. En otras palabras, la
gama de variables que habra que controlar es enorme.
Pueden presentarse interacciones significativas entre
variables; por ejemplo, las economas de escala solo pueden
producirse en ciertas circunstancias y el uso del tamao de
las empresas, como un indicador independiente de
economas de escala potenciales, puede ser engaoso. Por
decirlo de otro modo, la empresa como un todo es ms que la
suma de sus partes individuales, y el nfasis excesivo sobre
la disgregacin de las funciones y caractersticas de una
empresa puede ocultar el panorama general.
Las empresas y sus mercados cambian con el paso del tiempo
y si se agregan los retrasos inevitables entre las acciones y
sus resultados, se vuelve imposible des- enmaraar causas y
efectos. Es decir, no puede inferirse con certeza si una

empresa tuvo xito porque tom las decisiones correctas o


porque las circuns- tancias resultaron favorables con relacin
a lo que hizo. Es fcil caer en la trampa de post hoc, ergo
propter hoc, o sea, el razonamiento falaz de que porque algo
sucede despus de esto, se debe a esto.
La naturaleza perversa de muchos problemas econmicos no
permite abordar el enfoque cientfico (comprobacin,
reproduccin, duplicacin).
De modo que cuando se intenta descubrir algo sobre el
mundo real, los proble- mas se presentan en dos niveles.
Primero, el mtodo cientfico no puede brindar respuestas
definitivas; en el mejor de los casos, es un enfoque riguroso que
identifica los pasos necesarios en una investigacin. Segundo,
la informacin disponible en la vida real no hace posible la
prueba de hiptesis sobre la estrategia.
El problema de manejar grandes cantidades de variables
relacionadas entre s, que estn sujetas a los efectos del tiempo,
no es exclusivo del anlisis de planificacin estratgica; la
investigacin en el mbito educativo es otro ejemplo donde el
estudiante, el docente y las caractersticas sociales son
notoriamente difciles de medir, y los efectos de la interaccin
entre los participantes es importante. Los investigadores en el
mbito educativo deben elegir entre dos enfoques: estudiar con
detenimiento relativamente pocas instituciones, o realizar una
encuesta a gran escala en muchas instituciones. El estudio a
gran escala no puede considerar tantas variables como el
estudio minucioso y puede omitir muchas variables
potencialmen- te importantes; adems, es probable que las
variables incluidas en el estudio no sean las ms importantes,
sino las ms propensas a medirse. Sin embargo, los resultados
obtenidos en el estudio a gran escala, tal vez, sean de
aplicacin general; aunque el estudio en escala reducida puede
considerar muchas ms variables, los resultados no pueden
generalizarse porque quiz sean especficos para los casos
estudiados. Por lo tanto, hay costos y utilidades asociados con
las metodologas, tanto de gran escala como las minuciosas.
El enfoque minucioso domina la investigacin en el mbito de
la estrategia, lo que implica que cualquier prescripcin para

una estrategia de prcticas ideales se comprueba, por lo


general, en pocos casos. Una de las caractersticas de la
bibliogra- fa sobre estrategia es que est salpicada de
ancdotas, y la evidencia a favor de la hiptesis se presenta
como lo que, a veces, se conoce como empirismo informal. Pero
si no existe ninguna prueba cientfica en favor de diferentes
cursos de accin, por qu los expertos de estrategia cobran
honorarios tan elevados por explicar a las empresas qu
deberan estar haciendo? En cierta medida, existe una especie
de culto a la moda en el asesoramiento estratgico. No cabe
duda de que los expertos ofrecen diferentes prescripciones para
los enfoques estratgicos, por ejemplo: que una entrega
uniforme es el punto clave; que procurar una calidad superior
es, por s solo, uno de los principales factores de xito; que la
diversificacin es un aspecto esencial del crecimiento de una
empresa; que el xito de una empresa depende de la
identificacin y explotacin de las competencias centrales; que
la internacionaliza- cin es el inductor del crecimiento; que un
slido lugar de origen es un requisito
para el xito
internacional. Las personas capacitadas cientficamente pueden
hallar incomprensible que se brinde tanta credibilidad a
prescripciones que no tienen ninguna base emprica. Por otro
lado, los gerentes indican que deben operar en un

entorno en el cual no pueda aplicarse el enfoque cientfico, que


el enfoque anecdti- co es mejor que nada y que es preciso usar
lo que s se sabe para incorporar racionalidad en la toma de
decisiones.
Una de las mejores opciones para identificar las
caractersticas de la empresa y por consiguiente, lograr el
xito estratgico es recurrir al libro En busca de la Excelen- cia
(In search of Excellence).9 El autor realiz una investigacin
sobre las caractersticas de empresas excelentes, en una
muestra seleccionada de 43 empresas de Estados Unidos que
cumplan con las condiciones estrictas del mercado para ser
exitosas. Dichas caractersticas consistan en las tres medidas
de crecimiento, la creacin de un patrimonio a largo plazo
durante 20 aos, tres medidas de retorno de capital y de
ventas, y la visin de los expertos industriales sobre el registro
de innovaciones de la empresa. Con los recursos que disponan
fue posible entrevistar minuciosamente a 21 de las empresas y
realizar estudios menos intensivos sobre las restantes. La
investigacin identific ocho atributos que caracterizaban a las
empresas excelentes e innovadoras de la forma definida. Sin
analizar en detalle esos factores, los autores afirman que la
mayora de los ocho atributos no son sorprendentes. Adems,
admiten que su presencia no era igual en todas las empresas
que se examinaron, pero s predominaban en cada una y que
los rasgos generales de cada organizacin eran bastante obvios.
Esto es algo que se nos pide aceptar con los ojos cerrados. El
punto en cuestin no es criticar la investigacin, sino usarla
como ejemplo de lo difcil que es descubrir cosas a partir de la
experiencia de empresas reales.
Los autores tambin reconocen que no pueden garantizar que
las empresas per- manezcan en la categora de excelente, pero
s indican que estas empresas enfrentarn la adversidad mejor
que las empresas que no cuentan con sus atributos. Esto nos
lleva al problema lgico en la interpretacin de los hallazgos de
la investi- gacin: las empresas fueron definidas como
excelentes teniendo en cuenta su buen resultado en el mercado
y su buen historial de innovacin; otra manera de analizar esta

conclusin es decir que las empresas exitosas tienen ms


posibilidades de tener xito en el futuro y que los atributos
identificados en la investigacin quiz no tengan mucho que
ver con ese xito. Parece extrao que todas las empresas
excelen- tes exhibieran las caractersticas identificadas;
claramente aqu hay peligro de que se haya identificado en
primer lugar a empresas como excelentes segn los atributos
en cuestin, porque eso era lo que los investigadores buscaban.
Debido al cambio constante de las condiciones empresariales,
es difcil falsificar o verificar la afirma- cin de los autores sobre
el xito continuo; no hay duda de que las 43 empresas del
estudio siguieron caminos diferentes: Wang Laboratories
fracas al igual que Digital Equipment, la participacin en el
mercado de General Motors en los EE. UU. cay del 55% al 25%
y la empresa perdi $4 millardos en 1991. Por otro lado, el xito
de empresas como Disney Productions contina. No obstante,
Disney tuvo que afrontar la difcil tarea de transportar sus
actividades exitosas en los EE. UU. a Francia, (las
complicaciones de Euro Disney se analizan en el Examen Final,
Prctica 2).
Una cuestin importante es si estas firmas han tenido, y
seguirn teniendo, mejo- res resultados como grupo que las
empresas que no mostraron los atributos de excelencia. Esto
sera objeto de otro proyecto de investigacin. A fin de cuentas,
parece que la investigacin no identific todos los atributos de
las empresas exitosas,

ni se puede confiar en que aquellos que se identificaron fuesen


relativamente importantes. Por ejemplo, quiz la historia de
estas empresas desde 1982 pueda explicarse por cambios en las
condiciones competitivas, y que el grado de ventaja competitiva
otorgado a ellas por los atributos identificados solo tuviera un
impacto menor sobre su actuacin.
Hall y Banbury intentaron determinar si el proceso de
formulacin de estrategia, y no otras caractersticas de la
empresa, diferenciaban el desempeo de la organiza- cin. 10
Este estudio se realiz a gran escala, con respuestas de ms de
300 empresas. Resulta interesante porque permite aclarar
cules son los inconvenientes que conlleva la investigacin en
esa rea, y no solo en los resultados estadsticos (cubier- tos
por calificativos ante las limitaciones del estudio). El objeto del
estudio era comprobar si se segua un proceso estratgico en
lugar de descubrir lo que era este proceso. Por ejemplo, la
divisin entre los enfoques racional y de incremento se
considera demasiado simple para ser til. Lo que los autores
consideraron importan- te fue la acumulacin de habilidades
estratgicas con el transcurso del tiempo o el desarrollo de una
capacidad para administrar el proceso de formulacin de
estrate- gias. Esta es una variable claramente subjetiva y est
abierta a interpretacin basada en las informaciones provistas
por los encuestados. Indicaron que la nica variable que no
puede utilizarse como medida de desempeo es la rentabilidad
de las actividades corrientes, debido a efectos desfasados. Esto
significa que es necesario utilizar medidas tales como el
desarrollo de nuevos productos, la innovacin, la sensibilidad
social y el crecimiento, todos los cuales tambin estn
propensos a subjetividad y en ciertos casos pueden ser
irrelevantes. En general, se descubri que la capacidad para
administrar procesos estratgicos es importante: que, las
firmas encuestadas, cuanto ms pudieron desarrollar su pericia
en mltiples modalidades de formulacin de estrategias, mejor
fue su desempeo. No obstante, los autores recalcan tambin
un punto clave que hace que sea imposible extraer lecciones
especficas del estudio: la direccin de causalidad podr ser la
opuesta, y quiz las firmas exitosas adopten procesos que

concuerden con las definiciones de capacidad para administrar


procesos estratgicos. Este es un problema caracterstico
cuando se observa un anlisis transversal de empresas en un
momento determinado, ya que no es posible rastrear la
dinmica de formulacin de estrategias y desempeo. Por lo
tanto, incluso un estudio que se especifique y se realice de
manera correcta, cuyos resultados estadsticos sean relevantes,
podr significar ms que una simple descrip- cin de la
realidad.
El problema principal est en intentar relacionar causa y
efecto, cuando la estra- tegia tambin depende del
comportamiento de los competidores. Las decisiones no se
toman nicamente en un contexto de resultados inesperados,
como el crecimien- to del mercado y el ciclo econmico, sino
que es necesario tener en cuenta la confrontacin con otras
empresas, cuyo objetivo tambin es lograr la ventaja
competitiva. Si una empresa es capaz de analizar las
condiciones del mercado, es lgico que otras firmas tambin lo
puedan hacer y que probablemente dispongan de la misma
informacin. De esta forma las decisiones estratgicas pueden
convertirse en una especie de juego de adivinanzas en el que
los gerentes tratan de predecir las acciones de sus
competidores en lugar de analizar sus opciones sobre la base
de informacin financiera y econmica. Como resultado, una
estrategia sumamente

compleja basada en los conceptos ms avanzados de las


disciplinas de administra- cin puede llevar a la empresa al
fracaso, simplemente porque un competidor importante hizo
algo totalmente inesperado. Otra forma de analizar este aspecto
es considerar que la estrategia trata no solo con lo
desconocido, sino tambin con lo impredecible.
Esta conclusin no abarca una visin completa del estudio
realizado en este campo o del programa constante de
investigacin. Pero s es til para demostrar el origen riguroso
del estudio en el mbito de la estrategia y el impacto leve sobre
los gerentes: es casi imposible comprobar o refutar una
hiptesis relacionada con la toma de decisiones estratgicas.
Entonces, es vlido preguntarse si tiene sentido comenzar una
investigacin
acadmica
en
un
campo
posiblemente
desalentador. En el mbito acadmico, difcil no significa que
no valga la pena intentar comprender cmo funcionan las cosas.
Los gerentes pueden sacar provecho de la dificultad que
implica comprobar las hiptesis y as obtener una perspectiva
para juzgar las afirmaciones injustificadas de los gures de
negocios, en sus costosas y exuberantes charlas clichs.
Por lo general, no se tiene en cuenta que la falta de
entendimiento de un enfoque cientfico afecta las discusiones y
las decisiones de la vida diaria. Por ejemplo, el consejo directivo
de una empresa contrat los servicios de un famoso gur
empresa- rial para que los aconsejara sobre la designacin de
un nuevo director ejecutivo. El gur remarc que este nuevo
integrante deba ser firme a la hora de tomar decisio- nes, ya
que el director ejecutivo anterior haba perdido el foco en la
organizacin. Por lo tanto, la hiptesis que subyace en esta
conclusin es que existe una relacin causal entre las
decisiones concisas y el xito de la empresa. A continuacin, se
enumeran una secuencia de posibles pasos que se pueden
adoptar para verificar o refutar esa afirmacin.
Comenzar con la
formulacin de una
pregunta de investigacin

Un director ejecutivo decidido


puede conducir a la empresa al
xito?

Si fuera lo contrario, sera cierto? Un director ejecutivo no


decidido puede conducir a
la empresa al fracaso?
Ya que no es
Un director ejecutivo decidido
conduce la organiza- cin a un
necesariamente cierto, la
xito ms seguro, que un
afirmacin queda
director ejecutivo dudoso
restringida
Un director ejecutivo decidido
tiene mayores posibilidades de
Esta definicin es
alcanzar el xito, que un
demasiado determinante: es director ejecutivo dudoso
Un director ejecutivo decidido
necesario explayarse
tiene mayores posibilidades de
conducir al xito, que un
Pero es necesario
director ejecutivo dudoso,
controlar esas
aunque las dems
caractersticas sean similares
condiciones
Es esta una hiptesis comprobable?Es necesario para medir
variables
Definir los trminos
Decidido, dudoso, xito, otras
caractersticas
De qu manera lo logra
Recoleccin masiva de datos
cuando las dems
caractersticas son
similares?

Cul es el sentido de causalidad? Es probable que el xito


muestre a los lderes como
firmes
Considerar una relacin funcional
xito = f(firmeza en la toma
de decisiones,
precios, competencia, iniciativa,
etc.)
Rittel
Puede ser un problema
perverso no apropiado para este
tipo de anlisis
Se puede demostrar
Seleccin de variables,
mediciones, especificaciones,
cualquier punto, segn el
demoras, tcnicas estadsticas,
uso de la evidencia
etc.
Una vez analizados estos pasos, la conclusin original
parecer obvia y simple- mente una afirmacin, que no tiene
utilidad como prueba sistemtica. En realidad, basta con
aplicar cualquiera de estos pasos para formular una pregunta y
as dejar a la vista la debilidad de esta fundamentacin. Por
ejemplo, un director puede pedir al gur que defina sus
trminos o preguntarle cul es el sentido de la causalidad. Uno
de los mayores beneficios que ofrece un enfoque cientfico es
poder hacer las preguntas adecuadas.
Sin embargo, este no es el final de la historia. El enfoque del
consejo no se rela- cionaba con la organizacin, entonces, la
causalidad real, que indica que la firmeza permite enfocarse en
la empresa, asegura el xito? Ahora, es necesario responder no
una, sino dos preguntas de investigacin, a pesar de la relacin
confusa entre la firmeza para tomar una decisin y el alcance
del xito. Este ejemplo se ajusta a la propiedad 6 de Rittel:
existen dificultades para identificar la causa. Este anlisis
permite comprender con mayor facilidad el desorden de las
discusiones en el mbito de la estrategia. Por ejemplo, hay
hiptesis desconocidas y los trminos no estn definidos.

1.2.7

La Planificacin Estratgica y el Pensamiento Estratgico


Hasta ahora, es posible afirmar que la planificacin estratgica
es una actividad compleja, para la cual existen varias

definiciones, que existen al menos tres enfoques estratgicos,


que la estrategia tiene caractersticas de problema perverso y
que no es posible aplicar un mtodo cientfico. En este
momento, el lector bien puede llegar a la conclusin de que no
somos capaces de identificar lo que es la planificacin
estratgica, pero no se d por vencido. En realidad, podemos
formular una defini- cin til de lo que es el pensamiento
estratgico.
Esta conclusin surge del anlisis de la Seccin 1.2.2 que
establece que los espe- cialistas funcionales consideran los
problemas de la empresa desde su punto de
vista.
Consideremos el caso del lanzamiento de un nuevo producto.
Para el gerente de comportamiento organizacional, el
lanzamiento de un nuevo producto implica un cambio interno y
la gestin correspondiente; para el profesional del marketing,
consiste en investigaciones de mercado y del comportamiento
del consumidor. El economista querr saber cundo es el
momento adecuado para invertir en la expansin; el contador
desear realizar un anlisis del punto de equilibrio; para el
responsable del rea financiera, significar un anlisis de flujos
de efectivo desconta- dos y de la tasa de retorno y para el
gerente de proyectos es la compensacin de tiempo, costos y
calidad. Por lo tanto, para que una empresa pueda captar
las

implicaciones del lanzamiento de un nuevo producto, tiene


que lograr una sntesis de las diferentes disciplinas
empresariales.
Y lo que es peor, el hecho de que los problemas empresariales
tienden a ser per- versos significa que tienden a definirse de
forma bastante vaga y que no siempre queda claro cul es el
problema, ni tampoco se puede saber con certeza si se logr
una solucin satisfactoria. Una empresa puede instituir cambios
por diversas razones; por un lado, puede ser simplemente
porque parece ser una buena idea lanzar un nuevo producto,
mientras que por otro, se hace evidente que la empresa llega a
un punto en que necesita diversificar su lnea de productos
porque los que tiene se estn acercando al fin de su ciclo de
vida. Adems, el entorno competitivo es dinmico y cambia
constantemente, por ende, las respuestas de ayer pronto se
convierten en obsoletas frente a las reacciones de los
competidores de hoy. Esto significa que es necesario aplicar
habilidades de evaluacin de alto nivel para elegir entre los
diferentes cursos de accin que se nos presentan.
Entonces, en este punto se identifican dos destrezas que son
fundamentales para el pensamiento estratgico: la sntesis y la
evaluacin. La representacin grfica de estas dos habilidades
se muestra en Figura 1.2.
Alta

Identificacin de los
modelos correspondientes

Pensamiento
estratgico

Sntesis

Baja

Alta
Evaluacin

Cursos centrales de MBA:


Comportamiento
Organizacional Gestin de
Proyectos Economa
Marketing
Finanzas
Contabilidad

Figura 1.2

Uso de los modelos


prescriptos

Pensamiento estratgico

Los especialistas en temas especficos son capaces de


sintetizar y evaluar en el cuadro inferior izquierdo dentro del
contexto de sus propias disciplinas. La dificul- tad radica en que
un problema estratgico no puede solucionarse aplicando
solamente una de las disciplinas empresariales. La tarea del
estratega consiste en unir estas disciplinas (hacia arriba, en eje
vertical) e identificar los modelos pertinentes

que se aplican a un asunto determinado. Por esta razn, resulta


necesario contar con un conocimiento slido de las disciplinas
empresariales centrales antes de empren- der el estudio de la
planificacin estratgica.
Resulta, pues, que el estratega debe ponderar los pros y los
contras de los poten- ciales cursos de accin y llegar a una
conclusin razonada (desplazndose por el eje horizontal). Por
lo tanto, tiene que pensar en forma ms amplia y ms profunda
que los especialistas en funciones individuales. Este es un juego
sumamente difcil de jugar y, como es evidente, a menos que
uno lo practique nunca llegar al cuadro superior derecho. Este
curso proporciona una estructura dentro de la cual se puede
llegar a una sntesis de las distintas disciplinas y se pueden
desarrollar las habilidades de evaluacin.

1.3

Proceso de Formulacin de Estrategias y


Toma de Decisiones
Las decisiones estratgicas, por su naturaleza, son complejas y
suponen muchas situaciones imprevisibles. Seleccionar un
curso de accin depende de la disponibili- dad y de cmo se
interprete la informacin, del anlisis, la intuicin, la emocin,
el conocimiento poltico y de muchos factores ms. Tanto las
diferentes personas como los diferentes grupos ponen nfasis
en aspectos diferentes y, si bien una decisin estratgica es un
avance hacia lo desconocido, no hay un curso de accin
correcto; todo lo que puede hacerse es interpretar la situacin
actual, formular expectativas sobre el futuro, y actuar de
acuerdo con opiniones personales sobre los riesgos y el posible
curso de los acontecimientos. Con frecuencia, es posible
identificar cursos de accin que tienen pocas probabilidades de
ser exitosos y, en este sentido, es importante comprender el
proceso estratgico para obtener benefi- cios reales y as evitar
adoptar cursos de accin desastrosos. Debe recalcarse desde el
principio que sera ingenuo sugerir que la toma de decisiones
estratgicas pueda expresarse en forma mecnica, de modo que
se identifique el curso de accin ptimo simplemente sobre la
base de una investigacin analtica. No obstante, sera un error

concluir que la planificacin estratgica no se ve afectada por


el anlisis estructurado.

1.3.1

Dinmica Estratgica
Es importante recalcar, desde el comienzo, que los problemas
estratgicos no se analizan ni resuelven para luego dejarlos de
lado. En la vida real, nunca se da el caso de que todos los
problemas se resuelvan cuando se toman decisiones
estratgicas. Esto se debe a que el entorno en el cual compite
la empresa est cambiando constantemente: los productos
recorren su ciclo de vida, nuevas empresas ingresan
al
mercado, las preferencias de los consumidores cambian, las
reglamentaciones del gobierno cambian y hay acontecimientos
polticos importantes que alteran los mercados, tanto en el
mbito nacional como en el internacional. Como consecuen- cia,
surge la visin funcional de gestin, una interpretacin limitada
de los
problemas estratgicos que una empresa debe
solucionar. Por ejemplo, la nocin de que existe una serie de
objetivos que cada gerente desea alcanzar y que, de forma

conjunta, determinan la eficacia de la empresa. La estrategia solo


puede entenderse correctamente en un mbito dinmico y no en
uno esttico.
Recientemente, los cientficos descubrieron las propiedades
particulares de los sistemas dinmicos complejos, dependientes
y no lineales. Los ejemplos ms conocidos provienen del
pronstico meteorolgico, en el que los modelos son tan
complejos que los cambios de los datos de entrada tienen
efectos impredecibles. De hecho, las tendencias producidas por
tales sistemas a lo largo del tiempo son altamente sensibles a
las condiciones iniciales. Se descubri que una gran parte de lo
que se crea aleatorio era realmente determinista, aunque
catico, es decir, que poda ser descrito matemticamente, pero
exhiba lo que pareca ser un comportamiento aleatorio. Esto
llev a un renovado inters en el modelado del funcionamiento
de la bolsa de valores, cuyo proceder siempre haba derrotado
los intentos de predecirlo. Est de ms decir que este esfuerzo
no tuvo ningn xito (o si lo tuvo, nadie lo comunic). Una
empresa puede considerarse como un sistema dinmico
complejo que interacta con su entorno; este puede
representarse de tal forma que, a veces,
los cambios
relativamente pequeos del entorno causarn cambios
significativos en el desempeo de la empresa. Si el desempeo
de las empresas es catico, es imposi- ble representarlas con un
modelo o predecir su comportamiento; la firma en s puede
considerarse como un sistema complejo con capacidad de
adaptacin que intenta crear reglas que le permitirn funcionar
en el entorno complejo. A primera vista, parece ser demasiado
terico, pero vale la pena recordar la posibilidad de que el
sistema empresarial en s, posiblemente, no pueda explicarse o
predecirse debido a efectos dinmicos.
Para explorar un poco ms la estrategia, el siguiente ejemplo
es sobre cmo una empresa cualquiera toma una decisin
estratgica. No es un caso especfico de una empresa real,
porque su propsito es demostrar varios aspectos de la
estrategia, sin hacer referencia a una situacin en particular.

En parte, se basa en los debates que surgen en las reuniones


gerenciales de simulaciones y de anlisis de empresas.
Al director ejecutivo de esta empresa mtica le corresponde la
funcin de planifi- cador estratgico y todos los das, al llegar al
trabajo, se hace preguntas como las siguientes:
En qu nivel de desempeo estamos?
Qu deberamos hacer en el futuro?
Cmo podemos lograr un cambio exitoso?

1.3.2

The Mythical Company


La empresa se dedica a la produccin de componentes
elctricos tanto para consu- midores finales como para otras
empresas. Existi durante cinco aos y actualmente fabrica tres
productos que estn relacionados entre s por sus
caractersticas de produccin y de mercado (enchufes,
interruptores y fusibles). Las ventas actuales ascienden a
alrededor de $350 millones por ao y la empresa emplea cerca
de 300 personas. De ellas, 250 se emplean en fabricacin y las
50 restantes, en investiga- cin, desarrollo, administracin y
marketing. La empresa est organizada segn tres divisiones de
productos.

De aqu en adelante, seguimos al director ejecutivo mientras


cumple su funcin en la gestin estratgica y aborda sus tres
preguntas.

1.3.3

En Qu Nivel de Desempeo Estamos?


PLANTEAMIENTO DEL DIRECTOR EJECUTIVO AL
CONSEJO DIRECTIVO
La empresa obtuvo utilidades durante los tres ltimos aos,
pero hay indicios de crecientes presiones competitivas en los
mercados existentes. El departamento de investigacin
cuenta con algunos productos en desarrollo que, en esta
instan- cia, parecen tener el potencial de generar ingresos,
pero tambin de exigir cambios. El primer paso es conseguir
informes sobre las actividades actuales de cada rea
funcional de la empresa; estos informes deberan expresarse
en trmi- nos no numricos porque a esta altura nos interesa
el panorama general ms que los detalles precisos.
INFORME CONTABLE
Actualmente, la empresa tiene un 14 por ciento de retorno
sobre los activos. Pero el enchufe, que fue lanzado el ao
pasado, actualmente aporta una contri- bucin negativa al
desempeo general y la rentabilidad aumentara si lo
abandonramos. Si bien los excedentes operativos generales
producen un buen retorno sobre los activos, nuestra posicin
de flujo de efectivo no es buena debi- do a los gastos actuales
en investigacin y desarrollo. Estamos convencidos de que
el gasto continuado en investigacin y desarrollo a los niveles
actuales aca- rrea un beneficio a largo plazo?
INFORME DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO
Actualmente, tenemos cuatro productos en desarrollo que
estarn listos el ao que viene. Complementarn nuestras
lneas de productos existentes, y uno de ellos representa un
adelanto tecnolgico importante. Adems, tenemos un equipo altamente productivo dedicado a la bsqueda de nuevas
ideas, y confiamos en que continuar la produccin de una
serie de prototipos potencialmente renta- bles en el futuro.

Ellos son, despus de todo, el motor vital de nuestra


empresa, ya que sin nuevos productos, no perduraramos. La
empresa no debe adoptar un enfoque restringido para
nuestro presupuesto.
INFORME DE MARKETING
Formamos parte de un mercado altamente competitivo. Los
ciclos de vida del producto son bastante cortos, y pueden
acortarse aun ms en el futuro. En este momento, tenemos
dos productos que generan ingresos: el interruptor y el fusible; y un producto potencialmente rentable, que es el
enchufe. Por ahora, el interruptor y el fusible estn
subsidiando al enchufe, pero las perspectivas del enchufe son
muy buenas a un plazo ms largo. No podemos decidir
abandonar
el enchufe teniendo en cuenta solo su
contribucin histrica. Es esencial que no solo mantengamos
el enchufe en el mercado, sino que sigamos buscando nuevos
productos. Necesitamos aumentar nuestra gama de
productos si vamos a tener

en cuenta la combinacin de efectos del ciclo de vida y de


mayor competencia. Sin embargo, deberamos tener cuidado
de no diversificarnos hacia reas en las que no tenemos
experiencia de ventas y donde las habilidades de produccin
pueden ser diferentes. Si bien es cierto que las
participaciones en el mercado son razonablemente seguras
para el interruptor y el fusible, nuestra ventaja tecnolgi- ca
en ambos casos se debilit ante las acciones de los
imitadores del extranjero. Es de esperar que el precio de
venta de ambos caiga alrededor de un 20% en los prximos
aos, a medida que se intensifique la competencia.
INFORME FINANCIERO
El departamento de marketing brinda proyecciones de la
demanda para los cua- tro productos que estn en la fase de
desarrollo, y el departamento contable, detalla sus posibles
costos. Una evaluacin financiera detallada sugiere que solo
dos de los cuatro proyectos que se desarrollan actualmente
parecen capaces de generar una tasa de retorno adecuada
del capital invertido. El desarrollo de los dos productos ms
dbiles debera abandonarse y tendramos que dedicar ms
recursos a la investigacin bsica, es decir, a identificar
nuevas oportunidades de mercado. El departamento de
marketing enumera los problemas que surgen luego de
ingresar en mercados nuevos; sin embargo, la diversificacin
de nuestra cartera de riesgos podr conllevar ciertas
ventajas.
INFORME ECONMICO
Durante los ltimos aos, a pesar de la depresin econmica,
las polticas mone- tarias ms liberales de los gobiernos
podran estimular en gran medida la actividad econmica.
De hecho, si la economa hubiera estado en mejor forma,
habramos sido ms rentables. Deberamos esperar una
demanda con tendencia al alza en la mayora de los sectores
durante el ao prximo. No obstante, el sector internacional
se volvi cada vez ms incierto. Ante la posibilidad de la
devaluacin monetaria, tendramos ventaja en los mercados
de exportacin. A pesar de ello, hay una tendencia hacia el

proteccionismo que podra tener graves consecuencias para


nuestras ventas en algunos pases.
INFORME DE PRODUCCIN
La coordinacin entre produccin y demanda an no es
ptima: realizamos nu- merosos inventarios de interruptores
y enchufes, pero tenemos pedidos acumulados para los
fusibles. Deberamos desviar recursos a la produccin de
fusibles a expensas de los interruptores y enchufes. No
obstante, si cambiamos de lugar a los trabajadores, podemos
afectar la productividad en forma negativa. Podr ser ms
rentable sacrificar las ventas del fusible, debido al aumento
del costo unitario que es consecuencia de la reduccin,
aunque fuera temporal, de la produccin de interruptores y
enchufes. Adems, no confo plenamente en la conclusin del
departamento contable sobre la utilidad del enchufe. A pesar
del aumento significativo de produccin para la realizacin
de inventarios, el pro- blema no es el aumento de costos de
produccin, sino que las ventas no son de los insumos que
fabricamos. Actualmente, tenemos un sistema deficiente de
comunicacin de los requisitos de produccin.

INFORME DE LA FUERZA DE TRABAJO


Hemos trabajado para lograr una fuerza laboral capacitada y
motivada, y eso se refleja en los valores de los costos de
mano de obra: ahora, implica un diez por ciento menos que
hace tres aos. Generamos empleo estable a la fuerza laboral
y una sensacin general de confianza en la seguridad en el
empleo, con la conse- cuencia de que la tasa de disminucin
normal es mnima.
RESUMEN DEL DIRECTOR EJECUTIVO
Ahora tenemos informacin sobre la cual podemos realizar
un anlisis de nues- tras fortalezas y debilidades. Nuestra
fortaleza es que establecimos mercados rentables para dos
productos, y hay algunos indicios de que el tercero
contribuir algo a las ganancias en el futuro. Tenemos una
empresa con una estructura y una fuerza laboral, esto nos
aporta una ventaja potencial de costos; tambin tenemos un
departamento productivo de investigaciones. Tenemos
algunas debilidades internas, como el hecho de que no
siempre coordinamos bien la produccin con las ventas, y
esto produce excesos de inventarios y retrasos. Nuestra
principal debilidad es externa: hay indicios amenazadores de
que est aumentando la com- petencia en nuestros mercados
establecidos y, si deseamos crecer, quiz deba ser en un
rumbo diferente. Es posible que no estemos preparados para
eso.

1.3.4

Qu Deberamos Hacer en el Futuro?


PLANTEAMIENTO DEL DIRECTOR EJECUTIVO
Existen tres estrategias amplias que podemos seguir.
Primero, podramos seguir haciendo lo mismo que en el
pasado y aceptar que nuestros mercados posible- mente
queden sujetos a una presin competitiva creciente. Podemos
contar con la invencin de nuevos productos para que nos
lleven a nuevos mercados a me- dida que desaparezcan los
viejos. Segundo, podramos atacar nuestros mercados ms
intensamente, intentar mantener o aumentar nuestra

participacin en ellos y aceptar que, a corto plazo, ello


llevar a reducciones de la rentabilidad. Sin em- bargo, en un
plazo ms largo, esta opcin tiene posibilidades de acarrear
beneficios. Tercero, podramos combinar la segunda opcin
con la expansin hacia nuevos mercados para diversificar
nuestras actividades. Tuve algunas con- versaciones
informales con Easy Turbines, quienes aceptaran con agrado
una toma de control amistosa debido a sus problemas de
flujo de efectivo. Ello nos dara una entrada relativamente
indolora al mercado de turbinas, pero conlleva el riesgo de
que no sepamos mucho sobre la fabricacin y el mercado de
turbinas. Sin embargo, nos brindara una base para crecer a
un plazo ms largo. Ahora necesitamos un informe de cada
rea funcional sobre cursos de accin potencia- les en el
futuro.
INFORME DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO
Como resultado de los cuatro productos actualmente en
desarrollo y la cantidad de ideas que surgen para prototipos,
creemos que lograremos una importante expansin
diversificada a corto plazo. Lo nico que necesitamos son $5
millones

adicionales durante el prximo ao para acelerar


lanzamiento de nuestros proyectos de desarrollo.

el

INFORME FINANCIERO
Nuestros colegas de investigacin son optimistas con
respecto a los dos nicos productos sobre los que trabajan
ante la posibilidad de obtener un VAN positi- vo, al costo de
capital actual, incluso con las mejores estimaciones del
mercado. Asimismo, no fuimos lo suficientemente explcitos
en el pasado en cuanto a la medicin de los riesgos y a
nuestra actitud respecto de asumirlos. Las tasas de retorno
ajustadas segn los riesgos sugieren que deberamos
quedarnos en los mercados que ya desarrollamos y solo
aventurarnos en nuevos mercados como ltimo recurso. Sin
embargo, el hecho de que Easy Turbines tenga problemas de
flujo de efectivo, en la actualidad, significa que podramos
adquirirla a un precio rebajado de oportunidad.
INFORME ECONMICO
Las perspectivas econmicas son buenas y la rentabilidad
aumentar el ao pr- ximo, incluso si no cambiamos nuestra
estrategia actual de marketing. Sin embargo, posiblemente
sea difcil aumentar la participacin en el mercado por- que
la elasticidad precio-demanda de nuestros productos es
bastante baja. Los nuevos productos deberan ser muy
exitosos al lanzarse, porque estn dirigidos, principalmente,
a los mercados de exportacin y hay indicios de que la
moneda va a depreciarse significativamente en los prximos
meses. Las perspectivas a un plazo ms largo dependern en
parte de las soluciones diplomticas al problema de mayor
proteccionismo.
INFORME DE MARKETING
El tiempo de permanencia en nuestros mercados
establecidos est limitado. La competencia puede ir tras
nuestros productos tipo vaca lechera en cualquier
momento. Necesitamos diversificar nuestros productos para
mantenernos vivos a largo plazo, y los cuatro productos que
el departamento de investigacin tiene entre manos podran

satisfacer los requisitos perfectamente. Algunos de ellos


quiz no parezcan financieramente atractivos, pero el
anlisis financiero emplea un enfoque muy estrecho de los
beneficios del desarrollo de una nueva gama de productos.
No estoy seguro en cuanto a la propuesta de ingresar al
mercado de turbinas mediante la adquisicin, porque a esta
altura no s mucho sobre ese mercado. Me gustara saber si
los inconvenientes de flujo de efectivo de Easy Turbines se
deben a problemas con las ventas.
INFORME CONTABLE
Si intentamos seguir una estrategia de diversificacin, nos
quedaremos rpida- mente sin efectivo, porque el perodo de
recuperacin por la inversin de los nuevos productos que
tenemos disponibles es bastante largo, incluso si suponemos que el departamento de marketing no es muy optimista
con relacin a las ventas esperadas. Adems, las medidas de
retorno de la inversin y del capital invertido se vern
afectadas negativamente y, quiz, esto tambin afecte el
precio

de nuestras acciones, convirtindonos, tal vez, en una


empresa susceptible de ser absorbida por otra, y a pesar de
asumir el control de Easy Turbines. Creo que la idea de
asumir el control de otra empresa es demasiado especulativa
y no es una opcin realista.
INFORME DE PRODUCCIN
En este momento, tenemos capacidad disponible en la
fbrica y ningn impedi- mento para reclutar ms personal,
dadas las condiciones actuales de empleo en el rea local.
Sin embargo, si realmente emprendemos una expansin
hacia nuevos productos deberemos iniciar un programa de
formacin importante.
INFORME DE LA FUERZA DE TRABAJO
Cualquier intento de diversificacin deber contemplar las
consecuencias impor- tantes en el espritu de trabajo que
surgen de la incorporacin de personal y el cambio en las
responsabilidades de los empleados. Intentar explotar nuevos
mercados requerir un cambio en lo que hacen las personas
y deberemos asegu- rarnos de que tengamos el apoyo de toda
la fuerza laboral para lograr el xito. No cabe duda de que
encontraremos muchos problemas al poner en marcha una
estrategia de crecimiento y diversificacin, y, quiz, nos
enfrentemos a tasas de disminucin normal mucho mayores y
un menor crecimiento de la productividad que en el pasado.
En esta situacin, hay un beneficio real en cuanto a la
produc- tividad que proviene de mejores comunicaciones, los
incentivos dirigidos al desempeo y el desarrollo de una
cultura empresarial.
RESUMEN DEL DIRECTOR EJECUTIVO
La amenaza inmediata que asecha es el peligro de quedar
aislados en mercados con actividad en declinacin, donde la
competencia es cada vez ms feroz. La amenaza potencial
que nos enfrenta es que si decidimos expandirnos tendremos
que entrar en mercados desconocidos que tienen un alto
grado de riesgo. Esta medida puede exponernos a que otra
empresa nos absorba. Aunque podramos anticiparnos a esta

amenaza asumiendo el control de Easy Turbines, no creo que


la idea de diversificarnos mediante la absorcin de otra
empresa sea adecuada a esta altura: por lo que s, no son
muchas las posibilidades de obtener buenos resultados con
esa actividad comercial nueva a largo plazo; en todo caso,
tarda- ramos bastante en establecer la infraestructura
financiera necesaria incluso para realizar una oferta
aceptable a una empresa.
Sin embargo, evidentemente hay muchas oportunidades.
Tenemos los recursos para explotar nuestros mercados
existentes y tenemos productos que pueden utilizarse para
ampliar nuestra cartera. El precio de las acciones de la
empresa en la bolsa de valores se mantuvo razonablemente
estable durante algn tiempo. No obstante, el Consejo
Directivo considera que nuestras acciones estn infravaloradas y que el mercado no considera los recientes gastos,
relativamente grandes, en investigacin y desarrollo. Uno de
los integrantes del Consejo, recientemente, recibi este
informe confidencial de su corredor de bolsa:

INFORME DEL ANALISTA DE MERCADO


Esta empresa se caracteriz por un slido crecimiento
durante los primeros tres aos de existencia. Desde entonces
tuvo una tendencia a dormirse en sus laure- les, a pesar de
que est en un mercado altamente competitivo y cambiante.
Los gastos recientes en investigacin y desarrollo tendieron
a hacer bajar la rentabili- dad, y, en cierta medida, esto se
reflej en el precio de sus acciones. Pero todava no hay
garanta de que la gerencia de la empresa considere
mantener su posicin actual en el mercado o diversificarse
hacia mercados relacionados que llevarn a un crecimiento
continuo.
Por lo tanto, es hora de que dejemos la imagen de
conservadores y le mostre- mos al mercado que tenemos la
capacidad para crecer y generar ganancias a largo plazo.
Con claridad, hay opiniones diferentes sobre qu rumbo debera
tomar la empresa. Por ejemplo, el departamento de finanzas se
opone a la expansin debido a sus reservas acerca de los
nuevos productos, pero cree que la adquisicin de otra firma
podra abrir el camino hacia el xito. El departamento de
marketing est a favor de la expansin debido al optimismo
sobre las perspectivas futuras para una empresa diversificada;
el departamento econmico tambin, pero tiene reservas sobre
la estrategia de marketing. La tarea del director ejecutivo es
tomar una edicin con el apoyo de los gerentes funcionales,
dado que su ayuda es indispensable. Adems, necesita entender
que a pesar del aporte de los gerentes funcionales sobre una
situacin actual y cmo debera responder la empresa, cada
uno tendr su punto de vista. Es ms, por lo general, tienden a
hablar en su propio idioma. Si el director ejecutivo no tiene
formacin gerencial, quiz, parte del anlisis le resulte
desconcer- tante. Por ejemplo, el director de marketing se
refiri a los ciclos de vida del producto, el contador al retorno
de los activos, el gerente de finanzas a un VAN positivo, el
economista a la poltica monetaria, etc. En el transcurso de un
anlisis como este, cada gerente no puede hacer perder el
tiempo a los dems al pedirles que definan los trminos.

Entonces, a fin de desarrollar una estrategia a partir de la


variedad de opiniones, es esencial que las implicaciones
completas de las afirmacio- nes, que por s solas podran
parecer inocuas, sean entendidas por todos los participantes y,
en particular, por el director ejecutivo que lleva la
responsabilidad de decidir qu se debe hacer. El proceso de
toma de decisiones es, en s, una historia aparte; pero basta
decir que la visin del director ejecutivo para desmoronar la
imagen conservadora de la empresa resulta atractiva para el
equipo de la gerencia, y estn de acuerdo en lograr una
estrategia expansiva, diversificada, pero sin intencin de
incorporar Easy Turbines.

1.3.5

Cmo Podemos Lograr un Cambio Exitoso?


El director ejecutivo dispuso que los gerentes funcionales
trabajasen para preparar un programa para el cambio. Sobre la
base de su entendimiento de lo que necesita lograrse en las
reas individuales, el equipo llega a un plan de cinco puntos.
1.

Intentar obtener un grado ms alto de ventaja competitiva en


los productos existentes y reforzar los esfuerzos de
investigacin y desarrollo.

2.

4.
5.

1.3.6

3.

Mejorar la planificacin de recursos introduciendo tcnicas de


justo a tiempo y trabajando en coordinacin ms estrecha con
el departamento de marketing.
Mejorar la informacin de mercado y el anlisis econmico.
Introducir sistemas de control ms rigurosos para vigilar el
desempeo de la empresa.
Comunicar las metas de la empresa a todos y desarrollar un
sistema de incentivos y una cultura empresarial para que las
personas se identifiquen con los objetivos de la empresa.
Los detalles exactos de cmo se realiza el nuevo objetivo de la
empresa depende- rn de cmo se desarrollen los
acontecimientos.

Estrategia y Crisis
Por qu les resulta tan difcil a los gerentes reunirse para
disear y poner en marcha una estrategia empresarial? Parte
de la respuesta es por la existencia de problemas diarios
urgentes que requieren solucin y desvan as la atencin hacia
el proceso estratgico, que ya no significa una complicacin
inmediata para los gerentes. Supongamos que se distribuye una
circular el mircoles para anunciar el resultado de los anlisis
estratgicos. Para el viernes, se produjeron los siguientes
incidentes:
FLUJO DE EFECTIVO
Un cliente importante tuvo algunos inconvenientes y no
podr liquidar sus cuen- tas por pagar durante seis meses.
Esto significa que el flujo de efectivo para los seis meses
prximos ser negativo.
Memorndum del Departamento Contable al director
ejecutivo. En vista de la carga adicional sobre el flujo de
efectivo, resultante de los cambios estrat- gicos propuestos,
estos cambios deberan aplazarse.
INVASIN JAPONESA
En un anuncio sorpresivo, los japoneses revelan el desarrollo
de un dispositivo elctrico que reducir la participacin en el
mercado del fusible alrededor de un 5%, a menos que se
lance una fuerte ofensiva de marketing.

Memorndum del Departamento de Marketing al


director ejecutivo. To- dos los recursos de marketing
debern desviarse para responder al desafo japons durante
los prximos meses; los cambios estratgicos deberan
aplazarse.
A LA CAZA DEL EJECUTIVO
Otra empresa reclut el director de finanzas.
Memorndum del Departamento de Finanzas al
director ejecutivo. En vista de los muchos asuntos
financieros complejos que sern planteados por la estrategia
propuesta, debemos tener un director financiero con
experiencia y visin; y hasta que podamos reclutar a alguien
que lo reemplace, los cambios estratgicos deberan
aplazarse.

DESARROLLO DEL SOBRECOSTO


Se presentan algunos problemas inesperados y el
departamento de desarrollo no podr llevar al mercado los
nuevos productos, con el presupuesto original esta- blecido.
Memorndum del Departamento de Desarrollo al
director ejecutivo. De- bemos reevaluar nuestras opciones,
pero dada la confusin que existe en el Departamento de
Finanzas, no ser posible hacerlo durante algn tiempo;
debe- ran aplazarse los cambios estratgicos.
RELACIONES LABORALES
El primer intento para comunicar la estrategia nueva fue un
fracaso. Tras una conversacin preliminar, los representantes
del personal interpretaron los cam- bios propuestos como un
intento de aumentar la productividad a expensas de un
deterioro de las condiciones laborales. La nocin de un nuevo
sistema de incen- tivos fue seriamente criticada.
Memorndum del Departamento de Personal al
director ejecutivo. Pare- ce que vender la estrategia
propuesta a la fuerza laboral tardar ms de lo que
pensbamos. Los cambios estratgicos deberan aplazarse
hasta cuando podamos lograr avances en este frente.
No cabe duda de que surgirn ms asuntos el lunes siguiente,
y seguirn surgien- do. El punto principal es que incluso cuando
los gerentes individuales estn de acuerdo con la interpretacin
general de la condicin actual de la empresa y lo que se
debera hacer en el futuro, sus propias preocupaciones
inmediatas, naturalmente, parecen ser ms urgentes que la
implementacin de un curso de accin que no tiene beneficios
obvios a corto plazo. Este es un ejemplo de los problemas que
se identificaron con el enfoque de planificacin estratgica: Es
posible desistir de beneficios a corto plazo a fin de obtener
ventajas a largo plazo. En este caso, parece complicado lograr
esa compensacin.
El director ejecutivo ahora tiene varias opciones.
Puede darles la razn a los gerentes y aplazar los cambios
hasta que el momento sea ms favorable. Ser consciente de
que, quiz, esta sea una esperanza ilusoria.

Puede intentar modificar los cambios propuestos tomando en


cuenta lo sucedi- do; en este caso estar intentando lograr un
objetivo inalcanzable.
Puede sealar que la estrategia se basa en una visin
reconocida de la situacin de la empresa y de la necesidad
de ajustarse al mercado cambiante; las crisis son evidencia
de que la empresa realmente necesita un fuerte sentido del
rumbo que se deber seguir para que la gestin no sea
meramente una serie de reacciones a acontecimientos
cotidianos. La tarea de los gerentes consiste en realizar los
obje- tivos generales aceptando que estas crisis siempre van
a suceder.
Pero existe otra manera de considerar los problemas que
surgen y la reaccin personal de los gerentes. El director
ejecutivo seleccion un curso de accin y les asign a sus
gerentes la tarea especfica de determinar qu hacer. Pero
parece que a nadie se le encarg determinar cmo se pondra
en prctica el plan de cinco puntos en la realidad. Por eso, el
enfoque del director ejecutivo era slido para identificar

objetivos y cursos de accin, pero era dbil para implementarlo;


en consecuencia, el plan general resultaba vulnerable a los
tipos de crisis que se produjeron.
Debe aceptarse que ningn plan puede ser inflexible, y que
debera modificarse a medida que se dispone de informacin
adicional. Los acontecimientos crticos pueden considerarse
como nueva informacin que se tendr en cuenta para refinar
la estrategia general. Por ejemplo, la invasin japonesa indica
que las presiones competitivas cambian ms rpidamente que
lo esperado y que ser necesario desviar algunos recursos para
proteger al fusible. El problema que deber resolver el equipo
de la gerencia es encontrar esos recursos.

1.3.7

Elementos de la Planificacin Estratgica


Adems de reconocer que cierto grado de pensamiento
progresista es importante,
es posible aprender alguna leccin de aplicabilidad general de
lo sucedido? El director ejecutivo formul varias preguntas a
los gerentes especializados y ellos aportaron mucha
informacin y opiniones, y, finalmente, se eligi un curso de
accin. De hecho, es importante reconocer cinco aspectos de lo
sucedido. Primero, los gerentes individuales usaron una
estructura de pensamiento para abordar problemas dentro de
su rea. Segundo, los gerentes aplicaron esta estructura al
anlisis de la informacin. Tercero, el director ejecutivo integr
los diferentes tipos de anlisis presentados por los gerentes a
fin de llegar a una decisin. Cuarto, se dise un sistema de
control para observar la asignacin de los recursos. Por ltimo,
se dej la puerta abierta para modificar la estrategia a medida
que se desarrollaran los acontecimientos. Vale la pena
considerar estos componentes de la planificacin estratgica en
detalle.
Estructura
Lo primero que hizo el director ejecutivo fue pedir a sus
gerentes funcionales que aportaran informacin sobre la
condicin actual de la empresa. Esperaba recibir informacin
diferente de cada uno porque los gerentes funcionales aportan

tipos de competencia diferentes al asunto. Por ejemplo, el


gerente de finanzas us la teora de finanzas para evaluar las
alternativas, el director de marketing us la teora de la ventaja
competitiva para formular estrategias de marketing, el
economista se vali de teoras macroeconmicas para explicar y
predecir el impacto de las polticas guber- namentales sobre los
mercados de productos y el gerente de personal us teoras de
comportamiento de grupos y de motivacin para preparar
programas de trabajo. Estas teoras brindan a los gerentes
funcionales una estructura dentro de la cual pueden abordar
los problemas. Esta estructura est compuesta por una
recopilacin de teoras que imponen cierto orden a las
complejidades del mundo real. Sin una estructura las
respuestas que aport cada uno de los gerentes funcionales
podran haberse basado en factores completamente inconexos,
y este hecho no se habra hecho evidente. Por ello ya se observ
anteriormente que cada gerente pareca hablar un idioma en
particular.
Para que la complejidad de la vida tenga sentido, es necesario
imponer una es- tructura intelectual sobre los acontecimientos
y procesos. Una estructura terica hace posible abordar nuevos
problemas en forma sistemtica. La falta de principios

generales que puedan aplicarse a asuntos evidentemente


diferentes conduce a incoherencias y, para un observador
imparcial, puede parecer que las decisiones se toman al azar.
Cuando no existe una estructura, los gerentes no advertirn
que algunas situaciones evidentemente diferentes comparten
temas comunes y pueden abordarse mediante anlisis y
soluciones similares. Es algo paradjico que aunque la mayora
de las empresas quisieran tener un sistema para asignar
recursos a largo plazo (es decir, un medio para ver cmo se
articulan las cosas, en qu oportunidades potenciales se
debera invertir y cmo deberan movilizarse los recursos para
aprovecharlas) no necesariamente se advierte que ello
presupone un pensamiento estructurado. Por ejemplo, todos
somos conscientes de que los precios varan con el tiempo. Pero
no siempre resulta obvio que los precios relativos cambian de
forma significativa, por suponer que se trata de un cambio de
precios general, como por ejemplo, la inflacin. El gerente debe
ser consciente de la diferencia entre cambios de precios
nominales y reales, debe identificar dnde hubo cambios
significativos de los precios relativos y luego analizar los
factores que los hicieron cambiar. Para ello, necesitar contar
con una teora de oferta, demanda y determinacin de precios.
Un aspecto comercial que dificulta la utilizacin de enfoques
estructurados es la secuencia constante de actividades sin
relacin de un da normal en la vida del gerente. Varios
investigadores intentaron registrar y clasificar la rutina del
gerente
para
identificar
las
caractersticas
de
un
comportamiento
gerencial
eficiente.
Uno
de
los
descubrimientos generales es que el gerente eficiente no solo
necesita reaccionar con rapidez y eficiencia a los
acontecimientos a medida que se desarrollan, sino que tambin
es necesario que tenga una estructura dentro de la cual puedan
establecerse prioridades e identificarse objetivos.
La nocin de una estructura conceptual puede generalizarse
desde las especiali- dades individuales hasta la empresa en su
conjunto. La falta de un enfoque estructurado de las actividades
de planificacin puede llevar a un estilo de gestin reactivo y a

criterios arbitrarios de toma de decisiones. Comnmente se


observa en los negocios que los gerentes individuales se
frustran por decisiones evidentemente arbitrarias que no se
relacionan con ningn objetivo global. Las decisiones que quiz
resulten desagradables para una persona determinada pueden
ser ms aceptables si se las ve ocurrir dentro de un marco
reconocible. Cuando se trata de elegir entre alternativas
opuestas, la ausencia de una estructura dentro de la cual se
asignan los recursos puede llevar a que la empresa desarrolle
una cartera de productos aleatoria. Es posible que la empresa
exista y crezca indefinidamente de esta forma, pero
continuamente enfrentar la posibilidad de verse confrontada
por problemas que podran haberse evitado o previsto dentro
de una estructura conocida.
En la empresa mtica, el director ejecutivo estructur la
informacin que recibi en trminos de fortalezas y debilidades
de la empresa, junto con las amenazas que surgen de las
condiciones cambiantes del mercado y las oportunidades que
presen- tan los mercados relacionados. El equilibrar estas
categoras le permiti llegar a una perspectiva que defini el
impulso estratgico que la empresa seguira.

Anlisis
Los gerentes funcionales ofrecieron informacin mediante un
anlisis de acuerdo con sus reas de especializacin. Una
estructura tiene poca utilidad en los negocios a menos que
pueda aplicarse a los problemas del mundo real. Muchas
teoras econ- micas avanzadas contienen una estructura de
pensamiento poderosa, pero no tienen ninguna relevancia para
los negocios porque no pueden utilizarse para analizar los
asuntos que surgen en las empresas. En este caso, cada gerente
funcional analiz la informacin que era correspondiente a la
funcin que desempeaba en la empresa y arrib a varias
conclusiones.
La estructura de pensamiento debe complementarse con
herramientas y tcnicas de anlisis para descifrar las relaciones
y los datos. La informacin disponible en la vida real a menudo
parece ser conflictiva, y, a veces, completamente intil: y all es
donde se hace presente el sndrome no me confundas con los
hechos. La capaci- dad para descifrar datos e interpretar
estadsticas implica comprender algunos conceptos bsicos (en
finanzas, contabilidad, economa y marketing), para manipular
la informacin y, por consiguiente, aprovecharla. Por ejemplo:
por qu cuando aumenta el precio de la ginebra, cae la venta
de agua tnica y aumenta la venta de whisky? El motivo es que
la ginebra y la tnica son productos complementarios, mientras
que la ginebra y el whisky son sustitutos; cuando aumenta el
precio de la ginebra con relacin al del whisky, algunos
bebedores tomarn whisky en lugar de ginebra. Como la
ginebra y la tnica son complementarias, la cantidad de tnica
adquirida caer junto con la cantidad de ginebra adquirida. El
grado de cambio de las cantidades de ginebra, tnica y whisky
adquiridas depender de la sensibilidad de la demanda con
respecto a los cambios de precios, tambin conocida como
elasti- cidad.
Las tcnicas analticas tambin ayudan a identificar qu
informacin es importan- te y cul es irrelevante. En la vida
moderna, el problema normalmente no es la falta de
informacin, sino la falta de informacin pertinente. Por

ejemplo, hay suficiente informacin disponible sobre las ventas


de ginebra, tnica y whisky durante el transcurso del tiempo,
por rea geogrfica, en diferentes grupos sociales, por marca,
etc. Pero la informacin realmente importante es difcil de
obtener: la elasticidad del precio del gin y la dimensin de
sustitucin entre gin y whisky.
Muchos gerentes adoptan la postura de que la gestin es un
arte, ms que una ciencia, y piensan que concentrarse en los
datos es contraproducente. Naturalmente, es una ingenuidad
sugerir que los problemas gerenciales siempre pueden
resolverse recurriendo a los nmeros y mediante clculos
estadsticos y financieros. Sin embargo, no deberan
confundirse el rigor y el anlisis con la manipulacin de
nmeros. Algunas veces, la nica informacin disponible es
cualitativa, ms que cuantitativa; pero esto no significa que el
anlisis no sea til. por lo menos, sirve para determinar si las
cantidades son negativas o positivas, como por ejemplo el flujo
de efectivo. La nica conclusin a la que podemos llegar a
partir de la informa- cin disponible es que el orden de
magnitud es irregular, pero an as, funciona para determinar si
la empresa cuenta con los recursos necesarios para un
proyecto. El enfoque analtico no cuantitativo puede ayudar a
identificar si el saldo de influencias es favorable o no a un
curso de accin potencial. Siempre se debe tener presente

que los competidores tambin intentarn interpretar la mayor


cantidad posible de informacin disponible. Por lo tanto, la
empresa no debera adoptar un enfoque que no fuera analtico,
o estara en gran desventaja.
En resumen, los siguientes puntos tienen gran importancia
para el enfoque anal- tico.
1.
2.
3.

No confundir el rigor con los nmeros.


La precisin no es esencial.
Los datos pueden expresarse como:
rdenes relativos de magnitud
positivos o negativos
cuantitativos o cualitativos
Un enfoque riguroso de los asuntos no necesariamente
conlleva el empleo de nmeros; el uso de teoras y conceptos,
para aclarar problemas y evaluar soluciones potenciales, puede
ser independiente de las cantidades numricas precisas. Por
otro lado, el hecho de que se presenten nmeros como parte de
un argumento no garantiza que el argumento en s se haya
desarrollado con rigor.
Toda la informacin acerca de los mercados, las finanzas y la
economa puede tener cierto grado de error. Esto significa que
no se gana nada intentando ser altamente preciso. Si bien la
aparicin de varias cifras detrs del punto decimal puede
impresionar al desprevenido, se trata de una precisin falsa. En
vez de concentrarse en la precisin de los clculos, hay algunos
asuntos generales a los que debera prestarse atencin cuando
se manejan los nmeros.
Primero, si los rdenes de magnitud que sugieren los
nmeros son grandes o pequeos con relacin a las
operaciones correspondientes. Si la magnitud relativa de los
nmeros es pequea, el asunto es de menor importancia. Por
ejemplo, un analista de mercado puede prever que el costo
de introducir una nueva marca para mantener la
participacin en el mercado es de alrededor de $5 millones,
pero si la cifra total de ventas es de $385 millones, no se
obtiene mayor beneficio al intentar lograr ms exactitud con
respecto a la cifra de $5 millones. No resulta prctico perder
tiempo
refinando
informacin
relativamente
poco
importante.

Segundo, si los nmeros son positivos o negativos. Por


ejemplo, el mercado crecer o disminuir a futuro o si los
flujos de efectivo probablemente son posi- tivos o negativos.
Tercero, la informacin impresionista o cualitativa cumple
una funcin diferente de la informacin numrica. Por
ejemplo, a fines de la dcada de los ochenta hubiera sido
imposible cuantificar una impresin de que las modas
pudieran cambiar debido al cambio de actitud hacia el uso de
pieles, pero dicho cambio tuvo consecuencias estratgicas
importantes para los fabricantes de abrigos de piel. Si una
empresa peletera se hubiese dado cuenta pronto de lo que
estaba sucediendo, habra podido investigar el posible efecto
de, por ejemplo, una re- duccin del 10% de la demanda de
abrigos de pieles y decidir si debiera reducir la produccin
inmediatamente y bajar el inventario hasta un nivel inferior.
Tambin hubiese podido intentar predecir el efecto sobre los
precios, aprovechando su conocimiento de las condiciones de
oferta y demanda del mercado de las pieles,

y elaborar un pronstico de las consecuencias para los flujos


de efectivo. La empresa tambin habra podido investigar las
consecuencias de una cada conti- nuada de la demanda, o de
la estabilizacin de la demanda en el nuevo nivel reducido al
que se lleg, o de una posible restauracin de los niveles
originales, a medida que los fabricantes tomaban medidas
para enfrentar la polmica sobre las especies en vas de
extincin. Resulta instructivo comparar la posicin competitiva ms probable de esta empresa con la de otra que no
hizo ningn preparativo para el cambio de condiciones del
mercado e inesperadamente se encontr en una situacin de
existencias no vendidas, precios en baja y dificulta- des de
flujo de efectivo.
Esta perspectiva sobre el uso eficiente de la informacin
ayuda a aclarar la apa- rente contradiccin entre lo que la
teora dice que deberan hacer los gerentes y lo que se observa
que hacen realmente. La teora sugiere que los gerentes deben
utilizar la informacin con cuidado para analizar las situaciones
y alcanzar conclusiones. Pero la investigacin revela que los
gerentes tienden a contar con informes abrevia- dos y verbales.
El razonamiento anterior da a entender que, en primer lugar, es
importante que los gerentes determinen la direccin del cambio
y el orden aproxi- mado de su magnitud. En muchos casos, el
curso de accin que estos sugieren podr verse casi inalterado
por informacin detallada adicional que, debido a los errores
asociados a la informacin, podr ser en s de calidad dudosa.
En conse- cuencia, es probable que el esfuerzo dedicado al
detalle analtico produzca un retorno marginal marcadamente
decreciente. Esto conduce a una paradoja: el
gerente
capacitado identifica la informacin realmente necesaria para
manejar una situacin en particular y la dimensin de los
detalles necesarios para formular una conclusin econmica
fundamentada; pero este comportamiento suena superficial e
impresionista para los investigadores que se enfocan solo en la
aplicacin de los detalles.
Integracin

En el ejemplo anterior, el director ejecutivo se enfrentaba a una


variedad de anlisis basados en diferentes estructuras. Su tarea
era la de integrarlas; ningn gerente funcional ofreca la
perspectiva necesaria para decidir cul de las opciones
estratgi- cas se deba tomar. El director ejecutivo aadi una
visin de adnde iba la empresa y un panorama general de la
informacin brindada por los gerentes funcionales para llegar a
un impulso estratgico.
Cada una de las disciplinas empresariales desempea una
funcin en el desarrollo de la estrategia general. Una habilidad
gerencial importante es la de
reconocer cundo pueden
aplicarse disciplinas especficas e identificar las herramientas y
los conceptos pertinentes a las diferentes situaciones. No es
necesario que el gerente mismo pueda realizar una evaluacin
financiera o un estudio de mercado, pero es necesario que
pueda ver cundo se requieren tales estudios, que pueda
entenderlos
lo
suficientemente
para
aportar
crticas
constructivas, que pueda visualizar la importancia relativa de
los diversos resultados y articular los resultados en la
formulacin de estrategias. La funcin de cada disciplina de
negocios para lograr un lanzamiento exitoso de un producto
nuevo se explica en la Seccin 1.1. La funcin del gerente
consiste en garantizar el uso de tcnicas apropiadas en el
momento

indicado y, para eso, necesita comprender el significado de los


diversos tipos de informacin que se obtienen a travs de
diferentes tcnicas.
La integracin es un componente esencial de la estrategia
porque las recomenda- ciones especficas de un rea pueden
repercutir sobre otros aspectos de las operaciones de la
empresa. Por ejemplo, la posibilidad de abandonar un producto
de acuerdo con una evaluacin financiera sugiere que el valor
de la empresa aumentara, ya que ese producto es una prdida
de dinero. Es necesario comparar esa afirmacin financiera con
los posibles efectos negativos. El departamento de personal
podra sostener que el efecto sobre la motivacin y la
dedicacin de los empleados podra ser grave porque todos
sienten que es un producto que vale la pena fabricar. El
departamento de produccin podra aducir que, aunque el
producto tiene una baja contribucin contable, ayud a eliminar
el exceso de capacidad en el pasado, y esto no se refleja por la
contabilidad; el departamento de marketing podra afirmar que
el producto todava est en las primeras etapas de la evolucin
de su ciclo de vida y que tiene un importante potencial a un
plazo ms largo. El problema estratgico es el de incorporar y
reconciliar las inferencias de las disciplinas especializadas, que
en este caso sugieren diferentes cursos de accin.
Control
Varios gerentes funcionales reconocieron la necesidad de
evaluar el desempeo. A la luz de las muchas crisis que
afrontara la empresa, qued claro que sera esencial intentar
determinar el grado de acierto con el que se estaban asignando
los recursos para procurar lograr las metas estratgicas.
A fin de monitorizar el desempeo de la empresa es necesario
formular medidas que generen informacin sobre el xito con el
que se estn alcanzando los objetivos. Pueden utilizarse
diferentes mediciones para evaluar el desempeo de la
empresa, tales como el Retorno de la Inversin y el Margen de
Utilidad, y la eficiencia con la que se asignan los recursos
puede juzgarse por medidas tales como la Rotacin de Activos,

la Contribucin de los Activos y las Ventas por Empleado.


Aunque frecuentemente se encuentran dificultades para
interpretar y reconciliar diferentes mediciones globales de
desempeo y eficiencia, estas sirven para ofrecer una
advertencia temprana sobre problemas potenciales y para
identificar reas poten- cialmente problemticas. Otro problema
que se presenta es que no se pueden expresar todos los
objetivos en trminos cuantitativos. Por ejemplo, los niveles de
servicio, la imagen de la empresa y el grado de diferenciacin
de productos no pueden medirse de manera tal que brinden una
clara indicacin del desempeo.
En un entorno competitivo, las mediciones absolutas de
desempeo son menos importantes que las relativas a la
competencia. Los estudios descubrieron que las empresas rara
vez establecen sus metas (ni siquiera las financieras) en
relacin con los competidores. Un buen motivo para la falta de
puntos de referencia relacionados con los competidores es la
dificultad de obtener informacin apropiada sobre ellos, pero
aunque sea difcil obtener la informacin pertinente, bien vale
la pena. El motivo es que los cambios introducidos en todo el
sector industrial afectan a todas las firmas y, al concentrarse en
el
desempeo
de
los
competidores,
esta
influencia
distorsionadora se reduce al mnimo. Por ejemplo, la meta
absoluta de aumentar el

retorno de los activos en un 2% puede tornarse imposible


debido a un aumento sorpresivo del 10% en los costos de las
materias primas. Si el objetivo se hubiese definido en trminos
de lograr un retorno de los activos que fuese un 2% mayor que
el de un competidor importante, la firma podra evaluar su
reaccin comparndola con algn indicio de la mejor prctica
lograda por el competidor.
Las mediciones globales del desempeo de la empresa no
pueden utilizarse para establecer directrices en todos los
niveles de la organizacin y es necesario concebir medidas que
se relacionen correctamente con los objetivos que se fijaron
para personas y grupos. En la prctica, esto es difcil de lograr
y es posible terminar con un conjunto de medidas de
desempeo que no reflejan adecuadamente la eficiencia con la
que se asignan los recursos en los diferentes niveles de la
empresa. Hay pocas actividades ms intiles que censurar a
gerentes de departamental por no lograr buenos resultados de
acuerdo con las medidas de desempeo que casi no tienen
razn de ser. De hecho, el uso de medidas irrelevantes del
desempeo puede ser contraproducente y tener graves
consecuencias a largo plazo para la empresa en conjunto. A
corto plazo, no es de extraar que los empleados se desalienten
y pierdan su motivacin si sus esfuerzos y xitos no se ven
reflejados en los resultados medidos. Esto tiene repercusiones
sobre la productividad y el comportamiento innovador. A un
plazo ms largo, es posible que la empresa asigne sus recursos
inadecuadamente como resultado de su lucha por incrementar
al mximo las mediciones engaosas de objetivos. Por ejemplo,
la evaluacin del equipo de ventas con relacin al crecimiento
del valor de las ventas puede llevar a un nivel de operaciones
en el cual el costo total de las ventas adicionales es mayor que
el ingreso adicional generado: podr sobrecargarse la
capacidad para responder a la demanda, los equipos de
servicios, quiz, no puedan brindar apoyo a las ventas fuera de
las grandes ciudades y, tal vez, se desven recursos del
desarrollo de productos. El resultado es que, aunque el gerente
de ventas se desempee bien segn su medicin, los gerentes

de otras reas (tales como produccin y asistencia tcnica)


encontrarn que sus medidas de desempeo disminuyen.
Retroalimentacin
Si una empresa no monitorea la retroalimentacin, no responde
a ella ni aprende de ella, sus estrategias rpidamente dejarn
de ser coherentes con los acontecimientos reales. En el caso de
la empresa mtica, el director ejecutivo inmediatamente se vio
enfrentado a la retroalimentacin sobre factores, tanto internos
como externos, todos los cuales tenan repercusiones sobre la
realizacin de la estrategia acordada; ahora debe tomar
decisiones sobre cmo adaptarse a estos cambios. A largo
plazo,
el director ejecutivo necesitar obtener una
retroalimentacin sobre la implementa- cin de la estrategia y
medidas del desempeo de la empresa.
Para que la empresa alcance el xito a largo plazo, es
fundamental que aplique un proceso eficiente para reaccionar
ante los cambios del entorno y el mercado dinmico. Uno de los
defectos ms importantes del enfoque de planificacin
estratgica, mencionado en la Seccin 1.2.3, fue: Despus de
un anlisis detallado, las decisiones estratgicas pueden
concretarse, resumirse y presentarse claramente; no es
necesario alterarlas si las circunstancias externas a la empresa
cambiaron.

1.4

Estrategia Corporativa y Comercial


Es de gran utilidad, durante la primera etapa, establecer las
diferencias entre estrategia comercial y corporativa, ya que las
consideraciones de las personas que toman las decisiones sern
distintas en ambos niveles. La empresa modelo en la cual se
basa gran parte de la teora econmica es una entidad que
elabora un producto nico, en un mercado bien definido. Pero
es obvio que una gran proporcin de la actividad econmica se
realiza de distintas formas en las empresas: algunas producen
una gama de resultados (integracin horizontal), otras no solo
producen el resultado final, sino varios o todos los productos
intermedios (integracin vertical). Algunas comercializan cierto
producto de diferentes maneras en mercados separados
(Pepsi/Cola) y otras comercializan el producto casi de la misma
forma, en diferentes mercados (McDonald's). La diversidad de
formas se puede simplificar considerando a la firma como una
sociedad annima que se dedica a varias actividades y
concentrndose en la administracin de la empresa, en lugar de
las firmas individua- les que la componen.
Para simplificar el anlisis, la firma empresarial se debe
considerar como un gru- po de unidades estratgicas de
negocios (UEN) al mando de una oficina central corporativa.
Una UEN es una divisin operativa de una empresa que sirve a
un segmento producto-mercado distinto, o a un conjunto bien
definido de clientes o a un rea geogrfica. La UEN recibe
autoridad para tomar sus propias decisiones dentro de ciertas
directrices corporativas.
Las preguntas estratgicas abordadas por las UEN son:

Cul es el mercado?
A qu segmentos se orientan los productos?
Quines son los competidores?
Puede lograrse una ventaja competitiva sostenible?
Las metas estratgicas buscadas por una UEN pueden ser
independientes de las de otras UEN dentro de la corporacin.
De hecho, es probable que las personas que trabajan en una
UEN no sean conscientes de que otra empresa forma parte de

la misma sociedad annima. La estrategia corporativa se


relaciona con los siguientes factores

establecimiento de la cartera de UEN;


asignacin de recursos entre las UEN;
desarrollo de nuevas actividades comerciales;
designacin de directores ejecutivos para las UEN.
Aunque los intereses de la estrategia empresarial y de las
UEN sean diferentes, existen muchos temas en comn, como la
interpretacin de informacin diversa, la asignacin eficiente
de recursos y la reconciliacin del corto y del largo plazo. Un
tema recurrente es determinar si la estructura corporativa
agrega valor a las UEN y si la entidad empresarial constituye
un ente ms o menos importante que la suma de cada una de
las UEN. En primer lugar, la justificacin de una estructura
corporativa es que sus costos son menores que sus beneficios
para las UEN, de lo contrario, el valor de disolucin de la
sociedad annima sera mayor que su valor actual.

1.5

Desarrollo de Ideas Estratgicas


Adems de los numerosos libros sobre negocios y la evidente
influencia de gures comerciales, resulta obvio que las
empresas trabajen en funcin de ideas y teoras modernas
sobre planificacin estratgica. Sin embargo, las ideas
estratgicas surgen como resultado de la evolucin de
empresas que funcionan en sus entornos econmicos.
La historia de la empresa, en Tabla 1.2, demuestra que, con
el tiempo, la bsque- da de la creacin de valor oblig a
cambiar de estrategias corporativas y que las ideas
relacionadas con la estrategia corporativa se ven afectadas, en
gran medida, por el resultado de los enfoques estratgicos
anteriores. (Esta visin general se debe, en gran parte, a Goold,
Campbell y Alexander.11) La divisin de la historia en dcadas
es una aproximacin a los perodos correspondientes.
Tabla 1.2
Dcada

Historia corporativa e ideas estratgicas


Asuntos
Conceptos
Estrategia
estraestrat- gicos
s
tgicos
corporativ
as

Dcada de
los
cincuenta
Dcada
de los
sesenta

Control
centrali- zado

Delegar responsabilidad Divisionalizacin

Mantener
el
crecimien
to

Habilidades
gerenciales
generales ms
sinergia

Manejar
la
diversid
ad

Planificacin de carteras Cartera equilibrada

Dcada
de los
setenta
Dcada
de los
ochenta

Desempeo
deficiente de
la
diversificaci
n
Destruccin
del valor

Adquisiciones
hostiles

Diversificacin

Valor para los


accionis- tas
Ir a lo seguro

Reestructuracin
Comienzo
s de la
dcada
de los
noventa

Fines de
la
dcada
de los
noventa
Dcada
del 2000

Actividad central Competencias


bsicas
Lgica dominante

Globalizacin

Conocimiento
mantener

Carteras
vinculadas
Reduccin
de
personal

Ventaja de la
participa- cin
conjunta
Economas de
escala - Alcance
global

Megafusio
nes

Identificar y

Gestin de
conocimie
nto

el conocimiento
tcito

La siguiente discusin describe brevemente varios asuntos,


que ms adelante se explicarn en detalle.

Divisionalizacin
Despus de mediados de la dcada del 30, empresas como GM,
Du Pont y Standard Oil crecieron de forma excesiva y compleja,
por lo que la organizacin funcional anterior ya no poda
gestionarlas. La descentralizacin de actividades en divisiones
anunci el comienzo de la distincin entre la estrategia
comercial y la corporativa. Sin embargo, el lmite perfecto de
descentralizacin an se desconoce. Por ejemplo, las divisiones
(o UEN) por lo general, estn capacitadas para contratar y
despedir personal, pero no para designar a los directores
ejecutivos de cada sector y otros ejecutivos. No obstante, no
tienen libertad de accin sobre las inversiones y las oficinas
centrales corporativas se encargan de los proyectos
importantes. En algunos casos, el nivel medio se encarga de la
estrategia de marketing, en otros, se encargan los directores
ejecutivos
divisionales.
Por
lo
tanto,
aunque
la
descentralizacin permiti que las grandes sociedades
annimas mejoren su gestin, tambin debieron enfrentar
inconvenientes en cuanto al control.

Diversificacin
Durante la dcada de los sesenta, surgi la nocin de
habilidades gerenciales generales para utilizar correctamente
en cualquier entorno comercial. Esta idea estaba asociada con
el crecimiento y el desarrollo de las primeras facultades de
administracin de empresas, cuyo objetivo era identificar y
ensear las habilidades empresariales bsicas. Para la dcada
de los sesenta, los mercados establecidos de muchas grandes
empresas haban entrado en su etapa madura, y entonces se
perciba que las oportunidades de crecimiento se hallaban en la
diversificacin de actividades. Este concepto dio paso a la
divisionalizacin y nacieron nuevas empresas debajo del
abanico corporativo, como divisiones adicionales (o UEN). Una
de las razones ms convincentes durante esta etapa era la
inclusin de negocios diferentes, pero relacionados, dentro del
abanico corporativo para lograr sinergia. El deseo de lograr
sinergia fue razn suficiente para elegir la diversificacin a

travs de la adquisicin, ya que supona la creacin de valor


ms all de lo que el negocio hubiera hecho por sus propios
medios. En realidad, la sinergia result difcil de alcanzar y no
resulta extrao, ya que los beneficios se basaban ms en una
esperanza que con evidencias (este tema se analiza en detalle
en la Seccin 6.12.2). La bsqueda de sinergia usualmente
condujo a la destruccin de valor ms que a su creacin, y esta
debilidad corporativa preparaba el terreno para las estrategias
corporativas posteriores. Otro motivo propuesto para la
diversificacin fue la propagacin de los riesgos (abordado en
la Seccin 6.12.1), que consista en una base cuestionable para
la estrategia corporativa, porque extenda el riesgo gerencial en
vez del riesgo de los accionistas.
A medida que aumentaba la cantidad de absorciones y
fusiones, las fuerzas de la competencia hicieron subir los
precios de las adquisiciones y esto redujo el margen para la
creacin de valor. De hecho, a medida que los precios de
absorcin comen- zaban a reflejar no solo el valor actual de las
empresas sino tambin el potencial, la diversificacin
frecuentemente conduca a la destruccin del valor, porque las
empresas se vean atrapadas en batallas por las absorciones, y
terminaron
pagando
literalmente
demasiado
por
sus
adquisiciones. Al mismo tiempo, la nocin del gerente
generalista comenz a sufrir crticas: comenz a quedar ms en
claro que la

gestin no se poda considerar independiente del negocio en


particular, y el nfasis se transfiri a la importancia de las
habilidades necesarias.

Planificacin de Carteras
Las condiciones econmicas cambiaron a partir de la dcada de
los aos setenta con menor crecimiento de las tasas de
crecimiento nacionales y exceso trascendental de inflacin: al
mismo tiempo, las presiones competitivas parecan aumentar
gracias a los avances tecnolgicos, la reduccin de barreras de
comercio y el crecimiento de las economas de la Cuenca del
Pacfico y, por lo tanto, el entorno de mercado comenz a ser
ms complejo e impredecible que durante la dcada de los aos
sesenta. La gestin de la diversidad significaba un problema y
la bsqueda de una cartera equilibrada de productos llev a la
gestin del producto a adoptar un enfoque de carteras (que se
explica en profundidad en la Seccin 5.7).
Entonces, se reconoci ampliamente que a menos que el
centro corporativo pudiera identificar el potencial para crear
valor que todava no haba sido alcanzado y que otro licitante
an no haba descubierto, la empresa pagara el precio
completo de la absorcin, incluidos los aumentos potenciales
del valor. Al mismo tiempo, los mercados de capitales se haban
desarrollado hasta llegar a un nivel de complejidad mucho
mayor que en los aos sesenta, y el fundamento de que una
cartera deba incluir productos de alta rentabilidad (productos
vaca lechera) para pagar por otros que an tenan que
generar utilidades (productos estrella e interrogante), ya no
se aplicaba con la misma firmeza porque, en muchos aspectos,
el financia- miento interno no es ms eficiente que el externo.
Es cuestionable si un proyecto de inversin que no puede
satisfacer a los inversionistas externos debera ser financiado
por los resultados no asignados. Es razonable preguntar si los
accionistas estaran dispuestos a invertir sus fondos en un
proyecto interno, en vez de en alguna otra empresa que ofrezca
un retorno potencialmente superior.

Reestructuracin

La incapacidad de muchas empresas para gestionar y agregar


valor a carteras diversificadas dio como resultado absorciones
para los contrincantes corporativos quienes aprovecharon la
oportunidad para renunciar a valores de estrategias
corporativas fallidas. Esta novedad se confin en gran medida a
los EE. UU. y al Reino Unido, en parte debido a sus mercados
de capitales ms desarrollados y a la independencia de las
corporaciones de los bancos. El nivel de aplicacin de la
estrategia de absorcin fue extraordinario: en los EE. UU. en
1988 se adquirieron ms de 2000 empresas cuyo valor total de
mercado era ms de $850 millardos. Las batallas por las
adquisiciones hicieron que los nombres de los especialistas
llegaran a ser muy conocidos: Goldsmith, Milken, Kravis y
Boesky (que fue a prisin) en los EE. UU., Hanson y White en el
Reino Unido (a ambos se les otorg el ttulo de Lord) y Robert
Maxwell. La pelcula Wall Street de 1987, protagonizada por
Michael Douglas en el rol de Gordon Gekko, para quien la
codicia es buena, reflejaba la situacin excitante que se viva
en ese momento. La bsqueda de creacin de valor se centr en
los flujos de efectivo y llev al desarrollo de tcnicas conocidas
como planificacin basada en el valor, que incluyen flujos de
efectivo

descontados y valores actuales netos. Estas ideas financieras


son fundamentales para entender las valuaciones y la creacin
del valor de las empresas, sin embargo, en las dcadas
anteriores parecieron no tener gran importancia.
Los enfoques adoptados para generar valor en empresas
diversificadas incluan la desestratificacin, lo que significaba la
simplificacin de las estructuras gerenciales, y la desinversin y
la consecuente venta de partes de la empresa. El estudio de
Peters y Waterman, mencionado anteriormente, lleg a la
conclusin de que las firmas exitosas eran las que tenan un
determinado enfoque (al que llamaron stick to the knitting, o
sea, ir a lo seguro). Tambin descubrieron que las empresas
diversifica- das haban tenido peores resultados que las que se
haban concentrado en una sola actividad principal. En esa
poca, reinaba la preocupacin por los gerentes pseudoprofesionales que no saban nada sobre las empresas que
estaban dirigiendo. La conclusin inevitable fue que, para la
dcada del ochenta, muchas empresas haban destruido su
valor. No es extrao, entonces, que su valor de ruptura fuera
mayor que su valor corporativo.

Actividades Centrales
La evidencia a la vista sugiere que el desempeo de los
conglomerados de empresas no mejora con las absorciones.
Est claro que los conglomerados de empresas necesitaron
adoptar una postura drstica si deseaban permanecer en
carrera a largo plazo. El proceso de reestructuracin implica la
seleccin de las actividades centrales apropiadas que
permanecen una vez que se complet el proceso de disolucin.
No obstante, el problema reside en que no siempre es obvio
cules son las ventajas principales de una empresa. Una posible
respuesta era la de enfocarse en la adquisi- cin de empresas
diversificadas, pero relacionadas entre s, aunque esto no
siempre resolvera el problema de la destruccin del valor
porque las actividades relacionadas no necesariamente reducen
la complejidad y no existe ninguna garanta de que el simple
hecho de administrar dos negocios, evidentemente relacionados

bajo la misma estructura empresarial, conduzca a la reduccin


general de los costos. Un enfoque alternativo fue el de utilizar
la lgica de gestin general dominante de la empresa para
elegir otras en industrias con estrategias similares.
La lgica de gestin general dominante se define como el modo
en el que los gerentes conceptualizan las actividades
comerciales y toman decisiones de asig- nacin de recursos
crticos, ya sea en las reas de tecnologa, desarrollo de
productos, distribucin, publicidad o gestin de recursos
humanos.12

Una perspectiva bastante diferente sostiene que el nico


justificativo vlido para una empresa diversificada es la
posibilidad de compartir recursos y ventajas compe- titivas
particulares (que pasaron a denominarse competencias
bsicas13) entre empresas. De lo contrario, la diversificacin no
sera ms que la gestin de una cartera de fondo mutuo. Una de
las posturas sostiene que las actividades comerciales que
componen la empresa diversificada deberan considerarse como
una coleccin de habilidades. Incluso una actividad con
resultados muy insatisfactorios en trmi- nos de indicadores
financieros, puede realizar un aporte significativo al desempeo
general de la empresa en cuanto a habilidades. Pero es difcil
transformar esta idea

en la prctica, porque implica suspender el criterio normal de


inversin que haba sido tan til en la era de la planificacin
basada en el valor. Es difcil predecir en la prctica la forma en
que las empresas lograrn utilidades de las estrategias
corporati- vas que se basan en articulacin, competencias
bsicas y sinergia de la cadena de suministro.
Las ventajas de la sinergia en este momento son
verdaderamente legendarias. La diversificacin y la sinergia se
vuelven casi inseparables en los textos y en el lenguaje
comercial. No obstante, esos beneficios en particular
demuestran una determinacin casi inconmovible de no
hacerse presentes cuando llega el mo- mento de su entrada en
el escenario.14

Aunque no cabe duda de que el concepto sea importante, es


razonable concluir que la unin de empresas sobre la base de
sus competencias bsicas no es una condicin necesaria ni
suficiente para el xito.

Ventaja de la Participacin Conjunta


Un enfoque diferente implica identificar las utilidades reales
que se obtienen cuando se forma parte de un conglomerado de
empresas. Goold et al. identific cuatro maneras posibles para
agregar valor a la participacin conjunta, y las precauciones
para cada una.
1. Influencia autnoma: entre las actividades de la empresa de
control se encuen- tran las de acordar y monitorear los
objetivos de desempeo, aprobar los gastos de capital
importantes y elegir a los directores generales de las
unidades de nego- cios. La influencia de la empresa de
control puede extenderse tambin a las estrategias de
producto-mercado, la fijacin de precios y la gestin de
recursos humanos. Pero podr aducirse que cuanto ms la
empresa matriz extiende su influencia hacia los asuntos de
las empresas individuales, ms probable ser que destruya el
valor. Esta es la paradoja del 10% contra el 100%: cmo es
posible que un gerente de la empresa central que dedica solo
tiempo parcial obtenga un mejor resultado que un gerente
que trabaja tiempo completo para la unidad de negocios?
2. Influencia de la conexin: la empresa central puede fomentar
relaciones para capitalizar la sinergia. Pero a falta de una

empresa de control, los gerentes co- merciales tienen la


libertad de establecer enlaces sin que participe aquella.
Entonces, por qu habra de irle mejor a la empresa
central? Esta es la paradoja del inters propio ilustrado.
3. Influencia funcional y de servicios: la empresa central puede
aportar liderazgo funcional y servicios que poseen una buena
relacin costo-eficacia. Pero esto hace que el proveedor
quede aislado de la competencia externa y es difcil garantizar que los proveedores internos sern tan eficientes como
el mercado. Esta es la paradoja de vencer a los
especialistas.
4. Actividades de desarrollo empresarial: por regla general, se
considera que la funcin principal de la empresa central
consiste en comprar y vender empresas, crear nuevos
negocios y redefinir las actividades. Esto equivale a cambiar
los negocios que constituyen la cartera corporativa. Pero
dado que los clculos de las

investigaciones indican que la mayora de las adquisiciones,


nuevas actividades comerciales con riesgo y redefiniciones
comerciales patrocinadas por las empre- sas no logran crear
valor, las probabilidades de xito bajan. Esta es la paradoja
de vencer a las probabilidades en contra.
Aunque existe una posibilidad de que la empresa matriz
desempee una funcin en las reas esbozadas anteriormente,
es necesario reconocer que el xito no est garantizado y que
existen obstculos increbles en el proceso de la creacin de
valor. En vista de estos obstculos, no sera sorprendente
descubrir que en muchos casos se destruy valor, en vez de
haberse creado, y que, si la empresa matriz designa ejecutivos
incompetentes y establece objetivos inviables, estrategias
inadecuadas y procesos de evaluacin poco eficaces, se
multiplican las posibilidades de destruir valor.

Globalizacin
A medida que se derrumban las barreras al comercio, mediante
la labor de la Organizacin Mundial del Comercio y la
formacin de bloques comerciales como la Unin Europea; y los
mercados de capitales trascienden las fronteras nacionales, es
cada vez ms frecuente que las empresas compitan en un
mercado internacional. Las empresas de muchas industrias
comenzaron a temer que las actividades desarrolla- das en
forma local tuvieran pocas posibilidades contra las poderosas
empresas multinacionales. En los ltimos aos de la dcada de
los
noventa,
fuimos
testigos
de
enormes
fusiones
internacionales en industrias como las de las instituciones
finan- cieras, las telecomunicaciones, el suministro de energa,
la produccin de automviles y la industria farmacutica. Si
bien los argumentos a favor de las megafusiones son lo
suficientemente persuasivos para incentivar a las empresas a
embarcarse en tales asociaciones, queda por ver si el resultado
a plazo ms largo sern operaciones viables que generen valor.
No hay ninguna garanta de que se realizarn las economas de
escala, ni de que el tamao en s brindar una ventaja

competitiva real al llegar el momento de proporcionar bienes y


servicios a mercados locales variados.

Conocimiento
Siempre result complicado desarrollar una ventaja competitiva
sostenible debido a la imposibilidad de poder igualar alguna
situacin. Inmersas en un entorno con cambios tecnolgicos
veloces, las empresas se dieron cuenta de que parte de su
ventaja se deba al conocimiento y las capacidades nicas de
sus empleados experi- mentados. La prioridad ahora consista
en identificar y clasificar el conocimiento, para mantenerlo y
esparcirlo segn fuera necesario. Pero pronto alertaron que era
extremadamente difcil identificar los rasgos de conocimientos
ms importantes porque formaban parte de cada persona,
quienes los haban incorporado durante sus tareas y lo
denominaron conocimiento tcito. La organizacin deba
lidiar con un problema real, entonces: la ventaja competitiva y
la innovacin dependan de un recurso que no era fcil de
identificar o controlar. Para sortear este inconveniente, se
desarrollaron tcnicas de gestin de conocimiento.

1.6

La Planificacin Estratgica es Solo para el


Personal de Gestin Superior?
Dado que la planificacin estratgica, por lo general, es la
estrategia principal de una empresa, podra suponerse que su
desarrollo corresponde al personal directivo del nivel superior,
y que los niveles medio e inferior no deben colaborar. Sin
embargo, la comprensin de la planificacin estratgica en
todos los niveles de gestin ofrece retornos potenciales tanto a
la empresa como a la persona.

Beneficios de la Planificacin Estratgica para la Empresa


Algunos expertos en comportamiento organizacional sostienen
que no es tanto la existencia de un plan lo que beneficia a la
empresa, sino el proceso mediante el cual se elabora, ya que a
partir de l, se desarrollan relaciones entre los empleados y
mtodos de trabajo que no se obtendran de otra manera.
Adems de este beneficio potencial general, la empresa puede
obtener muchos ms de distintas formas si los gerentes
comprenden la planificacin estratgica.
El gerente individual est capacitado para determinar si sus
subunidades se ajustan al sistema general de objetivos y por
lo tanto, para interpretar los objeti- vos corporativos. El
gerente que compite por recursos escasos tiene un mejor
entendimiento del verdadero costo de oportunidad de los
recursos que solicita. De igual manera, el gerente se
encuentra en una mejor posicin para entender los casos en
los que se requiere cooperacin. Tal vez la razn por la que
se coopera no sea evidente en el contexto de un conjunto
limitado de objetivos. En muchas circunstancias, se puede
disculpar a los gerentes por sentir que sus superiores toman
decisiones en forma caprichosa porque no aprecian el cuadro
general de asignacin de recursos y no entienden el rumbo
por el que se dirige la empresa. Este razonamiento se aplica
a todos los aspectos de la formacin gerencial: una mejor
comprensin de las funciones de la empresa brinda a las
personas una perspectiva ms equilibrada de las acciones de
los dems. La comprensin de la planificacin estratgica
desempea una funcin especialmente poderosa, tanto en la
eliminacin de conflictos innecesarios como en los efectos

que estos ejer- zan sobre el espritu de trabajo y la


productividad.
El gerente conocer cules de sus propuestas tienen
posibilidades de realizar algn aporte al plan general.
Tambin, puede fundamentar una propuesta para que sea
coherente con los objetivos de los gerentes de nivel superior.
El desarrollo de las estrategias es un proceso dinmico
donde los gerentes que participan activamente para su
implementacin en la empresa no siempre son conscientes
de la estrategia global dentro de la cual funciona. Por
ejemplo, las circunstancias econmicas pueden modificar los
objetivos generales y los crite- rios que se aplican para
evaluar el desempeo de la empresa. Por lo tanto, no se debe
dar por sentado que los gerentes estarn actualizados sobre
el estado actual de la empresa.
Si en toda la empresa se conoce el enfoque a la planificacin
estratgica y el pro- ceso por el cual se llega a ella, este
conocimiento puede tener un impacto positivo sobre la
asignacin de recursos dentro de la empresa al ayudar a
minimizar los

conflictos innecesarios y proporcionar un sentido general de


direccin. Es difcil que los gerentes se sientan parte de un
equipo que trabaja para el logro de una meta comn cuando
dicha meta no les queda clara y no ven cmo sus acciones
individua- les contribuyen a lograrla.

Beneficios Individuales de la Planificacin Estratgica para las


Personas
La empresa genera retornos si la planificacin estratgica se
entiende, por eso, valdr la pena que incentive a sus gerentes a
pasar tiempo para aprender dicho proceso. Sin embargo, los
gerentes individuales deben tener incentivos para dedicar
tiempo a esta actividad. El gerente individual recibe beneficios
en dos formas. Por un lado, no solo se familiarizar con el
sentido de orientacin de la empresa y con los objetivos
planteados, sino que, adems, estar capacitado para predecir
posibles cambios en la organizacin y determinar si sern
positivos o negativos. Por otro lado, las propues- tas y los
argumentos que recibieron los gerentes del nivel superior son
coherentes y se relacionan con las aspiraciones de sus
superiores, y as se pueden mejorar la reputacin y las
perspectivas de su carrera.
Sin embargo, no todas las personas desean aprender acerca
de planificacin estra- tgica; muchos empleados estn a gusto
de trabajar en su locus de control o donde se sientan cmodos.
Los empleados se sienten inseguros e intranquilos ante la
complejidad para tomar una decisin y la idea de que las
fuerzas competitivas pueden provocar prdidas de empleo en
cualquier momento. Una poltica de educacin gerencial
mejorada puede tener consecuencias negativas. Por lo tanto,
existen costos y utilidades asociados con la comunicacin de la
planificacin estratgica.

Hacia un Entendimiento de la Planificacin Estratgica:


Quin Debera Pagar?
El hecho de que existan beneficios, tanto para la empresa como
para cada persona, plantea una pregunta interesante con

relacin a quin debera pagar por la educa- cin. Dado que las
personas se benefician del entendimiento de la planificacin
estratgica, tienen un incentivo para pagar parte de su
educacin. Lo mismo se aplica a la empresa. No obstante, ya
que ambas partes obtendrn algn beneficio, el tema de quin
debera pagar es un punto para la negociacin. La empresa est
dispuesta a pagar un monto mximo por la formacin de
cualquier empleado en el rea de la planificacin estratgica, al
igual que los empleados por su educacin. En principio, un
arreglo caera entre estos dos extremos. En la prctica,
generalmente, no es posible negociar esta situacin y, por eso,
algunas personas estn dispuestas a pagar su propia educacin
y algunas empresas estn dispuestas a pagar la educacin de
algunos empleados.

Preguntas de Repaso
1.1 El siguiente es un planteamiento hipottico del director ejecutivo de
una empresa mediana que produce cereales para el desayuno.
Las personas que venden la planificacin estratgica s que son
astutas. No defi- nen su producto, no ofrecen ninguna forma
para medir el xito o el fracaso que resulta de la aplicacin de
sus mtodos, muchos de ellos parecen ofrecer solu- ciones
contradictorias y no pueden comprobar que sean tiles para el
cliente. Como militar jubilado, s mucho sobre estrategia y en
mi organizacin simple- mente observo quin acta en el
mercado y de qu forma, intento asegurarme de que mis costos
estn bajo control y mantengo a mis clientes y empleados lo
ms felices que puedo, dentro de lo razonable. Ya no trato de
pronosticar ms de un ao por adelantado, porque siempre que
lo hice, los acontecimientos resultaron ser completamente
impredecibles. En los ltimos 10 aos, pudimos obtener un
retorno del capital del 12% y mantuvimos nuestra participacin
en el mercado. No creo que tenga mucho que aprender del
estudio de la planifica- cin estratgica.
Da la impresin de que este director ejecutivo est satisfecho consigo
mismo y, quiz, tenga buenas razones para sentirse as. Haga una
serie de preguntas que podran inquietarlo.
1.2 Analice las experiencias de planificacin estratgica de The Mythical
Company en trminos de los tres enfoques de estrategia: planificacin,
emergente y basado en los recursos.
1.3 Evale el plan de cinco puntos de la empresa mtica en cuanto a
unidades de negocios y estrategia corporativa.
1.4 Evale la experiencia del director ejecutivo de la empresa mtica
respecto de las propiedades de Rittell.
1.5 En una fecha posterior la empresa mtica tuvo que encarar un nuevo
problema. Aproximadamente en el punto medio del ejercicio
econmico, el director de finanzas de la empresa le inform al director
ejecutivo
que
los
beneficios
del
primer
semestre
eran
significativamente reducidos y que existan muy pocas probabilidades
de mantener el nivel de desempeo de los tres aos anteriores. El
director ejecutivo reuni al personal directivo superior para analizar los
motivos de este contratiempo y contrat a un asesor de estrategia
para que tambin hiciera un aporte. Lo que sigue es un extracto de la
conversacin.

Director ejecutivo: No creo que nuestro problema de ganancias se


deba simplemente a acontecimientos externos, como los problemas
econmicos recientes. Creo que estn relacionados con la manera en
la que hacemos las cosas; no estoy seguro de que nuestro trabajo sea
hoy el ms eficaz.
Gerente de operaciones: Concretamente, durante los ltimos dos aos
hemos hecho importantes inversiones en activos productivos y en
programas de capacitacin. No s si hay mucho ms que podramos
hacer en esta rea.

Gerente de marketing: No creo que hayamos aprovechado al mximo


las oportunidades del mercado para nuestra nueva lnea de productos.
Durante los primeros meses del ao pasado, invertimos mucho para
aumentar nuestra participacin en el mercado. Al ver que no daba
resultado, deberamos haber asignado mayor cantidad de recursos a
las actividades de marketing. Deberamos habernos anticipado a las
condiciones cambiantes del mercado.
Director financiero: Pero no tenamos recursos disponibles.
Director ejecutivo: nos esforzamos mucho para desarrollar el plan y fue
una gran desilu- sin que no diera resultado. Tal vez necesitemos
dedicar an ms tiempo a la planificacin en el futuro.
Gerente de marketing: Qu objeto tiene hacer planes cada vez ms
detallados, si no somos capaces de reaccionar ante lo inesperado?
Gerente de operaciones: Esa es una actitud derrotista. Tal vez no
pasamos la cantidad de tiempo suficiente para recolectar y analizar la
informacin.
Asesor de estrategia: Estn abordando el problema de la estrategia
desde dos perspectivas diferentes. Una vez que reconozcan este
hecho, posiblemente puedan decidir un curso de accin.
Qu quera decir con esto el asesor de estrategia?