De qu manera piensas cundo vas a

hacer algo? Los marcos de conducta

POR PENSAMIENTOENACCIONET EL ABRIL 26, 2013 ( 0 )

Los marcos de conducta son los filtros bsicos utilizados en la PNL. Estos filtros se basan
en las formas de pensar que tenemos sobre como actuamos.
El primer marco es el que est orientado hacia los objetivos ms que hacia los problemas.
Esto supone descubrir lo que nosotros y los dems queremos conseguir, saber cules son
nuestros recursos y dirigirlos hacia nuestro objetivo. Dirigir nuestros recursos hacia los
problemas se conoce como marco de reprobacin. Esto quiere decir analizar con detalle las
cosas que estn mal. Partimos de preguntas cmo Por qu tengo este problema? En qu
aspectos me limita? Cul es la causa? Preguntas as ni te conducirn a nada til. Cuando te
ests haciendo este tipo de preguntas normalmente lo que consigues es sentirte peor de lo
que estabas, y obviamente no te ayudarn a resolver el problema.

El segundo marco consiste en preguntarse Cmo? ms que Por qu? Si te haces preguntas
de este tipo es muy posible que llegues a entender la estructura del problema. Estas
preguntndote la manera en que se produce y esto te da la informacin para saber cmo se
produce lo que te ha llevado al problema. En cambio cuando te preguntas el por qu lo que
vas a conseguir son justificaciones y razones, que no van a producir ningn cambio.
El tercer marco es Interaccin frente (Feedback) a fracaso (Faliure). Cuando algo no sale
como uno quiere solemos decir que hemos fracasado. Bajo la perspectiva de la PNL el
fracaso no existe, slo hay resultados. Resultados positivos y resultados negativos. Fracaso
es simplemente una forma de describir algo que no queras. T puedes utilizar los
resultados que has conseguido para cambiar la direccin de tus esfuerzos. Adems de
desalentador pensar en fracaso es mucho menos eficiente que pensar en resultados. Que no
hayas conseguido el resultado que esperabas no significa que hayas fracasado ni que te
tengas que sentirte como tal. Si cambias la manera de resolver tu problema puedes obtener
resultados diferentes si los anteriores no te han servido.
El cuarto marco consiste en crear Posibilidades ms que necesidades. Para ello, es
necesario que cambies el enfoque que tienes y focalices tu atencin en las opciones
posibles, ms que en las limitaciones de determinada situacin.
La PNL se basa en una actitud de curiosidad y fascinacin ms que de hacer suposiciones.
Hacerte preguntas har que tengas muchas ms posibilidades de entender la realidad que te
interesa, suponer que las cosas son como son sin ms matar tu curiosidad y no llegars a
poder ver el fondo de la cuestin.

Marcos de conducta
Algunos de los filtros que empleamos se denominan marcos de conducta.
Son formas de pensar de cmo actuamos.
1. Orientacin hacia objetivos ms que hacia problemas: debemos
descubrir que queremos y los recursos que tenemos y necesitamos, para
poder convertirlo en una meta. Es el opuesto al marco de reprobacin,
que busca lo que est mal.
2. Preguntarse Cmo? en lugar de Por qu?: Las preguntas del cmo
conducen al entendimiento del problema; las preguntas del porqu llevan
a justificaciones y razones que no solucionan el problema.
3. Resultados en lugar de xito y fracaso: Si lo que obtenemos no es lo que

deseamos, cambiamos lo que hacemos y evaluamos si nos aproxima o nos

aleja.
4. Considerar Posibilidades en lugar de Necesidades: Mantener la
atencin en lo que se puede hacer en lugar de lo que no se puede hacer.
5. Curiosidad y fascinacin en lugar de suposicin: Mantener una actitud
de curiosidad nos hace ms creativos y dispuestos al aprendizaje. Al
mismo tiempo, nos mantiene expectantes y motivados.
6. Todas las distinciones que hacemos los seres humanos pueden estar
tilmente representadas por los cinco sentidos (VAKOG).
7. La habilidad para cambiar los procesos es ms productiva que cambiar
los contenidos de nuestra experiencia de la realidad.
8. Hay una intencin positiva en cada conducta y un contexto adecuado
para cada cualquier conducta.
9. Las respuestas que obtenemos son el resultado vlido de nuestra
comunicacin.
10. La evolucin no ha terminado.

MANEJO DE CONFLICTOS:

Manejo de conflictos, habilidad bsica

del directivo
C. Alexis Codina Jimnez

Talento

04.11.2006

10 minutos de lectura

administracin estratgicaclima laboral y organizacionalconflicto y resolucin de

conflictosgerencia y habilidades gerencialesnegociacin
El manejo de conflictos se considera, por especialistas del management, como
una de las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier rea
que se desempee.
Lo importante no es saber cmo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele
tener consecuencias dainas y paralizadoras. Ms bien, el propsito debe ser
encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontacin
constructiva y vivificante del conflicto Folberg.
En una encuesta internacional realizada a inicios de los aos noventa, se pregunt
a 1500 directivos de empresas de tres continentes cules sern las habilidades
principales que debe tener el directivo del siglo XXI? Las respuestas ms
reiteradas fueron:
1. Formulacin de estrategias.
2. Direccin de recursos humanos.
3. Negociacin y solucin de conflictos.
4. Mercadotecnia y ventas.
Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los ochenta, por el Centro
Europeo para la Formacin de Directivos, con sede en Madrid, entre sus
consultores en diferentes capitales europeas dio resultados parecidos, pero en
otro orden:

1. Formulacin de estrategias.
2. Direccin de marketing.
3. Direccin de recursos humanos.
4. Negociacin y solucin de conflictos.
En ambas, el manejo de conflictos, se sita entre las cuatro primeras habilidades,
para una direccin efectiva.
Entre las razones que fundamentan esto, pueden sealarse: la dinmica de los
cambios que se producen en el entorno en el que actan las organizaciones, por
su celeridad y profundidad, son generadoras potenciales de confrontaciones; la
transferencia, a los niveles inferiores, de un conjunto de decisiones, buscando
mayor capacidad de respuesta a situaciones cambiantes; nuevos enfoques sobre
la gestin de los procesos de trabajo, que implican la integracin de equipos
multidisciplinarios, con especialistas de diferentes perfiles y culturas de trabajo;
las llamadas estructuras planas, que reducen los niveles de direccin
promoviendo una mayor celeridad en la toma de decisiones.
Fisher, uno de los especialistas ms conocidos en el tema de negociaciones dice:
el conflicto de intereses en una industria en crecimiento. Todas las personas
quieren participar en decisiones sobre problemas que les afectan; pero cada vez
menos personas estn dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otros.
Con estos enfoques, la direccin de las organizaciones debe centrarse en atender
las llamadas interfases, lo que algunos especialistas denominan los espacios en
blanco, que son los puntos en que se interconectan diferentes partes de un
proceso, o la propia entidad con el entorno. En estas condiciones, el directivo
asume una posicin ms de mediador, que de rbitro, lo que requiere
determinadas habilidades para manejar situaciones de confrontacin.
Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha
producido en el enfoque sobre los conflictos en el mbito organizacional. De
considerarlos como algo que debe evitarse y que puede resultar nocivo y
destructivo para las organizaciones, los conflictos se interpretan como un
fenmeno normal, inevitable y que pueden constituir oportunidades, si se manejan
en forma productiva.
Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados,
afectar relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organizacin y llegar a
destruirlas. Pero, tambin pueden: revelar deficiencias, expresar crisis de
desarrollo (cuando el crecimiento no ha estado acompaado de cambios de
estructura y de procesos de trabajo); evidenciar errores en decisiones; ofrecer
seales de problemas que, de superarse, proporcionaran buenas oportunidades

de mejoramiento. Mainiero y Tromley expresan un criterio ms optimista sobre los

conflictos cuando sealan no debemos temer al conflicto, pero reconocemos
que hay una manera destructiva de tratarlos y, tambin, una manera constructiva.
El conflicto, como momento en que aparecen las diferencias, una de ellas puede
ser una seal de salud, una profeca de progreso.

Tipos de conflictos
En los textos sobre Administracin, o Comportamiento organizacional se
identifican tres tipos de conflictos: los intrapersonales, que surgen como
consecuencia de insatisfacciones y contradicciones dentro de las personas;
interpersonales, que surgen de enfrentamientos de intereses, valores, normas,
deficiente comunicacin, entre las personas. Finalmente, los conflictos laborales, u
organizacionales, que surgen de problemas vinculados con el trabajo, y las
relaciones que se establecen en este, entre individuos, grupos, departamentos,
etc.
Los especialistas en administracin se ocupan de los dos ltimos, es decir, los
interpersonales y los organizacionales, que son una forma particular de los
primeros. En el nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales, estos se
clasifican en: funcionales y disfuncionales. Los funcionales son los que pueden
contribuir, si se manejan adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de las
organizaciones. Los disfuncionales son los que crean dificultades, que pueden
afectar los resultados y la propia supervivencia de la organizacin.
Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia
de estos son factores disfuncionales. La ausencia de conflictos puede generar la
inercia de las organizaciones, pues la falta de confrontacin de criterios limita la
generacin de alternativas, la identificacin de nuevas formas de hacer las cosas,
la complacencia con lo que hacemos y, con esto, propiciar la disminucin de la
eficiencia y de la competitividad.
La presencia excesiva de conflictos produce una dispersin de esfuerzos, la
confrontacin se sobrepone a la colaboracin y la cooperacin que, en algunas
actividades, resulta fundamental para la obtencin de resultados.
Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y
conflicto cuando seala Existe competencia, cuando las metas de las partes en
conflicto son incompatibles, pero no pueden interferirse entre s. Por ejemplo, dos
equipos de produccin pueden competir por ser el mejor (evidentemente, uno slo
puede ser el primero). Si no hay posibilidades de interferir con la obtencin de la
meta por parte del otro, existe una situacin de competencia. Pero, si hay esa
posibilidad, se tratar de una situacin de conflicto.

Mtodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia

Con los nuevos enfoques sobre los conflictos, los especialistas en management
sugieren que los directivos pueden utilizar tres mtodos, o estrategias, para
enfrentarlos:
1. Reducir el conflicto
Cuando este va adquiriendo un carcter disfuncional que puede perjudicar la
marcha de la organizacin y sus resultados.
Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y
recompensas que resulten competitivas; por otras que demanden cooperacin
entre las partes; situar a las partes en situacin de amenaza comn (si no nos
unimos, perecemos juntos); hacer cambios organizacionales, que eliminen las
situaciones que pueden generar confrontaciones.
2. Resolver el conflicto
Cuando resulte imprescindible eliminar la situacin de conflicto, porque su
permanencia puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar tres
estrategias:

Dominio o supresin: Por la va de la autoridad, o la mayora. En la

prctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo
que los especialistas llaman conflicto oculto o latente.

Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como rbitro,

aplicacin de determinadas regla, la compensacin, entre otras.

Solucin integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y

encontrar una solucin que las satisfaga, actuar como mediador.

3. Estimular el conflicto
Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la
organizacin, poniendo en peligro la dinmica de su actividad y de los cambios
que resulte necesario realizar.
Entre las tcnicas que el directivo puede aplicar para esto estn: acudir a
personas ajenas a la organizacin (que no pierden nada poniendo en evidencia las
cosas que pueden mejorarse); apartarse de las polticas habituales; reestructurar
la organizacin; alentar la competencia interna, entre otros.

Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones

del dirigente

Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran:

desavenencias por la forma en que estn distribuidos los recursos (equipos,
presupuesto, autoridad); malas comunicaciones; diferencias en las expectativas
(sobre tareas, metas, jerarqua); la estructura organizativa, con imprecisiones de
roles, tareas y la interdependencia de trabajos; as como las diferencias
interpersonales en valores, posiciones, intereses, personalidades.
En el Taller sobre Manejo de Conflictos me gusta utilizar un poema de Mart en el
que dice:
Triste es no tener amigos, Pero ms triste debe ser el no tener enemigos, Porque
el que enemigos no tenga, seal es que no tiene: Ni talento que haga sombra, Ni
carcter que impresione, Ni valor temido, Ni honra de la que murmuren, Ni bienes
que se codicien, Ni cosa buena que se le envidie.
Dos conclusiones pueden extraerse de esto:
1. Que la envidia es una fuente de conflictos, y
2. Que la ostentacin, que puede generar envidia, tambin puede ser una
fuente de conflictos. De ambas cosas debemos cuidarnos.
A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los
directivos en el manejo de conflictos, los especialistas clasifican las posibles
causas de conflictos en una organizacin de la siguiente forma:
1. Conflictos basados en intereses,
Que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por diferentes personas
o grupos; intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo, la
forma en que se evala el trabajo y las personas. Las posibles intervenciones de
los directivos que se recomiendan en conflictos de este tipo son: definir criterios
objetivos para encargar y evaluar las tareas, concentrarse en los intereses y no en
las posiciones de las personas, as como desarrollar soluciones que integren los
intereses de las diferentes partes.
2. Conflictos estructurales
Por la percepcin de autoridad y poder desiguales; distribucin no justa de
recursos; factores ambientales que dificultan la cooperacin. En estos casos, las
posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan son: definiciones
precisas de tareas, autoridad y responsabilidad; cambios de roles; reasignacin de
recursos y controles; establecer procesos de toma de decisiones que resulten
aceptables para las partes; modificar estilos de influencia, menos coercin y ms
persuasin.

3. Conflictos de valores
Por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones; diferentes percepciones
sobre las mismas cosas; metas y valores especficos diferenciados. Las posibles
intervenciones de los directivos pueden dirigirse a: permitir a las partes diversidad
de enfoques y, en determinados casos, estimular esto; identificar superobjetivos
que puedan compartir las partes, o que estimulen la eliminacin de sus
diferencias; eliminar la definicin del problema en trminos de valores.
4. Conflictos de relaciones
Por comunicaciones pobres; comportamientos negativos reiterados entre las
partes; fuertes emociones; estereotipos e incomprensiones. Entre las
recomendaciones que se hacen al directivo para actuar en estos casos estn:
clarificar las percepciones; establecer procedimientos, reglas generales e
intercambios entre las partes; promover la expresin de emociones, de
sentimientos legtimos; propiciar comunicaciones efectivas; cambio de estructura y
de roles.
5. Conflictos de informacin
Por ausencia o limitaciones de informacin; diferentes criterios sobre lo que es
ms relevante; diferencias en los procedimientos de valoracin, de las decisiones
y de las situaciones. En estos casos, las posibles intervenciones de los jefes
pueden dirigirse a: acordar cules son los datos ms importantes; precisar el
proceso de recoleccin y distribucin de informacin; utilizar expertos opiniones
externas.

Estilos y estrategias en el manejo de conflictos

Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de
conflicto. Su comportamiento de respuesta personal es lo que se denomina
estilo en el manejo de conflictos. El enfoque sobre este tema mas difundido en la
bibliografa sobre administracin es el que formularon en los aos setenta Thomas
y Kilmann.
Segn este enfoque, los estilos de manejo de conflictos se mueven en relacin
con dos dimensiones: el inters (prioridad) por las metas propias y el inters por
las personas (relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron en su Grid
Gerencial como liderazgo centrado en las tareas (resultados) o centrado en las
personas.
De la combinacin de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de
manejo de conflictos; forzar, ceder, evitar (eludir), comprometer o colaborar.

En el estilo Forzar el comportamiento se centra en luchar por defender (obtener)

los intereses o metas propias, con independencia de la afectacin de los de la otra
parte, o de las relaciones entre ambas.
En el otro extremo, el estilo de Ceder se aplica por las personas que valoran
ms las relaciones que presionar para obtener los resultados propios.
Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo de Evitar (eludir)
tratan de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo
general, temen las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto, no se
sienten preparadas para abordarlo, o consideran que deben ser resueltos por
otros con ms posibilidades.
En el estilo Comprometer, se trata de encontrar una solucin de compromiso
en la que cada parte ceda algo, lo ms habitual es dividir las diferencias.
Las personas en las que prevalece el estilo de Colaborar tienden a trabajar con
la otra parte, para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo
que requiere explorar los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de
ganar-ganar. Aunque este podra ser el estilo preferido para enfrentar los
conflictos, solo es posible cuando ambas partes estn dispuestas a compartirlo.
Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las personas tienen
posibilidades de moverse en los cinco estilos. No obstante, las investigaciones
demuestran que cada cual tiene sus preferencias, que en ltima instancia son las
que determinan su comportamiento.
Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es
ms efectivo un estilo determinado y, con esta informacin, saber la estrategia
(estilo) que debemos aplicar.
Segn los especialistas, las situaciones en las cuales son ms efectivos cada uno
de estos estilos pueden resumirse en lo siguiente.
Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de Forzar cuando: es necesaria una
decisin rpida; hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones
impopulares; o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos
mas flexibles, por considerarlos una debilidad.
Es recomendable la estrategia de Evitar (eludir) cuando es algo no significativo;
el costo de la confrontacin puede ser superior a lo que se pueda obtener al
enfrentarlo; cuando no tenemos toda la informacin sobre el problema; o es algo
que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros.
La estrategia de Ceder, se recomienda cuando: comprendemos que estamos
equivocados o cometimos un error (esto nos da mas autoridad en el futuro); el

asunto es mas importante para la otra parte que para nosotros y el costo que
tenemos que pagar no es significativo; as como para obtener aceptacin en
asuntos posteriores ms importantes para nosotros.
La estrategia de Comprometer, puede resultar conveniente cuando ambos
oponentes tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes;
para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas; o cuando la
competencia y la colaboracin no tienen xito.
La estrategia de Colaborar se recomienda para: integrar intereses y criterios de
personas con diferentes puntos de vista cuya satisfaccin solo es posible con la
cooperacin de ambos; lograr adhesin, al incorporar intereses en consenso;
resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relacin; o cuando
el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Esta estrategia solo es posible
cuando ambas partes la comparten.
Como conclusin general, se puede plantear que ningn estilo o estrategia es
necesariamente el mejor. Su efectividad depender de nos propongamos, lo que
podamos alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve el conflicto. Una
presentacin, obligadamente resumida, de estos conceptos solo pretende informar
al lector que el tema de manejo de conflictos organizacionales ha sido objeto de
muchas investigaciones en los ltimos aos y que, a partir de esto, se ha ido
generando un conjunto de enfoques y herramientas que pueden contribuir a
mejorar las habilidades de los directivos en el manejo de diferentes situaciones de
confrontacin.

Para finalizar te dejamos con la siguiente video-leccin, de la Universidad Miguel

Hernndez de Elche, en la cual se trata el tema del manejo de conflictos, se
presentan las diferencias entre conflicto positivo y negativo, el proceso de conflicto
y cmo buscar su resolucin. Un buen complemento de aprendizaje.

http://es.slideshare.net/Maestriauce/manejo-y-solucion-de-conflictos

Una mirada al manejo de

problemas y conflictos
el %d 10UTC %B 10UTC %Y en Formacin, Habilidades para la vida

Un gran nmero de pretendientes se disputan la mano de la princesa.

Todos hacen piruetas y miles de artilugios de seduccin por ganarse su admiracin, desde lluvias de luces y
estrellas hasta sorprendentes vuelos y serenatas. Pero nada ni nadie logra siquiera sacar un leve suspiro de
su parte. Qu problema! Mientras la consternacin y la impotencia se apoderan de estos hombres, que no
logran saciar los deseos de la dama, un caballero de gabn negro se le acerca y tras sacar de su bolsillo un
par de anteojos, se aproxima a la princesa. Ella los toma en sus manos y los cuadra bien en su rostro con la
ayuda del hombre. Asombrada ante lo que observa a su alrededor, sonre y sin vacilacin le ofrece su mano,
convirtindolo en el elegido. Si la princesa no se sacia con ninguno, por algo ser. Esta frase fue el motor de
su bsqueda, que le llev a ganar su amor.
Hay que tomarse el tiempo para analizar las situaciones y descubrir dnde est el meollo del asunto. Fue lo
que hizo el ltimo de los pretendientes. Los dems slo ponan el ojo en las actuaciones de sus contrincantes
para intentar superarlas. En cambio el ltimo, vio con otros ojos el asunto, enfoc su mirada en el rostro de la
princesa y as descubri las dificultades visuales que tena. No era por exigente que desvalorara las artes de
los dems caballeros, era, simplemente, que no las vea.
Toda esta historia para decir que lo ms difcil de tener un problema es abandonar los caminos conocidos
para resolverlo. Tan importante es fijarnos en dnde ponemos nuestra atencin, como en dnde NO la
ponemos, porque casi siempre all se inicia el camino hacia la solucin de los problemas. Fue lo que hizo el
hombre de la historia: enfocar el asunto desde otro lado.
Una de las 10 Habilidades para la Vida, que la Organizacin Mundial de la Salud (OMS) propuso ensear en
la escuela, es la Solucin de Problemas y Conflictos. Desde hace unos aos, en EDEX, hemos propuesto
llamarla Manejo de problemas y conflictos, inspirados en lo que dice Fernando Onetto: buscar la solucin
final, como lo ha demostrado trgicamente la historia del siglo XX, siempre es optar por un camino de
violencia. No existen soluciones definitivas de un problema, ni de todos los problemas. As como no existe una
curacin de todas las enfermedades ni una curacin para siempre. Se refiere concretamente a lo que

conocemos como el Holocausto Nazi, que en realidad era un plan que se llamaba La solucin final que
buscaba la supremaca de la raza aria.
Los homicidios son tambin ejemplos de soluciones finales o definitivas. No puedo con tu vida, opto por la
muerte como solucin. Igual sucede con la expulsin del centro escolar de un estudiante problema: no lo
aguantamos ms aqu que se lo aguanten en otro lugar. Son soluciones que no solucionan, como los
remedios que son peores que la enfermedad. Segn como se le vea, escribe Dike Ellington, un problema es,
cuando se te presenta, la oportunidad de dar tu mximo esfuerzo.