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ETUDES DE CAS ET INFOS EN MANAGEMENT INTERCULTUREL

Ce cas prend appui sur un programme d'tude ralis ac le cabinet Der et le rsultat des travaux de
Kasparova (2000), Uvalic et al. (1997), Srica (1994) sur les transformations conomiques et les
changements internus en Europe centrale et Orientale. Il vise A rendre compte des difficults de
coopration entre des entreprises amricaines et des socits locales europennes, compte tenu des
conflits d'objectifs et de valeurs qui peunt exister notamment en ce qui concerne la question des
performances individuelles et collectis.
1 nonc
Depuis les annes quatre-vingt, dans les pays de l'conomie de march, on obser une tendance
significati : les donneurs d'ordres dlguent progressiment un nombre croissant de taches
industrielles pour se recentrer sur des aspects stratgiques de leur mtier. Cette tendance valorise le
rle du fournisseur et du sous-traitant, donnant la priorit aux fournisseurs-cibles, possdant la taille
critique - la taille qui permet de faire des conomies d'chelle, d'optimiser et de reniliser les
structures indispensables au bon fonctionnement de l'entreprise. Dans ce contexte, la PMI qui dsire
rester en premire ligne de fournisseurs de grands clients, doit rpondre A plusieurs exigences,
telles que : AStre capable de prendre en charge des appels d'offres de la taille importante, assurer la
qualit et les dlais, disposer d'un capital de matire grise indispensable, amliorer les performances
des produits et la productivit, maintenir son outil industriel A la pointe de la technologie, assumer
un rle de donneurs d'ordres par rapport aux plus petits, dlopper des rseaux commerciaux. Face A
ces contraintes, la PME/PMI hongroise qui est trs sount une entreprise familiale, est dsavantage
par rapport A la concurrence allemande en particulier, en raison de sa taille et de fonds propres
infrieurs. Pour garder le contact ac le march, elle doit donc - grossir -. Pour un grand nombre de
dirigeants, cela revient gnralement A acqurir une socit ou A se faire absorber. La seconde
solution tant difficilement acceple (disparition de l'entreprise), la premire est rarement
envisageable, faute de moyens financiers ncessaires. Face A cette cruelle alternati, certaines PMI
locales tentent de trour une troisime voie, via le partenariat ac des entreprises amricaines. En
s'alliant ac une ou plusieurs autres entreprises, une PMI peut non seulement atteindre une taille
critique, proposer une offre complte et rester en premire ligne de fournisseurs directs, mais aussi
conqurir des marchs nouaux. On entend par joint-nture amricano-hongroise (ou filiale
commune), une entit lgale cre et gre conjointement par une entreprise amricaine et une
socit hongroise lgalement distinctes, dans laquelle le sige social se situe gnralement sur le
march hongrois. Pour l'entreprise amricaine, l'intrASt stratgique d'une joint-nture ac une
entreprise situe dans les PECO repose sur la possibilit d'acqurir une bonne comprhension des
pratiques du pays, des conditions locales du march, des influences des pouvoirs politiques et
administratifs, du rseau de fournisseurs et autres caractristiques environnementales (normes,
valeurs, tradition), grace A sa relation de proximit ac l'entreprise partenaire. Il s'agit donc avant
tout de prendre position sur un march difficile d'accs (barrires A l'entre leves) et de se forger
une image positi sur le march vis. La joint-nture peut galement permettre aux managers
amricains de disposer de terrains et infrastructures locales (quipement et moyens de production)
et d'avoir un accs plus ais au march de l'emploi (main d'uvre loyale A faibles cots). Les

avantages recherchs par le partenaire local sont radicalement diffrents. Ils visent A s'approprier
par apprentissage certains savoir faire industriels et comptences technologiques de l'entreprise
multinationale (accs aux technologies occidentales), et plus globalement A acqurir des rflexes et
pratiques managriales dans les domaines du contrle et de l'organisation du travail. Enfin,
l'entreprise locale entend, dans le cadre de cette alliance, bnficier de l'image (prestige) de l'apport
financier de l'entreprise occidentale, pour pouvoir se dlopper. Les joint-ntures entre entreprise
amricaine et partenaires locaux permet ainsi de construire une noulle culture d'entreprise entre les
socits participantes, et de raliser un partenariat efficace, dans le but d'atteindre les objectifs de
performance et de renilit. Ces dirs aspects sont d'autant plus importants dans des stratgies
d'alliances qui associent des entreprises amricaines ac des socits d'Europe centrale, compte tenu
des conditions sociales, politiques et conomiques qui entourent le dloppement de ces pays. Les
problmes se posent en particulier au niau des responsabilits managriales et du lien entre
performance individuelle et salaire. Il semble au vu de l'exprience de diffrents managers
amricains qu'il soit ncessaire, dans les Joint-nture d'Europe centrale, d'ajuster les valeurs
d'entreprise afin de dlopper de noulles attitudes et comportements, favorables aux objectifs de
renilit des entreprises. La question de la confiance semble galement devoir AStre amliore entre
les partenaires, grace notamment A la formation et A un travail d'apprentissage en commun.
D'autres aspects gASnent l'efficience de la Joint-nture internationale, comme celui du rendement. Il
s'agit ici du problme du calcul de la prise de risque, qui empASche le personnel local de prendre des
initiatis, tant donn que pendant trs longtemps l'initiati individuelle n'tait pas considre dans les
entreprises. Le second aspect sount dlicat A grer est le problme de la communication qui met
gnralement un frein A l'apprentissage et A la comprhension des diffrences culturelles. Plusieurs
lments peunt contribuer A amliorer l'efficacit de ces filiales communes. Tout d'abord, il apparait
opportun de favoriser le partage des responsabilits entre managers locaux et trangers, afin d'lir
une confiance et un respect mutuel. Il peut aussi AStre ncessaire de crer une noulle culture
d'entreprise dont les valeurs et exigences soient acceptes par les employs locaux, et en mASme
temps, dont les pratiques et politiques soient cohrentes ac les objectifs stratgiques de l'entreprise
amricaine. Pour encourager les employs A comprendre les noulles stratgies de la Joint-nture, un
travail d'information sur les orientations stratgiques de la filiale, sur le rle et la contribution des
collaborateurs, ainsi que sur les objectifs individuels est indispensable. Il faut galement expliquer
aux employs locaux comment appliquer les formations dispenses A leur travail et quel est le lien
ac le rendement. Enfin, il est sount ncessaire de revoir le systme de rcompenses dans la mesure
o il ne satisfait pas les employs locaux et que ces derniers prfrent les primes aux variations de
salaires en fonction du rendement effectif. Il faut donc trs sount installer un nouau systme de
motivation.
(Ralis A partir d'une tude mene ac le cabinet Der et des travaux de Kasparova (2000), Uvalicet
al. (1997), Srica(1994) sur les transformations conomiques, les politiques d'instissements et les
changements sociaux en Europe centrale et Orientale).
2 Questions
1) Pourquoi recourir A des joint-nture pour s'imter dans des pays d'Europe centrale ? Quels sont,
pour une entreprise occidentale, les avantages d'une telle pratique par rapport A d'autres modes de
dloppement ?
2) Comment expliquer que ce mode de dloppement soit fortement encourag dans les pays en voie
de dloppement ou de transition ?

3) Les joint-nture internationales prsentent-elles des risques particuliers pour l'entreprise initiatrice
du projet ? Si oui, dans quels domaines ?
4) Quelles sont les principales difficults rencontres par les managers amricains dans la gestion de
filiales communes ac des socits d'Europe centrale ?
5) Commentez les actions proposes dans le cas. En quoi sont-elles utiles pour grer les diffrences
culturelles dans le cadre de joint-nture ?

Ce cas prend appui les travaux d'A Dudezert (2003), ainsi que sur diffrentes sources secondaires
traitant de la politique d'expatriation du Groupe Total (dossier spcial Expansion complt de
documents sur la politique d'expatriation du Groupe). Le cas prsent a pour objectif d'analyser les
avantages et inconnients des politiques d'expatriation pour l'entreprise et ses salaris.
1 nonc
Le groupe Total, fusion de Total Fina et d'Elf (en 2000), quatrime groupe ptrolier et gazier
international, couvre l'ensemble de la chaine ptrolire : exploration et production de ptrole et de
gaz, aval gazier, trading, transport, raffinage et distribution. L'entreprise est galement un acteur
majeur de la Chimie. Le Groupe compte plus de 121 000 collaborateurs qui exercent leurs activits
sur les cinq continents (prsence dans plus de 120 pays).
Total propose aujourd'hui un grand nombre d'opportunits A des professionnels de toutes
nationalits. Analyses de manire plus prcise, les politiques de dveloppement A l'international
s'orientent principalement vers l'Asie et l'Afrique, ce qui demande pour les salaris qui exercent dans
ces pays une prparation plus longue et souvent plus coteuse, o l'aptitude A la communication
interculturelle apparait indispensable. A l'instar d'autres grandes entreprises, le groupe trs orient
vers l'international a fortement recours A l'expatriation et entend dans ce domaine exercer un suivi
trs organis de ses cadres expatris.
Cette politique d'expatriation rpond A plusieurs proccupations :
- asseoir la prsence d'un personnel qualifi A l'international,

- favoriser le dveloppement d'une culture commune,


- harmoniser les pratiques de travail,

- former certains employs des filiales locales,


- renforcer le contrle des activits A l'tranger,
- fidliser les cadres de haut niveau afin qu'ils restent dans le groupe.
Sur un gnral, l'expatriation prsente un certain nombre d'avantages pour le salari. Les conditions
matrielles et les salaires sont gnralement trs favorables et le niveau de vie est suprieur A ce
que les personnes pourraient esprer avoir A poste quivalent. Ces avantages s'expliquent en
grande partie par l'loignement (adaptation A une autre culture) et les risques affrents (perte de
salaire du conjoint, scolarisation des enfants, situation conomique et politique du pays) A ce type
de stratgie. 11 est A noter que grace au dveloppement d'internet, certains cadres remplissent des
missions internationales depuis leur pays d'origine. En effet, les firmes toujours soucieuses de

rduire leurs cots de fonctionnement, recherchent dans les nouvelles technologies de l'information,
des nouvelles sources d'conomies. Il peut donc arriver que ces - expatriations virtuelles - se
substituent A une expatriation physique.
Mais ce phnomne qui tend A se dvelopper est A nuancer dans des secteurs de l'industrie lourde
qui ncessite une prsence permanente du personnel sur les chantiers et dans les usines. Ainsi, dans
un Groupe comme Total, l'expatriation demeure une ralit bien concrte et le recours aux nouvelles
technologies de l'information constitue une aide effective simplement dans le cas de missions
ponctuelles. L'expatriation physique est au contraire, au sein de cette entreprise, une tape normale
dans la carrire des salaris, en particulier pour les personnes A haut potentiel. 11 existe d'ailleurs
des postes pour lesquels un passage A l'tranger constitue un rile tremplin sur le professionnel,
surtout pour les hauts potentiels. Dans ce domaine, le Groupe ptrolier s'est dot d'une organisation
spcifique pour accomner le dveloppement des parcours professionnels de ses salaris et favoriser
leur mobilit au sein de l'entreprise. Elle emploie notamment des gestionnaires de carrires en
charge du dveloppement des lments les plus talentueux. Rattachs transversalement A la DRH
centrale, ces gestionnaires de carrires sont chargs de dtecter les hauts potentiels et d'aider les
salaris de l'entreprise A changer de fonction (mobilit fonctionnelle) ou de pays (mobilit
internationale).
Le groupe entend donc encourager la mobilit internationale de ses cadres expriments mais aussi
A haut potentiel, en veillant A valoriser leurs missions A l'tranger par des avantages financiers, des
primes de mobilit mais surtout par des perspectives de carrires prometteuses. Il s'agit avant tout
de transformer ces expriences internationales en des acclrateurs de carrires, en dveloppant le
sens des responsabilits et des aptitudes nouvelles utiles pour des futurs postes de direction
(tolrance A l'incertitude, gestion de la complexit, ouverture sur l'autre). Pour favoriser ces
carrires, le Groupe ptrolier mne un programme d'actions sur l'quit de traitement, quel que soit
le pays d'accueil des salaris concerns. Ce programme s'est enrichi en 2002 dans les domaines lis
A la sant, la retraite, la mobilit du conjoint et la scolarit des enfants. En matire de retraite, un
systme spcial vient complter les dispositifs nationaux, afin d'assurer un niveau de garantie de
standard international. De mASme, les frais de scolarit dans le cadre de l'expatriation sont financs
par le Groupe. De plus, ces immersions dans des contextes diffrents n'empASchent naturellement
pas Total, de maintenir un contact troit avec ses cadres expatris, grace A une politique de
communication adapte, des actions de soutien et la volont d'alterner les priodes d'expatriation et
les priodes en France.
(Ralis A partir des travaux d'A Dudezert (2003), du dossier spcial Expansion, et de diffrents
documents sur la politique d'expatriation du Groupe.)

2 Questions
1) Quels sont les principaux avantages des politiques d'expatriation, pour l'entreprise et pour
ses salaris ?
2) Quelles sont les formules alternatives A ce type de politique ?
3) A votre avis, assiste-t-on A une volution du rle et des enjeux de l'expatriation dans les
entreprises ?
4) Quels sont les principaux risques et inconnients d'une politique d'expatriation ?
5) Quelles sont les actions menes par les entreprises pour convaincre et aider leurs salaris
A partir A l'tranger ?

3 Commentaires
L'expatriation constitue une des pratiques A disposition des entreprises (avec le
dtachement et les contrats locaux) pour accomner leur dveloppement international et
favoriser la mobilit gographique de leurs employs. Aprs une priode de repli li
notamment aux exigences de restructuration, les entreprises ont A nouveau recours A
l'expatriation. Mais cette pratique a connu des volutions. L'expatriation demeure un
phnomne essentiellement masculin mASme si l'arrie sur le march du travail de jeunes
diplmes peut venir progressivement inflchir cette tendance. Cette pratique tend A se
banaliser dans l'Europe communautaire en raison des facilits pour les cadres de se dplacer
dans les diffrents pays de l'Union. Elle reste en revanche une ralit dans le reste du
monde, o on assiste au dveloppement de cette pratique dans certaines zones
gographiques, telles que l'Asie ou l'Amrique du Sud. L'expatriation n'est plus aujourd'hui
rsere aux cadres expriments.

Ce cas est issu d'un travail d'tude men auprs de plusieurs cadres expatris, afin de mieux
comprendre le ressenti des cadres face au problme de l'expatriation. Le choix propos a t
retenu pour son caractre reprsentatif. L'objectif est ici de montrer les consquences
culturelles et humaines de l'expatriation.
2) Citez, par ordre dcroissant d'importance, trois raisons qui vous ont pouss A vivre une
exprience en quipe multiculturelle :
a) Le got de l'anture et du changement
b) Le dfi et les perspectis professionnelles
c) Le besoin de connaitre d'autres cultures
3) Comment s'est droule votre premire exprience en quipe multiculturelle (contexte,
accueil, actions ralises, sensations et sentiments par rapport au travail ralis et A votre
intgration) ?
Les priodes d'adaptation et de comprhension A la noulle culture ont t assez longues. J'ai
par consquent fait un rel effort d'apprentissage en me familiarisant ac la culture du pays et
les langues pratiques(leAons de langue quotidiennes). J'ai galement cherch de faAon
consciente A rester ourte aux habitudes diffrentes. D'un point de vue professionnel, j'ai t
un peu frustre de ne pas pouvoir accomplir les taches ac la mASme rapidit que d'habitude.
4) Comment s'est droule votre dernire exprience (contexte, accueil, actions, sensations
et sentiments par rapport au travail ralis et A votre intgration) ?
L'intgration s'est passe trs vite ac une habitude d'apprendre avant d'agir et de
comprendre le contexte national. Au niau du travail, il est trop tt pour le dire mais jusqu'A
maintenant tout se passe bien grace A une bonne prparation.
5) Lors de vos diffrentes expriences, comment aviez-vous t prpar avant votre dpart
ou avant votre intgration dans une quipe multiculturelle ?
Je me suis informe sur les pratiques et la culture du pays. J'ai galement pris des cours de
langues (ac idiomatismes). j'ai aussi lu diffrents ouvrages sur la culture du pays et parl ac 34 personnes que connaissaient bien le contexte et le travail.
6) Pendant votre exprience, quelles ont t les actions menes par les trois entits

suivantes (information et formation spcifiques au travail en quipe multiculturelle, suivi de


votre intgration) ?
a) par le sige social : information du pays et du contexte, leAons de langues.
b) par l'entreprise d'accueil: aides pour le logement et pour une cole de langues.
c) par votre quipe de travail : coaching continu sur le contexte et sur mes - behaviours - A
amliorer.
7) Selon vous, quels ont t vos apports dans votre noulle quipe de travail ?
Le contexte culturel et la comprhension du sige (regard extrieur) et une analyse plus fine
des relations entre les filiales et le sige. galement une ourture sur des manires diffrentes
d'aborder et de faire les choses pour le mASme travail.
8) Qu 'az-vous appris lors de cette exprience en quipe multiculturelle (mthodes de travail,
apprentissage sur vous-mASme) ?
J'ai normment appris (best practices du pays diffrents). Cette exprience internationale
m'a galement permis de rester ourte, de ne pas me fermer A de noulles possibilits juste
parce que je ne les comprends pas, de voir les choses ac des yeux diffrents. J'ai aussi
normment grandi personnellement.
9) De manire gnrale, pensez-vous que les rsultats de groupes multiculturels sont
meilleurs que ce qu 'ils seraient clans une quipe monoculturelle ? Pourquoi ?
Je pense qu'un groupe multiculturel a toujours une meilleure performance une fois que les
gens s'habituent - parce que les influences et les opinions sont beaucoup plus larges. Une
monoculture peut agir plus rapidement et le travail est certes plus facile mais le rsultat est
prvisible et moins innovant.
10) Pourriez-vous citer les trois lments qui ont le plus facilit le travail en quipe
multiculturelle ?
a) ma personnalit : je suis trs adaple et je ne dcide pas de manire tranche. J'coute et
j'essaye de comprendre.
b) une habitude au sein du Groupe de travailler dans des quipes dirses.
c) des objectifs communs clairement dfinis.
11) Pourriez-vous citer trois lments qui ont t des freins au travail en quipe
multiculturelle ?
Les freins lgislatifs, les barrires des langues, la difficult de devoir sount se remettre en
cause (fatigue psychologique).
12) Si vous pouviez amliorer le droulement de votre exprience, que souhaite-riez-vous
voir mis en place ?
a) Prparations suffisamment en avance (apprentissage culture et langue).
b) Un peu de temps libre en arrivant dans le nouau pays pour - trour une vie - ac un
appartement, un club de loisirs et s'insrer dans diffrents rseaux locaux. En clair, viter de
commencer le poste, le premier jour.
c) Une meilleure sensibilisation au travail d'quipes composes de cultures diffrentes
(mthodes, pratiques, caractristiques, erreurs frquentes)
2 Questions
1) Quelles sont les principales motivations d'un salari dans le choix de s'expatrier ?
2) Quelles sont les qualits qu'il convient de possder pour russir son expatriation ?

3) Quelles sont les actions qui peunt permettre au salari de russir son intgration dans un
nouau pays ?

Ce cas prend appui sur une srie d'entretiens approfondis raliss notamment auprs de S.
Rousseau, responsable Ressources Humaines de la filire Htellerie/gestion du Club Med. Il
se A rendre compte des difficults de la diversit culturelle au sein d'une entreprise de
conception et d'organisation de voyages. Le cas porte notamment sur les problmes de
recrutement, de gestion du personnel et d'organisation des actits au international.
1 Enonc
Le Club Mditerrane a t cr au sortir de la guerre sur un concept de Grard Blitz et
dvelopp en 1950 avec Gilbert Trigano. Son systme d'offre repose princi-paiement sur la
commercialisation de sjours - tout compris - incluant un ensemble de serces (transport,
hbergement, restauration, animation, actits sportives et culturelles) sur un site donn (le
llage de vacances). Ds sa cration, le Club Med s'oriente vers l'international en prilgiant
des sites touristiques d'exception.
II comprend aujourd'hui une centaine de llages saisonniers et permanents, im-ts sur les cinq
continents, dans prs de 40 pays s'tendant, dsormais de l'Asie A l'Amrique. De par son
actit, l'entreprise a trs tt intgr dans sa culture et sa philosophie, la gestion d'un
personnel diversifi comprenant gnralement pour un llage donn enron 65 % de main
d'uvre locale et 35 % de salaris de nationalits diffrentes. Au-delA des engagements
contractuels avec les autorits locales,
cette diversit culturelle constitue une rponse A l'htrognit de la clientle. La prsence
du Club Med dans de nombreux pays, allie au choix de la diversit culturelle des quipes, a
ncessit trs tt des efforts important en termes de gestion des ressources humaines.
Le Club Med entend donc promouvoir la diversit. Cette diversit se retrouve non seulement
dans la varit des nationalits, des cultures, des religions, des origines mais aussi dans les
diffrences de parcours des G.O (Gentils Organisateurs) qui composent les quipes de travail.
Elle impose galement d'identifier des personnalits originales, disposant de talents
spcifiques et de valeurs universelles telles que l'ouverture, la tolrance et la capacit A
vhiculer le mASme message (gnrosit, respect d'autrui, bonheur) quel que soit le pays
d'accueil recherch et de les associer A un mASme systme de rfrence (l'esprit tribu). Les
critres de recrutement se doivent par consquent d'intgrer ces impratifs en greffant au
critre classique d'un recrutement national (comptences, diplmes, motivation) d'autres
exigences (comptences linguistiques, adapilit, mobilit gographique, conalit).
Compte tenu de la nature des actits, la question de la mobilit internationale est au cur
du dispositif RH. Il existe, sur ce point, un enjeu important dans le maintien d'un quilibre
entre :
la mobilit de fait (clause contractuelle et saisonnalit de l'actit),
la mobilit souhaite (motivation exprime du G.O pour un llage donn)
la mobilit encourage (gestion du parcours, de l'volution des carrires et de
l'accomnement au dveloppement).

De plus, une clause de mobilit est systmatiquement intgre aux contrats des GO
internationaux. Deux grandes catgories de G.O peuvent AStre distingues : les - nomades censs bouger A chaque saison et les - semi-nomades - maintenus entre 2 A 4 saisons sur
les llages. Ces types d'affectations s'accomnent d'avantages ad hoc (par exemple possibilit
d'accueillir les familles des G.O semi-nomades). Les profils ne sont donc pas les mASmes,
selon que l'on exerce un mtier - nomade - ou - semi nomade -. Pour les ressources
humaines, cela implique une gestion sous contrainte avec un risque de multiplication des
contrats (expatriation, dtachement, lgislation locale) et des grilles de salaires diffrentes.
La priorit est donc de garantir un minimum de cohrence, surtout lorsque des situations
indiduelles disparates coexistent au sein d'un mASme llage, un responsable hirarchique
dtach pouvant par exemple se retrouver en face d'un collaborateur local A salaire net
quivalent. Il y a ds lors A rechercher en permanence une justification des actions menes,
en expliquant de faAon objective les diffrences constates entre certains salaris. Le Club
Med doit aussi faire face aux problmes de formation du personnel et A la gestion des
actits quotidiennes, en fonction des cultures en prsence. La question peut par exemple se
poser pour les femmes dans certains pays, souhaitant occuper des fonctions d'encadrement
(cf. chef de serce en raison d'un personnel essentiellement local). Elle peut galement
concerner le problme des diffrences de dures de temps de travail entre salaris (48
heures en Tunisie).
En matire de gestion des ressources humaines, le Club a d repenser ses mthodes de
travail, en favorisant la composition d'quipes multiculturelles et transversales, pour un
temps donn, dans un llage donn. Le Club entend dpasser le stade de l'indidu attach A un
poste, en s'orientant vers la formation d'quipes plurielles et efficaces, affectes A un
endroit en fonction des besoins. La difficult rside ici dans la capacit du Club A gnraliser
cette pratique dans l'ensemble des pays.
Un autre enjeu consiste A largir et affiner le er de ressources humaines par nationalit. Ceci
s'explique par la volont de rassembler au sein des quipes l'ensemble des nationalits et de
valoriser dans certains cas certaines comptences-pays (er - hbergement - pour le Mexique,
er - Bar - pour l'Italie par exemple).
Pour faire face A ces diffrents enjeux, le Club Med s'est dot de diffrents outils, par
exemple :
- la cration initiale d'un mtier RH charg de grer l'affection des salaris : l'affecteur qui
gre enron 300 salaris dont les missions originelles (affectation/raffectation,
acheminement, sui des sas) sont aujourd'hui largies A l'ensemble des politiques RH
(valuation, bilan de saison, formation, gestion des carrires, sui des rmunrations) ;
- l'imtation d'un progiciel RH ddi - HELIOS - (base PeopleSoft) qui permet de rechercher
une meilleure adquation entre les besoins en personnel dans les llages et les ressources
qualitatives (profils requis) et quantitative (ers de salaris) du Club ;
- la cration d'une plate-forme RH A Lyon qui gre de manire centralise notamment le
recrutement au niveau mondial dans un souci de rationalisation et d'harmonisation des
pratiques ;
- la mise en place d'une gestion prsionnelle des affectations des salaris pour la saison
suivante.
(Ralis en collaboration avec S. Rousseau (responsable RH de la filire Htellerie/gestion du
Club Med) et M. Barabel (IRG)).

2 Questions
1) Quelles sont aujourd'hui les contraintes (lies A l'international) qui psent sur l 'actit du
Club Med ?
2) Quel est, selon vous, le problme RH le plus dlicat A grer aujourd 'hui pour le
Club Med ?
3) Quels sont, A votre as, les facteurs cls de succs d'une gestion des ressources
humaines A l'international dans le secteur du tourisme

1 Introduction
Reflet de l'lution de notre socit, de plus en plus d'entreprises se rclament d'une diversit- de leur personnel. Diversit des nationalits des collaborateurs, place faite aux
jeunes, quilibre hommes/femmes sont mis en avant comme autant de gages de
comptitivit sur un march devenu mondial et en perptuel mouvement.
Ce discours fait naitre diffrentes interrogations, d'abord quant A la ralit de la situation
actuelle, puis quant A son lution.
Concernant la situation actuelle, cette diversit affiche correspond-elle A une ralit ? Ou
bien, faut-il n'y ir qu'une - opration de communication - ? Si elle existe, est-elle visible
jusqu'au sein des plus hautes instances dirigeantes, ou se concentre-t-elle plutt au niveau
du management intermdiaire ? La diversit hommes/femmes, par exemple, est devenue
une ralit dans les coles de commerce o le pourcentage atteint parfois cinquante pour
cent. Est-ce le cas dans l'entreprise ?
Quelles lutions peut-on prir ? En supposant que les entreprises se soient engages sur la ie
de la - diversification -, les quipes dirigeantes suivront-elles, A long terme, cette tendance
en devenant ainsi plus reprsentatives de la socit d'aujourd'hui ? Quel sera l'impact de ces
changements sur la culture de l'entreprise et sur les relations humaines ? La mobilit accrue
des personnes et l'lution rapide vers des marchs mondiaux va-t-elle acclrer l'mergence
d'entreprises vrilement multinationales avec un personnel issu de diffrentes cultures ? Le
mouvement des acquisitions et participations croises au niveau international va-t-il se
reflter dans la composition des dirigeants et des employs au sein des siges de ces grands
groupes ? Ou, au contraire, luons-nous vers des marchs, o le produit doit AStre de plus en
plus adapt A une individualit locale ou culturelle ? Si tel est le cas, le dbat actuel sur la
diversit interculturclle n'est-il pas exacerb ?
Le problme est complexe, et chaque question en amne une autre. Le cadre qui nous est
imparti ne permet pas de rpondre A toutes. Nous nous attacherons A apporter quelques
lments objectifs qui offrent la possibilit d'avancer dans la rflexion.
Ce chapitre sera consacr A la diversit interculturelle, que nous ans choisi d'aborder
exclusivement sous l'angle de la nationalit. Notre tude a runi les plus grandes entreprises
des indices connus de quatre pays europens en 2002 : 30 entreprises du CAC 40 en France,
30 entreprises du DAX en Allemagne, 26 entreprises du SMI (Swiss Market Index) en Suisse et
30 entreprises du FTSE en Grande-Bretagne. Pour chacune de ces entreprises, la diversit

interculturelle des quipes dirigeantes a t analyse pour les trois plus hauts niveaux :
Prsidents Directeurs Gnraux, Directoires et Conseils d'Administrations.
A cette prsentation gnrale succde le cas particulier de la Suisse, dont nous prsentons
une analyse plus dtaille. Enfin, l'exemple de L'Oral illustre la lont d'un groupe de placer
son recrutement sous le signe de la diversit.
2 Profils des Dirigeants en Europe
2.1 Les Prsidents Directeurs Gnraux
En Allemagne, en France et en Grande-Bretagne, le pourcentage des dirigeants d'entreprise
de nationalit diffrente de celle du pays d'origine du groupe est de 7 % en 2002. En
revanche, l'tude montre que les entreprises suisses sont les plus htrognes avec presque
40 % de prsidents de nationalit trangre (ir ure A ci-dessous).
Les marchs de recrutements de prsidents d'entrepri,ses en Europe restent trs nationaux.
Dans bon nombre d'entreprises, o la concurrence est devenue mondiale, comme par
exemple la pharmacie, l'automobile ou les produits alimentaires, nous pensons que la
diversit apparaitra plus rapidement. DjA , dans ces secteurs, les diri-gants ngocient leur
rmunration davantage en fonction des marchs internationaux que de leurs homologues
nationaux.
2.2 Les Directoires
En Allemagne, en France et en Grande-Bretagne, les trangers reprsentent entre 19% et
26% des directoires. Les entreprises suisses sont ici aussi les plus diversifies : 58 % des
membres du directoire sont trangers en Suisse, comme le montre la ure B ci-aprs.
Le nombre d'trangers est donc plus lev au sein des directoires que parmi les Prsidents
Directeurs Gnraux des entreprises. D'aprs nous, ceci s'explique en partie par le fait que
bon nombre des membres du directoire ayant des parcours plus internationaux sont issus
d'une gnration plus jeune A laquelle on demande maintenant d'occuper des postes A
haute responsabilit dans plusieurs pays, ire plusieurs continents du groupe, avant d'accder
A un poste au sein d'un directoire.
2.3 Les Conseils d'Administration
Pour les entreprises franAaises et britanniques le nombre d'administrateurs trangers
approche 30 % (ir ure C). En Allemagne, nous obserns un taux encore plus bas, autour de 12
%. L'Europe (la Grande-Bretagne mise a part) n'a pas connu le mASme dveloppement
d'administrateurs indpendants qu'aux Etats Unis par exemple. Les prises de participations
croises (surtout en Allemagne) ont faris des nominations d'administrateurs - rciproques n'largissant pas facilement le cercle A de nouveaux candidats.
Le plus grand nombre de nationaux dans les conseils en Allemagne peut aussi s'expliquer par
la lgislation allemande qui prescrit une prsence trs importante en nombre des
reprsentants du personnel des entreprises. La loi fixe le nombre de ces reprsentants en
fonction de la taille du groupe A environ 1/3 des membres du conseil. lus par le personnel
des diffrentes filiales, ils sont le plus souvent de nationalit allemande, travaillant depuis
longtemps dans cette mASme entreprise.
Ici aussi, les entreprises suisses sont les plus diversifies. Presque 48 % des membres des

conseils d'administrations suisses sont trangers.


Toutefois l'application rcente de rgles plus strictes de gouvernement d'entreprise farisera
probablement une plus grande ouverture dans le choix des membres de conseils et pourrait
donc entrainer plus de diversit interculturelle au sein de ces conseils d'administration.
3 La Diversit culturelle de la Suisse
Comme nous l'ans vu, les entreprises suisses sont beaucoup plus diversifies en ternie de
nationalits que leurs homologues europennes. Nous obserns aussi que les multinationales
qui se sont dveloppes au dpart de la Suisse se situent sur des marchs mondiaux, comme
par exemple la pharmacie (Novartis et Roche), les montres (Swatch), les services financiers
(UBS et Crdit Suisse) et les produits alimentaires (Nestl).
En Suisse, les entreprises bnficient d'un talent humain trs productif : d'aprs - The
Economist - en fvrier 2004, environ 90 % de la population en age de travailler est active et le
taux de chmage est de 4 % en 2004). Un cinquime de la population et un quart des
employs en Suisse sont trangers.
Un franc sur deux du PNB suisse provient de l'exportation. C'est dire combien le pays est ax
sur l'international.
La Suisse a dvelopp un ple exceptionnel de talents multiculturels A chaque chelon du
management. Cette russite est due A plusieurs facteurs. Tout d'abord, la Suisse jouit d'un
systme d'ducation multilingue, souvent A partir de la maternelle, avec trois langues
officielles : le franAais, l'allemand et l'italien. Ensuite une qualit de vie leve attire les
cadres trangers, notamment par des rmunrations plus leves que la moyenne en
Europe. La lgislation salariale y est plus souple et les taux d'imposition sont plus bas.

L'Exemple de Nestl
Selon Peter Brabcck, PDG de Nestl, une des plus grandes entreprises suisses et un leader
mondial de produits alimentaires, la diversit internationale est absolument ncessaire pour
une entreprise internationale. ' Nanmoins, celle-ci doit AStre combine avec - et non
domine par - la culture de l'entreprise. La diversit doit air un objectif prcis. Dans le cas de
Nestl, elle reflte une ralit de march : la production et le marketing de produits
alimentaires doivent AStre adapts aux besoins locaux et AStre sensibles aux prfrences
spcifiques des marchs. Nestl pousse la diversit A tous les niveaux de management. Au
sige A Vevey, I 600 managers de plus de 70 nationalits grent la stratgie internationale
de l'entreprise. Le Comit de direction de Nestl, compos de onze membres, comprend dix
nationalits sur trois continents. Plusieurs membres du comit de direction ont t en poste
de longue dure sur plusieurs continents. Par exemple, le PDG, Peter Brabeck, de nationalit
autrichienne, a pass 17 ans en Amrique du Sud, dont dix ans au Chili. Monsieur Frits Van
Dijk, membre du comit de direction et de nationalit hollandaise (n A Djakarta. Indonsie)
a commenc sa carrire chez Nestl en Angleterre et a ensuite t en poste en Asie (Sri
Lanka, Philippines, Malaisie et Japon) pendant 23 ans. Nestl investit galement dans une
formation interne en management A dimension trs internationale. Plus de 1 700 managers
de plus de 80 pays participent A ces cours chaque anne en Suisse et partout dans le monde.
Nestl offre galement des possibilits de cours en management A l'extrieur,

principalement A l'- International Institute for Management Dveloppent - situ A


Lausanne. En 2002 plus de 100 managers de 37 pays ont suivi ces programmes de formation.
4 Le dveloppement des richesses humaines au sein du Groupe L'Oral
Toutes les entreprises n'luent pas dans un contexte aussi propice tel qu'en Suisse. Comment
crer un environnement qui farise la diversit ? L'exemple de L'Oral montre comment une
entreprise parvient A construire sa diversit, grace A une politique de recrutement et de
dveloppement humain ifie A long terme.
4.1 Recrutement International chez L'Oral2
L'identification, la slection et le dveloppement de talent humain dans le monde entier :
tels sont les grands dfis qu'engage la gestion des richesses humaines d'une multinationale
comme L'Oral.
Pour L'Oral, le plus grand groupe de produits de beaut au monde, le dveloppement
humain A un niveau international est un dfi dterminant pour l'entreprise, et il s'agit d'un
projet de taille. 76% des 50 500 collaborateurs de L'Oral travaillent dans des filiales hors de
France, avec une prsence dans 140 pays. Si cette dispersion gographique rend une
politique centrale de management et de ressources humaines parfois plus difficiles A mener,
la proximit des marchs constitue un avantage pour une entreprise qui dit air pour but, par
ses produits, de valoriser dans le monde entier, la diversit des cultures de beaut et des
traditions esthtiques. Selon Lindsay Owen-Jones, PDG de L'Oral, et lui-mASme d'origine
britannique, la culture de l'entreprise encourage et valorise la diversit des personnes : Chaque jour, des personnes de cultures, d'ages et de niveaux d'exprience diffrents
travaillent ensemble. Ce - melting pot - stimule l'innovation et encourage le dveloppement
personnel. Un des objectifs affichs du groupe est de recruter des talents multiculturels pour
accomner la croissance partout dans le monde. Pour s'assurer de la fidlit de ses
employs, L'Oral leur offre de larges possibilits de carrire souvent A l'international. Ainsi, en 2002, L'Oral a recrut 1 594 cadres de 71 nationalits diffrentes
dans 55 pays (dont un quart en Asie, en Amrique Latine et Europe Orientale).
Parmi ces candidats recruts, 8 % taient de nationalit diffrente de celle du pays

de recrutement.
Autre source de diversification : l'age et le niveau d'exprience des employs. La gamme
d'ages est trs tale. Jean-Claude Le Grand, Directeur de Recrutement International
explique :
- Je dis souvent, si on it des L'Oraliens qui ont 25 ans, ils viennent probablement de
commencer chez L'Oral. Si on it des personnes dans la trentaine, elles ont probablement
travaill chez nous pendant 10 ans. Des personnes de 40 ans, pendant 20 ans. - Les carrires
sont rythmes par des promotions et une mobilit fonctionnelle et gographique, en gnral
tous les deux ou trois ans. - On peut AStre patron chez L'Oral dans une entit importante
avant trente ans - confirme Le Grand. Cette flexibilit aide L'Oral A crer la diversit des
comptences de ses employs, grand facteur de souplesse pour la gestion des ressources

humaines.
L'Oral s'attache galement A crer un meilleur quilibre hommes/femmes au sein de ses
effectifs partout dans le monde. Ainsi, les femmes reprsentent aujourd'hui un tiers des
effectifs de tous les comits de direction.
4.2 Les activits
Depuis longtemps, les activits de recrutement chez L'Oral visent les jeunes diplms du
monde entier. Ils sont ensuite forms pendant de nombreuses annes, afin de dvelopper les
comptences essentielles pour russir dans leur mtier. La sensibilit et la crativit,
comptences importantes dans le mtier, prennent du temps A mrir et ncessitent
l'exposition A plusieurs fonctions (ventes et marketing, recherche et dveloppement,
production) ainsi qu'A des cultures htrognes.
Pour instaurer une relation avec ces futurs diplms, L'Oral a su renforcer sa prsence sur
les campus universitaires partout dans le monde. La fidlisation des coles et universits
passe par une multitude d'actions comme la mise A disposition d'tudes de cas pratiques,
des interventions en cours, des contacts avec les professeurs, des bourses d'tudes, des
stages, des forums et discussions etc. L'Oral utilise galement des jeux et des ateliers pour
attirer de jeunes talents prometteurs sur des campus universitaires A travers le monde.
L'Oral innove tout d'abord, en 1993, avec le jeu concours - Marketing Award -. Le jeu met en
comptition des quipes d'tudiants qui lissent pour une marque prcise un rel de
marketing. Guids par leurs professeurs et en collaboration avec une agence de publicit, ils
crent le packaging et la camne de communication. En 2003, le concours a runi des quipes
de 26 pays issues de trois continents. En 2000, L'Oral lance - E-Strat -, un jeu de stratgie
d'entreprise par Internet. En 2004 ce mASme jeu attire 30 000 tudiants de 113 pays. 1 000
quipes entrent en comptition en temps rel et en ligne. Les tudiants, de niveau cole de
commerce et MBA, grent leurs entreprises virtuelles avec des situations de march relles.
Selon Jean-Claude Le Grand, ce jeu permet aux tudiants de mieux comprendre les enjeux
d'une exprience professionnelle dans l'industrie des produits cosmtiques. Pour L'Oral,
c'est aussi un excellent moyen de dtecter de nouveaux talents.
L'Oral souhaite lancer prochainement une troisime opration : - les ateliers Crativit et
Business -. Inaugur en France, le projet runira une slection d'tudiants venant des
meilleures coles de commerce en Europe et qui ont montrs un intrASt pour des
disciplines artistiques. Les tudiants prsenteront des projets finaliss par des grands
designers, en collaboration avec des quipes de Marketing. Ceci permettra A L'Oral
d'attirer des profils encore plus cratifs et - sortants du moule -. Aprs le lancement de la
premire opration en France, les ateliers seront dclins dans d'autres pays, avec la
participation de designers locaux.
Par ses activits, L'Oral cherche A se forger une rputation de recruteur innovant, A l'afft
de profils divers, et ractif par des moyens marketings efficaces et fidlisants sur les grands
campus du monde entier.

4.3 Quelques chiffres


La politique de recrutement A long terme porte ses fruits :
Chaque anne, environ 1 500 personnes dans 53 pays sont recrutes parmi 400 000

candidatures et 30 000 entretiens. Les jeux comme Marketing Award, E-Strat et les ateliers
Business et Crativit gASnrent de plus en plus de candidatures de bonne qualit. Les
finalistes des jeux sont souvent recruts pour des stages ou des postes permanents. Autre
bnfice pour L'Oral, ces actions permettent de forger des liens avec les coles et les
universits renforAant ainsi la notorit de l'entreprise au sein de ces institutions.
Aujourd'hui, 500 expatris du groupe sont actifs dans 50 pays, principalement comme
managers et chefs de marketing. Moins de 30 % de ces expatris sont franAais.
La politique de recrutement de jeunes diplms sur les campus europens a amlior
l'image de marque de L'Oral comme recruteur. D'aprs une enquASte de l'institut
Universum, ralise en 2002 dans 85 coles et universits europennes, L'Oral se place au
6e rang des entreprises pour lesquelles les tudiants - aimeraient le plus travailler -. Pour ce
qui concerne les tudiantes, L'Oral occupe mASme la premire place.
Les initiatives de recrutement international pendant les dix dernires annes ont introduit
plus de 50 nationalits A tous les chelons de management suprieur. Selon L'Oral, le
comit de direction du groupe - qui, en 2004, reste largement - franAais - avec un tranger
seulement - pourrait AStre d'ici 5 A 10 ans culturelle-ment diversifi avec 50 % de
ressortissants trangers.
5 Conclusion
La plupart des grandes entreprises, aujourd'hui, mettent en avant leur diversit et leur
dimension internationale. Cette communication sur l'ouverture s'accomne souvent d'une
politique de ressources humaines a priori farable A une intgration d'effectifs issus de
diffrentes cultures, profils et nationalits susceptibles d'enrichir le sair-faire du groupe et
d'apporter de nouvelles ides pour pntrer les diffrents marchs cibles. En outre, les
mdias communiquent galement beaucoup sur l'lution de la diversit en entreprise. Il est
pourtant surprenant de constater A quel point (en dpit de certains efforts) le discours
diffre encore de la ralit. Notre tude mene auprs d'un chantillon de grandes
entreprises europennes indique que la diversit interculturelle au sein des quipes
dirigeantes n'en est qu'A ces dbuts. Les dirigeants des entreprises restent pour le moment
majoritairement nationaux, mASme si le degr de diversification varie selon le niveau de
responsabilit au sein de l'entreprise et selon les pays.
Les Prsidents Directeurs Gnraux de nationalit diffrente de l'entreprise qui les emploie
restent trs rares. Seule la Suisse, qui emploie de nombreux PDG trangers, constitue une
exception A ce constat. Nanmoins, la diversit augmente au sein des directoires et des
conseils d'administration.
L'tude indique un cart intressant entre les diffrents pays, avec une position singulire de
la Suisse. Parmi les quatre pays analyss, les entreprises suisses sont de loin les plus
diversifies. Trois raisons principales peuvent expliquer ce constat. Premirement, la Suisse
est un pays relativement petit avec un march restreint ce qui pousse les entreprises A se
tourner trs tt vers l'international. Deuximement, le pays dispose d'un capital humain
multilingue. Enfin, la Suisse propose un contexte conomique, politique et fiscal attractif,
incitant ainsi de nombreux trangers A venir y travailler. Pour valider cette interprtation,
une prochaine tude pourrait tudier la composition du management des entreprises
d'autres pays europens se distinguant par leur petite taille.

Il est certain que pour toute entreprise, l'ambition multiculturelle reprsente un


investissement stratgique A long terme. La politique de recrutement de L'Oral l'illustre
fort bien. Mais plusieurs annes encore seront ncessaires avant de ir le multiculturalisme
gagner ses lettres de noblesse au sein des quipes dirigeantes.
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Dans ce contexte de mondialisation, la diversit culturelle s impose comme un lment central du


management. Pour les entreprises, cette ralit se rvle trs difficile aborder. II convient donc d
en comprendre les avantages potentiels et les problmes qu elle pose aux entreprises. La diversit
culturelle ne doit pas uniquement se voir comme une contrainte ni comme une simple consquence
de la ncessaire adaptation aux volutions du march. La diversit des cultures peut constituer, pour
les entreprises, un vritable avantage concurrentiel (Hoecklin, 1994 ; Adler, 1980).

Rpondre a la complexit de l'environnement


De nombreuses entreprises restent encore largement attaches au modle hirarchique pour
coordonner et grer leurs diffrentes activits : Ce modle est gnralement adapt aux situations st
[...]

Attirer des cadres a haut potentiel


La diversit culturelle peut servir les intrASts de l'entreprise en matire de gestion des ressources
humaines. Elle peut en particulier permettre d'attirer les cadres les plus talentueux, en le [...]

Innover par la confrontation de points de vue


D'aprs les travaux de Batlett (1989), l'innovation constitue un des objectifs prioritaires, dont les
entreprises multiculturelles peuvent bnficier en raison des avantages lis A l'exploitat [...]

S'adapter aux contextes locaux


La diversit culturelle apporte un clairage nouveau et cibl sur les prfrences des consommateurs,
en fonction du pays et des volutions de la socit. Elle permet ainsi une entreprise multicultur [...]
__________________________________________________________________________________

Les risques de la diversit pour les entreprises


Dans la pratique, il est beaucoup plus difficile d exploiter les avantages de la diversit, en particulier
au sein des grandes entreprises, et ce pour deux raisons : la premire tient au nombre considrable
de domaines dans lesquels les diffrences se manifestent, et la seconde la ncessit de prserver la
cohsion de l entreprise en mme temps que sa diversit. Un certain nombre d tudes (Jehn et al;
1999; Thomas et Ely, 1996) montrent d ailleurs que la diversit peut affecter ngativement les
processus organisationnels et la performance des entreprises.

Gnrer des conflits


La ralit de la diversit peut se rvler particulirement dlicate A grer, en raison de facteurs de
comptition interne et externe (critres de performance, recherche de solutions ou de [...]

Limiter les gains lis a la standardisation des taches


Dans un souci d'accroissement de la productivit et d'efficience, la standardisation des taches fait
figure de politique essentielle pour amliorer l'efficacit des quipes et acclrer le r [...]

Acclrer le taux de rotation du personnel


La stabilisation du personnel dpend de la capacit de l'entreprise A crer les conditions de scurit
et de stabilit dans le cadre de son organisation du travail. Ceci implique notamment la [...]

Accentuer les dysfonctionnements


Des changes interculturels frquents peuvent poser de rels problmes d'organisation, en raison de
la difficult A comprendre le systme de rfrences de personnes de nationalits diffre [...]

Susciter des incomprhensions


Lorsque les membres d'un groupe partagent la mme culture nationale, les solutions apportes ont
des chances d'tre plus rapides et naturelles et de demander moins d'efforts. A l'inverse, la diver [...]

Les erreurs courantes a l origine des conflits culturels


De manire gnrale, l existence de conflits entre groupes provient de l utilisation consciente ou
inconsciente d une simplification de la ralit, au travers de strotypes, de prjugs ou de
jugements de valeurs. La confrontation un autre groupe engendre, en effet, des ides prconues

qui permettent l individu de rduire la complexit (simplification cognitive), d augmenter le


sentiment de scurit (refus de sortir de son cadre de rfrence) etde renforcer son estime de soi par
une dvalorisation de l autre (subjectivit des perceptions).

Les jugements de valeurs


Milton Rokeach (1973) dfinit la valeur comme -une croyance durable1 selon laquelle un mode de
conduite ou un tat final d'existence est personnellement ou socialement prfrable A un mode
cond [...]

Les prjugs
Le mot prjug signifie - juger avant -, c'est-A -dire parvenir A une conclusion au sujet d'une
personne (juger) avant mASme de la connaitre (pr). Il renvoie donc A une logique de subjectiv [...]

Les strotypes
Les strotypes se fondent sur le principe d'conomie cognitive (ressources cogni-tives limites) qui
conduit l'individu recourir tablir des catgories. Plus prcisment, les strotypes sont d [...]

__________________________________________________________
Les erreurs viter
On peut s attendre que la plupart des dirigeants, avant de grer un problme compliqu, prennent le
parti d effectuer une analyse de la situation. Cependant, on constate que la dmarche est parfois
inverse, certains managers tant amens sous la pression raisonner et agir, partir de leurs
propres postulats, certitudes et expriences antrieures. Ce mode d approche vise essentiellement
minimiser l intrt d exploiter la diversit des fins managriales, en raison des risques perus. On
peut dans ce domaine identifier trois options gnralement utilises tort par les responsables, pour
essayer de contourner les barrires culturelles au sein des organisations. La premire option
considre la culture comme un lment mineur que l on peut grer par le dveloppement de
mthodes purement rationnelles. La deuxime dmarche consiste voir dans la culture, une menace
qu il convient de minimiser, en crant une protection qui vite des interactions frquentes entre les
cultures (dfense perceptive). La troisime solution revient utiliser ses propres normes culturelles,
en vue de les imposer l ensemble des acteurs de l organisation (logique de conformit). Au vu de l
exprience des entreprises et de la ralit de l environnement international, il semble dangereux de s
inscrire dans ce type de dmarches qui risquent de conduire, de multiples manires, des erreurs de
jugements ou d analyse, entrainant des risques structurels et culturels levs.

Appliquer ses propres normes culturelles


Une dernire option peut consister A appliquer et diffuser ses propres mthodes de management
pour viter une trop forte dispersion des comportements et coordonner les diffrentes activits de l
[...]

Refuser les interactions


Des situations aussi complexes que la gestion de la diversit, engendrent pour le manager une
multitude de points de vue et de rflexions A grer, entrainant des sources de conflits potentiels en
[...]

Recourir un mode de gestion purement rationnel


Une premire option peut consister ignorer dans la conduite des activits les diffrences entre
cultures. Selon les dfenseurs de cette vision, les progrs technologiques, la rduction des cots de
[...]

Les mecanismes des conflits culturels


Cette section tudie la nature des relations entre des groupes d individus et le choc culturel qui en
rsulte. En effet, les situations de frictions interculturelles ne manquent pas au sein des quipes
composes d acteurs de nationalits diffrentes. De mme, les relations entre entreprises de
cultures diffrentes sont propices des divergences de valeurs et de comportements qui peuvent
nuire au dveloppement de la firme. La culture devient ds lors un outil d analyse travers lequel
nous regardons ci jugeons l autre. La tendance naturelle de loin individu consiste gnralement
apprhender l autre par rapport sa propre culture, en instaurant une forme de hirarchisation
entre les cultures. Cette hirarchie n est autre que le fruit d une comparaison interculturelle qui tend
renforcer la distance culturelle entre les groupes. Il est intressant de noter que cette opposition
peut se rvler trs souvent suprieure la ralit des carts observs. Le danger rside par
consquent dans la menace des strotypes et autres gnralisations ngatives rencontre des
autres cultures.

L'exagration des distances culturelles


Certaines situations interculturelles peuvent contribuer A accentuer le processus de discrimination
vis-A -vis de groupes exognes. C'est notamment le cas, lorsque deux groupes culturels sont en co
[...]

La comparaison et la hirarchisation des valeurs


tablir une comparaison entre groupes a une signification prcise pour l'individu. L'individu va A
cette occasion pouvoir exprimer certaines valeurs, en montrant son adhsion A l'gard du gro [...]

La catgorisation culturelle
La notion de catgorisation relve du principe d'conomie cognitive. La plupart des recherches en
psychologie cognitive s'accordent sur le fait que face un nombre lev d'informations, les indivi [...]
________________________________________________________________________

La pratique du management en situation interculturelle


L examen des dcisions et des taches accomplies par les quipes dans les entreprises fait apparaitre
des ralits managriales diffrentes, selon les cultures en prsence (Cox, Lobel, Leod, 1991). En
effet, la gestion d quipes repose sur des pratiques et des comportements qui peuvent s avrer
diffrents en fonction de l origine culturelle des membres de l organisation. La culture des acteurs
peut avoir une incidence sur la faon dont ces derniers vont prvoir, planifier, dcider mais aussi
contrler et coordonner leurs activits. De mme, en fonction des cultures, la manire de grer et de
rsoudre les conflits sera diffrente.

Arbitrer et grer les conflits


La notion de conflit revASt de nombreuses formes et survient dans diffrentes circonstances. Il se
produit lorsque des individus ou groupes sociaux ont des objectifs, opinions ou sentiments incompati
[...]

Motiver et mobiliser
Motiver et mobiliser les acteurs de l'organisation constitue un acte essentiel du management, en
raison de la difficult A susciter la participation de l'ensemble des membres. L'objectif essentie [...]

Coordonner et contrler
La coordination permet de structurer les actions de faAon cohrente et optimise. Le contrle vise
A vrifier que les actions et les rsultats sont conformes aux objectifs. Il permet donc de dA [...]

Prvoir, planifier et dcider


Prvoir et planifier La mise en place d'quipes de travail ncessite un minimum de prparation de la
part des responsables, pour grer et organiser les activits. Les plans et procds de planificat [...]

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La perception et la comprhension du message

Le mme message n'a pas ncessairement la mme signification en fonction du vcu, des valeurs et
de la culture des organisations. Selon l'histoire des entreprises, du systme de valeurs du pays
concern, la sensibilit culturelle tels ou tels lments peut varier et conduire des attitudes
diffrentes voire opposes.
Par rapport des acteurs internes
Des concepts essentiels comme la performance, l'efficacit, le contrle ou la responsabilit peuvent
revtir des dimensions spcifiques et tre abords (et analyses) de faon diffrente selon la culture
du pays. La gestion d'entreprises multicul-turelles implique donc de maitriser et de structurer les
discours et symboles vhiculs, afin d'ter des incomprhensions avec une partie des membres de
l'organisation. C'est notamment le cas, lorsque l'entreprise regroupe en son sein des acteurs de
cultures latine et anglo-saxonne, dont l'approche en matire d'valuation et de performance est
radicalement diffrente.
Exemple
Le mot contrle a une connotation diffrente, selon que l'on se trouve devant des quipes
amricaines ou latines (France, Italie, Esne. Pour des collaborateurs amricains, le terme est peru
comme un lment essentiel du management qui permet de mieux fixer les conditions d'attributions
et de rtributions et de vrifier que la situation est financirement renle. Il est donc considr
comme un acte normal dans la gestion d'une entreprise qui permet d'valuer les performances
indiduelles et collectives. A l'inverse, pour un personnel latin habitu un management plus
paternaliste, le mot contrle est peru comme un exercice qui prend du temps et qui ne se
traduit pas toujours par un apport supplmentaire en termes de renilit et d'efficacit. Il est donc
avant tout considr comme un acte contraignant qui est utilis par la direction centrale pour
surveiller les salaris de l'entreprise. Ce terme a donc une connotation ngative et est souvent
interprt comme un manque de confiance de l'entreprise l'gard de ses collaborateurs.
Par rapport des acteurs extrieurs l'entreprise
Mme lorsque l'on maitrise une langue trangre (aisance linguistique) ou que l'on dispose d'un
interprte professionnel, la communication externe peut tre une source de msentente entre les
partenaires. Ces lments d'incomprhension proennent principalement du fait que des acteurs de
cultures diffrentes n'ont pas ncessairement les mmes attentes et perceptions s--s du produit, du
serce ou des enjeux de la relation.
Exemple
Prenons le cas d'une politique de communication publicitaire sur des produits dtergents en
Allemagne et au Brsil. Si le message est a priori le mme (performance, efficacit, politique prix), la

manire dont le propos va tre trait et rendu auprs du public, se rvlera in fine assez diffrent.
Les Allemands accorderont une place centrale au ralisme du message, en faisant valoir les qualits
techniques et scientifiques du produit, l'aide d'analyses atives et d'informations professionnelles.
l'inverse, les brsiliens prilgieront la dimension symbolique du message, en s'intressant
l'imaginaire du produit (conalit, bonheur, enronnement).

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Les enjeux de la communication interculturelle
Cette section analyse l intrt et les enjeux de la communication interculturelle pour l entreprise. Elle
s intresse au rle du dirigeant en matire de communication et aux risques ventuels poss par l
mission et la rception de messages dans un contexte multiculturel.

La communication interculturelle
La communication interne et externe dans un contexte interculturel constitue un dfi important pour
tout responsable devant faire face A des individus de profils diffrents. Les enjeux La commu [...]

Le processus de communication
Toute communication suppose un change de signaux entre un metteur et un rcepteur, ainsi que
le recours A un systme de codage/dcodage permettant d'exprimer et d'interprter un message (La
[...]

La communication interne et externe


La communication est un aspect fondamental d'une politique, puisqu'elle contribue son
dveloppement et au maintien des relations entre les acteurs de l'entreprise, l'intrieur et
l'extrieu [...]
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Le management de la diversit culturelle

La slection et la formation de dirigeants internationaux


Le dirigeant qui doit travailler avec des quipes internationales ou s'installer A l'tranger passe
gnralement par diffrentes phases, avant de pouvoir rellement s'adapter A d'autres cu [...]

La gestion des cadres expatris et impatris


Nous prsentons les principaux rles des expatris et impatris dans les organisations
internationales, avant d'analyser les enjeux et risques de ce type de politiques dans le
dveloppement et l [...]

Les enjeux d'un management de la diversit


La diversit culturelle au sein des organisations tend profondment modifier l'influence et le rle
de la culture dans la slection, le recrutement et la gestion des carrires. En effet, chaque mod [...]

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L orientation culturelle des organisations


Face au dveloppement des changes internationaux et la mondialisation de l conomie, l un des
enjeux des entreprises consiste grer les relations entre le sige social et les filiales l tranger
selon des principes dfinir qui peuvent varier en fonction des choix et de la culture des entreprises.
En effet, le fait de se situer au niveau international complexifie le rle du sige et sa relation avec ses
filiales trangres, notamment dans les domaines du management, du contrle et de la
communication. L entreprise doit notamment faire face des lieux et des temps diffrents et surtout
rpondre la dimension interculturelle de ses quipes et de son organisation, afin de faire face la
diversit des attentes et besoins des marchs locaux et aux caractristiques de la population locale.
Pour rpondre ce type de difficults, l entreprise peut opter pour diffrents modes de relations
avec ses filiales l tranger (Perlmutter, 1979). Les implications de cette reprsentation de l
entreprise internationale et de ses relations avec ses filiales trangres tournent autour de la
question de l intgration mondiale et des exigences en matire de diffrenciation . Elle dbouche en
particulier sur l importance accorder aux lments de centralisation/dcentralisation ainsi que l
intrt stratgique de recourir la standardisation et la formalisation des procdures et politiques.

Le modle gocentrique
Le modle gocentrique entend positionner l'entreprise sur un march dsormais mondial, tout en
veillant A insrer l'ensemble des acteurs du Groupe (sige et filiales) aux processus de dcis [...]

Le modle rgiocentrique
Le rgiocentrisme est un modle qui vient modifier la maille d'analyse gnralement utilise dans la
gestion des entreprises, en se positionnant entre la vision mondiale et la vision locale. Il [...]

Le modle polycentrique
Dans l'approche polycentrique, les dcisions stratgiques de l'entreprise sont dfinies en fonction
des cultures des diffrents pays, afin d'AStre au plus prs de la ralit locale. Le mod [...]

Le modle ethnocentrique
Comme son nom l'indique, le modle ethnocentrique est centr sur la culture d'origine de
l'entreprise (sige) qui dtient l'autorit principale (centre des dcisions) et diffuse ses valeurs l'e
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Les diffrents stades d internationalisation des activits


De nombreux travaux se sont intresss au lien entre la stratgie des firmes et sa dimension
managriale, en tudiant les relations entre la stratgie et la structure des organisations. Ainsi,
Chandler (1962) a fortement insist sur l adaptation des structures des organisations aux types d
activits de l entreprise. Ansoff (1965), au niveau de l laboration de la politique d une entreprise,
introduit, quant lui, l ide de performance dans l tude des relations entre la stratgie et la
structure d une organisation. Cet lment sera affin et dvelopp par Rumelt (1974) qui tablira un
lien entre le type de diversification (lie ou non lie), les structures des organisations et la
performance conomique de la firme. Ces crits ont t par la suite enrichis par d autres recherches
centres sur l internationalisation des firmes et ses effets sur le fonctionnement des organisations et
l exploitation des synergies, en fonction de l origine culturelle des entreprises (Welge, 1994 ;
Chandler 1990, 1991 ; Bartlett et Goshal, 1989).

L'entreprise mondiale ou globale


L'entreprise globale est une organisation qui adopte sur une stratgie A vocation mondiale autour
d'une politique de standardisation et d'optimisation des ressources. Les stratgies globales s' [...]

L'entreprise transnationale
L'entreprise transnationale est une organisation qui perd peu A peu son identit nationale au profit
d'une mixit entre les cultures. Elle constitue une tape avance dans le processus d'inter [...]

L'entreprise multinationale
L'entreprise multinationale est une organisation dont les oprations de production et de
commercialisation sont situes dans diffrents pays. Elle utilise l'investissement direct pour
implanter d [...]

L'entreprise internationale
L'entreprise internationale est une organisation dont le centre de dcision et le systme de
production et de commercialisation se trouvent dans le pays d'origine et qui entend tendre ses
activi [...]

Le processus d'internationalisation des firmes


L'internationalisation d'une entreprise revt de multiples aspects. Elle peut tre analyse comme un
processus temporel et dynamique qui vise pour une firme s'introduire sur des territoires cultu [...

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L apparition de styles de management rgionaux


Si les entreprises restent trs marques par leur culture nationale d origine, l internationalisation de l
conomie les conduit adapter leurs styles de management. Cette section s interroge sur l
mergence de styles de management rgionaux et cherche en dfinir les principales
caractristiques.

Le modle africain
Le management africain est fond sur une conception familiale de l'entreprise et rsulte de relations
sociales de type patriarcal (Etounga Manguelle, 1991). Il se caractrise par une orientation c [...]

Le modle europen
Le modle franAais Le modle franAais repose sur le dveloppement important de l'administration
de l'Etat dans les entreprises et la puissance symbolique de son action (Fridenson, Straus, 1987 [...]

Le modle asiatique
Avancer l'ide d'une culture typiquement asiatique parait plus audacieux, compte tenu de la diversit
des situations prsentes au sein de cette zone. L'Asie est en effet plurielle par les coura [...]

Le modle nord-amricain
On reconnait gnralement l'existence d'une culture nord-amricaine, inspire des doctrines
librales et du laisser faire ', et fonde sur l'importance de l'individu et le rle du contrat com [...]
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L analyse des styles de negociation : le cas chine-usa


Cette section cherche mettre en avant les diffrences fondamentales entre les cultures chinoise2 et
occidentales et plus particulirement amricaines dans le cadre de ngociations internationales. Le
choix des Etats-Unis et de la Chine s explique en raison des oppositions marques entre les cultures,
qui peuvent provoquer d importants malentendus entre les quipes de ngociation.

Les enseignements pour le ngociateur chinois


Les diffrences en matire de ngociation ne doivent pas simplement se voir d'un point de vue
tactique. Elles traduisent des modes de pense et d'actions radicalement opposes. En effet ; l'un [...]

Les enseignements pour le ngociateur amricain


Parmi les erreurs1 frquemment commises par les managers occidentaux et en particulier amricains
dans le cadre de ngociations avec des partenaires chinois, on peut citer les 7 piges suivants : [...]

La culture chinoise de la ngociation


A l'inverse des Amricains, les Chinois vont avoir recours A un discours indirect et plus subtil, en
recherchant la coopration A travers la mise en confiance de l'autre et l'art du compromis. [...]

La culture amricaine de la ngociation


Dans la culture amricaine (Axelrod R., 1992) il est d'usage de recourir des relations conflictuelles
(affrontement) en mobilisant un discours direct et peu crmonial. L'objet de la relation est [...]

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Les principaux champs de la ngociation interculturelle

Le cas de la prise de contrle internationale


Les prises de contrle internationales ont connu un essor rapide ces dernires annes. Indissociables
du phnomne de mondialisation, elles ont donn un nouveau visage A l'industrie mondiale1. [...]

Le cas de la cration de joint-venture


Nous traitons dans cette section des alliances stratgiques, en centrant notre analyse sur la cration
de joint-venture (filiale commune) internationales. Contexte et objet des ngociations Les [...]

Le cas de la ngociation d'affaires


Les caractristiques La diffrence entre la ngociation commerciale classique et la ngociation
d'affaire rside principalement dans le caractre pro actif de l'entreprise qui propose une bas [...]

Le cas de la ngociation commerciale internationale


La ngociation commerciale est une action qui met en relation deux ou plusieurs acteurs confronts
la fois des divergences et des interdpendances. L'optique de la ngociation est de rechercher u
[...]