LA NEGOCIACIN

Apellidos y nombres: Calcina Ramos Stephanie Paola

1. Mtodos
Los mtodos son los pasos a seguir para cumplir una meta y en ese sentido en
el esquema de negociacin podemos hablar diferentes tipos de mtodos entre
los que se destacan:

Mtodo por posiciones

Mtodo por intereses
Mtodo colaborativo

A continuacin los veremos con ms detenimiento.

1.1.

Mtodo por posiciones

En este mtodo se establece desde un principio una posicin en la cual
efectuar su esquema de negociacin y con base en ella tratar de
obtener sus metas.
Las dos posiciones son:
1)

Dura y poco transigente: En esta posicin no se tiene capacidad de

escuchar muchos argumentos.

2) Flexible y condescendiente: En la cual argumentar y dejar que la

contraparte argumente.
1.2.

Mtodo por intereses

Trabajar por intereses es muy complejo, ya que como bien se menciona,

cada vez que se tocan diversos intereses de las partes se pueden
endurecer las posturas y luchar ms por obtener una victoria que
solucionar realmente el problema que es el motivo real de la
negociacin.

Se basa en el manejo de cuatro principios durante el proceso de

negociacin:
1. Mantener separadas a las personas de los problemas (las personas son
tratadas con respeto, los problemas con dureza).
2. Concentrarse en los intereses o necesidades planteadas y no en las
posiciones dogmticas de las partes.
3. Dedicarse a generar de manera conjunta varias soluciones creativas que
generen mejores beneficios para las partes.
4. Realizar evaluaciones basadas en criterios y objetivos establecidos.
Aunque es difcil de asimilar, esta metodologa es muy til si logramos
quitarnos mscaras de intereses personales.
1.3.

Mtodo colaborativo

Existe un esquema desarrollado por la escuela de Harvard en el cual se plantea

la necesidad de manejar tanto alternativas para la negociacin como
alternativas que mejoren los acuerdos negociados.
Este modelo presenta los siguientes puntos:
1) Posiciones: Establecer el tipo de posicin a seguir de parte de nuestra
contraparte y la posicin que estableceremos nosotros, el modelo de
Harvard plantea de manera ideal el tratar de eliminar las posiciones de
tal forma que se pueda trabajar con mayor libertad.
2) Intereses: Determinar los diversos tipos de intereses que se encuentran
inmersos en la negociacin tanto en la contraparte como de nuestro
lado.
3) Opciones: Establecer las posibles opciones para resolver de manera real
la problemtica.
4) Criterios objetivos: Determinar los valores y criterios con base a datos
reales y perfectamente establecidos (de ser posible con valores
numricos) para determinar si la negociacin es o no exitosa.
5) Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado (MANN): Establecer alternativas
completamente
problemtica

ajenas

que

gener

la

negociacin

dicha

pero

negociacin

que
y

que

resuelvan

la

establezcan

claramente los beneficios para poder ser comparados con las opciones
generadas en la negociacin.
6) Propuestas: Las propuestas generadas en la negociacin debern de ser
mejores que las MANN.

En este modelo tiene como gran ventaja la posibilidad de comparar las

propuestas con otras opciones independientes a la negociacin.
2. Pasos para la negociacin
Paso 1: Conocerse
Negociar es como cualquier otra situacin social con propsitos
comerciales. Funciona mejor cuando las partes se dan tiempo para
conocerse. Resulta til evaluar a las personas que participan en las
negociaciones antes que stas comiencen. Una regla de oro es que el
inicio sea amistoso y tranquilo, pero que conserve su carcter
comercial.
Paso 2: Expresar Metas y Objetivos:
La negociacin surge despus de una declaracin general de las metas
y objetivos de las partes interesadas. Tal vez en este momento no surjan
temas especficos porque las partes interesadas solo estn empezando
a explorar las necesidades de la otra.
Paso 3: Inicio del Proceso de Negociacin
Algunas negociaciones son complejas y tienen

muchos

asuntos

vinculados. Otras tal vez solo tengan algunos. Asimismo, la complejidad

de los temas individuales para discutir puede variar mucho.
Un negociador hbil estudiar cuidadosamente los temas antes que
empiecen las negociaciones para determinar dnde hay ventajas en lo
que se refiere a deslindar o combinar los puntos a discutir.
Una vez que los negociadores han revisado los puntos a discutir, deben
empezar a tratarlos uno por uno, las opiniones varan respecto de si se
debe empezar por un tema muy importante o por uno de menor
importancia.
Paso 4: Expresiones de Desacuerdo y Conflicto
Una vez definidos los temas a discutir, es probable que haya
desacuerdo y conflicto. Esto es natural y se debe esperar. Los buenos
negociadores nunca tratan de evitar esta fase porque se dan cuenta de
que en este proceso de dar y recibir es donde se hacen los buenos
tratos. El desacuerdo y el conflicto, manejados en forma adecuada,
reunirn con el tiempo a los negociadores.
Al presentar los asuntos, la mayor parte de los negociadores explicar lo
que quiere. Le corresponde al otro negociador saber lo que l quiere, o
con que se conformar
Paso 5: Reevaluacin y Concesin

Por lo general, en cierto momento de la negociacin una de las partes

se desplazar hacia las concesiones. Las oraciones que pueden reflejar
esto muchas veces empiezan de la siguiente manera: Supongamos
que?, cuando empiezan oraciones como esta, el otro negociador debe
escuchar con mucha atencin para detectar si se est ofreciendo un
intento de concesin.
Paso 6: Acuerdo de Principio o Arreglo
Cuando se llegue a un acuerdo, ser necesario confirmarlo. Es necesario
decidir cmo se lograr el arreglo final, especialmente si se necesita
una aprobacin adicional. Casi siempre esto significa poner por escrito
los trminos acordados.
3. Tipos de negociacin
La tipologa de negociacin es importante ya que dependiendo de cada
tipo se pueden plantear las diferentes formas de abordar dicha
negociacin.
Dentro de los diferentes tipos de negociacin se destacan los siguientes:

Por tipo de asunto: En este sentido es muy amplio y tenemos desde

aspectos polticos, comerciales, tcnicos, hasta personales y afectivos.

Por tipo de personas involucradas: Entre individuos, entre grupos, entre

individuos y grupos.

Por tipo de clima humano: Las negociaciones pueden ser amistosas o

polmicas, abiertas, sinceras o manipuladas.

Por tipo de participacin de los interesados: Negociaciones directas e

indirectas (a travs de mediadores, rbitros, abogados, etc.).

Por tipo del status relativo de los negociadores: Horizontales, cuando las
partes que negocian se encuentran en un mismo nivel de la escala
jerrquica; verticales, cuando las partes que negocian se encuentran
bajo subordinacin directa; o diagonales, cuando la negociacin se
produce entre partes que se encuentran en diferentes reas, puestos y
niveles de la organizacin.

Por tipo de canal de comunicacin: Cara a cara, telefnicas, con

representantes.

Por tipo de factores motivantes de la negociacin: Libres compraventa; forzadas, por un hecho especfico que genere la problemtica,

morales o afectivas, por comportamientos, actitudes o valores; por

situaciones legales, por demanda administrativa, fiscal y judicial
concreta.
4. Estilos de negociacin
Los

estilos

de

negociacin

son

las

formas

de

establecer

sus

requerimientos y argumentos que tienen los participantes en el proceso

de negociacin.
Algunos estilos representativos son los siguientes:

Estratgico: En donde se prioriza la generacin de propuestas

directamente relacionadas a fines de toma de decisin de alto nivel. Son
abiertos a escuchar propuestas de su contraparte.

Diplomtico: Son buenos comunicadores y manejan grandes discursos

sustentados en datos. Pueden utilizar un sinnmero de argumentos para
defender su postura y presionar.

Combativo: Son claros en sus puntos de vista y de esa forma lo

expresan, son impacientes y cortan cualquier posibilidad de desvo por
parte de su contraparte, buscan terminar rpido la negociacin y pueden
llegar a ser agresivos sin importar la percepcin que generen hacia ellos,
son analticos y mencionan sin tapujos sus desacuerdos y molestias en el
proceso de negociacin.

Defensivo: Defienden su postura y son capaces de resistir la fatiga de

una negociacin, pueden ser solitarios en el proceso, si se les ataca se
muestran defensivos y pueden expresar molestia y reaccionar agresivos
en las formas pero continuar defensivos en su postura.

5. Posiciones en la negociacin
Cmo se comentaba anteriormente es muy importante determinar si la
contraparte est en disposicin o el tipo de disposicin para negociar.
Las dos posiciones extremas que se pueden usar son:
5.1.

Dura y poco transigente: En esta posicin no se tiene capacidad

de escuchar muchos argumentos, su postura es nica e inflexible y

los pasos consisten en exponer su punto y sustentos respectivos sin
dejar en la argumentacin probabilidad de que la contraparte pueda

solicitar nada en la negociacin, en el peor de los casos aceptar una

solucin que le sea sumamente benfica.
5.2. Flexible y condescendiente: En la cual argumentar y dejar que
la contraparte argumente buscando puntos de acuerdo y efectuando
concesiones en funcin de las propuestas y concesiones generadas
por la parte contraria. Es la mejor posicin para una negociacin.
6. Caractersticas de los negociadores:
6.1. Negociador chino
Los negociadores chinos se reconocen por hacer empata en forma
verbal y no verbal. Cuando se sientan a la mesa de negociacin,
siempre vendrn acompaados.
La persistencia y tolerancia son caractersticas. No bajan el precio, no
cambian de postura fcilmente. No existen contratos ya que para
ellos, el fin de una negociacin a firma de un contrato slo es el
comienzo de la relacin que importa.
No pierdas el tiempo abordando a tu contraparte china con temas de
negocios, seguramente te van a ignorar y cambiar el tema. Se
suguiere:
a) Hablar del clima, del ambiente de tu regin, de la familia, de aspectos
b)
c)
d)
e)
f)

personales en general.
Ponte en los zapatos del otro
Se tolerante
Desarrolle empata
No pienses que todos llevan tu ritmo de trabajo
Es muy probable que ellos te hagan algn obsequio, en cuyo caso

debe agradecerse con solemnidad, pero nunca abrirlo en pblico.

g) Les resulta difcil separar a la persona del problema.
h) Cambian la jugada generalmente al final trayendo nuevos
negociadores
i) Gustan de invitar terceros para que opinen y con ello ganan tiempo.
j) Tratan de hablar en chino con traduccin para tener ventaja.
Son muy puntuales para llegar a sus citas
a) Son poco expresivos
b) Estn muy atentos al negocio sin que t te des cuenta

c) Poseen excelentes habilidades de escucha

d) Piensan antes de actuar
e) Conservan la mente fra
f) Les gusta el juego
g) Su persistencia es increble
6.2. Negociador japons
El estilo japons se basa en el ningensei, en la conversacin, el
comportamiento y las relaciones interpersonales dentro de la
negociacin.

El

ningensei

se

traduce

como

"prioridad

la

humanidad". Las relaciones son vitales.

Una de las diferencias ms importantes entre el japons y los otros
estilos de la negociacin es el estatus de relacin. En el nivel
interpersonal, el estatus es determinado por la edad, el sexo, la
educacin, o la ocupacin, mientras que en las relaciones de negocio,
depende del tamao y del prestigio de la compaa, de la estructura de
la industria, y particularmente del papel (comprador o vendedor).
Y por lo tanto las negociaciones se hacen de manera lenta y cuidadosa.
Dos implicaciones de este aspecto son:
1. El negociador japons invierte ms esfuerzos en preliminares y
rituales de negociacin.
2. La estructura y la presentacin del negocio acordado reflejarn la
importancia de una comisin a largo plazo que beneficia ambas
partes.
Tres caractersticas de la dificultad de conseguir el feed-back del lado
japons:
1. El japons valora franqueza interpersonal
2. Los negociadores japoneses podran no agradarles el siguiente
paso, y
3. las seales claras son exigidas por los extranjeros.

Valoran mantener la armona superficial, evitan decir "no" directamente

y usan

otras maneras de expresar su negativa porque mantienen en

reserva la intencin verdadera, por temor a ofender.

Las tarjetas de negocios son intercambiadas antes de las reverencias o
apretones de manos.

Raramente emplean el nombre de pila.

El consenso es crucial.
No les gusta interrumpir.
El silencio los incomoda.
Son informados, manejan informacin.
La privacidad y el espacio personal no son cruciales.
Todos deben ganar en las negociaciones.
Estn muy atentos a la comunicacin no verbal.
Una reverencia es el saludo tradicional; mientras menos mejor.
Es agradable para ellos cuando un husped exhibe su protocolo
El apretn de manos es comn, pero el apretn debe parecer dbil.
Es descorts tener contacto los ojos directo o por mucho tiempo.
El lado personal de los negocios es muy importante.
El estilo es tan importante como el contenido (la substancia).
Es importante el dar regalos.

Negociando con los japoneses es importante:

ESCUCHAR
Presente un panorama total.
Nunca haga preguntas a menos que est seguro que pueden ser
contestadas.
Nunca rechace o deniegue una propuesta tajantemente.
Insista en discutir primero las metas generalizadas y a largo plazo.
Enfatice las reas de los acuerdos hasta donde sea posible.
Sea paciente.
Evite comprometerse con fechas lmite o fechas de salida.
Sea receptivo a las invitaciones.
Sea cortes.
Evite seguir rigurosamente la lgica occidental.

 Sea consciente de los sentimientos y las emociones.

No se queje.
No trate de regatear.
Est preparado para el silencio.
6.3. Negociador estadounidense
En la negociacin americana, las
histricamente

en los

caractersticas

valores del

se

individualismo

arraigan
y

de

la independencia. Sin embargo, estos valores crean problemas en las

negociaciones por haber situaciones de interdependencia.
6.3.1. Solucionar el problema uno mismo
Los hombres de negocios americanos generalmente

prefieren

manejar

tomando

ellos

mismos

la

negociacin,

la responsabilidad completa de las decisiones tomadas en la mesa de

negociacin.
6.3.2. Informalidad en las relaciones humanas
La preferencia americana a la informalidad y a la igualdad en las
relaciones

humanas

tambin

refleja

indiferencia

hacia

las

distinciones de los niveles sociales.

6.3.3. Dificultad para dominar idiomas extranjeros
La carencia de capacidades para dominar idiomas extranjeros
pone a los negociadores americanos en desventaja en la
negociacin por tres razones:
1. El

uso

de

intrpretes

da

negociadores

extranjeros

una

oportunidad mejor de observar las respuestas no verbales del

americano, proporcionndose ms tiempo para responder.
2. Permite que los negociadores extranjeros utilicen la tctica de
"comprensin selectiva" como cambiar comentarios anteriores
basndose en supuestos malentendidos debido a las dificultades
de la lengua, y
3. Los americanos asumen a menudo que la persona en el equipo de
negociacin extranjero con la mejor capacidad de discurso inglesa
representa el ms inteligente e influyente del grupo

6.3.4. Autoridad completa en la toma de decisin en la mesa

de negociacin.
Los americanos suelen tener una completa autoridad en la toma
de decisiones en una negociacin, y esperan lo mismo de la otra
parte.
6.3.5. Enfoque en la etapa de la persuasin.
Desde el punto de vista americano, las primeras dos etapas
del proceso de negociacin son menos importantes que la etapa
de persuasin.
6.3.6. Comercio recproco de informacin honesta.
Los negociadores americanos esperan negociar la informacin con
el otro de una manera recproca. Los americanos valoran la
franqueza,

esperan

franqueza

(informacin

honesta)

en

la

negociacin.
6.3.7. Solucionar problemas secuenciales.
Los americanos tienden a solucionar un problema de negociacin
separndolo en sub-temas y tratndolos de manera secuencial,
conduciendo a un acuerdo definitivo como la suma de varias
concesiones de temas individuales.
6.3.8. Ganar o perder la negociacin.
Los americanos tienen una vista competitiva, en la negociacin
esperan un resultado definido, que determinar un ganador y un
perdedor.
6.3.9. Evitacin del silencio.
El estilo americano de conversacin contiene generalmente pocos
perodos largos de silencio.
6.3.10. Acuerdos obligatorios.
Para

los

americanos

un contrato constituye

un

acuerdo

explcitamente escrito que se espera a que sea honrado bajo

todas las circunstancias, de all, la expresin "un trato es un trato".
6.3.11. Estilo de negociacin inflexible.
La cultura del americano valora la determinacin, la persistencia y
la competicin, conduciendo a un estilo inflexible de negociacin.
6.4. Negociador europeo

Es imposible establecer un estilo de negociacin europeo propio

debido a la diversidad cultural que hay en esta regin. Las
caractersticas de los negociadores europeos, son generales, es
decir, pueden variar en algunos pases.

Son puntuales y responsables, si se acuerda una cita no hay

necesidad de confirmacin.

Se le suele dar un trato caballeroso a las mujeres.

En cuanto a la comunicacin no verbal, en funcin del interlocutor,

pueden ser mucho o poco gesticulantes

Cree habitar en un mundo dividido entre amigos y extraos, y su

trato y comportamiento con unos o con otros es muy distinto.

Ser directo. Se debe explicar el motivo de la visita, los objetivos,

quin es quin de una manera breve pero precisa

La relacin profesional es fra. No se consideran aspectos

personales

como

el

origen, la

familia.

Siempre

se

exige

formalidad.

La toma de decisiones se le asigna a la persona encargada que no

necesariamente es el jefe.

Aunque est cambiando, el estilo tradicional de direccin es

autoritario, burocrtico y compartimentalizado.

Debido a la diversidad de idiomas existentes, se debe acordar con

anticipacin

cual

ser

el

oficial.