Mdulo 1: Gerencia moderna y su relacin

directa con el talento humano

Especializacin
Mdulo 1: Gerencia moderna y su relacin directa con el talento humano
Fecha de actualizacin: 17 de junio de 2016
Autora: Mara Carolina Villarraga Galindo

Mdulo 1: Gerencia moderna y su relacin

directa con el talento humano

Introduccin
En un mundo dinmico, cambiante y globalizado, como el actual, solo sobreviven aquellos
empresarios que se adaptan al cambio y que, a su vez, llevan a su equipo a adelantarse a los
sucesos, lo que les permite prepararse y afrontar los nuevos retos con personas cada vez ms
competentes e idneas, independientemente de la labor que desempee dentro de la
organizacin.
Por ello, esta asignatura abarca a todas las reas de la organizacin en las que se pueden aplicar
los conocimientos que brinda este mdulo, ya que se enfoca desde el ser humano como
principal artfice y ejecutor de la estrategia que se implementar en la organizacin.
La gerencia moderna le permite a todos los colaboradores participar activamente en la
construccin del futuro sin dejar al lado el presente, no solo de su puesto de trabajo ni de su
rea, sino en la formulacin e implementacin de proyectos que impacten a la organizacin y a
sus stakeholders (grupos de inters), vista su labor como parte importante del xito de la
organizacin.
As las cosas, se abordarn temas tales como: teoras modernas de la organizacin, para
identificar aquellas teoras clsicas que an tienen vigencia y aplicabilidad en las modernas
estructuras organizacionales; gestin del cambio y liderazgo desde la gerencia, apalancados en
el rea de talento humano como principal facilitador del cumplimiento de la estrategia, y
empowement, como actividades importantes para mejorar el desempeo competitivo, sin dejar de
lado los eslabones con los cuales la empresa se interrelaciona. Adems, se abordarn las fuerzas
y la cadena de valor de Michel Porter y, tras estudiar la organizacin en forma holstica, se
plasmar el modelo CANVAS aplicando este conocimiento en casos de empresas altamente
innovadoras.
Competencias del mdulo
Una vez terminadas las actividades propuestas, como: lecturas de papers, anlisis de casos,
discusin constructiva basada videos y/o en lecturas cientficas, participacin activa durante el
mdulo, diligenciamiento de modelos propuestos por diferentes autores y en el aprendizaje
autnomo, el estudioso podr adquirir las siguientes competencias:

Argumentar las diferentes teoras desde el conocimiento y las correlaciona con las
experiencias vividas al contrastarlo con la lectura realizada.

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Contextualizar los enfoques modernos de administracin, liderazgo y gestin humana

como elementos crticos para una adecuada gerencia.

Trabajar su liderazgo y lo alinea con sus actividades diarias, desarrollando habilidades

gerenciales a travs del uso de herramientas tecnolgicas.

Orientar su liderazgo hacia el alcance de los objetivos propuestos por la empresa, basado
en los valores propios y reforzando los institucionales.

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Estructura temtica

Introduccin ............................................................................................................................ 2
Competencias del mdulo........................................................................................................ 2
Estructura temtica .................................................................................................................. 4
Ideograma................................................................................................................................ 5
Contenido ................................................................................................................................ 6
Mdulo 1. Gerencia moderna y su relacin directa con el talento humano .............................. 6
Distincin de las teoras modernas de la organizacin .......................................................... 6
Teoras clsicas ................................................................................................................ 6
Teoras modernas ............................................................................................................ 6
Gerencia moderna ........................................................................................................... 6
Valor agregado por el liderazgo de la gerencia y el talento humano .................................... 10
Concepto moderno del gestin humana ......................................................................... 10
Gestin del cambio ........................................................................................................ 13
Liderazgo en la personas ................................................................................................ 16
Empowerment ................................................................................................................... 18
Glosario ................................................................................................................................. 25
Referencias bibliogrficas ....................................................................................................... 26
Material de apoyo y complementario...................................................................................... 27

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directa con el talento humano

Ideograma
El siguiente diagrama presenta los conceptos que se abordan en este mdulo, los cuales estn
contenidos unos en otros. No es fcil separar los contenidos de concepciones previas, ya que
estos van evolucionando sin perder la esencia de las primeras teoras. Las teoras no cambian,
sino que se adaptan a las organizaciones y a sus factores exgenos e intrnsecos.

GERENCIA MODERNA Y TALENTO HUMANO

Teoras
clsicas

TALENTO HUMANO Y EL VALOR

AGREGADO
Concepto moderno de gestin humana

Teoras
modernas

Gestin del
cambio

Liderazgo

ESTRATEGIA
COMPETITIVA

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Contenido
Mdulo 1. Gerencia moderna y su relacin directa con el talento humano
Distincin de las teoras modernas de la organizacin
Teoras clsicas
Se hace relevante identificar algunas teoras que han precedido la gerencia moderna. La
percepcin de su evolucin dentro del pensamiento organizacional ha sido difcil de integrar,
segn lo expresa Rivas (2009) en su investigacin, en la cual se abordan teoras desde 1900 hasta
el ao 2008. Sin embargo, an muchas de ellas siguen vigentes en las organizaciones y han
inspirado a la actual gerencia moderna. Entre las teoras clsicas ms abordadas por diferentes
autores y aplicadas actualmente por algunos gerentes se encuentran:

Cientfica: Teora de Town, Taylor (1990).

Funcional: teora planteada por Fayol (1916).
Burocrtica: desarrollada por Weber (1924).
Relaciones humanas: varias veces planteada y profundizada por Mayo (1920), Maslow
(1954), Herzberg (1966) y McGregor (1957).
Sistemas cooperativos: escrita por Barnard (1938).
Comportamiento: teora propuesta por March (1965) y Simn (1979 y 1984).
Desarrollo organizacional: teora expuesta por Lewin y McGregor.

Teoras modernas
El trmino teoras modernas es un tanto arriesgado y osado, ya que la modernidad es un
espacio temporal que se caracteriza por ser cambiante. Sin embargo, se dar esta connotacin a
las teoras que son reconocidas y estudiadas en el mbito acadmico (Rivas, 2009, p.19), como:

Poblacin ecolgica: teora de Hannan y Freeman (1977, 1984)

Institucional: teora de Di Maggio, Powell (1983) y Meyer, Rowan (1977)
Recursos y capacidades: teora de Barney (1991)
Sistemas complejos adaptativos: teora de Kauffman (1995)

Gerencia moderna
Existen definidos y claros conceptos para identificar que una organizacin est inmersa en una
gerencia moderna, empezando por no hablar de empresas sino de organizaciones.

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Por ejemplo, es fcil identificar una estructura interconectada, no jerrquica, donde su recurso
principal son el talento humano y la informacin, no el capital. Por ello a los profesionales que
estn vinculados con la organizacin el principal motivador es el compromiso, no el premio o
castigo. Estos profesionales tienen bases claras para actuar debido a la autorizacin y confianza
brindada, distinto al control y seguimiento que hay en la gerencia tradicional. Su principal
motivacin es lograr los objetivos en equipo, buscando el continuo aprendizaje.
La gerencia moderna se identifica con organizaciones que implementan dentro de sus procesos
actividades de: planificacin, organizacin, direccin y control. Sus lderes usan eficientemente
los recursos humanos (se apalanca en ellos) fsicos, financieros y tecnolgicos con el objetivo de
alcanzar los proyectos construidos por el equipo de trabajo (comnmente relacionados con
beneficios sociales). Esta gerencia est relacionada con conceptos como eficiencia, calidad,
excelencia, competitividad, efectividad, entre otros.
Dentro de las principales caractersticas de la gerencia moderna se encuentran:
Figura 2 - Caractersticas de la gerencia moderna

Proactiva

Se adapta al
cambio

Visionaria

Comunicacin
efectiva

Estratega

Trabajar con los

grupos de inters

Participativa

Fuente: Sterling (2000).

En una organizacin que est enfocada bajo la visin de gerencia moderna sus esfuerzos no solo
estn encaminados hacia el interior de la organizacin, tambin estn hacia su grupo de inters
(stakeholders). Lo anterior le permite tener un conocimiento holstico del medio en el cual est
inmerso, competir en los mercados del maana y reinventarse constantemente para lograr una
ventaja competitiva. La estructura de esta organizacin es flexible y est sujeta a cambios
discontinuos.

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Los gerentes modernos se centran en valores y principios. Sus actos se fundamentan en la tica
de su profesin, evidenciando transparencia, con los cuales orienta el papel de cada rea y
acredita a cada rea la contribucin al logro y los objetivos alcanzados. Los esfuerzos de la
organizacin tambin estn centrados en factores claves y procesos crticos basados en la
estrategia. El gerente y su equipo lder son los encargados de optimizar los recursos, administrar
el valor (relacin costo/beneficio) y buscar la mejora continua en los diferentes eslabones de la
cadena de valor (previamente identificados).
Figura 3 - Caractersticas del gerente en la gerencia moderna.

GERENCIA MODERNA

Estructura horizontal

Delega
responsabilidades

El xito es compartido

Escucha y da
sugerencias

Planifica en equipo

Brinda autonoma

Fuente: elaboracin propia del autor (2016).

A continuacin, se presentan diferentes actividades en las cuales el recurso humano acta

consciente de pertenecer a una organizacin con basada en la gerencia moderna.

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Tabla 1
Comparativo del quehacer por el recurso humano con una gerencia tradicional vs. una gerencia estratgica.

GERENCIA TRADICIONAL

GERENCIA ESTRATGICA

Quin es responsable de la calidad?

La baja calidad es responsabilidad de
uno (s) trabajadores.

Todos los miembros de la

organizacin son responsable de la
baja calidad.
Los problemas inician antes de la
etapa de operaciones y se puede
mejorar.
Desarrollo de la calidad durante la
produccin

Los problemas de calidad son

atribuidos a el rea de operaciones
Inspeccin de la calidad durante la
produccin
La funcin del departamento de
calidad es rechazar, es enfatizarse en La funcin del departamento calidad
el producto de mala calidad
es preventiva, facilitando el proceso.
Cmo es la relacin con los proveedores?
La provisin esta dada por un solo
proveedor, generando lazos
estrechos
Los proveedores ofrecen entregar a
La admisin se hace por muestreo en tiempo, las cantidades correctas y con
el punto de recepcin
calidad.
La provisin esta dada por mltiples
proveedores

Cmo se gestiona/desarrolla un nuevo producto?

Clara divisin del trabajo, separacin
de diseadores y operaciones
Diseos mas complejos, no facilitan
las operaciones

Uso de grupos de trabajo

interdisciplinarios (marketing,
operaciones, diseo, ventas)
Diseo para facilitar el proceso

Cules son los objetivos de calidad?

NO es posible garantizar cero
imperfecciones
Los errores son inevitables y hay que
examinarlos.
Fuente: adaptado de Sterling (2000).

El objetivo de todos los involucrados

es cero imperfecciones
Los errores son oporunidades para
aprender y perfeccionar el proceso.

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Valor agregado por el liderazgo de la gerencia y el talento humano

La gerencia moderna no puede descuidar el impacto de la globalizacin, el efecto que ha tenido
en el comportamiento de la empresa y, por ende, lo que debe hacer para alcanzar y mantener la
competitividad, permaneciendo en el mercado. Para afrontar estos cambios, se requiere un rol
proactivo de las diferentes reas, en especial de rea de talento humano, la cual cobra principal
protagonismo y se convierte en un rea clave para aterrizar los proyectos y llevarlos al recurso
humano pertinente.
El recurso humano dentro de la organizacin, independientemente del rol que desempee,
requiere de habilidades, actitudes conocimientos (generales-especficos) actualizados suficientes
y oportunos para que para ayuden a entender la repercusin y los comportamientos de los
escenarios cambiantes que, en definitiva, se pueden convertir en oportunidades, pero tambin
en amenazas.
Concepto moderno del gestin humana
La gestin humana moderna implica ir ms all del proceso mismo de la administracin de
personal. Esta se transforma en el soporte de las estrategias organizacionales cuyo objetivo es
apuntar al cumplimiento de las mismas, apalancados en el desarrollo de las personas a todos los
niveles, mediante una poltica de direccin apropiada empoderada por todos.
El rea de talento humano se convierte en el corazn estratgico, en el socio perfecto de la
gerencia y/o direccin y, al mismo tiempo, en el vocero de todos los empleados, lo que ocasiona
que esta rea est estrechamente vinculada e inmersa con los procesos de la organizacin.

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Figura 4 - Concepcin moderna de la gestin humana.

CULTURA ORGANIZACIONAL

CALIDAD

HUMANA

GESTION

Prcticas de RH
*Desempeo
organizacional

Polticas
Direccin de
personas
PRODUCTIVIDAD

Bienestar y satisfaccin
de empleados
*Ventaja competitiva
sostenible

GESTI DEL CONOCIMIENTO

ESTRATEGIA

*Tejido social

INNOVACIN

Fuente: Caldern (2011).

Desde esa perspectiva, se reconoce que la gestin humana est estrechamente relacionada con
la cultura organizacional puesto que toda actividad realizada es recproca con la cultura dispuesta,
es decir, con:

Los sistemas de compensacin

Criterios de reclutamiento y seleccin
En la articulacin con los valores corporativos
Compromiso

La gestin del conocimiento es reconocida como la evolucin de la gestin humana, en la que

se aplican elementos tecnolgicos, ya que est implica la apropiacin e implementacin del
conocimiento. Todo lo anterior se lleva a cabo con la gestin de los recursos humanos al motivar
al capital humano para que con una actitud dispuesta al cambio, motivada y con habilidades
idneas para su aplicacin alcance los objetivos. Al aceptar el conocimiento como factor
diferenciador para obtener ventaja competitiva, le dio relevancia al trmino desarrollo del
capital humano, que trajo consigo el entrenamiento y la formacin por competencias orientadas
al logro (saber, saber hacer y querer hacer).

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La productividad es aportada por la gestin humana de la empresa, pues es la forma de formar

y motivar a las personas: las vuelve ms eficientes y, por ende, minimiza costos. De hecho, al
fomentar prctica de alto rendimiento reduce los tiempos del ciclo productivo, pero tambin
agrega valor al propiciar ambientes creativos proclives a la innovacin y cuando apoya la creacin
de una cultura de calidad incide directamente sobre esta. El concepto moderno de gestin
humana, entonces, la asocia a los tres pilares de competitividad: los costos, la innovacin y la
calidad (Caldern, 2011, p.10).
Figura 5 - Elementos crticos de la organizacin asociados a la gestin humana.

Cultura
Oganizac.

Estrategia

Innovacin

GESTIN
HUMANA
Gestin del
Conocim.

Calidad

Productividad

Fuente: Caldern (2011).

En esta identificacin de concepcin moderna se pueden identificar los temas tradicionales y

emergentes que hay en la gestin humana y los componentes que la conforman:

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Figura 6 - Temas tradicionales y emergentes de gestin humana.

Tradicionales

Emergentes
Capital Humano

Reclutamiento

Gestion del talento

Liderazgo
Aprendizaje organizacional

Gestion del Cambio

Seleccin

Globalizacin
Demografa
Diversidad
Transformacin cultural

Capital Social
Formacin y Dllo

Relacion: vida-trabajo
Compromiso
Responsabilidad social

Profesionalizacin Procesos
Evaluacin

Mtrica RH
Papel estratgico
Control de Ss. Compartidos
Outsourcing
Reestructuracin

Outplacement

Fuente: Caldern (2011).

Gestin del cambio

La velocidad, la simplicidad y la toma de decisiones rpidas se convierten en las nuevas reglas
que incorporan las organizaciones como base de la competitividad, lo cual demanda a la vez la
reduccin de las estructuras burocrticas, la eliminacin de trabajo innecesario y la capacidad de
modificar el statu quo, es decir, la capacidad de cambio (Caldern, 2008, p. 60).
La tarea del gerente de talento humano no es tener poder absoluto sobre el cambio o controlarlo,
sino responder mediante el equilibrio entre las cosas del pasado y las tendencias del futuro, sin
descuidar las exigencias de la gerencia del hoy.
El principal papel del rea de talento humano, tal como lo expresa Ulrich (1997), es desarrollar
la capacidad de cambio tras trabajar en los siguientes mbitos:
1. Crear la necesidad compartida del cambio partiendo de una relacin de confianza entre
los actores que permita transmitir credibilidad hacia los procesos de cambio, puesto que

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diferentes actores pueden sentir que por fracasos anteriores todo proyecto nuevo tiende
a ser igual.
2. Movilizar apoyos. El trabajo con la alta gerencia debe permear a todas las unidades, lo
que debe conducir a la conformacin de agentes de cambio y equipos de trabajo, donde
la comunicacin juega un papel vital para las reas puesto que es importante esclarecer a
dnde conduce el cambio y cules sern los beneficios para todos los participantes y
stakeholders.
3. Institucionalizacin del cambio. A talento humano le corresponde la labor de facilitar
este cambio a nivel institucional, mediante la validacin de prcticas administrativas y
gerenciales que permitan un proceso de transformacin efectivo.
4. Monitorear el proceso de cambio. Es indispensable que el rea de talento humano tenga
un acompaamiento con los procesos establecidos por la alta gerencia.

Figura 7 - Adaptado de Valor agregado por gestin humana en la dimensin gestin del cambio.

Involucra a
personas
Desarrolla
credibilidad

Compromete a
la alta gerencia
Formar agentes
de cambio
Crea
necesidades

Movilizacin

GESTIN
DEL CAMBIO

Monitoreo
Acompaa el
cambio
Evalua
personas
Fuente: Caldern (2008).

Institucionalizacin

Forma para el
cambio
Comunica

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Para llevar a cabo este cambio, se requieren competencias especficas del rea de talento humano,
tales como: Competencias del ser, del saber y del hacer, para lo que es necesario contar con una
cultura que facilite los procesos.
As las cosas, el rea de talento humano debe evitar en convertirse en un departamento operativo,
cuyo objetivo es la seleccin, vinculacin o capacitacin de personas. Este rea debe propender
por desarrollar en todos los vinculados a la organizacin competencias de acuerdo a su nivel y
actividad que desempee, que hagan ms eficientes a todo el staff y, como consecuencia, a las
actividades propias del equipo de trabajo.

Figura 8 - Valor agregado por gestin humana en la dimisin infraestructura organizacional.

DESARROLLO DE
PRCTICAS DE ALTO
RENDIMIENTO

Fuente: Caldern (2008).

ATENCIN A LAS
PERSONAS

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Liderazgo en la personas
Una estructura flexible debe acompaarse con una apropiada gestin empresarial y un personal
idneo que tendr que transmitir una visin clara con objetivos medibles y cuantificables, que
comprometan a todos los miembros de la organizacin; contar con un estilo directivo
transparente, democrtico y verdaderamente comprometido con el talento humano; tener una
estrategia que permita trazar una ruta hacia el futuro, manejando de manera ordenada las
alternativas y escenarios posible y deseable de la organizacin (Caldern, 2008).
Tal como menciona Kotter (1997), desde la perspectiva de talento humano dos aspectos
fundamentales aparecen para apoyar la tarea de liderazgo:
1. Tratar de crear una organizacin de aprendizaje, donde el recurso humano cuente con
un ambiente idneo para desarrollar sus competencias, contando con el apoyo del equipo
directivo.
2. Para que las personas lleven a cabo sus funciones, es indispensable desarrollar una
infraestructura con recursos y motivacin suficiente,
Tras considerar que las personas en las empresas dependen de los jefes de lnea (mando medio)
y que, en buena medida el desarrollo como trabajadores depende de la calidad de sus jefes, la
gestin humana tiene que intervenir para mejora la calidad de la direccin. Como lo explica
Christensen (1988),
Los profesionales de RR.HH. del futuro sabrn cmo desenvolverse en la difcil tarea de
garantizar que los directivos se responsabilicen completamente de la parte humana de la
empresa, a la vez que les facilitan las herramientas y la instruccin necesarias para
asegurar el xito. (p.33)
El rea de talento humano se especializa en ser el canal entre los trabajadores y la organizacin,
cuya responsabilidad es la de poner a disposicin de la organizacin los talentos y conocimientos
de las personas. Es necesario integrar la gerencia con el rea de talento humano de manera sincera
donde se entienda el entorno, se acepten los riesgos, los retos y se administren habilidades de
liderazgo.

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Figura 8 - Valor agregado por gestin humana en la dimensin de liderazgo.

Mejoramiento de
estilos de direccin

Atencin a las
personas
Motivacin

Crear ambientes de aprendizaje

Formar competencias
Formar directivos
Desarrollar capacidad comunicativa
Soporte para cuplir la labor
Orientacin a objetivos
Bsqueda de contribucin discrecional
Politica de reconocimiento

LIDERAZGO DE LAS
PERSONAS

Desarrollo de
competencia

Fuente: Caldern (2008).

Ser un lder es una tarea que se forja en funcin de las habilidades y competencias adquiridas y
enfocadas a la administracin del talento y alta injerencia sobre otros a travs del
empoderamiento. No es suficiente conocer aspectos particulares de diferentes profesiones, hay
que tener una adecuada posicin de mando y administracin. Como lo argumenta Carlos
Gonzlez (IPADE Business School), no hay que confundir, mandar y liderar. Mandar consiste
en dar rdenes y lograr que sean cumplidas, mientras el que lidera hace que los objetivos a
cumplir sean comunes.

Tomar decisiones buenas para el negocio en su conjunto.

Evaluar y administrar el talento de los equipos.
Reconocer e identificar los modelos mentales de los profesionales del equipo.
Lograr hablar el idioma de todas las funciones y tener la habilidad de multiplicar la
informacin.
Hacer las preguntas correctas.

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Establecer y seguir las mtricas correctas.

Evaluaciones de desempeo.

Sabas que?
Gestionhumana.com en su edicin del mes de abril de 2016, tiene un artculo para ti, llamado
Las cuatro responsabilidades del liderazgo
https://issuu.com/editoresgh/docs/gestionhumana_19/1?e=11803270/35156014

Empowerment
Dentro de la gerencia moderna, una de las principales caractersticas del lder es delegar con
responsabilidad. Esto se puede lograr con resultados exitosos trabajando de la mano con el
recurso humano bajo un trmino conocido como empowerment, definido como el facultamiento
en la toma de decisiones, que toma gran importancia para los lderes de la organizacin, ya que
proporciona un mejor control entre los colaboradores.
Tal como lo expresa Chiavenato (2009), esta palabra inglesa quiere decir otorgar poder, autoridad
y responsabilidad a las personas para que sean ms activas y proactivas dentro de la organizacin.
Se trata de un cambio cultural, de una transformacin del comportamiento de las personas,
quienes tienen ms autonoma e iniciativa personal en sus actividades, al contrario de las reglas
y los reglamentos tradicionales que inhiben e impiden la plena realizacin de las personas. El
facultamiento en la toma de decisiones hace maravillas en la organizacin. Con ella, las personas
asumen las responsabilidades siguientes:
1. Responsabilidad por la excelente ejecucin de la tarea. Es la base de la excelencia en las
operaciones.
2. Responsabilidad por la mejora continua del trabajo. No solo se trata de ejecutar el
trabajo, sino de mejorarlo continuamente.
3. Orientacin hacia las metas que se deben alcanzar. El trabajo es un medio y no un fin
para llegar a las metas y superarlas.
4. Enfoque en el cliente (sea interno o externo). Esto crea una red de conexiones, una
cadena de valor con la cual el mayor beneficiado es el cliente externo que se encuentra
en el extremo final de la cadena.
5. Actividad en grupo y en equipo. El trabajo en conjunto produce mejores resultados en
razn de la sinergia y el apoyo mutuo de las personas.

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6. Enfoque en la misin organizacional y en la visin del negocio. Toda actividad se dirige

a contribuir a la misin de la organizacin y a que la visin del negocio se vuelva una
realidad concreta.
7. Accin que se traduce en agregar valor. Lo importante no solo es trabajar, sino agregar
valor a la organizacin, para el cliente y el colaborador mismo (Chiavenato, 2009, p.194).
Figura 9 - Las bases para el facultamiento en la toma de decisiones.

EMPOWERMENT

Fuente: Chiavenato (2009).

A continuacin, encontrar un caso extrado del libro Cmo la estrategia laboral y empresarial de Disney
forma a los empleados ms leales y competentes del mundo. Este libro est basado en la Universidad
Disney, la cual fue fundada por Van France. El autor del libro Doug Lipp muestra como Van
logr perpetuar los valores y lecciones de liderazgo de la empresa Walt Disney.

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Caso 1.
Preparacin del escenario para el xito.
Las cuatro circunstancias de la Universidad Disney
Memorndum
21 de septiembre de 1962
Disneylandia jams dejar de construirse. Es la promesa que hemos mantenido; pero, qu hay de la gente
que opera? Estamos creciendo con el espectculo o slo nos hacemos ms viejos? El problema con
nosotros, los humanos, es que las arterias se nos endurecen, nos da cirrosis del entusiasmo y artritis de la
imaginacin, adems de alergias crnicas- y en ocasiones agudas- a la supervisin, los subordinados ya
todo el maldito sistema. Ser posible que lo ganado con la experiencia lo hayamos perdido con la
costumbre, y o ganado en la organizacin lo hayamos perdido en entusiasmo?
VAN FRANCE
Introduccin a su Propuesta de programa para
la Universidad de Disneylandia 1062-1963
Preparacin del escenario para la Universidad Disney
En 1955, justo antes de la gran inauguracin de Disneylandia, Van France y su nico empleado en aquel
momento, un universitario recin graduado que se llamaba Dick Nunis, le dieron forma al primer
programa de orientacin para empleados de Disneylandia. Este programa produjo legiones de empleados
a quienes, para el final de la orientacin, no les quedaba duda alguna acerca del papel que desempeara
entre los invitados que estaban por llegar; Nosotros creamos felicidad
Desde su inauguracin, el 17 de julio de 1955, Disneylandia disfrut de un xito sin paralelo. El
lugar increment el nivel de calidad y estableci nuevos estndares de excelencia en creatividad,
entretenimiento familiar y servicio a clientes.
En los aos subsecuentes, Disneylandia evolucion de distintas maneras: de cierto nmero y
complejidad de atracciones, a la creciente poblacin de empleados. Van tambin evolucion. Dej
Disneylandia dos aos y trabaj en otras empresa. Cuando regres en 1962, tena nuevas perspectivas. l
mismo nos cuenta: Mi aprendizaje en el mundo exterior me ayud porque me permiti entender
Disneylandia de otra manera El ejecutivo descubri que Disneylandia viva una especie de adolescencia.
Uno de los aspectos que le preocupaban en particular era que la moral de los empleados se
deterioraba. Incluso haba quejas respecto al programa de orientacin; algunos argumentaban que el
material era obsoleto y quienes lo presentaban no estaban en contacto con la realidad de las operaciones
en el parque.
Durante la ausencia de dos aos de Van, Dic Nunis su nico empleado en los meses previos y
posteriores a la inauguracin-, fue director de operaciones de Disneylandia. Dick, quien ahora era jefe de
Van, necesitaba su ayuda.
Despus de una cadena de xitos que dur siete aos, y tras la visita de millones de invitados,
Van France comenz a pensar en ampliar el programa de orientacin de Disneylandia para convertirlo
en algo nuevo y diferente. Era hora de que emergiera ese recin nacido de la familia corporativa Disney.
La Universidad Disney estaba a punto de nacer.

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Ms all de solamente una universidad de nombre: Las cuatro circunstancias

El nombre de Universidad Disney conlleva influencia y evoca imgenes de excelencia. Si se le menciona
esta renombrada institucin a cualquier lder de negocios, la pregunta que seguramente surgir es: Cmo
logra Disney, ao tras ao, capacitar a los empleados ms leales, comprometidos y atentos al consumidor?
La explicacin ms sencilla del xito de la Universidad Disney lo atribuye a os niveles de apoyo y claridad
de los objetivos contenidos en las cuatro circunstancias. stas son los valores de organizacin que Van
France identificaba como elemento vital de los logros de la Universidad.
A pesar de que la palabra universidad aparece invariablemente en el ttulo de departamentos
corporativos y entrenamiento de organizacin en todo el mundo, muy pocas de esas universidades han
igualado la altura de la Universidad Disney. Muchas no cuentan con los niveles de apoyo y claridad en
los objetivos que pueden encontrarse en las cuatro circunstancias, las iniciativas de capacitacin y
desarrollo estn destinadas a fracasar. Hasta las universidades de organizacin mejor financiadas pueden
convertir en universidades slo de nombre.
Las cuatro circunstancias de Van son valores:
El siguiente anlisis de cada una de las circunstancias nos revela palabras clave que representan valores
de The Walt Disney Company, y generan el ambiente perfecto para la universidad. No obstante, antes de
hablar sobre los valores que constituyen las cuatro circunstancias de Van, es importante aclara algo al
respecto:
- Estos valores no son nicos.
- Estos valores no son nuevos ni desconocidos para la mayora de los lderes.
Estos valores deben prevalecer en la organizacin. No son solamente los valores de Van o de la
Universidad Disney: son el ADN esencial de toda la compaa. Walt Disney fue quien ech a andar la
operacin con base en estos valores fundamentales: son un slido principio desde el cual evolucionaron
los programas desarrollados por Van y su equipo. La Universidad Disney es una extensin de la compaa.
Dicho llanamente, la Universidad Disney no es un lavado de autos por el que pasan empleados como
preparacin para comenzar a trabajar. La Universidad es mucho, muchsimo ms. Buena parte de los
ejecutivos que trabajaron con Van comparten la misma opinin: la capacitacin no puede limitarse a:
Esto es lo que tienes que hacer, ahora ve y hazlo. Eso no basta. El entrenamiento debe inculcar espritu
y crear vnculo emocional. Cada capacitacin debe generar un ambiente propicio para reflexionar y sentir.

Circunstancia 1 de Van: innovacin

En primer lugar, yo le tena versin al concepto departamento de capacitacin porque sus funciones
generalmente tenan un bajo estatus en las organizaciones. Aos atrs, cuando dirig uno de estos
departamentos, me cans de escuchar cosas como: Quienes pueden hacer las cosas, las hacen; las que
no, dan clases. Adems, cualquier graduado de preparatoria siente que ya cuenta con entrenamiento
suficiente y, por lo mismo, le desagrada la idea de volver a estudiar. La idea de fundar una universidad,
en cambio, era muy emocionante. En el aspecto histrico, la universidad estaba adelantada a su tiempo y
permita a la gente vivir aventuras fascinantes.

Mdulo 1: Gerencia moderna y su relacin

directa con el talento humano

Esta circunstancia revela rasgos asociados con los innovadores: pioneros que no temen correr riesgos. El
enfoque de Van en cuanto a innovar dio paso a una cultura de aprendizaje en evolucin constante. En
este sentido, Van desafi al status quo. Muchos de quienes trabajaron con l describen su estilo de las
siguientes maneras:
Van mantena enfocada a la gente. Nos obligaba a enfocarnos en las aplicaciones simples con
conceptos tan sencillos como, Creamos felicidad y Nosotros sabemos las respuestas. De esa
forma impeda que diseramos programas de entrenamiento demasiado esotricos o
acadmicos.
Van propona ideas incisivas y controversiales que nos hacan pensar.
Van se aseguraba de que no nos enamorramos demasiado de nuestra propia importancia o
xito.
Van tena una buena manera de desinflar tu ego.
La pasin de Van por crear El lugar ms feliz de la Tierra mediante la innovacin y el desafo a
creencias y patrones de comportamiento arraigados, se evidencia en un fragmento que describi ara un
programa de entrenamiento para gerente a principios de los ochenta:
Presupuestos, horarios, reportes, ms reportes, negociaciones con sindicatos, programas de
capacitacin, reuniones ms reuniones, libros de texto, memorando para cuidarse el trasero,
y la interminable lista de cosas que te quitan tiempo y en realidad no tienen valor alguno a menos
que sirvan para producir un invitado feliz.
Cuando se trataba de sacudir el barco, Van nunca titubeaba.

Circunstancia 2 de Van: Apoyo organizacional

En segundo lugar, el ttulo universitario que Dick obtuvo en la USC era en educacin y ello le facilit ver
las ventajas de extenderse ms all de un simple programa de orientacin. En cuanto le gust la idea, la
respald y comenz a venderla. Esta circunstancia aade un componente que hace falta a muchas
organizaciones: un imperturbable apoyo organizacional de Walt a Roy Disney, luego a Dick Nunis, el
mando directivo de Disney siempre confi en las ideas de Van, as como l confi en el mando directivo.
Dick saba que, a menos de que alguien de los niveles gerenciales ms altos apoyara algo, esto no
sucedera. Los lderes deben estar ntimamente involucrados y establecer la pauta. La presencia constante
de Dick como paladn de la capacitacin empez en Disneylandia y contino con el desarrollo de Walt
Disney World en Florida, as como con la expansin internacional de Disney Parks and Resorts.
Cuando Van propuso la creacin de la Universidad Disney, Dick se volvi uno de los ms grandes
defensores y lo anim a crecer con sus ideas. Las palabras de Van pueden escucharse en la siguiente
declaracin de los pioneros de la universidad:
Sin el apoyo de Walt Disney y Dick Nunis, la Universidad Disney no existira.

Circunstancia 3 de Van: educacin

En tercer lugar, Walt haba establecido en 1932 su propia escuela para capacitar a los animadores, por eso
poda entender por qu nosotros necesitbamos desarrollar una raza propia y original de gente asombrosa
para el espectculo.

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directa con el talento humano

Sin duda alguna, esta circunstancia revela los fundamentos de la Universidad Disney: el permanente valor
que Walt otorgaba a proporcionar a sus empleados capacitacin relevante y una experiencia educativa
hecha a la media. Walt Disney ayud a construir una escuela de arte para sus animadores porque, segn
sus propias palabras: Las escuelas de arte que existan entonces, en realidad, no tenan lo que
necesitbamos; por eso establecimos una propia fuimos un poco ms all de lo que se imparta en las
escuelas comunes.
Walt llevaba con frecuencia al estudio a importantes educadores y artistas como Frank Lloyd Wright para
que impartieran clases y conferencias a los animadores. Las ideas innovadoras y el pensamiento poco
convencional se convirtieron en una invaluable fuente de inspiracin.
Van tena que crear una versin distinta a la escuela de arte de Walt; deba ser una escuela origina que
produjera otro tipo de artistas. Estos disneylandeses se especializaran en el fino arte de producir
felicidad y recibiran un programa especial de relaciones humanes de la filosofa de Disney. Van y sus
colegas pioneros deban crear algo ms all de los programas de capacitacin tradicionales. De algo
estaban seguros: el producto principal de Disney sera la felicidad y, por eso, no haba ambigedad en la
apariencia, la sensacin ni el propsito del objetivo.
Si la educacin se ofrece de manera constante y creativa, se convierte en una herramienta fundamental, y
en la historia y la cultura de The Walt Disney Company esta herramienta siempre se ha valorado
muchsimo.

Circunstancia 4 de Van: entretenimiento

En cuarto y ltimo lugar cont con amistosos aliados en el Departamento de Arte de la divisin de
Mercadotecnia. Como resultado, a diferencia de los aburridos acadmicos manuales y herramientas de
capacitacin de otros, los nuestros siempre fueron creativos e interesantes.
La descripcin de esta circunstancia ilustra la firme creencia de Van en una nocin de comparta con
Walt: entretener y educar. Como Walt dira: Si el tema lo permite, nos damos vuelo con todas las bromas
y gracejadas que dominamos. La risa no es enemiga del aprendizaje.
Van crea que era posible un entretenimiento acadmico con el enfoque adecuado, tambin es posible
reunir risa y aprendizaje. El uso del entretenimiento como estrategia de enseanza va ms all de contar
chistes y rerse; es una herramienta slida que incrementa el inters de quien es entrenado y asegura
retener conceptos nuevos.
A pesar de que Van no tena antecedentes en capacitacin relaciones con Disneylandia, sus valores y
sentido del humor coincidan la perfeccin con los de Walt. Tom Eastman, director corporativo retirado
de la Universidad Disney, ofrece una imagen de Van muy vvida: Van era el Pepe Grillo de Disneylandia;
era la conciencia del lugar y con frecuencia destacaba la importancia de los empleados, es decir, de los
miembros del elenco. Los grandes esfuerzos de Van estaban dirigidos al factor humano del negocio.
Tom aade: Van era un tipo feliz, un elfo. Siempre tena una gran sonrisa y chispas en la mirada. La
combinacin de lo anterior con su dedicacin al elenco, los invitados, Disneylandia y los valores de
Disney, result ser una frmula mgica.

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directa con el talento humano

Los valores y el sentido del humor de Walt Disney le dieron forma a Disneylandia; los valores y el sentido
del humor de Van le dieron forma a la Universidad Disney.

Se necesit algo ms que una buena idea.

Usando las palabras de Van Para darle vida a la Universidad se necesit algo ms que una buena idea.
Y tambin ms que una buena idea para asegurar el xito, la longevidad y las contribuciones de esta.
Van France y su equipo de pioneros en el desarrollo de empleados le dieron vida a los valores de las
cuatro circunstancias. Los lderes corporativos de Disney, junto a Van y su equipo de perseverantes
visionarios, crearon una cultura corporativa y un ADN organizacional mucho tiempo antes de que estas
palabras se pusieran de moda. Ellos no solamente fueron a la tienda a comprar polvo de hadas para
lanzarlo por todos lados. Su incansable devocin a perpetuar el sueo de Walt Disney, adems de sus
innovadores conceptos de negocios, constituyeron una cultura organizacional hoy respetada en todo el
mundo.
Secretos de la Universidad Disney
Qu res requiere para producir, ao tras ao, legiones de empleados asombrosamente motivados? Qu
hace una organizacin de capacitacin, o de cualquier tipo, para prosperar ms all de la luna de miel? El
mensaje de Van y de muchos que trabajaron con l para construir la Universidad Disney, es
inquebrantable. El xito se afirma con lo siguiente:
Tener un asiento en la mesa de los lderes
Ser parte valiosa de la cultura organizacional
Ir ms all de slo ofrecer programas de corta vida
Ser creativo sin cesar e intentar nuevos enfoques para hacer que el mensaje contine siendo
relevante, fresco y atractivo
Las cuatro circunstancias reflejan una cultura organizacional que durante dcadas ha asegurado la
supervivencia del recin nacido de la familia corporativa. Las cuatro circunstancias tienen la influencia de
las enseanzas de liderazgo de Van, que pueden aplicarse en todas las organizaciones, y son tan
importantes ahora como entonces.

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directa con el talento humano

Glosario
Competencias: habilidades, capacidades, conocimientos, que forman un todo en el ser
humano, permitindole actuar con ventajas respecto a otros.
Cultura corporativa: es el conjunto de valores, tradiciones, comportamientos, normas,
entre otros, los cuales se vuelven un sistema con cdigos formales o no. Estas normas al repetirse
por ms de no estar escritas se vuelven consuetudinarias bajo las cuales las personas interactan
y desarrollan sus actividades dentro de la organizacin o fuera de ella representando a la empresa.
Preparacin: es una opcin que el individuo puede o no tener, para recibir cambios,
proponer soluciones, promover mejoras y ajustarse a los retos. Depende de cada uno estar
dispuesto o no para lograr un fin determinado.
Motivacin: en algunas personas puede darse en forma interna y en otras externas. Sin
embargo, dentro de un clima laboral, se hace necesario que se generen detonantes que incidan
en el actuar del individuo en forma favorable traducindose en beneficios para todos los
integrantes de la organizacin, al mejorar el desempeo individual.
Misin: se refiere al hoy, al actuar que tendr el individuo en un momento determinado
en el presente, este debe ser de acuerdo a la proyeccin que se tenga de un futuro, declarado
como visin.
Valores: son aquellos principios e ideas que creen ser correctas e identifican a un
individuo o grupo de personas, basados en ellos desarrollan sus actividades
Visin: corresponde a todos los sueos, anhelos que se han planeado hoy, para que se
cumplan en un perodo de tiempo definido por el individuo. Organizacionalmente, la visin se
puede proyectar en 3 a 5 aos.

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directa con el talento humano

Referencias bibliogrficas
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retos y limitaciones. ACRIP, Bogot.
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Cengage Learning Editores.
David, F. (1997). Conceptos de administracin estratgica. Mxico: Prentice-Hall
Hispanoamericana.
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https://books.google.com.co/books?id=K4IttdXIlTUC&printsec=frontcover&source=gbs_g
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Mndez, C. (2006). Clima organizacional en Colombia. Bogot: Editorial Universidad del
Rosario.
Senge, P. (1999). La Danza del Cambio. Bogot: Editorial Norma.
Sterling, E. (2000). Gerencia moderna y pensamiento empresarial estratgico. San Jos:
EUNBD.
Thompson, A., & Strikland, K.F.C. (1998). Direccin y administracin estratgicas. Conceptos,
casos y lecturas. Mxico: Mac Graw-Hill Interamericana.

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directa con el talento humano

MATERIAL DE APOYO Y COMPLEMENTARIO

CASOS:
Liderazgo: Goodyear
http://www.gestionhumana.com/gh4/IdentificaEmpresa.asp?Siga=/gh4/BancoConocimient
o/C/caso_de_exito_goodyear_dos/caso_de_exito_goodyear_dos.asp
Gerencia y liderazgo: Toyota
Codina, A. (2009) Retorno al management japones?. El pensamiento sistmico en Toyota
en Observatorio de la Economa y la Sociedad del Japn. Texto completo en
http://www.eumed.net/rev/japon/

Empowerment:
http://www.gestionhumana.com/gh4/IdentificaEmpresa.asp?Siga=/gh4/BancoConocimient
o/C/caso_dhl/caso_dhl.asp

VIDEO
http://www.gestionhumana.com/gh4/BancoConocimiento/L/los_tres_pasos_para_ser_un_li
der_que_inspire_confianza/los_tres_pasos_para_ser_un_lider_que_inspire_confianza.asp

VENTAJA COMPETITIVA
https://issuu.com/editoresgh/docs/gestionhumana_19/1?e=11803270/35156014

CALIDAD
http://www.facmed.unam.mx/emc/computo/infomedic/presentac/modulos/ftp/documento
s/calidad.pdf

BASE DE DATOS:
www.gestionhumana.com
Ebsco. Business Searching Interface