Escuela Estructuralista:

La Escuela Estructuralista define una organizacin como un conjunto de

partes interrelacionadas entre s, que buscan un fin especfico. Esto
quiere
decir, que
una
organizacin
puede
ser
cualquier tipo de
colectividad como un hospital, una ONG e incluso la familia. Las
organizaciones pueden ser clasificadas como grandes, medianas o
pequeas.
Sistemas de comunicacin en la organizacin: Para la Escuela
Estructuralista, la comunicacin en una empresa puede darse en
diferentes sentidos: horizontal (entre pares o posiciones iguales) y
vertical (entre cargos diferentes de arriba, de abajo); se transmite
desde diferentes medios: por escrito o por telfono, entre otros. Los
principales representantes de la Escuela Estructuralista son Chester
Barnard y Amitai Etzioni
Chester Barnard: Las funciones de los ejecutivos se pueden dividir en
3 actividades principales:
Desarrollo y produccin de los sistemas de produccin y el uso de la
informacin para la toma de decisiones.
Motivacin de los miembros de la organizacin para que sus estndares
sean muy altos.
Definicin de los proyectos a largo plazo que sean congruentes a los
establecidos por la organizacin.

Teora de la Calidad Total:

El concepto de calidad buscaba, en un principio, simplemente corregir los
errores cometidos. Sin embargo, ahora, el concepto de calidad total
busca hacer perfecto todo el proceso desde la primera vez. Inicialmente,
se concibi el control de calidad como la inspeccin por medio de
controles estadsticos de la calidad de la produccin en las
organizaciones, pero, posteriormente, pas al aseguramiento de la calidad
que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o
servicio proporcionado. El concepto de calidad total que busca reunir
los requisitos convenidos con el cliente y superarlos, se relaciona a su
vez con la gestin empresarial. Reingeniera.
Estos principios son el eje fundamental en el cual se
central la filosofa de la Gestin de la Calidad Total:
Satisfaccin del cliente: Se debe conocer por todos los medios
posibles la opinin de nuestros clientes, que es el corazn de la
calidad.

Mejora continua: Con la retroalimentacin constante del cliente, se

incorporan las mejoras que se soliciten y esto significa cambios
constantes, sin dar por terminado algn proceso productivo.
Gestin basada en hechos: Cualquier aspecto que se realice del
sistema productivo debe
estar
basada en
hechos,
no en
opiniones; debe ser medible numricamente, de modo que sean
aceptadas por toda la organizacin.
Gestin basada en personas: La organizacin la componen
distintos elementos como
proveedores, trabajadores y clientes,
pero solo los trabajadores conocen mejor la relacin entre
proveedores, sistema productivo y clientes.

Ciclo de la Calidad PHVA:

PLANEAR: Actividad que determina como se deben hacer las cosas, cuando y
como son todas las actividades que se deben alcanzar.
HACER: La transformacin de los procesos actuales mejorando los productos.
VERIFICAR: Determina el nivel de cumplimiento de las actividades.
ACTUAR: Realizar los ajustes necesarios que hayan lugar.
Reingeniera:
En toda empresa los procesos estn sujetos a la mejora continua;
la importancia de la reingeniera es que permite a los gerentes de las
empresas, la revisin de los procesos basados
en informacin y
mediciones, que reconoce nuevas formas de hacer los procesos,
estandarizarlos y ser ms eficientes en costos, en busca de la
excelencia operacional.
Fases de
saber:

la

reingeniera La

reingeniera

tiene

tres

etapas

1. Reconstruir la visin haciendo nfasis en el cambio, el cual debe

planearse y prepararse ya que deber ser visible el impacto positivo
en los procesos. Todo cambio debe ser identificado, creado y
comunicado interna y externamente, de ah, que en la visin debe
enfatizarse en el cliente, el mercado y la competencia.
2. Todo cambio implica nuevos mtodos que conllevan a esquematizar
los procesos internos, sus relaciones con las actividades y engranaje
con las reas de la organizacin y en especial con el cliente que es
el centro de atencin de los procesos.
Las convenciones
(smbolos) utilizadas en la articulacin deben utilizar un lenguaje simple,
que facilite un proceso sencillo y su divulgacin.

3. Evidenciado el cambio, hay que hacerlo visible a travs de un plan

de corto plazo en el que se identifiquen las actividades, objetivos,
sus tiempos, responsables e indicadores para hacer seguimiento.
Habilidades fundamentales
para conducir un proceso de
reingeniera : Todo cambio requiere gestin, toda gestin debe
hacerla un profesional y todo profesional requiere habilidades. Por lo
anterior, un proceso de reingeniera para ser gestionado en forma
eficiente requiere de:

Capacidad de analizar los procesos en forma objetiva requiere

descomponer el proceso y sealizar sus partes a fin de
relacionarlos para que a travs de mtodos y sistemas se
puedan simplificar.
Capacidad
para
ejecutar
el
cambio
paralelamente,
para
competir dentro de un marco legal y tecnolgico.
Capacidad para llegar hasta el final en el momento de poner en
marcha el cambio.
Capacidad para identificar el impacto positivo o negativo y las
acciones a tomar.
Capacidad para visualizar el cambio.
Capacidad para planear y ejecutar simultneamente.
Capacidad de conexin entre las reas de la empresa.

Benchmarking:
Las empresas son sistema abierto, en donde la comparacin
sistemtica
de
estas
con
las
mejores del sector, implementa y
fortalece la medicin de productos y servicios, de las cuales se
aprende mediante la comparacin. Este aprendizaje conduce a adoptar e
implementar acciones que hagan ms competitivas a las empresas
a
fin de incrementar la productividad y crecimiento del sector. Por lo
anterior, es importante que las empresas del sector compartan
informacin y se apoyen para ser ms competentes y puedan satisfacer
las necesidades cambiantes del cliente, requiere,
por tanto, madurez
estructural de las organizaciones.
De acuerdo con estos conceptos, el benchmarking como proceso
permanente genera:
Mayor
comprensin de los procesos
internos y propios de las
organizaciones.
Posibilidad de cotejar procesos, productos, servicios, tecnologa e
infraestructura, en el que aprender es el objetivo para adoptar
nuevas prcticas para fortalecer el sector.
Implementar acciones para ajustarse o adaptarse a los
procesos de la empresa, a fin de hacerlas ms competitivas.

 Fases del proceso de implementacin del benchmarking Hernndez

(2011) menciona los siguientes pasos:
Conocer en su totalidad y en forma sistemtica el proceso
(entradas transformacin y salidas).
Analizar e Identificar el qu?, cmo? y por qu? de lo que se
desea cotejar.
Elegir y conformar un equipo de trabajo con expertos en el tema
(mejor si es interno).
Recopilar, sistematizar y analizar la informacin vs los estndares
de desempeo.
Identificar las debilidades que generan vacos.
Establecer estndares de desempeo (p.383).

Outsourcing:
El outsourcing la tercerizacin de operaciones que no generan valor
al negocio, realizadas
por empresas especializadas, que se
vinculan a la cadena productiva de la empresa como un proveedor
estratgico de la misma.
Para que la empresa pueda determinar el empleo de proveedores
externos es necesario evaluar los procesos organizacionales, mediante el
diseo, anlisis e implementacin de su cadena de valor, buscando
mejoras drsticas en su desempeo, evaluadas bajo la visin de costos,
servicio,
rapidez y calidad; que le permitan un replanteamiento
fundamental a estos procesos.

Razones para adoptar el outsourcing:

Se quiere disminuir o controlar los gastos de operaciones.
Se necesita de fondos de capital. El outsourcing reduce la
necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones
que no tienen que ver con la razn de ser de la compaa.
Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia
de los activos del cliente al proveedor.
El manejo fcil de algunas funciones que pueden estar fuera
de control y en las cuales la empresa no es experta (Morales,
2009, p. 5).

Cinco razones estratgicas importantes para adoptar

outsourcing:
El enfoque de la empresa se define mejor al lograr que
dedique a asuntos empresariales estratgicos.

el
se

Las capacidades de clase mundial son abiertas a la organizacin.

La misma naturaleza de sus
especializaciones, los proveedores
ofrecen una amplia gama de recursos de la clase mundial para
satisfacer las necesidades de sus clientes.
La reingeniera puede hacerse ms rpidamente.
Compartir riesgos.
Puede desviar los recursos para propsitos ms importantes de la
compaa.

Empowerment:
La complejidad de las organizaciones y el entorno, lleva a estas a
implementar buenas prcticas gerenciales como el empowerment, que
es el empoderamiento,
importante para la mejora continua de la
empresa, su productividad y su impacto en la competitividad.

Cmo se identifica un lugar de trabajo con empowerment?:

Mejora constante de la calidad de trabajo.
Las habilidad y tareas utilizadas en un puesto se amplan
La innovacin y la creatividad se convierten en tareas constantes
de la organizacin.
Se tiene mayor control sobre las decisiones acerca del trabajo.
Ejecutar tareas enteras, en vez de llevar a cabo nicamente parte
de ellas.
El cliente se siente satisfecho. - La orientacin de la empresa es
hacia el mercado.

Coaching:
Los siguientes elementos permiten dimensionar las caractersticas del
coaching, para construir el concepto de forma autnoma: Grupo de
acciones dirigidas a mejorar el desempeo de una persona para que
alcance sus objetivos. Formacin individualizada. Proceso de orientacin
y entrenamiento a ejecutivos valiosos para la empresa. Contribuye a que
los ejecutivos sean ms eficaces en sus funciones. Permite que despus
del acompaamiento a los ejecutivos, estos puedan a su vez,
desarrollar las potencialidades de sus subalternos. Busca construir
competencias como la comunicacin efectiva, resolucin de problemas,
trabajo en equipo, etc.
Tipos de Coaching: Personal, de equipos, y self-coaching.
Proceso para la implementacin del Coaching:
Antes de las sesiones: Establecer contacto con la empresa, establecer
contacto con el grupo de participantes, analizar el contexto de la
organizacin, definir los objetivos de la implementacin de coaching.
Durante las Sesiones: Ejecutar las reuniones estructuradas del
participante con el consultor, explorar la situacin actual, llevar a cabo una
validacin de las acciones.
Despus de las sesiones: Comprobar el alcance de los objetivos,
determinar las mejoras conseguidas, planificar futuras acciones.
Downsizing:
Es una herramienta de la direccin estratgica ms debatida en el
mundo empresarial. Hoy en da, se encuentran ms artculos en
bases de datos especializadas que critican esta prctica gerencial de los
que la explican favorablemente. El downsizing tambin se ha visto como
una estrategia gerencial implementada para agilizar las
actividades y
eliminar el despilfarro de recursos (fsicos y de tiempo). Aunque de un
lado, hay percepciones que es una prctica de gerencia utilizada
despus de una fusin empresarial, adquisiciones de otras compaas,
cierres o liquidaciones de organizaciones; por otro lado, se ve como una
estrategia para desjerarquizar la organizacin eliminando cargos medios
y empoderando a los empleados que mejoren la calidad de los
procesos, que cada vez menos requieren de recursos.
Parmetros del diseo de una estrategia de Downsizing:
A. Magnitud de la reduccin del personal:

La reduccin proactiva de la fuerza de trabajo genera en

promedio, mejores rendimientos financieros a corto plazo.
El clima organizacional se impacta negativamente, durante el proceso
de reduccin de personal. Sin embargo, al largo plazo el clima
mejora cuando la organizacin implementa
estrategias para la
cualificacin de competencias en el personal.
Diversas funciones administrativas se dejan de realizar al reducir la
planta de personal. La sensacin de incremento en funciones genera
un agotamiento fsico y mental, que a la larga puede ocasionar alta
rotacin y movilidad.

B. La proactividad (timing):

Se
incrementan
los
incentivos
monetarios
variables
como
bonificaciones por logro de objetivos, lo que permite identificar
actores clave.
Estos actores clave participan de un proceso autnomo de
empoderamiento aprovechando la coyuntura laboral.
La sensacin del personal y el impacto social de los que no
continan en la organizacin, puede generar un punto negativo en
el Top of Mind creado por aos.

C. Las des-inversiones:

Al reducirse el personal, algunos activos fijos sobran en la

organizacin. La venta o alquiler de espacios as como activos
fijos, le permiten a la organizacin mejorar su liquidez.
Despus de un proceso de des-inversin se avecinan nuevos
proyectos
de
inversin
enfocados al logro de objetivos segn
diversas estrategias.
Dependiendo de la causa del downsizing, la eficiencia en
recursos es un objetivo importante. Por ejemplo, si la causa fue
una fusin empresarial, los recursos de una de las organizaciones
abarcarn las necesidades de la otra.