la complejidad del mundo actual, crea necesidades de cambio en la

organizacin y exige la adaptcion de las empresas al medio,cambios e

incertidunmbre de conar con liderez que reconsocan las necesidades de la
empresa y porpiecem la motivacion y dieccion .
el grid fue desarrollada por los administradores robert r blacke y jane
mouton en 1964 conssite en la formulacion de programos de formacion y
desarrollo de gerencia llamdo regilla o grid gerencial o administrativo
el grid gerencial nos sirve para identificar que tipo de liderez somos o
podemos ser dentro de una organizacin, simpre y cuando sepamos el
grado de madurez de nuestro personal al que vamos a estar a cargo.

El estilo Indiferente es en gran medida consecuencia de los estilos Autoritario y Paternalista y

por lo tanto es ms frecuente de lo que cabra esperar.
Se observa incluso al ms alto nivel, que es donde ms negativos pueden ser sus efectos para
la empresa. No es difcil comprenderlos si pensamos que este estilo lo pueden ir adquiriendo
aquellas personas sobre las que se han ejercido liderazgos duros o que han sufrido el verse
defraudadas en sus expectativas durante aos; entonces deciden permanecer en la empresa,
pero desentendindose de los problemas con la esperanza puesta en llegar hasta su jubilacin
con el mnimo esfuerzo.
As nace un afiliado ms a este estilo que no es natural, como pueden ser los dems, ya que
nadie nace con la disposicin a dejar pasar las cosas con tanta indiferencia. Se trata muchas
veces de personas que fueron trabajadoras entusiastas hasta que en algn momento se
sintieron subvaloradas e inclusive ignoradas. En ocasiones, tambin pueden tener influencia en
la consolidacin de este estilo de liderazgo los problemas del entorno familiar o la existencia de
problemas serios de salud.
Una vez que la persona decide adoptar este nuevo estilo de liderazgo, su propsito es dar la
imagen de estar siempre muy ocupado de manera que a nadie se le ocurra la mala idea de ir a
darle trabajo. Es necesario ser listo y hbil para vivir sin que nadie perciba lo improductivo de
su actuacin. Para ello trata de no llamar la atencin; llega puntual y sale puntual, no se
ausenta del trabajo, coge las vacaciones en las fechas programadas, no se queja ni discute.
Indagacin y Escucha activa
Prefiere no preguntar directamente, pues la adquisicin de conocimiento puede implicar
obligaciones y responsabilidad sobre los resultados. La informacin mnima que necesita la
recaba a travs de preguntas indirectas y de canales informales. Slo le interesa conocer las
instrucciones para realizar su trabajo, de manera que pueda refugiarse en la excusa del
cumplimiento de rdenes ante la aparicin de problemas o el fracaso del proyecto. Por el
mismo motivo, la informacin que ofrece es siempre limitada, ambigua o incompleta, de manera
que pueda desdecirse y eludir la responsabilidad si es preciso. Sus colaboradores acaban por
buscar la informacin que necesitan en otras fuentes, con lo que consigue lo que buscaba en
un principio; que le dejen en paz.
Argumentacin

No se involucra en discusiones, est ajeno a todo lo que ocurre a su alrededor. De esa manera
no tiene nada que defender, slo deja pasar las cosas y espera que se resuelvan. A mi no me
informaron de eso
Toma de decisiones
Las decisiones en este ambiente vienen desde arriba o por que otra persona las ha tomado. En
el primer caso solo har de transmisor. Esto es lo que ellos quieren que hagamos Si es una
decisin tomada por otra persona del departamento, tiene claro que le corresponder a sta
responder por su decisin, si llega el caso.
Resolver controversias
Evade el conflicto con todas sus fuerzas, desde el silencio sepulcral hasta desaparecer
fsicamente del lugar del conflicto si es necesario. Yo no me meto en problemas. Est en su
puesto pero trata de que no le vean, los conflictos deben ser resueltos por quienes los tengan,
y por supuesto l no es uno de ellos. Los ve como una manera intil de gastar energas.
Proactividad e iniciativa
No se espera ninguna iniciativa de este estilo. Simplemente se mantiene en silencio y no
interviene en las ideas de los dems. Cuando se le solicita su opinin se orientar hacia la
iniciativa que ms le convenga para mantenerse alejado de la accin. Puede esgrimir que es
necesario estudiar ms el caso y recabar ms informacin antes de poder llegar a alguna
conclusin definitiva; as no dice nada que contribuya al propsito de iniciar una accin o de
cambiar lo que se viene haciendo por otra manera ms eficaz. Nunca tiene argumentos para
defender una posicin, sea favorable o desfavorable.
Es difcil ver a este estilo aportando ideas creativas. No tiene la suficiente motivacin para
hacerlo. Est desconectado del ambiente en que surgen las ideas desde hace tiempo y su
nico propsito es permanecer en la empresa haciendo el menor esfuerzo posible. El trabajo le
resulta una lpida pero lo sufre con estoicismo singular.
Aprender del fracaso
Este tipo de lder tiene una capacidad de aprender del fracaso muy pobre, pues al
desentenderse de los resultados se mantiene desconectado y desinformado de la evolucin del
proceso, del cual no puede obtener ningn aprendizaje.
Su capacidad de recuperacin anmica est mermada al no tener el apoyo y el respeto de los
dems. Su baja preocupacin por la gente le impide tejer unas relaciones de confianza con el
resto de personas del equipo, que ante los contratiempos y fracasos le serviran para compartir
sentimientos y continuar adelante.
Dar y recibir feedback
No ve ninguna necesidad de tener que hacer evaluaciones porque la gente ya sabe lo que tiene
que hacer y cada cual es responsable de su trabajo. Por eso mismo, el feedback que pueda
recibir le deja indiferente.
Para que este estilo se anime a dar feedback ser necesario que alguien superior le ponga
contra la pared y se lo exija. Esa es una prueba demasiado exigente porque le obliga a trabajar,

a razonar lo que dice, a recordar situaciones y ejemplos y todo eso es contrario a lo que est
mentalizado a hacer.