1.

1 PENTINGNYA MANAJEMEN KEUANGAN

Manajemen keuangan adalah sebuah subjek yang sangat menarik saat kita mendekati
abad ke-21. Radio dan televisi menyajikan cerita-cerita dramatis tentang pertumbuhan dan
penurunan perusahaan-perusahaan, pengambilalihan perusahaan dan berbagai jenis
restrukturisasi perusahaan. Untuk memahami perkembangan ini dan ikut serta di dalamnya
secara efektif, diperlukan pengetahuan mengenai prinsip keuangan. Pentingnya prinsip
keuangan ini digarisbawahi dengan adanya perkembangan dramatis yang terjadi dalam pasar
keuangan.
1.2 FUNGSI KEUANGAN
Walaupun penelitian antar organisasi bervariasi, fungsi keuangan yang utama adalah
dalam hal keputusan investasi, perhitungan biaya dan dividen untuk suatu organisasi. Fungsifungsi lain yang sama ini harus dilaksanakan baik di perusahaan bisnis, badan pemerintah
maupun organisasi-organisasi nirlaba. Tujuan manajer keuangan adalah membuat rencana
guna memperoleh dan menggunakan dana, serta memaksimalkan nilai organisasi. Beberapa
kegiatan yang terlibat, antara lain:
a.
Dalam perencanaan dan peramalan, manajer keuangan berinteraksi dengan para
b.

eksekutif yang bertanggung jawab atas kegiatan perencanaan strategis umum.

Manajer keuangan harus memisahkan perhatiaannya pada keputusan investasi dan
perhitungan biaya, serta segala hal yang berkaitan dengannya. Perusahaan yang berhasil
biasanya mengalami laju pertumbuhan penjualan yang tinggi, sehingga memerlukan
dukungan penambahan investasi. Para manajer keuangan perlu menetukan laju
pertumbuhan yang sebaiknya dicapai dan membuat prioritas atas alternatif investasi

c.

yang tersedia.
Manajer keuangan harus bekerja sama dengan para manajer lainnya agar perusahaan
dapat beroperasi seefisien mungkin karena semua keputusan bisnis memiliki dampak

d.

keuangan.
Manajer keuangan menghubungkan perusahaan dengan pasar uang dan pasar modal
yang merupakan sumber perolehan dana dan tempat surat berharga perusahaan
diperdagangkan.
Kesimpulannya, tugas pokok manajer keuangan berkaitan dengan keputusan investasi

dan perhitungan biaya. Dalam menjalankan fungsinya, manajer keuangan berkaitan langsung
dengan keputusan pokok perusahaan yang berpengaruh terhadap nilai perusahaan itu sendiri.
Fungsi keuangan dalam organisasi biasanya dipisahkan menjadi dua jabatan, yaitu bendahara
dan administrasi pembukuan atau akuntansi (kontroler). Bendahara bertanggung jawab atas
perolehan dan pengamanan dana. Bidang tanggung jawab kontroler meliputi akuntansi
(accounting), pelaporan (reporting) dan pengendalian (control).

1.3 DILEMA PENGENDALIAN

Beberapa tahun lalu, suatu perusahaan yang menghasilkan produk baja didirikan oleh tiga
orang pemilik untuk menyediakan produk-produk special dengan metode produksi
berdasarkan computer, perusahaan mereka mengkhususkan diri pada pabrikasi baja,
mengutamakan desain inovatif, dan bekualitas tinggi. Perusahaan telah sangat berhasil
dengan keunggulan utama pada fleksibilitas, kualitas pengendalian dan layanan pelanggan
namun dalam jangka panjang, karena mengutamakan layanan , kualitas produksi, perputaran
yang begitu cepat dan layanan purnajual, harga perusahaan mungkin lebih tinggi
dibandingkan dengan beberapa pesaingnya, namun mereka tenggelam dalam kesibukan
mengelola pertumbuhan dan keberadaan bisnis mereka, meskipun mereka menyadari terdapat
banyak peluang untuk memperluas keberadaan dan pertumbuhan bisnis mereka atau
melakukan diversifikasi kebidang lain, kesibukan tersebut telah membuat mereka
mengabaikan komitmen terhadap ekspansi.
1.4 DEFINISI PENGENDALIAN KEUANGAN
1.4.1 Umpan Balik Mekanikal vs Respon Perilaku
Fokus utama dalam subsistem pengendalian keuangan adalah perilaku dari orangorang yang ada dalam organisasi. Aplikasi mekanikal dari pengendalian, lebih menekankan
pada sifat mekanikal dibandingkan sifat perilaku. Pada umumnya, pengendalian didefinisikan
sebagaui suatu inisiatif yang dipilih, yang akan mengubah kemungkinan dari pencapaian hasil
yang diharapkan. Definisi ini didasarkan pada konsep kepercayaan dan kemungkinan.
Para manajer membutuhkan suatu keyakinan tentang cara dunia mereka bekerja dan dampakdampak yang mereka harapkan dari suatu inisiatif dipilih. Bagaimanapun, para manajer
secara khusus memiliki peluang untuk dapat mendeteksi hasil-hasil keperilakuan.
Arah utama literature akuntansi mengutamakan asumsi-asumsi perilaku terhadap
pengendalian keuangan yang merupakan suatu evolusi pemikiran dan suatu perluasan
lingkungan yang mempengaruhi akuntan dan disiplin akuntansi.
1.4.2 Perluasan Konsep-konsep Tradisional
Konsep-konsep pengendalian tradisional dalam akuntansi sering kali berarti bahwa hasil dari
informasi akuntansi adalah langkah akhir dari peran akuntan. Dalam pendekatan perilaku,
menghasilkan informasi bukanlah akhir dari keterlibatan akuntan, sehingga informasi dapat
dipandang sebagai suatu intermediasi dari langkah akhir. Tujuan pengendalian didasari oleh
keinginan untuk memilih suatu inisiatif yang akan mengubah kemungkinan pencapaian hasil
keperilakuan yang diharapkan.
Ketika sistem pengendalian dirancang secara tepat untuk menghasilkan informasi akuntansi
yang akurat dan andal, maka secara tradisional focus sistem pengendalian terletak pada tujuh
factor di bawah ini :

1.

Mempekerjakan karyawan yang akan melaksanakan tanggung jawab dengan

1.

kompeten dan penuh integritas.

Menghindari fungsi-fungsi yang tidak harmonis dengan cara memisahkan tugas dan

2.

tanggung jawab.
Mendefinisikan wewenang yang terkait dnegan suatu posisi sehingga kesesuaian dari

3.

suatu transaksi dilaksanakan dan dapat dievaluasi.

Menetapkan metode yang sistematis guna memastikan bahwa transaksi dicatat dengan

4.
5.

akurat.
Memastikan bahwa dokumentasi memadai.
Menjaga aktiva dengan mendesain prosedur yang membatasi akses terhadap aktiva

6.

tersebut.
Mendesain pengecekan independen untuk meningkatkan akurasi.

1.5 PENGENDALIAN TERPADU

Secara formal, sistem pengendalian komprehensif merupakan suatu konfigurasi yang saling
melengkapi, yaitu subsistem formal yang mendukung proses administrative. Untuk dapat
diformalkan, suatu subsistem pengendalian seharusnya terstruktur dan berkelanjutan, serta
didesain dengan suatu proses yang tepat untuk mencapai tujuan yang sfesifik. Pendekatan
informal merupakan suatu yang bersifat ad hoc, memiliki tingkat kepribadian yang tinggi,
dan bertujuan mempertimbangkan variabilitas. Anggaran, laporan-laporan akuntansi, biaya
standar, dan pusat pertanggungjawaban merupakan contoh dari pendekatan formal.
Sementara, pendekatan pengendalian informal meliputi norma-norma yang tidak tertulis,
pengendalian dengan cara intuisi, dan sebagainya.Untuk bisa menjadi pengendalian yang
terpadu, suatu sistem pengendalian seharusnya mencakup aktivitas perencanaan, operasional
dan fungsi umpan balik. Terdapat empat proses

administratif dan implementasi

pengendalian, yaitu:
1.5.1 Perencanaan
Aspek terpenting dalam penetapan tujuan perusahaan adalah dasar dari organisasi dan
komunikasi. Jika struktur organisasi kurang memadai, maka hal ini akan menjadi
permasalahn utama dari proses perencanaan. Proses perencanaan akan memunculkan
pertanyaan-pertanyaan pengendalian, seperti bagaimana divisi-divisi diidentifikasikan ? apa
yang digunakan untuk menyusun pertanggungjawaban ? bagaimana departemen-departemen
akan distrukturisasi ? akuntansi apa yang akan digunakan untuk masalah-masalah transfer
atau transaksi antar-departemen ?
Suatu perencanaan yang terlalu teknis atau terlalu logis dapat menimbulkan suatu
kerusakan pada pengendalian bagi mereka yang kurang waspada,karena tidak ada perhatian
yang utuh pada implikasi pengendalian terhadap implementasi rencana.
1.5.2 Operasi
Pengendalian operasi merupakan suatu proses perantara dan proses perbaikan
terhadap aktivitas-aktivitas operasi selama proses implementasi atas rencana manajemen.

Contoh pengendalian terhadap pengorganisasian sub-sistem meliputi aplikasi pembelian dan

persediaan, penghitungan biaya standar dan sub-sistem rumah tangga, seperti administrasi
penggajian dan manajemen kredit. Di berbagai organisasi, pengendalian pengoperasian
merupakan tanggung jawab manjer pemilik, yaitu mereka yang ahli dalam bidang
mengendalikan pengoperasian lewat sesuatu yang tidak formal dan berfokus pada manusia.
Organisasi yang lebih kompleks dan lebih besar dituntut untuk lebih memformalkan
pengendalian operasi guna menjamin suatu standar yang efektif dan meningkatkan efisiensi
operasi.
1.5.3 Umpan Balik
Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan informal yang disusun
dari komunikasi non-verbal. Komunikasi tersbeut dihasilkan secara rutin dari statistic yang
ditabulasikan sebagai dasar untuk evaluasi penyusunan. Evaluasi ini akan memengaruhi
distribusi kompensasi, pemberian sanksi, dan perubahan atas proses perencanaan serta
operasi sebagai akibat dari umpan balik. Suatu rancangan yang formal dan sistematis
dikumpulkan untuk koleksi dan penyaringan umpan balik. Hal ini membutuhkan variabelvariabel yang dapat diidentifikasi, ukuran-ukuran yang definitif, dan aktivitas pengumpulan
dara. Pengukuran dapat dihasilkan secara internal, seperti menyediakan umpan balik dari satu
analisis terhadap variabel biaya standar,. Namun, pengukuran juga dapat diperoleh dari
sumber-sumber eksternal perusahaan, seperti pangsa pasar dalam industri. Proses umpan
balik dalam sub-sistem pengendalian keuangan jarang dipahami, seperti memahami aplikasi
mekanis yang melibatkan sistem tertutup dengan menemukan hubungan sebab-akibat.`
Dalam aplikasi manajemen, keberadaan faktor manusia dan kompleksitas dari motivasi
manusia terkadang mendukung pernyataan bahwa hubungan antara umpan balik dan
tindakan-tindakan berikutnya masih diwarnai dengan ketidakpastian.
1.5.4 Interaksi Pengendalian
Ketiga aspek administratif di atas sangat didukung oleh rancangan pengendalian
terpadu. Saling keterkaitan diantara ketiga subsistem pengendalian juga memegang peranan
yang penting atas hasil yang kurang memuaskan. Logikanya, perencanaan lebih dahulu ada
dibandingkan dengan operasi dan ukuran umpan balik berasal dari rencana-rencana operasi
serta tujuan yang ditetapkan. Namun, hal yang berbeda dapat terjadi antara perencanaan dan
umpan balik. Proses perencanaan dapat dipengaruhi secara mendalam oleh dampak-dampak
umpan balik. Tujuan perencanaan yang berlawanan tidak akan menjadi penting untuk
dijadikan prioritas karena sasaran rencana menekankan pada ukuran umpan balik yang telah
ditentukan sebelumnya.
1.6 FAKTOR-FAKTOR KONTEKSTUAL

Proses dalam mengidentifikasikan faktor-faktor kontekstual yang penting merupakan

subjek tertinggi dan sangat temporer, seperti apakah pendapat seseorang manajer lebih
penting dibandingkan dengan pendapat manajer lain? Semua daftar dari faktor-faktor
kontekstual kritis merupakan subjek untuk melakukan perbaikan secara keseluruhan. Berikut
faktor-faktor kontekstual, yaitu:
1.6.1

Ukuran
Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluang dan hambatan. Ukuran dipandang

sebagai peluang jika berfungsi sebagai pemberi manfaat ekonomi dan bukan sebagai strategi
pengendalian. Ukuran dapat menjadi hambatan jika pertumbuhan ekonomi menyebabkan
terjadinya eliminasi terhadap strategi pengendalian. Luasnya skala desain sistem
pengendalian berbasis computer mungkin dimulai dengan inovasi, tetapi ukuran-ukuran
tersebut dapat cepat membangun standar ekonomi yang akan menentukan keberhasilan atas
persaingan industry.
Ketika ukuran menjadi sesuatu yang penting dalam melakukan pembatasan konteks,
ukuran juga banyak dikaitkan dengan variabel-variabel lainnya. Kondisi ini membuat
ukuran tidak dapat memisahkan diri menjadi satu variabel saja. Sebagai contoh, strukturstruktur stabilitas lingkungan dan proses dapat dikaitkan dengan ukuran. Ketika pendekatan
ukuran menjadi faktor penting dalam menentukan perbedaan di antara konteks, terdapat
banyak variabel lainnya yang juga berhubungan dengan masalah-masalah ukuran. Hal ini
membuatnya menjadi tidak mungkin untuk mengisolasi setiap faktor tunggal, seperti ukuran,
sebagai sesuatu yang dominan.
1.6.2 Stabilitas Lingkungan
Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari desain
pengendalian dalam lingkungan yang selalu berubah. Stabilitas dalam lingkungan eksogen
dapat dinilai dari kekuatan gerakan yang secara eksternal menghasilkan produk-produk yang
memerlukan suatu tanggapan. Derajat stabilitas lingkungan dapat ditingkatkan dengan
memilih alat yang tepat terhadap perubahan lingkungan, seperti pengenalan sejumlah produk
baru, tindakan-tindakan pesaing yang melakukan metode produksi yang lebih baik atau
efisien, atau inisiatif pihak mengambil keputusan yang memngaruhi unit-unit kerja.
Suatu lingkungan eksogen yang stabil diasumsikan dalam banyak pembahasan sistem
biaya standard an analisis hubungan atas variabel biaya. Asumsi ini memunulkan fakta yang
terpisah antara operasi yang sementara dengan lingkungan bisnis yang menuntut adanya
perubahan secara terus-menerus. Dengan membandingkan biaya actual yang terjadi dengan
standar yang telah ditentukan, subsistem biaya standar menjadi penting untuk ditinjau.
Analisis demikian tidaklah konsisten dengan suatu rancang pengendalian yang ditunjukkan
pada suatu ekspektasi. Jika tanggapan terhadap lingkungan yang berubah lebih penting, maka
sekadar memenuhi standar-standar yang telah ditetapkan pada akhir tahun bukanlah suatu

kunci kesuksesan. Beberapa akuntansi beranggapan bahwa rancangan pengendalian sebelum

terjadinya suatu kejadian adalah pelengkap dari retrospektif umum atas rancangan-rancangan
yang berorientasi pada hal-hal yang belum terjadi di depan. Kondisi tersebut diharapkan
terdapat dalam pendekatan-pendekatan inovatif yang menjadi lebih umum ketika pendekatan
tersebut dipandang sebagai sesuatu yang penting untuk keberhasilan niat dan minat kerja
melalui perubahan manajemen.
1.6.3 Motif Keuntungan
Keberadaan dari motif

keuntungan

tentunya

bukanlah

penghalang

untuk

menggunakan ukuran-ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivitas. Pada sisi lain, jelas
bahwa sistem pengendalian yang didasarkan pada motif dan ukuran profitabilitas sering kali
tidak dapat diterjemahkan secara langsung pada konteks nirlaba (non-profit). Ukuran-ukuran
laba adalah penting dan meskipun sulit dapat menjadi indicator dari keberhasilan
Manfaat terbesar yang berkaitan dengan indicator-indikator berbasis laba adalah
bahwa indicator-indikator tersebut secara statistic akan tampak jelas jika diringkas.
Ringkasan-ringkasan secara statistic tersebut sering diartikan sebagai suatu ringkasan atas
keseluruhan keberhasilan dari sub-sub sistem yang komples dan sukar dipahami, dimana sub
sistem tersebut meliputi keseluruhan organisasi. Ringkasan-ringkasan tersebut juga selalu
ditafsirkan, baik secara benar maupun secara salah, sebagai suatu ukuran terhadap
keberhasilan individual dari para manajer. Ketika motif laba tidak muncul, indicator-indikator
lain dari organisasi dan keberhasilan individu seharusnya didasarkan pada hal-hal tersebut di
atas. Dalam penentuan ini, pilihan atas ukuran dan alternatif telah terbukti menjadi suatu
sumber yang konstan bagi tujuan manajer dan konsultan. Tidak dapat disangkal bahwa
tantangan ini memerlukan perhatian masyarakat terhadap pencarian solusi dari permasalahanpermasalahan umum dan kebutuhan-kebutuhan sosial.
1.6.4 Faktor-faktor Proses
Proses yang sederhana adalah salah satu yang dapat dikarakteristikkan dengan
memahami hubungan sebab-akibat secara baik. Suatu proses yang kompleks melibatkan
berbagai hubungan yang tidak dapat dipahami dengan baik. Suatu proses sederhana lebih
mudah dikendalikan dibandingkan dengan prose yang kompleks. Biaya yang tidak dapat
dihindari terjadi pada unit-unit dalam perusahaan, seperti riset dan pengembangan,
pemasaran, dan administrasi karyawan. Hal ini sering menimbulkan kesulitan dalam
mendesain inisiatif-inisiatif pengendalian terhadap aplikasi biaya yang tidak dapat dihindari
karena ketidakpastian dalam pengaruh pengendalian.
Suatu faktor proses penting dalam pengendalian biaya-biaya yang tidak dapat
dihindari dan biaya-biaya untuk melakukan rekayasa adalah biaya variabel. Strategi
pengendalian biaya untuk proses strategi biaya variabel sering kali berbeda dalam hal
substansi dengan strategi-strategi pengendalian biaya yang disesuaikan, seperti aplikasi biaya

tetap. Sebagai contoh, proses biaya variabel selalu menekankan pada konservasi, sementara
proses biaya tetap selalu dikaitkan dengan efektivitas dari utilitas.
1.7 PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN RANCANGAN
1.7.1 Antisipasi terhadap Konsekuensi Logis
Merupakan komponen-komponen inti dalam mendesain pengendalian. Merupakan hal
yang penting bagi seorang manajer keuangan yang terbiasa membuat pertimbangan
berdasarkan apakah suatu hasil itu baik atau buruk. Pengendalian akan berhubungan dengan
hasil atau konsekuensi, baik yang tepat maupun tidak.
1.7.2 Relevansi dengan Teori Agensi
Teori agensi menyangkut persoalan biaya, dimana suatu pendelegasian dengan asumsi
keputusan-keputusan tertentu bersifat tidak jelas atau dipengaruhi secara bersama-sama agar
menjadi tidak nyata.
1.7.3 Pengelolaan Perubahan
Pengelolaan perubahan adalah sesuatu yang penting dalam menentukan rancanganrancangan pengendalian. Keberadaan pengendalian di dalam suatu perusahaan mungkin telah
berhenti fungsinya ketika terjadi perubahan, tetapi manajer biasanya khawatir terhadap
perubahan pengendalian walaupun hal tersebut memberikan peluang yang lebih besar untuk
mencapai tujuan dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan untuk melakukan perubahan
tersebut.
1.8 PENGENDALIAN DALAM ERA PEMBERDAYAAN
Dikebanyakan organisasi yang beroperasi dalam pasar yang sangat kompetitif, para
manajernya tidak dapat mengahabiskan seluruh waktu dan upayanya guna memastikan bahwa
semua orang melaksanakan permintaannya. Para manajer cenderung mengartikan
pengendalian secara sempit, seperti mengukur kemajuan terhadap rencana untuk menjamin
pencapaian tujuan yang telah ditentukan. Ada empat macam sistem pengendalian, yaitu:
1.8.1

Sistem Pengendalian Diagnostik

Banyak bisnis memanfaatkan sistem pengendalian ini untuk membantu manajer

mengetahui kemajuan individu, departemen, atau fasilitas produksi ke arah tujuan-tujuan

yang penting secara strategis. Manajer menggunakan sistem pengendalian ini untuk
memonitor tujuan dan profitabilitas serta memastikan kemajuan kea rah target, seperti
pertumbuhan laba dan pangsa pasar. Salah satu tujuan utama sistem pengendalian diagnostik
adalah bertujuan untuk menghilangkan beban manajer terhadap pengawasan yang konstan.
Sekali tujuan ditetapkan, penghargaan akan didasarkan pada tujuan tersebut.
1.8.2

Sistem Kepercayaan
Umumnya, sistem ini bersifat singkat, sarat nilai dan organisasi menciptakan nilai,

upaya untuk mencapai tingkat kinerja organisasi dan cara seseorang diharapkan untuk

mengatur hubungan internal dan eksternal. Sistem ini dapat memotivasi individu untuk
mecari cara-cara baru dari nilai yang diciptakan. Sistem ini meningkatkan pengendalian
diagnostik guna memberikan pengendalian yang lebih besar kepada para manajer dewasa ini.
1.8.3

Sistem Batasan
Sistem ini didasarkan pada prinsip manajemen yang sederhana namun mendasar, yang

dapat disebut sebagai kekuatan pemikiran negatif. Sistem ini tidaklah selalu jelas bagi para
manajer senior. Banyak aturan main ditetapkan setelah skandal publik atau penyelididkan
internal atas tindakan yang dipertanyakan. Sistem batasan dan sistem kepercayaan yang
digabungkan akan menciptakan ketegangan yang dinamis serta kepercayaan yang hangat,
positif dan inspirasional secara bersama-sama.
1.8.4

Sistem Pengendalian Interaktif

Sistem pengendalian interaktif merupakan sistem informasi formal yang digunakan

oleh para manajer untuk melibatkan diri secara terus menerus dan secara personal dalam
keputusan bawahan. Suatu sistem pengendalian dapat bersifat interaktif jika ada perhatian
dari seluruh pihak yang terlibat dalam perusahaan. Sistem pengendalian interaktif memiliki
empat karakteristik yang membedakannya dengan sistem pengendalian diagnostik, yaitu:
1.

Memfokuskan pada informasi yang berubah secara konstan dan diidentifisikan oleh

1.

para manajer puncak sebagai informasi yang potensial bersifat strategis.

Informasi menuntuk perhatian rutin yang cukup signifikan dari para manajer operasi

2.

diseluruh tingkatan organisasi.

Data yang dihasilakan dijabarkan dan didiskusikan dalam rapat langsung yang

3.

dihadiri oleh para penyelia, bawahan dan rekan sejawat.

Debat hanya akan berlangsung mengenai data, asumsi dan tindakan perencanaan.
Sistem pengendalian interaktif ini dirancang untuk mengumpulkan informasi yang

mungkin dapat menantang visi masa depan.

1.9 PENYEIMBANGAN PEMBERDAYAAN DAN PENGENDALIAN
Manajer yang efektif akan memberdayakan organisasinya karena mereka percaya
pada potensi dasar manusia untuk melakukan inovasi dan menambah nilai. Manajer yang
baik akan bekerja secara konstan untuk membantu para karyawannya meningkatkan potensi
mereka. Di perusahaan keci, para manajer melakukan hal ini secara informal. Seiring dengan
perkembangan perusahaan, manajer senior tidak lagi berhubungan secara konstan dengan
semua karyawan yang dapat mengidentifikasikan dan merespon masalah serta kesempatan
yang meluas. Tidak dapat dipungkiri bahwa pengendalian dan komunikasi prinsip-prinsip
tuntutan merupakan hal yang penting.

Para manajer senior mengatur arah dan strategi perusahaan secara keseluruhan
memastikan bahwa mereka memiliki cukup pengendalian atas operasinya yang luas dengan
menggunakan seluruh unsur pengendalian. Untuk mengkomunikasikan nilai init, mereka
mengandalkan sistem kepercayaan. Paham perusahaan yang tersebar luas mengacu pada
pentingnya tanggung jawab, kebanggaan bersama atas kualita, keberhasilan finansial, serta
integritas. Semua itu tercakup dalam tujuan yang diwariskan oleh pendiri perusahaan;
Menjadi yang terbaik.
Kepercayaan inspirasional ini dibatasi oleh batasan yang jelas. Perusahaan juga
mempertahankan daftar kunci keberhasilan untuk memberitahukan kepada para manajer
mengenai jenis-jenis proyek yang tidak menguntungkan dan harus dihindari. Manajer
melaksanakan pengendalian dengan menggunakan bermacam-macam sistem pengendalian
diagnosik, diantaranya rencana laba, anggaran, arah, dan tujuan. Sistem pengendalian ini
untuk menyusun tujuan tahunan dan memonitor pengecualian untuk melihat kesesuaian
kegiatan dengan rencana.
Secara kolektif, keempat jenis pengendalian tersebut disusun dalam kekuatan yang
saling mendukung. Karena organisasi menjadi lebih kompleks, para manajer akan selalu
berhubungan dengan kesempatan dan kekuatan kompetitif yang bertambah serta penurunan
dalam waktu dan perhatian untuk mencapai keuntungan dari inovasi dan kreativitas yang
tidak dapat dicapai dengan mengorbankan pengendalian.
Sistem Batasan

Sistem Kepercayaan

Risiko yang Akan

Dihindari

Nilai Nilai
Inti

Strategi
Bisnis

Ketidakpastian
Strategi

Variabel Kinerja yang

Penting

Sistem Pengendalian Interaktif

Sistem Pengendalian Diagnosik

Memperbaharuhi strategi dengan empat tingkat pengendalian

REFERENSI

Ikhsan, Arfan. 2014. Akuntansi Keperilakuan Edisi 2. Jakarta: Salemba Empat