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Projetos radicais (breakthrogh) Alteraes significativas, nova categoria ou famlia de produtos, novas tecnologias e materiais, requer processo de

manufatura inovador (Ex. produo de produtos biodegradveis, onde muda o sistema para atender necessidades ambientais). Projeto de plataforma ou
prxima gerao alteraes significativas, sem novas tecnologias ou materiais, novo sistema de soluo para cliente, estrutura comum entre os diversos
modelos de uma famlia (Ex. aplicativos de bancos, ajudando o cliente com mais facilidade). Projeto incrementais ou derivados pequenas modificaes
para reduo de custo por exemplo, inovaes incrementais para os produtos/processo (troca de fornecedor para reduo de custo). Projeto follow source de outras unidades do grupos clientes ou contrato tecnologia, no requer alteraes significativas, unidade local adapta para as condies locais, envolve
validao do processo, equipamentos, ferramentas, produo do lote piloto e o inicio da produo.
Estrutura funcional: h um diretor executivo e os gerentes de cada departamento, tem como principal vantagem a gerencia no ser fixa de cada projeto,
flexvel. A desvantagem que gera problemas administrativos pelo deslocamento de pessoal de cada setor. Estrutura por projeto a empresa trabalha para
vrios projetos, tendo um gerente para cada um, a vantagem que cada gerente com seu pessoal tem autonomia no projeto e especializao dos mesmos, por
outro lado essa especializao resulta na perda de multifuncionalidade do trabalhador. Estrutura matricial- h vrios gerentes nos setores, mas nenhum fica
fixo em um projeto, a vantagem que pode envolver de vrios setores promovendo a interao e multifuncionalidade, sem gerar problemas administrativos.
A desvantagem que no h especialista no desenvolvimento de projeto.
CRM - o gerenciamento do relacionamento com clientes. Utiliza processos, pessoas e tecnologia para estabelecer um contato duradouro e rentvel com os
clientes. Entretanto, a gesto eficiente de CRM no simples, requer talento e especializao das pessoas para explorar as sofisticadas tcnicas para entender
o comportamento e tendncias dos consumidores. SCM - Gesto baseada na integrao da cadeia de valor dos vrios parceiros de negcio, para que possam
competir juntos num mercado global como entidade logstica integrada e nica, permitindo atender s necessidades do cliente de forma contnua, partilhando
recursos, riscos, custos e benefcios. ERP - um sistema de informao para a gesto integrada de processos que cobre todos ou parte dos negcios de uma
organizao e suas interaes com a cadeia de fornecedores, clientes e governo. O ERP integra as informaes entre os processos de negcios de forma
automtica e em tempo real, permitindo uma melhor gesto, melhoria de processos, maior produtividade e reduo de custos. PLM - O Gerenciamento de
ciclo de vida do produto (PLM) um sistema de gerenciamento de informaes que pode integrar dados, processos, sistemas de negcio e, em ltimo caso,
pessoas em uma empresa estendida.
MTS Make To Stock Produo para Estoque, Exemplo: Supermercado. Produtos de consumo produzidos sem compromisso de compra. ATO Assemble
To Order Montagem sob Encomenda Exemplo: Pizzaria. Produtos cujos componentes ja estejam preparados para um compromisso de compra.
MTO Make To Order Produo sob Encomenda Exemplo: Carro Personalizado. Produtos feitos a partir do compromisso de compra do consumidor
final. ETO Enginnering To Order Engenharia sob Encomenda Exemplo: Vestido de Noiva. Dependncia de uma encomenda personalizada de um
consumidor final.
ETAPAS DP Gerao de ideias, seleo de ideias, definio e teste de conceito, estratgia de marketing, analise comercial, desenvolvimento do produto,
teste de mercado e lanamento. As empresas devem aplicar estruturas organizacionais adequadas, melhores ferramentas de gesto e metodologias com
critrios bem definidos para obter o mximo de eficcia em cada estgio do processo de desenvolvimento de novos produtos.
PESSOAS ENVOLVIDAS NA GERAO DE NOVAS IDEIAS Clientes, concorrentes, trade, inventores, fornecedores, alta administrao, pesquisa de
marketing, laboratrios. O sucesso na gerao de novas idias est na capacidade das empresas criarem mecanismos formais processos, organizao e
polticas de incentivo visando maximizar a coleta, compilao e a gerao de novas oportunidades.
ANLISE ECONMICO FINANCEIRA: Garantir que as premissas e os indicadores iniciais (econmico-financeiros resultantes da atualizao do plano
da fase) sejam mantidos; avaliar a rentabilidade do projeto para a empresa e verificar se realmente um investimento atrativo; ela suporta a deciso de que
realmente se trata de um investimento atrativo. ETAPAS: Avaliar mudanas nas condies do mercado, caractersticas tcnicas do produto, indicadores de
desempenho do projeto (prazos e custos) > Avaliar impacto dessas mudanas no projeto> Atualizar as premissas financeiras do projeto (Atualizar o custoalvo nos diversos nveis do produto> Atualizar as receitas futuras> Atualizar as necessidades de investimentos>) Calcular o novo fluxo de caixa> Calcular
os novos indicadores financeiros> Analisar as novas premissas e indicadores> Avaliar possveis desvios e impactos no projeto. Considera Pbk: pay back ;
VPL: valor presente lquido; TIR: taxa interna de retorno.
EMPRESA - Compatibilidade com os objetivos e recursos Viabilidade econmico-financeira, Capacidade de gerar vantagem competitiva duradoura Tempo
de desenvolvimento. CLIENTE Atratividade da idia-diferenciao / inovao; Satisfaz necessidades e desejos reais e potenciais; Produz percepo de
valor.
DEFINIO: o processo de negcio, isto , o conjunto de atividades capaz de transformar informaes tecnolgicas e de mercado em produtos / servios
de acordo com as estratgias da empresa e atendendo s necessidades de mercado, por meio da criao de bens e informaes para a produo,
acompanhamento e retirada de um produto do mercado FINALIDADES: produtos bem sucedidos, evitar o desperdcio com m execuo do produto e
otimizao do processo para gerao do lucro. Busca as especificaes de projeto do produto e do seu processo de produo. Considera as necessidades de
mercado, as possibilidades tecnolgicas e as estratgias da empresa. Prepara a manufatura, para iniciar a produo. Acompanha o produto ps-lanamento
(das melhorias descontinuidade).
VISO TRADICIONAL

VISO MODERNA

Engenharia Tradicional ou Desenvolvimento de Produtos Seqencial


Caractersticas:
P&D e DP tende a ser isolado do restante da empresa
Barreiras organizacionais e de comunicao
Pouco envolvimento da alta administrao
Hierarquia e linearidade no fluxo de informaes
Fornecedores envolvidos nas fases finais
Resistncia controles
Valorizao da especializao dos profissionais

Simplificar a formalizao
Ferramentas computacionais mais sofisticadas
Maior dedicao proposio de novas solues
Uso mais intenso de tcnicas estatsticas
Foco na gesto do conhecimento
Gesto do nvel de maturidade do PDP
Gerenciamento do ciclo de vida de produtos
Integrao interprojetos

RISCOS PARA DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS: Mudanas de necessidades, hbitos e gostos dos consumidores; Surgimento de novas
tecnologias (produtos substitutos); Ciclos de vida dos produtos cada vez mais curtos; Ambiente de competio cada vez mais acirrada; Altos investimentos no
desenvolvimento de prottipos.
NOVOS PRODUTOS FRACASSAM Os executivos deixam de levar em considerao os resultados das pesquisas de marketing; Superestimar demanda ou o
potencial de crescimento do mercado; Poltica de preos elevados demais para a realidade do mercado, junto com estrutura de custos pouco competitiva Erros

de projeto dos produtos / servios; Posicionamento incorreto, no levando em considerao as reais necessidades dos clientes; Estratgia de comunicao
equivocada; Ciclos de vida dos produtos cada vez mais curtos; Alta rivalidade entre as empresas, levando a reaes extremas.
INOVAO SUSTENTADA: Mantm taxa de aprimoramento; proporcionam aos clientes existentes melhorias nos atributos que eles valorizam. INOVAO
DE RUPTURA: Introduzem conjunto diferente de atributos, Desempenho inferior aos atributos valorizados pelo mercado de massa; tendem a ser usadas e
valorizadas somente em novos mercados ou em novas aplicaes.
FATORES GERENCIAIS QUE AFETAM DP: Integrao com as estratgias de mercado, de produto e tecnolgica, Planejamento integrado do conjunto de
projetos, Times de desenvolvimento, Papel dos lderes e dos gerentes de projeto, Envolvimento da cadeia de fornecedores e de clientes, Integrao das reas
funcionais da empresa, Estruturao das etapas e atividades do processo.
MODELO DE REFERNCIA: Determina a capacidade das empresas controlarem os SDP e interagirem com o mercado e com as fontes de inovao
tecnolgica. Engloba a gesto estratgica, a gesto operacional do desenvolvimento e os ciclos de resoluo de problemas, de melhoria e de aprendizagem,
considerando-se todo o ciclo de vida do produto. Estrutura as etapas e atividades operacionais do desenvolvimento do projeto. A formalizao do modelo de
gesto do PDP possibilita que todos os envolvidos tenham uma viso comum desse processo.
PR-DESENVOLVIMENTO Objetivo: Envolve as atividades de definio dos projetos desenvolvimento a partir da Estratgia Competitiva da empresa. O
final do pr -desenvolvimento a lista de projetos a ser desenvolvido e o lugar. Importncia. Foco nos projetos prioritrios segundo a estratgia da empresa
no curto, mdio e longo prazos; Uso eficiente dos recursos; Incio mais rpido e mais eficiente dos projetos; Critrios claros para os projetos em andamento.
DESENVOLVIMENTO Descrio. Envolve as atividades de desenvolvimento dos projetos definidos e aprovados na fase anterior. Nesta macro-fase cada
produto gerenciado como um projeto. Incio: Minuta do projeto aprovada. Fim: Todos os documentos de especificao do produto foram preparados e
aprovados. Importncia. nesta fase que se realiza a concepo do produto e, portanto, fundamental para o seu desempenho tcnico e quanto ao atendimento
aos requisitos do mercado. Nesta fase tambm so definidos os processos de fabricao e montagem, influenciando sobremaneira no custo do produto final.
PS-DESENVOLVIMENTO Definio. A macro-fase de desenvolvimento compreende a retirada sistemtica do produto do mercado e, finalmente, uma
avaliao de todo o ciclo de vida do produto, parar que as experincias contrapostas ao que foi planejado anteriormente sirvam de referncia a desenvolvimento
futuros. Incio: Produto Lanado. Fim: Produto Retirado do Mercado. Acompanhar Produto/ Processo; Realizar atualizaes; Propor melhorias; Compilar
lies aprendidas; Retirar produto do mercado; Preparar retirada; Implementar a retirada do produto.

PHASE GATES: Auto-Avaliao.Avaliao realizada pelo prprio


time de projeto utilizando os critrios-padro da empresa. realizada
antecipadamente reunio de gate final. Design Review.Avaliao
restrita aos aspectos tcnicos de projeto, isto, s especificaes,
requisitos e testes relacionados com produtos, sistemas, subsistemas e
componentes. Realizada por membros do time, especialistas tcnicos,
parceiros do projeto e gerente de projeto. Project Review.Avaliao
sobre a programao e andamento do projeto. Tem como foco questes
ligadas ao planejamento e estratgias de conduo do projeto.
GATES INTERMEDIRIOS (AVALIAR FASE): Para projetos
grandes e complexos; Tratam apenas de questes tcnicas; Podem ser
definidos no modelo de referncia especfico da empresa; Podem ocorrer
ao final dos ciclos de detalhamento e otimizao, dentro da fase de
projeto detalhado
DOCUMENTAR DECISES TOMADAS: Fontes de melhorias. Se
no formalizar, estruturar e sistematizar, pode-se perder a memria e repetir erros do passado. Simples de registrar, difcil de analisar e aprender. Registrar a
todo o momento. Momento formal para garantir documentao, logo aps o gate. No existe um conjunto de tarefas especficas. Hoje existem sistemas que
analisam, classificam e ajudam a recuperar informaes no estruturadas. Importante (essencial) praticar a gesto do conhecimento, pois s sistemas no
garantem
GESTO DO CONHECIMENTO: Conjunto de prticas e atividades destinadas a incentivar e garantir a criao, compartilhamento e disseminao de
informaes e a troca de experincias, visando a melhoria contnua das competncias das pessoas e, consequentemente, o crescimento do conhecimento
organizacional.
LEAN DESIGN utilizado no mapeamento de fluxo de valor, na eliminao de desperdcios, na padronizao do processo, Set-Based Concurrent Engineering
(SBCE), Lder de desenvolvimento engenheiro chefe (Toyota) e nveis de maturidade. Exemplo: implementao do 5s.
DESIGN FOR SIX SIGMA Incorpora os conceitos anteriores. Aplica os conceitos do six sigma da rea de manufatura. Prega o aumento da confiabilidade do
produto X processo (fabricao). Aplica ferramentas estatsticas e projeto de experimentos. Aplica o gerenciamento dos parmetros crticos do produto.
DESENVOLVIMENTO INTEGRADO P&D e Desenvolvimento de Produto dentro da estratgia geral da empresa. Comea a integrar o planejamento de
portflio (funil de projetos). Maior intensidade de comunicao entre as reas da empresa. Gesto de projetos ampla. Os recursos aplicados so controlados
constantemente
Profissionais tendem a serem mais generalistas. Viso ampla to importante quanto a especialidade ou a competncia tcnica.
DESENVOLVIMENTO POR STAGE-GATES Caso particular de um desenvolvimento integrado. Proposto pela NASA, mas popularizado por Coopers.
Divide o processo em fases, formais (modelo de referncia). Incorpora o planejamento ( e gerenciamento) de portflio. Formaliza a reviso (negcio e tcnica)
de fases.
STAGE-GATE nada mais do que um processo estruturado por meio do qual o projeto desenvolvido. Esse processo composto por Estgios (Stages)
separados por pontos de avaliao e deciso (Gates). Cada Stage um conjunto de atividades de desenvolvimento com entregveis bem definidos. Um modelo
de Stage-Gate tipicamente se inicia com Stages mais simples e com um forte carter de planejamento para, ento, evoluir para Stages de maior comprometimento
e de carter executivo. Os Gates, por sua vez, so reunies onde a equipe de projeto apresenta os entregveis, desenvolvidos ao longo do ltimo Stage, para
uma comisso avaliadora. Essa comisso deve discutir, com base em um conjunto de critrios previamente definidos, se o projeto deve ou no seguir para o
prximo Stage.