Cmo Nace Un Paradigma?......

Un grupo de cientficos puso a cinco monos en una jaula, en

cuyo centro haba una escalera y, sobre ella, un montn de
pltanos. Cuando un mono suba la escalera para agarrar los
pltanos, los cientficos lanzaban un chorro de agua fra sobre
los que quedaban en el suelo.
Despus de algn tiempo, cuando un mono iba a subir la
escalera, los otros se lo impedan a golpes. Pasado algn
tiempo ms, ningn mono suba la escalera, a pesar de la
tentacin de los pltanos.
Entonces, los cientficos sustituyeron uno de los monos. La
primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo
rpidamente bajado por los otros, quienes le pegaron.
Despus de algunas palizas, el nuevo integrante del
grupo ya no subi ms la escalera. Un segundo
mono fue sustituido, y ocurri lo mismo.

Cmo Nace Un Paradigma?......

El primer sustituto particip con entusiasmo de la paliza al novato.
Un tercero fue cambiado, y se repiti el hecho. El cuarto, y
finalmente, el ltimo de los veteranos fue sustituido.
Los cientficos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos
que, an cuando nunca recibieron un bao de agua fra,
continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a los
pltanos.
Si fuese posible preguntar a
algunos de ellos por qu le
pegaban a quien intentase
subir la escalera, con certeza
la respuesta seria:
"No s, las cosas siempre se
han hecho as, aqu..." Lo
mismo que respondemos en
nuestras empresas.

Conceptos de clima y cultura organizacional

Concepto de Cultura Organizacional:

Valores y creencias bsicas que comparten los miembros de
una organizacin. Operan en forma inconsciente, definen la
visin que los miembros de la organizacin tienen de sta y
de sus relaciones con el entorno y han sido aprendidas como
respuestas a los problemas de subsistencia en el entorno y a
los propios de integracin interna.

Clima Organizacional:
Percepciones compartidas por los miembros de una
organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico, las
relaciones interpersonales y las regulaciones que afectan el
trabajo.

Anlisis de brechas Ejemplo Diagnstico de

Cultura Organizacional
Cultura Actual vs. Deseada (Apropiada Estratgicamente)
Deseada
Actual

Al medir la brecha entre la cultura

actual y deseada, identificamos
reas prioritarias y puntos de
atencin que necesitan
cambiarse

Fuentes de informacin

Realizar grupos de
enfoque

Realizar entrevistas

;
;
;

Administrar encuesta

Valores
Polticas
Admn del
Desempeo

Revisar documentos

Parte 1: Normas de conducta

Maneras de adoptar medidas y lograr resultados
Las personas en XX...
1.

Entrevistas con directivos claves de la

organizacin;
Focus Groups, representando una seleccin de
todos los grupos en anlisis;
Encuestas de las percepciones de los empleados
sobre la cultura de la organizacin;
Documentos que describan las tradiciones,
valores, prcticas y expectativas de desempeo de
los miembros de la organizacin, ahora y en el
pasado
Otros anlisis/ informacin disponible, de
recursos humanos, operaciones, tecnologa o
estrategia.

se esfuerzan por obtener excelencia en todo lo que hacen ..

Actual
Deseada

2.

hacen un esfuerzo excepcional para asegurar que el trabajo sea de alta calidad

Actual
Deseada

3.

trabajan duro para lograr sus metas ........................................

Actual
Deseada

4.

se ocupan de los asuntos segn ocurren antes que se conviertan en problema

Actual
Deseada

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PARADOJAS DE LA DIRECCIN ELABORAR

UNA NUEVA CULTURA

BLANCHARD Y OCONNOR - MODELO DE

DIRECCIN POR VALORES

COVEY - MODELO DE LIDERAZGO

TEORA DEL OBSERVADOR

Paradoja
La eficaz puesta en prctica de la estrategia slo es posible cuando las medidas para
estimular el rendimiento se refuerzan con compensaciones y coinciden con los valores
de la empresa.
Qu se necesita para lograr el cambio cultural?
Las

actitudes y las decisiones apropiadas son las que consiguen un alto rendimiento
en cualquier organizacin.
La cultura determina los modelos de comportamiento y decisin.
Se pueden definir las caractersticas de la cultura y las fuerzas que la configuran.
Para reformar la cultura, los directivos deben ser conscientes de esas caractersticas
y fuerzas conformadoras y trabajar con ambas directa e indirectamente.

Paradoja: para centrarnos directamente en la cultura, hagmoslo

indirectamente.

Modelo de cultura

CULTURA:
Acciones de liderazgo
Evaluacin del
rendimiento
Polticas de personal
Visin propsito y
estrategia
Estructura
Contexto competitivo

Ambiente
Normas
Smbolos
Filosofa
Valores
Creencias

Comportamientos
Decisiones

RENDIMIENTO

CONFIGURANTES:

Pasos para crear una nueva cultura

1. Crear y comunicar el contexto competitivo correcto:
definicin del negocio en el que cree que trabaja
2. Lanzar una estrategia concisa y bien articulada: La cultura
puede ser la clave de la diferenciacin. El mtodo para la definicin
de la estrategia tambin condiciona la cultura.
3. Hacerse visible y ser autntico: solo las acciones atraen la
atencin a los empleados, no los memos ni informes ni videos.
4. Renovar y clarificar las evaluaciones de rendimiento: sirven
para indicar qu es lo que verdaderamente importa.
5. Crear estructuras de trabajo: basadas en ideas compartidas y
el trabajo en equipo.
6. Crear prcticas de apoyo a los empleados: uno es lo que hace
... en relacin con su gente.
7. Impulsar la cultura de empresa de arriba abajo y de abajo
arriba. Brindar formacin e instrumentos necesarios.

PARADOJAS DE LA DIRECCIN ELABORAR

UNA NUEVA CULTURA

BLANCHARD Y OCONNOR - MODELO DE

DIRECCIN POR VALORES

COVEY - MODELO DE LIDERAZGO

TEORA DEL OBSERVADOR

Direccin por Valores (DPV)

Implica una respuesta clara para cada integrante de la
organizacin a las siguientes preguntas:
Cual es el propsito de la organizacin? (misin)
Cuales son los valores bsicos para Ud. y su
organizacin, que guan y dan forma a la manera en que
realiza su propsito?
Como esta Ud. demostrando estos valores en su trato
diario con el mundo ?
VALORES SANOS y PERMANENTES
GUIA de DECISIONES EXTRATEGICAS
y ACTUACION DIARIA

Direccin por Valores (DPV)

Es una prctica empresarial para:
motivar a los clientes a que sigan comprando
inspirar a los empleados para que den lo mejor de
s todos los das
formar a los propietarios para que al mismo tiempo
que ganen se puedan sentir orgullosos y estimular a
los otros grupos significativos para que sostengan
sus compromisos de negocios con su compaa.

Proceso de Direccin por Valores

Ken Blanchard- Michael O`Connor

FASE I: ACLARAR OBJETIVOS Y VALORES
Propietarios, alta direccin,
lideres de unidades, empleados,
clientes, otros interesados clave

FASE II:COMUNICAR
Actividades de la compaa y la unidad (reuniones, celebraciones),
materiales de la comunicacin (carteles, folletos, tarjetas de accin),
Mecanismos de comunicacin formal (entrevistas, etc.)
Practicas de comunicacin informal (memos, mensajes telefnicos, correo, etc.)

FASE III:ALINEAR LOS VALORES CON LAS PRACTICAS DIARIAS

PRACTICAS INDIVIDUALES

PRACTICAS de EQUIPO

MEJORA CONTINUA

PRACTICAS de la
ORGANIZACION

El Proceso DPV - Fase I

Por que valores quieren ustedes ser reconocidos?

Como quieren que se sientan sus clientes y sus empleados a

propsito de la compaa ?

En una compaa que realmente dirige

por sus valores no hay ms que un jefe:
los valores de la compaa

El Proceso DPV - Fase I

Definicin de valores: una metodologa

Obtener aprobacin del propietario para el proceso de DPV

El Director aporta sus propias ideas sobre los valores
El Equipo administrativo aporta sus ideas sin la presencia del
Director
Director y equipo administrativo comparten y comparan
Grupos de enfoque de empleados hacen su aportacin
Verificar con clientes y otros interesados significativos
Sintetizar todas las aportaciones y presentar objetivos y
valores recomendados al Consejo de Administracin y
propietarios para aprobacin final

El Proceso DPV - Fase II

COMUNICACION

El verdadero xito no proviene de

proclamar nuestros valores sino de
ponerlos en prctica
consecuentemente todos los das.

El Proceso DPV - Fase III

ALINEACION

Cuando se alinean alrededor de

valores compartidos y se unen con
un objetivo comn, personas
comunes y corrientes logran
resultados extraordinarios.

PARADOJAS DE LA DIRECCIN ELABORAR

UNA NUEVA CULTURA

BLANCHARD Y OCONNOR - MODELO DE

DIRECCIN POR VALORES

COVEY - MODELO DE LIDERAZGO

TEORA DEL OBSERVADOR

Propsito del Liderazgo Centrado en

Principios (Stephen Covey)
La nica ventaja competitiva sostenible y que perdura, es
aquella que nace de una cultura organizacional de alta
confianza, centrada en principios, con personas
comprometidas y alineadas a una visin comn.
Sus competidores copiarn su publicidad, sus productos, sus
sistemas, su estructura, sus estrategias, pero no podrn
duplicar la ventaja nica de la confianza, espritu de cuerpo,
y el desempeo de su gente.

Cuatro niveles de liderazgo

Principios
Fundamentales
Cuenta banco emocional: As
como hacemos depsitos y retiros de una
cuenta bancaria, del mismo modo
aumentamos o disminuimos la CONFIANZA
en la cuenta de banco emocional

PERSONAS
EFECTIVAS

Equilibrio Produccin y
Capacidad productiva:
El xito a largo plazo tiene dos
componentes: 1) Capacidad
productiva o habilidad para producir
(CP) y 2) Produccin o resultados
obtenidos. El equilibrio entre trabajo y
descanso o vida laboral y personal es
esencial

Asisten y ayudan a los dems

Se disculpan ante los errores
Son honestos con la gente
Cumplen compromisos
Muestran respeto por los
dems

Llevan una vida equilibrada entre

trabajo y necesidades personales
Armonizan vida personal y trabajo
Evitan los incendios

Continuo de Madurez
Covey identifica siete hbitos de las personas altamente
efectivas, los que estn interrelacionados, son
interdependientes y secuenciales. Se basan en los Principios
Fundamentales.
Los tres primeros hbitos ayudan a alcanzar la victoria privada
diaria y a pasar de un estado de dependencia a otro de
independencia.
Los siguientes tres hbitos son expresiones exteriores de
carcter que le conducen hacia la interdependencia y la
victoria pblica.
El sptimo hbito renueva y sostiene todo el proceso de
crecimiento.

El continuo de madurez
INTERDEPENDENCIA
5: Primero
6: Sinergizar
entender y
VICTORIA
luego ser
PBLICA
entendido
4: Pensar
ganar-ganar
INDEPENDENCIA
3: Poner
primero lo
primero
1: Ser
proactivo

VICTORIA
PRIVADA

2: Comenzar
con el fin
en la mente

DEPENDENCIA

PARADOJAS DE LA DIRECCIN ELABORAR

UNA NUEVA CULTURA

BLANCHARD Y OCONNOR - MODELO DE

DIRECCIN POR VALORES

COVEY - MODELO DE LIDERAZGO

TEORA DEL OBSERVADOR

Cmo ocurre el Cambio.

El Observador

Qu ves en la
imagen?
Qu sienten los
personajes?
Cules son sus
emociones?

Dnde

est adherido el cuadrito rojo, en la

cara frontal del cubo, o en la posterior?

Cambiando el Observador

Nuevas Acciones
disponibles

Acciones
disponibles
Nuevo
Observador

Observador

ENTREGAR: ENTENDIMIENTO.
CONOCIMIENTO

ACCIN DIRECCIONADA

Cambio

Nuevas Acciones
disponibles

Uno ve lo que ve de acuerdo a

su propia estructura interna.
Entonces Uno
distingue lo que distingue
de acuerdo al tipo de
observador que es.
El Cambio Ocurre cuando
aparece el observador.

Entonces cada observador:

Tiene sus propias
interpretaciones,
constituyndose en su
relacin con las otras
personas en un observador
diferente.
El cambio ocurre en la
relacin.

Los sistemas operan de acuerdo

a su estructura.
Nada externo a nosotros
puede especificar lo que
pasa en nosotros.
Cada
persona/organizacin, les
pasa lo que le pasa de
acuerdo a la estructura
que tiene en ese momento.

Actuamos de acuerdo a
cmo somos (estructura
actual), pero esas mismas
acciones nos permiten
convertirnos en alguien
diferente (nueva
estructura).

Ciclos de Aprendizaje
Aprendizaje de 1 orden

Observador

Acciones

Resultados

Aprendizaje de 1 orden

Aprendizaje de 2 orden