Presupuesto Maestro

Facultad Regional
ultidisciplinaria Estel
2011
I. PRESUPUESTO MAESTRO; NATURALEZA. DESARROLLO Y ASPECTOS DEL

COMPORTAMIENTO
1.Naturaleza del Presupuesto.

En la actualidad los presupuestos constituyen una herramienta indispensable para la administracin
de las empresas, las decisiones de tipo gerencial no se toma nicamente sobre una base de resultados
histricos, al contrario se debe realizar sobre proyecciones efectivas que nos permita anticiparnos a
corregir hechos negativos que perjudique la economa de una empresa
El ejercicio de la actividad presupuestaria esta integrada en el proceso informacin-decisin-accin,
y se desarrolla a travs de las fases de previsin, presupuesto y control.
Los costos estndares son los costos por unidad que se espera lograr en determinado proceso de
produccin, mientras que los costos presupuestados son los costos totales que se espera incurrir. Un
costo estndar por unidad puede ser similar a un ladrillo en tanto que un presupuesto representa toda
una casa.
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos financieros con
respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un perodo determinado,
con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.
En otras palabras el presupuesto es una expresin cuantitativa de los objetivos gerenciales y un
medio para controlar el progreso hacia el logro de tales objetivos. Para que sea efectivo debe estar
bien coordinado con la gerencia y los sistemas de contabilidad. Otro requisito importante de un buen
presupuesto es un sistema de costos estndares.
Los presupuestos pueden cubrir diferentes periodos, dependiendo del tipo de presupuesto. Por
ejemplo, los presupuestos operativos cubren normalmente el periodo de un ao o menos (corto
plazo). Los presupuestos para cambios de planta o productos pueden cubrir un periodo de 2 a 10 aos
(largo plazo).
Los principales objetivos de un presupuesto son:
Ser una gua de accin

Permite comparar lo real con lo planificado
Evaluar la actuacin de la compaa
Optimizar el empleo econmico de los recursos
Trabajar en forma anticipada y previniendo los hechos.
2.Presupuesto Maestro
Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo.
Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para
Costos Estndares y Gerenciales.
Facultad Regional
2011
lograrlo. Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto sea el
presupuesto o pronstico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin
de la Empresa.
2.1 Beneficios:
a. Define objetivos bsicos de la empresa.
b. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las reas de la empresa.
c. Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa.
d. Facilita el control de las actividades.
e. Permite realizar un auto anlisis de cada periodo.
f. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.
g. Facilita el control administrativo.
2.2 Limitaciones:
a. El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que suceder en
el futuro.
b. El presupuesto no debe sustituir a la administracin si no todo lo contrario es una herramienta
dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
c. Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.
d. Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar
que la administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.
La preparacin paso a paso de los diversos segmentos del presupuesto maestro exige consideraciones
cuidadosas por parte de la gerencia, con muchas decisiones claves relacionadas con la fijacin de
precios, lneas de producto, programacin de la produccin, gastos de capital, investigacin y
desarrollo, y otros aspectos. El borrador inicial de un presupuesto y su revisin crtica originan
siempre muchos interrogantes y decisiones gerenciales que conducen a borradores adicionales antes
de la aprobacin del presupuesto final.
Presupuestos de operacin
Ventas
Produccin
Compras de materiales directos
Mano de obra directa
Costos indirectos de fabricacin
Costos de los artculos vendidos
Gastos de venta
Gastos de administracin
Estados de ingresos Presupuestados
Presupuesto de caja:
Pronostico de entradas de caja
Pronostico de salida de caja
Presupuesto de caja
Estado de flujo de cajas presupuestados
Presupuesto del Balance General
Facultad Regional
2011
Presupuesto de inventario final

Balance General Presupuestado
2.3 Principales componentes de un presupuesto maestro:
Presupuesto de Ventas:
Es el primer punto a establecer dentro del presupuesto maestro, ya que constituye la definicin del
nivel de actividad en que la empresa va a desenvolverse. La determinacin de que productos se van
a vender, que cantidades, y a que precios. Su correcto clculo facilita a largo plazo la elaboracin de
un programa de inversiones y financiacin; a corto plazo permite la ejecucin de un presupuesto de
produccin en funcin de una poltica de inventarios, y la obtencin de un presupuesto de compras y
de gastos comerciales, as como de gastos financieros.
Es necesario recordar que el hecho de pronosticar las ventas es una tarea que implica mucha
incertidumbre pues existe una multitud de factores que afectan las ventas, como las polticas de
precio, e;l grado de competencia, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparicin de
nuevos productos, las condiciones econmicas, etc.
Ejemplo
La Empresa TOGU fabrica y vende un producto X y emplea un slo canal de distribucin. Si hubiera
mas productos, se hara un pronostico de ventas para cada producto. Si se emplea mas de un canal de
distribucin, el pronostico de ventas para cada producto presentara una clasificacin por cada canal
de distribucin como mayoristas, intermediarios y/o minoristas.
Un canal de ventas por canal de distribucin revelara la cantidad con que cada canal esta
contribuyendo a las ventas y a las utilidades netas. Si el porcentaje de ventas con los mayoristas o
intermediarios es muy bajo por ejemplo, puede indicar a la empresa la necesidad de cambiar su canal
de distribucin. En vez de vender a mayoristas e intermediarios, la empresa puede establecer sus
propios puntos de ventas y asi vender al por menor sus productos.
Suponga que la Empresa TOGU ha terminado el proceso de pronostico de ventas y presupuesto las
siguientes cantidades para el primer trimestre a un precio promedio de venta de U$ 33.00
Informacin necesaria:
1. Presupuesto de ventas, unidades
2. Precio de venta, por unidad
Formula:
Presupuesto de venta = P.V (Unidades) x Precio de venta por unidad
Facultad Regional
Descripcion
En unidades
Total
En unidades
Monetarias
U$ por ventas
Total
TERRITORIO
ENERO
1
1,000
2
600
3
925
4
430
2,955
1
U$ 33,000.00
2
19,800.00
3
30,525.00
4
14,190.00
U$ 97,515.00
FEBRERO
1,125
650
900
450
3,125
U$ 37,125.00
21,450.00
29,700.00
14,850.00
U$ 103,125.00
2011
MARZO
1,210
675
960
475
3,350
U$ 39,930.00
22,275.00
31,680.00
15,675.00
U$ 109,560.00
TOTAL
3,395
1,925
2,785
1,355
9,400
U$ 110,055.00
63,525.00
91,905.00
44,715.00
U$ 310,200.00
Presupuesto de Produccin
El presupuesto de produccin determina el nmero de unidades a fabricarse por cada producto, para
satisfacer las ventas planeadas a travs de niveles de inventarios apropiados y a los costos que
permitan obtener beneficios esperados.
Debe existir un equilibrio entre ventas, inventarios y produccin para que el presupuesto cumpla con
el objetivo de proveer los bienes o servicios en condiciones ptimas de cantidades y costos.
El responsable de produccin es el Director o Gerente de planta, quien debe conocer y manejar:
Capacidad de la fbrica
Capacidad del personal
Disponibilidad de materiales
Limitaciones tcnicas
Limitaciones de inversin
Costos de elementos productivos.
Este apartado implica elaborar:

Presupuesto de materia prima: (Compra y Consumo de Materiales tanto en unidades
fsicas y como monetarias). El presupuesto de compras de materia prima es uno de los primeros
presupuestos de costos que debe prepararse, ya que las cantidades por compras y los planes de
entrega deben establecerse rpidamente, para que los materiales estn disponibles cuando se
necesiten. Por lo general se dispone de una hoja de especificaciones o formulacin para cada
producto que muestre el tipo y la cantidad de cada material directo por unidad de produccin.
Presupuesto de mano de obra: El presupuesto de mano de obra debe estar en armona con
la planificacin realizada para la produccin de unidades a fabricarse, razn por la cual es
Facultad Regional
2011
necesario que este presupuesto se realice especificando horas y costo de mano de obra por tiempo
y por producto.
Presupuesto de costos Indirectos de Fabricacin: Para la elaboracin del presupuesto
de costos indirectos de fabricacin es necesario determinar la tasa de aplicacin de costos
indirectos en funcin de las diferentes bases de aplicacin (horas mano de obra directa, horas
mquina, costo materia prima, costo mano de obra, unidades a producir); y su clculo puede
definirse en lo siguiente:
Con la informacin anterior se puede ya definir el Costo de Artculos vendidos.
Ejemplo:
1. Presupuesto de ventas, unidades
2. Inventario final, unidades
3. Inventario inicial, unidades
Formula:
Presupuesto de produccin = P.V (Un.) + Inv. Final deseado (Un.) Inv. Inicial (Un.)
Descripcin
ENERO
Presupuesto de ventas
2,955
(+) I.Final deseado
2,050
Sub total
5,005
(-) I.Inicial
2,140
Un.
De
produc. 2,865
Requerida
FEBRERO
3,125
2,175
5,300
2,050
3,250
UNIDADES
MARZO
3,320
2,215
5,535
2,175
3,360
TOTAL
9,400
2,215
11,615
2,140
9,475
Ejemplo de Presupuesto de compra de materiales directos:

1. Presupuesto de produccin, unidades
2. Inventario final, unidades
3. Inventario inicial, unidades
4. Precio de compra por unidad
Formula:
Compra de materiales requeridos = Presupuesto de produccin (Un) x Materiales directos
requeridos para producir en Un + Inv. Final deseado (Un) Inv. Inicial (Un)
Costo de compra de materiales directos requeridos = Compra de materiales requeridos x
Precio de compra por unidad
Facultad Regional
DESCRIPCION
Produccion requerida:
Unidades
(+) Inv. Final deseado
Sub Total
(-) Inv. Incial
Compras requeridas (Un)
Precio por Unidad
Costo de la compra
ENERO
2,865
1,950
4,815
1,719
3,096
U$ 8.50
U$ 26,316.00
FEBRERO
3,250
2,016
5,266
1,950
3,316
U$ 8.50
U$ 28,186.50
2011
MARZO
TOTAL
3,360
2,100
5,460
2,016
3,444
U$ 9.00
U$ 30,996.00
9,475
2,100
11,575
1,719
9,856
U$ 8.67
U$ 85,498.00
NOTAS:
El inventario final deseado corresponde al 60% de los requerimientos de produccin del mes siguiente. Para abril las unidades
de produccin presupuestadas son 3,500, por tanto, deben incluirse 2,100 un (3,500 x 60%) de material directo en el inventario
final de marzo
El inventario Inicial para Enero de 1,719 unidades corresponde al 60% de los requerimientos de produccin de ese mes (2,865
x 60%) igual al inventario final del siguiente mes
El costo unitario de U$ 8.67 es promediado (U$ 85,498.00 9,856)
Ejemplo de Presupuesto de consumo de materiales directos:

1. Presupuesto de materiales directos de produccion, unidades
2. Precio de compra por unidad
Formula:
Materiales directos requeridos = Materiales directos requeridos para producir en Un x Costo
unitario de materiales directos
DESCRIPCION
Unidades
Precio por Unidad
Costo del consumo de
materiales directos
ENERO
2,865
U$ 8.50
U$ 24,353.00
FEBRERO
3,250
U$ 8.50
U$ 27,625.00
MARZO
TOTAL
3,360
U$ 9.00
U$ 30,240.00
9,475
U$ 8.68
U$ 82,218.00
Facultad Regional
2011
NOTAS:
El costo unitario de U$ 8.68 es promediado (U$ 82,218.00 9,475)
Ejemplo de Presupuesto de mano de obra directa:

1. Presupuesto de produccion, unidades
2. Hora de mano de obra directa, unidades
3. Tasa por Mano de obra directa
Formula:
Presupuesto de Mano de Obra Directa = Un. De produccin requeridas x Hra de mano de obra
directa por unidad x tarifa por hora de mano de obra directa
DESCRIPCION
Unidades
Horas de MOD (2 x Un)
Multiplicadas por la tasa
por hora
ENERO
FEBRERO
2,865
5,730
U$ 3.00
U$ 17,190.00
3,250
6,500
U$ 3.50
U$ 22,750.00
MARZO
TOTAL
3,360
6,720
U$ 3.50
U$ 23,520.00
9,475
18,950
U$ 3.35
U$ 63,460.00
NOTAS:
El costo unitario de U$ 3.35 es promediado (U63,460.00 18,950)
Ejemplo de Costos Indirectos de Fabricacio;

5,730 horas de mano de obra directa para enero:
TIPO DE GASTO
FIJO
Materiales indirectos
U$ 1,200.00
MOI (variable, U$ 0.50 x 5,730)
1,500.00
Supervision
1,250.00
Impuesto sobre la nomina (Variable, U$ 0.30 x
5,730)
Mantenimiento (Variable, U$ 0.20 x 5,730)
500.00
Aire acondicionado (Variable, U$ 0.10 x 5,730)
600.00
Energa (Variable, U$ 0.30 x 5,730)
450.00
Seguros
650.00
Impuestos
1,000.00
Depreciacion
3,000.00
Varios (Variable, U$ 0.15 x 5,730)
VARIABLES
U$ 2,865.00
1,719.00
1,146.00
573.00
687.00
860.00
TOTAL
U$ 1,200.00
4,365.00
1,250.00
1,719.00
1,646.00
1,173.00
1,137.00
650.00
1,000.00
3,000.00
860.00
Facultad Regional
Total CIF
U$ 10,150.00
2011
U$ 7,865.00
U$ 18,000
VARIABLES
TOTAL
U$ 1,200.00
4,750.00
1,250.00
1,950.00

TIPO DE GASTO
FIJO
U$ 1,200.00
1,500.00
Supervision
1,250.00
6,500)
500.00
600.00
450.00
Seguros
650.00
Impuestos
1,000.00
Depreciacion
3,000.00
Total CIF
U$ 10,150.00
U$ 3,250.00
1,950.00
1,300.00
650.00
780.00
975.00
1,800.00
1,250.00
1,230.00
650.00
1,000.00
3,000.00
975.00
U$ 8,905.00
U$ 19,055.00
VARIABLES
TOTAL
U$ 1,200.00
4,860.00
1,250.00
2,016.00

TIPO DE GASTO
FIJO
U$ 1,200.00
1,500.00
Supervision
1,250.00
6,720)
500.00
600.00
450.00
Seguros
650.00
Impuestos
1,000.00
Depreciacion
3,000.00
U$ 3,360.00
2,016.00
1,344.00
672.00
806.00
1,844.00
1,272.00
1,256.00
650.00
1,000.00
3,000.00
8
Facultad Regional
Total CIF
2011
1,008.00
U$ 10,150.00
U$ 9,206
1,008.00
U$ 19,356.00
Ejemplo de Presupuesto de inventario final presupuestado;

Las cantidades del inventario presupuestado al final del mes se necesitan para el inventario de
materiales directos y de artculos terminados en el presupuesto del costo de los artculos vendidos y
el balance generales presupuestado. Los clculos de estas cantidades, empleando el metod de
inventario PEPS, aparecen en los ejemplos presentados. El inventario inicial de materiales directos
fue 1,719 unidades a U$ 8.50 (U$ 14,612.00). El inventario inicial de artculos terminados fue de
2,140 unidades a U$ 20.11 (U$ 43,035.00)
Formula:
Costo de inventario final presupuestado = Inventario final (un.) x costo estndar por unidad
Facultad Regional
2011
Ejemplo de Presupuesto de Costo de los artculos vendidos;

Las partes que constituyen el presupuesto del costo de los artculos vendidos pueden tomarse de
presupuestos individuales previamente descritos y ajustados por los cambios en inventarios.
1.
2.
3.
4.
5.
Presupuesto de consumo de materiales directos

Presupuesto de mano de obra directa
Presupuesto de costos indirectos de fabricacin
Inventario inicial de artculos terminados
Inventario final de artculos terminados
Formula:
Presupuestos de costo de los artculos vendidos = Presupuesto de consumo de materiales
directos + Presupuesto de mano de obra directa + Presupuesto de costos indirectos de
fabricacin + Inventario inicial de artculos terminados - Inventario final de artculos
terminados
Presupuestos de operacin:
Presupuesto de Gastos Administrativos
El presupuesto administrativo incluye la funcin de la alta gerencia as como ciertas actividades de
servicio tales como financieras, legales y de contabilidad. Las funciones que incluyen en el
10
Facultad Regional
2011
presupuesto administrativo varan segn el tamao de las compaas y sus estructuras de

organizacin. Una gran porcin de los costos administrativos tienden a ser fijos. Se debe considerar
todos los gastos que con carcter principal o accesorio realicen los estos departamentos. Son
imputables gastos tales como sueldos, material de oficina, as como los gastos generales comunes
como energa elctrica, telfono, etc.
1. Gastos fijos
Formula:
Presupuesto de Gasto de Administracin = Suma de los gastos fijos
Presupuesto de gasto de Gastos de Administracion por mes; primer trimestre
Presupuesto de Gastos de Comercializacin o Ventas

Este presupuesto englobar todos los gastos que por promocin, administracin comercial, venta
directa o costos de la seccin de expediciones se produzcan en la distribucin de los productos. Ser
imprescindible realizar una separacin de los gastos por naturalezas y con carcter departamental.
Promocin: publicidad y material de promocin.
Red de ventas: sueldos y comisiones de la red de venta, y dems gastos varios que los
vendedores produzcan.
Administracin comercial: sueldos, gastos de oficina, suscripciones, etc., es decir todos los
gastos comerciales de carcter administrativo y de apoyo a la venta directa.
11
Facultad Regional
2011
Expediciones: sueldos, transporte sobre ventas, embalajes y dems material auxiliar

Ejemplo de Presupuesto de Gastos de venta;
Los gastos de venta estn formados por diferentes partidas, algunas fijas y otras variables. Los
principales gastos fijos son salarios y depreciaciones: los principales gastos variables como
comisiones y publicidad, se basan en las cifras en dlares por conceptos de ventas y por tanto varian
directamente con las ventas.
La Empresa TOGU tiene los siguientes gastos variables de venta; comisiones 3% de las ventas
brutas, publicidad 1% de las ventas brutas, cuentas incobrables 2% de las ventas a crdito. (Las
ventas a crdito seria U$ 92,115.00 para enero, U$ 96,925.00 para febrero, y U$ 102, 060.00 para
marzo).
A continuacin se presentan los presupuestos de gastos de venta para la empresa TOGU para Enero a
Marzo.
1. Ventas en dlares
2. Gastos fijos
3. Gastos variables
Formula:
Presupuesto de Gasto de Venta = Gastos fijos totales por tem + [ventas en dlares x tasa de
gastos variables (%) por item]
Presupuesto de gasto de venta; U$ 97,515.00 de ventas en dlares para Enero
12
Facultad Regional
2011
Presupuesto de gasto de venta; U$ 103,125.00 de ventas en dlares para Febrero
Presupuesto de gasto de venta; U$ 109,560.00 de ventas en dlares para Marzo
Gastos Financieros.
La previsin de gastos financieros recoger los intereses de crditos y prstamos
Estado de Resultados.
13
Facultad Regional
2011
El presupuesto maestro esta constituido por dos presupuestos: el de operacin y el financiero. El

primero de ellos se refiere propiamente a las actividades de producir, vender y administrar una
organizacin, que son las actividades tpicas a travs de las cuales una empresa realiza su misin de
ofrecer productos o servicios a la sociedad. Dichas actividades dan origen a los presupuestos de
ventas, de produccin, de compras, de requerimientos de materia prima, de mano de obra, de costos
indirectos de fabricacin, de costo de venta y de gastos de operacin. Estos a su vez requieren ser
resumidos en un reporte que permita a la administracin, conocer hacia donde se dirigirn los
esfuerzos en torno a la operacin de la compaa, lo cual se logra a travs del estado de resultados
proyectado.
Ejemplo de Estado de ingreso presupuestado;
El resultado final de todos los presupuestos operativos, como ventas, costos de los artculos
vendidos, gastos de venta y administrativos, se resume en el estado de ingresos presupuestado. All
se presenta el resultado neto de las operaciones del periodo presupuestado. Como puede verse en el
siguiente estado, las ventas mostraron una tendencia ascendente, que empez con U$ 97,515.00 para
Enero, U$ 103,125.00 para Febrero, y aument a U$ 109,560 en marzo. Sin embargo la utilida neta
no revela un incremento proporcional. A medida que la compaa avance en el periodo
presupuestado, el director del presupuesto deber investigar el aumento continuo en el costo de los
artculos vendidos y tratar de reducir los costos. Posiblemente se sostituir con un material de costo
menor, siempre manteniendo la calidad.
Presupuestos de Caja:
Se podra definir el presupuesto de efectivo como un pronstico de entradas y salidas de efectivo que
diagnostica los faltantes o sobrantes futuros y, en consecuencia, obliga a planear la inversin de los
sobrantes y la recuperacin-obtencin de los faltantes. Para una empresa es vital tener informacin
oportuna acerca del comportamiento de sus flujos de efectivo ya que le permite una administracin
ptima de su liquidez y evitar problemas serios por falta de ella, que pueden ocasionar hasta la
quiebra y la intervencin por parte de los acreedores sobre todo en una poca en la cual el recurso
14
Facultad Regional
2011
ms escaso y caro es el efectivo. Es ms fcil que una empresa quiebre por falta de liquidez que por
falta de rentabilidad, lo que demuestra la importancia de una buena administracin de la liquidez, es
necesario, por ende, conocer el comportamiento de los flujos de efectivo, lo que se lo hace por medio
del presupuesto de efectivo.
Ejemplo de Pronostico de entrada de caja;
En la mayor parte de las empresas, las entradas de cajas provienen principalmente de las
recaudaciones de cuentas por cobrar y ventas al contado. Las cantidades estimadas de recaudaciones
en efectivo de las cuentas por cobrar se basa en la experiencia de las cobranzas en efectivo de la
compaa. Por ejemplo el estudio puede revelar que el 10% de las ventas a crdito del mes en curso
se recaudan este mes, el 80% de las ventas a crdito del ultimo mes se recaudan en este mes, el 8%
de las ventas a crdito de hace dos meses se cobran en este mes y el 2% son cuentas incobrables.
Suponga que el negocio se inici en diciembre.
A manera de ilustracin, se aplicaran los anteriores porcentajes a las ventas apropiadas para obtener
los cobros estimados de los primeros tres meses. Las ventas totales para diciembre, el primer mes de
operacin, y para los siguientes tres meses son como sigue:
Diciembre U$ 95,040.00, Enero U$ 97,515.00, Febrero, U$ 103,125.00, y marzo U$ 109,560.00. las
ventas de contado incluidas en las ventas totales fueron diciembre U$ 4,200.00, enero U$ 5,400.00,
febrero U$ 6,200.00 y Marzo U$ 7500.00. No hubo otros ingresos de caja durante este periodo.
Ejemplo de Pronostico de salida de caja;
15
Facultad Regional
2011
Las salidas de cajas se basan en los presupuestos individuales, previamente preparados, con los
ajustes necesarios para cambiar de la base devengada a la base de caja. Por ejemplo, los materiales
directos comprados no se pagan en su totalidad en el mismo mes; los pagos se efectan un 60% en el
mes de compra y un 40% en el mes siguiente. Una parte de la nomina del mes generalmente se
acumula al final del mes y no origina una salida para el mes corriente, sin embargo, la parte
acumulada del mes anterior es una salida de este mes.
Para simplificar no se mostraran las acumulaciones de nomina. Natualmente las partidas diferentes
de caja, como provisiones por depreciacin y cuentas incobrables, no requieren salida de caja, estas
cantidades deben deducirse de los totales de los planes para el propsito del presupuesto de
desembolso de caja.
Ejemplo de Presupuesto de caja;

Informacion necesaria:
1. Saldo de caja inicial
2. Entradas presupuestadas de caja para el periodo
3. Salidas presupuestadas de caja para el periodo
Formula:
Saldo final en caja = Saldo de caja inicial + Entradas presupuestadas de caja para el periodo Salidas presupuestadas de caja para el periodo
El saldo inicial en caja es de U$ 20,137.00. Las compras de materiales directos se han convertido a
una base de caja. La depreciacin, las cuentas incobrables y otras partidas diferentes de caja deben
deducirse de los programas de costos indirectos de fabricacin, gastos de venta y gastos de
16
Facultad Regional
2011
administracin. Las salidas de caja que no se incluyen en los programas de gastos son los impuestos
sobre la renta, asi Enero U$ 7,183.00, febrero U$ 5,706.00, marzo U$ 6,453.00. Ademas las compras
de equipo se proyectan asi: Enero U$ 22,000.00, febrero U$ 10,000.00 y marzo U$ 7,500.00. La
gerencia desea mantener un saldo en caja de U$ 20,000 para propsitos operacionales. Cualquier
deficiencia estimada por debajo de esta cantidad al final de mes, debe tomarse en prstamo del banco
de la compaa en incrementos de U$ 1,000.00 al comienzo de este mes a una tasa del 12% anual. El
inters debe pagarse al final de cada mes y el capital de deuda debe devolverse cuando haya efectivo
disponible. Los prestamos, reintegros y los intereses se presentan en la seccin financiera.
17
Facultad Regional
2011
Balance General Presupuestado

Cuadro general de los flujos de caja:
18
Facultad Regional
2011
Conciliacin de la utilidad neta con relacin al flujo de caja neto suministrado por actividades de
operacin:
19
Facultad Regional
2011
20
Facultad Regional
2011
Estado Presupuestado de flujos de caja
21
Facultad Regional
2011
22
Facultad Regional
2011
BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO
En la prctica, pueden emplearse anlisis adicionales que respaldan los presupuestos indicados
2.4 Diferentes Tipos de Presupuesto Maestro.
23
Facultad Regional
2011
Sistema Convencional de Presupuesto Maestro.

Es esencialmente un sistema de presupuesto incremental. Se basa en gran parte en el presupuesto
maestro del perodo anterior. Los resultados que se lograron en le periodo anterior ms las
expectativas del periodo prximo determinan si se incrementar o disminuir cada tem o rubro del
presupuesto maestro.
Presupuesto Base Cero.
En este sistema el gerente de un centro de responsabilidad debe justificar cada actividad planeada y
su costo total estimado como si fuera la primera vez que va a realizarse. El PBC comienza con una
enumeracin de las diferentes actividades o programas denominados paquetes de decisin de un
centro de responsabilidad. A cada paquete de decisin se le asigna una clasificacin con base en la
importancia, de acuerdo a las metas y objetivos de la organizacin. Toda solicitud de un centro de
responsabilidad se somete a un comit de presupuesto para su anlisis, revisiones o eliminaciones y
su posterior aprobacin.
Planeacin del Programa de Presupuesto y Sistema Presupuestario (PPSP)
Se centra en el resultado (programas o actividades) de la organizacin. Bajo este programa se
asignan los recursos a los programas que prometen el mayor rendimiento.
3.Elaboracin del Presupuesto Maestro.

El punto de partida de un presupuesto es la formulacin de metas a largo plazo por parte de la
gerencia. El proceso de fijar metas a largo plazo se conoce comnmente como planeacin
estratgica. La gerencia debe decidir dnde le gustara que la compaa estuviera en el futuro. El
presupuesto se utiliza como un vehculo para movilizar la compaa en la direccin deseada. Todas
las compaas tienen recursos limitados y el presupuesto se emplea para dirigir los recursos
disponibles con el fin de cumplir las metas a largo plazo fijadas por la gerencia. Una vez elaborado
un presupuesto, ste sirve como herramienta til en el control de los costos. Se espera que los
gerentes se adhieran a sus presupuestos; un factor importante en la evaluacin del desempeo de un
gerente es su habilidad para operar en forma efectiva dentro de las restricciones de un presupuesto.
El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro definir el costo estndar de los productos a
elaborar y sobre esa base se hace el pronstico de ventas. El proceso termina con la elaboracin del
estado de ingresos presupuestado, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado. Los
estados financieros presupuestados son similares a los estados financieros regulares, excepto que se
trabaja con el futuro ms que con el pasado.
En esencia hay dos extremos en el desarrollo del presupuesto maestro: 1) el enfoque de la alta
gerencia y 2) el enfoque de "la base" de la organizacin. En el enfoque de la alta gerencia, los
principales funcionarios, como los altos ejecutivos de ventas, produccin, finanzas y administracin,
pronostican las ventas con base en su experiencia y conocimiento de la compaa y de la industria.
24
Facultad Regional
2011
En el enfoque de la base de la organizacin, el pronstico empieza desde abajo con cada uno de los
vendedores. En la mayor parte de las empresas, el enfoque que realmente se adopta se encuentra en
algn punto de los dos extremos, probablemente ms cerca del enfoque de la base de la organizacin,
y la gerencia emplea los beneficios de ambos enfoques generales.
La ventaja principal del enfoque de la alta gerencia esta en que es mas rpido y automticamente
tiene el respaldo de la alta gerencia. Una desventaja importante es que la gerencia media, la gerencia
baja y otros empleados claves no participan en las decisiones presupuestarias y, por tanto, es
probable que no brinden la cooperacin y energa necesarias para que el presupuesto tenga xito. La
ventaja principal del enfoque de la base de la organizacin radica en que todos los niveles de la
compaa participan de alguna manera en el desarrollo de la estimacin presupuestal y, por
consiguiente, hay mayor probabilidad de que acepten el presupuesto y sientan la responsabilidad de
operar dentro de los lmites establecidos.
4.Aspectos
de
Presupuestacin.
Comportamiento
de
la
El tema central del comportamiento es el grado de participacin en la elaboracin del presupuesto

maestro que la alta gerencia est dispuesta a delegar a los gerentes de nivel medio y bajo. ste se ha
convertido en uno de los aspectos ms significativos del proceso presupuestario porque en realidad el
presupuesto aprobado representa un consenso y un compromiso pactado entre muchas personas
dentro de la organizacin. El acuerdo entre estos individuos refleja una dedicacin auto-impuesta
para lograr las metas presupuestadas que se han trazado en forma colectiva. De hecho, la literatura
actual parece dar apoyo a la nocin de que el proceso presupuestario contemporneo se ha
convertido en un proceso centrado en la participacin.
En el proceso presupuestario tradicional prevalece el presupuesto autoritario o totalitario. En esta
situacin, cada una y todas las partidas del presupuesto maestro son especificadas por la alta gerencia
con la expectativa de que los gerentes de nivel medio y bajo sean responsables de lograr exactamente
lo que ha impuesto la alta gerencia. No hay una previsin en este proceso presupuestario para que los
gerentes de nivel medio o bajo tengan iniciativa. La alta gerencia determina de manera estricta el
desempeo esperado y luego supervisa en forma minuciosa el desempeo real para asegurar lo
dispuesto. Un presupuesto autoritario o totalitario est racionalizado con base en la Teora X, que
supone:
a. A los empleados no les gusta el trabajo y lo evitarn cada vez que puedan.
b. Los empleados tienen que ser forzados para que cumplan con los planes de la alta gerencia si
la organizacin pretende lograr sus metas y objetivos.
c. Los empleados estn motivados, principalmente, por las recompensas econmicas.
En el proceso presupuestario democrtico o participativo, los gerentes de nivel medio y bajo planean,
bien sea en trminos generales o especficos, lo que ellos consideran expectativas reales de lo que
debe ser su desempeo. En este punto, la alta gerencia no debe interferir en el proceso
presupuestario, excepto cuando se requiera realizar ajustes menores para coordinar mejor las diversas
actividades de la organizacin (por ejemplo, mercadeo, produccin, investigacin y desarrollo,
finanzas, etc.).
25
Facultad Regional
2011
Un presupuesto democrtico o participativo se explica con base en la hiptesis alternativa de la

Teora Y. Esta teora supone que:
a. A los empleados les gusta trabajar.
b. Los empleados estarn motivados para lograr las metas y los objetivos de la organizacin si
se comprometen por s mismos a realizarlo.
c. El compromiso est en funcin de satisfacer las necesidades personales de mayor prioridad
de los empleados como autorrealizacin, autovaloracin y respeto de los dems de acuerdo
con el postulado de Maslow.
Abraham Maslow expone una importante teora de la motivacin que explica por qu las personas se
vinculan a una organizacin, trabajan con entusiasmo hacia el logro de sus metas y permanecen
comprometidas con la entidad. Esta teora, denominada jerarqua de necesidades, establece que un
ser humano luchar constantemente para satisfacer la jerarqua de necesidades:
a. Necesidades fisiolgicas: Son las necesidades humanas de mas bajo orden que incluyen
necesidades fisiolgicas bsicas como alimentacin, agua, vivienda etc
b. Necesidades de Seguridad y estabilidad: Para algunas personas esto significa obtener un
ingreso suficiente para sentir seguridad o independencia econmica.
c. Necesidades Sociales: Necesidad de relacionarse
d. Estima y respeto de los dems: Ser reconocido por sus esfuerzos
e. Autosatisfaccin: La autorealizacion motiva al ser humano.
26
Facultad Regional
2011
27

Presupuesto Maestro

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Presupuesto Maestro

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Facultad Regional

I. PRESUPUESTO MAESTRO; NATURALEZA. DESARROLLO Y ASPECTOS DEL

1.Naturaleza del Presupuesto.

Ser una gua de accin

Costos Estndares y Gerenciales.

Costos Estndares y Gerenciales.

Presupuesto de inventario final

Presupuesto de venta = P.V (Unidades) x Precio de venta por unidad

Costos Estndares y Gerenciales.

Este apartado implica elaborar:

Costos Estndares y Gerenciales.

Ejemplo de Presupuesto de compra de materiales directos:

Costos Estndares y Gerenciales.

Ejemplo de Presupuesto de consumo de materiales directos:

Costos Estndares y Gerenciales.

Ejemplo de Presupuesto de mano de obra directa:

Ejemplo de Costos Indirectos de Fabricacio;

Costos Estndares y Gerenciales.

6,500 horas de mano de obra directa para enero:

6,720 horas de mano de obra directa para enero:

Costos Estndares y Gerenciales.

Ejemplo de Presupuesto de inventario final presupuestado;

Costos Estndares y Gerenciales.

Ejemplo de Presupuesto de Costo de los artculos vendidos;

Presupuesto de consumo de materiales directos

Costos Estndares y Gerenciales.

presupuesto administrativo varan segn el tamao de las compaas y sus estructuras de

Presupuesto de gasto de Gastos de Administracion por mes; primer trimestre

Presupuesto de Gastos de Comercializacin o Ventas

Costos Estndares y Gerenciales.

Expediciones: sueldos, transporte sobre ventas, embalajes y dems material auxiliar

Presupuesto de gasto de venta; U$ 97,515.00 de ventas en dlares para Enero

Costos Estndares y Gerenciales.

Presupuesto de gasto de venta; U$ 103,125.00 de ventas en dlares para Febrero

Presupuesto de gasto de venta; U$ 109,560.00 de ventas en dlares para Marzo

Costos Estndares y Gerenciales.

El presupuesto maestro esta constituido por dos presupuestos: el de operacin y el financiero. El

Costos Estndares y Gerenciales.

Ejemplo de Pronostico de salida de caja;

Costos Estndares y Gerenciales.

Ejemplo de Presupuesto de caja;

Costos Estndares y Gerenciales.

Costos Estndares y Gerenciales.

Balance General Presupuestado

Costos Estndares y Gerenciales.

Costos Estndares y Gerenciales.

Costos Estndares y Gerenciales.

Estado Presupuestado de flujos de caja

Costos Estndares y Gerenciales.

Costos Estndares y Gerenciales.

BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO

Costos Estndares y Gerenciales.

Sistema Convencional de Presupuesto Maestro.

3.Elaboracin del Presupuesto Maestro.

Costos Estndares y Gerenciales.

El tema central del comportamiento es el grado de participacin en la elaboracin del presupuesto

Costos Estndares y Gerenciales.

Un presupuesto democrtico o participativo se explica con base en la hiptesis alternativa de la

Costos Estndares y Gerenciales.

Costos Estndares y Gerenciales.

Vous aimerez peut-être aussi