Managing Competencies

I. PENDAHULUAN
Dalam prakteknya, kompetensi inti perusahaan akan dicerminkan oleh kebutuhan
pengetahuan teknis apa saja yang akan digunakan. Keterkaitan kompetensi dengan strategi
bisnis akan dicerminkan oleh rangkaian proses yang diawali dari sumber gagasan berupa inovasi
yang merupakan hasil dari riset dan pengembangan. Kemudian proses berikutnya dicerminkan
oleh produktivitas dan efisiensi. Ketika produk dihasilkan maka hal itu tidak lepas dari
bagaimana membangun kepercayaan pelanggan. Untuk itu perusahaan harus mengembangkan
citra produk mereka dilihat dari mutu, harga, pelayanan, dan kepastian suplai di pasar.
Keseluruhan proses itu akan diikuti dengan umpan balik yang berguna untuk menyusun strategi
inovasi.
Kompetensi inti beragam sesuai dengan jenis industrinya. Sebagai contoh, dalam bisnis
farmasi, kompetensi inti bermuara pada komersialisasi produk-produk riset dan pengembangan
yang siap diserap pasar. Sementara, dalam bisnis distribusi, logistik menjadi kompetensi
utamanya.

Perusahaan

distribusi

harus

memiliki

kemampuan

untuk

mengumpulkan,

mengapalkan, dan mendistribusikan paket-paket logistik secara tepat waktu. Jadi perusahaan
yang paling baik adalah yang mampu menciptakan nilai pasar yang tinggi. tiap perusahaan harus
memiliki kompetensi inti yang memenuhi syarat-syarat untuk sukses di pasar. Misalnya
perusahaan yang bergerak di bidang perhotelan harus berbasis pada mutu pelayanan yang prima,
produksi mobil harus memiliki mutu manufaktur yang andal, dan bidang konsultan harus
memiliki perjanjian dengan klien yang jelas.
Perum Perumnas adalah perusahaan penyedia perumahan, kompetensi inti dari Perum
Perumnas adalah sebagai pionir rumah murah bagi masyarakat Indonesia dengan mutu yang
prima.
Kompetensi inti sangat terikat dengan fokus strategi perusahaan. Dalam industri, sebuah
perusahaan harus memiliki perbedaan keunggulan dengan para pesaingnya. Untuk itu pemimpin
perusahaan dapat menentukan satu dari beberapa pilihan utama dari fokus strategis. Misalnya,
kalau strateginya berfokus pada inovasi produk maka perusahaan akan bersaing melalui produkproduk baru. Kalau strateginya efisiensi usaha maka perusahaan harus bersaing dalam
pengurangan biaya agar bisnisnya semakin efisien. Hal yang lain adalah kalau strateginya
membangun loyalitas pelanggan maka hubungan dengan para pelanggan perlu ditingkatkan.

Managing Competencies

Kalau strateginya dalam hal distribusi maka perusahaan harus mampu bersaing dalam
menciptakan saluran yang banyak dan agar produk yang sampai di pelanggan menjadi efisien.
Sementara, kalau strateginya dalam hal teknologi maka perusahaan harus mampu bersaing dalam
mengambil sisi keunggulan dari suatu teknologi yang memiliki nilai tambah lebih tinggi.
Peran pemimpin perusahaan sangatlah strategis untuk menetapkan dan mengembangkan
kompetensi inti perusahaan. Para investor akan menjadi lebih tertarik untuk menanamkan
sahamnya apabila kompetensi inti perusahaan tersebut mampu memenuhi ekspektasi pasar yang
tinggi. Untuk itu kompetensi inti ini baru akan dapat dipenuhi kalau setiap individu dalam
perusahaan itu juga memiliki kompetensi inti berupa tingkat pengetahuan, sikap, ketrampilan,
karakter dan nilai pribadi, dan motivasi kerja yang tinggi .
II. TUJUAN PENULISAN
Tujuan dari tulisan ini untuk mengetahui sejauh mana Managing Competencies yang
dilakukan oleh Perum Perumnas dan pengaruhnya dalam mencapai keunggulan kompetitif,
disamping itu untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Strategi Agribisnis Pascasarjana
MB IPB.
III. TINJAUAN PUSTAKA
Ide pokok tentang Core Competencies pada awalnya dikembangkan oleh G. Hamel dan
CK. Prahalad melalui serangkaian artikel dalam majalah bisnis terkemuka dunia (Harvard
Business Review) di akhir 89 dan awal 90-an, yang diikuti penerbitan buku Best Selling:
Competing for The Future (Terbitan Harvard Business School Press). Inti dari ide mereka
adalah: sejalan dengan berlangsungnya waktu, perusahaan dapat membangun/memperkuat
penguasaan area-area kunci yang menjadi ciri/pembeda perusahaan tersebut dan kritikal
terhadap pertumbuhan perusahaan dimasa depan.
Dalam pokok pikiran tulisan-tulisan Hamel dan Prahalad dapat ditangkap nuansa
keprihatinan

mereka

akan

dominasi

perusahaan-perusahaan

Jepang dalam kompetisi

perdagangan dunia, terutama dalam industri telekomunikasi/elektronika dan otomotif. Dari

hubungan yang dekat antara dunia industri dan riset akademis di Amerika, serta studi-studi yang
dilakukan maka diterbitkanlah hasil penelitian mereka dalam artikel-artikel dan buku di atas

Managing Competencies

tentang upaya-upaya yang diperlukan untuk mengejar ketertinggalan dan bahkan kembali
merebut dominasi dari Jepang..
1. Definisi dari Core competence mencakup beberapa elemen
a. Mengacu lebih kepada seperangkat unsur-unsur skills dan teknologi, ketimbang satu skill
atau teknologi discrete (terpisah).
Contoh: FEDEX, memiliki kompetensi dalam bidang transportasi dan pengiriman paket
termasuk teknologi bar-code, kemampuan linear programming dll.
Core competence merepresentasikan integrasi dari keragaman skills individu.
b. Core competence bukan merupakan asset menurut definisi accounting dan bukan sesuatu
yang tidak bernyawa. Core competence adalah suatu aktvitas yang dilahirkan dari akumulasi
kegiatan pembelajaran yang semrawut. Pastinya core competence mencakup tacit dan
explicit knowledge.
c. Core dan Non Core Competencies
Core competencies adalah sasaran yang harus dijadikan focus senior manajemen karena
merupakan sentral (bukan pelengkap) dalam kemakmuran perusahaan dimasa mendatang
(jangka panjang).
d. Customer Value
Merupakan criteria ke-3 (setelah a dan b) yang harus dipenuhi untuk dapat dianggap sebagai
core competence. Core competencies harus memberikan kontribusi yang utama bagi nilai
yang dirasa/dipersepsikan pelanggan.
Contoh: Kecakapan teknik (knowhow) Honda dalam permesinan merupakan core
competence, sedangkan pengelolaan relasi keagenan merupakan kapabilitas pelengkap.
2. Pengertian lain : Core competence adalah kumpulan pembelajaran (collective learning)
didalam organisasi, terutama tentang bagaimana mengkoordinasikan keberagaman skill
produksi dan mengintegrasikan berbagai stream teknologi.
Contoh: Bagaimana kapabilitas SONY dalam melakukan miniaturisasi produknya; untuk
menghasilkan produk dalam

bentuk fisik yang kecil, SONY harus memastikan bahwa

technologists, engineers dan marketers telah memperoleh kesepahaman tentang kebutuhan

pelanggan dan technological possibilities.

Managing Competencies

3.

Mengapa Core Competencies?

Mengacu pada proses internal analisis (Gambar 4.1) untuk menuju pada keunggulan

komparatif dan daya saing strategik, manajemen melakukan telaah terhadap aspek sumber-daya,
kapabilitas dan core competence sebagai karekteristik-karakteristik yang menjadi landasan
keunggulan kompetitif. Kombinasi dari sumber daya dan kapabilitas dapat dikelola sedemikian
rupa agar menghasilkan core compentencies.
Yang dimaksud dengan sumber daya disini adalah seluruh input yang digunakan
perusahaan dalam proses produksi, seperti: mesin-mesin, keahlian individual karyawan, hak
patent, keuangan serta juga para manager yang berbakat. Resources dapat dibagi dalam 2
kategori: tangible (bersifat visible serta nilainya tercermin di laporan keuangan) dan intangible
resources. Dengan sifatnya yang tidak begitu nyata dari intangible asset, kompetitor mengalami
kesulitan memahaminya.
Selanjutnya, kapabilitas adalah kapasitas perusahaan untuk menyebarkan sumber-daya
yang sebelumnya merupakan satu kesatuan (integrated) guna mencapai tingkat yang diinginkan.
Dasar dari banyak kapabilitas terletak pada keahlian dan knowledge dari karyawan, serta
seringnya merupakan keahlian fungsional mereka.
Dengan diperlengkapi knowledge tentang sumber-daya dan kapabilitas, tugas perusahaan
berikutnya adalah mengidentifikasi core competenciesnya. Dua alat yang biasa digunakan untuk
melakukan identifikasi core competencies adalah:
1. Empat kriteria Keunggulan yang berkelanjutan
Agar satu kapabilitas dapat dianggap sebagai kompetensi inti, maka dia harus: menciptakan
nilai bagi perusahaan dengan cara mengeksploitasi peluang atau menetralisir ancaman.
Kriteria lainnya: kapabilitas tersebut tidak banyak dimiliki oleh perusahaan pesaing, sulit
untuk diimitasi dan tidak memiliki pengganti.
2. Analisis Value Chain

Dengan analisis ini, perusahaan memilih kompetensi-kompetensi mana saja yang harus
dikelola, ditingkatkan atau dibangun, selain juga kompetensi-kompetensi yang dapat
dikerjakan oleh pihak ke-3 (outsourced).

Managing Competencies

Gambar 4.1 Component of Internal Analysis Leading to Competitive Advantage and

Strategic Competitiveness
Sumber: Hitt, Ireland and Hoskisson; 2001
Kompetensi Inti
Kompetensi inti adalah sumberdaya dan kapabilitas yang menjadi sumber keunggulan
kompetitif bagi perusahaan, melebihi para pesaingnya. Bagaimana membangun kompetensi inti?
Ada dua cara yang digunakan yaitu membangun empat kriteria keunggulan yang berdaya tahan
dan analisis rantai nilai.
Kriteria Keunggulan Kompetitif yang Berdaya Tahan
11. Bernilai
Kapabilitas yang menciptakan nilai bagi suatu perusahaan dengan mengeksploitasi peluangpeluang atau menetralisir ancaman-ancaman dalam liingkungan eksternal perusahaan.
2. Langka
Kapabilitas yang dimiliki oleh sedikit, jika ada, pesaing saat ini atau potensial. Keunggulan
kompetitif dihasilkan hanya ketika perusahaan mengembangkan dan mengeksploitasi kapabilitas
yang berbeda dari para pesaingnya.

Managing Competencies

3. Terlalu Mahal untuk Ditiru

Kapabilitas yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan lain. Terjadi karena
kombinasi dari tiga alasan:

Bersifat historis: budaya organisasi ata nama merek yang berharga dan unik.

Penyebab bersifat ambigu: penyebab dan pemakaian kompetensi inti tidak jelas.

Kompleksitas sosial: relasi antar pribadi, kepercayaan dan persahabatan di antara manajer,
supplier dan pelanggan.

24. Tidak Ada Kompetensi Pengganti

Kapabilitas yang tidak memiliki ekuivalen strategis.
Pada tahapan berikutnya, core competencies yang telah diidentifikasi akan digunakan oleh
perusahaan sebagai keunggulan komparatif dan dimanfaatkan guna mencapai daya saing
strategik. Terkait dengan sasaran akhir dari rangkaian proses di atas, jelas kiranya mengapa core
competencies merupakan aspek penting yang diidentifikasi, dikembangkan dan dikelola lebih
lanjut oleh perusahaan.
5. Jenis-jenis Core Competencies
Diantara banyak cara berbeda mengkategorikan core competence, satu diantaranya adalah
berdasarkan kategori umum. Menurut kategori ini, core competence terdiri dari:
a. market-access competencies
Contoh: management of brand development, sales dan marketing, distribution dan logistics,
technical support => yaitu seluruh keterampilan/keahlian yang membawa perusahaan
kedalam jarak yang dekat dengan pelanggannya.
b. integrity-related competencies
Contoh: quality, cycle time management, just-in-time inventory management serta
kemampuan lain yang membuat perusahaan bergerak lebih cepat, fleksibel atau kedalam
tingkat keterandalan yang lebih besar dibandingkan pesaing.
c. functionality-related competencies
Adalah keterampilan yang memungkinkan perusahaan untuk menanamkan kepada
produk/jasanya suatu manfaat yang unik, untuk menanamkan pada produknya satu manfaat
yang berbeda bagi pelanggan, ketimbang hanya membuatnya menjadi sekedar lebih baik
(incrementally better).
6

Managing Competencies

Functionality-related competencies dipandang lebih penting sebagai sumber dari perbedaaan

kompetitif, ketimbang 2 tipe lain core competence diatas.
6.

Chart on Competencies vs. Competitiveness)

7. Pohon Core competence in a Corporation 4)

Untuk memperoleh pemahaman yang lebih dalam, gambar di atas dapat diasosiasikan dalam
bentuk pohon seperti yang disajikan pada Gambar 7.1 dibawah.
Uraiannya adalah sebagai berikut: suatu

korporasi yang terdiri dari beberapa jenis usaha

(diversified) dapat diumpamakan seperti sebuah pohon besar. Batang dan dahan-dahan besar
merupakan core product korporasi tersebut, sedangkan dahan kecil merupakan unit bisnis; daun,
bunga dan buah pohon tersebut adalah end product. Sistem akar yang mampu menyerap sari
makanan, zat lain yang dibutuhkan serta memberikan keseimbangan bagi tegaknya pohon;
merupakan core competence.

Managing Competencies

Gambar 7.1 Pohon Kompetensi inti dalam Suatu Korporasi

Pesan dari gambar: Kekuatan perusahaan kompetitor bisa luput dari pandangan jika anda hanya
melihat pada end product mereka. Dengan asosiasi yang sama, anda dapat keliru menafsirkan
kekuatan pohon jika hanya melihat dari daunnya.
8.

Managing Core Competencies 2)

Ada 4 tugas pokok manajemen dalam pengelolaan core competencies;

8.1. Selecting core competencies
Pemilihan core competencies telah diuraikan pada butir 4 di atas.
8.2. Building core competencies
Sasaran pokoknya adalah membangun core competencies secara lebih ekonomis dan lebih cepat
dibanding pesaing. Satu cara pengurangan biaya dalam membangun kompetensi dilakukan
dengan meminjam keterampilan dan teknologi dari perusahaan lain yang dilakukan melalui salah
satu dari opsi sebagai berikut: akuisisi, perjanjian lisensi, joint venture, alliansi dan perekrutan
kompetitif.
8.3. Deploying core competencies
Guna mengungkit (leverage) core competencies kepada berbagai jenis usaha serta kepada pasar
baru, sering diperlukan penyebaran kompetensi secara internal, dari satu divisi/SBU ke

Managing Competencies

divisi/SBU lainnya. Proses ini diperlukan karena ketika suatu kompetensi terkungkung dalam
satu bisnis usaha, maka akan menimbulkan 2 masalah bagi korporasi, yaitu:

Pertumbuhan yang lebih lambat, karena potensi kesempatan menggarap kompetensi pada
pasar lain tidak dapat dieksploitasi

Terkikisnya kompetensi, karena personel dengan core competencies tidak terutilisasi penuh.

8.4. Protecting core competencies

Agar kompetensi dapat dilindungi, kewaspadaan yang terus menerus harus dicurahkan
oleh manajemen puncak. Perlindungan terhadap terkikisnya core competencies hanya dapat
dilakukan jika kompetensi itu sendiri terlihat (visible) oleh manajemen puncak. Untuk itu,
perusahaan harus dapat membedakan mana bisnis yang benar-benar jelek versus bisnis yang
jelek namun memiliki potensi kompetensi bernilai yang terpendam didalamnya.

Managing Competencies

IV. KOMPETENSI PERUM PERUMNAS

Sejarah Umum Perum Perumnas
Dipahami bahwa sejak awal bahwa masalah perumahan bukan masalah teknis semata,
tetapi juga merupakan sosial-ekonomis dan non teknis lainnya, yang justru lebih banyak
menentukan keberhasilan upaya-upaya pembangunan perumahan menuju terwujudnya tiap
rumah sehat untuk tiap keluarga rakyat. Hal-hal yang mendasar dan diperlukan dalam
penanganan permasalahan perumahan secara melembaga dan terencana dengan upaya
pemecahan permasalahan yang terkoordinasi dengan sistematis.
Dari Lokakarya Nasional I Perumahan pada tahun 1972, dihasilkan rekomendasi yang
dipakai sebagai rujukan dalam perumusan strategi dan kebijaksanaan yaitu dengan pembentukan
Badan Kebijaksanaan Perumahan Nasional (BKPN) yang diserahi tugas pokok:
Merumuskan kebijaksanaan-kebijaksanaan dan strategi pembangunan perumahan secara
nasional.

Bank Tabungan Negara, yang difungsikan pula sebagai bank penyalur KPR, bersubsidi
kemasyarakat dan penyediaan dana mendukung pembiayaan pembangunan perumahan
pemukiman.

Dan Perum Perumnas diserahi tugas untuk bertindak selaku development agent dan
penyedia perumahan bersama-sama pelaku-pelaku pembangunan yang lain.

Perusahaan Umum Pembangunan Perumahan Nasional (PERUM PERUMNAS) adalah Badan

Usaha Milik Negara (BUMN) yang berbentuk Perusahaan Umum (Perum) dimana keseluruhan
sahamnya dimiliki oleh pemerintah. Perusahaan didirikan berdasarkan Peraturan Pemerintah
Nomor 29 Tahun 1974, diubah dengan Peraturan Pemerintah Nomor 12 tahun 1988, dan
disempurnakan melalui Peraturan Pemerintah No.15 Tahun 2004 tanggal 10 Mei 2004.
Perumnas dalam bentuk Perum, mengindikasikan sifat yang ganda, yaitu sebagai
lembaga yang bertugas menyediakan pelayanan bagi kemanfaatan umum (aspek sosial) dan
sekaligus sebagai unit usaha yang diharapkan dapat memupuk keuntungan berdasarkan prinsip
pengelolaan perusahaan yang baik, sehingga dengan karakter tersebut, pendirian Perumnas
dimaksudkan untuk dapat:

Menggerakkan peran serta pemerintah, usaha swasta dan masyarakat dalam kegiatan
perumahan dan pemukiman, baik melalui pelaksanaan pembangunan maupun konsultasi

10

Managing Competencies

dan advokaisi dalam rangka mendorong pengembangan wilayah/kawasan yang terarah

dan terpadu, guna meningkatkan kualitas kehidapan masyarakat.

Mengembangkan perumahan dan pemukiman, baik yang bersifat ekstensifikasi maupun

intensifikasi wilayah/kawasan melalui kegiatan-kegiatan antara lain: Penyediaan lahan,
pelaksanaan, pengelolaan, konsultasi perencanaan dan penyediaan dana melalui usaha
sendiri atau bekerja sama dengan mitra usaha.

Diaharapkan bahwa dengan karakteristik dan embanan misinya Perumnas dapat menjadi
perusahaan yang sehat, tumbuh berkembang, sehingga mampu berperan sebagai penggerak dan
pengembang

perumahan

dan

pemukiman

dalam

rangka

mendorong

pembangunan

wilayah/kawasan yang terarah dan terpadu.

Pembangunan perumahan dan permukiman merupakan sektor real yang sangat strategis
dalam memenuhi kebutuhan pokok masyarakat, penciptaan lapangan kerja dan pertumbuan
perekonomian. Perum Perumnas merupakan developer Pemerintah yang bergerak dibidang
penyediaan perumahan dan permukiman dengan sasaran utama ditujukan kepada masyarakat
berpenghasilan menengah kebawah. Perum Perumnas menangani properti khususnya
pengelolaan perumahan atau Rumah Susun (Rusunawa atau Rusunami). Rusunawa yang telah
dibangun oleh Perumnas tersebar di beberapa kota di Indonesia. Untuk di Jakarta terdapat di
daerah Cengkareng, Kemayoran, Pulogebang. Di daerah lain yaitu di Cirebon, Samarinda,
Surabaya, Makasar, Padang, Pontianak, Batam, dan Medan. Perumahan yang pernah dibangun
oleh Perum Perumnas diantaranya adalah Bumi Indraprasta Bogor, Bumi Teluk Jambe
Karawang, Griya Depok, Jangli Semarang, Parung Panjang, Rancaekek Bandung, Sawojajar
Malang.
Dalam Rencana Jangka Panjangnya (2009-2013) Perum Perumnas mentargetkan dapat
menyediakan 100.000 unit rumah, target ambisius tersebut dapat terealisasi karena Perum
Perumnas pernah membangun rumah sebanyak itu pada era 1980 an. Rencana Jangka Panjang
(RJP) Perum PERUMNAS disusun sebagai alat strategis 5 tahun kedepan 2009 - 2013, menuju
NATIONAL URBAN DEVELOPMENT CORPORATION (NUDC)
Berdasarkan pengalaman sebelumnya, target itu pernah terlampaui, Perum Perumnas
ingin kembali menjadi perusahaan utama penyedia rumah untuk masyarakat golongan bawah.
Dalam setahun ini, Perumnas akan merancang strategi dan terobosan untuk mengejar target
tersebut. Langkah awal yang akan dilakukan adalah memperkuat kelembagaan dan melakukan

11

Managing Competencies

lobi kepada pemerintah ataupun lembaga legislatif agar Perum Perumnas diberikan kewenangan
lebih luas dalam menyediakan lahan untuk membangun rumah sederhana, dengan memanfaatkan
lahan-lahan yang dimiliki Perumnas di seluruh Indonesia.
Dengan jumlah karyawan yang besar dan pengalaman selama kurang lebih 35 tahun sejak
didirikan tahun 1974 yang lalu serta wilayah kerja yang tersebar diseluruh Indonesia, sebenarnya
Perum Perumnas memiliki potensi untuk mencapai target tersebut. Perum Perumnas sendiri
selama ini telah membangun lebih dari 300 lokasi di seluruh Indonesia.
Kinerja Perumnas pada beberapa masa mengalami cobaan. Pada awal krisis ekonomi,
masyarakat berpenghasilan rendah semakin terpuruk, daya belinya menurun tajam. Di sisi lain,
pengembang

swasta

yang

notabene

kompetitor

jumlahnya

semakin

banyak.

Untuk

mempertahankan kinerja, pengembangan dan penetrasi pasar berorientasi produk dan pasar pun
dipadukan dalam kegiatan usaha Perumnas. Belakangan, Perumnas ingin meraih kembali cap
sebagai market leader. Kali ini bukan hanya melalui pembangunan rumah sederhana landed
house (rumah horizontal), melainkan juga lewat hunian vertikal (rumah susun) bertema Back to
City.
Perum Perumnas sebagai suatu organisasi memiliki visi perusahaan dan juga target
perusahaan yang untuk mencapainya disusun beberapa misi perusahaan sebagai berikut :
Visi Perum Perumnas
Menjadi pelaku utama penyedia perumahan rakyat dan permukiman di Indonesia.

PELAKU UTAMA (NATIONAL URBAN DEVELOPMENT CORPORATION )

market leader, land bank dengan minimum 20.000 ha dan 20% diperkotaan

PERUMAHAN. Rumah /hunian bagi masyarakat berpenghasilan menengah kebawah

baik landed maupun vertikal

PERMUKIMAN. Perumahan skala besar lengkap dengan sarana dan prasarananya

Misi Perum Perumnas

Menyediakan perumahan dan permukiman yang berkualitas dan bernilai bagi masyarakat.

Memberikan kepuasan pelanggan secara berkesinambungan melalui layanan prima.

Mengembangkan dan memberdayakan profesionalisme serta meningkatkan kesejahteraan

karyawan.

Menerapkan manajemen perusahaan yang efisien dan efektif

12

Managing Competencies

Mengoptimalkan sinergi dengan Pemerintah, BUMN dan instansi lain

Menyediakan Perumahan dan Permukiman yang berkualitas bagi masyarakat menengah ke

bawah

Target Perum Perumnas

Mencapai pembangunan 100.000 unit rumah di tahun 2015.
Untuk mencapai target tersebut diperlukan beberapa strategi perusahaan yang diturunkan
menjadi strategi bisnis yang dapat mendukung pelaksanaan dalam mencapai target tersebut.
Strategi bisnis yang dilakukan oleh Perum Perumnas adalah :
1. Pertumbuhan Penjualan / Penerimaan
2. Efisiensi Biaya
3. Strategi Kemitraan
4. Pendelegasian dan Transformasi

Dari strategi-strategi tersebut kemudian diturunkan menjadi beberapa strategi, yang

nantinya akan menciptakan Initiave Strategy.
Produck Inovation
1.

Optimalisasi legacy Product :

a. Landed housing perluasan pasar kolektif dan non fix income
b. Rusunami - bersubsidi
c. Peremajaan kota (Urban Renewal)
d. Rusunawa tariff dipertimbangkan

2.

Customer Driven Product Development - Menciptakan produk yang customized dengan

banyak alternatif

Customer Management
1.

Optimalisasi saluran distribusi untuk "CLOSE TO MARKET" dan TIME TO MARKET

2.

Membuat skema pembiayaan kepemilikan rumah yang menarik disesuaikan dengan

kemampuan pasar

3.

Penataan Portfolio produk Perumnas

4.

Align Customer based Management

5.

Pengembangan Customer Relationship Management

13

Managing Competencies

6.

Membangun kepercayaan stakeholder dengan komunikasi dan membangun relationship

secara kondusif

7.

Mengembangkan anak perusahaan untuk memenuhi demand segment baru

People Excellent
1.
2.
3.
4.
5.

Mengembangkan SPIRIT FOR PERUMNAS

Mengembangkan sistem SDM berbasis kompetensi
Mengembangkan kompetensi inti
Restrukturisasi Organisasi
Pengembangan pola outsourcing yang kompetensinya belum dimiliki Perumnas

Operational Excellent
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Restrukturisasi Keuangan Perusahaan untuk memperkuat posisi rasio keuangan

Menerapkan cost efisiensi diberbagai bidang
Optimalisasi sinergi unit internal untuk mendukung "Time-to-Market"
Pengembangan sistem informasi manajemen yang berbasis IT
Implementasi sistem manajemen kualitas yang efektif
Penerapan manajemen Kinerja
Mengembangkan knowledge management Perumnas berbasis IT

Optimalized Synergy
1.

Pengembangan KSU untuk pemanfaatan Tanah Negara, PEMDA, BUMN dan Instansi lain

2.

(termasuk Bisnis Model)

Pengembangan kerja sama dengan PERBANKAN & DAPEN BUMN dan PEMERINTAH

3.

dan Institusi Keuangan lainnya untuk mendapatkan modal murah

Meningkatkan penyerapan bantuan PSU dan PSPU untuk membangun infrasuktur dan
utility
Seperti yang sudah disebutkan diatas bahwa rencana jangka panjang Perumnas adalah

menuju NATIONAL URBAN DEVELOPMENT CORPORATION (NUDC), yaitu Perumnas

mempoposisikan diri sebagai :

PENYEDIA LAHAN berskala besar (LAND BANK) beserta sarana dan prasarananya

PENGEMBANG pembangunan perumahan dan Permukiman di perkotaan (rusun & non

rusun) dan kawasan baru.

PELAKSANA program Pemerintah dalam Pembangunan dan pengelolaan RUSUNAWA

14

Managing Competencies

AGENT OF DEVELOPMENT bekerjasama dengan PEMDA dalam pengembangan dan

peremajaan kota

HOLDING COMPANY untuk Portfolio bisnis properti komersial & industri konstruksi
Manajemen sebagai pihak yang mempunyai tugas dan wewenang dalam Perum Perumnas

perlu melakukan beberapa langkah tugas untuk mengelola Core Competencies Perum Perumnas.
Ada 4 tugas pokok manajemen dalam pengelolaan core competencies. Dalam kasus Perum
Perumnas akan dibahas sebagai berikut :
Selecting core competencies
Menyediakan lahan untuk perumahan rakyat dan permukiman di Indonesia
Building core competencies
Membangun BUDAYA perusahaan yang tercermin dalam TATA NILAI (VALUE) yang
dimiliki PERUMNAS
Spirit for PERUMNAS
Service Excellence - mengutamakan kepentingan dan kepuasan pelanggan bertindak
proaktif tanggap dan peduli
Passion - bersemangat tinggi berkeinginan kuat mencapai tujuan optimis - antusias
IntegRity - mengutamakan kepentingan korporasi memiliki komitmen tinggi bermoral
baik jujur dan bertanggung jawab
InnovaTive- mengupayakan terobosan baru berpikir terbuka dan kreatif kreatif mencari
ide baru
FOcus - konsisten dalam melaksanakan tugas sesuai skala prioritas cermat, konsisten dan
tuntas
Deploying core competencies
Dilakukan dengan cara sosialisasi ke seluruh karyawan yang dijabarkan dalam Corporate
Strategic Plan berikut :

15

Managing Competencies

Protecting core competencies

Manajemen Puncak senantiasa memonitor keberhasilan korporasi dan melakukan
pengukuran dan evaluasi berkesinambungan dengan mempergunakan Key Performance
Indicator (KPI). Key Performance Indicator diterapkan mulai dari individu hingga suatu divisi.
Di Perum Perumnas Key Performance Indicator yang diberlakukan adalah integritas, orientasi
pelayanan pelanggan, perencanaan strategis, pengorganisasian dan pengendalian, membangun
hubungan mitra bisnis, pemecahan masalah dan pengambilan keputusan, kepemimpinan tim,
melaksanakan pengendalian anggaran.

16

Managing Competencies

V. KESIMPULAN
1. Core Competencies yang dimiliki satu perusahaan berarti juga sebagai keunggulan
komparatif perusahaan yang harus dimanfaatkan guna mencapai daya saing strategik.
2. Core competencies merupakan suatu kapabilitas yang perlu dikelola dengan baik, agar
keberadaannya tidak hilang/terkikis.
3. Beberapa aspek yang menjadi kekuatan Perum Perumnas adalah :

Jaringan distribusi perusahaan diseluruh Indonesia, dan memiliki Land bank

Pengalaman 35 tahun dalam pembangunan perumahan permukiman skala besar,

pembangunan secara mass production, serta pengelolaan rusunawa yang dimiliki
Perusahaan

Branding PERUMNAS yang kuat untuk segmen pasar menengah-kebawah

Penetapan core competencies yang jelas

Menjabarkan core competencies dalam rencana strategis perusahaan

VI. DAFTAR PUSTAKA

1) Hamel, Gary and Prahalad C.K. 1994. Competing For the Future. Harvard Business School
Press, Boston, Massachusetts, USA.
2) Hamel, Gary and Prahalad C.K. 1989. The Core competence of The Corporation. Dalam
Harvard Business Review May-June 1990, hal. 79-91.
3) Syakrani. Reorientasi Platform Kiprah Perum Perumnas : Menggeser Arah Kebijakan
Strategis dari Sekadar Berorientasi pada Kelayakan dan Keterjangkauan Menuju Basis Good
Corporate Governance. Artikel. 2008.

17