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33me Universit dt de lAudit Social 27 et 28 Aot 2015 Montral

Maroua SALHI
Doctorante en sciences de gestion
IREGE EA 2426
Universit Savoie Mont Blanc
maroua.salhi@univ-smb.fr
Tarik CHAKOR
Matre de Confrences
IREGE EA 2426
Universit Savoie Mont Blanc
tarik.chakor@univ-smb.fr
Proposition de communication
Confiance, stress au travail et contrat psychologique :
Proposition dune grille danalyse thorique et propositions de recherche
Cette communication se proposera darticuler les concepts de confiance
organisationnelle et de stress au travail, et plus prcisment dtudier linfluence de la
confiance sur le stress au travail des salaris, au prisme du contrat psychologique.
Fruit de lintensification du travail, de laccroissement des contraintes et de la
rduction des marges de manuvre dans la ralisation de lactivit productive, le phnomne
de stress au travail apparat aujourdhui comme le mal du XXIme sicle . Ce phnomne
a progressivement merg au sein des recherches en sciences de gestion, ainsi que certains
concepts proches tels que les risques psychosociaux, la souffrance mentale ou le burnout. Ces
tudes ont notamment port sur les dterminants individuels, organisationnels et managriaux
de ces maux, leurs relations avec limplication au travail, la performance, les conditions de
travail, le style de management etc. Cependant, notre connaissance, trs peu de recherches
se sont focalises sur la relation entre confiance et stress au travail.
Ainsi, nous souhaitons proposer une grille danalyse thorique visant apprhender
linfluence de la confiance (en distinguant trois niveaux de confiance : accorde
lorganisation, au suprieur hirarchique direct et aux collgues de travail) sur le stress au
travail, avec comme variable potentiellement mdiatrice la rupture du contrat psychologique,
dfini comme lensemble des croyances dun individu en lexistence dobligations mutuelles
entre lui-mme et une autre partie.

Introduction
La multiplication des tentatives de suicides et de laccomplissement de lacte au sein
de France Tlcom - Orange depuis 2008 jusqu 2011, nous a pouss voir et recenser les
causes de ces actes. En se basant sur le rapport de linspection de travail de 2010 et un rapport
de recensement des victimes de tentatives et de suicide France Tlcom, nous pouvons dire
que la stratgie mise en place par la direction dans les diverses filiales de France tlcom et la
mthode de gestion utilise ont mis en danger la sant mentale du travailleur. Selon quelques
lettres et tmoignages des victimes de ces actes, les situations de stress semblent dcouler de
situations de refus ou de rejet de la stratgie dentreprise, du mode managrial mobilis ou
mme un comportement pour exprimer sa mfiance vis--vis de lorganisation.
Le cas de France tlcom nest pas isol. Plusieurs recherches ont montr que le stress
au travail est considr comme lun des risques mergeants les plus proccupants pour nos
organisations (AESST, 2007). Citons par exemple, lenqute ESENER1 effectue en 2007,
sur les forces de travail de lUnion europenne, o 27,9% des travailleurs dclarent avoir t
exposs des risques affectant le bien-tre mental, ce qui reprsente environ 55,6 millions de
travailleurs. Prs de 14 % des personnes ayant un problme de sant li au travail souffrent de
stress, de dpression ou danxit. Ce danger ne distingue pas une catgorie professionnelle
dune autre ; il touche toutes les catgories, du simple ouvrier au cadre.
Une autre enqute effectue par ESENER2 en 2009 a montr le degr de
proccupation vis--vis du stress professionnel pour les dirigeants europens. Ainsi, 79%3 des
dirigeants signalent que le stress au travail est un sujet prendre en considration. Le stress
est devenu une proccupation la fois pour les salaris (source de nuisance pour leur sant) et
pour les dirigeants de lorganisation (problme limiter). Cest ce qui en fait un thme de
rflexion majeur pour lensemble des sciences du travail.
Au cours de ces dernires annes le stress a connu plusieurs dfinitions. Afin daffiner
la voie de notre recherche, nous retenons lide de Roques (1999) que le stress est une
relation entre une personne donne et un environnement donn dans laquelle lindividu
considre que les sollicitations de lenvironnement mettent lpreuve ou dpassent ses
capacits dajustement (p. 75). Le stress se construit, donc, dans la relation de lindividu
son organisation.
Ce texte sera divis essentiellement en trois points : dans un premier point, nous
dfinissons brivement les concepts cls de notre recherche : le stress et la confiance au
travail. Un deuxime point sera consacr, prsenter les tudes qui ont trait la relation entre
les niveaux danalyse de la confiance et le stress. En troisime point, en prenant en
considration quil ny a pas une relation directe, dans la littrature, entre la confiance et le
stress, nous avons eu recours une nouvelle variable qui est la brche du contrat
psychologique comme une variable mdiatrice de cette relation. Et enfin, nous proposons une
nouvelle conceptualisation de la relation avec une prsentation des rsultats prliminaires
dune tude qualitative ralise dans cette optique.

European survey of enterprises on new and emerging risks (ESENER)


Lenqute ESENER mene en 2009 et publie en 2010.
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79% de la totalit de 36000 rpondants (dirigeants et dlgus la sant et la scurit) qui ont t interrogs
dans 31 pays : lUnion europenne des Vingt sept ainsi que la Croatie, la Turquie, la Suisse et le Norvge.
2

1. Le stress au travail : un concept multidimensionnel explorer


Dans un environnement de plus en plus comptitif et source de contraintes (familiales
et professionnelles), le salari devient de plus en plus sujet de pression et de surcharge de
travail. Cest l o la notion et le sentiment de stress au travail se dveloppent. Dans ce qui
suit, nous traiterons de manire plus dtaille le concept de stress tout en passant en revue ses
principales approches et modles.
Le stress a t dfini au travers de plusieurs approches : nous allons voir dans un
premier temps les dfinitions du stress au travail tout en classant les en des dfinitions
individualisantes et organisationnelles. Dans un deuxime temps, nous allons exposer les
diffrentes approches qualitatives et quantitatives du stress.
1.1.

Dfinitions du stress au travail


Les dfinitions sur le stress au travail ont t conceptualises et dfinies selon
diffrentes approches : lapproche biologique de Selye, lapproche pidmiologique,
transactionnelle et interactionnelle. A partir de ces approches, nous allons classer les
dfinitions du stress en deux classes de dfinitions : individualisantes et organisationnelles.
1.1.1. Dfinitions individualisantes
Selye tait le premier voquer la relation entre le stress et la sant, via lapproche
biologique. Il dfinit le stress comme tant la rponse non spcifique de lorganisme
toute demande dadaptation qui lui est faite . Autrement dit, le stress cest ce qui arrive
lindividu. En 1974, Selye explique cette relation en se basant sur leffet de causalit du stress
sur la sant : si leffet est positif, bon et stimulant on parle deustress et si leffet est mauvais
et cause des dommages pour lindividu, on parle de distress.
Cette thorie du stress met ainsi laccent sur le caractre non spcifique de la raction
exerce sur lorganisme, indpendante de lagent stresseur. Ceci nous mne classer la
dfinition du stress donne par Selye dans les dfinitions individualisantes.
Le caractre mcaniste de type stimulus-rponse de la thorie dveloppe par Selye
trouve rapidement ses limites explicatives, en particulier parce que la dimension psychique de
lindividu ni lvaluation subjective des situations environnementales ne sont pas prise en
compte. Pour cette raison, des nouvelles approches sont apparues pour complter ces
insuffisances, parmi lesquelles lapproche transactionnelle et lapproche pidmiologique.
Lapproche transactionnelle :
L'approche transactionnelle dfinit le stress comme une transaction particulire
entre un individu et une situation que l'individu value comme difficile surmonter ou
excdant ses ressources au point de mettre son bien tre en pril (Lazarus et Folkman,
1984, p. 19). Cette conception du stress se focalise tout particulirement sur l'importance de
l'valuation subjective de la situation par l'individu et les stratgies de coping4 qui en
dcoulent (De Keyser & Hansez, 1996).
Dans cette approche ce n'est pas tant la situation qui est importante, mais les
ressources, c'est--dire les capacits de l'individu mettre en place des stratgies individuelles
ou collectives qui sont prendre en compte. L'individu devient un tre actif, il peut modifier
les exigences de la situation en mettant en place des stratgies qui lui permettent de s'adapter
une situation contraignante (Banyasz, 1998). On ne dfinit plus le stress par le simple fait du
4

Lazarus et Folkman (1984) dfinissent le coping comme tant l'ensemble des efforts cognitifs et
comportementaux destins matriser, rduire ou tolrer les exigences internes ou externes qui menacent ou
dpassent les ressources de l'individu . Autrement dit, on parle de coping pour dsigner la faon de s'ajuster aux
situations difficiles. Ce terme implique, d'une part, l'existence d'un problme rel ou imagin, et d'autre part, la
mise en place d'une rponse pour faire face cet vnement stressant.

stimulus, car la relation qui s'tablit entre l'agent stressant et la personne dpend de la
vulnrabilit de celui-ci. Selon Banyasz (1998) l'approche transactionnelle se focalise
essentiellement sur le stress psychologique, cependant une dimension essentielle manque :
l'valuation des conditions de travail qui dterminent l'activit, c'est--dire celles qui
interviennent dans l'valuation subjective de la situation. Cette approche s'enrichirait d'une
analyse "objective" des conditions de travail et des exigences de travail (p. 18).
1.1.2. Dfinitions organisationnelles
A travers la revue de la littrature sur les dfinitions du stress nous avons pu constater
que certaines approches qui dfinissent la notion du stress peuvent tre considres comme
des dfinitions organisationnelles. Ces approches sont respectivement lapproche
pidmiologique et lapproche interactionniste (dautres approches, telles que les approches
sociologiques, ergonomiques ou psychodynamiques ne seront pas abordes ici).
Lapproche pidmiologique :
L'approche pidmiologique est apparue pour complter les limites de l'approche
biologique et qui est une approche plus mthodologique que conceptuelle. En fait, son
objectif est d'identifier les agents stresseurs parmi les variables environnementales
d'exposition qui augmentent le risque de consquences nocives pour la sant. Cependant, une
telle approche ne prend pas systmatiquement en compte les diffrences interindividuelles
(sauf comme facteurs de confusion), ni surtout les diffrents mcanismes de rgulation des
individus face aux contraintes de la situation. Cest ce qui a permis lapparition dune
nouvelle approche du stress, lapproche interactionniste.
Lapproche interactionniste :
Selon Edey-Gamassou et Moisson (2008) lapproche interactionniste du stress
suggre que la qualit de l'adquation entre une personne et son environnement de travail
offre une meilleure explication du comportement que les diffrences individuelles ou
contextuelles. Selon cette approche, le stress apparat en raison de linteraction entre une
personne et un environnement incompatibles (p. 4). Malgr lapport de lapproche
interactionniste dans la prise en compte des conditions de travail en rpertoriant les
contraintes de la situation, elle ne permet pas dexpliquer la faon dont les individus grent et
sadaptent une situation comprenant des agents de stress. Ce qui incite les chercheurs de
creuser de plus en plus sur la thmatique pour essayer de contourner ces insuffisances et dy
trouver des solutions.
1.2.

Un concept de plus en plus explor en sciences de gestion


Les champs de recherche autour du concept de stress sont de plus en plus explors en
sciences de gestion. En effet, nous pouvons distinguer les approches qualitatives et
quantitatives dans le traitement du stress dans les tudes effectues sur le sujet. Nous allons
voquer dans ce qui suit les diffrents modles qui ont caractrise chaque approche.
1.2.1. Approches qualitatives du stress
Pour les tudes empiriques du type qualitatives, nous trouvons essentiellement le
modle des exigences-ressources de Demerouti et la thorie de conservation des ressources de
Hobfoll.
Le modle des exigences-ressources de Demerouti:
Le modle de Demerouti a t conu partir de la thorie de conservation des
ressources dvelopp par Hobfoll. Lide de base du modle quil repose sur une

conception bidimensionnelle de lpuisement professionnelle5 (fatigue/exhaustion et


dsengagement /disengagement), dont le dveloppement suit deux processus : (1) un
processus de perte dnergie, dtermin par les exigences professionnelles dont rsulte la
fatigue; (2) un processus motivationnel qui repose sur la disponibilit des ressources et qui a
pour consquences les attitudes dimplication* ou les sentiments de dvouement (EdeyGamassou , 2014).
Haberey-Knuessi (2011) explique la conception de ce modle en avanant
qu il permet de mettre en vidence quune charge de travail importante conduit dans un
premier temps la fatigue et peut, si elle dure, conduire lpuisement. En revanche, elle ne
conduit pas au dsengagement. Celui-ci serait directement li au manque de ressources et
non la fatigue. Mais lorsque les deux sont prsents : charge de travail trop importante et
manque de ressources, alors les deux facteurs majeurs du burnout sont prsents : puisement
et dsengagement. Le risque de burnout devient rel. Les ressources ne sont pas uniquement
en lien avec les exigences du travail mais se rvlent avoir une importance intrinsque. En ce
sens, ce modle confirme tout fait la thorie de Hobfoll de Conservation des Ressources
(p. 26).
La thorie de conservation des ressources de Hobfoll
La thorie de conservation des ressources a t dveloppe en 1989 par Hobfoll. Il
propose, travers cette thorie, un modle traitant de manire plus comprhensif et plus claire
le stress professionnel tout en se basant sur les ressources. Selon Haberey-Knuessi (2011) la
thorie de conservation des ressources postule que lindividu est actif pour protger ses
ressources et en acqurir dautres. Or, toute menace pesant sur ces ressources internes
comme externes, entrane du stress (Hobfoll et al. 2004) (p. 25).
Ces ressources se classent en quatre groupes, comme les indiquent Neveu (2012) :
Les ressources tangibles. Il sagit dlments matriels auxquels le salari
attache une importance digne de prservation. Le monde du travail donne de
nombreux exemples de ce type dobjets sous la forme davantages rels
(logement, voiture de fonction, habillement, chque-repas,..), et symbolique
(volume dune pice de bureau, situation de lemplacement de parking) ;
Les ressources interpersonnelles. Celles-ci sont en rapport avec les
conditions, directes, ou indirectes dans lesquelles sexerce lactivit
professionnelle. Ces ressources peuvent ainsi correspondre au soutien du
collectif de travail
(collgues, hirarchie) ou des relations
extraprofessionnelles (famille, amis)
Les ressources personnelles. Sont ici regroups ces lments propres la
personne et qui lui confrent une valeur dont elle ne saurait se dpartir sans se
sentir lse dans so identit (estime de soi, reconnaissance, personnalit,
croyances) ;
Les ressources nergtiques. Cette catgorie est particulire car elle
rassemble des ressources qui elles-mmes permettent lacquisition, ou le
dveloppement dautres ressources. Il sagit donc de ressources-relais
productrices dnergie motivationnelle positive. Hobfoll en repre un certain
nombre comme la rmunration, le temps, les connaissances, les
comptences (p. 83)

Edey Gamasou souligne que lpuisement, son tour, mne diffrentes consquences ngatives, telles que
des maladies, des turn-over, de labsentisme et une moindre implication organisationnelle (p.577)

1.2.2. Approches quantitatives


Pour les tudes quantitatives qui traitent du stress, nous trouvons lapproche
pidmiologique qui est une approche plus mthodologique que conceptuelle ainsi que les
modles de karasek (1979 et 1990) et le modle de Siegrist (1996) qui soprent sur la base
des questionnaires. En produisant des rsultats quantifis, l'approche pidmiologique permet
de dresser la liste des facteurs de risques. De nombreuses listes ont t dveloppes, () la
plus connue dentre elle tant lchelle des vnements de vie dveloppe par Holmes et
Rah (1967). Daprs ces auteurs, cest la quantit de changement implique par un
vnement survenant dans la vie dune personne qui confre celui-ci un rle pathogne ou
non. () ces auteurs construisent le calendrier des expriences rcentes (the Schedule of
Recent Experiences). Il sagit dune liste de 43 vnements considrs comme potentiellement
perturbants, par exemple le dcs dun proche (Moisson, 2012). Ces listes ont permis de
cibler les actions prventives qui seront a priori pertinentes pour liminer les facteurs de
risques identifis.
Le modle demande latitude de dcision de Karasek (1979 et 1990) est un modle
destin tudier le degr de risque de la situation professionnelle pour les salaris. Karasek
intgre dans son modle la perception des caractristiques de la demande psychologique
associe aux contraintes lies lexcution de la tche (travail excessif, demandes
contradictoires, complexit, temps insuffisant pour excuter le travail, etc) et de la
caractristique individuelle de contrle peru dtenue par la personne sur cette demande (la
possibilit de prise de dcision et la possibilit dutiliser ses comptences au travail). Le
modle propos par Karasek reste jusqu ce jour le modle le plus utilis pour expliquer le
stress. Cependant, il a t critiqu cause de son manque de considration de certaines
caractristiques individuelles ou encore extraprofessionnelles psychosociales et sociales
(soutien social). Ceci a men Karasek et Theorell ajouter en 1990 une troisime dimension :
la perception par le travailleur du soutien social au travail. Ce modle a galement t critiqu
cause de la nouvelle dimension introduite au modle initial : le soutien social quen profite
le travailleur. Cette critique est justifie par le non clart de la source de soutien social si cest
un soutien qui provient du suprieur hirarchique ou des collgues.
Un autre modle est utilis de plus en plus aussi dans les tudes quantitatives sur le
stress, cest le modle de Dsquilibre Effort-Rcompenses (DER) propos par Siegrist
(1996). Pour Siegrist, ltat de stress survient lorsquil y a un dsquilibre entre les efforts
quune personne consent fournir dans son travail et les rcompenses quelle en reoit en
retour. De ce fait, il distingue deux types defforts, comme le montre le modle, les efforts
extrinsques (contraintes de temps, responsabilit, heures supplmentaires, charges physique,
augmentation de la demande, etc) et des efforts intrinsques ou surinvestissement qui
englobent les facettes de la personnalit, le besoin dapprobation, la comptitivit et hostilit
latente, lincapacit sloigner du travail, etc. En contre partie, il y a la rcompense ; Siegrist
voque quil y a trois types de rcompenses que lindividu peut recevoir : la gratification
montaire (primes, salaire, indemnit, etc.), lestime (respect, estime, soutien, etc.) et le degr
de contrle de son propre statut professionnel (promotion, titularisation, peur de la perte de
son poste, etc).
1.3. Stress et confiance au travail : un champ peu explor
Si de nombreuses tudes se sont intresses ltude spare des concepts stress et de
confiance au travail, elles sont bien plus rares stre intresses la relation qui existe entre
ces deux concepts. Parmi elles, on trouve les recherches qui se sont focalises sur la relation
indirecte unissant les deux concepts travers lintgration dune ou des variable(s)
intermdiaire(s). La revue de la littrature organisationnelle ne mentionne pas une relation

directe entre confiance et stress au travail. Mais cette relation est plus au moins montre
implicitement travers dautres variables tels que le contrat psychologique.
Le concept de contrat psychologique a t introduit pour la premire fois par Argyris
en 1960. Les recherches sur le concept se sont multiplies depuis larticle fondateur de
Rousseau (1989). Comme lindiquent Coyle-Shapiro et Parzefall (2005) le grand nombre de
recherches menes sur le contrat psychologique depuis 1989 a compltement clips les
travaux conduits entre 1960 et 1989. En outre la dfinition du contrat psychologique fournie
par Rousseau (1989 ; 1990 ; 1995 ; 2001) est en rupture avec les conceptualisations
antrieures et marque un tournant dans la recherche sur le sujet (p. 25). Rousseau (1989)
dfinit le contrat psychologique comme la croyance de l'individu en ce qui concerne les
termes et conditions d'un accord d'change rciproque entre cette personne focale et une autre
partie. Un contrat psychologique apparat lorsque l'une des parties estime qu'une promesse du
retour de l'avenir a t faite (par exemple, la rmunration au rendement), une contribution a
t donne (par exemple, une certaine forme d'change) et donc, l'obligation a t cr pour
fournir des avantages sociaux futurs (Rousseau et Robinson, 1994 ; p. 246). La dfinition de
Rousseau (1989) a t largement accept par les chercheurs mais na pas fait lobjet de
lunanimit ni de luniversalit. Herriot et Pemberton (1997) ont mis laccent sur les
obligations des deux parties qui rejoint la perspective relationnelle adopte par les premiers
recherches effectus sur le contrat psychologique tout en gardant lide voque par
Rousseau. Ils dfinissent le contrat psychologique comme les perceptions que les deux
parties de la relation demploi, lindividu et lorganisation, ont des obligations lies cette
relation (p. 45)
Le choix du contrat psychologique comme variable explicative de la relation entre la
confiance et le stress nest pas un choix alatoire. En fait, il y a plusieurs raisons qui nous
ont incites faire ce choix. Dune part, la thorie de lchange social constitue le fondement
thorique du contrat psychologique, qui constitue aussi le point commun avec la confiance.
Dautre part, il sest avr, selon la littrature abondante, que le contrat psychologique a fait
lobjet de plusieurs recherches avec les concepts que nous tudions : la confiance et mme le
stress. Ces recherches ont montr quil y a une relation entre ces concepts et le contrat
psychologique surtout du point de vue de limpact et les consquences des brches et
violation du contrat psychologique.
2. Proposition dun modle thorique articulant stress et confiance au travail
2.1. La confiance au travail : les niveaux danalyse
Aryee et al., (2002) ont propos une typologie de la confiance base sur le partenaire
dchange. Cette typologie, nous semble en fait, quelle est plutt destine une classification
des partenaires dchange par niveau. Pour un employ, on peut distinguer entre la confiance
quil accorde lorganisation et celle quil accorde aux autres membres ( lgard du
suprieur hirarchique, lgard du dirigeant et collgues de travail). Davantage de dtails
permettant de clarifier cette typologie sont proposs dans ce qui suit.
2.1.1. La confiance organisationnelle
Benrass et Meyssonnier (2005) dfinissent la confiance envers lentreprise comme
tant une croyance dans les qualits que le salari attribue son entreprise, et assimilable
un sentiment de scurit perceptible globalement dans un climat organisationnel (p.1112). Ceci dit, cest une confiance par laquelle les membres dun groupe impliqus dans une
action collective estiment raisonnable de sengager (Livet et Reynaud, 1998) dans une
relation dchange avec la mme organisation ou une organisation partenaire ou concurrente.

Comme le rappelle Mendez (2001), dans le cadre de la relation salari-entreprise,


lemploy qui coopre et sengage dans laction collective de lorganisation, construit avec le
temps, la confiance envers son entreprise par un processus de socialisation et dapprentissage.
Lorenz (1996) affirme que le rsultat dapprentissages mutuels contribue forger la confiance
et augmente les chances de russie dune coopration6. En dautres termes, cette confiance
engendre des comportements positifs et coopratifs.
linverse, un salari qui na pas confiance dans son organisation aura tendance tre
sur la dfensive, adopter un comportement qui lui fait encourir le moins de risques
possibles. Il surveille ses paroles et ses actes, en se conformant strictement aux rgles tablies
par la direction. Une rigidit, une perte doriginalit et dinitiative en rsultent (Argyris, 1962)
alors que la confiance peut tre un ingrdient majeur pour encourager linnovation (Nyhan et
Marlowe, 1997).
Ce sentiment de confiance entre une organisation et ses salaris prsente galement
dautres valeurs. Il est dcrit dans dautres travaux comme un facteur important de stabilit
long terme de la relation (Rempel et al., 1985). Il a aussi un impact sur la qualit de rsolution
des problmes de groupe et des conflits (Barnes, 1981). De mme, la coordination entre les
diffrents acteurs est facilite (McAllister, 1995). Tous ces avantages induits ont conduit
Ouchi (1981) faire du climat de confiance un des pivots de la thorie Z, productivit et
confiance tant indissociables daprs lauteur. Ainsi, elle peut avoir comme dterminants la
rputation, les comptences, les expriences passes, le pouvoir relatif des parties issu dune
relation de dpendance et dautres aspects spcifiques la nature des organisations, tels que la
taille et la culture (Koenig C. et Van Wijk G., 1992). De mme, Mishra et Morrissey (1990)
affirment que quatre facteurs de base dterminent la confiance accorde lorganisation : (1)
la communication, (2) limplication des salaris dans la prise de dcision, (3) le partage des
informations critiques, et (4) la communaut des perceptions engendre par la culture
organisationnelle (Gilbert et Li-Ping Tang, 1998).
2.1.2. La confiance interpersonnelle
Au regard de la littrature, la confiance interpersonnelle apparat comme lancrage
lgitime de la confiance (Lewicki et Bunker, 1996 ; Williams, 2001). Dfinie tant par
Luhmann (1979), Giddens (1990), Zaheer et al. (1998), etc., elle caractrise la volont d'une
personne de dpendre d'actions d'une autre personne sur la perception que de telles actions
sont menes bnvolement (Chowdhury, 2005).
Gnralement, les partenaires peuvent avoir des positions gales, la relation sera dite
symtrique et la confiance qualifie de horizontale ou avoir des positions diffrentes (o une
dentre elles a plus de pouvoir, plus de latitude daction que lautre. Dans ce deuxime cas, la
relation sera asymtrique et la confiance qualifie de verticale (Nasr, 2004 : p. 56).
La confiance verticale :
La confiance verticale est une relation hirarchique entre subordonns et suprieurs au
sein dune organisation ou dune socit. Selon la revue de la littrature, nous concluons quil
y a deux points de vue divergents sur la division de lautorit hirarchique. En fait, il y a des
chercheurs tels que Nyhan et Marlowe (1997), Cook et Wall (1980) qui considrent que
lautorit hirarchique ne se subdivise pas en suprieur hirarchique et dirigeant, elle est une
seule entit. Dautres tels que Dirks et Sharlicki (2004), Neveu (2006), Neveu et Campoy
(2006) et Amara et Bietry (2008) considrent que chaque autorit son propre rle et ce nest
pas la mme confiance qua le subordonn envers chaque autorit ; donc il faut distinguer

Benrass. L et Meyssonnier R (2005) p.10

entre les deux autorits. En ce qui nous concerne, nous optons pour le deuxime point de vue :
la distinction entre les diffrents rfrents.
La distinction entre ces deux rfrents peut tre perue travers plusieurs
niveaux comme le souligne Neveu (2006):
En termes dloignement : plus ou moins grand selon que lon considre la
relation avec les dirigeant ou le suprieur
Relation plus ou moins individualise
La taille et le degr de diffrenciation structurelle et sociale rendent difficile
lobtention dinformations prcises sur lautre partie.
Les interactions rptes ncessaire pour le dveloppement de la confiance
personnalise sont plus complexes tablir avec les dirigeants de
lorganisation.
La coopration avec les suprieurs hirarchiques peut tre dtermine par des
jugements affectifs qui se diversifient selon le degr de la hirarchie : suprieur
directe ou loign.
De faon plus gnrale, Amara et Bietry (2008) voquent que dans le cadre des
relations hirarchiques, la confiance est perue diffremment par les subordonns et par les
managers. Pour les salaris, la confiance est synonyme dattente dquit, de reconnaissance,
de soutien en cas de problmes et de respect de la parole donne par lorganisation (p. 3).
Autrement dit, cette confiance lui permet de prvoir le comportement futur de ceux-ci comme
tant positif et qu'il ya une forte probabilit que les mesures prises par leurs suprieurs
hirarchiques est bnfique ou au moins ne pas nuire leur bien-tre (Gambetta, 1988).
Amara et Bietry (2008) soulignent que pour la direction, la confiance est synonyme de
loyaut, de fidlit, de respect des engagements et de la ralisation des objectifs (p. 3).
La confiance des subordonnes peut tre conceptualise comme une confiance
interpersonnelle qui comprend la fois les dimensions cognitive et affective de la confiance
(Costigan et al, 1998). En dautres termes, la part relative de la dimension affective (par
rapport la dimension calcule) sera probablement plus dveloppe lorsque les relations
sont plus proches et inversement, lorsque les liens de la relation sont plus distendus, la
part de la dimension calcule sera vraisemblablement accrue (Neveu et Campoy, 2006).
La confiance horizontale :
La confiance horizontale est une relation entre semblables : individus occupant des
fonctions similaires au sein dune mme unit de production ou dans des units diffrentes.
En effet, la confiance horizontale est associe la recherche dune entente entre des
individus appartenant une mme catgorie. Elle est source dopportunisme collectif car elle
favorise le rapprochement des individus ayant le mme statut et, terme, augmente les
risques de revendications collectives. Les relations de coopration, voire dentente au niveau
horizontal, engagent des cots de contrle pour freiner lopportunisme (Bornarel, 2004 : 9).
En dautres termes, plus nous avons de confiance horizontale plus un systme de surveillance
plus coteux est indispensable pour minimiser le risque dopportunisme.
Costigan et al., (1998) voquent que la relation horizontale, entre deux co-travailleurs,
est plus base sur laffect que sur le cognition. Dans tous les cas, comme le notent Jarvenpaa
et al,. (1998) le niveau de la confiance entre les membres dune mme quipe de travail est
souvent considr comme un dterminant important de la performance de lquipe (Nasr,
2004).
Aprs une brve dfinition des deux concepts : la confiance et le stress au travail. Il est
important de prsenter les tudes qui ont trait la relation entre ces deux concepts.

2.2. Lapport de la notion de contrat psychologique


2.2.1. La confiance un lment intrinsque du contrat psychologique
Selon les recherches effectues sur la relation entre la confiance et le contrat
psychologique une relation troitement relie entre les deux concepts. Certaines recherches
ont trait la confiance comme tant un renforcement du contrat psychologique (Rousseau,
1995 ; Robinson, 1996 ; Pugh et al, 2003 ; Campoy et Neveu, 2005a, 2005b). La confiance a
t identifie comme faisant partie intgrante du contrat psychologique dvelopp d'une
croyance que les contributions seront rciproques et qu'il existe une relation lorsque les
actions d'un parti sont tenus l'autre (Rousseau, 1995, p. 95). La confiance a t dfini
comme les attentes, les propositions, les croyances dune partie sur la probabilit que les
actions des autres venir seront bnfiques, favorables, ou du moins pas prjudiciable ses
propres intrts (Robinson, 1996, p. 576). Campoy et Neveu (2005) soulignent que la
confiance du salari favorise la formation, ses yeux, dun contrat psychologique le liant
son employeur, dune part, et la confiance permet darticuler les obligations de chaque
partie. La confiance du salari se nourrit des obligations quil peroit de la part de
lorganisation, au sens large (dirigeants et suprieur immdiat du salari) ; en retour la
confiance ainsi forme gnre, chez le salari, un sentiment dobligation dagir pour le bien
de lorganisation (norme de rciprocit) (p. 100).
Pugh et al., (2003) avancent dans une autre perspective que la relation entre la
confiance et le contrat psychologique implique des prvisions ou des attentes concernant le
comportement d'autrui. En dautres termes, ces auteurs soulignent quil n'est pas surprenant,
donc, que la violation du contrat psychologique peut roder la confiance entre un employ et
son organisation (p. 202). Dans ce sens, Robinson et Rousseau (1994) soulignent que
lorsqu'un employeur enfreint une rgle de base dans les relations de travail, tels que la bonne
foi et de traitement quitable, la confiance diminue (p. 248). Ils ajoutent aussi que des
promesses non tenues produisent la colre et rodent la confiance dans la relation et, par
consquent, on s'attend avoir des rpercussions plus importantes que des attentes non
satisfaites (p. 247). Ces rpercussions peuvent avoir un effet nfaste sur le comportement de
lemploy envers son organisation. Shore et Tetrick (1994) soulignent que le salari ragit
une violation du contrat psychologique en diminuant les obligations perues de son
employeur, les siennes lgard de son employeur ou en se retirant de la relation (p. 105).
Une violation du contrat psychologique peut avoir non seulement un effet sur le degr de
confiance de lemploy mais aussi elle peut avoir des rpercussions sur sa sant. Cest lobjet
du paragraphe suivant.
2.2.2. Contrat psychologique et stress au travail
Des recherches sur le contrat psychologique et plus prcisment traitant les
consquences de la brche et de la violation du contrat psychologique. Les chercheurs se sont
attels dans cette directive suite laugmentation des frquences de rupture des contrats
constate dans les organisations durant les premires annes demploi. Citons par exemple les
recherches de Rousseau (1995), Robinson (1996), Robinson et Rousseau (1994), Pugh et al
(2003), Lester et al (2002), etc.
Avant de voir les consquences de la brche et de la violation du contrat
psychologique, une distinction entre ces deux concepts est ncessaire. Selon Morrison et
Robinson (1997) la brche du contrat psychologique se produit lorsquun employ peroit que
lorganisation a chou dans laccomplissement dune ou plusieurs obligations ayant fait
lobjet dune promesse pralable. Coyle-Shapiro et Parzefall (2005) ajoutent que ces
perceptions peuvent, dans certains cas, entraner de fortes ractions motionnelles, telles que

10

la colre, lanxit ou la trahison. La violation du contrat psychologique reflte ces rponses


motionnelles et affectives consquentes linterprtation de brche (p. 88).
Morrison et Robinson (1997) ont identifi les deux causes potentielles de brche (la
renonciation et lincongruence). La renonciation se produit lorsquun agent de lorganisation
reconnat quune obligation existe mais ne la remplit pas, soit par incapacit, soit par manque
de volont. Tandis que lincongruence se produit lorsque lemploy et lagent organisationnel
interprtent diffremment le contrat psychologique. Par exemple, un recruteur souligne le
caractre gnralement rapide des promotions. Lincongruence rside alors dans la
divergence des perceptions : la nouvelle recrue considre la promotion rapide comme une
promesse alors que le recruteur estime quil na fait quvoquer une caractristique de
lorganisation (Coyle-Shapiro et Parzefall, 2005 : p.90).
Lincongruence et la renonciation provoquent chez lemploy la perception dune
promesse non tenue de la part de lemployeur. Ceci provoque chez lui le sentiment de doute
sur le degr dapplication des promesses de la part de lautre partie. Une comparaison et une
valuation de la manire dont les deux parties respectent leurs promesses est dclenche.
Coyle-Shapiro et Parzefall (2005) soulignent que si lemploy considre quil a respect sa
part du contrat et que ses contributions lgard de lorganisation nont pas fait lobjet
dune rciprocation , lemploy risque alors de considrer que son contrat psychologique
a fait lobjet dune brche. Ensuite, sur base dun processus dinterprtation de la brche,
cette dernire peut donner naissance ou non un sentiment de violation (p. 90)
Le sentiment de brche et de violation du contrat psychologique et ses perceptions ont
des consquences ngatives sur lorganisation, comme la diminution de la performance, le
dsengagement, linsatisfaction, augmente lintention de quitter lorganisation (Gakovic et
Tetrick, 2003) et laugmentation de lanti-citoyennet organisationnelle (Kickul et al., 2001).
Dautres tudes ont avanc que lorsque les obligations lies au contrat psychologique
ne sont pas remplies, les employs peuvent prouver une rduction de la prvisibilit et du
contrle, par consquent, entrane un stress pour lindividu (Shore & Tetrick, 1994, Sutton,
1990). De mme, une grande partie de la littrature suggre que le changement
organisationnel peut prcipiter la rupture des contrats psychologiques des individus (Morrison
et Robinson, 1997; Turnley et Feldman, 1998) et que le changement organisationnel vcu par
lemploy plusieurs fois provoque chez lui une exprience de stress (Howard & Frink, 1996,
Shaw, champs, Thacker, & Fisher, 1993; Zeitlin, 1995). Ainsi, la littrature suggre que des
obligations non tenues de l'organisation peuvent tre lie au stress des employs. Deux faons
dont la tension a souvent t examins dans la littrature sur le stress sont l'puisement
motionnel et l'insatisfaction au travail (Kahn & Byosiere, 1992; Lee et Ashforth, 1996;
Maslach, Schaufeli & Leiter, 2001). Par consquent, on peut s'attendre ce que l'chec de
lorganisation remplir ses obligations envers ses employs serait associ la tension au
travail pour les individus
Shore et Tetrick (1994) ont suggr que les contrats psychologiques peuvent jouer un
rle dans la perception des employs de la prvisibilit et de contrle. Par consquent, la
violation du contrat psychologique serait associe une diminution de cette perception aussi
bien que l'exprience ultrieure de stress pour les employs (Sutton, 1990). Cela a t
confirm par ltude de Gakovic et Tetrick (2003). Cette tude a montr que l'chec de
l'organisation remplir ses obligations envers ses membres a t associ l'puisement
motionnel accru pour les employs. Donc, le concept de contrat psychologique peut tre
thoriquement et empiriquement intgr la littrature sur le stress, ce qui suggre que la
relation d'change de l'emploi joue un rle dans le stress au travail. (Gakovic et Tetrick,
2003).
Les rsultats de cette relation et de celle de la confiance et le contrat psychologique,
prsent dans le point ci-dessus, nous sont dune grande importance pour notre prsent travail,

11

puisquils nous permettent de saisir quil y a une relation entre la confiance et le stress malgr
quelle ne soit jusqu maintenant prouve que par lintermdiaire dautres variables.
Ceci nous mne proposer le modle thorique ainsi que les propositions de recherche que
nous dvelopperons dans les paragraphes suivants.
2.3. Prmisses dun modle thorique et propositions de recherche
2.3.1. Un futur modle articulant confiance et stress au travail au prisme du contrat
psychologique
A la lumire des rsultats dtudes empiriques dvelopps tout au long de ce travail,
nous pouvons prsent procder une schmatisation liant la confiance selon ses niveaux
danalyses (confiance accord lorganisation, confiance accorde au suprieur hirarchique
et confiance accorde aux collgues de travail) et le stress au travail. En effet, compte tenu
des liens thoriques et empiriques que nous avons rappels, nous pouvons ajouter la brche du
contrat psychologique comme variable mdiatrice cette relation. Nous proposons le
modle ci-dessous, modle qui pourra voluer au fur et mesure de notre tude, pour
expliquer les liens entre les trois concepts.

2.3.2.
Confiance
accorde
lorganisation
Confiance
accorde au
suprieur
hirarchique

Stress au
travail

Confiance
accorde aux
collgues de
travail
Confiance au
travail

Brche du contrat
psychologique

Dans
le cadre au
de notre recherche qualitative venir, nous retiendrons ainsi les trois
Confiance
propositions
de
recherche
suivantes :
travail
P1 : la confiance accorde lorganisation influence ngativement le stressStress
peru au
par les
travail
salaris
P2 : la confiance accorde au suprieur hirarchique influence ngativement le stress peru
par les salaris
P3 : la confiance accorde aux collgues de travail influence ngativement le stress peru par
les salaris
12

2.3.2. La mthodologie et les rsultats primaires de la recherche


Cette recherche, en ltat actuel, est base sur des entretiens semi-directifs qui ont t
raliss auprs de salaris travaillant dans des diffrents secteurs dactivits : informatique,
industriel, comptabilit, communication, enseignement suprieur, commercial, nergies
renouvelables, etc. Lintrt de la diversification de la population vise est dviter la
limitation des rsultats un domaine bien prcis au dtriment dun autre.
La phase de recherche actuelle a cibl une dizaine de salaris dont les professions sont
diverses. Les questions des entretiens ont fait lobjet dun pr-test auprs dun nombre de
salaris pour garantir la lisibilit et la comprhension des questions (cf. notre grille dentretien
en annexe)
Afin danalyser les donnes issues de nos entretiens, nous avons retenu lanalyse de
contenu. En effet, comme le note Bardin (1977), cette dmarche est un ensemble de
techniques danalyse des communications visant, par des procdures systmatiques et
objectives de description des messages, avoir des indicateurs (quantitatifs ou non) dont le
but est linfrence de connaissances relatives aux conditions de production / rception de ces
messages (p. 43). Cette analyse recouvre plusieurs techniques dont les plus courantes sont
lapproche lexicale, lapproche thmatique et lapproche structurelle (Gavard-Perret et al.,
2008 ; Evrard, Pras et Roux, 2009 ; Demazire et Dubar, 1997; Sansau, 2005 ; OzcaglarToulouse, 2005).
Nous avons opt pour la technique danalyse de contenu thmatique. Le choix de cette
approche provient de lintrt spcifique quelle apporte pour notre analyse. Elle permet de
reprer travers les diffrents documents tudis des thmes rcurrents. Ces thmes peuvent
tre dfinis a priori, partir dune revue de la littrature ou merger du terrain (Gavard-Perret
et al., 2008). Nous avons procd une analyse thmatique manuelle base au dpart sur nos
concepts de recherche : la confiance, le stress au travail et qui nous a permis de dgager,
travers les entretiens, quil y a un lment intrinsque dont les interviewer ne rclament pas
directement, le contrat psychologique ou plus exactement la violation du contrat
psychologique.
Nos propositions de recherche sont en cours de confrontation au rel empirique et
les rsultats ne sont, videmment, pas encore finaliss. Mais ce que nous pouvons dire, en
ltat actuel de nos recherches, cest que les premiers rsultats des entretiens ont relev quil
semble exister une relation directe entre la confiance et le stress peru par les salaris.
P1 : la confiance accorde lorganisation influence ngativement le stress peru par les
salaris : cette proposition semble vrifie (en ltat actuel de nos recherches). Par exemple,
un interviewer a mentionn que lorganisation joue un rle dans le sentiment de stress peru
par les salaris.
Pour moi, le principal facteur de stress, cest le manque dinformation c'est--dire cest
laisser la personne en doute. Sil y a un problme, on doit le dire sil y a quelque chose qui va
trs bien on le dit pareil .
P2 : la confiance accorde au suprieur hirarchique influence ngativement le stress
peru par les salaris : cette proposition ne semble pas vrifie pour tous les secteurs
dactivit cest le cas de lenseignement suprieur (en ltat actuel de nos recherches). Pour
les autres secteurs est confirme priori. Une vendeuse confirme que le suprieur
hirarchique peut tre une source de stress pour les salaris et surtout sil se comporte de
faon ce quun climat de mfiance entre les salaris rgne :

13

Avant nous tions solidaire, on sentraide mais avec le nouveau responsable, il nous a
divis en deux quipes chacun selon la marque de produit vendre. Ceci pour quil puisse
avoir le pouvoir sur nous tous.
P3 : la confiance accorde aux collgues de travail influence ngativement le stress peru
par les salaris : cette proposition semble vrifie (en ltat actuel de nos recherches).
Par exemple, une enseignante a mentionn lors de lentretien quelle a t confronte une
situation stressante cause par un collgue de travail qui a provoqu une atmosphre
inadquate pour la prparation dun cours en commun. Un deuxime exemple dun salari qui
mentionne limportance des collgues pour surmonter des situations de stress :
Je pense que lun des trucs qui ma fait tenir pendant ces deux ans et me fait progresser
cest chaque fois que jai un problme jallais voir des collgues et cest trs
radiophonique.
Pour complter les premiers rsultats obtenus par les entretiens, nous procderons la
diffusion dun questionnaire dont ces concepts feront part de la problmatique soulever.

Conclusion
La contribution de ce prsent article est une contribution purement thorique avec
quelques rsultats empiriques primaires. En fait, comme nous lavons vu tout au long de ce
texte, il y a des relations entre les concepts tudis : confiance et stress nont pas t tudis
dans la littrature de manire directe. Ce texte vient pour mettre en relief limportance de ces
relations tant pour lemploy que pour lorganisation.
La relation entre confiance et stress au travail na t tudie qu travers des
variables intermdiaires et qui ncessite un approfondissement thorique ainsi quempirique.
La relation entre la confiance et stress au travail a t prouv dans ce prsent article par
lintermdiaire de la variable brche du contrat psychologique. Malgr que cette relation a t
prouve implicitement, elle confirme quil y a une relation entre les deux concepts qui
ncessite dtre traite.
Ltude empirique de ces relations va nous permettre de comprendre mieux le
comportement des salaris, les causes menant la dtrioration de sa sant et surtout de faire
les prventions ncessaires pour ne pas tomber dans la mme situation que France tlcomorange.
Dans une perspective dapprofondissement et de confirmation ou dinfirmation de nos
propositions de recherche, nous proposons dune part, le terrain industriel pour ltude
empirique de ces relations, car l le degr de stress et de mfiance sont plus lev, notre
connaissance. Et dautre part, nous proposons que cette tude qualitative soit complte par
une analyse quantitative base sur les mthodes dquations structurelles.

14

Annexe
Grille dentretien
Partie

Thme de
discussion

Formulation des questions

Relances et informations
complmentaires

Prsentation
Rappel de ltude et de son contexte : comprendre les conditions de travail.
Rappel du droulement de lentretien : il sagit dun entretien semi-directif (4 parties), qui sera enregistr (objectif : ne pas perdre des
lments et justifications scientifiques des faits noncs) et les rponses seront anonymes.
I. Fonctions et rle
1
Journe type
Est-ce que vous pouvez me dcrire une journe
Idale
dans lorganisation
type ?
Stressante/contrarit/surmenage/ etc.
Pour vous une journe difficile cest quoi ?
2
Fonction et rle
Pouvez-vous me parler de votre rle au sein de
Quel est votre fonction? votre
lentreprise ?
hirarchie ?
II. Confiance au
3
Confiance
Quvoque pour vous le terme confiance au
Comment caractrisez vous la
travail
travail ?
confiance?
Comment dcrivez-vous le degr de confiance au
travail vis--vis de vos collgues et votre suprieur
hirarchique?

Sentiment
dinjustice

Que reprsente pour vous le terme contrat


psychologique ?
Selon vous est ce quil y a un rapport entre la
confiance et le contrat psychologique ?
Comment vous pouvez nous expliquer/dcrire le
sentiment dinjustice ?
Avez-vous dj ressenti un sentiment dinjustice ?
Est-ce que ces sentiments ont des influences sur

Pensez vous que lquit des relations


peut influencer le niveau de confiance ?
comment pouvez-vous lexpliquer ?
Pouvez-vous me donner des
exemples ?

Pouvez vous nous en parler plus de


cette situation ?
Suprieur hirarchique/ direction/
15

III.

Stress

vos rapports avec vos collgues ?


Comment vous grer votre travail ?
Est-ce que vous arrivez vous sparer de votre
travail en sortant du boulot ? pourquoi ?
Quest ce que le stress pour vous ?
Est-ce que vous considrez que les responsabilits
que vous avez sont stressantes ?
Avez-vous chang de poste en raison de votre
sant, au cours de ces derniers mois ?
Est-ce que vous recevez de laide de vos collgues
lorsque vous avez une surcharge de travail ?

IV.

Propositions

Selon vous est ce quil y a une relation entre la


rupture du contrat psychologique et le stress ?
Selon vous quelle est la meilleure manire pour
instaurer la confiance au travail? pourquoi ?
Selon vous comment pouvons-nous protger ltat
de sant du salari ?
Avez-vous des lments rajouter ou des points
sur lesquels vous souhaiteriez revenir ?

lentreprise ?
Est-ce que vous arrivez terminer
votre travail dans les horaires fixs ?
pourquoi ?
Quand vous lever le matin, est ce que
vous commencez penser des
problmes du boulot ?
Arrt de maladie cause du stress de
travail ? combien de jours ?
Souhaitez-vous changer de poste ?
Quitter lentreprise ?pourquoi ?
Suprieur hirarchique/ vous tes en
difficult dans laccomplissement
dune tche ?

Comment peut-on prconiser le stress


au travail, selon vous ?

16

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