4.

Cualidades de un Lder

EL LIDERAZGO:

1. Qu es Liderazgo?

Liderazgo es la habilidad
para estimular, influir en las
personas o en los grupos
orientando sus esfuerzos hacia
el logro de metas definidas.
Hay quienes consideran
que el liderazgo es un arte pero
hay otros que lo consideran una
ciencia.
La mayora coincide que
es una arte y una ciencia, o sea
debe existir talento y actitudes
pero tambin conocimiento y
tcnicas que contribuirn a
desarrollar potencialidades.

5. Generalidades
- En los albores de la historia,
el concepto de lder estaba
asociado al de Jefe o autoridad.
- El lder era concebido como un
ser superior
al resto de los
miembros del grupo.
- Si demostraba superioridad de
converta en lder.
- Consideraban que los poderes
especiales se trasmita de padres a
hijos.
- Hay variables que modifica y
regulan la accin colectiva.

2. Qu es un Lder?

Lder es quien tiene el

poder de influir en las personas,
en las organizaciones formales
el lder obtiene ese poder de la
autoridad que la otorga la
organizacin.
En las organizaciones
informales su autoridad es de
facto y solo tiene el poder
cuando sus seguidores ven en l
a la persona que busca realizar
los propios intereses de ellos
que por s solos muchas veces
no pueden.

6. que es un lder?
- El lder es aquella persona que
es capaz de influir en los dems.
- Es la referencia dentro de un
grupo.
- Es quien va a la cabeza.
- No importa la jerarqua.
- Puede ser lder sin ser Jefe.
- Mira a largo plazo.
- Jams piensa en su beneficio
personal.
- Se preocupa por el bienestar del
grupo.

3. Clases de liderazgo

Intuitivo
Voluntarista
Paternal
Creativo
Magisterial
Audaz
Don de mando
Inteligente
intelectual
Inteligente emocional
Enrgico
Humanista
Iniciador

Patriarcal (Moiss, Juan

Bautista)
Religioso
(Cristo,
Mahoma, Gandhi, Buda)
Poltico
(Hitler, Stalin,
Mao, Lenin )
Militar
(Napolen)
Sindical
(Mrtires de
Chicago)
Empresarial (H. Ford, B.
Gates)

7. el lder nace o se hace?

1. La opinin generalizada es que
hay lderes que nacen y otros que
se forman.
2.
Las
habilidades
innatas
favorecen el desarrollo del lder.
1

3. La toma de responsabilidades,
decisiones,
soluciones
de
problemas, permitir ir forjando a
un autentico lder.
4. No es bueno Sper proteger a
las personas en su desarrollo
humano y profesional.

11. Tomar decisiones

-

8. Visin de futuro

1. El lder tiene habilidad de

adelantarse
a
los
acontecimientos.
2. El lder mira siempre adelante,
sealando nuevos retos, fijando
nuevas metas.
3. Es una persona inquieta,
inconformista, soadora, pero que
consigue materializar sus sueos.
4. El lder es seguido por el
grupo porque genera confianza.
5. La
organizacin se siente
especialmente motivada cuando
lucha por unos objetivos con los
que se identifica.

El lder es una persona que

no duda a la hora de tomar
decisiones.
Sabe cuando ha llegado el
momento
de
tomar
una
decisin.
Sus
decisiones
estn
meditadas.
Sus
decisiones
son
acertadas.
Domina los temas que
tenga que abordar.
Acta con premura tan
pronto surja un problema.

12. Comunicacin
1. Es un buen comunicador.
2. De nada le valdra al lder tener
una gran visin de futuro, si luego
no sabe comunicarla, no consigue
entusiasmar.
3. Hay que dar importancia a las
reuniones sistemticas (diarias,
semanales) del lder de su
organizacin:
da
buenos
resultados.
4. El lder debe preocuparse por
establecer un clima favorable a la
comunicacin.
5. Resulta muy til que los
integrantes del grupo se conozcan.
6. No se debe ocultar informacin
negativa por miedo a sus posibles
consecuencias.

9. Caractersticas del lder

1. Visionario.
2. Persona de accin.
3. Brillante.
4. Coraje.
5. Contagia entusiasmo.
6. Gran comunicador.
7. Convincente.
8. Gran negociador.
9. Capacidad de mando.
10. Exigente.
11. Carismtico.
12. Honesto.
13. Cumplidor.
14. Coherente.

13. Trabajo en equipo

- Ningn lder puede tener xito en
solitario.
-El trabajo en equipo conlleva a
compartir
informacin,
estar
abierto
a
discusiones,
saber
escuchar, ser receptivo a las
buenas ideas que expongan otros.
-Es fundamental que haya mucha
comunicacin dentro del equipo.

10. El anti lder

1. Soberbio.
2. Incumplidor.
3. Temeroso.
4. Apagado.
5. Rehye del riesgo.
6. Deshonesto.
7. Falto de visin.
8. Egosta.
9. Autoritario.

14. Motivacin

La motivacin consiste en
elevar la predisposicin de los
miembros del grupo para luchar
por las metas fijadas.
Un grupo motivado dar lo
mejor de si mismo.
El
lder
debe
utilizar
diversos
mecanismos
de
motivacin.
Resulta
tremendamente
motivador dar a los integrantes
de
la
organizacin
la
oportunidad de liberar todo su
talento, su creatividad.
15.

Estudios dicen que: el lder

nace y se hace
Hay
quienes
nacen
indiscutiblemente con un carisma
natural que atrae en forma
misteriosa a los seguidores, en la
prctica se ha demostrado que el
carisma social de atraccin se
puede aprender a travs del
liderazgo cognoscitivo y su fuerza
puede llegar ms poderosa, aun
ms que un carisma natural.

Fijar metas

1. El lder conseguir con su

organizacin los objetivos que
sean pertinentes a largo plazo.
2. Deben ser objetivos y muy
precisos.
3. Hay que ser selectivos en la
seleccin de estos objetivos.
4. Los objetivos deben ser
cuantificados.
5. Es fundamental tener la opinin
de aquellos a los que se les va a
exigir estas metas.
6. Una vez definida las metas a
largo plazo, se establecern los
objetivos a corto plazo.

16. Dificultades del lder

1. Endiosamiento.
2. Perder con la realidad.
3. Quedar obsoleto.
5. Complacencia.
6. Perdida de motivacin.

17.

Carisma

Concepto de origen cristiano que

designa
un
don
gratuito,
perceptible y extraordinario. Por
extensin se aplica tambin a una
cualidad extraordinaria de una
persona que arrastra a los dems
de ah la raz griega char que
significa arrastrar.

Entre ms alto sea tu

puesto, ms humilde debes
ser.
Escucha
pacientemente
para que los dems te
escuchen.
Armoniza y nunca critiques
Cuando
tengas
dudas,
analiza con la inteligencia y
decide con el corazn
Trata
a
todos
en
su
individualidad y entrega
generosamente
reconocimientos
Respalda tus palabras con
tus acciones
Cuando
tengas
alguna
dificultad con otra persona,
haz un trato en el que
ambos ganen.
Nunca digas una mentira y
se siempre veras
Se fiel a ti mismo y nunca te
atrevas a traicionarte
Que tu trato sea cordial y
generoso, haz sentir a cada
persona
singular
e
importante.
Trata al xito y al fracaso
como a dos impostores,
nunca acabaras de triunfar
y nunca te debes dar por
vencido, aun a pesar de la
adversidad.
Tus
logros
te
darn
satisfaccin, nunca dejes de
soar en lo que aun tienes
por conquistar.

Pon tu fe en el creador y
que tu corazn este alerta a
la necesidad de todos tus
semejantes.

persuadir a los dems a hacer

lo que uno quiere que hagan,
porque as lo desean. Hay
que buscar el equilibrio entre
la
tarea
y
la
relacin
humana .La clave del liderazgo es
llevar a cabo las tareas asignadas
fomentando
las
relaciones
humanas. El ingrediente ms
importante para que una relacin
funcione es la confianza. El
liderazgo de largo alcance, el que
aguanta la prueba del paso del
tiempo, tiene que construirse
sobre la influencia, sobre la
autoridad.

El liderazgo es el arte de
alcanzar ms de lo que las
ciencias de la administracin
dicen que es posible
qu diferencia a los dems
lderes de : - MAO- HITLERPINOCHET

La nobleza del propsito

La integridad personal.
Respeto a la dignidad de las
personas.
Bsqueda
de
la
transformacin personal y
social.
Orientacin al servicio de
los dems.

CLARA BARTON (Fundadora de

la Cruz Roja Norteamericana)
El papel del lder es servir, es
decir, identificar las necesidades
legtimas
de
los
dems
y
satisfacerlas. Ayudarles a cumplir
sus aspiraciones y aprovechar sus
capacidades al mximo. En este
proceso,
nos
veremos
con
frecuencia
llamados
a
hacer
sacrificios por aquellos a los que
servimos.

HENRY FORD: Liderazgo es una

destreza .el liderazgo no es un
tema de puesto o ttulo, sino de
habilidad, de arte, de destreza
aprendida o adquirida. Preguntar:
Quin tiene que ser el jefe? Es
como preguntar Quin tiene que
ser
tenor
del
cuarteto?
Obviamente, quien puedacantar
tenor.

MAHATMA GANDHI : Gracias

su capacidad de influenciar en
gente logr la independencia de
India, sin recurrir a las armas, a
violencia o al poder formal.
LECH WALESA
polaco
que
movimiento
Solidaridad.)

JOHN
MAXWELL:
El
desarrollo del liderazgo es una
travesa de toda una vida, no
es un viaje fugaz.No es algo
que podamos adquirir en una
conferencia de fin de semana.
Debemos dedicar nuestra vida a
hacerlo
Liderazgo
es
influencia.

a
la
la
la

(Lder sindical
encabez
el
poltico-social

- Movi grandes masas: 10 a 12

millones de obreros y empleados
- Su defensa de los derechos de la
clase obrera lo llev a ser lder
indiscutible
de
Solidaridad.
- Caractersticas como lder: luchar
por una causa justa, poseer el
poder de convencimiento y ser

DWIGT
EISENHOWER:
El
liderazgo es la capacidad de
4

muy
influyente.
- Se impuso por su integridad,
sinceridad y empata con la gente.

2. El lder
organizacin

de

la

En este tercer milenio el

lder debe cumplir los siguientes
roles y funciones:

Por
qu
fracas
LECH
WALESA?
Walesa, admirado y querido por
todos sus seguidores, lleg a ser
Presidente
de
Polonia.
Una vez en el poder, se revel
como un estadista manipulador e
intrigante.
Protagoniz
numerosos
enfrentamientos siendo criticado
por incumplimiento de promesas.
Perdi toda influencia, no se
mantuvo firme en sus convicciones
y principios, y no mantuvo su
vocacin de servicio.

Rol Personal- Social

a).- Autoestima
b).administrativas:

PAPA
JUAN
PABLO
II
Cabeza de la Iglesia Catlica, fue
lder indiscutible an despus de
haber transcurrido 25 aos desde
su
asuncin
al
Papado.
Caractersticas de su liderazgo:
- Saber transmitir su mensaje de
armona,
solidaridad
y
amor
desinteresado
- Vocacin de servicio, entrega
total
Perseverancia para cumplir su
misin pastoral (a pesar de su
precario
estado
de
salud)
Espritu de sacrificio.

Funciones

Planificar
Organizar
Dirigir
Controlar
Evaluar

c).- Salud Integral

Alimentacin
Nutricin
Higiene
Ejercicio
Espiritualidad
Meditacin

d).-. Desarrollo Profesional

El liderazgo como funcin

dentro de una organizacin
1. Qu es una organizacin?

dentro

Organizacin
es
una
estructura formalmente
definida
que
explica
cmo se relacionan entre
si las conductas de las
personas, estando todas
ellas orientadas a la
misma meta.

Insertarse en la
globalizacin
Capaz de coordinar
Ser empresario
Ser ejecutivo
Inteligencia: intelectual y
emocional
Supervisor
Relacionista publico
Post- moderno

7. Estilos de Liderazgo

Estilo Autocrtico
Delega
poca
autoridad

Espera que cumplan

ordenes
No
espera
que
subalternos
resuelvan
problemas sino el
Las ordenes no se
discuten
Busca subordinados y
no colaboradores
Que no estn bien
informados
Promueve el temor
No prepara a la gente
porque cree que lo van a
superar
Es paternalista

Estilo democrtico

Compromete a
todos en las decisiones
Analiza
en
forma
conjunta
los
problemas
Busca
soluciones compartidas
Promueve
la
colaboracin
y
no
la
subordinacin
Promueve
el
trabajo en equipo
Capacita
el
personal
para
mayores
responsabilidades

LECCIONES
A Leadership Primer (Una gua
para el liderazgo) Por: General
Colin
PowellSecretario
de
Estadode los Estados Unidos
de N.A.Ex-Jefe del Comando
Conjunto de las FF.AA. de
Estados Unidos.

LECCION 1:
Ser responsable a veces
significa que no puedas
contentar a todos

Usted lidera o administra

El
administrador
no
cambia nada pero mejora lo
existente.
El lder es como la
brjula marca la direccin.
El administrador es como
el mapa que tiene la
informacin del territorio
pero si este cambia se
paraliza.
Una empresa solo con
lderes puede generarse el
caos.
Una empresa solo con
administradores puede estar
muy ordenada pero sin
proyecciones.

Liderar es como ver a

travs de un telescopio
Administrar es como ver
a travs de un microscopio.
El lder desordena, es
creativo cambia reglas y
normas.
El administrador genera
orden no modifica normas y
busca
mejorar
la
organizacin.
El lder produce cambios
en las empresas.

El
buen
liderazgo
significa preocuparse por el
bienestar del grupo. Esto, a
veces, puede molestar a
algunos.
Tratar de hacer que uno
guste a todos es un signo de
mediocridad.
Tratar
complacientemente a todos
por igual, sin considerar los
aportes individuales, frustra a
los
ms
creativos
y
productivos.

LECCION 2:
El da que tu gente deje
de contarte sus problemas,
ese da habrs dejado de ser
su lder
-

acuerdo con todo lo que dices.

Si uno se rodea de gente s,
seor, alguien est dems en
la organizacin
El liderazgo no significa
aceptar todo lo que te dicen.

Si
esto
ocurre,
significa que tu gente ha
perdido confianza en ti. Esto es
un fracaso del liderazgo.
Los
verdaderos
lderes
estn
siempre
accesibles y disponibles a
todos, al margen de jerarquas.
Los
verdaderos
lderes propician siempre un
ambiente donde el anlisis de
los problemas reemplace a la
actitud de buscar culpables.

LECCION 5:
Nunca ignores los
detalles
Estrategia es igual a
ejecucin. Todas las grandes
ideas y acciones dejan de tener
sentido si no se implementan
con rapidez y eficiencia.
Los
buenos
lderes
delegan y dan facultades a su
personal (empowerment) y, al
mismo tiempo, ponen atencin
en los detalles.
Los lderes que saben
poner atencin en los detalles,
propician as mismo que el
personal desafe y mejore su
labor diaria. Despus de todo, el
trabajo de un lder no es ser el
jefe organizador sino el jefe
des-organizador

LECCION 3:
No
dejes
que
en
tu
organizacin te intimiden los
expertos y las elites
-

Los expertos, a menudo,

poseen solo datos antes que
buen juicio. Las elites estn
alejadas de la realidad; tan
pronto se enfrentan al mundo
real, terminan pulverizadas
Las polticas que emanan de
las torres de marfil tienen
con frecuencia un impacto
adverso en los trabajadores,
que son los que pelean en la
batalla diaria.

LECCION 6:
Las empresas triunfan o
fallan por las personas que son
parte de ellas. Solo con la
mejor gente se podrn lograr
los mejores resultados
-

LECCION 4:
No temas retar a los que
te dicen siempre si, aunque
estos se encuentren en tu
propio equipo
-

Aprende de los hombres

pro, obsrvalos, y bscalos
como mentores o socios.
Sin
embargo,
ten
cuidado de aquellos que en todo
te complacen o estn de

En una economa basada

en
el
conocimiento,
los
mejores
activos
de
una
empresa son su gente
Con
frecuencia,
las
empresas piensan que su
personal son piezas de ajedrez
que se mueven de acuerdo a
las circunstancias; por ello,
muchos ejecutivos pasan el
tiempo
reorganizando
y
reestructurando.
Cuntos ejecutivos se
preocupan
de
crear
un
ambiente para atraer y retener

a los mejores, los ms

brillantes, y los ms creativos?

qu tan bien realizaste tu

trabajo desde el ultimo ao, si
no en cunto mejoraste tu
trabajo desde el ltimo ao.

LECCION 7:
Los organigramas y los
ttulos no cuentan mucho
-

LECCION 9:
el optimismo permanente
es una fuerza multiplicadora

Los organigramas son

congelados; fotos anacrnicas
que
deberan
ser
tan
dinmicas como lo es el
entorno exterior
Los ttulos tiene poca
importancia y significan poco
en trminos de poder real, que
es la capacidad de inspirar e
influenciar.
En las organizaciones,
existe gente que no tiene
grandes ttulos pero que posee
el impulso, la creatividad, la
experiencia y la voluntad para
hacer un buen trabajo y
promover el trabajo en equipo.
Esta es la gente que vale.

LECCION 10:
Busca la inteligencia, el
buen juicio y la capacidad de
prever. Tambin la lealtad,
integridad, y energa

LECCION
8:
nunca dejes que tu ego
este muy cerca de tu puesto,
ya que si tu puesto cambia o
desaparece, tu ego puede
desaparecer
-

El
impacto
del
entusiasmo y optimismo de un
lder
en
su
gente
es
trascendental, tal como lo es,
en sentido adverso, el impacto
del pesimismo y el cinismo.
Los lderes que dicen
podemos cambiar las cosas
en este aspecto, podemos
alcanzar fabulosos resultados,
podemos ser los mejores,
son aquellos que estn ms
cerca del xito que los otros
(no optimistas).

Los verdaderos lderes

saben que los puestos se
vuelven cada da obsoleto. La
respuesta apropiada debe ser
asumir que nuestro cargo se
vuelve obsoletos y, por tanto,
hay que renovarse. Si no lo
hacemos, alguien lo har por
nosotros.
Los verdaderos lderes
son los que saben valorar a su
gente por su voluntad en
aprender nuevas habilidades y
asumir
nuevas
responsabilidades.
La
pregunta
ms
importante en una evaluacin
del desempeo no debe ser

Cuntas
veces
buscamos estas cualidades en
los procesos de reclutamiento
de personal? A menudo los
ignoramos y damos prioridad a
la extensin de los grados, y
los puestos anteriores.
Es fcil capacitar a un
novato y talentoso profesional
en los aspectos esenciales que
requiere el puesto y la
organizacin, pero es muy
difcil
entrenar
a
un
experimentado
profesional
para que sea leal, ntegro,
tenga buen juicio y deseos de
seguir adelante.

LECCION 11:
Los grandes lderes son
8

casi siempre grandes

simplificadores
-

Los verdaderos lderes

usan el principio KISS (keep it
simple and short). Saben
articular objetivos y valores
con
los
cuales
impulsan
actitudes
y
respuestas
constructivas.
Sus decisiones son claras
y precisas, no tentativas ni
ambiguas. Ellos transmiten
firmeza y consistencia en sus
acciones siempre enmarcadas
hacia futuro (lder visionario)
El resultado: claridad de
propsito,
credibilidad
de
liderazgo, e integridad en la
organizacin.

LECCION 12:
Aprende a divertirte en tu
comando. No siempre trabajes
con seriedad
-

EL CONCEPTO DE
LDERAZGO
En:
LA
JUVENTUD
Y
EL
LIDERAZGO
TRANSFORMADOR,
De:
Bernardo Blejmar, Olga Niremberg
y Nstor Perrone. Edit. OPS/
Fundacin W.K. Kellogg. Buenos
Aires- Argentina. 1998. Pp.02-08.

Busca gente que tenga

un balance en su vida: que
trabaje en serio, que separa
disfrutar el tiempo, que sepa
sonrer y rer, y que tenga
prioridades fuera del trabajo a
las que se entregue con la
misma pasin que dedica a su
trabajo.
Evita a los adustos
obsesionados con el trabajo o
a los pomposos profesionales.
Yo los ayudar a encontrar
trabajo en la competencia.

El concepto de liderazgo muestra,

tradicionalmente,
fuertes
asociaciones con el de poder _en
el sentido de influir sobre la
conducta de los otros_, y con el de
gerencia, entendiendo por tal la
administracin eficaz de recursos
y acciones, para el logro de
objetivos.

LECCION 13:
el comando est en una
sola persona
-

la esencia del liderazgo est

en la voluntad de tomar las
decisiones ms difciles y
certeras que tendrn impacto
en
el
destino
de
la
organizacin.
Aun promoviendo una
cultura organizacional abierta,
informal,
cooperativa,
preprate a tomar y a asumir
las decisiones solo.

Hoy da, el liderazgo constituye un

aspecto
estratgico
e
instrumental
de
mucha
importancia, dado que se asume
que tiene un papel preponderante
para promover y consolidar los
cambios sociales en general y, en

Seas presidente del

directorio o jefe temporal de
un proyecto, el comando recae
solamente en tus manos.
Es cierto que hay que
propiciar
una
gestin
participativa, pero finalmente
9

particular, en la materia que nos

ocupa:
la
situacin
de
los
adolescentes y los jvenes de la
regin de las Amricas. Asimismo,
el liderazgo resulta relevante en la
conformacin y la dinmica de los
grupos como, motores de cambio
en instituciones, organizaciones,
proyectos y programas. Tambin
tiene importancia en el de
desarrollo integral del potencial
del individuo.

compartidos y hacia la realizacin

de las acciones consecuentes.
El concepto de liderazgo no es un
trmino unvoco y ha tenido
transformaciones a lo largo del
tiempo,
vinculndose
con
ideologas de diferentes signos y
orientaciones. Uno de los sentidos
ms difundidos y tradicionales es
el referido al lder persona,
cuyo atributo ms relevante es el
carisma
como
rasgo
de
la
personalidad, legitimado y a l
atribuido a la vez por sus
seguidores, quienes, ms all
de las ideas o propuestas, se
entregan a la causa que el
lder propugna. Se trata del lder
carismtico.

Las aseveraciones anteriores estn

estrechamente conectados entre
s: son representaciones de los tres
planos desde los cuales se puede
analizar la cuestin del liderazgo:
-

La sociedad,
Las organizaciones
grupos,
Los individuos.

los

Hoy, el concepto de liderazgo ha

invadido la publicaciones de las
disciplinas de la administracin,
despertndose del largo letargo en
el
que
lo
sumieron
las
desgarradoras experiencias de los
llamados lderes carismticos
del siglo XX, a travs de los cules
se resignaban las
autonomas
individuales
y
grupales
en
beneficio de una entrega al lder,
quien, sabiendo dnde ir y cmo
hacerlo, slo exiga disciplina y
obediencia a la causa; causa que,
en definitiva, terminaba siendo l
mismo. No eran las ideas, sino,
fundamentalmente, las personas
las que las generaban, lo que
armaba la trama social.

La interconexin entre esa triada,

tiene que ver con el hecho de que
no es posible una transformacin
social u organizacional sin que
haya grupos que la promuevan
_donde los lazos de los miembros
que se fundan a partir
de
historiales, cdigos compartidos,
anhelos y propsitos comunes_, y
sin que las personas puedan
expresar o desarrollar plenamente
sus potenciales y sus ideas.
Dada la complejidad y la velocidad
de cambio de los contextos
sociales, en la actualidad el
liderazgo ha cobrado particular
relevancia
como
instrumento
bsico para predecir y producir
transformaciones, y para facilitar
la solucin de problemas o la
superacin
de
obstculos,
promoviendo las adhesiones de los
otros
hacia
los
objetivos

La hegemona de esos liderazgos

fuertes
parece
haberse
generalizado, junto a algunos otros
signos de la modernidad, ah
donde prevalecan mundos claros
y sumisos, llenos de certezas
acerca de un proyecto y de su
10

destino final. Era ese el liderazgo

de los fundadores de procesos,
eran
los
precursores:
revolucionarios
o
conservadores. Aparecan en el
grupo juvenil, en el inicio de una
empresa, en la poltica p en cada
actividad
social
y
familiar.
Representaban la trama invisible
que, a travs del lder, teja los
vnculos del grupo. Y tal como lo
seal Freud, desaparecido el
lder, se desarmaba el colectivo.
Estaban
revestidos
de
ese
carisma, tan inexplicable como su
origen, que produca una profunda
y prolongada seduccin hacia sus
liderados. La complementariedad
existente
entre
los
mundos
sumisos y las verdades reveladas
es uno de los engranajes que se
acoplan ajustadamente.

fundamentos
existencia.

de

su

propia

Erich Fromm, entre otros, destac

las
condiciones
sociales
y
psicolgicas que permiten que la
gente acepte, legitime y fortalezca
los liderazgos carismticos
fundamentalmente los coercitivos,
totalitarios. Como dira Peter
Bloch, la gente se resigna a la
seguridad del paternalismo por el
riesgo que la propia autonoma
representa.
En Amrica Latina, el nmero de
lderes
_caudillos/dictadores
carismticos, algunos entronados
como hroes, otros vilipendiados
como
villanos_
marcan
las
historias nacionales y locales, y
generan muchas prevenciones,
ms que nada entre los jvenes,
debido a esas formas autoritarias,
coercitivas del ejercicio del poder.
Esos
liderazgos
fuertes,
de
caudillos
o
dictadores,
tiene
estrecha relacin con el modelo
poltico populista que imper en
los pases de la Regin como
forma de ejercicio del poder sin
intermediarios, como no sean las
corporativas, entre gobierno
y
ciudadanos; pero vale recordar
que fueron esos modelos los que
permitieron la conformacin de
nuestros pases como estadosnacin, mediante la incorporacin
de la gente- las mayoras a la
ciudadana social.

Fue el general Charles Chaplin

quien elev al grado mximo de la
paradoja la dolorosa experiencia
de tener al lder total. Pero el
mundo no saba an cun dolorosa
iba a ser. En su film El Gran
Dictador, Chaplin se adelanta a
su poca. All se vislumbra la
aparicin del rechazo del trmino
de lder. Rechazo enmarcado
especialmente
por
los
movimientos
sociales
contemporneos, entre los que
hay muchos jvenes y operadores
sociales de la realidad regional
ms reciente.
Para el liderazgo carismtico, es
en la lgica del poder, coercitivo o
persuasivo; en su posesin e
incremento; y en la causa _ que
est ms all de la comprensin
del comn de la gente, porque
slo el lder sabe dnde hay que
ir_, donde se encuentran los

Sera
tambin
imposible
no
reconocer los profundos cambios
sociales
que
los
liderazgos
carismticos han tenido para el
desarrollo de la cultura y el
mejoramiento de las condiciones
de la vida de la poblacin. No slo
11

hubo
lderes
carismticos
negativos o destructivos; tambin
los hubo constructivos, con visin
de futuro.

los otros,
mandatos.

los

que

siguen

los

Pero, si bien es cierto que las

caractersticas personales de los
que
ejercen
liderazgo
son
relevantes
para
entender
el
fenmeno, no sern relevantes
tambin las caractersticas de los
otros?, no ser que debemos
prestar ms atencin a los
vnculos existentes entre los que
ejercen
el
liderazgo
y
los
seguidores?
Greenleal
hace
alguna
aproximacin en ese
sentido
vincular, cuando se
pregunta si los seguidores, al ser
servidos,
se
vuelven
ms
autnomos, ms propensos a
convertirse en servidores.

Robert Greenleal cita a los

profetas y los caracteriza como
poseedores
de
liderazgo
carismtico, pero, tambin, como
servidores de la gente. Dice que
no hubieran existido profetas sin la
existencia
de
buscadores
(seguidores). Los profetas crecen
en importancia a medida que las
personas
responden
a
sus
mensajes; si los mensajes ms
precoces no son escuchados, el
talento
de
los
profetas
se
marchitar. De all, concluye, son
los buscadores (respuestas e
indicaciones) lo que hacen a los
profetas (tanto a los antiguos
como a los contemporneos).

Pareciera que hay un continuum _

en forma de arcos tensados _
entre el liderazgo carismtico en
un extremo y el liderazgo servidor
en otro, unidos mediante la
tensin del arco.

Esa es una pregunta crucial en la

poltica social, donde la respuesta
que se formule distinguir entre
acciones asistenciales y acciones
promocionales. Es decir: pareciera
existir una relacin directa entre el
estilo de liderazgo carismtico y la
modalidad
asistencialista
y
personalista de la poltica social; y,
al contrario, tambin una relacin
directa entre el estilo de liderazgo
servidor y la modalidad de la
poltica social promocional y
democrtica. La respuesta no es
posible si slo se describen las
caractersticas del lder o de sus
seguidores,
sin
tambin
profundizar en las modalidades y
estilos de sus vnculos.

Es interesante la idea vincular que

se saca de la nocin de liderazgo,
en ambos sentidos delineados
hasta aqu. En trminos sencillos
_tradicionales_ podra decirse que
est en quienes marcan los
objetivos y los caminos, y estn

En materia de la accin social con

adolescentes
y
jvenes,
esa
cuestin es aun ms crucial, ya
que se trata de individuos que
estn en una etapa de formacin
como personas y ciudadanos, con
opciones an abiertas y frtiles,

Se acua as un nuevo sentido, el

de liderazgo servidor, que es
primero servidor antes que lder,
porque pone nfasis, primero, en
la satisfaccin de las prioridades y
necesidades
de
los
otros
(conscientes de ello o no), y,
luego, en el impulso hacia la
conduccin o el poder.

12

pese a las restricciones eventuales

de sus situaciones familiares o
contextuales. Y en la medida en
que los liderazgos de turno
los ayuden a convertirse en ms
autnomos _libres_
para tomar
decisiones acerca de sus proyectos
futuros y desarrollos personales,
as como en ms propensos a
pensar en los otros y en servirlos
(o sea, a actuar solidariamente),
mejor formacin estarn logrando
como sujetos de derechos y
responsabilidades _es decir, como
ciudadanos_ en el marco de una
comunidad o sociedad civil. En tal
sentido, una primera hiptesis que
podemos
arriesgar
anticipadamente es que para
alentar y promover el liderazgo, no
slo se debe trabajar con los que
potencialmente se identifiquen
como lderes (porque renen una
serie
de
caractersticas
personales), sino, adems con las
personas o grupos que son sus
seguidores
o
buscadores,
tambin
identificados
en
los
programas
sociales
como
destinatarios,
beneficiarios,
poblacin
objetivo
o
denominaciones similares.

organizacionales; se
liderazgo gerencial.

trata

de

Como se dijo al inicio el concepto

est muy teido por el de
gerencia, desde la disciplina de la
administracin: es lder aqul que
gerencia los recursos de manera
eficaz (los recursos de todo tipo,
pero
fundamentalmente
los
humanos).
En consecuencia, tambin
se
identifican
las
capacitaciones
generales de administracin y
gerencia con las acciones posibles
y eficaces para el desarrollo de las
capacidades de liderazgo. Es su
sentido restringido, casi coincide
con el sentido tradicional de
gerente,
aunque,
indudablemente, es deseable que
aquellas personas que ocupen
cargos de conduccin en las
organizaciones ejerzan tambin
funciones de liderazgo acercando,
de esa manera, las estructuras
formales a las informales.
Hay autores, como Paulo Motta,
quienes incluyen en las labores de
gestin la funcin del liderazgo
como muy relevante. Con ello
reconocen que no siempre los que
ocupan
posiciones
gerencias
ejercen verdaderamente roles de
liderazgo
y
ello
debiera
promoverse como funcin de la
gerencia. Por otra parte en toda
organizacin existen liderazgos
que estn por fuera de las
posiciones
formales
de
conduccin,
siendo
necesario
reconocerlos y promoverlos, dado
que su accin es de importancia
estratgica
para
inducir
y
desarrollar los cambios deseables.
Hoy da, todos los gerentes

Tal hiptesis se basa, por un lado,

en lo dicho acerca de poner el
nfasis no slo en las personas,
sino en los vnculos; y, por otro
lado, en la bsqueda de la
construccin de sujetos mas
autnomos y libres, y conscientes
de
derechos
y
obligacionesportadores de ciudadana.
En un tercer sentido, es frecuente
la identificacin de liderazgo con
la ocupacin de cargos en las
estructuras e institucionales u

13

deberan ser lderes, pero, por otra

parte se debe detectar y promover
a los lderes que no son gerentes,
para que adquieran capacidades
gerenciales
y
pueden
ser
promovidos a posiciones visibles
en
las
estructuras
organizacionales.

Carismtico. Trminos establecidos

por
el
lder
persona,
con
Requerimiento
de
lealtad
y
obediencia Peticin de proteccin
y gua por el liderado.
Servidor
Las
necesidades
y
requerimientos de los liderados; el
lder-persona est pendiente y al
servicio
de
necesidades__
expresas
o
no__
de
los
seguidores

Lo anterior es relevante en los

programas de adolescencia o
juventud
ya
que
en
las
organizaciones__gubernamentales
o no__ donde tales programas se
cobijan, los gerentes__los que
conducen__ suelen ser adultos y
no necesariamente, tener perfiles
adecuados
de
liderazgo;
sin
embargo los participantes entre
ellos
los
jvenes
y
los
adolescentes
suelen
mostrar
capacidades
__no
siempre
desarrolladas
en
forma
suficiente__ para el ejercicio de
liderazgos
democrticos;
tales
capacidades debieran detectarse y
fortalecerse
porque
de
ellas
depender, en gran parte el xito
de los respectivos programas.

Gerencial La asignacin y
control
de
tareas
responsabilidades
Para
organizacin; orientacin
a
eficacia global, Ms que a
necesidades de los seguidores.

el
y
la
la
las

Transformador
El contrato, en
pie de igualdad, dinmico, en
funcin de los requerimientos de
las
situaciones
inciertas
y
cambiantes, y de los temas
concretos o especficos que dan
contenido a los vnculos.

Un cuarto sentido es el que parece

estar emergiendo en respuesta a
las caractersticas de los nuevos
contextos sociales, al cual se har
referencia ms adelante, bajo la
denominacin
de
liderazgo
transformador.
Esquemticamente, los vnculos
que se establecen entre los que
ejercen
liderazgo
y
los
seguidores en los distintos
sentidos que hemos recorrido,
recalcan las siguientes cuestiones:
Tipo de liderazgo Lo que el
vnculo recalca

14

15