Calidad Total

Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior
Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez
Ctedra: Modelos Administrativos

Facilitador: Yelitze Quintero.

Participantes: Figueroa Silvana
C.I: 19.511.493
Aldana Doryely
C.I: 19.753.495
Silva Yelimar
C.I: 20.098.641
Caracas, 21 de Enero de 2010

INDICE
Introduccin3
Calidad, Calidad Total.........4
Normas ISO.........7
Sistema de Aseguramiento de Calidad (ISO 9000).8
Mejora Continua, Kaizen.....9
Justo a Tiempo (JIT).............13
Seis Sigma.16

Conclusin..19
Bibliografa..20
Anexos...21

INTRODUCCIN
El suministro de productos y servicios de alta calidad, se ha convertido en la clave de
xito para competir en los mercados internacionales. El nivel de calidad que esperan
muchos de los consumidores sigue aumentando a medida que los competidores
principales elevan sus normas de calidad. En respuesta a la demanda por productos y
servicios de mejor calidad, varias empresas estn adoptando nuevas prcticas de
administracin. La frase "Administracin de la Calidad Total" suele describir estas
prcticas.
En el mbito administrativo siempre vamos a estar sometidos a la evaluacin u opinin
del cliente, es decir el cliente es el rbitro de la calidad; el cliente es quien impone y
define la calidad. La calidad del producto y del servicio que note el cliente har
aumentar su satisfaccin y, finalmente, la demanda.
Es importante mencionar que hay que seguir muchos parmetros para alcanzar lo que se
conoce como calidad total, a su vez ella tambin es definida como mejora continua,
dependiendo de las previas evaluaciones del cliente el producto o la propuesta lanzada
al mercado va perfeccionando u optimizando sus estructura cualitativa.
Entre otros aspectos a mencionar tenemos el conjunto de normas creadas para las
modalidades administrativas normas ISO; as como tambin el Kaizen, la filosofa de
Kaizen supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida
de familia- merece ser mejorada de manera constante
CALIDAD
Es el conjunto de esfuerzos, mtodos y tecnologas que en una compaa o institucin
aplica en todas sus reas para que sus productos o servicios satisfagan plenamente las
necesidades del cliente, incluyendo costos y precios.
Hay dos tipos de calidad: Calidad Interna y la Calidad Externa.
Calidad Externa
Corresponde a la satisfaccin de los clientes. Requiere proporcionar productos o
servicios que satisfagan las expectativas del cliente para establecer lealtad con el mismo
y de ese modo mejor la participacin en el mercado. Los beneficiarios de calidad
externa son los clientes y los socios externos de una compaa por lo tanto, este tipo de
procedimiento requiere escuchar a los clientes y tambin debe permitir que se
consideren las necesidades implcitas que los clientes no expresan.
Calidad Interna
Corresponde al mejoramiento de la operacin interna de una compaa. El propsito es
implementar los medios para permitir la mejor descripcin posible de la organizacin,
detectar y limitar los funcionamientos incorrectos .Los beneficiarios de la calidad

interna son la administracin y los empleados de la compaa. Esta pasa generalmente

por una etapa participativa en la que se identifican y formalizan los procesos internos.
CALIDAD TOTAL
Es una alusin a la mejora continua, tiene el objetivo de lograr la calidad ptima en la
totalidad de las reas. Se debe mejorar continuamente en todo lo que hacemos (ser
excelentes y productivos), diferenciarnos de nuestra competencia. Utilizar nuestros
mejores recursos para satisfacer al cliente.
Ofreciendo productos o servicios de alta calidad incluyendo precios razonables
sobresaldrn sobre la competencia. Es importante que las organizaciones eleven su
calidad a travs de un sistema de control y anlisis constante de la actividad de forma
que se logren encontrar aquellos puntos donde se ha bajado la calidad ya sea a travs de
productos defectuosos o malos servicios.
Para alcanzar la calidad total se debe recurrir a la administracin total de la calidad, la
cual fue creada para ayudar a las organizaciones a satisfacer las necesidades de sus
clientes. Esto a travs de una inmejorable calidad, rapidez en tiempo de entrega y
servicios con un mnimo mantenimiento.
El concepto de calidad total distingue a dos tipos de clientes, los cuales son
identificados como internos y externos.
Cliente Internos
Se consideran clientes internos a los departamentos de la empresa que solicitan un
producto o servicio a otro departamento de la misma empresa.
Cliente Externo
El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin
forzosamente tener otra relacin con esta.
En los aos 1960 y 1970, Armand V. Feigenbaum fij los principios bsicos del control
de la calidad total (Total Quality Control, TQC): el control de la calidad existe en todas
las reas de los negocios, desde el diseo hasta las ventas. Hasta ese momento todos los
esfuerzos en la calidad haban estado dirigidos a corregir actividades, no a prevenirlas.
Es as que en 1958, un equipo japons de estudio de control de la calidad, dirigido por
Kaoru Ishikawa, visit a Feigenbaum en General Electric; al equipo le gusto el nombre
TQC y lo llev consigo al Japn; sin embargo, el TQC japons difiere del de
Feigenbaum.
Con la guerra de Corea se increment an ms el nfasis en la confiabilidad y ensayos
del producto final. A pesar de todos los ensayos adicionales realizados, ello no
capacitaba las firmas para hacerle frente a sus objetivos de calidad y confiabilidad, de
modo que empezaron surgir los programas del conocimiento y mejoramientos de la
calidad en las reas de la fabricacin e ingeniera. El aseguramiento de la calidad en la
industria de los servicios (Service Quality Assurance: SQA) tambin se empe a
enfocarse al uso de los mtodos de la calidad en los hoteles, bancos, gobierno y otros
sistemas de servicios.
En 1954, Joseph Juran fue invitado al Japn para explicar a administradores de nivel
superior y medio el papel que les tocada desempear en la obtencin de las actividades
del control de la calidad. Su visita fue el inicio de una nueva era de la actividad del
control de la calidad, dirigiendo la senda de las actividades hacia esta y basadas
tecnolgicamente en fbricas hacia un inters global sobre la misma en todos los
aspectos de la administracin en una organizacin.
A mediados y finales de los aos 1950 se le dio nombre al TQC por los trabajos hechos

por Armand Feigenbaum, pero sus conceptos se desarrollaron tomando como base las
obras de Deming y Juran. El TQC extendi el concepto de la calidad para incluir esta en
diseo y en el rendimiento, as como tambin el punto de vista tradicional de la misma.
El TQC requiere que todos los empleados participen en las actividades de
mejoramientos de la calidad, desde el presidente de la junta de
directores hasta los obreros, pasando por quienes atienden a los clientes y toda la
comunidad.
A finales de los aos 1960 los programas de la calidad se haban extendido a travs de la
mayora de las grandes corporaciones estadounidenses. Esta industria ocupaba la
primera posicin en los mercados mundiales, mientras que Europa y Japn continuaban
su reconstruccin.
La competencia extranjera empez a ser una amenaza para las compaas
estadounidenses en los aos 70s. La calidad de los productos japoneses, en especial en
las ramas automotrices y de artculos electrnicos, comenz a sobrepasar la calidad de
los productos elaborados en Estados Unidos. Los consumidores fueron hacindose ms
sofisticados al decidir sus compras y empezaron a pensar en el precio y calidad en
trminos de la duracin del producto. El aumento del inters por parte del consumidor
en la calidad y competencia extranjera oblig a los administradores estadounidenses a
preocuparse cada vez ms por la calidad.
La calidad total definida en dos palabras: "MEJORA CONTINUA.
NORMAS ISO
La Organizacin Internacional para la Estandarizacin o ISO nacida tras la Segunda
Guerra Mundial en 1947, es el organismo encargado de promover el desarrollo de
normas internacionales de fabricacin, comercio y comunicacin para todas las ramas
industriales a excepcin de la elctrica y la electrnica. Su funcin principal es la de
buscar la estandarizacin de normas de productos y seguridad para las empresas u
organizaciones a nivel internacional.
Desde su fundacin su propsito fue mejorar la calidad, aumentar la productividad,
disminuir los costos e impulsar el comercio internacional.
La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 160 pases, sobre la base de
un miembro por pas, con una Secretara Central en Ginebra (Suiza) que coordina el
sistema. La Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO), con sede en Ginebra,
est compuesta por delegaciones gubernamentales y no gubernamentales subdivididos
en una serie de subcomits encargados de desarrollar las guas que contribuirn al
mejoramiento ambiental.
Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es un
organismo no gubernamental y no depende de ningn otro organismo internacional, por
lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningn pas.
De este organismo nacen la familia de normas ISO 9000, que estn integradas por un
conjunto de modelos y documentos sobre gestin de calidad. En 1987 se publicaron las
normas internacionales actuales sobre aseguramiento de la calidad. Por primera vez,
cada una de ellas sirve como un modelo de calidad dirigido a determinada rea de la
industria, la manufactura o los servicios. En la actualidad cubren todas las funciones o
posibilidades de desempeo, y tienen el objetivo de llevar la calidad o la productividad
de los productos o servicios que se oferten. Aunque los antecedentes ms remotos de la
existencia de la norma ISO 9000 datan de hace ms de 50 aos, es importante destacar
que la aceptacin internacional de la normalizacin ha tenido vigencia, sobre todo, a
partir de la dcada de 1980.

Estas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo
totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que
proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje comn que garantiza la
calidad (continua) de todo aquello que una organizacin ofrece.
En los ltimos aos se est poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se
reduzcan, a travs del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los
procesos bsicamente, sino que la concepcin de la Calidad sigue evolucionando, hasta
llegar hoy en da a la llamada Gestin de la Calidad Total. Dentro de este marco, la
Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestin de la
Calidad.
Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO 9000
Aseguramiento de la Calidad surge como una evolucin natural del Control de Calidad,
que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparicin de defectos. Para ello, se
hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevencin como forma de
vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se
produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una
organizacin cumple con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y
el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Las definiciones,
segn la Norma ISO, son:
Aseguramiento de la Calidad:
Conjunto de acciones planificadas y sistemticas, implementadas en el Sistema de
Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un
producto satisfar los requisitos dados sobre la calidad.
Sistema de Calidad:
Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de
la organizacin de una empresa, que sta establece para llevar a cabo la gestin de su
calidad.
MEJORA CONTINUA
Mejora continua asegura la estabilizacin del proceso y la posibilidad de mejora.
Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organizacin o comunidad, es necesaria la
identificacin de todos los procesos y el anlisis mensurable de cada paso llevado a
cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas,
preventivas y el anlisis de la satisfaccin en los miembros o clientes. Se trata de la
forma ms efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.
El final de los aos 70 y el principio de los 80 fue marcado por un empeo en la calidad
en todos los aspectos de los negocios y organizacin de servicios, incluyendo las
finanzas, ventas, personal, mantenimiento, administracin, y servicio. La reduccin en
la productividad, los altos costos, huelgas y alto desempleo hicieron que la
administracin se volviera hacia el mejoramiento en la calidad como medio de
supervivencia organizacional.
Entre los diversos instrumentos, tcnicas o sistemas en boga, llmense Reingeniera de
Negocios, Gestin de Calidad Total, Gestin de Procesos, Administracin Total de la
Mejora Continua, el mtodo Tompkins de Mejora Continua, Seis Sigma, Teora de las
Restricciones y Desarrollo Organizacional entre otros, sobresale por su carcter
totalizador y su desarrollo armonioso el Kaizen.

KAIZEN
Es un concepto filosfico japons que significa "El mejoramiento en marcha que
involucra a todos alta administracin, gerentes y trabajadores" (Kai= Cambio &
Zen=Bueno, hacia mejora). Mejora Continua.
Masaaki Imai es el fundador del instituto Kaizen. Analiz los conceptos esenciales que
definan el modelo de produccin japons y extrajo los principios filosficos que lo
sustentan, convencido que la clave estaba en las propias personas y en la forma de
interiorizar los procesos.
Durante las dos dcadas que precedieron a la crisis petrolera, la economa mundial
disfruto de un crecimiento econmico sin precedentes y experiment una demanda
insaciable de nuevas tecnologas y productos. Fue un perodo en el cual la estrategia de
la innovacin dio sus frutos. La estrategia de la innovacin est dirigida hacia la
tecnologa y se beneficia con el crecimiento rpido y con los elevados mrgenes de
utilidad. Florece en un entorno caracterizado por:
Mercados de rpida expansin.
Clientes orientados ms hacia la cantidad que a la calidad.
Recursos abundantes y de bajo costo.
La conviccin de que el xito con productos innovadores podra compensar un
desempeo mediocre en las operaciones tradicionales.
Una administracin ms preocupada por elevar las ventas que por reducir los costos.
Esos das han desaparecido. La crisis petrolera de la dcada de 1970 ha alterado de
manera radical e irrevocable el entorno comercial internacional. La nueva situacin se
caracteriza por:
Bruscos aumentos en los costos de materias primas y energa.
Altos costos financieros.
Capacidad excesiva de las instalaciones de produccin.
Creciente competencia entre las compaas en mercados saturados o recesivos.
Valores cambiantes del consumidor y requisitos ms estrictos de calidad.
Necesidad de introducir nuevos productos con ms rapidez.
Necesidad de bajar el punto de equilibrio.
La funcin de la administracin es hacer un esfuerzo constante para proporcionar
mejores productos a precios ms bajos. La estrategia de Kaizen ha producido un
enfoque de sistemas y herramientas para la solucin de problemas que puede aplicarse
para la realizacin de este objetivo.
En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y tcnicas
vinculados con Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial, Comportamiento
Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovacin y Logstica
entre otros. Por tal motivo bajo lo que podramos llamar el paraguas del Kaizen se
encuentran involucradas e interrelacionadas mtodos y herramientas tales como:
Control Total de Calidad, Crculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias,
Automatizacin, Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la
Calidad, Justo a Tiempo, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeos, Desarrollo
de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperacin TrabajadoresAdministracin, Disciplina en el lugar de trabajo, SMED, Poka-yoke y Robtica entre
otros.
La filosofa de Kaizen, utilizan los logros obtenidos como puntos de partida o apoyo de
la siguiente mejora. Supone que nuestra forma de vida -sea nuestra vida de trabajo, vida
social o vida de familia- merece ser mejorada de manera constante.
La base de esta filosofa es que siempre es posible hacer mejor las cosas. Ningn da

debe pasar sin una mejora. Hoy es mejor que ayer, maana mejor que hoy!.
Mejorar los estndares (llmense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de
espera) significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto, el trabajo de
mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen los nuevos
estndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para
estndares ms altos.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce
ningn problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia
es el archienemigo del Kaizen.
Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la
identificacin de los mismos y es un proceso para la resolucin de estos.Entre
caractersticas especficas del Kaizen tenemos:
Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El objetivo es que lo
trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.
Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la experiencia necesaria
para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene ms importancia la red de
trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo
donde el trabajo se hace en equipo.
Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados
antes de que se obtengan resultados mejorados.
Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas.
Para implantarlo slo se necesitan tcnicas sencillas como las siete herramientas del
control de calidad.
La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas ms
visibles.
Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan
las necesidades del cliente.
En el enfoque Kaizen se trata de Entrada al mercado en oposicin a Salida del
producto.
El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del
Kaizen y est centrado en el mejoramiento del desempeo administrativo en todos los
niveles:
Aseguramiento de la calidad
Reduccin de costos
Cumplir con las cuotas de produccin
Cumplir con los programas de entrega
Seguridad
Desarrollo de nuevos productos
Mejoramiento de la productividad
Administracin del proveedor
El control de la calidad es "un sistema de medios para producir econmicamente bienes
y servicios que satisfagan las necesidades del cliente". El CTC es un sistema elaborado
para la resolucin de los problemas de la compaa y el mejoramiento de las
actividades. El CTC significa un mtodo estadstico y sistemtico para Kaizen y la
resolucin de los problemas. Su fundamento metodolgico es la aplicacin estadstica
que incluye el uso y anlisis de los datos. Esta metodologa exige que la situacin y los
problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. Un sistema para la
recopilacin y evaluacin de datos es una parte vital de un programa del CTC/KAIZEN.
El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma ms segura de fortalecer la

competitividad general de la empresa. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan por

si mismas.
Otro rasgo fundamental es la Administracin funcional transversal para facilitar el
Kaizen. El CTC abarca varios niveles de la administracin, as como varios
departamentos funcionales. La gente no est aislada en el CTC. El CTC busca un mutuo
entendimiento y colaboracin.
Podramos diferenciar lo que es una mentalidad Kaizen de una que no lo es con el
siguiente ejemplo: En una fbrica de automviles un trabajador ve un gran tornillo
tirado debajo de uno de los autos en la lnea de ensamble, que en apariencia se cay
despus de instalado.
En una empresa sin Kaizen el trabajador hara lo siguiente:
1. No meterse en lo que no es su rea
2. Tratndose de su rea, avisa para que alguien reponga el tornillo
3. Solamente en caso de que la misma situacin se repita muchas veces se afectar la
planeacin. Entonces el jefe le explicar el problema al especialista para que disee un
cambio en la ruta de ensamble.
Que hace un trabajador que practica el Kaizen:
1. Averigua por qu est tirado el tornillo aunque no sea en su departamento
2. Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al mismo tiempo, comentan sobre
las posibilidades de que suceda en otros automviles. All puede surgir la solucin
mediante un cambio en la ruta de ensamble que resuelva el problema. El supervisor pide
el cambio, recibe el visto bueno del gerente de produccin, lo ingresan en la
computadora y se notifica a todos los involucrados el mismo da.
El Kaizen en las tareas de oficina
Las actividades o labores administrativo-burocrticos son factibles de aplicacin del
Kaizen al igual que se lo hace con los procesos productivos de bienes o servicios. Sin
lugar a dudas que dada la magnitud de los gastos burocrticos en relacin a los gastos
totales o ventas de la organizacin, y dadas las dificultades para medir sus niveles de
productividad y calidad, est rea merece un anlisis y metodologas muy especiales.
Adems debe agregarse el carcter crtico que como fuente de informacin para la toma
de decisiones tiene este tipo de actividades, pero tambin es importante como fuente de
informacin hacia el exterior de la empresa, como contacto con clientes, proveedores,
organismos del Estado, consumidores e inversionistas entre otros.
JUSTO A TIEMPO
En un sistema Justo a Tiempo (Just in Time), el despilfarro se define como cualquier
actividad que no aporta valor aadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima
del mnimo terico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energa). Pueden
ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparacin, la inspeccin, el
movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier
recurso que no intervenga activamente en un proceso que aada valor se encuentra en
estado de despilfarros (muda en japons).La descripcin convencional del Justo a
Tiempo (JIT) como un sistema para fabricar y suministrar mercancas que se necesiten,
cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, solamente define Justo
a Tiempo (JIT) intelectualmente. La gente que en las reas de trabajo, utilizando sus
mentes y ganando experiencia, se esfuerza en las mejoras, no define el JIT de ese modo.

Para ellos el JIT significa podar implacablemente las prdidas. Cuando el JIT se interna
en las empresas, el despilfarro de las fbricas se elimina sistemticamente. Para hacer
esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son tiles.
El sistema Justo a Tiempo tiene cuatro objetivos esenciales que son:
- Atacar los problemas fundamentales.
- Eliminar despilfarros.
- Buscar la simplicidad.
- Disear sistemas para identificar problemas.
Justo a Tiempo (JIT) es mucho ms que un programa destinado a la reduccin de
inventarios o cero inventarios El JIT es un sistema para hacer que las empresas de
manufacturas operen eficientemente y con un mnimo de recursos humanos y
mecnicos. Justo a Tiempo tambin permite mejorar la calidad, y proporcionar un
mximo de motivacin para la solucin de los problemas tan pronto como stos surgen.
El Just in Time es sinnimo de simplicidad, eficiencia y un mnimo de desperdicios.
Las tcnicas de Justo a Tiempo (JIT) son aplicables no slo a la industria manufacturera
sino a la de servicios. Pensemos por ejemplo en una entidad bancaria. Ubiqumonos en
el tema formularios, las entidades tradicionales producen los mismos por tandas con los
costos de: stock de insumos, stock de formularios impresos en las Casas Central y
Sucursales, destruccin por humedad y manipulacin, a ello debe agregarse prdida
ocasionada por los cambios reglamentarios o de marketing que invalidan los existentes
y el costos de transporte. A ello debe sumarse los costos de pedidos consistentes en
realizacin de conteos, integracin de formularios de pedidos, contabilizacin de gastos
por sucursal, preparacin de los pedidos, y el espacio fsico y de estantera necesaria en
Depsito y Sucursales. Aplicando el concepto de JIT existen diversas alternativas, desde
un CD con los modelos de formularios enviados desde la Casa Central a las Sucursales
para que estas impriman los mismos a medida que es necesaria su utilizacin, o la
impresin de formularios va Intranet. Y en el ltimo de los casos, de no contarse con
sistemas computacionales acordes, utilizar el sistema Kanban (cada block de
formularios o repuestos viene acompaado de un Kanban de transporte el cual es
enviado a Casa Central una vez terminado el block o resma, Casa Central al recepcionar
los mismos enva un nuevo block a la Sucursal con el Kanban de transporte y enva el
Kanban de produccin del block enviado a imprenta para que procedan a imprimir el
block de reemplazo, ello es factible reduciendo los tiempos de preparacin en los
rotaprim.
Entre los desperdicios incurridos en el proceso de produccin tenemos:
Sobreproduccin
Desperdicio del tiempo dedicado a la mquina
Desperdicio involucrado en el transporte de unidades
Desperdicio en el procesamiento
Desperdicio en tomar el inventario
Desperdicio de movimientos
Desperdicio en la forma de unidades defectuosas
"La sobreproduccin es el enemigo central que lleva al desperdicio en otras reas"
Por otra parte es menester mencionar los desperdicios producidos por los trabajos
adicionales debidos a:
Un diseo deficiente del producto

 Los mtodos deficientes de fabricacin

A la administracin deficiente, y
La incompetencia de los trabajadores
Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos:
Acortamiento del tiempo de entrega
Reduccin del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento
Inventario reducido
Mejor equilibrio entre diferentes procesos
Aclaracin de problemas
El Justo a Tiempo (JIT) promueve a los efectos de incrementar los niveles de
productividad y disminuir los niveles de desperdicios:
La combinacin de secciones en U
Versatilidad de los trabajadores (mediante rotacin de los trabajadores, el control de la
efectividad de las rotaciones se efecta mediante el clculo de la tasa de polivalencia)
Versatilidad de las mquinas (mediante el sistema SMED, el cual permite disminuir los
tiempos de preparacin).
Si bien en el Japn el sistema JIT fue y es una necesidad imperiosa producto de su
escasez de espacios fsicos y materias primas, en la Argentina la escasez de capitales y
los elevados costos financieros hacen imperiosa su utilizacin. Tambin el espacio fsico
es de cuidar, sobre todo en zonas de altos precios de terrenos, altos costos de alquiler o
el costo de la construccin y mantenimiento de grandes almacenes, como as tambin el
elevado costo de la administracin, manipulacin, transporte, control y seguridad de los
inventarios de insumos y productos terminados. El almacenaje es una actividad que no
agrega valor, slo consume recursos.
SEIS SIGMA
El mtodo aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar,
Controlar), utiliza herramientas estadsticas, adems de dispositivos que observan las
variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus caractersticas.
Dicho en pocas palabras, es un mtodo, basado en datos, para llevar la Calidad hasta
niveles prximos a la perfeccin, diferente de otros enfoques ya que tambin corrige los
problemas antes de que se presenten. Ms especficamente se trata de un esfuerzo
disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.
El mtodo Seis Sigma (DMAMC), consiste en la aplicacin, proyecto a proyecto, de un
proceso estructurado en cinco fases.
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser
evaluados por la direccin para evitar la infrautilizacin de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto se prepara su misin y se selecciona el equipo ms adecuado
para el proyecto, asignndole la prioridad necesaria.
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los
requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del
resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del
proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se
define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
En la tercera fase, anlisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e
histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto
utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma

los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o pocos vitales
que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin
matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para
predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el
rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso.La ltima fase,
control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo
conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan
implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por
finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.
Literalmente cualquier compaa puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseo,
comunicacin, formacin, produccin, administracin, prdidas, etc. Todo entra dentro
del campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fcil. Las posibilidades de mejora y de
ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de
tiempo, talento, dedicacin, persistencia y, por supuesto, inversin econmica.
Un tpico coste de no Calidad -errores, defectos y prdidas en los procesos- puede
suponer el 20 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel
Seis Sigma (3,4 errores o defectos por milln de oportunidades), las posibilidades de
mejorar significativamente los resultados son ilimitadas. Solamente ser necesario que
la organizacin ponga a disposicin sus capacidades y proceda de manera consistente
con sus recursos.
Seis Sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito desarrollada
despus de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras
directas:
TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total
SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos
Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.
Desarrollo
Fue iniciado en Motorola en el ao 1982 por el ingeniero Bill Smith, como una
estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y
popularizado por General Electric.
Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la
productividad de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por encima de
un 84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de
manufactura sobre los Once Billones de dlares y un crecimiento anual del 17,0 %
compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones.
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con
los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 mil millones de
dlares desde su implementacin, por lo que muchas otras empresas han decidido
adoptar este mtodo.
Situacin actual
Seis Sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herramienta de
calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su
filosofa de actuacin.
Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se

aplican con xito en el sector servicios en la actualidad.

Seis Sigma se ha visto influenciada por el xito de otras herramientas, como lean
manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser
complementarias, lo que ha generado una nueva metodologa conocida como Lean Seis
Sigma (LSS).

CONCLUSIN
Para poder obtener una buena base estructural de los modelos administrativos tenemos
que tener presente lo que es calidad total, y todo el conjunto de normas establecidas con
el fin de que los empresarios o administradores de un negocio, realicen sus compras y
ventas con eficiencia. El campo administrativo nos brinda un mundo de versatilidad a la
hora de conducir nuestra empresa o negocio propio, ya que de ella se subdividen
muchos parmetros o sugerencias para el buen desenvolvimiento en la materia
administrativa.
Hay que tener siempre en cuenta una variable muy importante, la cual es aceptar
sugerencias de mejoras o crticas constructivas con respecto al producto; el cliente
perennemente va a ser el rbitro de la calidad total.
Este tema se compara mucho a nuestro modo de vivir la vida, porque as como nosotros
necesitamos constantemente mejorar algn aspecto de nuestra vida, as tambin la
estructura cualitativa de los productos o de la empresa tiene que estar en mejora, y es lo
que en administracin se conoce como mejora continua.
En sntesis general es muy importante tener en cuenta lo valioso que es el manejo de
estos trminos antes mencionados, adems de cuidar y poner en prctica cada norma
estudiada, as podremos conducir de una manera eficiente una empresa o negocio.
Bibliografa
http://www.degerencia.com/tema/calidad. A/D
http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad
http://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/calidad.htm
Analisis realizado por la participante Maira Pea
La calidad es supervisar un producto desde su elaboracin hasta el trmino del mismo,
seleccionando las mejores piezas y materiales, cuidando de cada detalle para evitar la
pedida y despilfarros de materia prima. Y as ahorrar tiempo y dinero y as lograr que
las prdidas se reduzca al mnimo, hay que tratar involucrando a los trabajadores
pidiendo su opinin en cuanto a cmo se puede mejorar la condiciones del trabajo que
se est realizando y as detectar las falla que podra tener antes de su fabricacin para
evolucionar en pro al buen funcionamiento del producto que se este elaborando. y
garantizar que el producto har su funcin en optimas condiciones durante su tiempo de
vida til. La calidad total definida en dos palabras: "MEJORA CONTINUA.