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41.

Relaciones con los empleados

Estilos de administracin
Hace ms de tres dcadas, McGregor identifico dos conjuntos de supuestos que
denomino teora X y teora Y.
En la teora X predomina la manipulacin de las personas. En esta teora debe
imponerse la motivacin a trabajar y ser reconocida por el incentivo salaria etc. En
la teora Y predomina la visin y relacin humana con el desempeo laboral.

Relaciones con los empleados


Los gerentes de lnea supervisan a los subordinados como parte integral de su
trabajo Ellos requieren atencin y acompaamiento, pues su relacin personal y
laboral estn ligadas una a la otra. Est en manos de la organizacin la atencin
de los empleados que no dominen esta relacin a ciencia cierta.
Diseo de un programa de relaciones con los empleados
Segn Milkovich y Boudreau:
1. Comunicacin: la organizacin debe Informar y escuchar sugerencias a
los empleados a cerca de la filosofa laboral.
2. Cooperacin: la toma decisiones y el control de las actividades debe ser
repartido con los empleados.
3. Proteccin: el sitio de trabajo debe ser contribuido y acto pata el
desempeo laboral.
4. Asistencia: debe tener asistencia a las necesidades de los empleados.
5. Disciplina y conflicto: debe tener reglamentos que generen disciplina y
maneje los conflictos.

Programas de reconocimiento
Los premios de reconocimiento son crditos concedidos a empleados o equipos
que proporcionan contribuciones extraordinarias a la organizacin.

Programas de asistencia al empleado.

Con frecuencia, los conflictos generados por los subordinados tienen distintas
reacciones ante los gerentes de lnea.

Los principales sntomas de un empleado problemtico son:

Ausentismo elevado.
Faltas no justificadas.
Faltas frecuentes.
Retrasos y salidas anticipadas.
Altercados con colegas.
Creacin de problemas a otros empleados.
Juicio precario y decisiones equivocadas en el trabajo.
Muchos accidentes extraos en el trabajo.
Problemas con la ley.
Mala presentacin personal.

Casi siempre, los PAE tienen dos componentes:

Una poltica escrita: los primeros en tener conocimiento de los problemas


de los subordinados no estn actas para brindar apoyo emocional.

Un coordinador para el programa: los programas deben tener un


coordinador que garantice el conocimiento y la aplicacin de los
procedimientos y polticas en el sitio de trabajo.

Disciplina:
moderadamente el termino disciplina se refiere a cmo se comportan las personas
frente a las reglas y procedimientos de comportamiento aceptables para la
organizacin. Esto se denomina autodisciplina o autocontrol.

Factores relacionados con la disciplina

1. Gravedad del problema: seriedad o severidad del problema, como


deshonestidad, agresin, etc.
2. Duracin del problema: tiempo de permanencia de la ofensa o violacin.
3. Frecuencia y naturaleza del problema: puede ser un patrn nuevo o la
continuidad de algunas infracciones disciplinarias.
4. Factores condicionantes: circunstancias relacionadas con problemas.
5. Grado de socializacin: grado de socializacin que el infractor tiene
respecto de las reglas y los procedimientos escritos y divulgados.
6. Historia de las practicas disciplinarias de la organizacin: infracciones
semejantes que la organizacin castigo en el pasado, y el tratamiento
equitativo que se debe dar

Procedimientos de disciplina.
Existen algunos patrones de disciplina bsicos que se deben aplicar a todas las
violaciones de las reglas de la organizacin, sean leves o graves.
1. Comunicacin de las reglas y criterios de desempeo: los empleados
deben conocer las reglas y patrones de comportamiento de la compaa y
las consecuencias de violarlos. Cada empleado y cada supervisor deben
comprender a la perfeccin las polticas y los procedimientos de disciplina.
2. Documentacin de los hechos: el supervisor debe registrar las evidencias
que justifiquen la accin disciplinaria. Estas evidencias se deben
documentar con cuidado para evitar cualquier duda subjetividad. Si el
problema es se origina en el retraso, es necesario recurrir a las tarjetas de
entrada y registro. La videocasete puede documentar un robo. Toda
persona debe tener oportunidad de refutar la evidencia y presentar
documentacin para defenderse.
3. Respuesta coherente a la violacin de las reglas: el empleado debe
sentir que la aplicacin de la disciplina es coherente y previsible, sin
discriminacin ni favoritismo, lo cual no significa que los empleados se
deban tratar de la misma manera.

La accin disciplinaria debe seguir tres lneas fundamentales:

1. La accin correctiva debe tener prioridad sobre la accin punitiva. El


objetivo de la accin disciplinaria es corregir el comportamiento indeseable
del empleado y no simplemente castigarlo.
2. La accin disciplinaria debe ser progresiva. Debe comenzar con una
amonestacin verbal, seguida de una amonestacin escrita, suspensin y,
en casos ms severos e incorregibles, despido del empleado.
3. La accin disciplinaria debe ser inmediata, compatible, impersonal e
informativa. La accin correctiva tambin debe ser preventiva.

Como desarrollar la poltica disciplinaria


1. Desarrolle por escrito la poltica disciplinaria
2. Busque el apoyo de la alta administracin y obtenga su completa
aprobacin
3. Comunique la poltica a todos los empleados utilizando mltiples medios
4. Proporcione un sistema de informes a los supervisores, para hacer
seguimiento a los empleados que requieren atencin.
5. Haga que los empleados se informen annimamente
6. Desarrolle un proceso formal de investigacin y comunique al empleado la
informacin exacta de los informes
7. Si la investigacin sobre el empleado suspendido es positiva, tome medidas
con rapidez para corregir el comportamiento equivocado, establezca un
procedimiento de apelacin para el empleado insatisfecho con el resultado
de la investigacin inicial. Ofrezca un abogado.

Disciplina progresiva
Es la forma ms utilizada de procedimiento disciplinario. Consiste en una serie de
intervenciones progresivas y paulatinas que dan al empleado la oportunidad de
corregir su comportamiento.

El procedimiento de disciplina progresiva ms comn es el de cuatro etapas:


1. Amonestacin verbal.
2. Amonestacin escrita
3. Suspensin
4. Despido
Categoras de infracciones

faltas leves
retrasos
faltas al trabajo
fumar en sitios prohibidos
incompetencia
violacin de reglas de seguridad
dormir en el trabajo
violacin del cdigo de vestuario
falta de atencin al trabajo
agresin verbal

Faltas grave

uso de drogas en el trabajo


deshonestidad
hurto o robo
irrespeto al supervisor
sabotaje en las operaciones de la empresa
alcoholismo exagerado
insubordinacin
desempeo precario
agresin fsica

Categoras de infracciones
Faltas leves
Retrasos
Faltas al trabajo
Fumar en sitios prohibidos
Incompetencia
Violacin de reglas de seguridad
Dormir en el trabajo
Violacin del cdigo de vestuario
Falta de atencin al trabajo
Agresin verbal
Faltas grave

Uso de drogas en el trabajo


Deshonestidad
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Hurto o robo
Irrespeto al supervisor
Sabotaje en las operaciones de la empresa
Alcoholismo exagerado
Insubordinacin
Desempeo precario
Agresin fsica

Disciplina positiva: esta disciplina esta de la mano con otra que se llama
disciplina progresiva en donde el empleado y el supervisor trabajan de la mano
para solucionar el problema que tienen por lo que implementan una forma de
solucionarla, en el caso dado de que esto no suceda se pasa a una siguiente
etapa , en donde se ve por qu no funciono lo anteriormente hecho y luego se
busca mejoras para finalizar en el caso dado de que no se solucione dicho
problema, se incurrir a una advertencia de despido. Todo esto ser hecho por
escrito.

Administracin de conflictos: Para empezar, debemos dar un concepto de los


que es conflicto, donde podemos decir que es una palabra que hace referencia a
divergencia y discrepancia en el caso de nosotros las personas, estos seran los
significados ms concordantes; pero ahora hay que definirlos en cuanto a esta por
lo que en una persona podemos tener conflictos que estn dados por su
personalidad y su forma ser por lo que entre estos tenemos a los dilemas que a
estas personas le surgen. Por otro lado, hay otros problemas o conflictos, que
estn dados con el entorno en el cual la persona convive, estos pueden ser por
ejemplo, interpersonales, intrapersonales, a nivel del equipo de trabajo e incluso
con toda la organizacin.
Estos conflictos pueden tener tres niveles de gravedad:
1. Conflicto percibido: es el llamado conflicto latente, percibido por las partes
como conflicto en potencia.
2. Conflicto experimentado: cuando provoca sentimientos de hostilidad, ira,
temor, desconfianza entre las dos partes.
3. Conflicto manifiesto: se expresa y manifiesta a travs del comportamiento o
interferencia activa o pasiva de una de las partes.
En las organizaciones el administrador debe acudir a tiempo, algo as como si
fuese un bombero, apagar, prevenir y desactivar un conflicto, por lo que tiene tres
enfoques para hacerlo:
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Enfoque estructural: tenemos que saber que el conflicto es percibido o apreciado


dependiendo a las condiciones creadas por los que existen tres clases entre las
cuales tenemos: recursos limitados y escases de estos adems de
interdependencia.
Reducir la interdependencia: para reducir la interdependencia, los grupos se
pueden separar fsica y estructuralmente.

Enfoque del proceso: en este caso se interviene en el conflicto con una persona
ya sea externa a la organizacin o un administrador interno pero neutro por lo que
se puede realizar de tres maneras, la primera seria confrontado a las partes para
as ver porque surgi el problema y darle solucin, desactivacin del conflicto o
hacer que los bandos en este caso pongan de su parte y colaboren con la solucin
del conflicto.

Enfoque mixto: entre los cuales tenemos o podemos tener la administracin del
conflicto, tanto en los aspectos estructurales como en los del proceso, e implica
intervenciones en la situacin estructural y en el episodio de conflicto. El enfoque
mixto permite dos aproximaciones, por lo que al final se utilizan estrategias para
que los grupos converjan tales como la adopcin de reglas para solucin de
conflictos y creacin de equipos de integracin.

Efectos del conflicto: Estos conflictos pueden tener resultados constructivos y


positivos, y negativos y destructivos como los siguientes:

42. Higiene, seguridad y calidad de vida

La ARH es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, puesto que los
gerentes de lnea y los especialistas de RH estn involucrados en la gestin de
personas.
Higiene laboral: La higiene laboral est relacionada con las condiciones
ambientales de trabajo que garanticen la salud fsica y mental, y con las
condiciones de bienestar de las personas. Los principales elementos del programa
de higiene laboral estn relacionados con:
1. Ambiente fsico de trabajo, que implica:
Iluminacin: luz adecuada a cada tipo de actividad
Ventilacin: remocin de gases, humo y olores desagradables, as como
la eliminacin de posibles generadores de humo, o empleo de
mscaras.
Temperatura: mantenimiento de niveles adecuados de temperatura.
Ruidos: eliminacin de ruidos o utilizacin de protectores auriculares.
2. Ambiente psicolgico de trabajo, incluye:
Relaciones humanas agradables
Tipo de actividad agradable y motivadora
Estilo de gerencia democrtica y participativa
Eliminacin de posibles fuentes de stress
3. Aplicacin de principios de ergonoma, que incluye:
Mquinas y equipos adecuados a las caractersticas humanas
Mesas e instalaciones ajustadas al tamao de las personas
Herramientas que reduzcan la necesidad de esfuerzo fsico humano
4. Salud ocupacional:
una manera de definir salud ocupacional es la ausencia de enfermedades.
Sin embargo, riesgos de salud fsicos y biolgicos, txicos y qumicos, as
como condiciones estresantes, pueden provocar daos a las personas en el
trabajo.
Sugerencias para volver saludable el ambiente de trabajo
1.
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Asegrese de que las personas respiren aire fresco.


Evite materiales sospechosos que emitan olores o toxinas.
Proporcione un ambiente libre de humo.
Instale conductos limpios y secos
Preste atencin a las quejas de las personas
Proporcione equipos adecuados
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Estrs en el trabajo: Podemos definirlos de una manera sencilla como una


situacin en el cual la persona se siente cansada, reprimida, e incluso en estado
de nimo, debido a las condiciones del ambiente que lo rodea; este problema
genera en las personas lo siguiente: Confianza del jefe, sinceridad de los
compaeros de trabajo, simpata del equipo, alegra en el ambiente, flexibilidad en
los procedimientos, reconocimiento y elogios. Todo esto se da porque las
personas bajo esta condicin prefieren ser ms solidarias y abiertas ante este
estimulo, lo que genera en sus jefes la necesidad de elogiarlos para que estos
puedan animarse. Tambin podemos encontrar ciertos aspectos negativos tales
como: Autoritarismo del jefe, irrespeto de los compaeros de trabajo,
desorganizacin, baja moral y mal humor, rigidez en los procedimientos falta de
consideracin a las personas y ruido.

Como disminuir el estrs en el trabajo


1.
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7.
8.
9.

Tener relaciones cooperativas, compensadoras y agradables


No intentar obtener ms de lo que cada uno puede hacer
Desarrollar relaciones constructivas y eficaces con el gerente
Negociar metas con el gerente
Estudiar el futuro y aprender cmo enfrentar eventos posibles
Caminar por la oficina para mantener la mente tranquila y abierta
Salir de la oficina para mantener la mente tranquila
Reducir el tiempo de concentracin
Limitar interrupciones

Seguridad
La seguridad del trabajo es el conjunto de medidas tcnicas, educacionales,
mdicas y psicolgicas empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar
las condiciones inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las personas
acerca de la necesidad de implantacin de prcticas preventivas. Un plan de
seguridad implica, necesariamente

Como desarrollar un programa de higiene y seguridad


1. Involucre a la administracin y a los empleados en el desarrollo de un plan
de higiene y seguridad.
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2. Rena el apoyo necesario para implementar el plan. Ningn plan funciona


por s solo, y que necesita un lder que proporciones recursos para impulsar
el plan y hacerlo confiable.
3. Determine los requisitos de higiene y seguridad, en cada sitio de trabajo.
4. Evalu los riesgos existentes en el sitio de trabajo.
5. Corrija las condiciones de riesgo existentes.
6. Entrene a los empleados en tcnicas de higiene y seguridad.
7. Desarrolle la preocupacin porque el trabajo est libre de riesgos.
8. Mejore continuamente el programa de higiene y seguridad.

Condiciones de inseguridad

Equipos sin proteccin


Equipo defectuoso
Procedimientos riesgosos en mquinas o equipo
Almacenamiento inseguro, congestionado o sobrecargado
Iluminacin deficiente o inadecuada
Ventilacin inadecuada, cambio insuficiente de aire o fuente de aire impuro
Temperatura elevada o baja en el sitio de trabajo
Condiciones fsicas o mecnicas inseguras, que constituyen zonas de
peligro

Evaluacin del programa de higiene y seguridad en el trabajo


Los cost y beneficios del programa de H&S deben ser monitoreados por los
especialistas en RH, gerentes y, sobre todo, contar con la participacin de todos
los empleados. Adems, el programa se debe evaluar utilizando criterios como
mejoramiento del desempeo del cargo, reduccin de las ausencias por
accidentes
o por enfermedad y reduccin de las acciones disciplinarias.

Monitoreo de personas
Monitorear significa seguir, acompaar, orientar y mantener el comportamiento de
las personas dentro de determinados lmites de variacin. En una cultura
democrtica y participativa, el control externo se debe sustituir por el autocontrol y
la autonoma de las personas, orientados hacia metas y resultados que se deben
alcanzar. Monitorear significa acompaar esas operaciones y actividades, a fin de
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garantizar que la planeacin se ejecute bien y que los objetivos se alcancen de


manera adecuada.
Por el contrario, los procesos de monitoreo pueden adoptar un enfoque moderno,
en la medida que siguen el paradigma de la teora Y (confianza en las personas e
incentivos a su comportamiento), en un esquema de autocontrol y flexibilidad
(concediendo a las personas una posicin de libertad y autonoma (a fin de
impulsar la iniciativa y creatividad de las personas), y exige disciplina por
consenso (dando a las personas y a los equipos libertad para decidir) y da plena
autoridad y responsabilidad (para aumentar la participacin y el compromiso de las
personas), un sistema totalmente descentralizado en las gerencias de lnea y en lo
equipos de trabajo.

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43. Banco de datos y sistemas de informacin de RH


En todo momento, los gerentes de lnea toman decisiones respecto a los
subordinados, al tiempo que los empleados reciben informacin respecto a ellos, y
los especialistas de RH analizan e investigan la informacin sobre la fuerza laboral
y sus caractersticas y necesidades.

Comunicaciones internas
Todas las personas, desde la base hasta la cpula de la organizacin, deben
asumir responsabilidades a travs de la difusin de la informacin.
Como norma general, los gerentes de lnea deben hacer nfasis en la
comunicacin con los dems miembros de la organizacin, no solo porque es el
medio fundamental de conducir las actividades de la organizacin, sino tambin
porque es la herramienta bsica para satisfacer las necesidades humanas de los
empleados.

Banco de datos de RH
El banco de datos funciona como sistema de almacenamiento y acumulacin de
datos debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y obtencin de
informacin. Los datos requieren procesamiento (clasificacin, almacenamiento y
relacin) para adquirir significado y, en consecuencia, informas. La informacin
tiene significado e intencionalidad.
La gestin de personas requiere utilizar varios bancos de datos interconectados
que permitan obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de
complejidad, a saber.
1. Registro de personal: datos personales sobre cada uno de los empleados.
2. Registro de cargos: datos sobre los ocupantes de cada uno de los cargos.
3. Registro de secciones: datos sobre empleados de cada seccin,
departamento o divisin.
4. Registro de remuneracin: datos sobre los salarios e incentivos salariales.
5. Registro de beneficios: datos sobre los beneficios y servicios sociales.
6. Registro de entrenamiento: datos sobre programas de entrenamiento.
7. Registro de candidatos: datos sobre los candidatos al cargo.
8. Registro medico: datos sobre las consultas y los exmenes mdicos de
admisin, exmenes, peridicos, etc.
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9. Otros registros: segn las necesidades de la organizacin, de ARH, de los


gerentes de lnea y los empleados

Sistemas de informacin de RH
El sistema de informacin de RH es un sistema utilizado para reunir, registrar,
almacenar, analizar y recuperar datos sobre los recursos humanos de la
organizacin. La mayor parte de los sistemas de informacin de RH esta
computarizada.

Insumos bsicos para el banco de datos


Identificacin personal:
Nombre
Direccin del domicilio
Lugar y fecha de nacimiento
Nacionalidad
Filiacin
Estado civil
Nombre de la esposa y los
hijos
Lugar y fecha de nacimiento de
la esposa y de los hijos

Datos de admisin:
Fecha de admisin
Cargo inicial
Salario inicial
Personas a cargo
Empresa donde trabajo
Nmero de registro
Nmero de cuenta bancaria
Equipos de trabajo

Datos personales:
Empresas donde trabajo
Fechas de admisin y de retiro
Direcciones
Cargos ocupados
Salarios percibidos
Escuelas donde estudio

Datos de desarrollo
personal:
Cargos ocupados
Progreso en la carrera
Evaluacin del desempeo
Cursos internos efectuados
Cursos externos efectuados
Resultados obtenidos en las
pruebas de seleccin

Cursos efectuados y
terminados
Fechas de inicio y Terminacin

Conocimientos
Habilidades y capacidades

Existen dos objetivos bsicos para el sistema de informacin sobre empleados.


Uno de los objetivos es administrativo: reducir costos y tiempo de procesamiento
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de la informacin; el otro es brindar soporte para la decisin: ayudar a los gerentes


de lnea y a los empleados a tomar decisiones.
De este modo, el sistema de informacin de RH puede estar destinado a los
especialistas de RH, a la alta direccin, a los gerentes de lnea y a los empleados
en general. El acceso a la informacin se logra a travs de terminales distribuidos
en la organizacin.

El sistema de informacin para la ARH


Es el sistema de informacin ms amplio sobre la fuerza laboral y sirve para
efectuar el anlisis y emprender las acciones del rea de gestin de personas, el
sistema de informacin para la ARH cubre los siguientes aspectos.
1. Planeacin estratgica de RH
2. Formulacin de objetivos y programas de accin en RH
3. Registros y controles de personal para efectos de pago de nmina, manejo
de vacaciones, prima por salario, ausencias y retrasos, disciplina, etc.
4. Informes sobre remuneracin, incentivos salariales, beneficios,
reclutamiento y seleccin, plan de carreras profesionales, entrenamiento y
desempeo, higiene y seguridad en el sitio de trabajo, rea mdica, etc.
5. Informes sobre cargos y secciones
Algunas organizaciones ms conservadoras limitan cierta informacin al rgano de
ARH, mientras que otras ms innovadoras abren por completo la informacin a
todos los usuarios, incluidos los empleados.

El sistema de informacin gerencial de RH


El sistema de informacin gerencial (SIG) es un sistema planeado para reunir,
procesar, almacenar y difundir informacin, de modo que los gerentes de lnea
involucrados puedan tomar decisiones eficaces.

Evaluacin de los sistemas de informacin de RH


El sistema de informacin de RH representa una inversin en trminos de
software, equipos, instalaciones, entrenamiento y costos de mantenimiento.

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El sistema computarizado aumenta el valor de la informacin para el gerente de


lnea, en la medida en que la suministra con ms facilidad y rapidez.
Existen dos medidas para evaluar el sistema de informacin de RH. La primera se
relaciona con la reduccin de costos resultantes de la disminucin de actividades
administrativa: recorte de niveles de staff, costos de correo y mensajera, tiempo
de espera de los gerentes para obtener informacin. La segunda implica el
seguimiento de los efectos de la informacin del sistema para quienes toman
decisiones.

Sistemas de informacin gerencial

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Sistema de informacin gerencial de RH

Sistema de monitoreo de RH
Acompaar, orientar y mantener el comportamiento de las personas dentro de
determinados lmites de variacin. En una cultura democrtica y participativa, el
control externo se debe sustituir por el autocontrol y la autonoma de las personas,
orientados hacia metas y resultados que se deben alcanzar. Monitorear significa
acompaar esas operaciones y actividades, a fin de garantizar que la planeacin
se ejecute bien y que los objetivos se alcancen de manera adecuada. Los
procesos de monitorear estn relacionados con la manera de alcanzar los
objetivos a travs de la actividad de las personas que conforman la organizacin.
En este aspecto, la funcin del staff del DRH y la responsabilidad gerencial de
lnea adquieren lmites ms precisos.
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Jornada de trabajo
La jornada de trabajo o jornada laboral est formada por el nmero de horas que
el trabajador est obligado a trabajar efectivamente. Se debe diferenciar del
concepto de "horario de trabajo", la jornada representa el "nmero de horas que el
trabajador debe prestar su servicio", mientras que el "horario" fija la hora de
entrada y la salida. Entre horario y jornada prevalece la jornada, puesto que el
salario que fija el contrato viene determinado por el nmero de horas que se
trabaja.

Alternativas de jornadas de trabajos

jornada ordinaria de trabajo. En efecto, el contrato debe sealar la duracin


de la jornada, esto es, las horas semanales que laborar el dependiente y
su distribucin, es decir, los das de la semana en que prestar los
servicios.
La exigencia de la normativa laboral en orden a que el contrato contenga la
determinacin de la jornada laboral, obedecen a la intencin del legislador
de que el dependiente conozca con certeza y claridad cundo debe prestar
servicios, esto es, en qu tiempo debe encontrarse el trabajador a
disposicin del empleador para realizar el trabajo convenido, certeza que no
se tendra si la prestacin de servicio fuera efectuada cuando lo disponga el
empleador a su arbitrio.

Semana de trabajo reducida: la es un acuerdo de horas de trabajo que permiten


a los empleados cumplir con obligaciones en menos das de la semana laboral,
por cuatro diez horas

Horario flexible de trabajo: Los horarios laborales flexibles son aquellos que no
establecen una jornada de trabajo rgida, sino que se adaptan a las necesidades
de las personas trabajadoras, que pueden decidir, a travs de diversas frmulas y
dentro de unos lmites establecidos y previamente acordados, sus horarios de
entrada y salida del trabajo.

Trabajo compartido: es una forma de trabajo a tiempo parcial en el que dos (o en


ocasiones ms) personas comparten la responsabilidad de un trabajo a tiempo
completo. Comparten el pago y los beneficios en proporcin a las horas trabajadas
de cada uno.
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Trabajo remoto: trabajo a distancia, permite trabajar en un lugar diferente a la


oficina. El trabajo se realiza en un lugar alejado de las oficinas centrales o de las
instalaciones de produccin, mediante la utilizacin de las nuevas tecnologas de
la comunicacin.

Trabajo parcial: El contrato a tiempo parcial es aquel por el que se acuerda la


prestacin de servicios por parte del trabajador durante un nmero de horas al da,
a la semana, al mes o al ao, inferior a la jornada de trabajo de un trabajador a
tiempo completo comparable dentro de la misma empresa.

Contabilidad de RH: La Contabilidad de los Recursos Humanos supone la


incorporacin en la informacin presentada por la contabilidad de uno de los
componentes fundamentales de la organizacin como es el Capital Humano.
Se define como: el proceso de identificacin y medicin de datos sobre los
recursos humanos, as como la comunicacin de esta informacin a las partes
interesadas. El propsito de la misma es, por tanto, la valoracin del capital
humano de la empresa y la elaboracin y presentacin de informacin relativa al
mismo.

Capital intelectual.
Es la suma de todo lo que usted sabe. En trminos organizacionales el mayor
patrimonio de una empresa es algo que entra y sale por sus puertas todos los
das, es decir, los conocimientos que las personas tienen en su mente.
El capital intelectual es algo que no se ve, no se toca, ni ocupa un lugar pero que
est transformando con rapidez el mundo de los negocios. Esto significa que
admitir las personas adecuadas y saber aplicarlas, mantenerlas, remunerarlas,
desarrollarlas y monitorearlas, es vital para las organizaciones actuales y del
maana.

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