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Marc Benoun,2008

Stratgies des distributeurs

Marc Benoun,2008

Plan de la prsentation

1 - Dfinition de la stratgie des distributeurs


2 - Les mthodes danalyse de portefeuille
3 - Panorama des stratgies des distributeurs
4 - La stratgie discount (domination par les cots)
5 - Les stratgies de diffrenciation
6 - Les stratgies d'internationalisation
7 - Conclusion

Nous allons maintenant tudier les stratgies mises en uvre par les
distributeurs.
Aprs avoir donn dans le point 1 la dfinition de la stratgie et prsent
dans le point 2 les principales mthodes d'analyse de portefeuille d'activits,
nous dresserons, dans le point 3, le panorama des stratgies qui peuvent
tre dployes par les distributeurs, puis nous nous concentrerons dans les
points 4, 5 et 6 sur les stratgies les plus souvent appliques: le discount, la
diffrenciation et l'internationalisation.
Le point 7 envisagera l'avenir des stratgies des distributeurs.

Marc Benoun,2008

Dfinitions gnrales
Dfinition 1 : Ensemble des dcisions et des
actions qui mettent en jeu les grandes orientations
de l'activit et les structures mmes de
l'entreprise.
Elie Cohen, dictionnaire de la gestion, ditions la Dcouverte (1994).

Dfinition 2 : Ensemble des dcisions visant,


pour lentreprise, lobtention de positions
fortes, dfendables et gnratrices de rsultats
dexploitation et de liquidits.
Francis J. Gouillart, Stratgie pour une entreprise comptitive, Economica (1989).

Avant de proposer une dfinition de la stratgie des distributeurs, nous vous


proposons deux dfinitions de la stratgie en gnral.
La dfinition 1 insiste sur le fait que la stratgie traite des grandes
orientations de l'entreprise et des structures qu'il faut mettre en place pour
pour raliser les buts de l'organisation.
La dfinition 2 : insiste sur le but des dcisions stratgiques, savoir
l'obtention de positions concurrentielles fortes, dfendables long terme et
gnratrices de profit pour l'entreprise.

Marc Benoun,2008

Dfinition de la stratgie
dun distributeur
Dcisions concernant loptimisation de
lallocation des ressources entre formules,
afin dobtenir un avantage concurrentiel durable,
gnrateur de profit long terme et reposant sur
la mise en uvre dune ou plusieurs stratgies
gnriques.
M.Benoun (1997)

La stratgie des disitributeurs consiste :


1) procder une l'allocation optimale des ressources entre les
diffrentes formules de distributiuon en vue
2) d'obtenir un avantage concurrentiel durable et gnrateur de profit
3) En appliquant une ou plusieurs stratgies gnriques au sens de Porter,
le clbre professeur de stratgie de la Harvard Business School, c'est-dire la domination par les cots ou la diffrenciation.

Principaux lments de la stratgie des


distributeurs

Marc Benoun,2008

1 - Choix du ou des domaines dactivit


2 - Choix dune ou plusieurs formules de
distribution(engagement/dsengagement)
3 - Choix des objectifs financiers et marketing
4 - Choix des modes davantages
concurrentiels
5 - Allocation des ressources entre les
diffrentes formules

La dmarche d'laboration de la stratgie des distributeurs comprend cinq


tapes
1 - Choix du ou des domaines dactivit . Trois possiblits sont envisageables :
domaine alimentaire, domaine non alimentaire, ou alimentaire et non alimentaire.
Remarquons qu'il existe trs peu de groupes prsents la fois dans l' alimentaire et
le non alimentaire.
2 - Choix dune ou plusieurs formules de distribution L'entreprise de distribution
devra dtrterminer si elle souhaite tre prsente dans une ou plusieurs formules.
Dans quelles formules elle devra investir et de quelles formules elle devra se retirer
3 - Choix des objectifs financiers et marketing. L'entreprise devra dterminer ses
objectifs financiers ( bnfice net / chiffre d'affaires, rentabilit des capitaux
investis) et marketing ( chiffre d'affaires, part de march)
4 - Choix des modes davantages concurrentiels. L'entreprise devra faire le choix
entre le discount ou la diffrenciation
5 - Allocation des ressources entre les diffrentes formules. Les ressources globales
financires et humaines devront tre rparties entre les diffrentes formules

Marc Benoun,2008

2 - Les mthodes danalyse de


portefeuille

Ansoff
BCG 1 et BCG 2
Mc Kinsey- General Electric
Porter

Il existe diffrentes mthodes pour analyser l'ensemble des activits, c'est-dire le portefeuille des activits d'une entreprise ou d'un groupe industriel ou
de distribution.
Ces mthodes sont au nombre de cinq :
- Ansoff
- BCG 1 et BCG 2
- Mc Kinsey - General Electric
- Porter
Nous allons vous prsenter successivement ces mthodes

Matrice dAnsoff

March actuel
March nouveau

Marc Benoun,2008

Formule actuelle

Formules nouvelles

PNTRATION
DE MARCH

DVELOPPEMENT
DE FORMULE

Augmenter
sa part de march
en hypermarch

Discount
magasins de proximit
Supermarchs

DVELOPPEMENT DIVERSIFICATION
DE MARCH
Argentine, Belgique,
Brsil, Espagne,
Mexique, Taiwan,
Chine...

Assurance
Banque
Voyages

Historiquement la premire mthode est connue sous le nom de matrice


d'Ansoff , nom d'un professeur amricain de stratgie.
L'adaptation de la matrice d'Ansoff la distribution peut tre ainsi prsente.
En colonne : la formule actuelle (la formule qui a t applique l'origine de
l'entreprise) et les formulles nouvelles.
En ligne : le march actuel ( c'est- -dire le march originel de l'entreprise) et
le march nouveau.
Le croisement entre les lignes et les colonnes dfinit quatre cases :
pntration de march, dveloppement de formule, dveloppement de
march et diversification.
Les dirigeants de l'entreprise doivent rpartir les moyens dont ils disposent
entre pntration de march, dveloppement de formule, dveloppement de
march et diversification.
L'application de cette matrice Carrefour donne les rsultats figurant en
rouge sur le schma.
Actuellement Carrefour porte ses efforts sur le dveloppement de march et
essaye d'exporter les diffrentes formules qu'il exploite dans la plupart des
pays o le groupe est prsent.

Matrice BCG 1
Taux
de croissance

STARS
Produits
frais

lev
Marc Benoun,2008

DILEMMES
Surgels

10%

VACHES A LAIT
Cafs
solubles

Bas

10

POIDS MORTS
Glaces

Eaux
minrales

leve

Taille des cercles


proportionnelle
au chiffre
daffaires

Part de march relative

Faible

1/10
8

La matrice BCG 1 dsigne la premire mthode mise au point par le Boston


Consulting Group pour analyser le portefeuille d'activits des entreprises.
En Abscisse on porte la part de march relative ( part de march valeur de
l'entreprise par rapport la part de march du leader) .Deux cas sont
envisageables ou l'activit considre a une part de march suprieure 1 (
on dira dans ce cas que la part de march relative est leve) ou sa part de
march relative est infrieure 1 ( on dira dans ce cas que la part de
march relative est faible)
En ordonne on porte le taux de croissance prvisionnel. Deux cas sont
possibles :soit le taux est suprieur 10 % (on qualifie alors le taux de
croissance d'lev) soit le taux est infrieur 10 % ( on qualifie alors le taux
de croissance de faible).
On a ainsi dfini quatre cases : les stars, les dilemmes, les vaches lait et
les poids morts.
Si on applique la matrice BCG 1 un groupe industriel fictif qui rsulterait
de la fusion entre Nestl et Danone on obtiendrait les rsultats figurant sur le
schma figurant l'cran.
Le modle du BCG premire premire mthode repose sur l'ide
d'conomies d'chelle ( plus on produit par rapport la concurrence moins
les cots sont levs)

Dynamique du financement

Marc Benoun,2008

Taux
de
croissance

STARS

lev

DILEMMES

Produits
frais

Cycle
de lactivit

Surgels

Cycle
du financement
10%
Cafs
solubles
Bas

Eaux
minrales

Glaces

POIDS MORTS

VACHES A LAIT
10

leve

Faible

Part de march
relative

1/10
9

Ce schma montre d'une part le cycle des activits : un produit passe de la


case dilemmes , la case star par un gain de la part de march relative, puis
de la position star la position vaches lait car avec le temps le taux de
croissance faiblit; enfin de la case star la case poids morts si le produit est
nglig et que la concurrence fait plus d'efforts que l'entreprise analyse.
En ce qui concerne le financement, les vaches lait servent financer les
stars qui tant donn la situatiion concurrentielle doivent tre soutenus ainsi
que les dilemmes qui ncessitent des investissements en vue d'une
augmentation de leur part de march relative.

Dynamique du financement

Marc Benoun,2008

Taux
de
croissance

STARS

lev

DILEMMES
Cycle
de lactivit

Hard
Discount

Hypermarchs

Cycle
du
financement

10%
Proximit
traditionnelle

Supermarchs Cash

Bas

POIDS MORTS

VACHES A LAIT
10

leve

Faible

Part de march
relative

1/10

10

A titre d'exemple, dans le domaine de la distribution nous prsentons sur ce


schma la situation, en 2001, du portefeuille d'activits d'un groupe de
distribution imaginaire qui intervient au niveau mondial et exploite cinq
formules de distribution.

Matrice BCG 2

Marc Benoun,2008

Sources de
diffrenciation

Nombreuses possibilits de diffrenciation


mais avantage concurrentiel faible

Nombreuses

Fragmentation Spcialisation

Nombreuses possibilits
de diffrenciation
et avantage concurrentiel
important

Pas de possibilit
de diffrenciation
Pas davantage
de cot
Limites

Impasse

Volume

Domination
par les cots

Inexistantes

Importance de lavantage concurrentiel +


11

La matrice BCG 2 prsente une typologie des industries..


En abscisse on porte l'importance de l'avantage concurrentiel et en
ordonnes le nombre de sources possibles de diffrenciation.
On dfint ainsi quatre types d'industries et de stratgies : la fragmentatikon,
la spcialisation, les industries en impasse et les industries de volume.

McKinsey General Electic


ATTRAITS DES ACTIVITS

Marc Benoun,2008

LEV

Dilemmes

INVESTIR
1 : Boutiques Lingerie
Acceptable

MOYEN

BAS

DSINVESTIR
BAS

MOYEN

Profitable

LEV

ATOUTS DE LENTREPRISE

2 : Prt--porter
fminin, mode
moyen de gamme
3 : Habillement
fminin discount

La taille des cercles est


proportionnelle au
chiffre d'affaires
12

La socit McKinsey, concurrente du BCG a mis au point une mthode


d'analyse du portefeuille d'activits des entreprises connue sous les noms
de matrice McKinsey ou matrice McKinsey General Electric, car cette
mthode a t utilise pour la premire fois la General Electric ou encore
sous le nom dematrice attraits-atouts.
la mthode McKinsey est la suivante :
1) Sur l'axe des ordonnes on porte l'attractivit des diffrents produits (ou
formules de distribution) qu'exploite l'entreprise .L'attractivit rsulte d'un
jugement multi critres (importance du march potentiel, taux de croissance,
intensit concurrentielle) d'un groupe experts. Il existe trois niveaux
d'attractivit bas , moyen, lev
2) Sur l'axe des abcisses on fait figurer les atouts de l'entreprise, c'est--dire
les atouts que possde l'entreprise pour russir dans chacune des formules
considres.Les atouts sont dtermins par un groupe d'expert et valus
en bas, moyen, lev.
3) On positionne sur les neuf cases de la matrice les formules exploites par
l'entreprise
4) On est alors en mesure de dterminer les formules sur lesquelles il faut
investir et celles dont on doit essayer de se dgager.

Analyse de Porter
Formule de
distribution
M1

Marc Benoun,2008

P1

M2

M3

ENTRANTS
POTENTIELS

POUVOIR
DES FOURNISSEURS

POUVOIR
DES CLIENTS

P2

P3
PRODUITS
SUBSTITUTS

INTENSIT
DE LA RIVALIT
CONCURRENTIELLE

M = march
P = produit
13

Michael Porter propose de passer en revue pour chaque activt de


l'entreprise ce qu'il appelle les cinq forces de la concurrence.
Ces cinq forces sont : le pouvoir des fournisseurs, le pouvoir des clients, les
possibilits d'entrants potentiels, les risques de produits substituts et enfin
l'intensit de la rivalit concurrentielle.
Une activit est d'autant plus attractive que le pouvoir des fournisseurs et
des clients sont faibles, qu'il n'existe pas de menace de nouveaux entrants,
qu'il n'existe pas de produits substituts et enfin que l'intensit concurrentielle
est faible.
Aprs avoir analys les cinq forces de la concurrence pour chacune des
activits (ou formules de l'entreprise) l'analyste sera en mesure de
hirarchiser les activits de l'entreprise de la plus attractive la moins
attractive.

Stratgies gnriques selon Porter

Marc Benoun,2008

Champ
concurrentiel

Cible large

Domination
par les cots

Diffrenciation

Ikea

Conforama

Cible troite

Rangement
discount

Concentration
et
cots rduits
Cots moins levs

Concentration
et
diffrenciation

Diffrenciation

Meubles
anglais
Source de lavantage
concurrentiel
14

Pour Michael Porter il existe deux grands types de stratgie soit la


domination par les cots ( recherche de cots moins levs que la
concurrence) soit la diffrenciation ( capacit de faire payer au client un prix
plus lev parce que le produit est peru comme plus attractif et/ou diffrent
de ceux de la concurrence).
Ces deux stratgies peuvent s'adresser une cible de consommateur large
(clientle potentielle trs vaste) ou troite ( clientle potentielle restreinte).
Le schma qui figure l'cran vous prsente les quatre stratgies
gnriques de Porter et vous donne un exemple pour chaque type de
stratgie :
Conforama prsente des meubles bon march destins une clientle
nombreuse ( et pour proposer des meubles bas prix, il faut que l'entreprise
soit capable d'obtenir par la domination par les cots, les prix de revient les
plus faibles)
Ikea a su proposer des meubles diffrents (meubles style sudois,
emporter et monter soi mme) un clientle tendue.
"Rangement discount" est une nouvelle chaine de magasins qui propose des
meubles et des objets de rangement prix particulirement bas. Meubles
anglais. Certains marchands de meubles notamment "Maple" sont
spcialiss dans le style anglais. La cible est restreinte et l'offre relativement
diffrencie par rapport aux styles de mobiliers gnralement proposs sur
le march franais.

3 - Panorama des diffrentes stratgies


des distributeurs
Intgration

Marc Benoun,2008

Domination
par les cots
Dveloppement
national
mono-formule

Diversification

Dveloppement
national
pluri-formules

Diversification
proche

Diversification
lointaine

Diffrenciation
Internationalisation
Croissance interne et/ou croissance externe
15

Nous prsentons sur cet cran les diffrentes stratgies appicables par les
distrbuteurs.
Un distributeur commence toujours sa croissance en se dveloppant dans
un domaine (alimentaire ou non alimentaire) avec une seule formule et dans
son pays d'origine. Il applique soit une stratgie de domination par les cots
soit une stratgie de diffrenciation (cercle gris fonc) .
Ce distributeur peut ensuite dcider d'exploiter d'autres formules dans son
domaine d'activits. Par exemple dvelopper ct de ses hypermarchs (
sa formule d'origine) d'autres formules comme le hard discount ou les
supermarchs ( cercle blanc).
Ce distributeur peut aussi dcider d'exploiter des formules en dehors de son
domaine d'origine (alimentaire ou non alimentaire) mais en restant dans le
domaine de la dsitribution. On dira que ce distributeur entreprend une
diversification proche ( cercle rose).
Enfin le distributeur peut dcider de sortir du champ de la distribution en
changeant compltement de mtier. Il pourra vouloir devenir restaurateur,
banquier ou assureur (cercle rouge).
Ces mouvements d'largissement progessif du mtier de distributeur mens
au plan national peuvent aussi tre exports (internationalisation). Par
exemple Auchan a export l'tranger sa formule d'hypermarch, le groupe
PPR exporte la FNAC.
Un distributeur peut aussi dcider, pour faciliter l'exploitation de sa formule,
de mener un stratgie d'intgration vers l'amont ( cas d'Intermarch qui
possde de nombreuses usines dans le domaine agro-alimentaire).
Tous ces mouvements stratgiques des distributeurs peuvent tre raliss
en ayant recours la croissance interne ou la croissance externe (rachats,
alliances, franchise)

Choix entre mono et pluri-formules

Marc Benoun,2008

Mono-formule
Mono-formule
Mono-march
March unique

Pluri-marchs

PluriPluri-formules
Pluri-formules
Pluri
Pluri-formules
Mono-march
Mono
march
Mono-march

Hypermarchs Hypermarchs
Hypermarchs
dans une
etetsupermarchs
supermarchs
rgion
dans
dansune
unergion
rgion
Mono-formule PluriPluri-formules
Pluri- marchs PluriPluri-march
marchs
Discount,
Hard discount Club entrepts,
dans plusieurs Supercenters
pays
plusieurs-pays
16

Cette matrice reprsente les diffrents choix possibles d'un distributeur dans
le domaine des formules.
Quatre possibilits sont envisageables.
1) Exploiter une seule formule dans une seule rgion (des hypermarchs
dans l'Est de la France) ou dans un seul pays
2) Exploiter plusieurs formules dans une seule rgion (des hypermarchs et
des supermarchs en Savoie comme le groupe Provencia) ou dans un seul
pays
3) Exploiter une seule formule sur plusieurs marchs (Aldi exploite une
formule unique de hard discount dans plus de dix pays)
4) Exploiter plusieurs formules dans plusieurs pays (discount, club entrepts,
supercenters comme Wal-Mart)

Avantages-inconvnients
du mono-formule /pluri-formules

Marc Benoun,2008

1 - Mix financier
2 - Investissements

3 - Risque

4 - Achats
5 - Management
6 - Logistique
7 - Pntration de
march

Concentr/dispers
Moins importants ou gaux mais
plus concentrs
Plus importants ou aussi importants
mais plus disperss
Plus important mais avec profit maximal
ou minimal voire perte
Moins important avec profit moyen
conomies/desconomies dchelle
Spcialis/dispers
Unique/plurielle
Forte sur le segment mais globalement
(infrieure ou gale)
17

Ce tableau prsente les avantages et les inconvnients du mono formule par


rapport au pluri formules partir de sept critres de jugement.
Lorsque nous avons considr que le mono formule constituait un avantage,
nous avons utilis des lettres de couleur rouge et lorsque nous sommes
avons considr qu'il constituait un inconvnient nous avons utilis des
lettres de couleur bleue.

Marc Benoun,2008

4 - La stratgie discount
(stratgie de domination par les cots)

Le concept de discount
Typologie des discounters
Facteurs cls de succs
Deux exemples de discount
Conclusion

18

La premire stratgie gnrique que nous allons examiner est le discount ou


stratgie de domination par les cots.
Nous examinerons successivement le concept de discount, nous
prsenterons une typologie des discounters, nous expliquerons les facteurs
cls de succs dans une stratgie discount.
Nous prsenterons ensuite deux exemples de discount succs : Aldi et
Wal-Mart avant de conclure sur les opportunits et menaces du discount
pour les distributeurs.

4 - La stratgie discount
Le concept de discount

Pas de discount sans rfrentiel


Prix discount comparer au

Marc Benoun,2008

9 prix de march ou au
9 prix conseill

lments du produit et conditions de lachat


9 marque
9 type de magasin
9 service

Marge faible et rotations leves

19

Premire remarque :discount veut dire moins cher mais il n'existe pas de discount
sans rfrentiel, c'est--dire qu'un produit ou une formule est moins chre par
rapport un indicateur.
Le prix discount est comparer soit au prix de march ( le prix le plus souvent
rencontr lorsqu'un consommateur cherche acheter un produit) ou par rapport au
prix conseill par le fabricant qui s'il est papliqu par les dtaillants devient le prix
de march.
Deuxime remarque : pour pouvoir comparer objectivement une offre discount par
rapport une offre normale , il faut prendre en compte les diffrents lments
constitutifs du produit et les conditions de lachat ( la marque est elle identique? le
type de magasin et le service sont -ils comparables ?
Le mcanisme du discount repose sur l'application par le distributeur d'une marge
faible qui doit s'accompagner de rotations leves car si les marges appliques sont
faibles, les prix sont infrieurs ceux pratiqus par la concurrence et donc les clients
affluent ce qui entrane une rotation leve des marchandises.

4 - La stratgie discount
Analyse du discount

Marc Benoun,2008

Entreprises

Prix de vente
100
Taux de marque (%) 30
Marge
30
Prix dachat
70
Rotation/an
4
Chiffre daffaires 400
Marge globale
120

80
15
12
68
12
960
144
20

Ce tableau montre que l'entreprise B, bien que pratiquant des prix moins
levs ralise une marge globale suprieure celle de l'enbtreprise A.

4 - La stratgie discount

Marc Benoun,2008

Typologie des discounters


Il existe quatre catgories de discounters :
Discounters gnralistes versus des discounters
spcialistes (category killers)
Discounters de marques versus des discounters
de fonction (entreprises proposant des
produits satisfaisant la mme fonction de
consommation)

21

Il existe quatre catgories de discounters : des discounters gnralistes qui ont une
offre large et assez profonde, des discounters spcialistes aussi appels category
killers qui ont une offre troite et profonde dans une seule catgorie de
marchandises ( des produits pour le bricoiage, des jouets), des discounters de
marques qui proposent marques identiques des prix moins chers et enfin des
discounters de fonction c'est --dire des entreprises proposant des produits
satisfaisant la mme fonction de consommation mais dans des marques moins
prestigieuses.

4 - La stratgie discount

Marc Benoun,2008

Facteurs cls de succs

Importance des volumes achets


Qualit de ngociateurs des acheteurs
Qualit des relations avec les fournisseurs
Prix rellement comptitifs
Localisation du magasin
Architecture simple
Merchandising adapt
Contrle strict de la dmarque inconnue
Faiblesse des frais de personnel mais capacit
motiver les vendeurs et gestionnaires
22

Cette liste de facteurs cls de succs numre ce que doit avoir et faire un discounter
pour russir.
Importance des volumes achets : un volume d'achat important permet d'obtenir un
prix d'achat comptitif
Qualit de ngociateurs des acheteurs : avoir de bons acheteurs permet volume
gal d'obtenir un prix d'achat plus faible.
Qualit des relations avec les fournisseurs : avoir de bons rapports avec ses
fournisseurs, malgr des ngociations tendues, permet au distributeur de bnficier
en priorit des bonnes affaires proposes par le fournisseur.
Prix rellement comptitifs : le succs du discount est largement conditionn par
l'importance de la diffrence de prix qui existe entre le prix de march et le prix
discount
Localisation magasin : les magasins discount doivent tre localiss sur des
emplacements o les loyers sont faibles.
Architecture simple La construction et l'amnagement de magasins doit tre la plus
simple possible afin de rduire les investissements et de traduire dans l'esprit du
consommateur l'atmosphre du discount
Merchandising adapt: la prsentation marchandise doit tre adapte afin de rduire
les cots ( prsentation en vrac, sur palettes)
Contrle strict de la dmarque inconnue.Il faudra prendre toutes les mesures
ncessaires pour minimiser le vol des clients et du personnel ( dmarque inconnue)
Faiblesse des frais de personnel mais capacit motiver les vendeurs et
gestionnaires. Il faudra malgr des frais de personnel rduits au minimum savoir
motiver employs et cadres de l'entreprise et des magasins.

4 - La stratgie discount

Marc Benoun,2008

Facteurs cls de succs (suite)

Optimisation logistique
Pas ou peu publicit
Savoir privilgier les relations publiques
Faiblesse de la taille des structures
Frais de gestion rduits
Rotation rapide des stocks
Bnfice financier

23

Optimisation logistique. Etant donn l'importance de l'enjeu financier que reprsente une
bonne logistique le discounter doit minimiser les cots de transport, de manutention et de
stockage sans crer de ruptures de stocks.
Pas ou peu publicit. Les investissement publicitaires doivent tre inexistants (Cas d'Aldi) ou
rduits(Lidl) par rapport aux formules non discount.
Savoir privilgier les relations publiques. Faire parler de son enseigne peu de frais via les
relations presse constitue une politique de communication efficace. Mais de toute manire la
communication du discount doit surtout s'appuyer sur le bouche oreille.
Faiblesse de la taille des structures. Pas de structures plthoriques ni au sige social ni
dans les magasins o une polyvalence maximale du peronnel devra tre recherche.
Frais de gestion rduits. Tous les frais de gestion qui psent sur le compte de rsultat du
discounter devront tre compresss au maximum
Rotation rapide des stocks. Comme nous l'avons vu la russite du discount repose sur une
rotation rapide des stocks. En consquence chaque rfrence qui n'aurait pas une rotation
suffisante devra tre limine de l'assortiment.
Bnfice financier. Pour gagner de l'argent, les discounters devront faire les placements les
plus rmunrateurs pour bnficier du dlai qui s'coule entre l'encaissement des
marchandises et le paiement des fournisseurs ( bnfice financier).

4 - La stratgie discount

Marc Benoun,2008

Deux exemples de discount

Aldi : linventeur allemand du hard discount


Wal-Mart : le discount des petites villes

24

Aldi : linventeur allemand du hard discount


Wal - Mart : le discount des petites villes
Nous allons maintenant prsenter deux discounters qui ont su dvelopper des
concepts originaux de discount et devenir ainsi, en moins d'un demi sicle, parmi les
distributeurs les plus admirs de la profession.

4 - La stratgie discount

Marc Benoun,2008

Aldi

Pour visiter le site international d'Aldi cliquez sur

http://www.aldi.com/
25

Aldi, est n et s'est dvelopp en Allemagne immdiatement aprs la


seconde guerre mondiale, dans un pays ravag et appauvri par la dfaite.
La pauvret tait grande et les besoins alimentaires de base devaient tre
satisfaits.

Marc Benoun,2008

4 - La stratgie discount
Aldi

Un assortiment limit
Dveloppement par tches des implantations
Centralisation des dcisions et structures
courtes
Rduction des frais dinstallation
Locaux lous
Sous location dune partie des locaux

26

Les facteurs de russite d'Aldi sont d'avoir su


- proposer un assortiment limit ( de l'ordre de 700 rfrences sur 700 m 2)
en produits alimentaires de base, non prissables sous marque de
distributeur, prsentant un excellent rapport qualit /prix ( les produits
prsentent un cart de prix de 30 % par rapport aux marques nationales)
- de rechercher un dveloppement par tches des implantations magasins
autour d'un entrept afin de minimiser les frais de transport.
- de centraliser les dcisions et d'avoir des structures trs courtes afin de
minimiser les cots et les frais de personnels
- d'tre locataire de ses magasins et de sous louer des espaces des
commerants vendant des produits frais afin de crer un ple complet
d'attraction alimentaire

4 - La stratgie discount

Marc Benoun,2008

Aldi

Trsorerie centralise et gestion financire serre


Stocks entrepts rduits
Ngociations dachat serres et dlais rapides de
paiement fournisseurs
Produits de qualit achets en grandes quantits

27

La gestion de la trsorie est centralise et la gestion financire est serre


afin de maximiser le bnfice financier.
Les stocks en entrepts sont aussi rduits que possible pour faire des
conomies de cots logistiques.
Les ngociations d'achat sont serres mais Aldi sait garder de bonnes
relations avec ses fournisseurs en respectant scrupuleusement ses dlais de
paiement.
Les produits sont achets par trs grandes quantits tant donn le nombre
resteint de rfrences et par suite de la taille actuelle de l'entreprise

4 - La stratgie discount

Marc Benoun,2008

Aldi
Emplacement
priphrique et
construction sobre

Prsentation
simplifie des
marchandises

28

Ces images vous montrent la localisation des magasins Aldi, souvent situs
en priphrie des villes, la sobrit des magasins et la prsentation
simplifie des produits.

Marc Benoun,2008

4 - Stratgie discount
Aldi en Grande-Bretagne

Pour en savoir plus allez sur http://www.aldi.co.uk/


29

Aldi s'est d'abord dvelopp en Allemagne puis dans un certain nombre de


pays europens notamment au Danemark en Belgique, en France et en
Grande-Bretagne et mme aux Etats-Unis.

Marc Benoun,2008

4 - Stratgie discount
Wal-Mart

Sam Walton le crateur de Wal-Mart

Discount
Wal-Mart
30

Sam Walton a eu une ide qui allait se rvler tre un coup de gnie. Dans
les annes 50 -60 il avait pu constater qu'il existait dans les grandes villes
amricaines , comme New York ou San Francisco des magasins discount
mais que dans les petites villes des Etats-Unis, le commerce tait encore
tenu par des commerants traditionnels qui pratiquaient un taux de marque
lev.
Il dcida donc de dvelopper partir de 1962 une formule discount dans les
petites villes de l'Arkansas dont il tait originaire.
Sa formule, un large assortiment non alimentaire de produits vendus prix
discount, connue sous l'enseigne Wal-Mart allait connatre un succs
remarquable qui allait hisser l'entreprise jusqu'au premier rang des
entreprises mondiales tous secteurs confondus.

4 - La stratgie discount

Marc Benoun,2008

Wal-Mart

Discount des petites villes


Every Day Low Price (EDLP)
Motivation du personnel et service client
Dcisions proches du terrain
Systme de communication de pointe
Logistique de choix
volution vers le pluri-formats
Internationalisation relativement tardive

Pour en savoir plus cliquez sur


http://walmartstores.com/GlobalWMStoresWeb/navigate.do?catg=5
31

Le succs de Wal-Mart en dehors de l'ide initiale de Sam Walton de


proposer des produits discount dans les petites villes , repose sur un certain
nombre de facteurs:
- L'Every Day Low Price (EDLP) : des prix bas tous les jours, slogan qui
attire la clientle mais qui rduit le nombre de promotions dont les rsultats
sont loins d'tre profitables.
- La motivation du personnel qui se montre trs dvou la cause de
l'entreprise et qui est lev dans le culte du client (accueil, respect et
service )
- Des dcisions proches du terrain et non pas bureaucratiques. Sam Walton
avait l'habitude de visiter trs souvent ses magasins pour couter les
opinions du personnel.
- Un systme de communication de pointe. Sam Walton avait compris,
avant ses concurrents, l'importance de l'EDI dans les changes avec ses
fournisseurs.
- une logistique de choix. Rseau d'entrepts et flotte en propre,
informatisation des stocks ( 1977), ECR (1978), EDI (1982)
Sam Walton et ses successeurs ont avant mme d'avoir conquis l'ensemble
du territoire amricain su voluer vers le pluri -formules( discount non
alimentaires gnralistes, clubs entrepts, supercenters, supermarchs de
proximit )
L'Internationalisation relativement tardive de Wal-Mart est aujourd'hui
devenue une priorit pour ce groupe qui a ralis en 2001 plus de 238
milliards de $ de chiffre d'affaires et qui emploie plus d'un million de
personnes.

4 - La stratgie discount
Conclusion

Marc Benoun,2008

Discount : stratgie profitable si bien applique


Opportunit : des possibilits de trouver de
nouvelles catgories de produits discounter
Or, optique, lectromnager, lingerie

Risque majeur : perte dagressivit et


tendance l'embourgeoisement
cas des grands magasins autrefois discounters
cas des hypermarchs qui deviennent moins
basiques dans la conception des magasins et la
prsentation des marchandises et qui, en
consquence, relvent leur marges.
32

Le discount est une stratgie profitable si elle est bien applique comme le montrent
les exemples d'Aldi et de Wal-Mart.
Le discount offre de nombreuses possibilits car il existe toujours de nouvelles
catgories de produits discounter comme l'or, l'optique, la lingerie, les fleurs etc.
Les discounters sont face leur succs confronts un risque majeur: la perte
dagressivit qui les fait s'embourgeoiser( plus beaux magasins, moins d'agressit
l'achat, marges plus leves)
Ce fut le cas, par exemple, des grands magasins qui autrefois taient des
discounters, c'est peut aujourd'hui le cas des hypermarchs qui deviennent moins
basiques dans la conception des magasins et la prsentation des marchandises et qui,
en consquence, doivent relever leur marges.

Marc Benoun,2008

5 - La stratgie de diffrenciation

Dfinitions de la diffrenciation
Conditions et limites de la diffrenciation
Principaux moyens de diffrenciation
Exemples de diffrenciation
Conclusion

33

La diffrenciation est la seconde stratgie gnrique selon Michael Porter.


Aprs avoir dfini la diffrenciation, nous allons tudier les conditions
d'application et les limites d'une stratgie de diffrenciation, passer en revue
les principaux moyens que peuvent utiliser les entreprises de distribution
pour se diffrencier, donner quelques exemples de diffrenciation russies,
avant de conclure sur les opportunits et menaces que prsente la stratgie
de diffrenciation.

5 - La stratgie de diffrenciation

Marc Benoun,2008

Dfinitions de la diffrenciation
Une firme se diffrencie de ses concurrents
lorsquelle parvient acqurir une
caractristique unique laquelle les clients
attachent de la valeur.
Michael Porter , Lavantage concurrentiel,InterEditions, 1986

34

Pour Porter Une firme se diffrencie de ses concurrents lorsquelle parvient


acqurir une caractristique unique laquelle les clients attachent de la valeur.
C'est donc cette caractristique unique qui apporte une valeur supplmentaire
l'offre que doivent rechercher les entreprises qui souhaitent mettre en uvre une
stratgie de diffrenciation.

5 - La diffrenciation

Marc Benoun,2008

Dfinitions de la diffrenciation
Moyens qui permettent un distributeur,
nouveau ou existant, par la modification des
lments constitutifs dune formule de distribution,
de se distinguer clairement de ses concurrents
dans un univers gographique donn et de se
crer ainsi un avantage concurrentiel
Marc Benoun, 1998

35

Dans le domaine du commerce, la diffrenciation est la recherche et la mise en


oeuvre des moyens qui permettent un distributeur -nouveau ou existant - par la
modification des lments constitutifs dune formule de distribution, de se
distinguer clairement de ses concurrents dans un univers gographique donn et
de se crer ainsi un avantage concurrentiel

Une diffrenciation pour tre russie doit :


- tre perue par le consommateur, car c'est seulement si le consommateur
remarque quelque chose de nouveau ou de plus dans l'offre d'un distributeur qu'on
peut commencer parler de diffrenciation
- tre reconnue comme positive car c'est le consommateur qui juge si la
diffrenciation apporte une valeur supplmentaire l'offre
- tre durable car l'entreprise de distribution a besoin de temps pour rentabiliser son
investissement de diffrenciation
- tre (si possible) difficilement imitable car l'imitation conduit la banalisation
Les limites de la diffrenciation sont au nombre de deux :
1) Ne pas remettre fondamentalement en cause la formule initiale mais lui apporter
une modification sustantielle, car, dans le cas contraire, on est la limite en
prsence formule nouvelle.
2) Une diffrenciation russie et trop facilement imitable peut conduire la banalisation qui
annihile l'avantage concurrentiel

5 - La stratgie de diffrenciation
Les principaux moyens de diffrenciation
La reconfiguration de la formule conduisant une
Marc Benoun,2008

restructuration de l'offre
Lassortiment : choix, spcialisation, originalit,
prsentation ...
Laction sur les prix : hausse ou baisse des prix
Le service avant, pendant, aprs vente
La dcoration magasin
La mthode de vente
Le style de vente et des vendeurs
La clientle du magasin

37

Les principaux moyens de diffrenciation sont :


La reconfiguration de la formule destine apporter une nouveaut dans la
structure de loffre ( par exemple Loisirs et Cration ou la FNAC )
Lassortiment : choix, spcialisation, originalit, prsentation, etc.
Laction sur les prix conduisant une hausse ou une baisse des prix
Le service avant, pendant, aprs vente
La dcoration magasin (The Shop ou Colette, Citadium)
La mthode de vente : mettre en libre service des produits vendus jusqu'alors en
traditionnel
Le style de vente et des vendeurs
La clientle magasin: une clientle type, bourgeoise, bobo( bourgeois bohme) snob ou
populaire contribue diffrencier l'enseigne

5 - La stratgie de diffrenciation

Marc Benoun,2008

Exemples de diffrenciation

Tati (les bonnes affaires, le plaisir de fouiller)


Sephora (merchandising magasin, service)
BHV (la dimension et les conditions de loffre)
Nature et Dcouvertes (originalit de loffre)
Habitat (style de loffre)
Ikea (prix et style de meubles)
Darty (prix puis aujour'hui service aprs vente)
FNAC (prix au dpart et recomposition de
loffre)
Loisirs et Cration (thmatique)
38

Vous avez l'cran des exemples d'enseignes qui ont su ou savent


encore aujourd'hui tre diffrentes de leurs concurrents :
Tati (les bonnes affaires et le plaisir de fouiller)
Sephora (merchandising magasin, service)
Eldorauto (la dimension et les conditions de loffre)
Nature et Dcouvertes (originalit de loffre)
Habitat (style de loffre)
Ikea (prix et style de meubles)
Darty (prix puis aujour'hui service aprs vente)
FNAC (prix au dpart et recomposition de loffre)
Loisirs et Cration (thmatique)

5 - La stratgie de diffrenciation

Marc Benoun,2008

Exemples de diffrenciation

Au Nom de la Rose(spcialisation)

Monceau Fleurs (libre service, prix, dimensions


de loffre) http://www.monceaufleurs.com
Zara (style) http://www.zara.com/
H & M (la mode et les petits prix) http://www.hm.com/
Benetton (couleur et merchandising)
Extrapole devenu aujourd'hui Virgin (structure
de loffre, confort, service)

http://www.aunomdelarose.fr

39

Au Nom de la Rose (spcialisation)


Monceau fleurs ( libre service, prix, dimensions de loffre)
Zara (style)
H & M (la mode et les petits prix)
Benetton (couleur et merchandising)
Extrapole devenu aujourd'hui Virgin (structure de loffre, confort, service)

5 - La stratgie de diffrenciation
Exemples de diffrenciation

Marc Benoun,2008

Les anonymes : le meilleur boulanger, le meilleur


charcutier-traiteur, un librairie trs spcialise,
des magasins de jeux - jouets spcifiques
(checs, modlisme, poupes anciennes)
magasin pour la barbe, le magasin rtro
(quincaillerie, papeterie, parfumerie)

40

Il n'y pas uniquement que des grandes enseignes qui peuvent se


diffrencier, les petits commerants aussi peuvent gagner tre
diffrents.
Ils peuvent vouloir tre : le meilleur boulanger, le meilleur charcutiertraiteur, un librairie trs spcialise, des magasins de jeux - jouets
spcifiques (checs, modlisme, poupes anciennes), crer un
magasin spcialis dans les produits pour la barbe, un magasin rtro ou
nostalgique (quincaillerie, papeterie, parfumerie), les exemples
abondent et la crativit est la bienvenue pour dcouvrir de nouveaux
thmes de diffrenciation.

5 - La stratgie de diffrenciation

Photo Marc Benoun

Marc Benoun,2008

Souvenirs nostalgiques : Past Times

Les diffrentes poques de lhistoire britannique sous forme de bijoux, tasses, livres,
petits meubles...
41

Voici quelques images de commerce qui illustrent assez bien l'ide de


diffrenciation.

5 - La stratgie de diffrenciation

Photo Marc Benoun

Marc Benoun,2008

L'univers du dessin anim : Disney Store

L'univers de Disney en magasin, avenue des champs Elyses


42

5 - La stratgie de diffrenciation

Marc Benoun,2008

Toute les reprsentations de la Provence

Un magasin lOccitane: la naturalit et le soleil au cur des villes


Source : http://www.bannon.ie/news.php

43

Marc Benoun,2008

5 - La stratgie de diffrenciation

Plante Rasoir : un magasin trs spcialis dans le rasage mcanique


et lectrique ainsi que dans les produits de soins pour hommes
44

5 - La stratgie de diffrenciation
Conclusion

Marc Benoun,2008

Stratgie gagnante condition de trouver la


bonne ide, au bon moment, et de savoir bien
la mettre en scne
Deux dangers majeurs :
La concurrence (imitation) et donc une banalisation
terme et
Le temps (adquation avec l'poque dans la dure)

45

La diffrenciation peut tre une stratgie gagnante condition de trouver la


bonne ide, au bon moment, et de savoir bien la mettre en scne
Deux dangers majeurs menacent les entreprises qui ont russi se
diffrencier : la concurrence (imitation) et donc une banalisation terme et le
temps (adquation avec l'poque dans la dure)

Photo : Marc Benoun

Marc Benoun,2008

6 - Les stratgies dinternationalisation

Foot Locker au centre commercial l'Illa Barcelone


46

Les magasins dans le monde se ressemblent de plus en plus ce qui se


traduit par une certaine uniformisation des centres villes.
La distribution n'echappe pas la mondialisation.

6 - Les stratgies dinternationalisation

Marc Benoun,2008

Plan de la prsentation

6.1- volution et tat actuel de linternationalisation

6.2 - Mthodes dapproche des marchs trangers

6.3 - Les stratgies appliques linternational

47

Nous traiterons des stratgies d'internationalisation en dveloppant trois points :


1) L'volution historique et tat actuel de linternationalisation des distributeurs
2) Les mthodes dapproche des marchs trangers
3) Les stratgies appliques linternational

Marc Benoun,2008

6.1- volution et tat actuel de linternationalisation

Freins linternationalisation
Facteurs favorables linternationalisation
Historique
Principaux metteurs et rcepteurs de
formules

48

Nous allons successivement examiner les freins l'internationalisation et montrer


comment, partir des annes 1970, les facteurs favorables l'internationalisation
vont progressivement venir bout des rticences des distributeurs.
Nous prsenterons ensuite un bref historique des mouvements d'internationalisation,
puis dresserons la liste des principaux pays exportateurs de formules et des pays
importateurs de formules.

6.1- volution et tat actuel de linternationalisation

Freins linternationalisation

Marc Benoun,2008

Taille et capacit financire limites des


entreprises
Mentalit des dirigeants
Connaissance limite des marchs trangers et
de leur environnement
Priorit accorde la pntration du march
national
Recherche de la comptitivit passe d'abord
par la concentration nationale des achats

49

Depuis la naissance du commerce moderne (1850) jusqu'au dbut des


annes 1970 les manifestations d'internationalisation des distributeurs ont
t assez rares ( ouvertures de magasins populaires dans les colonies
franaises).
Cette trs faible internationalisation s'explique par les trs nombreux freins
qui faisaient obstacle l'internationalisation :
- Taille et capacit financire limites des entreprises. Les entreprises de
commerce taient de faible taille et avaient donc une surface financire
rduite pour faire face aux investissements ncessaires
l'internationalisation.
- La mentalit des dirigeants des entreprises de dtail n'tait pas un facteur
favorable l'internationalisation : leur horizon se limitait souvent leur ville
ou leur rgion.
- La connaissance limite des marchs trangers et de leur environnement
tait un obstacle supplmentaire et ce d'autant plus que l'information
conomique sur les marchs trangers tait inexistante ou difficile
collecter.
- Jusque dans les annes 1970, la priorit tait accorde la pntration du
march national qui connaissait la rvolution du libre service et qui tait loin
d'tre satur.
- La recherche de la comptitivit passait en priorit par la concentration
nationale des achats

6.1- volution et tat actuel de linternationalisation

Marc Benoun,2008

Facteurs favorables linternationalisation

La loi Royer (ou des lois du mme type)


Saturation des marchs nationaux
Difficults conomiques sur les marchs
intrieurs
Recherche dun taux de profit suprieur
Diversification gographique du risque
Volont dacqurir un savoir-faire
Conqute de ttes de pont pour des
activits de ngoce
50

La situation va changer partir des annes 1970 sous l'influence d'une srie
de facteurs :
- La loi Royer - ou des lois du mme type, par exemple "loi cadenas" en
Belgique - freine le dveloppement national des grands distributeurs qui
envisagent alors de se tourner vers l'tranger
- La saturation des marchs nationaux commence se faire sentir
- Des difficults conomiques interviennent qui rendent la croissance plus
alatoire
- Recherche dun taux de profit suprieur. Les entreprises de distribution se
tournent vers l'tranger et notamment vers les Etats-Unis dans l'espoir
d'obtenir des profits suprieurs
- La diversification gographique du risque est devenu un raisonnement qui
fait son chemein parmi les dirigeants des entreprises de distribution
- La volont dacqurir un savoir-faire notamment en exprimentant dans
leurs propres pays les bonnes pratiques des distributeurs trangers
- La conqute de ttes de pont pour des activits de ngoce. Les
distributeurs envisagent d'tre les ambassadeurs des produits de leurs pays
l'tranger et d'entrer ainsi dans le mtier de l'import -export.

6.1- volution et tat actuel de linternationalisation

Historique

Marc Benoun,2008

Les trangers en France


1962 : Ouverture d Inno France
1965 : Quelle lance son catalogue de VPC
1972 : C & A Vlizy
1975 : Prise de participation dOttoVersand
dans La Redoute
1981 : Ikea ouvre Bobigny
1988 : Aldi simplante en France
1989 : Toys R Us arrive en France
1993 : Tesco rachte Catteau (repli)
Kingfisher reprend Darty
1994 : Gap et Zara arrivent en France
1998 : H & M ouvre Paris
2001 : Marks & Spencer abandonne l'Europe
2005 : Zara ouvre Zara Home

Les Franais ltranger


1969 : Carrefour en Belgique (chec)
1973 : Carrefour et Euromarch en
Espagne (russite)
1974 : Promods en Allemagne(chec)
1975 : Carrefour au Brsil
1978: Casino dans la restauration aux USA
1988 : Carrefour Philadelphie
1989 : Carrefour Taiwan
1991 : Galeries Lafayette New York
(chec) et Leclerc cre Leedmark aux tatsUnis (chec)
1994 : Promods au Maroc
2001 : Carrefour au Japon (repli)
2002 : Auchan ouvre Moscou
2005 : Carrefour se retire du Japon
2006 : Carrefour se retire de Core du Sud

51

Ce tableau prsente, d'une part, les principaux mouvements des


distributeurs trangers en direction de la France et, d'autre part, les
mouvements des distributeurs franais vers l'tranger.

6.1- volution et tat actuel de linternationalisation

Marc Benoun,2008

Quand Marks & Spencer tait en France

Marks & Spencer au centre commercial de la Part Dieu


52

Marks & Spencer affichait de grandes ambitions en Europe Continentale


mais son offre en partie inadapte la demande des clients de ce continent
explique, en partie, pourquoi la plupart des magasins taient dficitaires.

6.1- volution et tat actuel de linternationalisation

Marc Benoun,2008

Principaux pays metteurs et rcepteurs

53

Le champ actuel de la distribution est devenu mondial : les plus grands


distributeurs ont une prsence significative dans une quarantaine de pays et
ralisent couramment plus du tiers, et pour quelques uns d'entre eux plus de
la moiti, de leur chiffre d'affaires l'tranger.

6.1- volution et tat actuel de linternationalisation

Marc Benoun,2008

Principaux pays metteurs et rcepteurs

Allemagne
France
Pays-Bas
Belgique
Grande-Bretagne
Espagne
Sude
Italie
tats-Unis

Espagne
Portugal
Italie
Belgique
Allemagne
Rpublique Tchque
Suisse
Hongrie
Pologne
Grande Bretagne

Bleu = metteur; Rouge = rcepteur; Italique : pays nouveaux (postrieur 1995)


54

Ce tableau vous montre, d'une part, les pays qui s'illustrent en exportant
leurs enseignes et formules l'tranger : nous les appelons" pays
metteurs" ( ces pays figurent sur le tableau en caractres bleus) et ,d'autre
part les pays rcepteurs, ceux qui importent formules et enseignes. (ces
pays figurent en caractres rouge).
Les pays rcepteurs qui ont t attaqus d'une manire significative aprs
1995 figurent en caractres rouge italiques.
Derrire les pays metteurs on trouve souvent de grandes enseignes par
exemple : Metro, Quelle ou Aldi pour l'Allemagne; Carrefour,Auchan ou la
FNAC pour la France.
Vous pouvez jouer rechercher les principales enseignes et groupes de
distribution en consultant la revue Stores sur Internet ou en vous promenant
dans les grandes villes franaises.

Marc Benoun,2008

Principaux pays metteurs et rcepteurs

Grce
Turquie
Mexique
Chili
Brsil
Uruguay
Argentine
Etats-Unis
Chine

Taiwan
Core du Sud
Thalande
Malaisie
Vietnam
Inde
Roumanie
Colombie

Pour aller plus loin consultez ltude ralise en 2008 par la socit de conseil Deloitte
http://www.deloitte.com
Aller sur Industries puis sur Consumer Businesses puis enfin sur Retail

55

6.2 - Mthode dapproche des marchs trangers

Marc Benoun,2008

La mthode dans son ensemble

Les critres de choix des pays


Ltude de march distribution
Moyens daccs et modes de prsence
Mode de contrle

56

Nous allons d'abord dcrire la mthode d'approche que nous


recommandons, avant d'insister sur les critres de choix des pays.
Nous examinerons ensuite ce que doit contenir une tude de marchdistribution avant d'aborder les questions portant sur les moyens d'accs, les
modes de prsence et de contrle l'tranger.

6.2 - Mthode dapproche des marchs trangers

La mthode dans son ensemble

Marc Benoun,2008

Prslection des pays


Constitution dune banque
de donnes sur les pays
Choix dun ou plusieurs pays
Choix dun mode de prsence
et/ou dun partenaire
Dtermination dun mode de
communication et de contrle
57

La mthode que nous recommandons comprend 5 tapes.


1) Prslection des pays ou l'entreprise est susceptible de s'implanter.
Etudier simultanment une dizaine de pays parat un objectif raisonnable.
2) Constitution d'une banque de donnes gnrale (conomique, politique,
sociale) et spcifique , c'est--dire portant sur le commerce et la distribution
pour chaque pays prslectionnn.
3) Procder au moins annuellement au choix des pays dans lesquels
l'entreprise, compte tenu de l'analyse pays ralise l'tape 2 , envisage
srieusement d'tre prsente
4) Procder au choix d'un mode de prsence (filiale, co entreprise ,
franchise) et ventuellement d'un partenaire local. Cette tape ncessite des
tudes conomiques, juridiques approfondies et spcifiques mais surtout de
nombreux contacts et visites dans le pays tudi.
5) Une fois le mode de prsence dcid, il faudra mettre en place une
procdure de communication et de contrle avec la ou les entits
conomiques cres dans le pays choisi.

6.2 - Mthode dapproche des marchs trangers

Critres de choix des pays

Marc Benoun,2008

Rechercher des pays prsentant un potentiel


conomique et dmographique satisfaisant :
9 PNB et PNB/tte lev
9 Potentiel dmographique fort
9 Croissance dmographique leve
9 Croissance conomique substantielle

Exclure les pays risque politique


Rechercher des pays contraintes tatiques
faibles, lgislation sociale et fiscale souples
Rechercher des pays intensit concurrentielle
faible

58

Les principaux critres qui guident les dcideurs dans leur choix figurent sur
le tableau que vous avez sur votre cran d'ordinateur;
Une valuation positive de l'ensemble des critres constitue un idal quasi
impossible atteindre. Qui connat aujourd'hui un pays la fois trs peupl,
trs dvelopp conomiquement, qui ne prsente aucun risque politique,
sans contrainte sociale ou fiscale et o la concurrence est faible ?

PNB/habitant en 2007(milliers US$ -Source : CIAworld facts book)

Marc Benoun,2008

https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/fields/2004.html

Espagne (33,7)
Italie (31,0)
Portugal (21,8)
Grce (30,5)
Allemagne
(34,4)
Belgique (36,5)
Autriche (39)
Suisse (39,8)
Royaume Uni
(35,3)
Danemark
(37,4)
Norvge (55,6)

France: 33,8

Luxembourg
(80,8)
Pays Bas (38,8)
Sude (39,9)
Pologne (16,2)
Hongrie (16.1)
Irlande (45,6)
Rpublique
Tchque (24,4)
Slovnie (27,3)
Estonie (21,8)
Slovaquie(19,8)
Lituanie (16,7)
Bulgarie (11,8)
Roumanie(11,1)
Finlande (35,5)
Ukraine (6.9)
Russie (14.8)

EAU (55,2)
Kowait (55,3)
Israel (28,8)
Liban (10.4)
Iran (12,3)
tats Unis
(46,0)
Canada (38,2)
Mexique (12,5)
Argentine
(13,0)
Brsil (9,7)
Prou (7,6)
Colombie (7,2)
Venezuela
(12,8)
Uruguay (10,7)
Chili (14,4)

Taiwan (29,8)
Singapour
(48,9)
Core du Sud
(24.6)
Malaisie (14.4)
Indonsie (3,4)
Philippines
(3,3)
Thalande (8,0)
Japon (33,8)
HongKong(42,0)

Maroc (3,8)
Tunisie (7.5)
Algrie (8,1)
Egypte (5,4)
Afrique du
Sud (10,6)
Australie
(37,5)
Nouvelle
Zlande
(27,3)
Turquie (9,4)

Chine (5,3)
Inde (2,7)
Vietnam (2,6)
Pakistan (2.4)

EU: 32,9
59

Ce tableau permet de constater quil existe des pays riches et peupls,


des pays riches et trs peu peupls, des pays riches et relativement peu
peupls, des pays trs peupls et pas trs riches.
Vous pouvez prendre comme indicateur le PNB/europen soit 32 900 $ ,
vous constaterez ,par exemple, que le PNB/tte des Etats Unis est de 46
000 $ que celui du Luxembourg est 80 800 $, que celui du Pakistan est de
2 400 $ et que celui de la Chine est de 5 300 $ .

Critres de choix des pays

Marc Benoun,2008

Groupes de facteurs intervenant dans le choix :

March potentiel
Contraintes externes
Faisabilit externe
Faisabilit et effets internes

60

Le choix dfinitif des pays o l'entreprise de distribution souhaite tre


prsenrte met en jeu quatre groupes de facteurs :
- le march potentiel
- les contraintes externes
- la faisabilit externe
- la faisabilit et effets internes
Ceux ci sont dtaills sur l'cran suivant.

Facteurs de choix des pays


Existence dun march potentiel solvable

Marc Benoun,2008

existence dun potentiel conomique


adaptation de la formule
possibilits de dveloppement

Faisabilit externe
force de la concurrence
possibilits dalliances
possibilits de rachat
possibilits dapprovisionnement

Choix
du pays

Contraintes externes
risque politique
barrires lgales lentre
rapatriement des capitaux
solvabilit du pays

Faisabilit et effets internes


importance et possibilits dinvestissement
disponibilit de potentiel humain
dlai de retour sur investissement
importance du profit escompt
effet dapprentissage
cot de lerreur
61

Ce schma prsente les principaux facteurs prendre en consdration


dans le choix dfinitif.
Nous recommandons que chacun d'entre eux fasse l'objet d'une valuation
par un comit "ad hoc" comprenant des cadres de l'entreprise de distribution
et des experts extrieurs.

Ltude de march distribution

Marc Benoun,2008

tude des marchs trangers :


tablissement dune fiche par pays
Principaux points de la fiche pays :

Renseignements conomiques gnraux


Relations producteurs - distributeurs
Problmes juridiques et fiscaux
Distribution
Consommation et consommateurs
Main duvre dans le commerce

Pour plus de dtails cliquez ici


62

L'tude des marchs de la distribution des pays trangers se rsume par ce que nous
appelons une" fiche pays"
Cette fiche pays prsente les principaux points suivants :
- Renseignements conomiques gnraux
- Producteurs-distributeurs
- Problmes juridiques et fiscaux
- Distribution
- Consommation et consommateurs
- Main duvre dans le commerce.
Pour accder au dtail de la fiche pays cliquez sur le lien indiqu sur l'cran.

Moyens daccs et modes de prsence

Marc Benoun,2008

Moyens daccs ltranger :

investir et contrler
investir et dlguer
dlguer sans investir
contrler sans investir

63

Le choix des moyens d'accs aux marchs tranger dpend de deux critres :
l'importance de l'investissement et le degr de contrle souhait.
La combinaison de ces deux critres donne quatre solutions :
1 - investir et contrler
2 - investir et dlguer
3 - dlguer sans investir
4 - contrler sans investir

Sans
investissement

Marc Benoun,2008

Importance
de
linvestissement

Investissement

Moyens daccs et modes de prsence

Investir
et
dlguer

Investir
et
contrler

Joint venture

Filiale commerciale

Dlguer
sans
investir

Contrler
sans
investir

Franchisage

Contrat de gestion

Faire-faire

Degr
de
contrle

Faire

Daprs J.M de Leersnyder, Marketing international ,Dalloz, 1986.

64

Ce schma prsente une adaptation la distribution de la typologie mise au


point par de Leersnyder dans son ouvrage Marketing international.
Sur l'axe horizontal on porte le degr de contrle souhait : faible, on fera
faire, fort, on fera soi -mme.
Sur l'axe vertical on porte l'importance de l'investissement financier souhait
ou possible. schmatiquement deux positions sont envisageables: sans
investissement, avec investissement.
Quatre solutions sont ainsi dtermines.
A chacune d'elle correspond un type de moyen d'accs.
Le joint venture ( ou co-entreprise) correspond la combinaison investir et
dlguer.
Le franchisage correspond dlguer sans investir
La filiale commerciale correspond investir et contrler
Le contrat de gestion, assimilable un contrat de prestation de service,
correspond la combinaison contrler sans investir.

6.3 - Moyens daccs et modes de prsence

Les modes de prsence des distributeurs :

Marc Benoun,2008

Implantation directe
9 ex nihilo
9 par rachat

Filiale avec associs


9 majoritaire
9 50/50 et minoritaires

Prise de participation trs minoritaire


Franchiseur
Franchis

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Ce tableau prsente toutes les solutions envigeables pour un distributeur qui


souhaite tre prsent sur un march tranger.
Si le distributeur souhaite une implantation directe, il peut choisir soit de
crer lui mme( ex nihilo) des magasins, soit racheter une entreprise
existante.
Si le distributeur a dcid de s'associer, trois cas sont possibles : une filiale
o il est majoritaire, une filiale dans laquelle le capital est rparti 50/50 entre
lui et son partenaire et enfin une filiale dans laquelle il est minoritaire.
Si le distributeur a choisi une stratgie d'investissement il peut prendre une
trs faible participation dans une entreprise trangre. Cette situation lui
permet de connatre de l'intrieur l'entreprise dans laquelle il a une
participation et de lui permettre, s'il en a la possibilit, de monter dans le
capital de cette entreprise trnagre.
Si le distributeur ne souhaite pas investir lourdement dans un pay , il peut
dcider de crer un rseau de franchise.
Enfin si le distributeur souhaite apprendre les pratiques d'un distributeur
tranger, il peut devenir franchis de distributeurs locaux.

6.3 - Les stratgies dinternationalisation

Marc Benoun,2008

Stratgie globale
Stratgie multinationale
Stratgie dinvestissement

66

Trois stratgies d'internationalisation sont envisageables :


La stratgie globale,
La stratgie multinationale,
La stratgie dinvestissement.

6.3 - Les stratgies dinternationalisation


Les trois stratgies dinternationalisation

Marc Benoun,2008

Type
de stratgie

Globale

Multinationale

Investissement

Dfinition

Dupliquer la mme
formule

Adapter la formule
aux conditions
locales

Investissement
ltranger
(achat partiel ou total
dune entreprise)

Cas-types

Chanes spcialises

Hypermarchs,
supermarchs,
magasins populaires

Distributeurs
ou investisseurs

Marketing

Offre sadressant
un segment de
march transnational

Reproduction du
concept mais
adaptation de son
contenu
Marketing mix
adapt

Achat dun concept


Marketing mix
reproduit ou modifi

Marketing mix
standardis

67

Ce tableau dfinit et prsente les caractristiques marketing,


organisationelle et managriales des stratgies globale, multinationale et
d'investissement

6.3 - Les stratgies dinternationalisation


Les trois stratgies dinternationalisation

Marc Benoun,2008

Type
de stratgie
Assortiment
Prix

Globale

Multinationale

Investissement

Identique pour tous


les pays

Adapt chaque pays

Identique ou modifi

Marges brutes et
dmarques
dtermines au plan
international

Service

Mme niveau de
service

Dcoration

Standardise

Communication

Une communication
pour lensemble
des pays

Marges brutes et
dmarques
dtermines par la
concurrence locale

Identiques
ou modifis

Adapt
chaque pays

Identique ou modifi

Adapte
Une communication
par pays

Identique ou modifie
Identique ou modifie

68

6.3 - Les stratgies dinternationalisation

Marc Benoun,2008

Les trois stratgies dinternationalisation


Type
de stratgie

Globale

Multinationale

Investissement

Implications
organisation
nelles

Intgration verticale
des fonctions

Approche
multi- marchs

Portefeuille
doprations
ltranger

Implications
managriales

Management
centralis
Bon systme
dinformation

Management
dcentralis
Communications
frquentes avec le sige

Importantes
conomies dchelle

Important transfert de
savoir-faire

Rapide expansion
internationale
Rduction du risque
Achat de
comptences

Peu de transfert de
savoir-faire
Benetton, Ikea,
H & M, Gap

Carrefour, Auchan,
hypermarchs

Exemples

Ahold, Casino

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Photo Marc Benoun

Marc Benoun,2008

6.3 - Les stratgies dinternationalisation


Stratgie globale

GrandOptical Madrid la Puerta del Sol


70

Rien ne distingue ce Grandoptical de Madrid d'un autre GrandOptical : c'est


une stratgie globale

6.3 - Les stratgies dinternationalisation

Photo Marc Benoun

Marc Benoun,2008

Stratgie glocale : Carrefour Singapour

Carrefour dans le centre commercial de Suntec city


(Singapour)
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Carrefour met en uvre ce qu'on appelle une stratgie glocale , c'est- dire
un mlange entre la stratgie globale et une stratgie locale d'o le nom de
stratgie glocale.
Cette photo reprsente le Carrefour du centre commercial de Suntec City
Singapour. Vous pouvez constater que l'entre de cet hypermarch est peu
diffrente de celle d'autres hypermarchs Carrefour situs en ce centres
commerciaux.

Photo Marc Benoun

Marc Benoun,2008

6.3 - Les stratgies dinternationalisation


Stratgie glocale

Alle du Carrefour Singapour Suntec City

72

Cette alle du Carrefour de Singapour ressemble trangement n'importe


quelle autre alle d'hypermarch y compris le produit en promotion " l'huile
d'olive vierge". Les lanternes chinoises indiquent peut tre que nous ne
sommes pas en France, sauf si c'est la priode du nouvel an chinois.

Photo Marc Benoun

Marc Benoun,2008

6.3 - Les stratgies dinternationalisation


Stratgie glocale

Rayon riz du Carrefour Singapour Suntec City

73

Par contre, le rayon riz est par sa taille et sa prsentation trs diffrent de
celui d'un hypermarch Carrefour en France.

6.3 - Les stratgies dinternationalisation

Photo Marc Benoun

Marc Benoun,2008

Stratgie glocale

Rayon biscuits sucrs du Carrefour Singapour


Suntec City
74

Nous voici revenu dans l'univers global : Carrefour met en avant les petits
beurre de sa marque de dsitributeur "Carrefour"

6.3 - Les stratgies dinternationalisation

Photo Patrick Tang

Marc Benoun,2008

Fin du diaporama

Makro en Chine

75

Nous terminons ce diaporama par cette image de Makro en Chine, pays qui
constitue par la taille de son march un enjeu extraordinaire pour les grands
distributeurs mondiaux.

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