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MANAGER

Laurent TASKIN
Anne DIETRICH

RH

Management
humain
Prface de Pierre-Yves GOMEZ

Pour une approche renouvele


de la gestion des ressources
humaines et du comportement
organisationnel

Management
humain

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MANAGER

RH

Cette collection, tourne vers le Management des Ressources Humaines,


sadresse celles et ceux qui travaillent, se forment ou souhaitent continuer
leurs formations dans ce domaine.
Compose douvrages pratiques dont les auteurs sont sur le terrain
des RH que ce soit dans leur activit professionnelle quotidienne en
entreprise ou au niveau de leurs centres dintrt et daction dans un
environnement acadmique et de recherche cette collection se veut avant tout
pragmatique et en phase avec les interrogations des managers RH daujourdhui.
David ALIS, Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS, Franoise CHEVALIER, Bruno FABI,
Jean-Marie PERETTI
GRH. Une approche internationale
Claude Blanche ALLGRE et Anne Elisabeth ANDRASSIAN
Gestion des ressources humaines. Valeur de limmatriel
Jean-Marie DUJARDIN
Comptences durables et transfrables. Cls pour lemployabilit
Bndicte GENDRON
Mindful management & capital motionnel.
Lhumain au coeur dune performance et dune conomie bienveillantes
Mary Jo HATCH, Ann L. CUNLIFFE
Thorie des organisations. De lintrt de perspectives multiples
Francis KAROLEWICZ
comanagement. Un management durable pour des entreprises
vivantes
Guy KONINCKX et Gilles TENEAU
Rsilience organisationnelle. Rebondir face aux turbulences
Ilios KOTSOU
Intelligence motionnelle et management. Comprendre et utiliser
la force des motions
velyne Lonard
Ressources humaines. Grer les personnes et lordre social dans
lentreprise
Christine MARSAN
Russir le changement. Comment sortir des blocages individuels
et collectifs
Charles MARTIN-KRUMM, Cyril TARQUINIO, Marie-Jose SHAAR
Psychologie positive en environnement professionnel
Bernard MERCK et Pierre-Eric SUTTER
Gestion des comptences, la grande illusion. Pour un new-deal
comptences
Andr MULLENDERS
e-DRH. Outil de gestion innovant
Franois PICHAULT
Gestion du changement. Vers un management polyphonique
Laurent TASKIN, Anne DIETRICH
Management humain
Dave ULRICH, Wayne BROCKBANK
RH : Cration de valeur pour lentreprise
Michel VIAL, Armand MAMY-RAHAGA, Annie TELLINI
Accompagnateur en RH. Les quatre dimensions de laccompagnement
professionnel
Philippe VERNAZOBRES
La valeur ajoute du coaching. Pour un dveloppement managrial et
organisationnel

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MANAGER

RH

Laurent TASKIN
Anne DIETRICH

Management
humain
Prface de Pierre-Yves GOMEZ

Pour une approche renouvele


de la gestion des ressources
humaines et du comportement
organisationnel

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Pour toute information sur notre fonds et les nouveauts dans votre domaine
de spcialisation, consultez notre site web: www.deboecksuperieur.com

Crdits photos de couverture:


sabine hrdler fotolia.com
lareanto fotolia.com
vege fotolia.com
De Boeck Suprieur s.a., 2016
Fond Jean Pques, 4 - B-1348 Louvain-la-Neuve

1er dition

Tous droits rservs pour tous pays.


Il est interdit, sauf accord pralable et crit de lditeur, de reproduire (notamment par photocopie)
partiellement ou totalement le prsent ouvrage, de le stocker dans une banque de donnes ou de
le communiquer au public, sous quelque forme et de quelque manire que ce soit.
Imprim aux Pays-Bas
Dpt lgal:
Bibliothque nationale, Paris: mars 2016
Bibliothque royale de Belgique, Bruxelles: 2016/0074/003

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ISSN 2030-3661
ISBN 978-2-8041-7475-0

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Sommaire

Prface7
Remerciements11
Les auteurs15

Introduction
Vers un management (plus) humain17
Chapitre1
Quelle conception de lHomme au travail
pour quel management humain?27
Chapitre2
Management humain ettransformations du travail43
Chapitre3
De la motivation au travail ausens du travail93
Chapitre4
Rles du management humain: de la cration devaleur
laproduction dereconnaissance125
Chapitre5
Le lien individu-organisation: de la culture organisationnelle
la relation demploi181
Conclusion
Management humain: mettre en uvre une approche
renouvele de la GRH et ducomportement organisationnel215

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Rfrences229
Index245
Table des matires253

Management humain

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Prface

Pierre-Yves GOMEZ

On ne parle pas assez de la souffrance au travail des managers. Bien que muette,
elle est souvent violente si on en juge par les taux de maladies professionnelles
et de burnout qui touchent, notamment, le management intermdiaire. Une
souffrance silencieuse, parce que les managers ont pour mission de crer lunit,
de coordonner, de transmettre de lnergie et que la pression quils subissent
leur semble inexprimable sous peine de trahir leur fonction. Ils sont invits
se taire. Et cest aussi ce qui accrot leur souffrance.
Elle est l pourtant, entretenue par la crainte de perdre son emploi dans un
monde conomique incertain. Mais avant tout, comme la plupart des souffrances au travail, cette souffrance a pour cause le manque de sens. Le travail du
manager est de plus en plus dsincarn, dsintgr par les innombrables ratios
et normes quil faut respecter, les outils de gestion quil faut utiliser, les modes
managriales auxquelles il faut souscrire, les rhtoriques creuses avec lesquelles
il faut communiquer, les outils de contrle et de reporting qui engloutissent
le temps disponible. Lidologie du management, ses mthodes, ses modes,
ses styles, son business et ses savoirs plus ou moins scientifiques, dfinissent
des pratiques et des manires dtre qui, loin de servir la ralit, inventent
une ralit virtuelle, avec ses propres objectifs et ses propres outils dvaluation. Bien entendu, cet loignement croissant du manager avec la ralit nest
pas trangre lloignement du capital et du travail, de la finance abstraite
et des conditions de travail objectives, des centres de dcision qui sloignent
des lieux de production bref, de ce qua produit le capitalisme depuis deux
sicles. Mais rappeler cela dans une perspective critique, ne rsout pas la question initiale, celle de la souffrance des personnes.
Car sil faut connatre et agir sur les causes profondes pour changer le monde,
il nen reste pas moins quici et maintenant, la souffrance du manager vient
de ce quil a limpression de faire du management mais de ne plus manager.
Manager quoi? Manager des tres humains.
Le livre de Laurent Taskin et dAnne Dietrich tombe donc point nomm.
Il propose de redonner la gestion des ressources humaines son sens et sa
raison dtre, et ceux qui sont en charge de valoriser ces ressources, les
managers donc, de renouveler la comprhension de leur mission et de leurs
responsabilits. Cela dans une approche critique qui prend en considration
les contradictions objectives mais aussi idologiques auxquelles les managers
sont confronts, sans les luder, mais sans sy complaire non plus, parce que la

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dnonciation ne suffit pas. Lurgence est de redonner un statut et du sens la gestion


des ressources humaines.
Le livre sintitule Management humain, et cela mrite quon sarrte quelques instants.
On peut entendre en effet ce titre et donc le propos de louvrage selon deux acceptions. La premire nous invite penser que le management doit tre humain par une
ardente obligation morale. Le management humain doit tre sensible aux valeurs humanistes, leurs expressions ou leurs trahisons et aux esprances quelles font natre pour
un monde conomique meilleur. Il permet dchapper un management inhumain,
cest--dire sans motions, calculateur et si mcanique quil oublie ou dtruit lHomme.
En effet, la gestion des entreprises est devenue si formelle, si pointilleuse, si technique
et si abstraitement financire, que la place de lhumain tend tre ngligeable. Il nest
plus quun rouage parmi dautres dans la mcanique du business, au mme titre que
les ordinateurs et les robots qui, dailleurs, le remplacent. Dans les chanes de montage
o les gestes sont mcaniques et chronomtrs, se proccupe-ton des humains autrement que selon des calculs de cots et des risques? Les personnes ont-elles encore de
limportance quand les dcisions sont prises par des financiers qui poussent des pions
comme on joue aux checs? Lexprience quotidienne nous pousse exiger davantage
de sensibilit et de dlicatesse humaniste dans un monde conomique transform en
machinerie implacable, dans laquelle les pinces froides des outils de gestion dpcent
le travail et slectionnent ou rejettent les travailleurs. Le manager en souffre quand lentreprise loblige tre inhumain et se dshumaniser lui-mme.
Cest pourquoi un management humain linviterait se proccuper des qualits et des
limites physiques, psychiques voire spirituelles de ceux dont il a la charge. Ces qualits
les distinguent des autres moyens de production et il faut aussi en tenir comptelorsquon
gre une entreprise. Sans quoi on la dshumanise, au sens exact o on ne tient pas
compte du fait que, parmi les facteurs qui contribuent crer la valeur conomique, il
y a aussi les humains. Dans cette premire acception du terme, le management humain
poserait donc une question morale.
Dans une seconde acception, le propre du management est prcisment de manager
des humains. Que peut-on manager dautres? Des lignes dcritures comptables? Des
machines coudre? Des palettes de bire? Certainement pas. On gre des stocks et
desflux de matires, de finance ou mme de robots. Mais on ne gre pas des stocks
et des flux de travailleurs humains. Mais on ne les manage pas. On manage des tres
humains, cest--dire que comme le suggre ltymologie du mot (manager, cest tenir en
main) on les conduit, on les oriente, on les encourage, on les discipline, on les stimule.
Sans cela ils sont rduits ntre que des objets parmi dautres, sur lesquels sexerce la
violence des forces conomiques. Or, comme le dit si magnifiquement Simone Weil:
la force cest ce qui fait, de quiconque lui est soumis, une chose. La force conomique
prtend faire dun homme un simple objet. Cette violence est injustifiable, et pas seulement pour des raisons morales.
Car, la diffrence des critures comptables et des robots, les humains parce quils sont
vivants, restent invitablement libres de leurs actes, de lusage de leur intelligence et
de leur savoir-faire. On peut les contrarier, on peut les contraindre, mais on ne peut pas
empcher leur indpendance. Manager signifie donc diriger, guider des tres vivants
donc libres dagir, dont les comportements produisent de lincertitude fconde, et auxquels il faut donner des perspectives, des outils de coordination et des moyens communs

Management humain

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pour reconnatre et partager la qualit de leur travail. Dune certaine faon, management humain est un plonasme, mais un plonasme utile pour rappeler combien le sens
profond du travail du managerconsiste manager de la diversit ingnieuse du travail
humain. Le manager souffre quand lentreprise lempche tout simplement dexercer
pleinement son mtier.
Selon cette deuxime comprhension, le management est humain du fait que cest dans
le travail que se joue lessentiel de la cration de valeur conomique. Travail divis quil
faut coordonner parce que cest l que les savoir-faire distinctifs sexpriment, les rsistances lorganisation saffirment, les innovations comptitives mergent, la production
se fluidifie ou, au contraire, se ralentit, bref, cest par le travail vivant que lentreprise
cre ou non davantage de valeur que ses concurrentes qui peuvent utiliser les mmes
machines, les mmes flux financiers, les mmes ordinateurs et les mmes robots quelle.
Mais pas les mmes tres humains. Toute la diffrence se joue l. Leur libert est au fondement de lavantage concurrentiel. Bien oriente vers un projet collectif, elle produit
une puissance conomique dcisive pour le dveloppement de lentreprise. Contrarie
voire nglige, elle intervient mdiocrement dans la cration de valeur qui satrophie.
Tocqueville le notait dj dans les annes 1825, en parcourant lAmrique, quand il constatait que les champs cultivs par des esclaves dans le Kentucky sur la rive gauche de la
rivire Ohio o lesclavage tait permis, taient beaucoup moins bien entretenus que ceux
travaills par des hommes libres, dans lOhio, sur la rive droite de la rivire, o lesclavage
tait interdit. La colonie o ne se trouvaient point desclaves devenait plus peuple et plus
prospre que celle o lesclavage tait en vigueur. mesure quon avanait, on commenait
donc entrevoir que la servitude, si cruelle lesclave, tait funeste au matre. Les spcialistes des systmes de contrle et de normalisation devraient lire ces pages clbres de
la Dmocratie en Amrique. Elles leur feraient hsiter transformer lentreprise en une
mcanique efficace certes mais qui na pas plus de capacit crative et doriginalit comptitive quune mcanique mais stupide horloge.
Louvrage de Laurent Taskin et dAnne Dietrich sinspire de la seconde vision du management humain. Cest pourquoi il rconciliera le lecteur avec ce que jai appel ailleurs,
la vraie vie des entreprises. La vraie vie, cest cette dimension de la ralit qui chappe
aux calculs des ingnieurs et aux abstractions financires et qui fait dire au manager
que vous rencontrez sur un site: voil comment a se passe vraiment. Tout est dans
ce vraiment. Il vous raconte alors toujours une histoire de travail rel, cest--dire concret,
tel quil se pratique en ralit, loin des ratios et des reportings aveugles. Ce travail quil
faut manager pour en extraire le meilleur.
Ce livre rconciliera donc le manager ou le futur manager avec lindocile libert du travail
humain, avec lirrductible dignit laquelle aspire chaque personne, qui a besoin de
reconnaissance, dengagements intelligibles, despace de crativit, de solidarit entre
collgues mais aussi de justice organisationnelle fiable. Les chapitres qui composent
le livre abordent ces thmes en prsentant les connaissances accumules en gestion
et en les discutant en profondeur, puis ils suggrent des pistes pour se les approprier.
On verra ainsi se dessiner le mtier de manager, qui a son utilit, son sens et, disons-le
aussi, sa grandeur.
Humaniser le travail, ce nest donc pas lui donner un supplment dhumanisme. Cest, au
contraire, retrouver ce quil a dhumain, dans le travail lui-mme y compris dans le travail
du manager. Au final, les deux conceptions du management humain sont rconcilies

Prface

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dans ce livre. Il ne sagit pas dappliquer lentreprise un vernis dhumanisme. Il sagit


de reconnatre que sans le soin apport ceux qui travaillent, lentreprise nest pas conomiquement durable.
Cest ainsi que le management reste une activit morale.
Pierre-Yves Gomez

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Management humain

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Remerciements

Lcriture de ce livre est le rsultat de nombreux changes, de trpidants dialogues et dintenses et proccupantes rflexions sur la GRH, le comportement
organisationnel, mais aussi le management, le gouvernement de lentreprise
et notre socit.
Il nous faut remercier ici nos tudiants qui, en particulier cette dernire dcennie, nous ont incits dvelopper un type denseignement plus critique de
la gestion. Nous avons trouv dans nos auditoires une coute plus attentive,
une incitation franche sortir des modles et des recettes toutes faites. Sans
cet encouragement, ce livre naurait pas vu le jour puisquil est aussi destin
soutenir ces enseignements. Merci vous tous, chers tudiants de Bruxelles,
Lille, Louvain-la-Neuve, Mons. Par vos questions, commentaires et interrogations, vous avez contribu la ralisation de ce projet. Nous remercions en
particulier quelques-un(e)s dentre vous que nous avons accompagns dans le
cadre de la ralisation de votre mmoire de master et qui avez plus particulirement contribu certaines de ces rflexions: Solange Bechoux, Grgory
Chevalier, Lucie Janssens, ric Krolop, Thrse Lamah, An Loosvelt, Laurent
Moies, Fabienne Vanderoorst, Jean Van Oycke, Galle Vanseveren.
La perspective propose ici poursuit lambition de contribuer faire voluer
la pratique du management dans lentreprise. Cette vise, qui participe dune
critique qualifie de citoyenne et de performative, nous vient aussi du constat
que les principaux acteurs du management humain, les responsables des
Ressources Humaines ainsi que les patrons dentreprise, sont les premiers
se rendre compte de la ncessit de renouveler le management, tant la
financiarisation et le managrialisme actuels poussent les personnes, comme
les organisations et les socits, bout: vides dun sens plus humain de
laction, dshumanises, pour faire court. Nous exprimons notre reconnaissance envers ces responsables dentreprise et du personnel qui nous ont
grandement stimuls dans la concrtisation de notre projet, avec autant de
conviction que de curiosit. En particulier, nous remercions les partenaires
de la Chaire universitaire laboRH en management humain et transformations du travail, lUniversit catholique de Louvain, pour leur confiance et
leurs encouragements: Angelo Antole, Christa Botes, Olivier Chavanne, Michel
Cornet, Frdric Demars, Fabrice Enderlin, Danielle Knott, lisabeth Masurel,
Isabelle Sonneville, Audrey-Ann Toogood, Kathleen van der Paelt. Nous remercions aussi ces professionnels rflexifs avec lesquels il nous arrive de partager

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quelques-unes des opinions dveloppes dans cet ouvrage et qui ne manquent pas de
nous stimuler: en particulier, Bauduin Auquier, Gatan Bonny, Fabrice Carpinelli, Brigitte
Colin, Philippe De Paepe, Jean-Claude Debussche, Luc Denayer, Jean Dhoore, Jean-Paul
Erhard, Pierre Jacobs, Stephan Londoz, Christophe Lo Giudice, Guy Marchal, Philippe
Meysman, Jean-Christophe Parent, Olivier Renson, Frdric Robert, Marie-Pierre Saint
Viteux, Patrick Sapy, Bruno Snappe, Christine Thiran, Vincent Wodon, Fabio Zingone.
Construire une critique citoyenne de la gestion demeure un exercice prilleux. Nous
remercions les collgues qui nous ont inspirs et avec lesquels nous uvrons chaque
jour, par nos recherches et nos enseignements, la sensibilisation aux dangers dune
forme de management financiaris et la proposition dun management plus humain.
Nous pensons en particulier Farid Ben Hassel, Paul Edwards, Olivier Germain, Pierre-
Yves Gomez, Isabelle Huault, ric Kniaz, Florence Palpacuer, Thierry Pauchant, Vronique
Perret, Franois Pichault, Frdrique Pigeyre, Benoit Raveleau, Graham Sewell, Xavier
Weppe, Hugh Willmott.
Nous sommes reconnaissants envers nos Universits de nous offrir lespace pour conduire
ce projet. Nous y avons trouv des soutiens et des collaborations prcieux, tout au long
de la construction dun projet universitaire dans lequel cet ouvrage sinsre, au sein de
nos facults, tant lIAE de Lille qu la Louvain School of Management, lcole des
sciences du travail et au sein de nos centres de recherche. Merci, en particulier, Didier
Cazal, Matthieu de Nanteuil, Isabelle Ferreras, Filip Dorssemont, Mark Hunyadi, Frank
Janssen, velyne Lonard, Frdric Nils, Marthe Nyssens, Mikal Petitjean, Anne Rousseau,
Nathalie Schiffino, Armand Spineux, Florence Stinglhamber, Patricia Vendramin, Marc
Zune, et tous nos collgues que nous ne pouvons citer ici.
Nous remercions sincrement Pierre-Yves Gomez davoir accept de prfacer notre livre
et, plus largement, pour linspiration quil nous donne dans la construction dune critique humaniste du management.
Nous nous devons galement de mentionner notre environnement de recherche le
plus proche, au sein duquel nous avons pu discuter des premires ides de cet ouvrage
et qui est la manifestation quotidienne et incarne de cette cole critique en gestion
que nous animons ensemble au sein du Louvain Critical Management group. Que les
docteurs Cline Donis, Julien Raone et Gabriel Van Bunnen, ainsi que nos chercheurs,
trouvent ici aussi notre reconnaissance pour leur contribution cette aventure universitaire et leur fervent soutien et engagement nos cts. Nous pensons en particulier
Michel Ajzen, Marie Antoine, Pierre Bouchat, Stphanie Coster, Maxime Desmarets,
Olivier Jgou, Kamila Moula, Michal Parmentier, Thomas Pongo. De mme, ce livre
puise aussi dans dautres supports de cours que nous avons construits et utiliss ces
dernires annes et auxquels nos assistants ont eu loccasion de contribuer. Nous remercions ici en particulier, et en sus des collgues dj voqus, Laurent Lievens, Thao L
et Laura Vandenhoven.
Parmi ces acteurs-tmoins, nous tenons exprimer notre profonde gratitude envers
Bauduin Auquier, Farid Ben Hassel, Cline Donis, Isabelle Sonneville, Armand Spineux et
Christine Thiran qui ont relu ce manuel, ainsi qu Sbastien Drieux, Juvnal Ndayambaje
et Pierre Tilly qui ont relu lune ou lautre section de celui-ci. Vos commentaires furent
aussi prcieux que stimulants. Un immense merci pour votre confiance et votre temps
pass nous relire.

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Management humain

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Notre reconnaissance sadresse galement aux ditions De Boeck Suprieur/Albin Michel


et en particulier Dominique De Raedt et Mireille Raskin qui nous ont sollicits puis soutenus dans lcriture du manuscrit.
Finalement, que vous soyez tudiant ou gestionnaire, gardez lesprit que ce manuel est
une source parmi dautres, que nous souhaitons la plus utile pour votre reprsentation
personnelle de ce que doit tre un bon gestionnaire, cet acteur rflexif et bienveillant du
management humain. Sagissant dune premire dition, il reste bien des amliorations
et des complments apporter ce manuel et nous serons heureux de pouvoir compter
sur vos suggestions. Nhsitez aucun moment nous les transmettre.
Laurent Taskin et Anne Dietrich, Mars2016

Remerciements

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Les auteurs

Laurent Taskin est Docteur en Sciences de gestion, Professeur de management humain et des organisations la Louvain School of Management et
lcole des Sciences du travail, lUniversit catholique de Louvain (Belgique),
o il dirige les Masters en GRH et en Sciences du travail. Il est galement
titulaire de la Chaire laboRH en Management humain et transformations du
travail, un centre dexpertise rassemblant professionnels et scientifiques de la
GRH. Membre du Centre interdisciplinaire de recherche travail, tat, socit
(CIRTES), ses recherches portent sur le changement organisationnel en GRH
et, plus spcifiquement, sur les nouvelles formes dorganisation du travail et
les processus de partage des connaissances, dans une perspective critique. Il
a publi de nombreux ouvrages, chapitres et articles dans des revues internationales telles que Organization Studies, Journal of Business Ethics, International
Journal of Human Resource Management, New Technology, Work and Employment,
conomies & Socits, Revue franaise de Gestion, @GRH. Il a publi plusieurs
ouvrages, dont Perspectives critiques en Management (De Boeck, 2011, co-dit
avec Matthieu de Nanteuil) ou Critical Management Studies: Global voices, local
accents (Routledge, 2016, co-dit avec Chris Grey, Isabelle Huault, Vronique
Perret). Il est galement diteur en chef de la revue scientifique International
Journal of Work Innovation (Inderscience).
Anne Dietrich est Docteur en Sciences de gestion, Matre de Confrences
habilite diriger des recherches lIAE (cole universitaire de Management)
Universit de Lille1 (France). Elle est membre du LEM (Lille conomie
Management) UMR CNRS9221. Elle a t qualifie Professeur des Universits
par le Conseil national des Universits en 2015. Elle a cr le Master GRH de lIAE
en 2004 et la dirig pendant 11ans. Elle a crit de nombreux articles, chapitres
douvrages et ouvrages sur les comptences, lemployabilit, le management
de proximit, la GRH, le travail, les cadres et le temps de travail. Citons les
ouvragessuivants: Drives et perspectives de la gestion (Septentrion, 2015, avec
F.Pigeyre et C.Vercher-Chaptal), Management des comptences (Vuibert, 2015,
3edition), La Gestion des Ressources Humaines (La Dcouverte, 2011, 2edition,
avec F.Pigeyre), Management des comptences (Dunod, 2010, 3edition, avec
P.Gilbert et F.Pigeyre), Management par les comptences, le cas Manpower
(Pearson Edition, 2005, avec C.Dejoux). Elle est membre de plusieurs comits
de rdaction ou comits scientifiques de revues francophones en gestion et
en sciences sociales.

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Introduction
Vers un management
(plus) humain

De nombreuses voix rclament aujourdhui un management plus humain.


Quelles manent dassociations de professionnels du management, de chercheurs, de travailleurs, dobservateurs de lconomie, du travail et de lentreprise,
le message est identique: la gestion de lentreprise, tant son gouvernement
que ses modalits pratiques, doit smanciper dune logique exclusivement
financire. lheure o certains invitent penser un monde sans croissance
conomique ou si peu, lheure des entreprises cogres ou libres o
le management est laffaire de tous, une approche renouvele de la gestion
est attendue. Dans cette introduction, les principaux arguments justifiant une
approche renouvele de la GRH et du comportement organisationnel sont prsents, ainsi que la structure de ce manuel.
Au terme de cette introduction, vous serez capable de:
situer lmergence du management humain dans le contextedune critique des
modles et pratiques traditionnels de management;
comprendre la dmarche du manuel;
tablir les liens entre lintention affiche et la structure du livre.

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Grer les Hommes,


une mission exigeante et passionnante
Grer les Hommes dans lentreprise1, cest un dfi et un mtier aussi passionnant quexigeant. Passionnant, parce quil touche cette composante humaine de lentreprise, qui
est aussi complexe, pour laquelle peu de rgles gnrales prvalent: chacune, chacun
dentre vous se mobilise pour des raisons qui lui sont propres. Chacune et chacun est un
Sujet singulier, exprimentant la vie de manire singulire, lamenant faire des choix,
agir en conscience, au regard de ses propres souhaits, idaux et expriences. Exigeant,
parce quil convient de combiner un nombre infini de contraintes pour faire avancer
lentreprise dans une direction largement impose. Exigeant, aussi, car vos actes ont un
impact sur dautres personnes, sur leur carrire, leur progression, leur identit. Votre responsabilit est grande et exige thique et exemplarit.
Focus Mise en situation
Vous avez certainement particip des associations ou autres mouvements de jeunesse, avec
dautres. Rappelez-vous ces expriences. Souvent, vous avez t invit faire partie dun groupe,
car vous partagiez une passion ou des amitis communes. Si vous vous tes runis, ctait
aussi pour raliser un projet commun comme, par exemple, animer des jeunes ou monter
un spectacle, un concert. Ce sont des conditions idales: vous connaissez certains membres
du groupe, le projet vous runit et vous lavez choisi, vous dcidez de son contenu, de ses
modalits en respectant quelques principes gnraux Vous le faites bnvolement, pour le
plaisir, parce que cela donne du sens votre vie. Et lamusement des enfants que vous animez
ou lhystrie de votre public vous offre, directement, la reconnaissance que vous attendiez
de cet investissement. Dans ces conditions idales, navez-vous cependant pas rencontr de
problmes? Sans doute, les problmes auxquels vous pensez sont-ils lis aux aspects humains
(difficult de collaborer avec Unetelle, conflit ou attitude irritante de Untel, etc.) plutt que
matriels (guitare casse dans le transport, endroit de camp dlabr). Imaginez ensuite, un
instant, lexigence et les comptences requises pour grer des personnes que vous navez pas
choisies, qui ne peuvent pas aller et venir au gr de leurs envies, qui ne partagent pas a priori
le projet de lentreprise

Lentreprise est donc un espace qui fait partie de la socit et qui en est le reflet: les
questions socitales telles que la diversit (culturelle, confessionnelle, des ges, etc.) ou
la mobilit se posent avec la mme acuit dans lentreprise que dans la socit avec,
souvent, la responsabilit et lautonomie de pouvoir y rpondre plus vite, si la volont
est prsente. Ceci participe lexigence du management humain: on ne peut pas, de
notre point de vue, penser le management sans penser la socit et les transformations
du travail.
Grer les Hommes au travail est donc une responsabilit passionnante et exigeante.
Cela ne vous aura pourtant pas chapp: lorsque lon parle de la gestion de lentreprise
1
Lorsque nous parlons dune entreprise dans ce manuel, nous faisons rfrence une organisation
pouvant oprer dans le secteur public, comme dans le secteur priv, dans le non-marchand comme dans le
marchand, il peut sagir dune multinationale comme dune PME.

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Management humain

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dans les mdias, de nos jours, cest souvent avec un ton assez critique. On voque
ainsi le bien-tre autant que le mal-tre des travailleurs (on parle de bonheur au
travail, en mme temps que lon voque des suicides sur le lieu du travail et des restructurations de comptitivit2), la gestion de conflits sociaux (tant du point de vue
patronal que syndical, mettant en scne des agressions physiques de responsables
dentreprise ou la judiciarisation dactions limitant le droit de grve), la gouvernance
de lentreprise (o engagement citoyen et environnemental ctoient la mise au jour
de tricheries en tous genres) et, plus gnralement, la dnonciation dune logique
financire dominante qui conduit des rorganisations plus nombreuses et plus frquentes, dont les justifications chappent aux travailleurs et managers concerns,
une chelle locale.
Que le gouvernement de lentreprise fasse lobjet de dbats publics est une bonne chose.
Que le dbat entre les citoyens, les travailleurs et leurs reprsentants, les dcideurs politiques, financiers et dentreprise prenne la forme dun dialogue de sourds dans lequel
personne ne se comprend est proccupant.
Focus Mise en situation
Vous aurez ainsi remarqu que la mutation de groupes globaux saccompagne souvent de
restructurations qui touchent directement les dynamiques conomiques et lemploi locaux.
Pensez certains secteurs (la sidrurgie, la construction automobile, la distribution ou les services bancaires, par exemple) au sein desquels de tels mouvements ont t oprs avec pour
seule justification que les mesures identifies sont indispensables pour garantir lavenir du
groupe3, opposant, un bon sens citoyen et une certaine myopie et impuissance de leurs
reprsentants en divers lieux, une rhtorique financire globalise, donnant le sentiment dune
rupture totale entre la ralit locale et la dcision globale (Roupnel-Fuentes, 2007). Simultanment, nos conomies regorgent de ppites innovantes, peinant trouver les experts et les
soutiens dont elles ont besoin pour se dvelopper.
Quest-ce que ceci peut bien vous inspirer? Le monde change, certes. Mais quels sont ces changements de fond qui sont luvre et en quoi doivent-ils tre pris en compte dans laction de
tout gestionnaire? Plus encore, en quoi concernent-ils directement la gestion des personnes
dans lentreprise et son enseignement?

1. Management sous tensions:


des signaux convergents
Peu douvrages de gestion des ressources humaines ( prsent, GRH) souvrent sur ces
considrations. Ces questions sont pourtant fondamentales et nous y rpondrons plus loin
dans ce manuel. Disons ce stade que les transformations luvre qui portent, vous
vous en doutez, les noms de globalisation, flexibilisation, individualisation, digitalisation,
2

Voir chapitre 2 pour la dfinition de ces notions.


Extrait dun communiqu lors de lannonce dun plan de transformation http://www.lalibre.be/
economie/libre-entreprise/emplois-menaces-une-quarantaine-de-magasins-delhaize-fermes-ce-mercredi-
5397f40235700435904bf029).
3

Introduction

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parmi tant dautres affectent dabord et surtout le travail qui se trouve au centre de
nos socits salariales , donc de nos conomies et de nos entreprises, mais aussi de
nos existences (cf. chapitre3).
Rappelez-vous aussi, ce stade, quune organisation est une configuration de personnes
et de ressources cre pour coordonner une srie dactivits professionnelles, dans le but datteindre des objectifs ou de produire des rsultats et qui met en scne des sujets, cest--dire des
personnes humaines prouvant le rel, engages dans des rapports mutuels et agissant en sexposant la question du sens de laction (adapt de Fischer et Lovell, 2006, dans de Nanteuil,
2015). Puisque lentreprise met en scne des sujets, lobjet du management humain, le
travail, est un travail vivant, pour reprendre les termes de Pierre-Yves Gomez (2013), cest-
-dire qui sexprime et se manifeste de manire objective (un bien ou un service produit,
un rythme, un horaire, un contenu), mais aussi de manire subjective (le sens que vous
attribuez votre travail) et de manire collective (le travail vivant sinscrit dans une communaut de travail dont les frontires sont dfinies par les travailleurs eux-mmes).
Ces prcisions tant faites, considrons prsent un ensemble de signaux adresss,
dans la socit autant que dans les entreprises et les universits, au management des
entreprises et la GRH. Faites galement lexercice en vous questionnant un instant
sur les critiques du management de lentreprise auxquelles vous avez t confront.
Nous avons point des critiques et des appels de deux ordres: ceux dnonant une
forme de violence de la part du management et ceux appelant ou proposant un management plus humain.

1.1 Des critiques dnonant la violence


dun management financiaris
Les critiques dnonant la violence dun management essentiellement bas sur
la mesure se multiplient: perte de sens du travail, sentiment de dqualification ou
de rduction de lhumain un facteur de production, une ressource comme une
autre. Si cette critique est associe lexistence et au dveloppement de pratiques de
reporting continu et dvaluation des performances conomiques qui effacent le travail
humain au profit de donnes numriques, lon observe aujourdhui quelle sadresse
aussi dautres pratiques de management, au nom mme du bien-tre des personnes:
dveloppement de bureaux partags qui exacerbent ce sentiment dinvisibilit, dveloppement doutils de partage des connaissances qui amnent le travailleur se sentir
dpossd dun savoir quil a mis des annes de travail et dintelligence construire.
Lhgmonie dune gestion financire de lentreprise, ayant comme corollaire de ne
concevoir la gestion que comme un instrument nayant pour seule finalit quune performance financire, est conteste.
Dans la recherche scientifique en sciences sociales, si le travail fait lobjet de critiques
fondes depuis toujours et particulirement depuis les annes 19504, un courant spcifique
de recherche sest plus rcemment dvelopp au sein mme des coles de gestion, promu
par des professeurs et chercheurs en management. Ce courant de recherche connu sous
le label des Critical Management Studies (Perspectives critiques en management) se veut
4
Pensez aux travaux mens dans le champ de lergonomie puis de la psychodynamique du travail et rapportant les conditions de la souffrance et du mal-tre au travail (cf. Chapitre1).

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Management humain

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pluriel et prend aussi les formes dun mouvement social dpassant le seul monde universitaire. Il offre des balises fiables la construction dune critique du management, pouvant
permettre de construire des alternatives aux modes de gestion dominants. Il invite ltude
de la gestion telle quelle se fait, dans sa matrialit et ses effets parfois destructeurs
(Dietrich et al., 2015, p.177). Cette recherche critique tient dabord dnoncer les effets de
pratiques de gestion (dmontrant notamment quel point des outils de gestion contribuent discipliner les travailleurs, dans un rapport de pouvoir profondment ingal), mais
aussi de la rationalit qui les sous-tend. En psychologie sociale, pointons aussi lmergence
de recherches portant sur la dshumanisation qui sinvitent aujourdhui dans le champ
de la psychologie du travail et de la gestion, sattachant caractriser ce sentiment de
chosification dans un environnement de travail peru comme inhumain, du fait de la
technologie et du management5. En conomie, les recherches htrodoxes portent, entre
autres, sur lidentification de mesures alternatives et complmentaires de la richesse des
nations6, et suggrent aussi un modle de socit qui ne soit plus fond sur la croissance
conomique tout prix (les thories de la dcroissance ou de la dfinition dun niveau de
croissance soutenable, voir ce sujet Cohen, 2015)7.
Praticiens et chercheurs de tout bord saccordent donc pour pointer la violence dun
management financiaris qui efface la personne humaine du pilotage de lentreprise.

1.2 Des appels et des expriences


de management rhumanis
Simultanment, les appels remettre lhumain au cur de la socit, convoquant limportance du facteur humain, tant dans lentreprise, que dans le monde culturel, se
multiplient et ne laissent pas les mondes patronal, syndical, politique insensibles8. Des
visions de lhumain alternatives nous prfrons les considrer ici comme complmentaires celle, dominante, de lhomo oeconomicus sont proposes(homo empathicus,
homo socius, etc.) appelant au dveloppement de nouveaux modes de gestion (participatif, autogestion, collaboration, sociocratie, etc.) et de leaders (authentiques, bienveillants,
serviteurs, etc.).
Un autre signal perceptible tient de lappel un gouvernement plus dmocratique de
lentreprise. Cette perspective (re)fait son chemin et des exprimentations se multiplient
et perdurent, dans des environnements diversifis, permettant de rompre avec le strotype de lentreprise dmocratique parce que petite, rcente et nemployant que de
jeunes travailleurs trs qualifis. Ces multiples formes de gouvernement dmocratique de
lentreprise tiennent dabord dun choix pour une certaine philosophie managriale. Elles
reposent ensuite sur des principes dorganisation du travail ayant pour noms entreprise
5

Voir, ce sujet, e.a. Bataille (1949), Dujarier (2015), Hunyadi (2015).


Tels que le P.I.B., voir ce sujet Cassiers (2011).
7
Outre les thories de la dcroissance qui invitent penser un monde marqu par une croissance conomique ngative, dautres modles invitant matriser la croissance dans un monde clos (Cohen, 2015)
ou viser une croissance qualitative plutt que quantitative (Sen, 1993) gagnent en lgitimit.
8
Pensez ces reportages, films, expositions, romans invitant prendre conscience de la richesse et de la
diversit de lhumanit, voire aux alternatives bonnes ou la nature bonne de ltre humain, limage
du film Human de Yann Arthus-Bertrand (voir www.human-themovie.org/fr/) sorti en 2015 ou encore le
film-reportage Demain de Mlanie Laurent et Cyril Dion, sorti en 2016.
6

Introduction

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libre, autogre, 2.0., etc. Lengouement des responsables dentreprises comme des
travailleurs est notable et de multiples groupes ou associations voient le jour, ces innovations organisationnelles nchappant pas non plus une certaine instrumentalisation.
Pointons aussi, dans la recherche scientifique, lmergence ou la rsurgence de travaux
sans cesse plus nombreux sur les thmes du don, de la gratuit, du bien commun ou
de lconomie civique qui offrent une perspective renouvele du management, de ses
modalits et finalits en gestion et en conomie.

2. Management humain: une perspective


critique de la GRH et du comportement
organisationnel
Face ces constats largement partags, diverses rponses sont apportes. notre avis,
ces rponses se limitent trop souvent largir la perspective traditionnelle de la gestion
de lentreprise dautres objets. rajouter, ainsi, dans la mme marmite, quelques ingrdients de plus (tels quun code de bonne gouvernance, une charte de valeurs, un code
thique, des initiatives socitales ou des politiques de mcnat). La recette est donc
peu prs la mme, la finalit na pas chang et traduit lhgmonie dune rationalit formelle (ou calculatrice), sous-jacente aux thories dominantes du bien-tre conomique
et du capitalisme financiaris. Or, partout, lappel des considrations renouveles du
bien-tre de la socit (de lentreprise, du travailleur) plaide pour une perspective plurielle, combinant des disciplines diffrentes sociologie, philosophie ou psychologie, par
exemple permettant une caractrisation tendue, plus riche et plus fine des lments
sur lesquels le gouvernement de lentreprise et la gestion du travail se fondent comme,
par exemple, la performance. Mais comment smanciper dune rationalit formelle (ou
calculatrice) et des modes de management qui y sont associs (le caricatural command
and control) si lon utilise toujours les mmes ingrdientsde base qui, eux, fondent une
vision de lHomme au travail peu autonome, peu solidaire, motiv par son seul salaire?
Nous faisons le mme constat, quelques nuances prs, propos de lenseignement de
la GRH, qui semble relativement impermable ces volutions: les contenus des manuels
les plus diffuss demeurent similaires, complts par de nouvelles thmatiques (diversit,
thique), mais profondment ancrs dans une perspective instrumentale perptuant
une mme vision de lhumain: celle dune ressource limage des titres de la plupart
de ces rfrences (ressources humaines), ajuster sur un march o schangent
des comptences, pour un prix donn.
Cet ouvrage rpond sa manire aux dfis que nous venons didentifier et qui seront
dvelopps dans les deux chapitres suivants en proposant une lecture critique de la
GRH et du comportement organisationnel qui entend complter lenseignement orthodoxe de ces matires. En particulier, le management humain se fonde sur:
(1) une approche pluridisciplinaire et contextualise de la GRH et du comportement
organisationnel;
(2) la considration dun objet central: le travail;
(3) laffirmation dune conception particulire de lHomme au travail.

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Management humain

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2.1 Une perspective pluridisciplinaire et contextualise


Cest ce titre, dabord, que nous considrons que le comportement organisationnel
doit tre tudi en lien avec les pratiques de gestion des ressources humaines, dont la
finalit est bien de produire une forme dordre social9 et, donc, dinfluencer les comportements des individus et des groupes. Cest cette fin aussi que les critiques, thories et
pratiques prsentes puisent tant dans la sociologie, la psychologie, lconomie que dans
le champ de la gestion. Il sagit aussi de tenir systmatiquement compte du contexte
socital et organisationnel dans lequel lentreprise et sa gestion des personnes sinsrent. Trop souvent, les dispositifs de GRH se prsentent comme des bonnes pratiques
copier-coller avec un minimum dadaptation. Cela vous amnera identifier les multiples acteurs de la GRH et leurs rles.

2.2 Un objet central: le travail


Le management humain considre que lobjet principal de la GRH est le travail. De
manire assez incomprhensible, le travail est souvent absent des manuels de gestion
(des ressources humaines) qui prfrent prsenter et dtailler des processus dsincarns autour desquels lon peut, au mieux, imaginer des individus suivant le flux dfini,
passant dune tape du processus lautre. Quand il ne sagit pas tout simplement de
rester au niveau de la politique de gestion et des tapes en lesquelles elle se trouve
dcline: pensez aux tapes du processus de recrutement et de slection ou aux tapes
de dfinition dune gestion stratgique des ressources humaines traditionnellement prsentes: o est le travail rel, le travailleur et son expertise professionnelle? Dans le
champ du comportement organisationnel, cest parfois lindividu et ses affects qui sont
omniprsents, indpendamment de son expertise, de son mtier, de son travail et de
considrations organisationnelles. Or, avec le travail en point de mire, lon considre la
fois lorganisation (son contexte, ses structures sociale et physique, sa culture, sa technologie, les relations de pouvoir qui sy expriment) et le travailleur; on tablit ce lien
entre lactivit et la personne humaine, en opposition une personne ressource, objet
de ce management dsincarn.

2.3 Une conception particulire de lHomme au travail


Le management humain dsigne un ensemble de thories, de discours et dactivits qui
sinscrivent dans et vhiculent une conception particulire de lHomme au travail.
Bien que cette vise normative et substantielle ne soit pas explicite dans la plupart des
manuels de GRH, ces derniers nen vhiculent pas moins une vision particulire du travailleur. Nous le dmontrerons plus loin dans ces pages et affirmerons, dentre de jeu,
une conception particulire que lon peut qualifier ici dhumaniste critique, en osant les
raccourcis dusage dans une introduction.
Ce faisant, ce management humain vous initie une perspective critique de la GRH
et du comportement organisationnel, plusieurs gards. Dabord, parce quil sagit de
dnaturaliser la finalit dominante de la gestion des personnes dans lentreprise. Nous
9

Voir, ce sujet, Lonard (2015).

Introduction

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ne nous contenterons pas de considrer que la GRH a pour seule ambition de contribuer
la performance conomique de court terme de lentreprise. Ni au seul bien-tre individuel du travailleur, dailleurs. Cette dnaturalisation sopre par un levier principal: une
considration pluridisciplinaire de la gestion des personnes en milieu organisationnel.
Rassurez-vous donc: il ne sagit pas de vous initier ici une perspective alternative et marginalise de la GRH qui rendrait vos comptences dans le domaine au mieux exotiques,
au pire disqualifiantes. Au contraire, il sagit, avec vous, doprer un travail systmatique
de prsentation des approches traditionnelles et dominantes, de vous amener vous les
approprier pour vous en montrer les limites (dordres mthodologique, pistmologique,
thorique, pratique) et de proposer ensuite des alternatives soutenant une approche
renouvele de la GRH et du comportement organisationnel. Pour ce faire, nous adoptons une approche slective10 plutt quexhaustive dans le choix des thories, pratiques
et modles prsents.

3. Prsentation des chapitres


Les deux premiers chapitres fondent une approche renouvele de la GRH et du comportement organisationnel.
Le chapitre1 prsente les raisons qui nous amnent affirmer, dentre de jeu,
une conception particulire de lHomme au travail et du manager, dcline cette
vision et permet de soutenir concrtement un management bienveillant.
Le chapitre2 prsente, de manire dtaille, le contexte et les acteurs de la GRH et
du comportement organisationnel, dans une perspective historique, permettant
de comprendre lvolution des thories et des pratiques de GRH et de comportement organisationnel partir des transformations du travail.
Le contexte et la finalit tant ainsi poss, les chapitres suivants sattlent prsenter des
lments de management humain en prsentant systmatiquement (i) les thories et
perspectives traditionnellement mobilises pour considrer ces lments; (ii) les critiques
qui leur sont adresses; et (iii) les thories et perspectives soutenant une vision renouvele de la GRH et du comportement organisationnel, celle dun management humain.
Le chapitre3 revient sur un concept majeur du comportement organisationnel,
la motivation, qui a donn lieu nombre de thories en sciences sociales et
dusagesen GRH. Partant des critiques qui leur sont adresses, il avance lide
suivante: plus que la question de la motivation au travail, cest la question du
sens au travailquil est ncessaire dtudier afin de prendre en compte ((re)considrer) le travail rel, vivant et lexpertise professionnelle et den faire les principaux
leviers daction du management humain.
Le chapitre4 poursuit cette rflexion et questionne le rle de la GRH en tant que
fonction de gestion. partir des modles traditionnels de gestion stratgique des
10

Notre slection est guide par le bon sens: en GRH, les pratiques du recrutement, de rmunration,
de la mobilit et de lvaluation de la performance nous sont apparues incontournables, de mme que la
motivation ou la culture et lengagement en comportement organisationnel, tout comme une ncessaire
contextualisation de ces modles et pratiques. Dautres pratiques sont prsentes de manire plus concise.

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ressources humaines prsentant la cration de valeur comme le rle essentiel de


la GRH, le rle du management humain est prsent comme tant de favoriser
lexpression de la reconnaissance au travail. La reconnaissance est le moteur de ce
que lon nomme limplication, lengagement ou la motivation dans la littrature
dominante ou dans le langage managrial usuel. Trois pratiques de management
humain sont ensuite tudies: la rmunration, lvaluation des performances, la
gestion des carrires et de la mobilit.
Le chapitre5 se concentre sur le lien entre lindividu et lentreprise. Il revient sur
un autre concept majeur du comportement organisationnel: la culture dentreprise. Aprs avoir resitu son mergence et ses usages, il aborde la culture comme
une affairede production sociale dune norme collective. Et de considrer lorganisation et ses acteurs comme incarnant et voluant au sein dune certaine
logique organisationnelle que les acteurs contribuent faire voluer. La question
de lintgration des travailleurs inhrente la mobilisation du concept de culture
nous conduit revenir sur les conventions au cur du processus de recrutement,
pratique de GRH illustrant cette proposition.
La conclusion offre une synthse de cette approche renouvele de la GRH et du comportement organisationnel. Elle pose, en outre, de nouveaux jalons qui, nous lesprons,
seront utiles votre propre pratique du management humain.

Introduction

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Chapitre1
Quelle conception
de lHomme au travail
pour quel management humain?

La gestion des ressources humaines, comme le comportement organisationnel,


sont des disciplines essentiellement mobilises dans une logique instrumentale,
pour rpondre un besoin exprim par le business. Il sagit de mettre en place
un outil (le moyen) pour contribuer la production ou au profit de lentreprise (la
finalit). Cette perspective rduit lhomme au travail un facteur de production,
une ressource quil sagit de mettre au service de la seule finalit conomique.
Elle prsente deux limites importantes. Dune part, elle a largement fait la preuve
de ses effets destructeurs pour la socit et la vie des travailleurs. Dautre part,
elle vhicule une conception amorale du management aujourdhui conteste.
Vous apprhenderez dans ce chapitre les termes de cette contestation et trouverez ensuite une proposition plurielle, ancre dans une autre rationalit qui fonde
une approche renouvele de la GRH et du comportement organisationnel. Cette
approche anthropologique vhicule une autre conception de lHomme au travail
et, singulirement, du manager puisque, pour soutenir un management humain,
celui-ci se doit dtre rflexif et bienveillant.
Au terme de ce chapitre, vous serez capable:
didentifier et de comprendre quelques critiques formules lgard du management (sant, gouvernance);
didentifier les diffrentes rationalits et conceptions de lHomme au travail mobilises en management;
de comprendre le lien quil y a entre ces conceptions et les contenus pratiques et
thoriques des sciences de gestion, en particulier de la GRH et du comportement
organisationnel;
didentifier une vision alternative: le management humain.

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Introduction
La gestion de lentreprise a rarement fait lobjet dautant de critiques que de nos jours. Les
tmoignages et les recherches dnonant la violence des rapports de travail, la perte de
sens du travail ou la prcarit de lemploi se multiplient. Dnoncer les maux organisationnels et socitaux est une chose. Les expliquer en est une autre. Sont-ils les consquences
inluctables dune logique de march qui fait dune concurrence acharne et mondialise
lorigine de toute chose? Les critiques dont il est question ici incriminent prcisment
lemprise croissante dun managrialisme dvelopp dans le secteur priv qui stend
aujourdhui au secteur public.
Focus Managrialisme
Le terme managrialisme dsigne une idologie de la performance soutenue par une machinerie gestionnaire dont les techniques, outils et dispositifs contraignent de manire croissante
les activits et lindividu au travail. Ce management, qui fractionne les activits en processus,
maximise le rendement via une batterie dindicateurs comptables, et limposition de contraintes
productives dictes par ailleurs ne contribue qu une seule forme de performance: la performance financire. Cest celui qui est enseign de manire dominante dans les coles de gestion
et les MBA, par un nombre croissant de praticiens de la gestion plutt que par des professeurs
duniversit. Son enseignement alimente la reproduction et la perptuation de ces pratiques
et des prsupposs qui les sous-tendent.

Au cur de ces dnonciations se trouve aussi le rejet dun langage managrial froid,
car trop conomique et dsincarn, qui appelle une alternative plus chaude, rhabilitant affects et sentiments, dans une socit o les plus jeunes gnrations survalorisent
justement les valeurs post-matrialistes ou symboliques associes au travail: le sens du
travail, bien videmment, mais surtout la reconnaissance11. Cette alternative est au cur
de cet ouvrage.
Cette approche renouvele sappuie, dabord, sur une conception de lHomme au travail
qui ne le rduit pas un homo conomicus, cest--dire un tre rationnel calculateur
cherchant maximiser son bien-tre individuel, ni une pure ressource, ft-elle humaine,
quil faut ajuster aux exigences productives et financires de lentreprise pour obtenir
une performance maximale. Cet ouvrage sattache au contraire la personne humaine,
cest--dire ltre profondment social qui cherche promouvoir les solidarits dans le
travail, la ralisation de soi, lexpression de ses capacits et de ses choix, en toute autonomie, des fins dexpression crative, voire de gratuit. Cette dnomination de personne
humaine insiste sur la dimension humaniste que nous vous invitons partager, lencontre dune vision restreinte de lhomme comme facteur de production, mobilise de
manire implicite dans la plupart des manuels de management et trop rarement questionne. Une telle vision intgre des dimensions et des finalits multiples saisies depuis
longtemps par des philosophes du travail12.
11

Voir, ce sujet, Dietrich et Pigeyre (2014), Honneth (2000), Mda et Vendramin (2013) ou Veltz (2011).
Des finalits multiples que des philosophes du travail ont saisies depuis longtemps, limage de lhomo
faber de Hannah Arendt (1958), qui renvoie aux activits de cration, la durabilit du monde, en opposition
12

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Cette approche renouvele sappuie, ensuite, sur une conception de la gestion comme
science morale, linstar de ce que dit Amartya Sen (2000) de lconomie. Quentendons-
nous par l? Que la gestion nest aucunement cette technique neutre, amorale et
apolitique que lenseignement traditionnel du management tend nous prsenter. Elle
ne serait ainsi quune bote outils, en aucun cas un projet politique. Les techniques
de gestion pourraient ainsi servir des desseins politiques diffrents, les mmes outils
de GRH pourraient tre utiliss dans une multinationale du secteur biopharmaceutique
comme dans une entreprise finalit sociale. Pourtant, les recherches menes depuis
plus de trente ans montrent quil nen est rien parce que ces techniques et ces outils
prennent place dans des environnements organisationnels spcifiques, parce que des
acteurs organisationnels qui ne poursuivent pas la mme finalit se les approprient, les
redfinissent et parce que toutes les organisations ne partagent pas la mme vision de
lHomme au travail13.
Ce chapitre prsente les fondements de lapproche renouvele de la GRH et du comportement organisationnel que vous dcouvrirez dans ce manuel. Il sagit, ici, de vous
prsenter la proposition engage qui soutient cette approche et qui emprunte, pour sexprimer, une dmarche critique en gestion, selon trois temps distincts, ceux de:
la dnonciation, en vous sensibilisant aux critiques portes sur le monde du travail, de
lentreprise et de son management;
de la dnaturalisation, en vous montrant en quoi ces critiques interrogent la vise normative des manuels de gestion, leur prtendue neutralit et les limites de leur conception de
lHomme au travail;
de la proposition dune vision particulire de lHomme au travail, celle dun tre rflexif, et
une conception du management fond sur la bienveillance.

1. Dnoncer les drives de lorganisation


du travail pour fonder une approche
renouvele
Deux objets majeurs font lobjet danalyses critiques pointues et partages par un
certain nombre de chercheurs et dobservateurs conscients des drivesde ce managrialisme: les modes de gouvernance, cest--dire les principes de gouvernement, les
structures et les procdures adopts par des entreprises internationales, voire trans
nationales, qui ont uvr la globalisation et la financiarisation de lconomie, et le
son animal laborans, renvoyant lactivit de travail pour subvenir, lphmre de la vie consommable.
La considration croissante du don comme justification de laction dans lentreprise contribue galement
cette ouverture des finalits de la gestion et du travail: sans ces actes gratuits que nous posons les uns
envers les autres (le coup de main ici, le tuyau l-bas), les entreprises ne fonctionneraient pas (Caill, 2007;
Grevin, 2012; Gomez et al., 2015). un autre niveau, le courant des relations humaines et de la qualit de vie
au travail, apparus dans les annes 1930 et ayant contribu institutionnaliser le comportement organisationnel comme champ de recherche ont, eux aussi, sensibilis la gestion aux multiples leviers de lengagement
des personnes dans leur travail, en permettant de reconnatre un Homme au travail soucieux de son bien-
tre, mais aussi de celui de lentreprise.
13
Voir par ex., Berger et Luckmann (1967), Edwards et Wajcman (2005), Lonard (2015).

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Quelle conception de lHomme au travail pour quel management humain? 29

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constat dune souffrance renouvele au travail. Lmergence de lthique comme champ


de rflexion et daction part entire en gestion est le tmoin particulier dune prise
de conscience par des responsables dentreprises des effets dltres de ces stratgies,
notamment en matire demploi. Elle a conduit laffirmation dune thique de responsabilit, prnant des valeurs post-matrialistes et promouvant une forme de responsabilit
sociale de lentreprise. Mais certaines de ces pratiques socialement responsables (telles que
la valorisation de la collaboration, du bien-tre, ou le management participatif) ont t
rcupres, ds leur invention, par des gestionnaires dans le but daccrotre de nouveau
la productivit, de rduire les effectifs et les emplois en augmentant la polyvalence des
employs (Pauchant, 1998). Il convient donc de sinterroger sur ce que certains appellent
la grammaire employe et, in fine, sur la justification de laction conomique et les
principes de justice qui les sous-tendent (Boltanski et Thvenot, 1991). Si lanalyse critique du management a un sens, il est sans doute l: dans cette manire de refuser
que certains segments de notre modernit fonctionnent labri des exigences thiques
ayant conditionn notre dveloppement politique, conomique et culturel (de Nanteuil,
2011, pp. 264265).

1.1 La gouvernance en questions


Pour point de dpart, pensez toutes ces restructurations dentreprises largement bnficiaires, ralises au nom de la comptitivit pour accrotre toujours plus le revenu
des actionnaires, en laissant des milliers de travailleurs sans emploi, ou encore cette
approche locative de la main-duvre consistant substituer des travailleurs indpendants des salaris, au nom dune meilleure performance conomique de la
firme. De telles dcisions au bnfice de quelques-uns, au nom dun individualisme exacerb et dune justification par le march ont des effets sociaux et socitaux coteux
qualifis dexternalits ngatives. Lanalyse conomique de ces externalits a suscit de
nombreuses prises de conscience au sein des directions gnrales de grands groupes
industriels tant elles ont gnr des formes de rgressions sociales et environnementales indiscutables14. Cest donc bien le gouvernement de lentreprise qui est remis en
question: ces justifications par le march apparaissent aujourdhui trop limites et les
dcideurs, tout niveau de lorganisation et de la socit, sont invits justifier moralement leurs actes.
Parmi ces voix qui slvent aujourdhui pour dnoncer les limites dun capitalisme et dun
management financiariss, notamment au regard de leur amoralit apparente, notons
la prsence de prix Nobel, tels que Friedrich Hayek, Amartya Sen, Joseph Stiglitz ou
Muhammad Yunus, ainsi que celle dacteurs universitaires majeurs du management, tels
quHenri Mintzberg, Sumantra Ghoshal ou Jeffrey Pfeffer qui, par leur connaissance des
modes de pense dominants, pour avoir contribu les faonner, apportent du poids
ces constats. Les citoyens, de leur ct, aspirent la justice et nourrissent des attentes
fortes en matire de respect et dgalit; aspirations qui se manifestent rgulirement et
ont permis de faonner les dmocraties qui sont les ntres. Alors, pourquoi la dmocratie
resterait-elle en dehors de lentreprise, pour reprendre lexpression de Sainsaulieu, Tixier
et Marty (1983)? Pourquoi serait-elle ptrie dingalits et darbitraire, comme sinterroge
14

30

Voir, par exemple, Delors et al. (1995) ou Didry (2008).

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Ferreras (2007, 2012)? Mais la critique du management nest pas rserve aux seuls chercheurs en gestion. La socit et, plus spcifiquement encore, les professionnels de la
gestion sen saisissent galement, dsireux de nourrir leurs actions et rflexions dautres
cadres de rfrence et, au moins, dveiller leur conscience aux cadres normatifs qui ont
guid, jusquici, leur mode de gouvernance15.
Ces formes de dnonciations se cristallisent aujourdhui dans un mouvement plus large,
celui des perspectives critiques en management (Critical Management Studies).
Focus Perspectives critiques en management16
Ce courant sest bti, ds le dbut des annes 1990, sur la conviction quil fallait changer de
faon substantielle certains aspects des thories et pratiques du management. Son noyau
idologique fondateur fut de rejeter lide selon laquelle le management se rduirait une
activit technique et lorganisation un instrument neutre pour raliser des objectifs partags. Mais au-del de ce postulat de dpart, aujourdhui relativement admis, ce courant sest
progressivement consolid et diversifi. De faon gnrale, il sest donn pour but de rendre
compte de la pluralit des rationalits dans les organisations17. Contre la thse de lconomie
dominante selon laquelle seuls les raisonnements individuels fonds sur la maximisation dun
espace dopportunits seraient susceptibles dintrt, les Critical Management Studies (CMS) ont
cherch rhabiliter lpaisseur de la dcision humaine, limportance des rapports de force au
sens large, la place de lincertitude, du chaos mais aussi du symbolique18.
Par l mme, les CMS dfendent un certain engagement dans le champ scientifique, si lon
entend par l la fois le refus de sen tenir aux canons de lacadmisme ambiant, et la volont
dinflchir lactivit dune communaut scientifique dans le sens dune plus grande ouverture
au monde, dune articulation rigoureuse entre sciences de gestion et sciences de lhomme.
Cet engagement sexprime aussi au travers de la revendication dune dimension normative
du projet scientifique.
Lintrt de ce courant de recherche est davoir assez rapidement acquis une lgitimit l o les
rfrentiels dominants semblaient les plus durablement ancrs: au sein des business schools.
lorigine dune multitude de groupes de rflexion, dun nombre croissant de revues scientifiques internationales prtendant au qualificatif de critiques et, surtout, dun groupe de
rflexion particulirement dynamique au sein de lincontournable Academy of Management,
ce courant na cess dirriguer des recherches et de susciter des rflexions au sein mme des
sous-disciplines qui constituent les sciences de gestion: marketing, contrle de gestion, finance,
gestion des ressources humaines, stratgie, etc. Cet largissement progressif sest accompagn
assez naturellement dune grande diversit interne, tenue pour une qualit intrinsque face
au mouvement inverse de standardisation du champ disciplinaire.

15
Pensez, par exemple, au cercle Philosophie & Management initi par des managers belges au milieu
des annes 2000 et dautres ouvrages et blogs, dont ceux de Isaac Getz (2013, avec Carney), Frdric Laloux
(2014), le blog MOM21 (Mouvement pour lorganisation et le management du xxiesicle).
16
Voir, par exemple, pour en savoir plus, Golsorkhi et al. (2009), Nizet et Pichault (2015), Palpacuer et al.
(2010), Taskin et de Nanteuil (2011), Taskin et Willmott (2008), Willmott (2013).
17
Un projet scientifique dont les CMS nont ni la paternit, ni lexclusivit, limage de travaux mens en
sociologie ou en thorie des organisations (Weber, Mauss, entre autres), voire en conomie (Polanyi), qui ont
entrepris ce projet.
18
Do une posture pistmologique dont on peut dire, grosso modo, quelle permet de passer dun no-
positivisme dominant un constructivisme largi, malgr de nombreuses variantes et controverses internes
ce courant intellectuel devenu mouvement social (Taskin et de Nanteuil, 2011).

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Tentant dexpliquer cet engouement parmi la communaut des chercheurs, Fournier et Grey
(2000) attribuent la popularit des approches critiques en gestion trois facteurs contextuels:
la crise du positivisme dans la recherche en gestion et le dveloppement des alternatives
pistmologiques et mthodologiques;
la crise du management occidental, en particulier nord-amricain, dans le contexte du capitalisme mondialis. Les affaires VW, Enron, Parmalat, Socit Gnrale ou mme la crise des
subprimes et les attentats du 11septembre 2001 ont contribu faire prendre conscience
de la relativit et de la viabilit limite de la position dominante, des valeurs et des formes
de connaissances occidentales(voir ce sujet Ziegler, 2008);
la monte du managrialisme associ lhgmonie des valeurs et des priorits visant implicitement ou explicitement le soutien des institutions et des valeurs capitalistes (voir Raone,
2014).

Il y a donc une exhortation, aujourdhui, appelant les sciences de gestion se (re)concentrer sur le travail vcu et les travailleurs et pas seulement sur les gestionnaires et, au sein
des coles de commerce et de gestion, produire des connaissances sur le management
et pas seulement pour le management (Beaujolin et Grima, 2011).
Les livres, revues, blogs et autres missions sur le management continuent de faire recette
et tmoignent dun intrt populaire rel pour le sujet et, sans doute, de lanxit que les
managers ressentent par rapport leur faon dagir, de mener un projet et une quipe
ou la manire dont ils pensent tre perus, ou encore quant aux actions quils doivent
mener pour russir. Les transformations socitales et, en particulier, la globalisation justifient cette anxit: dans les annes 1990, alors que le management intermdiaire trinquait
face aux restructurations en tous genres qualifies parfois de liposuccions dentreprises
les managers survivants taient contraints de travailler plus et plus vite pour sassurer que
ceux qui travaillaient pour eux fassent de mme, sans garantie de scurit demploi19.
Aujourdhui, la globalisation continue produire ses effets, parmi lesquels une sorte de
fatalit de la croissance. Les entreprises nont pas dautre choix que de safficher en croissance sur les marchs qui sanctionneraient tout flchissement de cet indicateur de bonne
sant Dans ce contexte, les entreprises dlocalisent afin de pntrer des marchs
en croissance ou se rorganisent, afin de prsenter une croissance bilantaire, issue de
la rduction de cots oprationnels. La valeur pour lactionnaire continue guider les
dcisions des entreprises, malgr les crises dun systme financier qui appellent une
gestion plus soutenable des entreprises. Mais les attentes des travailleurs et les styles de
vie ont galement volu, justifiant, pour certains travailleurs, la demande de certaines
formes de flexibilit et dopportunits de formation continue, entre autres choses. Parmi
eux, certains seront appels exercer des fonctions de management. Si un petit nombre
pourra jouir de conditions de travail enviables, la plupart travailleront durement et de
longues heures dans la crainte de la prochaine valuation des performances, pendant
que des consultants et le top management proposeront de dissminer les fonctions de
management partout au sein de lentreprise, dans une structure plus plane, disperse,
voire virtuelle, qui offrira moins de perspectives de dveloppement et soulvera de plus
grands dfis encore en termes de mobilisation des collaborateurs20.
19
20

32

Thomas et Linstead (2002).


Fulop et Linstead (2009).

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1.2 Le travailleur en souffrances


La souffrance des travailleurs a justifi un questionnement lgitime des pratiques dorganisation du travail, du management et plus largement de la socit ou de lensemble
de ces dimensions souvent enchevtres21. Pourtant, la pnibilit du travail et ses consquences sur la sant physique et psychique font lobjet de recherches depuis la Seconde
Guerre mondiale. Cest dans le champ de ce que lon appelle aujourdhui lergonomie
que les premires rflexions sur le sujet apparaissent, avec un prsuppos quil importe
de rappeler: le travail peut tre bon pour la sant et le monde irait mieux si chacun avait
un travail qui lui convient. Paradoxalement, un tel postulat saffirme dans un contexte de
standardisation tayloriste du travail o cest lindividu qui doit sadapter son poste de
travail, avec les souffrances que lon sait.
Focus Aux sources de lergonomie
En 1955, Andr Ombredane et Jean-Marie Faverge publient Description du travail, louvrage
fondateur de lergonomie de lactivit, un champ pluridisciplinaire qui, par son ancrage dans
lobservation des situations de travail, contribue rvler lintelligence ouvrire et la capacit
de lorganisation du travail dabmer le travailleur (voir, ce sujet, les travaux dAlain Wisner,
ds la fin des annes 1960).
Issu de cette cole, Christophe Dejours dveloppe la psychopathologie et ensuite la psychodynamique du travail. Celle-ci dnonce avec virulence les effets psychiques et sociaux dltres
de certaines formes dorganisation du travail et de management, notamment les pratiques
dvaluation individuelle de la performance. Mais son apport ne sarrte pas l. La psychodynamique du travail sintresse plus particulirement au risque organisationnel, autrement
dit aux mutations de lorganisation du travail de ces trente dernires annes, aux pratiques
managriales quelles ont engendres, et aux formes renouveles de souffrance au travail
quelles ont causes.

Sont ici pointes du doigt les politiques et pratiques de gestion qui, visant avant tout
la performance financire de court terme pour rmunrer les actionnaires, ont provoqu une dgradation importante de lexercice mme du travail, laffaiblissement des
liens sociaux entre collgues, la perte du sens au travail et la disparition de la dimension humaine dans un grand nombre demplois22. Dans la foule de ces constats, des
recherches en psychologie et en comportement organisationnel questionnent ce sentiment de dshumanisation, tandis que dautres, en gestion et sociologie, soulignent la
responsabilit dun management dsincarn23, incriminant notamment linstrumentation
de gestion mise au service dun management financiaris qui compte les rsultats
plus quil ne valorise les personnes.
Paralllement ce courant, une autre approche centre sur la notion de stress professionnel a vu le jour sous limpulsion de Hans Selye (1956). De nombreux modles,
principalement dorigine anglo-saxonne, ont t labors en vue de mettre au jour les
21

Voir, respectivement, Dejours (1998), Prilleux (2001), Gollac et Volkoff (2007); Serieyx (2001, 2003),
Alvesson et Willmott (2012); Attali (2013), Cohen (2012, 2015); Etzioni (1988) ou Gomez (2013).
22
Mda et Vendramin (2013), Honneth (2000).
23
Bolton et Houlihan (2007), Dujarier (2015).

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facteurs de risque associs au stress professionnel, leur incidence sur la sant et le bien-
tre, et les mcanismes causaux qui les relient, incluant les agents aggravant ou rduisant
limpact des premiers sur les seconds. Ils ont notamment permis de montrer que, bien
davantage parfois que les exigences intrinsques dune activit professionnelle (efforts
fournir, pression temporelle, pnibilit physique), lautonomie du travailleur, le soutien
social dont il bnficie et la reconnaissance quil reoit sont des dterminants majeurs
du bien-tre et de la sant mentale. Les prolongements pratiques de ces travaux ont
consist principalement en la confection doutils de mesure, de prvention et dintervention en vue de circonscrire les risques physiques et psychosociaux au travail et dassurer
une meilleure qualit de vie des travailleurs.

2. Limposture dun management amoral


Contrairement ce que la plupart des manuels de gestion laissent paratre, le management ne dsigne pas quun ensemble de pratiques et doutils de gestion. Il sagit
aussi dun ensemble de discours associs ces pratiques, de valeurs sous-jacentes
aux choix de politiques de gestion et de thories24. Mais quest-ce quune politique
de gestion, sinon le choix de quelques-uns, un moment donn, guid par des
finalits particulires en rfrence ce qui est considr comme juste dans un
contexte donn?
Les pratiques managriales sinscrivent dans des croyances morales quelles fortifient.
Ghoshal et Moran (1996) ont ainsi montr quel point la thorie des cots de transactions, en insistant sur le rle de lopportunisme, lencourage si bien que celui-ci
finit par tre considr comme normal, devient normatif et se gnralise. Au-del du
constat du caractre limit de la rationalit tel qutabli par Simon (1972), il sagit aussi
de condamner une forme de stupidit fonctionnaliste (les termes sont dAlvesson et
Spicer, 2012). Celle-ci garantit, certes, un ordre organisationnel stable en entretenant
des certitudes fondes sur une considration exclusivement instrumentale et fonctionnaliste du management: tout dispositif de gestion doit contribuer la performance
conomique de la firme en mobilisant les capacits cognitives des membres de lorganisation. Mais elle se caractrise par un manque de rflexivit, de raisonnement sur
le sens et la justification. (Alvesson et Spicer, 2012, p.5).
Focus Illustration
limage des normes sociales qui sont au cur de la tentative de dfinition de ce quest une
vie bonne chez Judith Butler (2014), considrez que votre jugement de ce quest une bonne
politique de gestion ncessite un accord pralable sur ce que lon considre comme tant
bon. Ainsi, dans le cadre de la gestion de lentreprise, considrons que ces croyances morales
participent une conception de lHomme au travail, ou encore une philosophie managriale que nous envisageons comme la promotion dun ensemble dides qui, fonde sur des
hypothses portant sur la nature humaine et le monde qui nous entoure, dcrit et justifie un
ordre social (Boncori et Mahieux, 2012, p.3, dans Ajzen etal., 2015).
24

34

Voir p. ex. Barley et Kunda, 1992; Hatchuel et Weil, 1992; Brabet, 1993; Dietrich et al., 2015.

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Cette philosophie managriale combine la fois un substrat technique, une reprsentation simplifie des acteurs et de lorganisation, et une philosophie gestionnaire. Au-del de son aspect
purement technique, un outil de gestion repose donc implicitement sur un projet managrial
normatif (Acquier, 2007; Chiapello et Gilbert, 2013). On ne peut donc comprendre le dispositif de gestion indpendamment de la conception de lHomme au travail et du modle de
gouvernement de lentreprise ou de la conception du vrai et du bien dans lesquels celui-ci
sinscrit et auxquels il participe (Pauchant, 2000, p.296).

Puisquil est admis maintenant que le management nest pas exempt dune dimension
normative, essayons prsent didentifier cette conception de lHomme au travail sous-
jacente aux pratiques et thories classiques de la gestion des ressources humaines et
du comportement organisationnel. Pour cela, il faut, dabord, considrer la notion de
rationalit et constater la pluralit des formes de rationalit. Le cadre normatif de laction, cest--dire ce qui permet de donner sens laction, peut tre considr comme un
systme de rationalit. Les philosophes des sciences, comme les sociologues, ont tent
dordonner les diffrentes rationalits luvre dans notre comprhension du monde.
Karl Polanyi et Max Weber ont contribu ce dbat en distinguant deux types de rationalit (de Nanteuil, 2015): une rationalit formelle et une rationalit substantielle.
Focus La rationalit formelle
La rationalit formelle met laccent sur la conformit des choix une procdure de calcul ou
de droit, ainsi que sur la cohrence formelle de cette procdure: ce qui est jug bon ou
juste, est ce qui respecte la marche suivre dfinie par les procdures. titre dexemple,
telle dcision de fusion dentreprises est bonne, car elle permet daccrotre les complmentarits
entre les groupes; telle dcision de licenciement est juste, car ce travailleur na pas respect le
rglement dordre intrieur ou une clause de son contrat de travail.
Cette rationalit formelle est dite univoque, car elle ne peut donner lieu qu un seul type dinterprtation possible: les rgles ont t respectes ou pas; cela gnre de la valeur conomique
ou non. Elle peut tre associe aux rationalits instrumentales, calculatoires ou fonctionnalistes
qui dsignent toutes la correspondance (mesurable, objectivable) des choses avec une finalit
unique. Lconomie classique, comme la gestion traditionnelle, sinscrivent massivement dans cette
rationalit formelle ou instrumentale: les techniques de gestion sont des instruments devant
amener un profit maximum, et lvaluation des outils de gestion permet de sen rendre compte.

Or, le travail rel est vivant, cest--dire quil sinsre dans des relations humaines. Ainsi,
Weber (1971) identifie une forme de rationalit substantielle ou interactionnelle.
Focus La rationalit substantielle
Elle renvoie la faon dont les tres humains entrent en relation les uns avec les autres. Elle permet
ainsi une interrogation sur le sens de laction. Cette rationalit est quivoque, car elle ouvre sur
une infinit dinterprtations possibles. Elle porte sur les dimensions de laction humaine dont il
nest pas possible de fixer le contenu une fois pour toutes. titre dexemple, dans ce cas prcis,

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mme sil ne sagissait pas dune faute grave, il eut mieux valu licencier le travailleur, car il est
vident quil ntait pas honnte envers ses collgues et le management; mais dans un autre cas,
malgr une faute grave constate, on pourrait transiger au regard de circonstances particulires.
Il appartient donc aux communauts dacteurs de dfinir, si elles le souhaitent, leurs conventions
ou les croyances normatives partir desquelles le sens de laction pourra tre questionn. Par
dfinition, ces conventions sont multiples.

Pour rvler la moralit des modles et pratiques de GRH et de comportement organisationnel, cest--dire ici la conception de lHomme au travail qui est prsuppose, il faut,
ensuite, caractriser une conception de lHomme au travail qui rponde aux critiques qui
ont t nonces prcdemment et qui permette de valoriser le travail comme espace
identitaire majeur, comme ce que Mauss appelait un fait social total, tant le travail est
la vie. En (re)considrant le travail au cur de nos existences, comme source majeure de
production de notre identit, parce quespace dexpression, de cration et de solidarit
(autant sinon davantage que de discipline, dabngation et dindividualisme), car acteur
et tmoin de nos socits (et de nos aspirations dmocratiques de justice), nous nous
donnons la capacit de penser le travail vivant comme lieu dmancipation, mais nous
invitons aussi un positionnement normatif, cest--dire laffirmation de ce que devrait
tre lHomme au travail afin de rendre cette considration possible et soutenable25.
Dune certaine faon, une fois ce constat pos, il faut uvrer lmergence dune nouvelle grammaire, autrement dit de nouvelles conventions ou rationalits qui dpassent
les dualismes analytiques (rationalit instrumentale vs rationalit axiologique, agir stratgique vs agir communicationnel, etc.), mais qui travaille plutt leur enchevtrement
(de Nanteuil, 2009, 2014). Cest lambition de notre proposition.
Cherchant comprendre la conception anthropologique que pourrait avoir un sujet
humain qui juge la performance de ses semblables, Taskin et Ndayambaje (2016) ont
analys neuf des manuels de GRH les plus lus dans les coles de commerce anglophones
et francophones26. Dans leur analyse compare des chapitres portant sur lvaluation de
la performance des travailleurs, ils notent que la mthode dapprciation la plus utilise
est de lordre dclaratif. Quil soit manager, superviseur, collgue ou client, lapprciateur
de la performance est prsent dans ces manuels comme le juge principal des rsultats
du travail et/ou du comportement du travailleur, alors que celui-ci nintervient quaccessoirement, pour ragir lapprciation dj accomplie. Celle-ci est faite par le biais de
diffrentes techniques telles que lchelle de notation (technique la plus utilise), lessai ou
lchelle de standards mixtes, etc. Alors que sept des neuf ouvrages analyss prsentent
25
la diffrence dune critique ontologique, opposant une conception de la spcificit de ltre humain
une autre (essentialiste vs existentialiste, p.ex.), notre dmarche sapparente une anthropologie normative.
Nous proposons une conception de ltre humain (ici, du manager en particulier) tel quil devrait tre pour
quun management humain puisse pratiquement exister dans lentreprise. Cette entreprise critique nest pas
pour autant personnelle: elle participe dune hermneutique puisquelle puise dans limage que nous donnent
les sciences humaines et lentreprise de lHomme au travail et construit cette proposition dun management
humain par un travail rflexif nous invitant nous comprendre mieux, et diffremment au regard de la finalit normative dfendue.
26
Cette slection de manuels est compose de Armstrong et Taylor (2014), Cadin et al. (2012), Dessler
(2014), Gomez-Mejia et al. (2011), Mathis et al. (2013), Noe et Hollenbeck (2012), Peretti (2015), Snell et al. (2016),
Thvenet et al. (2015).

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lauto-apprciation comme une modalit possible de lvaluation de la performance,


elle nest conue que comme un travail prparatoire lentretien avec le manager qui
appartient la responsabilit premire dapprcier la performance du travailleur, laune
de buts administratifs (promotion, augmentation de salaire, licenciement, etc.).
Un deuxime point commun est identifi: linfluence dissymtrique du management sur
le travailleur. Il est indiqu explicitement ou implicitement dans chaque ouvrage que
le but de lapprciation de la performance est dinfluencer le comportement du travailleur selon les objectifs de lorganisation. Lvaluation de la performance consiste en un
jugement du travail dun sujet humain par un autre. Or, ces deux sujets ne sont pas sur
le mme pied. Selon les manuels examins, il ny a quune seule partie qui est cense
influencer lautre. Tout est prsent comme si le salari tait cens tre dans la posture
de soumission ou, comme dirait Michel Foucault, dassujettissement. Or, lHomme au
travail est rflexif, il pense. Pourquoi ne pourrait-il pas avoir une influence positive sur
le management de lorganisation?
Lidentification de ces deux caractristiques communes lvaluation de la performance
lapprciation unilatralement dclarative et linfluence dissymtrique permet dinfrer que la pratique de lapprciation de la performance, telle quelle est prsente dans
les textes examins, implique une conception instrumentale de lHomme au travail. La
relation entre lapprciateur et lapprci est une relation sujet/objet et non une relation
intersubjective. Dans le processus dvaluation, le travailleur nest pas considr comme un
alter ego, comme un sujet dou de conscience et dintentionnalit, de la mme manire
que celui qui se trouve dans la position de juger sa performance. Il ne semble donc pas
exagr de prtendre que les manuels tudis vhiculent une conception dshumanisante et instrumentalisante de lHomme au travail.

2.1 Pour une conception humaniste du management


Cela ne vous a pas chapp: le management nest pas amoral. Les discours, les pratiques
et les thories de gestion des ressources humaines vhiculent et traduisent un projet qui
peut tre qualifi de politique vu que la finalit de la GRH est dinfluencer les comportements des hommes et des femmes dans le sens souhait (Jackson etal., 1989). Imprimer
un sens, une direction, cest piloter, donc faire de la politique au sens tymologique du
terme, savoir organiser des groupes sociaux. Cest aussi faire un choix quant ce que
lon considre comme tant acceptable, juste ou bon.
Alors, en cohrence avec la perspective critique que nous adoptons, nous tenons affirmer une conception de lHomme au travail particulire, que les thories et pratiques de
management humain prsentes dans ce manuel contribueront soutenir. Nous pourrions la rsumer en la qualifiant dhumaniste. Deux mcanismes sont luvre dans
cette dmarche.
Nous nous appuyons sur la rflexivit (cf. infra) comme un moyen de considrer lhumain
dans sa capacit dlibrative et de (r)habiliter le politique en gestion. Nous dsignons
par rflexivit la capacit de ltre humain apprendre de ses erreurs, valuer son comportement et les consquences de ses actes, se montrer responsable de ses actes et
responsabilits. Il sagit, par l, de rompre avec une vision instrumentale et vous le verrez,
avec bon nombre de pratiques de gestion mais aussi de thories du comportement et
de modles de management qui senracinent dans cette perspective.

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Il sagit ensuite dafficher, au regard de la capacit de rflexivit propre ltre humain,


une conception humaniste, la fois critique et pragmatique, de lHomme au travail qui
puisse fonder un management humain.
2.1.1 D
e ltre social au don, lexpression dune forme
de bienveillance?
Vous tes-vous dj demand ce qui faisait la spcificit de ltre humain? Ce qui caractrise notre humanit? Anthropologues, philosophes, conomistes, sociologues et
psychologues contribuent rgulirement ce questionnement.
Ainsi, ltre humain est profondment social. Notre humanit tiendrait de notre lan
nous inscrire dans des relations sociales (Bruni, 2014), de notre disposition donner gratuitement (Gomez etal., 2015; Caill et Grsy, 2014). Pensez aux coups de main que vous
donnez vos collgues, aux tuyaux que vous vous changez, peu importe que vous attendiez que lon vous rende la pareille ou non. Jrmy Rifkin (2011) prsente une synthse
de travaux dhorizons disciplinaires diffrents dmontrant tous le caractre profondment empathique de la personne humaine: nous partageons les heurs et malheurs de
nos semblables, nous cherchons vivre harmonieusement en communaut (aussi de
travail). Selon Axel Honneth (2000, 2004), qui sintresse plus spcifiquement au monde
du travail, notre humanit tiendrait de notre capacit offrir et attendre de la reconnaissance. Ces conceptions largement partages ne sont pas sans effet sur la conduite
de lentreprise, sur la gestion des personnes. Or, bien peu de manuels de GRH ou de
comportement organisationnel sen font lcho ou ne sen inspirent explicitement. Il y a
plutt un consensus pour se dire quil faut contraindre lHomme au travail, le soumettre
des outils de gestion qui organiseront son travail et ses comportements, valueront
ses performances, etc.
Pour rsumer, estimons ensemble que la conception de lHomme au travail qui doit
tre la base dun management humain est celle qui conoit le travailleur, et singulirement le manager, comme bienveillant. Une bienveillance par rapport aux autres,
lenvironnement, aux institutions humaines comme lentreprise. La notion de bienveillance a ceci dintressant quelle suppose une prise de position intrieure, un jugement.
Il sagit donc de poser la bienveillance comme affirmation morale, posture civique et
rsistance modeste un management dsincarn et dshumanisant.
2.1.2 De la rflexivit
Admettons que nous soyons des tres sociaux, voire empathiques. Les humains doivent
cependant adhrer et contribuer construire une morale, une thique qui permette
aux membres dune communaut dtre reconnus comme tels et de vivre ensemble. Ces
conventions, autoproduites par les choix des individus, sont collectives et affirment, in
fine, un jugement moral sur ce qui est bon et juste. Ces normes sociales, que nous proposons avec Gomez de nommer conventions, ont pour raison dtre dviter lincertitude sur
ce quil est normal dattendre des autres. Cest lorsque les comportements observs sont
systmatiquement en dcalage avec ce quil est normal dattendre quun conflit entre les
croyances et les faits survient et gnre de graves souffrances sociales: perte de sens,
de repres, dcouragement, dsespoir, sentiment de tromperie, etc. Pour autant, cette
perspective conventionnaliste critique postule que nous sommes capables de ressentir ce
dcalage et donc, de porter un jugement sur les conventions observes. Cestprcisment

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en assumant les conventions quon nen est pas dupe, car nous sommes aussi responsables dy souscrire ou non (Taskin et Gomez, 2015). Cette rvlation est le salut envisag
par Alvesson et Spicer (2012) pour saffranchir de la stupidit fonctionnaliste par laffirmation de notre capacit rflexive. Nous supposons donc que lHomme au travail est
rflexif: il cherche porter un jugement, de manire autonome et libre, non seulement
sur les pratiques et mthodes auxquelles il est soumis, mais aussi sur les cadres de laction, les normes qui rendent ces pratiques cohrentes, lgitimes, voire justes dans
un contexte prcis27.
Focus Rflexivit
La notion de pratique rflexive a t popularise par Senge (1990), la suite des travaux de
Donald Schn (1983) dans les travaux sur lapprentissage organisationnel.
Il sagit dun apprentissage qui amne identifier et produire de nouvelles connaissances
partir des connaissances existantes et les transmettre aux autres. Les questions poses ici
sont, par exemple, que sest-il rellement pass, pourquoi, et que puis-je faire par rapport
cela?. Cette capacit rflexive invite prendre en considration la construction sociale
de la ralit (Berger et Luckmann, 1967). Selon ces auteurs de rfrence, qui ont influenc la
manire de penser et danalyser les sciences sociales la fin du xxesicle, la ralit laquelle
nous adhrons est dabord le produit de constructions sociales partages, vhicules par la
culture et le langage et intriorises par chaque individu au cours de sa socialisation. Dans
cette perspective, lensemble de nos reprsentations, explications, descriptions du monde et
de nous-mmes est issu de nos interactions sociales, rvlant aussi limportance cruciale du
langage comme vhicule et contenant de cet ensemble.
La rflexivit est considre ici comme le processus individuel permettant la mise en doute
de ces constructions sociales, de ce qui parat simple et vident, de ce qui semble aller de soi
(Gergen, 2001). Ce processus rflexif, qui permet de gnrer des alternatives par rapport aux
constructions dominantes, est pour les chercheurs critiques en management une condition
essentielle de lmancipation de soi et de la transformation de la socit (Fournier et Grey,
2000; Huault, Perret et Spicer, 2014).
Ce dveloppement nous invite considrer comme fondamentaux les points suivants:
la rflexivit au travail est ancre dans lactivit professionnelle, porte sur ses enjeux, les
problmes quelle pose et les finalits quelle poursuit, elle est incarne;
il sagit dune rflexion dans laction, mais surtout sur laction, dans laquelle lindividu qui agit
est sujet et objet de sa propre rflexion;
elle se distingue aussi de la seule rflexion portant sur la dimension technique de lactivit
pour se porter galement sur ses dimensions normatives (thique, morale, convention).

Traditionnellement, le management a t pens et enseign comme quelque chose de


ralisable partir dune bonne restitution et application de connaissances et de savoir-
faire. On prsente dailleurs souvent le management comme une activit base sur la
pratique et comme un ensemble doutils. A contrario, la pratique rflexive invite tous les
managers dvelopper leur propre capacit de critiquer et dinnover. Cette rflexivit
critique permet de prendre conscience de la manire dont certaines faons dorganiser le
27

Vous comprendrez tout de suite que des thories se prtendant universelles, considrant chaque individu comme tant anim des mmes attentes ou besoins et ragissant de la mme manire en rponse aux
mmes stimuli seront ici battues en brche.

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Quelle conception de lHomme au travail pour quel management humain? 39

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travail, de rflchir et de se reprsenter le monde contraignent lautonomie, la crativit


et la prise de dcision (Alvesson et Deetz, 2000). Sengager dans lautorflexivit amne
repenser et retravailler ses propres valeurs, identit et visions du monde, comme nous
y invitait Jean-Paul Sartre, en prenant conscience de la multiplicit des cadres normatifs de laction. Dans la dmarche que nous vous proposons, cette prise de conscience
amne dnaturaliser les vidences auxquelles les thories et pratiques traditionnelles
en gestion nous confrontent.
2.1.3 Du management humain
Considrer lHomme au travail comme un tre rflexif consiste rendre possible et
encourager sa participation active, individuelle et collective la conception, planification,
valuation et transformation de son activit professionnelle. Plus encore, il sagit de considrer que tout travailleur prend part la dfinition du cadre normatif de son activit de
travail: ce qui est bon ou juste. Le management bienveillant veille donc dabord
ce bien qui se veut commun. tre bienveillant, cest rclamer un bien qui nest pas que
pour soi et qui peut advenir parce quon le croit ncessaire. Si la rflexivit sapplique tous,
celle qui conduit un management bienveillant sapplique dabord au manager. Choisir
de considrer les autres comme dignes de confiance en veillant au bien commun (lentreprise, la socit) est dabord un devoir de manager. Comprenez-nous bien: il ne sagit pas
daffirmer que tous les tres humains sont bons, par excs de navet ou didalisme, ni
dailleurs dimposer une vision de lHomme. Il sagit plus modestement dinviter le gestionnaire que vous serez ou que vous tes adopter une croyance normative particulire, qui
sera le fruit dune rflexivit ordinairedont nous avons donn les ingrdients: concevoir
que le rle du management est dtre bienveillant nous semble cristalliser le projet dun
management humain. Il sagit aussi dinverser un peu les rles: nattendez pas des autres
quils soient bienveillants, mais soyez certain que lon attend de vous que vous le soyez.
Le manager a vertu dexemplarit et cette conception de lHomme au travail sajoute
une expertise solide que cette rflexion normative namoindrit pas. Issue dune rationalit substantielle, cette conception de lHomme au travail nest pas neutre: elle invite
promouvoir, la suite des travaux critiques que nous avons mobiliss plus haut, un management humain, cest--dire qui prne la confiance et le respect mutuels. Car, sans la
confiance des hommes les uns envers les autres, la socit toute entire se disloquerait
(Simmel, 1987, p.197). Dans la dmarche que nous vous proposons, ce devoir daction vous
amnera dcouvrir dautres thories et pratiques soutenant un management humain.
Focus Dfinition du management humain
Le management humain dsigne un ensemble dactivits (pratiques et discours) et de thories
qui visent intgrer les femmes et les hommes dans lentreprise. Ce contenu fonctionnaliste senrichit dune dimension normative inspire par la philosophie du travail, qui considre
lHomme au travail comme un tre rflexif, cest--dire contribuant dfinir des normes daction
collective au regard desquelles ses actions et celles dune communaut de travail seront values. Cette perspective traduit une recherche collective de confiance en ces normes, en lautre
et en soi-mme. Le manager, sujet particulier et acteur cl du management, doit tre (peru
comme) bienveillant pour susciter cette confiance.

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Management humain

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Voil donc le projet de cet ouvrage: prsenter des pratiques et des thories qui promeuvent la rflexivit de lHomme au travail et la bienveillance du manager, qui aient
comme prsupposs que tout un chacun ait le souci du travail bien fait et soit digne
de confiance. Ceci appelle un management prnant le respect de lautre, de son travail,
de son jugement, de ses capacits, et qui veille encourager la remise en question personnelle et collective. Ancr dans cette vision humaniste particulire, le management
humain contribue transformer la gestion des Hommes et en (re)faire un espace de
promotion du travail, des travailleurs et des communauts de travail.
Lambition de cet ouvrage tant dinitier un renouvellement des pratiques, politiques
RH et de lutilisation des modles de comportement organisationnel en intgrant cette
conception dun management rflexif et bienveillant, il est ncessaire de porter un regard
critique sur les thories dominantes en GRH ou en comportement organisationnel. Cest
lobjet des chapitres suivants. Un tel projet peut tre critiqu puisquil pose un choix normatif concernant la conception de lHomme au travail. Il vous appartiendra den juger au
regard du dveloppement de votre propre rflexivit la lecture des chapitres qui suivent.
Avant de vous laisser dcouvrir cette approche renouvele, prcisons que cette dmarche
ne prtend pas une forme duniversalisme ou de savoir totalisant. Elle est ancre dans
lhistoire de notre socit occidentale et dans le dbat public, elle nen constitue quun
jalon. Elle doit donc tre remise en perspective avec dautres propositions et travaux que
nous ne souhaitons pas nier. Le management humain sadditionne donc dautres contributions et les complte, en orientant le lecteur vers des thories et des pratiques moins
souvent prsentes dans les manuels de GRH et de comportement organisationnel et
vers une critique des courants et pratiques dominants dans ces domaines, esprant en
cela uvrer une plus grande rflexivit des praticiens de la GRH, mais aussi des tudiants et chercheurs dcouvrant et tudiant ce champ de connaissances.

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Chapitre2
Management humain
ettransformations du travail

Le souci de contextualisation est un rflexe universitaire que nous ne pouvons que vous
encourager pratiquer. Il pose les premiers jalons dune rflexivit ordinaire en vous permettant de prendre du recul par rapport une pratique, une situation, en la resituant
dans son contexte. Lon comprend alors mieux ce qui relve de vritables transformations
et ce qui ne relve que dune mode passagre. Dans ce chapitre, nous prsentons les
vnements (innovations, crises) et les acteurs (politiques, travailleurs, syndicats, entrepreneurs) qui influencent lmergence de certaines formes dorganisation et de gestion
des ressources humaines. Les termes que vous utiliserez dans la suite de cet ouvrage et
dans votre pratique du management seront dfinis. Comme pour lensemble des chapitres du manuel, vous dcouvrirez dabord une approche historique traditionnelle pour
dcrire les volutions de la fonction ressources humaines; ensuite, vous serez invit
questionner ses fondements, les reprsentations sous-jacentes ce mode de prsentation
de la GRH et de la gestion; avant, finalement, de devenir lacteur dune contextualisation plus fine et plus riche, mais aussi moins univoque, du management humain.
Au terme de ce chapitre, vous serez capable:
de situer lmergence de certaines formes dorganisation du travail et de gestion
des personnes, dans leur contexte historique, en comprenant leurs interactions;
de comprendre les logiques organisationnelles prvalant certains moments de
notre histoire socio-conomique;
de comprendre les limites et les prsupposs inhrents une telle reprsentation
historique;
didentifier les tendances de fond qui caractrisent notre poqueet infrer leurs
effets sur le gouvernement de lentreprise et des personnes;
de manipuler une grille de lecture du management humain.

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1. Contexte dmergence et de dveloppement


de la GRH et du comportement organisationnel
Lorsque lon sattle resituer lvolution de la fonction ressources humaines dans son
contexte, il est convenu dtudier lhistoire de lorganisation du travail et de la production au fil du temps. Cette contextualisation vise comprendre les liens et les cohrences
existant entre certains modes de gestion et de contrle, certaines politiques de gestion
des personnes et une conception particulire de lHomme au travail. Cest donc une comprhension des liens entre travail, gestion, organisation et dveloppement conomique
que vous chercherez, vous aussi, apprhender au travers de cette section.
Focus Mthodologie
Pour mener pareille analyse, deux choix mthodologiques doivent tre poss: le premier touche la
dfinition de ce qui fera lobjet de la comparaison, au travers de lhistoire. Cest la dimension verticale
de lanalyse: quallons-nous observer? Le second concerne, lui, les priodes de temps que nous considrerons. Cest le dcoupage horizontal de lanalyse: quels moments, quelles temporalits considrer?
Caractriser le contenu. Traditionnellement, lon retrace ainsi lvolution des modes de production
(artisanal, industriel, la chane, etc.) et lorganisation du travail (paternaliste, scientifique, par objectifs,
etc.) au fil du temps, en pouvant se baser sur des donnes et des analyses historiques assez nombreuses et fiables. De lorganisation du travail dcoule souvent des enseignements et des observations
permettant de caractriser la GRH. ces lments factuels sadjoint souvent une caractrisation dune
sorte de logique rsumant les principes dorganisation en vigueur et dclinant une certaine conception
de lHomme au travail qui en serait sous-jacente. Nous reprenons ces lments dans la comparaison
propose, en veillant introduire des lments touchant au contexte socio-conomique de lpoque
(tensions sociales, innovations technologiques) et en caractrisant une logique organisationnelle
drive du type dorganisation et du mode dorganisation du travail (y compris de contrle) et de
gestion des travailleurs emblmatiques de la priode considre.
Quelles temporalits considrer? Traditionnellement, le dcoupage temporel propos est guid par
les cycles de la rvolution industrielle, puis par des conflits mondiaux. Dans la reprsentation propose
ici, nous prsenterons une squence base sur des cycles longs dinvestissement-dsinvestissement,
appels Kondratieff, du nom de lconomiste russe qui les mit jour. Il sagit de cycles longs, de
40 60ans, caractrisant la prosprit puis le dclin de nos socits au regard des innovations se
dveloppant un moment donn et captant les capitaux disponibles. Une vision que Schumpeter a
largement diffuse en Occident. Un premier cycle dinnovation, pouss par le dveloppement de la
machine vapeur, est situ entre 1790 et 1849; puis, un nouveau cycle, tir par le dveloppement du
chemin de fer et de la sidrurgie, stire de 1850 1896; un troisime cycle, pouss par les applications
rendues possibles par le moteur explosion (aviation, automobile), stend de 1897 1944. Diverses
interprtations existent ensuite pour caractriser un quatrime cycle de 1945 laube des annes 2000,
pouss par les innovations en matire de ptrochimie et dlectronique, puis dinformatique, alors
quune cinquime vague dmarre autour de 2000 serait, quant elle, tire par les innovations
dans le domaine des technologies de linformation et de la communication et des nanotechnologies.
Sagissant de cycles comprenant des priodes de prosprit, de dclin et damlioration, nous prsentons aussi les crises qui expliquent le passage dun cycle lautre28.
28
Plusieurs caractrisations de ce type sont proposes dans les ouvrages de thorie des organisations et
de management. Parmi dautres sources dinspiration, citons ici la caractrisation des cycles de la rvolution industrielle propose par Warnotte (1999) et les phases de dveloppement de Maddison (2001).

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Il importe daborder cette grille de lecture (Tableau2.2) dans une perspective processuelle: ce qui importe nest pas tant le lien entre le contexte socio-conomique et le type
dorganisation du travail et de GRH, mais plutt la logique dorganisation en vigueur,
une poque donne. La notion de logique permet de caractriser et de dcrire la rationalit sous-jacente aux dynamiques organisationnelles observes, en se focalisant sur
les processus, les sources de pouvoir, les structures organisationnelles ou les dispositifs
de gouvernance (Schiffino etal., 2015). Les logiques seront caractrises en distinguant
ce qui relve de leur dimension matrielle (les dispositifs de GRH, par exemple) de ce qui
relve de leur dimension symbolique (les finalits annonces et les principes organisateurs).
La mobilisation de la notion de logique offre des perspectives intressantes en termes
de comparaison de diffrents idaux-typiques sur base des logiques dominantes identifies pour chacun dentre eux. Ainsi, un mode dorganisation nest pas li une poque
de lhistoire industrielle, mais certaines conditions matrielles et symboliques runies
cette poque, mais que lon peut encore observer de nos jours (le travail la chane,
mode dorganisation de la production apparu dans les annes 1900, reste une ralit
dans nombre de centres dappel ou de fastfoods de nos jours, par exemple).

1.1 LAncien Rgime: une logique professionnelle


Apparues au Moyen-ge, les communauts de mtiers (appeles aussi corporations)
caractrisent lorganisation du travail dominante sous lAncien Rgime; leur organisation se trouvant particulirement rgule au xviiesicle. Dans certaines rgions, les corps
de mtiers se trouvent ainsi dfinis par arrts: boulangerie, boucherie, charcuterie,
menuiserie, sidrurgie, etc. Les mtiers libres et rgls au Moyen-ge, dont les savoir-
faire ne ncessitaient pas un long apprentissage ou dimportantes ressources financires
et humaines, se sont galement corpors dans lAncien Rgime. Ces associations de
mtier, regroupes en corporations, ont un pouvoir de rglementation du travail, de la
production et de la commercialisation. Lexercice dun mtier ne peut se faire que sil est
encadr par la corporation ad hoc, ce caractre obligatoire mettant ces communauts en
situation de monopole collectif. Les organisations corporatives prennent place dans les
villes, dont elles marquent profondment le territoire (pensez la Grand-Place de Bruxelles,
de Tournai et, plus largement, certains quartiers de villes telles que Paris ou Roubaix, aux
rues des bouchers, des brasseurs, des tanneurs, des cordonniers, des tisserands qui jalonnent nos villes). Dautres corporations de mtiers sinstallent en dehors des
villes, au regard des nuisances quelles produisent, limage des teinturiers, par exemple.
Les corporations sont seules responsables de la diffusion dun savoir quelles dveloppent,
protgent et perptuent. Ces associations rassemblent et organisent un corps professionnel autour de rgles et dusages prcis, ncessaires la pratique du mtier. Les processus
dacquisition des connaissances et le niveau de matrise exig justifient lorganisation du
travail et de la carrire au sein de la corporation. Ainsi, le parcours au sein de la corporation est institutionnalis et suit des tapes distinctes, dont la dure peut varier, mais
qui se caractrisent par les trois mmes tapes.
Dabord, il y a le temps de lapprentissage (de 5 8ans) au cours duquel lapprenti dcouvre
le mtier en question. Souvent, lapprenti est plac par ses parents qui signent avec le
matre un contrat dapprentissage. Le jeune apprenti, qui doit tre g de douze ans,
bnficie de lenseignement et de lexprience dun matre qui se trouve rmunr par les

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parents, en change de son enseignement mais aussi du logement et du couvert. Au terme


de cette priode, il sengagera protger le savoir acquis et respecter les rgles de la corporation afin de devenir compagnon du matre. Ensuite vient donc le compagnonnage qui
permet au compagnon de percevoir des gages, cest--dire un salaire29. Le compagnonnage se marque par davantage dchanges avec les autres corporations du mme mtier
(il saccompagne de voyages et sjours dans des corporations trangres) et aboutit avec
la prsentation dun chef-duvre mobilisant toutes les techniques du mtier acquises
par le compagnon et donnant accs la matrise de la profession et, finalement, au rang
de matre. La corporation connat donc deux corps: les matres et les compagnons.
Tout au long de ce parcours, la dimension symbolique est trs prsente (serment prter,
toge revtir, galons aux significations prcises porter, titres, crmoniaux, etc.). Le cur
de lorganisation du travail est donc la connaissance (et linstitutionnalisation de ce savoir)
et, dans ce contexte, la conception de lHomme au travail qui prvaut est celle dun expert
dtenteur dun savoir prcis. Le dveloppement et la transmission de connaissances constituent des valeurs part entire puisquil faut tre dispos apprendre et partager son
savoir. linverse dune hirarchie bureaucratique o la structure organisationnelle lgitime
lautorit, la hirarchie qui est prsente au sein des corporations est lgitime par le niveau de
matrise des savoirs du confrre en question. Les experts pilotent eux-mmes lorganisation.
Une logique professionnelle. Vous lavez observ vous-mme: ce type dorganisation
est tourn vers le dveloppement, la valorisation et la transmission dune expertise professionnelle particulire. Rappelez-vous, une logique est caractrise par deux dimensions:
lune matrielle, lautre symbolique. En termes matriels, limage de la configuration
professionnelle caractrise par Henry Mintzberg (1982) et mise lpreuve des faits par
Jean Nizet et Franois Pichault (1995), lon peut estimer que la hirarchie (cf. infra) est
trs limite: nous avons identifi un seul lien de subordination, celui du matre sur les
compagnons et les apprentis. Lon fait donc face des organisations que lon qualifierait
aujourdhui de plane, limage cette fois des communauts de pratique qui fleurissent
en dehors des organisations (on retrouve bien cette ide de logique professionnelle:
des experts issus denvironnements diffrents se rejoignent au sein dune communaut
autonome afin dapprendre et dchanger propos de leur expertise; et de sentraider
gratuitement) ou en leur sein. Une autre caractristique tient au fait que le pouvoir est
aux mains des experts, le gouvernement de lorganisation se veut dmocratique, les
dcisions sont le plus souvent concertes entre les pairs et leurs dirigeants, eux-mmes
tant des pairs parmi les pairs. Ces experts disposent dune trs grande autonomie dans
leur travail, avec le risque que certains dentre eux poursuivent peut-tre davantage
leurs intrts personnels que ceux de lorganisation. Sur la dimension symbolique, le
principe organisateur de cette logique (en dautres termes, la convention deffort), cest-
-dire ce-quil-est-normal-dattendre dun membre de la communaut, cest quil partage
ses connaissances (ses savoirs, savoir-faire et savoir-tre) et quil apprenne de manire
continue. Ces organisations vivent et promeuvent une thique professionnelle affirme:
lexercice dun mtier, dont laccs est rgul, intgre des considrations normatives (lon
sinterroge sur ce quest un bon mdecin, un bon professeur, par exemple), directement
associes lidentit professionnelle. Cette thique particulire se traduit dans nombre de
composantes matrielles (charte, codes, rcits exemplaires de pairs, etc.) et symboliques
29
Notez que le terme gage est lanctre du terme salaire. Les mots engagement, dsengagement en sont drivs.

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(un habillement et un titre particuliers, le sentiment daccomplir une mission, le devoir


de sexprimer dans certains dbats touchant au domaine dexpertise, etc.).
Application
Connaissez-vous des organisations qui, de nos jours, fonctionnent selon cette logique? Rflchissez en vous remmorant les principales caractristiques de lorganisation corporative et
de sa logique professionnelle.
De nos jours, certaines caractristiques de ce modle dorganisation du travail se retrouvent dans les
universits structures en corps distincts (le plus souvent: administratif, scientifique, acadmique)
et o la soutenance de la thse, au terme de sjours scientifiques dans dautres centres de recherche,
sapparente au chef-duvre prsent par le compagnon ses jurs, pouvant donner laccs la
titulature (poste acadmique), au rang de matre. Pensez aussi dautres professions telles que celle
de cuisinier: un apprenti passe de chef en chef pour y tre form et y apprendre les techniques que
le chef matrise et a dveloppes, il peut ainsi voyager plus ou moins loin pour enrichir sa palette de
techniques avant daccder lui-mme au rang de chef et de partager son tour ses connaissances.
Au-del dorganisations trs clairement inscrites dans ce modle, tels les compagnons du devoir30, par
exemple, dautres formes dorganisations sinscrivent dans cette logiquede nos jours: pensez aux communauts de pratique, par exemple, qui rassemblent des experts autour de problmatiques propres
un savoir et constituent, parfois, de vritables communauts o la connaissance et son partage
sont riges en valeurs, limage de lassociation GP-Qubec31 qui rassemble des experts en gestion
de projets, ou de linitiative dveloppe par Hydro-Qubec en matire de communauts de pratique.

1.2 17901849: une logique entrepreneuriale


Le premier cycle identifi par Kondratieff (17901849) marque une rupture fondamentale avec lAncien Rgime dans lequel le savoir (laccs la profession) tait protg et
rglement, au gr dune double rvolution. On assiste tout dabord une rvolution
conomique avec linvention de la machine vapeur qui permet de mcaniser certaines
activits (mtiers tisser) et qui affranchira, terme, lindustrie du lieu o la matire premire est localise. Une rvolution politique, ensuite, incarne par la Rvolution franaise
de 1789 qui avance de nouvelles valeurs de libert (conomique). Les corporations et
leur monopole du savoir sont abolis en 1791, la faveur du dcret dAllarde et de la loi
Le Chapelier. Cette abolition cre un vritable march du travail sur lequel se retrouvent
les artisans, issus des corporations de mtier. Lenjeu consiste ds lors intgrer ces personnes et ce savoir dans des organisations adaptes.
Cest la petite entreprise, latelier, qui caractrise les organisations de cette priode et qui
rassemble ces travailleurs autour dun mtier, dun savoir-faire professionnel. Lentrepreneur
est le patron de cette petite structure dont il est galement propritaire. Lorganisation
du travail se marque par un fort contrle personnalis, tmoin dune forme de paternalisme dans lequel il convient de plaire au patron, cest--dire de se conformer ses
exigences, afin de bnficier en change dune scurit dexistence.
30

Les compagnons du devoir constituent un mouvement corporatiste rig contre les corporations de
mtiers qui, par la dsignation hgmonique des matres (souvent issus de familles de matres), ne confraient pas ce titre tant convoit de manire ouverte.
31
Voir www.gp-quebec.net

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Index

Absentisme: 204
Acculturation: 190
Actionnaire: 151
Adams: 102
Adhsion: 192
Administration du personnel: 51, 130
Agent de changement: 132, 133
Aktouf: 183, 195, 216
Alderfer: 98
Allen: 203
Alvesson: 33, 34, 39, 40
Amazon mechanical turk: 159
Amoral: 37
Amotivation: 104
Anthropologie: 181, 182, 190, 192, 208
Aoki: 62
Apprciation: 37, 163, 164, 171
Apprentissage: 45, 82, 84, 97, 120, 167
organisationnel: 39
Approche autorgulationniste: 103
Arendt: 28, 222
Artefact: 185, 187
Assessment: 210
Atelier: 47
Aubert: 113
Authenticit: 221
Autodtermination: 103, 104
Autogestion: 83
Autonomie: 58, 95, 120
contrarie: 121
Avantage concurrentiel RH: 127

Baby-boomer: 85, 88
Beer: 126

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Behaviorisme: 97
Besoin: 96
daccomplissement de soi: 97
dactualisation: 98
de scurit: 98
destime ou de reconnaissance: 98
physiologique: 97, 98
social: 98
Best practice: 222
Bien commun: 22, 221
Bien-tre: 137
au travail: 86
Bienveillance: 38, 41, 155, 180, 221
Bonne pratique: 141, 148, 157
Boudreau: 132, 142, 150
Boxall: 56, 126, 127, 142
Brabet: 56, 199
Brockbank: 133, 135, 139, 144, 145, 149
Bureaucratie: 58, 60, 61
Burn-out: 113, 154, 223
Business partner: 138, 139

Caill: 38
Capital carrire: 177
Capital humain: 67, 134
Carrire: 176
nomade: 177
Carte des mtiers: 179
Champion des employs: 133
Changement: 66, 140
Chanlat: 110, 216
Cit ouvrire: 72
Citoyennet organisationnelle: 203
Classification de fonctions: 59
Clot: 121

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Cohen: 21, 76
Collaboration multi-gnrationnelle: 84
Communaut: 207
de pratique: 47
de travail: 154, 157, 172, 208, 217
Compagnonnage: 46
Comptence: 82, 115, 140, 155, 161, 171, 177,
211
gnrique: 115
Comportement organisationnel: 55, 58
Conception de lHomme au travail: 28, 34,
36-38, 73
Condition de travail: 49, 50
Confiance: 40
Conflit: 111, 193
social: 160
Connaissance: 82, 115, 173
Contexte: 23, 70, 72, 95, 142, 144, 149, 166, 194
organisationnel: 118
contextualisation: 44, 105, 118, 141, 188,
217
Contrat de travail: 51, 205
Contrat psychologique: 201
Contre-culture: 194, 195
Contrematre: 49
Contrle: 67, 121
organisationnel: 164
personnalis: 47, 49
technocratique: 67
Convention: 38, 39, 46, 110, 158, 182, 197, 205,
206, 211
Convention collective: 50
Core business: 66
Corporate culture: 188
Corporation: 45
Courage: 222
Courpasson: 94
Crise:
des subprimes: 66
du travail: 62
conomique: 62
organisationnelle: 62
Critical Management Studies: 20, 31
Croissance conomique: 76
Croissance qualitative: 21
Crowdsourcing: 207
Croyance fondamentale: 185

246

Culture: 185, 191


dentreprise: 182, 189, 193
nationale: 192
organisationnelle: 182, 192, 201, 207

De Nanteuil: 30, 31, 35, 36, 52


Deci: 103
Dcroissance: 21
Dejours: 33, 91, 154
Delery: 142
Dmotivation: 112, 122
Dnaturalisation: 29, 70
Dni de reconnaissance: 154, 157
Dqualification: 52
Description de fonctions: 59
Dshumanisation: 21, 33, 95, 152, 157, 172, 217
taylorienne: 189
Design organisationnel: 59, 60
Dialogue social: 80
europen: 81
Diffrenciation: 196
Digitalisation: 82
Direction par Objectifs: 58, 102
Disciplinarisation: 71
Discours: 188
Distanciation: 183
Diversit: 79, 137, 190
Division du travail: 53
Dolan: 167
Domination: 192
Don: 22, 38
Donnadieu: 158
Doty: 142
Droit du travail: 159, 204
Droit social: 51
Drucker: 168
Dujarier: 21, 33, 114, 116, 117, 217

cole de Francfort: 153


cole des Relations Humaines: 55, 57, 61, 62,
94, 97
conomie civique: 22
conomie relle: 66
Edwards: 29, 79
Effet de mode: 73

Management humain

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Efficacit: 85
Efficience: 54
organisationnelle: 166
Effort: 155
mancipation: 221
Emploi: 118
Employabilit: 67, 206
Employee champion: 132
Employer branding: 146, 147
Engagement: 203
affectif: 204
de continuit: 204
normatif: 204
organisationnel: 203
Enrichissement des tches: 100
Entreprise:
familiale: 71
libre: 21, 109
multinationale: 76
Entretien dvaluation: 165
Entretien de slection: 210
Espace: 186
Estime: 153
thique: 30, 46, 103, 192, 226
professionnelle: 216
Ethnologie: 199
valuation: 164, 169
de la performance: 167, 170
volution dmographique: 74, 77
Exemplarit: 40
Expectation: 102
Expert: 46
administratif: 132, 133
fonctionnel: 133
Expertise: 136
professionnelle: 208, 218, 225
Externalisation: 66, 83, 130
Eymard-Duvernay: 209, 211, 212

Facebook: 72
Facteur moteur: 99
Facteurdhygine: 99
Familistre: 72
Feedback 360: 168, 172
Fminisation de la population active: 78
Ferreras: 31, 90
Financiarisation: 90, 116

Flexibilisation du travail: 82
Flexibilit: 62, 65, 81, 83, 174, 177
fonctionnelle ou organisationnelle: 63
numrique ou contractuelle: 63
productive ou gographique: 63
quantitative: 62
temporelle ou financire: 63
Flexiscurit: 206
Fordisme: 53, 54
Formalisation: 61, 176
Formation continue: 66, 84, 135
Foucault: 37, 71
Fragmentation: 196
Fusion et acquisition: 66

Gagliardi: 187
Galambaud: 81, 205
Gnration: 85, 87, 163
X: 86, 89
Y: 86, 89
Z: 86
Gestion: 56
des carrires: 172
des comptences: 115
des connaissances: 84
des ressources humaines: 52, 55, 56
des talents: 137, 178
du personnel: 56
internationale des ressources humaines: 56
prvisionnelle des emplois
et des comptences: 177
stratgique des ressources humaines: 56,
126, 131, 135, 150
Ghoshal: 30, 34
Globalisation: 32, 74
Gomez: 7, 29, 38, 74, 90, 91, 116, 120, 205, 217
Google: 72
Gouvernance: 30
des entreprises: 120
Gouvernement:
de lentreprise: 74, 83, 221
dmocratique de lentreprise: 21
Gratuit: 22, 122
Grve: 49
Grey: 39
Groupe: 182, 184
Groupement demployeurs: 83

Index

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247

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Hackman: 100
Harclement: 113
Haut potentiel: 179
Herzberg: 99
Hirarchie: 59, 176
High performer: 170
Hofstede: 105, 183
Homo dispositivus: 117
Homo empathicus: 21
Homo oeconomicus: 21, 28, 117
Homo socius: 21
Honneth: 28, 33, 38, 152-154
Horaire de travail: 65
Hot-desking: 84
Huault: 39
Humaniste: 38, 41
Hunyadi: 21

Identit: 113, 118


au travail: 119
Idologie: 185, 192
Implication: 108, 114, 189
Indexation: 160
Individualisation: 74, 81, 161, 163, 173
Individualisme: 113
Ingalit: 74
Inquit: 102
Injustice: 154
Inscurit: 111
Institution: 79
Instrumentalisation: 110, 182, 217
Intgration: 196
Intensification: 85
Intrim: 65, 83
Internet: 75
Invisibilisation du travail: 116
Jackson: 167
Jaques: 183
Jeux dacteurs: 195
Joint ventures: 83
Justice distributive: 103
Justice procdurale: 103

Kaizen: 62
Kanban: 62

248

Knowledge management: 84
Kondrasuk: 164, 169, 172
Kondratieff: 47, 49, 51

Langage: 196
Lawler: 132, 133, 150
Leader: 135, 136, 219, 221
Leadership RH: 136
Lean management: 121
Lean production: 62
Lonard: 29, 135, 150, 177
Licenciement: 114, 224
Lien social: 113
Linhart: 95, 114
Locke: 103
Logique: 44
bureaucratique: 55, 58, 60
daction: 199, 212
de flexibilit: 61, 66
dorganisation: 45
entrepreneuriale: 47, 48
industrielle: 49, 50
organisationnelle: 44
planificatrice: 51, 54
professionnelle: 45, 46

Maddison: 70
Management: 52
bienveillant: 40, 92, 155, 156
dsincarn: 33, 152
financiaris: 21, 33, 90
humain: 40, 90, 118, 123, 153, 180, 207, 216,
219, 221
par les valeurs: 184
par objectifs: 58, 61, 168
Management By Objectives: 58
Manager bienveillant: 219
Managrialisme: 28
March du travail: 78
Marx: 53
Maslow: 97, 117
Mathis: 137
Maugeri: 105, 107
Mayo: 57
McClelland: 98
McGregor: 100, 117, 189
Mda: 28, 33, 118

Management humain

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Mtaphore: 108, 197


Mtier: 73, 126, 136, 178, 218
Meyer: 203
Middle management: 165
Mintzberg: 30, 46
Mobilit: 79, 172, 174, 176
gographique: 173
horizontale: 173
verticale: 173
Mobility center: 179
Modle de Harvard: 144
Mondialisation: 74, 194
Morgan: 197
Motivation: 94, 110, 118, 122, 176
ngative: 111
Mouvement syndical: 49

Ngociation collective: 50, 81, 137


Neuroscience: 109
Non-sens au travail: 116
Norme: 152, 185, 197, 200
comportementale: 115, 186
sociale: 208
Nouveau monde du travail: 84

Objectif: 58, 165


Oldham: 100
Organisation scientifique du travail: 51
Ouchi: 189
Outil collaboratif: 86
Outsourcing: 81
Package salarial: 162
Pacte social: 113, 182
Palpacuer: 31
Parcellisation des tches: 52
Partage de la fonction RH: 82, 138
Partenaire stratgique: 130, 132-134
Participation: 84
Partie prenante: 144, 145
Paternalisme: 48
Patron social: 71
People management: 138
Performance: 37, 82, 85, 91, 114, 126, 128, 149,
163, 166, 188, 203
conomique: 129

financire: 151
organisationnelle: 128
sociale: 151
Perret: 39
Perspective critique en management: 20, 23, 31
Pfeffer: 141
Philosophie managriale: 21, 34, 35
PIB: 76
Plan caftria: 82
Planification des ressources humaines: 130, 131
PME: 48
Population active: 65, 71
occupe: 66
Prcarisation: 113
Productivit: 53, 73
Profession: 46
Proposition de valeur RH: 145
Purcell: 126

Qualit: 121
Qualit de vie au travail: 121
Questionnaire de personnalit: 210

Rapport de domination: 182


Rationalit substantielle: 22, 35, 40, 152
Rcompense: 102
Reconnaissance: 38, 91, 152, 171, 176, 219
au travail: 180
Recrutement: 137, 201, 209
Rfrentiel de comptences: 140
Rflexivit: 37-39, 41, 153, 171, 226
Rgle formelle: 113, 152, 158, 186, 197
Rgulation sociale: 79, 150, 193
Relation:
demploi: 113, 201, 206
individu-organisation: 197
Industrielle: 56
Rmunration: 82, 158
des performances: 161
directe: 162
extrinsque: 162
intrinsque: 162
Reprsentant des employs: 134
Rseau: 74
Rseau virtuel: 86
Respect: 40, 153

Index

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249

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Responsabilit: 95
Restructuration: 19, 74, 81
Rsultat: 166
Revenu minimum mensuel moyen garanti: 160
Rvolution industrielle: 44
Rifkin: 38, 75
Rite: 182
Ritualisation: 187
Riveline: 199, 200
ROI (return on investment): 67, 129, 149
Ryan: 103

Saba: 167
Sainsaulieu: 30, 83, 118, 119, 152
Salaire: 137, 159
Salariat: 159
Satisfaction: 99, 107
Savoir-faire: 115
Schein: 184, 185
Schuler: 131, 167
Schumpeter: 44
Scurit demploi: 113
Segrestin: 159, 205
Self-initiated expatriation: 173
Selor: 145
Sen: 21, 29, 30, 217, 219
Senior: 114
Sens au travail: 116, 118, 119, 122, 200, 219, 226
Smirchich: 186
Smith: 53
SNCF: 121, 194
Snell: 36, 126, 139
Socialisation: 109, 193
organisationnelle: 183
Solidarit: 82, 153, 186
Souffrance: 116
au travail: 33, 217
Sourcing: 137, 209
Sous-culture orthogonale: 182, 194, 195
Sous-traitance: 83
Spculation: 66
Spicer: 34, 39
Stiglitz: 30
Storey: 133, 143
Stratge: 150

250

Stress: 154
Success story: 187
Sur-humanisation: 95
Syndicalisme: 50
Systme:
de classification: 160
de gestion intgr: 76
de rmunration: 157
motivationnel: 110
politique: 150

Talent: 67, 134, 177, 182


Taux:
dactivit: 66
de couverture des conventions collectives:
80
de syndicalisation: 80
demploi: 66, 79
Taylor: 51, 53, 54
Taylorisme: 51
Technologie de linformation et de la communication: 74
Tltravail: 64, 121
Thorie:
de la justice organisationnelle: 103
de lagence: 151
de lquit: 102
des attentes: 101
des organisations: 183
X: 100
Y: 100
Thvenet: 36, 186
Thill: 106
Traineeship: 174
Transformation du travail: 73, 90
Transmission de connaissances: 46
Travail: 20, 23, 36, 65, 81, 118, 122, 152, 156, 172,
217
collectif: 91, 156
indpendant: 159
objectif: 91, 156
rel: 23, 90, 118, 208
salari: 159
subjectif: 91, 156
temporaire: 65
vivant: 20, 36, 180
Travailleur indpendant: 158
Turn-over: 107

Management humain

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Ulrich: 126, 132, 133, 135, 139, 144, 145, 149


Universalisme: 70, 108, 109, 149
Universalisme dterministe: 71

Valence: 102
Valeur: 130, 149, 151, 185
Valeur ajoute: 131, 135
Vallerand: 106
Vendramin: 28, 33, 62, 64, 118
Vtran: 85, 88

Vieillissement: 84, 114


Violation: 202
Volition: 103
Volvo Construction Equipment: 178
Vroom: 101, 102
VUCA: 73

Weber: 58, 60
Western Electric: 57
Willmott: 31, 33

Index

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Table des matires

Sommaire5
Prface7
Remerciements11
Les auteurs15

Introduction
Vers un management (plus) humain17
Chapitre1

Quelle conception de lHomme au travail


pour quel management humain?27
Introduction28
1. Dnoncer les drives de lorganisation du travail
pour fonder une approche renouvele29
1.1 La gouvernance en questions30
1.2 Le travailleur en souffrances33
2. Limposture dun management amoral34
2.1 Pour une conception humaniste du management37

Chapitre2

Management humain ettransformations du travail43


1. Contexte dmergence et de dveloppement de la GRH
et du comportement organisationnel44
1.1 LAncien Rgime: une logique professionnelle45
1.2 17901849: une logique entrepreneuriale47

256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 253

26/02/2016 19:21:05

1.3
1.4
1.5
1.6

18501896: une logique industrielle49


18971944: une logique planificatrice51
19452000: une logique bureaucratique, puis de flexibilit55
2000 nos jours: une logique agile66

2. Limites dune reprsentation historiciste70


2.1 Une perspective universaliste70
2.2 Une reprsentation fige72
2.3 Des limites mthodologiques72
3. Comprendre et incarner les transformations du travail73
3.1
3.2
3.3
3.4

Des transformations socitales74


Des transformations organisationnelles et managriales82
Transformations des attentes des individus85
Dfinir lobjet du management humain90

Chapitre3

De la motivation au travail ausens du travail93


Introduction94
1. Une pluralit de thories sur la motivation95
1.1 Perspective du contenu: les approches en termes de besoins96
1.2 Perspective du processus101
2. Limites du concept et des thories de la motivation:
lments de critique105
2.1 Des thories fortement contextualises105
2.2 Une approche universaliste108
2.3 Des limites mthodologiques112
3. Sens et non-sens du travail: comment ne pas dmotiver?112
3.1 Le monde du travail est-il encore motivant?113
3.2 Technologie gestionnaire et non-sens au travail116
3.3 Parler de la motivation des travailleurs, cest questionner
le sens au travail118

Chapitre4

Rles du management humain: de la cration devaleur


laproduction dereconnaissance125
1. Rles, stratgies et mtiers de la GRH126
254

Management humain

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1.1 Loptimisation des ressources au service delaperformance126


1.2 La cration de valeur130
1.3 Mtiers et expertises de la GRH: des responsabilits
partages136
1.4 Construire une stratgie RH: un besoin de contextualisation141
2. Limites des modles de GSRH149
2.1 Une perspective universaliste149
2.2 Une question trop simple, des rponses vagues150
3. Management humain: cration de reconnaissance152
4. Quelles pratiques de gestion pour promouvoir la reconnaissance
au travail?157
4.1 Systmes de rmunration157
4.2 valuation de la performance163
4.3 Gestion des carrires172

Chapitre5

Le lien individu-organisation: de la culture organisationnelle


la relation demploi181
Introduction182
1. La culture organisationnelle183
1.1 Des dfinitions en thorie des organisations183
1.2 La culture organisationnelle: outil et objet de gestion186
1.3 La culture dentreprise: une notion contextualiser188
2. Un usage et une vision contests de la culture dentreprise190
2.1 Retour sur un concept de lanthropologie190
2.2 Des usages dviants et abusifs191
2.3 Lorganisation: espace pluriculturel ou lieu daffrontement
decultures?
Les apports critiques dtudes de terrain193
3. Pour une vision pluridimensionnelle du lien individu-organisation197
3.1 Lintrt dune approche anthropologique
delorganisation197
3.2 La relation demploi: le lien employeur-employ201
3.3 Lintgration lpreuve du recrutement209

256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 255

Table des matires

255

26/02/2016 19:21:05

Conclusion

Management humain: mettre en uvre une approche renouvele


de la GRH et ducomportement organisationnel215
Management humain: un cheminement critique pour une approche
renouvele de la GRH et du comportement organisationnel216
Des principes la ralit: quelques balises et tmoignages221
Rfrences229
Index245

256

Management humain

256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 256

26/02/2016 19:21:05

Une perspective humaniste


de la GRH et du comportement
organisationnel

Management
humain
Management humain runit dans un mme ouvrage deux champs de connaissances et de pratiques trop
souvent spars dans les manuels, alors quils sentremlent largement dans la pratique du management :
la gestion des ressources humaines et le comportement organisationnel.
Il met en perspective leurs concepts, thories et pratiques et procde leur analyse critique afin de
proposer une alternative au modle instrumental qui domine la gestion des entreprises aujourdhui. Il
appelle faire du management un vritable projet politique et invite remettre le travail au cur de
la GRH, plaidant pour une autre vision de lHomme au travail, celle dun tre rflexif, et du manager,
considr comme bienveillant car soucieux des autres et de leur travail.
Les auteurs invitent repenser les modles et les pratiques traditionnels de la GRH et du comportement
organisationnel et leur confrent dautres finalits et modalits, davantage centres sur le travail et sa
reconnaissance.
Louvrage sadresse aux tudiants, chercheurs et enseignants en sciences de gestion, du travail et en GRH,
ainsi quaux personnes en formation professionnelle continue dans ces domaines. Il intressera galement toute personne soucieuse davoir un recul critique pour renouveler son approche et ses pratiques :
direction gnrale, cadres, responsables oprationnels, DRH et cadres syndicaux.

Laurent Taskin

est Docteur en sciences de gestion, Professeur de management humain et des organisations la


Louvain School of Management, Universit catholique de Louvain, o il dirige les Masters en GRH
et en sciences du travail. Soucieux de dvelopper une approche critique du management, ses
recherches et publications portent sur les nouvelles formes dorganisation du travail et les conditions
dune gestion responsable des personnes dans les entreprises.

Anne Dietrich

est Docteur en sciences de gestion, Matre de confrences habilite diriger des recherches
lIAE Lille cole Universitaire de Management-Universit de Lille 1 o elle a cr le Master GRH.
Elle a crit de nombreux articles et ouvrages sur les comptences, lemployabilit, le management
de proximit, la GRH et le travail.

http://noto.deboeck.com : la version numrique de votre ouvrage


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MANAHUM
ISBN 978-2-8041-7475-0
ISSN
2030-3661

www.deboecksuperieur.com